Этапы обучения персонала в организации: :: :: : involveman.ru

1. Разработка Моделей компетенций (списка компетенций) и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей компании по отделам (подразделениям).
2. Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение.
3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей, планов развития компании и конкретных бизнес-задач.
4. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании.
5. Разработка и составление плана обучения сотрудников на год.
6. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год.
7. Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров, как внутри компании, так и на внешнем рынке среди внешних провайдеров – тренинговых и консалтинговых компанией для проведения последующего обучения. Проведение тендера по выбору внешнего провайдера – это наиболее эффективный подход к организации обучения персонала с использованием внешних ресурсов. Это позволит Вам максимально предметно проанализировать и сравнить одновременно несколько подходов к обучению Вашего персонала и сделать, таким образом, наилучший выбор.
8. Разработка и утверждение конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
9. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
10. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) сотрудников.
11. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании.
12. Проведение процедур обучения сотрудников.
13. Оптимизация и развитие системы обучения.

Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов.

Диагностика мотивации сотрудников на обучение.

В практике часто встречается следующая ситуация: когда компания стабильная и сложившаяся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявления потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в данной компании, а сотрудники, в свою очередь, быстрее и лучше перед ними раскроются (и это факт!), так как они ни коем образом не зависят от них по службе.

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты, различные опросники, но и личные интервью с руководителями компании, подразделений и самими сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации.

Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

Так, в системе обучения обязательно должны присутствовать:

• Схемы и программы последовательного обучения сотрудников ключевых для компании подразделений (продаж, сервиса, закупок, call-центров, логистики), регулярно обновляемые и учитывающие наиболее актуальные потребности в обучении сотрудников.
• Программы индивидуального и выборочного обучения топ – менеджеров компании и сотрудников, входящих в состав кадрового резерва.

В соответствии с реальной потребностью и финансовыми возможностями компании в систему обучения могут быть также включены:

• Программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует также дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» с сотрудником и т.п.)

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 2-3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении.

Необходимо обратить особое внимание на процедуры поддержки и оценки усвоения и применения знаний и навыков между обучениями.

Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг — это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с тематикой, объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение, а именно:

• Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.
• Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких тренеров (когда речь идёт о массовом системном обучении).
• Для последовательного обучения сотрудников ключевых для компании подразделений (продаж, сервиса, закупок, call-центров, логистики) наиболее эффективным подходом будет использование возможностей внешних провайдеров, имеющих серьёзный подтвержденный рекомендациями опыт обучения персонала. Причём у провайдера должен быть опыт обучения персонала не только данной категории и специализации, но и, что крайне важно, опыт обучения персонала именно в Вашем сегменте рынка. И, конечно же, особое внимание необходимо будет уделить выбору бизнес-трененра (или тренеров), которые будут реализовывать программу обучения и развития персонала. Требования к бизнес-тренеру необходимо продумать и согласовать со всеми заинтересованными лицами компании ещё на этапе организации и проведения тендера по выбору провайдера для обучения персонала.
• Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Наиболее эффективным подходом здесь будет направление таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

1. Прошедшие обучение сотрудники готовят семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании;
2. Раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю корпоративную библиотеку компании и находятся в свободном доступе для всех заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается несколько важных для компании целей:

• экономия денежных средств
• достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков
• выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей

Для обучения топ — менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Нередко возникает вопрос, какое количество финансовых средств, с точки зрения эффективности и разумной экономии, заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. Особенно этот вопрос актуален в условиях финансового кризиса, который, безусловно, внёс свои коррективы в решение данного вопроса. По сведениям, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании.

В российских компаниях этот показатель в настоящее время не имеет какого-либо среднего значения, так как практика системного ежегодного планирования и бюджетирования затрат на обучение и развития персонала существует не так давно. Поэтому в каждой компании существуют свои принципы формирования и использования бюджета, при этом на величину бюджета влияют, как правило, два ключевых фактора – потребности компании в обучении, и её финансовое состояние. По результатам проведённых исследований в 2008 году ведущие российские компании затрачивали на обучение и развитие персонала от 2 до 10% ФЗП. В условиях нагрянувшего кризиса эта цифра резко сократилась, однако в планах компаний на 2010 году намечаются положительные тенденции в вопросе увеличения бюджета на обучение персонала. Ведь именно обучение и развитие персонала позволяет создать работоспособную команду, которая, как раз, и поможет выбраться из кризиса с наименьшими потерями, а то и с прибылью для компании!

Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения.

Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но, все же, хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные группы, контрольные клиенты и звонки, оценка с использованием технологий «тайный клиент», «тайный покупатель» и др. ) и определенную периодичность. Особое внимание следует уделить процедурам поддержки и закрепления полученных навыков (внедрение корпоративных стандартов работы с клиентами, стандартов продаж, служебные инструкции, регулярный разбор сложных рабочий ситуаций с сотрудниками и др.)

На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной оценки (аттестации) является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников. Успехи в обучении, приобретённые знания и навыки (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков оценки (аттестации) и влиять на результат прохождения аттестации. В свою очередь, система регулярной оценки персонала будет также являться и механизмом для оценки эффективности проведённого в компании обучения.

Если в компании отсутствует система карьерного роста, для мотивации сотрудников на обучение возможно разработать и внедрить систему грейдов, влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий перехода к следующему грэйду по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного грэйда.

