Как называется дотошный педантизм руководителя – «Как называется дотошный педантизм руководителя, который скорее вредит нормальному сосуществованию людей?» – Яндекс.Знатоки
Чрезмерная педантичность. Что такое ананкастизм
«Он такой педант!» – говорят о каком-то работнике, имея в виду его дотошность и исполнительность, желание глубоко разобраться в деле. Такое же определение дают и буквоеду, стремящемуся соблюсти все требования руководства, не вникая зачастую в суть. Разумеется, в первом случае интонация одобрительная, а во втором – осуждающая. Так можно ли сказать про педантичность, что такое свойство характера достойно подражания? В каких случаях она хороша, а в каких нет? Что значит педантичность для окружающих и близких?
Как всякая личностная характеристика, скрупулезность хороша в меру и тогда, когда ей нашлось достойное применение. Если человек относится к порученному делу со всей ответственностью, а особенно, когда он занимает должность, требующую неукоснительного соблюдения служебных инструкций, то можно уверенно утверждать, что это хорошая педантичность, что такое качество можно только приветствовать. Примером может служить точность соблюдения правил адвокатами, нотариусами, провизорами и представителями других профессий, которые требуют абсолютного отказа от любой самодеятельности. Хороша привычка всегда приходить вовремя. Только добрых слов заслуживает обыкновение аккуратно одеваться.
Однако чрезмерное стремление к скрупулезному соблюдению каких-то ритуалов, чаще всего выдуманных самостоятельно, может свидетельствовать о болезненном состоянии разума. Психиатрия оперирует термином «ананкастическая психопатия», то есть нездоровая педантичность. Что такое ананкастизм и как его распознать?
Как и многие другие психические заболевания, излишний педантизм непросто поддается диагностированию. Внешне человек выглядит совершенно здоровым, и только при долгом общении можно заметить некоторые странности его поведения, кажущиеся достаточно безобидными. К таковым относится, например, затрата неоправданно длительного времени на работу, чаще всего домашнюю, которую другие люди выполнят быстро. Если ананкаст собирается сварить гречневую кашу, то крупу он будет перебирать час и более, при этом не испытывая никакого дискомфорта от нудности своего занятия. Посуда им перемоется несколько раз. Выходя из дома, он многократно проверит, насколько хорошо закрыты краны, отключена ли газовая плита и электроприборы, совершив при этом несколько кругов по собственной квартире. На попытки окружающих даже в шутку сказать про педантичность, что такое качество хорошо в меру, ананкаст реагирует довольно агрессивно.
На работе, не связанной с повышенными требованиями к дотошности, это качество может сказываться скверно. Отлично выполнив несколько поручений руководства, такой сотрудник может быть неосмотрительно повышен в должности, и тут уже его особенности характера проявятся во всей красе, педант это воспримет как поощрение бездумности и слепого следования инструкциям, и тогда не поздоровится всем, в особенности его непосредственным подчиненным.
Что касается умения принимать самостоятельные решения, которое так необходимо каждому руководителю, то его в данном случае не стоит и ожидать. Любая нестандартная ситуация введет педанта-ананкаста в состояние глухого ступора, и пока он не получит одобрения вышестоящей инстанции, дело будет стоять, но и в этом случае им будут предприняты все возможные усилия для сложения с себя ответственности.
fb.ru
Ананкаст: тяжелая судьба педанта — Психологос
Кролик — типичный ананкаст, то есть патологический педант. Тревожная мнительность, боязнь загрязниться, боязнь воров, негодяев, сверхаккуратность, сверхпунктуальность, требовательность, муки совести… Узнаёте нашего героя?
Порядок — это замечательно, но иногда он может выходить за пределы разумного.
скачать видео
Аккуратность — достойная черта характера, но в данном случае она приобретает болезненный характер. Если слишком заботиться о каждой мелкой детали, теряется более общий взгляд, а вследствие этого происходят уже крупные потери. Если в принятии решений стремиться учесть каждую мелочь, невозможно остановиться уже ни на каком решении. Ананкасты не в состоянии принять решение даже тогда, когда для этого существуют все предпосылки. Они стремятся, прежде чем начать действовать, взвесить все до последней мелочи и не могут исключить из сознания ни одну мельчайшую возможность, способную привести к более удачным решениям.
Человек со здоровой головой здесь бы начал думать, однако ананкаст начинает вместо использовать спасительные ритуалы. Он верит, что если соблюсти несколько раз выручающий его защитный ритуал, то и с этот раз будет все хорошо.
Происходит защитная подмена: вместо того чтобы позаботиться о чем-то реальном, человек боится малейшего нарушения ритуала. Он понимает абсурдность всех своих магических защит, но без них ему еще страшнее. Ритуалы его отвлекают и успокаивают.