Внедрение системы обучения в компании — это комплексная задача и она непосредственно связана с системой мотивации сотрудников, оценки, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней организационной средой.

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании.

Например, принятие следующих правил и внутренних установок для сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании».

Оптимизация и развитие разработанной системы обучения.

Система обучения является «живым» и очень гибким «организмом», а не каким-то жёстким и действующим по одной и той же схеме механизмом. Система обучения является, образно говоря, каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может и должна меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.

Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых тенденций на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес-образования для того, чтобы использовать новые, наиболее прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников Вашей компании!

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

5.2. Профессиональное обучение персонала. Управление персоналом современной организации

5. 2. Профессиональное обучение персонала

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели —

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 23). Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Рис. 23. Процесс профессионального обучения

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т. п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников (см. рис. 24), путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Заявка на профессиональное обучение на 2002 г.

Ф., И., О. сотрудника: Должность:

Отдел: Ф., И., О. руководителя:

1. Обучение по

(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «Эксел», «Виндовс» и т. д.)

Требуемый уровень

Сроки обучения

2. Обучение по

(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «Эксел», «Виндовс» и т. д.)

Требуемый уровень

Сроки обучения

3.  Обучение по

(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «Лотус», «Виндовс» и т. д.)

Требуемый уровень

Сроки обучения

Подпись сотрудника: Утверждение руководителя:

Рис. 24. Форма заявки на профессиональное обучение

Компания, занимающаяся техническим обслуживанием лифтов, провела анализ сбоев в их работе и на основании этого анализа подготовила 8 программ обучения механиков устранению 6 наиболее часто возникающих причин сбоев в работе лифтов.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении — индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации (см. главу 7), а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Петербургский филиал американской многонациональной компании подготовил план профессионального обучения, стоимость реализации которого оценивалась в 155 тысяч долларов. Однако руководство одобрило бюджет профессионального обучения в размере 80 тысяч долларов. План был пересмотрен: были сокращены программы. по изучению английского языка, обучению компьютерной грамотности, водительские курсы. Без изменения остались программы обучения специалистов по продажам и закупкам.

бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета — потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки — компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т. п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т. д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения

определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности.

• конкретными и специфическими;

• ориентирующими на получение практических навыков;

• поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое — формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе — направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Целью курса профессионального обучения коммерческих агентов автомобильного дилера является развитие навыков продажи определенных моделей автомобилей в конкретной географической зоне. Целью магистерской программы по маркетингу и продажам является формирование у выпускников базы знаний в этой области управления организацией.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. В приведенном выше примере организация по обслуживанию лифтов создала специальные программы по устранению и профилактике основных причин сбоев в работе лифтов. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, насколько сократилось число сбоев по данным причинам, время и расходы, на их устранение.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

• оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

разработка и реализация программ профессионального обучения. Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в первую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы, также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.

При выборе методов обучения (см. параграф 5.2) организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

2. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

3.  повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т. п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными».

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80 % зависит от ее подготовки и на 20 % от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

• желание получить повышение или занять другую должность;

• заинтересованность в увеличении заработной платы;

• интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

• желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т. е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения — каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала — лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т. д. Сотрудники отдела профессиональной подготовки должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разрабатывать программы с учетом этого. Пятидневная программа «Финансы для нефинансовых руководителей» транснациональной американской корпорации включает в себя обзорные лекции (50 % времени), индивидуальные задания и их разбор с инструктором (20 %), групповую деловую игру (30 %). Трехдневная программа по охране труда той же компании состоит из видеоматериалов (10 %), лекций инструкторов (10 %), индивидуальных заданий (20 %), групповых упражнений (20 %), деловых игр (40 %).

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т. д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).

Российское отделение многонациональной компании получило директиву из Всемирной штаб-квартиры — в течение года обучить всех руководителей технике проведения собеседований по отбору персонала. По подсчетам отдела человеческих ресурсов обучение должно было охватить около 200 человек. Руководство рассмотрело следующие варианты: обучение на базе иностранной консультационной компании (отработанная стандартная программа, которая может быть скорректирована по желанию заказчика, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 500 долл. за одного участника), обучение на базе местной школы бизнеса (специально разрабатываемая новая программа, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 200 долл. за одного участника) и обучение внутри организации (специальная вновь разрабатываемая программа неопределенной продолжительности, отсутствие опытных инструкторов). Альтернативы были рассмотрены с точки зрения содержания программ, квалификации инструкторов, стоимости. В результате было принято решение обучить пятнадцать сотрудников с помощью консультационной компании и использовать их в качестве инструкторов для последующего обучения руководителей по той же самой программе.

Процесс профессионального обучения и его этапы

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.  [c.234]

Адаптация работников к условиям профессиональной (социальной и физической) среды. Ее первый этап осуществляется в процессе профессионального обучения, второй и последующие — при работе на производстве.  [c.806]

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 6.9).  [c.147]

Профессиональное обучение — это процесс овладения определенным уровнем знаний и навыков деятельности по конкретной профессии и специальности. Профессиональное обучение на предприятии — сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.  [c.99]

Разработанные ЦИТ методы исследования, проектирования и внедрения рациональной организации процессов труда, повышения мастерства и культуры труда, производственного инструктажа полезны и в настоящее время, особенно при их дальнейшем творческом развитии применительно к современному этапу развития нар. х-ва СССР. Учитывая это, Гос. комитет Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы 4 ноября 1957 вынес постановление Об использовании опыта и методов б. Центрального института труда в работах по рациональной организации труда и профессиональном обучении рабочих .  [c.14]

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис. 3.3). Управление этим процессом начинается с определения потребностей, которые формиру-  [c.61]

Как ни странно, но именно процессы диверсификации систем образования на национальном уровне и одновременно стремление работодателей быть более уверенными в профессиональных качествах выпускников вузов различных стран инициировали интеграционные процессы, в частности, и в международных профессиональных организациях (инженеров, медиков и др.), начавших вырабатывать свои собственные стандарты, «базы знаний», для признания в рамках профессиональных сообществ дипломов вузов различных стран. Некоторые из таких организаций располагают не только стандартами, но и сами ведут подготовку и обучение — такова, например, система «международного бакалавриата». В общем-то, эти локальные, в рамках различных международных ассоциаций, правила признания свидетельств об образовании являются своего рода профессиональными конвенциями о признании соответствующих дипломов. При достаточном развитии такой системы она могла бы в большей степени способствовать разрешению в международном плане многих проблем, связанных с признанием документов о высшем образовании. Вместе с тем опыт таких сообществ на данном этапе был признан (в частности, в марте 1996 г. на заседании Комитета по науке и образованию Совета Европы) недостаточным, для того, чтобы учесть и использовать его в рамках настоящей Конвенции.  [c.105]

Кроме того, также как личность характеризуется не только способностью к деятельности, но и определенной социальной направленностью, так и система образования на каждом этапе развития вынуждена решать проблему не только обучения, но и адекватной социализации студенчества. В связи с этим приобретает принципиальную важность вопрос об оптимальном сочетании неразрывных между собой сторон процесса обучения в высшей школе — высокой профессиональной подготовки и развития соответствующего комплекса социальных качеств специалиста.  [c.338]

Для российского образования в целом актуален сейчас вопрос о стандартах и их предназначении. Содержание стандартов может варьироваться от детальной спецификации набора изучаемых дисциплин и их наполнения до рекомендуемого профессиональным сообществом (а не государственными организациями) подходов к построению учебных планов. Очевидно, что в одном случае стандарты могут использоваться для контроля со стороны государства за процессом обучения, а результаты контроля — при принятии решений об аттестации учебных заведений и их бюджетном финансировании, при противоположном подходе они отражают мнение научного сообщества и могут при необходимости использоваться государственными организациями как экспертные оценки. И. В. Лип-сиц (Высшая школа экономики, Москва) отмечает В проект концепции обязательно нужно ввести разработку системы стандартов экономического образования как для общеэкономического (теоретического) профиля, так и прикладного (бизнес-образование). Без стандартизации и государственного контроля за соблюдением стандартов нельзя пройти начальный этап реформирования экономического образования, отделив чистых» от нечистых», добросовестные учебные  [c.399]

Процесс творчества служащих получает стимул к развитию при введении технических средств, освобождающих их от механических действий и предоставляющих им возможность глубже вникать в существо стоящих перед ними задач, выявлять резервы роста производительности труда, улучшения качества работы. Этому способствует привлечение служащих к участию в разработке и применении систем и средств выполнения возложенных на них функций. Поэтому необходимо всячески развивать движение рационализаторов среди всех категорий служащих, в частности, такие актуальные направления их творчества, как упрощение форм документации и документооборота, техники выполнения стереотипных операций и др. Создавая условия для более рационального использования рабочего времени, применения более эффективных методов и средств труда и за счет других мероприятий, научная организация труда объективно содействует реализации принципа целенаправленного творчества служащих, вскрывает резервы улучшения использования человеческого фактора в ускорении социально-экономического развития нашего общества. На современном этапе способность к творческой работе должна рассматриваться как важнейшее профессионально-квалификационное требование, предъявляемое к руководителям и специалистам. Для развития и использования творческих возможностей работников необходимо специальное обучение их в рамках действующих систем повышения квалификации.  [c.30]

III. отроческий и юный возраст селективного обучения приблизительно до 22—23 лет при слабом воспитании воли приводит к неизбежному разочарованию из-за парадокса формирования интеллекта (см. рис. 1.2). При современных темпах развития индустрии, средств и способов информирования примерно каждые 5—8 лет человек вынужден обогащать, а иногда и пересматривать, свою профессиональную подготовку, если он самостоятельно систематически не занимается самообучением. Даже классические науки (математика, физика, химия, биология и др.) устаревают быстрее, чем познаются. В силу этого добросовестный профессор или педагог в школе вынужден излагать учащимся положения, отвергающие в какой-то мере то, что им преподавалось года два-три назад. Биологическое развитие мозга непосредственно связано с его информационным наполнением. Появление бесчисленных альтернатив и неумение в мишуре знаний выбрать главное, существенное приводит к спаду процесса обучения на этом этапе и резкому снижению в последующие годы  [c.161]

Второй этап — социально-профессиональная адаптация. Длится около шести месяцев. Охватывает период освоения профессии, в течение которого молодой рабочий изучает технологический процесс, налаживает производственные контакты с членами коллектива, приспосабливается к требованиям производственной дисциплины, включается в общественную жизнь подразделения. Предусматриваются такие основные мероприятия периодический контроль за обучением новичков, их досугом и условиями быта торжественное вручение новичкам первой зарплаты постепенное вовлечение молодых рабочих в общественную жизнь коллектива торжественное вручение квалификационного удостоверения о присвоении разряда и др.  [c.122]

Мы считаем, что наиболее эффективным способом обучения технического персонала является тесный контакт с профессиональными консультантами на этапе внедрения системы. Цель технического персонала заказчика в процессе внедрения — накопление опыта для дальнейшей самостоятельной поддержки и развития системы.  [c.344]

Многочисленные исследования, посвященные проблемам профессионального обучения, показывают на первых этапах существует значительный разброс индивидуальных показателей обучения. Но на последующих этапах эти показатели сходятся в определенной области в своеобразную трубку , в которую вписываются все возможные пути приобретения навыков в процессе обучения. Это объясняется тем, что благодаря компенсаторным свойствам психики обучаемые приспосабливаются к нормативно требуемой деятельности. Те лица, у которых индивидуальные свойства больше соответствуют требуемой деятельности, достигают результата раньше тех, у которых это соответствие выявлено меньше. Но это не значит, что они, при высоком уровне мотивации, не смогут овладеть данным видом деятельности1.  [c.96]

К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-  [c.325]

В качестве профессиональных руководителей управляющие коммерческой деятельностью должны измерять нашу молодую профессию по стандартам, установленным более старыми профессиями , — указывает Лоуренс А. Апплей, президент Американской ассоциации по управлению. Должно существовать некоторое сходство между обучением и подготовкой старым профессиям и профессии управления. В качестве примера Апплей приводит процесс обучения врача, имеющий несколько этапов  [c.184]

Эффективной формой повышения квалификации, позволяющей распространить и внедрить в практику достижения новаторов и передовиков производства, являются школы передовых методов труда. Организация школ передовых методов труда для рабочих химических производств имеет свои особенности, обусловленные спецификой аппаратурного оформления процессов. Исходя из этих особенностей (непрерывность технологического процесса, дистанционный характер управления, строгое соблюдение параметров технологического регламента и др.), обучение в школах организуется по непрерывно-циклической системе докурсовая подготовка, курсовое профессионально-техническое обучение и послекурсовая подготовка. На этих этапах обучения проводятся специальные занятия, возглавляемые новатором-руководителем школы. Он освобождается от работы в своей смене (бригаде) и направляется в другие, где передает рабочим свои методы выполнения операций, приемы работы. Закрепляя изученные приемы труда, обучаемые определенное время работают под наблюдением новатора. Теоретические занятия проводит консультант школы (инженерно-технический работник). Итоговое занятие проводится в форме семинара, зачета.  [c.109]

Корпоративное обучение в Екатеринбурге ⭐ заказать корпоративные тренинги – «Потенциал»

· Корпоративное обучение

Залогом развития отдельно взятого предприятия и соответственно общего регионального сегмента экономики, является освоение новых технологий по управлению. Корпоративное обучение существенно влияет на фактор роста продаж, рентабельность и прочие признаки стабильности. Внесение корректив в кадровую систему, работа с людьми, прошедшими соответствующую подготовку, существенно упрощает конкуренцию на рынке производства товаров и услуг. Центр дополнительного образования «Потенциал» предлагает соответствующие курсы в удобном формате для групп слушателей.

Корпоративное обучение — система подготовки персонала, разработанная для сотрудников Вашей компании. При создании программы обучения, наиболее полно отвечающей Вашим требованиям, специалисты Центра «Потенциал» учитывают отраслевую специфику бизнеса, уровень подготовки специалистов и ставящиеся бизнес-задачи. Также Вы можете выбрать одну из программ, представленных на сайте, для проведения в корпоративном формате.

Более чем за 20 лет организации корпоративного обучения постоянными клиентами Центра «Потенциал» стали банки, промышленные предприятия, предприятия строительного комплекса, сферы обслуживания как в Екатеринбурге, так и на федеральном уровне.

Хотя из более чем 10 направлений обучения, «Командообразование» и «Искусство тайм-менеджмента» удерживают лидерство по количеству проведенных проектов, всё чаще проекты корпоративного обучения реализуются по темам «Специализированные программы» и «Безопасность».

Наши преимущества

Уникальная программа обучения для решения Ваших задач

Преподаватели-практики с опытом работы на предприятиях Вашей отрасли

Актуальные методы и инструменты обучения

Двусторонний контроль качества заказчиком и УЦ «Потенциал»

Конфиденциальность информации в рамках проекта

Задачи корпоративного обучения

Главной целью корпоративного обучения является повышение профессионализма сотрудников (гибкость, лояльность, компетентность, деловые качества и т.п.), формирование коллектива как команды. К задачам относят:

• Выбор верной стратегии при изменении характера труда в кризисные периоды ― стагнация, банкротство и прочее. Необходимо подготовить сотрудников к освоению новых направлений деятельности.
• Поддержание уровня профессиональной компетенции с желанием развития при стабильных факторах работы.
• Освоение новых технологий, являющихся катализаторами нового уровня развития бизнеса, предприятия.
• Обучение корпоративной этике и сохранению социальных отношений в коллективе.
• Способность критически оценивать собственный уровень знаний и стремиться повысить имеющуюся квалификацию. Согласно статистике, многие предприятия теряют огромные средства из-за низкой подготовки сотрудников.

Кому «показаны» корпоративные курсы

Организации, претендующие на успешное развитие, должны уделять необходимое время обучению сотрудников в едином формате. Услуги корпоративного обучения необходимы, если:

1. Есть сложность в подборе кадров. Вновь прибывшие сотрудники не обладают соответствующей компетенцией в специальных вопросах, что ведет к необходимости привлекать к работе дополнительных людей.
2. Текучесть кадров. Наряду с неправильной социальной политикой, проблема возникает из-за нежелания руководства обучать новым навыкам уже имеющийся коллектив.
3. Низкие трудовые показатели. Отсутствие прибыли, замедление роста и развития ― прямой вывод из неправильной организации деятельности, в том числе и в вопросах работы с кадрами.

Чтобы всё вышесказанное не привело дело к закономерному итогу, руководители частного бизнеса или государственных структур должны «держать руку на пульсе» и с нашей помощью вовремя подобрать нужный вид и формат корпоративного обучения.

Особенности и достоинства корпоративного обучения в центре «Потенциал»

Корпоративные курсы повышения квалификации — это не только экономически целесообразное обучение для отдельно взятой компании. Применяемые методы гарантируют следующее:

• Решение конкретных проблем, виляющих на рентабельность, прибыльность и другие факторы стабильности.
• Профессиональное развитие сотрудников без отрыва от основной деятельности и внедрение полученных знаний на практике.
• Взаимодействие с руководящими звеньями и выявление скрытых проблем в организации работы.
• Формирование «особого климата» в коллективе, объединенном общими целями и задачами.

Регулярное совершенствование сотрудников, приводит к сплоченной работе с положительными результатами деятельности.

Этапы обучения

1. Выявляем потребности в обучении, формулируем цели и задачи

2. Разрабатываем программу под Ваш запрос, согласовываем состав преподавателей и методы обучения

3. Проводим занятия по утвержденному расписанию в удобном для Вас формате и месте

4. Предоставляем отчеты и рекомендации для руководителей по результатам обучения

5. Обеспечиваем последующее сопровождение

Результаты

• Ваши сотрудники получают систему актуальных знаний и навыков с учетом отраслевой и внутрикорпоративной специфики.

• Возрастает эффективность командной работы, улучшается качество взаимодействия между подразделениями компании.
  

• Создается единое понятийное, информационное и ценностное поле.

• Повышается мотивация специалистов на успешноеведение бизнеса.

• Квалификация управленческой команды переходит на новый уровень, компания получает новый ресурс для развития.

Компании, которые доверяют нам обучение

Подать заявку на корпоративное обучение

шагов, процесс и фазы процесса обучения в HRM

Все, что вам нужно знать о процессе обучения.

Каждая организация, будь то коммерческая или некоммерческая, государственная или частная или государственная, должна иметь хорошо обученных и опытных сотрудников для выполнения действий для достижения целей организации.

Обучение необходимо для повышения уровня квалификации и повышения универсальности и адаптируемости сотрудников.

Неадекватная производительность труда или снижение производительности, или изменения, вызванные изменением структуры работы или технологическим прорывом, требуют определенного обучения и развития.

Процесс обучения включает следующие этапы: —

1. Определение потребностей в обучении 2. Установление конкретных целей 3. Разработка программы обучения 4. Подготовка к работе

5. Подготовка учащегося 6. Представление работы и Знания 7.Пробная эксплуатация 8. Последующие и оценочные результаты обучения.

Также узнайте об этапах обучения сотрудников. Это: — 1. Предварительное обучение 2. Обучение и 3. Последующее обучение.

A обучение — это не одно и то же дело; скорее, это пошаговый процесс, который завершится только после успешного завершения заданных последовательных действий.

Потребность в обучении — это разница между стандартной и реальной производительностью. Следовательно, он пытается преодолеть разрыв между стандартной и реальной производительностью. Этот пробел явно подчеркивает необходимость обучения сотрудников. Следовательно, на этом этапе выявляется пробел, чтобы оценить потребности в обучении.

После определения потребностей в обучении наиболее важной задачей является определение целей обучения.Следовательно, основная цель обучения должна быть направлена ​​на преодоление разрыва между стандартной и реальной производительностью. Это можно сделать, установив цели обучения. Таким образом, основная цель обучения — добиться правильного соответствия между человеком и работой.

Методы обучения являются желательными средствами достижения целей обучения. После определения потребностей в обучении и определения целей необходимо определить и выбрать соответствующий метод обучения для достижения поставленных целей.Существует ряд доступных методов обучения, но их пригодность оценивается в соответствии с потребностями организации в обучении.

После выбора подходящего метода происходит фактическое функционирование. На этом этапе подготовленные планы и программы реализуются для получения желаемого результата. В соответствии с ним сотрудники обучаются развитию для повышения эффективности организационной деятельности.

Она состоит из оценки различных аспектов обучения, чтобы узнать, была ли программа обучения эффективной. Другими словами, это относится к полезности обучения с точки зрения влияния обучения на производительность сотрудников.

Наконец, создается механизм обратной связи, чтобы выявить слабые места в программе обучения и улучшить их в будущем. Для этого нужна информация о классах, питании, ночлеге и т. Д., получены от участников. Полученная информация затем оценивается и анализируется, чтобы выявить слабые места программ обучения и для будущих улучшений.

Процесс обучения включает следующие этапы:

1. Оценка обучения потребности

2. Подготовка программы обучения

3.Подготовка учащихся

4. Реализация программы обучения

5. Проверка эффективности

6. Оценка программы обучения.

Этот процесс объясняется следующим образом:

Перед обучением кого-либо, очевидно, имеет смысл узнать, действительно ли этому человеку требуется обучение, и если да, то чего должно достичь обучение. Поэтому обучение традиционно начинается с определения того, какое обучение требуется.То, как вы анализируете потребности в обучении, зависит от того, обучаете ли вы новых или действующих сотрудников.

Основная задача при анализе потребностей в обучении новых сотрудников — определить, что влечет за собой работа, и разбить ее на подзадачи, каждую из которых вы затем обучаете новым сотрудникам. Анализ текущих потребностей сотрудников может быть более сложным, поскольку у вас есть дополнительная задача — решить, является ли обучение решением проблемы.

Потребности в обучении анализируются с помощью следующих типов анализа:

(i) Организационный анализ:

В этом анализе вся организация изучается с точки зрения ее целей, ресурсов, распределения ресурсов и использование, потенциал роста и окружающая среда.Причина этого анализа состоит в том, чтобы определить, на чем в организации следует сделать акцент на обучении.

В рамках организационного анализа изучаются следующие элементы:

(a) Анализ целей и стратегий:

В нем долгосрочные и краткосрочные цели на разных уровнях и стратегии, используемые для достижения этих целей на разных уровнях. Это сделано по той причине, что необходимо пересмотреть и пересмотреть цели в соответствии с изменяющейся средой.Для этого общие цели преобразуются в конкретные и подробные оперативные цели.

(б) Анализ использования ресурсов:

Основная цель этого анализа — изучить, как используются ресурсы организации. Этот анализ исследует вклад различных отделов путем установления индексов эффективности для каждого подразделения, и эти индексы помогают определить вклад человеческих ресурсов.

(c) Анализ окружающей среды:

Этот анализ изучает экономическую, социальную, политическую и технологическую среду организации.Основная цель этого анализа — выявить контролируемые и неконтролируемые факторы, влияющие на организацию.

(d) Анализ организационного климата:

В этом анализе изучается отношение руководства и сотрудников, поскольку для разработки и реализации программы обучения необходимо изучить поддержку руководства и их отношение к сотрудникам. обязательно.

(ii) Анализ ролей или задач:

Это подробное изучение аспектов, связанных с работой.Он изучает различные операции и условия, при которых эти операции должны выполняться.

В анализе задачи задействована следующая процедура:

(a) Используя описание должности в качестве руководства, перечислены обязанности и ответственность за рассматриваемую задачу.

(б) Составление перечня нормативов выполнения работы.

(c) Сравнение фактической производительности со стандартной производительностью.

(d) Если между ними есть разрыв, определение частей работы, которые мешают эффективному выполнению работы.

(e) Определение потребностей в обучении для преодоления трудностей.

(iii) Анализ трудовых ресурсов:

Основная цель этого анализа — изучить способности, навыки, а также рост и развитие человека. Анализ трудовых ресурсов помогает анализировать сильные и слабые стороны человека. Это также помогает определить, требует ли он тренировки или нет. Если да, то какое обучение ему требуется?

Различными источниками такой информации являются:

(a) Наблюдение за сотрудником на рабочем месте.

(б) Проведение собеседования с руководителем сотрудника и его коллегами.

(c) Личные записи работника.

(d) Производственные записи и испытания.

Эти источники предоставят информацию о существующих навыках и отношении сотрудника, которыми он должен обладать.

Вторым шагом после определения потребностей в обучении в процессе обучения является подготовка программы обучения для удовлетворения этих потребностей.

Программа обучения должна быть такой, чтобы она касалась следующих вопросов:

(i) Тип стажеров: новые и старые

(ii) Тип необходимого учебного материала

(iii) Специалист, который обеспечит обучение

(iv) Программа обучения без отрыва от производства

(v) Продолжительность программы обучения

(vi) Метод обучения.

Необходимо, чтобы учащиеся, которые собираются посещать учебную программу, были хорошо подготовлены к ней.Если они не подготовлены, они не будут интересоваться изучением важных аспектов программы обучения. Следовательно, учащиеся должны пройти подготовку, чтобы они могли извлечь максимальную пользу из программы обучения.

Для подготовки учащихся к программе обучения необходимы следующие шаги:

(i) Обеспечение непринужденности учащихся, особенно если они новички, чтобы они не нервничали на работе.

(ii) Заставить учащихся понять важность работы и ее связь с рабочим процессом в целом.

(iii) Обеспечение понимания учащимися потребностей и целей обучения в связи с их работой.

(iv) Повышение мотивации учащихся к обучению путем создания у учащихся интереса к программе обучения.

(v) В случае обучения на рабочем месте, размещение учащихся как можно ближе к их рабочим местам.

(vi) Ознакомление учащихся с оборудованием, материалами, инструментами и т. Д.

Это этап действия программы обучения.На этом этапе тренер демонстрирует и иллюстрирует учащимся новые методы и знания. На этом этапе учащиеся знакомятся с различными учебными мероприятиями. Подчеркиваются ключевые моменты, и за один раз объясняется по одному пункту, чтобы сделать обучение эффективным учебным опытом для сотрудников.

Аудиовизуальные средства используются для демонстрации и иллюстраций, и инструктор побуждает слушателей задавать вопросы, чтобы поддерживать интерес учащихся к программе обучения.

На этом этапе обучаемого просят выполнить задание несколько раз, медленно. Ошибки обучаемых исправляются и при необходимости заново разъясняются сложные и трудные моменты.

Оценка обучения — это попытка получить информацию (обратную связь) о влиянии программы обучения и оценить ценность обучения в свете этой информации.Хотя организации могут тратить много денег и усилий на разработку и проведение программ обучения, должное внимание часто не уделяется оценке. Это может быть связано с убеждением, что измерение эффективности обучения, если не невозможно, является трудным.

О реальной эффективности усилий по обучению и развитию можно судить только по систематическому изучению фактических изменений в поведении и производительности на работе в течение длительного периода времени. Таким образом, основная функция обучения заключается в предоставлении новых знаний, новых навыков и изменении отношения и поведения.

Обучение абсолютно бессмысленно, если оно не приводит к изменениям в любой из этих областей. Следовательно, оценка обучения производится только в отношении изменения навыков, знаний, отношения и поведения.

Для разработки программы обучения организация должна выполнить четыре взаимосвязанных шага, описанных ниже:

В целом, руководство сильно ощущает потребность в обучении и развитии, если они могут заметить недостаточную производительность своих подчиненных, о чем свидетельствует их низкая производительность, безынициативность или общая некомпетентность.Иногда, когда руководство может заметить разрыв между тем, что делают сотрудники, и тем, что они должны делать, это требует обучения и развития.

Помимо этого, в тот момент, когда организация приобретает новое, незнакомое или технически сложное оборудование, она требует обучения сотрудников, чтобы они могли обращаться с этим оборудованием. Хотя обучение можно использовать для улучшения любого процесса трансформации, который имеет место с точки зрения текущих входов и выходов, обучение должно быть связано как с потребностями организации, так и с индивидуальными потребностями.

Для определения потребностей в обучении полезно использовать три типа анализа, которые описаны ниже:

a. Организационный анализ :

Он включает в себя полный анализ структуры организации, целей, ее человеческих ресурсов и планов на будущее, чтобы точно определить и понять, какой тип обучения потребуется. Это требует четкого понимания краткосрочных и долгосрочных целей обучения на предприятии.

Организация должна также проанализировать доступность человеческих и физических ресурсов для достижения операционных целей. Организационный климат, который складывается из отношения сотрудников к лояльности, доверию, открытости и приверженности целям организации, также играет важную роль в определении эффективности программы обучения.

На этом уровне анализ потребностей пытается найти ответы на следующие ключевые вопросы:

(i) Какие ключевые области?

(ii) Соответствует ли производительность сотрудников требуемым стандартам?

(iii) Каков климат в организации?

(iv) Способствует ли это реализации программы обучения?

б.Анализ задачи:

При анализе на уровне задачи данные собираются с использованием анкеты, наблюдений и личных записей по адресу:

(i) Описание работы для определения содержания работы с точки зрения обязанностей и ответственности конкретная работа.

(ii) Спецификация должности для определения человеческих качеств, необходимых для правильного выполнения работы.

(iii) Задачи, которые необходимо выполнить.

(iv) Методы обучения.

с. Анализ человеческих ресурсов:

На индивидуальном уровне выполняется анализ человеческих ресурсов, в ходе которого собираются данные для определения:

(i) Требования к обучению отдельных сотрудников.

(ii) Различные навыки, необходимые отдельным сотрудникам для лучшей работы.

(iii) Срок проведения обучения.

(iv) Способность отдельного сотрудника осваивать новые навыки, технологии и поведение.

Следующим шагом после оценки потребностей в обучении является анализ краткосрочных и долгосрочных целей обучения и развития.Долгосрочная цель программы обучения и развития заключается в повышении общей эффективности организации, в то время как краткосрочная цель относится к производительности, качеству, эффективному планированию человеческих ресурсов, повышению морального духа, здоровья и безопасности, предотвращению морального износа, личностному росту, поскольку критерий производительности.

Программа обучения должна быть разработана очень тщательно. На этапе проектирования как учащиеся, так и преподаватели должны помнить о целях обучения, чтобы их можно было эффективно реализовать.Этот этап обычно включает в себя выбор заинтересованных учащихся, эффективных инструкторов, идеального периода обучения, хорошо составленного содержания курса и эффективных методов обучения.

Также прорабатываются детали относительно характера и типа обучения, которое будет проводиться, реального времени обучения для различных работ, знаний участников и лиц, которые должны выступать в качестве инструкторов.

Руководство должно провести комплексную оценку обучения для измерения эффективности обучения, а также разработки будущих программ обучения.Это позволит менеджерам по персоналу узнать, правильно ли была проведена программа обучения и в какой степени были достигнуты цели обучения. Оценка программы обучения предоставляет полезные данные, на основе которых она может быть интегрирована с другими функциями управления человеческими ресурсами.

Каждая организация, будь то коммерческая или некоммерческая, государственная, частная или государственная, должна иметь хорошо обученных и опытных сотрудников для выполнения действий для достижения целей организации.

Обучение необходимо для повышения уровня квалификации и повышения универсальности и адаптируемости сотрудников. Неадекватная производительность труда, снижение производительности или изменения, вызванные изменением структуры работы или технологическим прорывом, требуют определенного типа обучения и развития.

В связи со сложностью работы возрастает и важность повышения квалификации сотрудников. В быстро меняющемся обществе обучение и развитие сотрудников — это не только деятельность, которая желательна, но и деятельность, на которую организация должна выделять ресурсы, если она поддерживает жизнеспособную и хорошо осведомленную рабочую силу.

Говоря простыми словами, обучение и развитие относятся к «передаче сотруднику определенных навыков и знаний. Обучение и развитие определяется как любая попытка улучшить текущую или будущую производительность сотрудника за счет повышения его способности выполнять работу посредством обучения, обычно путем изменения отношения сотрудника или повышения его или ее навыков и знаний.

Программы обучения нужно составлять тщательно.

Обычно при организации программ обучения необходимы следующие шаги:

Необходимо разработать программу обучения, чтобы помочь в решении конкретных операционных проблем и улучшить работу обучаемого.

Выявление потребностей в обучении должно включать три типа анализа:

(a) Организационный анализ:

Организационный анализ — это систематическая попытка понять, где именно усилия по обучению должны быть подчеркнуты в организации, включая подробный анализ. организационной структуры, целей, человеческих ресурсов и планов на будущее, а также понимания ее культурной среды.Углубленный анализ этих факторов поможет понять недостатки, которые необходимо исправить.

(b) Операционный анализ:

Операционный анализ включает в себя детальное изучение работы, ее компонентов, различных операций и условий, при которых она должна выполняться. Этот анализ фокусируется на самой «задаче», а не на человеке и обучении, необходимом для ее выполнения. Анализ операции и ее различных компонентов укажет на навыки и подготовку, необходимые для выполнения работы в соответствии с требуемыми стандартами.

(c) Анализ человека:

Анализ человека фокусируется на отдельном сотруднике, его способностях, навыках и ресурсах, необходимых для выполнения работы или индивидуального роста и развития с точки зрения планирования карьеры. Человеческий анализ определяет потребности в обучении отдельных сотрудников.

Уильям Берлинер и Уильям МакЛарни говорят, что определение потребностей в обучении включает пять задач:

i. Перечислите обязанности и ответственность или задачи рассматриваемой работы, используя Описание должности в качестве руководства.

ii. Перечислите нормативы выполнения работ на рабочем месте.

iii. Сравните фактическую производительность со стандартами.

iv. Определите, какие части работы доставляют сотруднику проблемы — где он падает в своей работе?

v. Определите, какое обучение необходимо для преодоления конкретной трудности или трудностей.

После определения потребностей в обучении следующим шагом является решение, кого следует обучать — новичка или существующего сотрудника, или руководящего персонала, некоторых или всех. выбран из разных отделов.

Следующий шаг требует, чтобы учащийся оставался подготовленным к обучению.

Этот шаг включает:

i. Успокаивать учащегося, чтобы он не нервничал из-за того, что находится на новой работе;

ii. Укажите важность и составляющие работы, а также ее связь с рабочим процессом;

iii. Объяснять учащемуся причины, по которым его обучают;

iv. Создавайте интерес и поощряйте вопросы, чтобы узнать, что учащийся уже знает о своей работе или других должностях;

в.Объясните «почему» всей работы и свяжите ее с какой-то работой, которую работник уже знает;

vi. Поместите учащегося как можно ближе к его нормальному рабочему положению;

vii. Ознакомьте его с оборудованием, материалами, инструментами и условиями торговли.

Тренер должен четко рассказывать, показывать, иллюстрировать и задавать вопросы, чтобы передать новые знания и операции. Обучающемуся следует рассказать о последовательности выполнения всей работы и о том, почему каждый шаг в ее выполнении необходим.

Инструкцию следует давать четко, полно и терпеливо; акцент должен делаться на ключевых моментах, и каждый момент следует объяснять по одному. С этой целью инструктор должен продемонстрировать или использовать аудиовизуальные средства и попросить обучаемого повторить действия. Его также следует поощрять задавать вопросы, чтобы показать, что он действительно знает и понимает работу.

На этом этапе стажер должен медленно выполнить задание несколько раз, объясняя ему каждый этап.Ошибки исправляются, а при необходимости с первого раза проделываются сложные шаги для стажера. Стажер должен выполнять работу, постепенно наращивая навыки и скорость. Как только стажер демонстрирует, что он может выполнять работу правильно, его переводят в одиночку, но не бросают. Затем обучаемый подвергается тестированию и оценивается эффективность программы обучения.

Оценка проводится с целью проверки эффективности усилий по обучению.Этот шаг можно выполнить, поставив стажера «на себя», часто проверяя, следит ли он инструкциям, и постепенно сокращая дополнительный надзор и тщательное наблюдение до тех пор, пока он не станет квалифицированным для работы под обычным надзором.

Другими словами, процесс обучения можно разделить на три этапа:

1. Предварительное обучение обучение,

2.Обучение,

3. Последующее обучение.