Главная неприятность анакаста в том, что, скрупулезно занимаясь одним делом, он совершенно забывает про другие дела. Отсюда неприятности, повышение тревожности — и новые магические ритуалы…
Степень выраженности обессивно-компульсивных (ананкастических) нарушений может довольно сильно разниться в зависимости от уровня организации личности человека. Если подобные навязчивости возникают только в ситуации стресса, говорят об акцентуации, если проявляются и в повседневной, будничной жизни — это уже психопатия.
www.psychologos.ru
Кабаченко Т.С. — Психология управления. Учебное пособие. — М., 2000. — 384 с
центральная бухгалтерия с соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения. Построение структур по методу функционализации предполагает четкую классификациюфункций поцелевойустановке врамках всей конкретной организации и закрепление одних функций, нигде более не повторяющихся за определенными подразделениями аппарата управления. При этом подходе выделяют функции управления (планирование, учет, организацию), функции оперативные, определяющие сущность деятельности организации, и функции внешнего и внутреннего обслуживания [141].
Положительное, по мнению известного отечественного исследователя управления В.В. Добрынина [52], при создании коллективного субъекта деятельности со строгим разграничением функций состоит в возможности создания органа любой мощности, укомплектованного наиболее подходящими специалистами, возможность более легкого подбора и подготовки руководителей. Недостатки этой системы взаимодействия — трудности четкого разграничения прав и обязанностей таким образом, чтобы компетенции различных руководителей не пересекались в одном и том же вопросе и были бы невозможны противоречия и несогласованность распоряжений. Так как деятельность функциональных подразделений, как правило, достаточно часто координируется с линейными, то ответственность за результат работы функциональногоподразделенияоказывается несколько размытой.
Внедрение функционального управления на производстве связано с именем Ф.Тейлора, создавшего систему управления из восьми функциональных мастеров. Четыре из них находились в цехе и непосредственно отдавали распоряжения рабочим. Четверо других помещались в специальной «плановой комнате» и занимались отчетами, вопросами себестоимости, подготовкой карточек с заданиями для рабочих. Подобная система позволила как бы разделить на восемь составляющих деятельность бригадира и мастера. Но в свою очередьтакаясистемаразграниченияфункцийсоздала
51
предпосылки для пересечения полномочий. В связи с этим А. Файоль, один из самых выдающихся представителей «классической» теорииорганизациииуправления, отказался от этого нововведения. Он считал, что основополагающими принципами управления являются принципы «единства командования» и «единства руководства». Это значит, что служащий должен получать указания только от одного начальника, а для совокупности операций, преследующих одну цель, должен быть только один руководитель. Как метко отметил А.Файоль, «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». По его мнению, ни в одном из случаев не бывает приспособлениясоциальногоорганизмакдуализмураспорядительства
[45, с. 260].
Таким образом, привнесение в организацию функциональной системы взаимосвязи создает множество проблем, существенно влияющих на эффективность функционирования организации. В связи с этим многие исследователи пытались разрешить противоречия подобного рода. Сам А. Файоль, не отрицая необходимости функциональной специализации в сфере управления, считал необходимым сочетать ее с принципом единства командования. А впоследствии эти принципы были реализованы в «штабных» системах взаимосвязи.
В нашей стране исследованиями противоречий функциональной организации в 20-е годы занимался Э.К. Дрезен. По его мнению, проблема дуализма подчинения может быть разрешена за счет введения новогостатусавструктуру организации: технического руководителя аппарата. Он должен ставиться визвестность о всяких неувязках и перебоях в функционировании организации и в соответствии со своей компетенцией может принять меры к устранению сложностей. Эта модель предполагала, что распоряжения функциональных руководителей обязательны для всех звеньев аппаратауправления, связанныхсихрешением [57].
Таким образом, в функциональной организации за главнымуправляющимостаетсятолькофункцияобъе-
52
динения отдельных функциональных руководителей. Анализ различных возможных вариантов реализации этой концепции дает основание утверждать, что введение дополнительного координирующего звена может явиться основой распыления ответственности, что само по себе составляет не меньшую проблему, чем пересечение полномочий. В современной практике управления, когда чаще всего сочетаются функциональное и линейное соподчинение, решения линейных руководителей носят директивный характер, а указания функционального руководства приобретают характер обязательныхтолькоссанкциилинейногоруководства[225]. Однако для лиц, находящихся в позиции «слуги двух господ», названная установка не решает проблемы приоритетности соподчинения, особенно, когда речь идет о специалисте функциональной службы, обслуживающем конкретное подразделение.
Специфика взаимодействия линейных и функциональных взаимосвязей зависит от того, кому подчинены функциональные подразделения. Если функциональные подразделения находятся в структуре линейных (специальные службы в структуре цеха), то линейные руководители планируют их деятельность и реализуют все прочие управленческие функции в отношении этих подразделений на тех же основаниях, что и в отношении других подразделений. Когдажефункциональныеслужбыподчиненывышестоящим руководителям, в отношении этих служб полномочия линейных руководителей ограничены, а функции планирования и контроля возлагаются на вышестоящее руководство 1225,
с. 164].
Таким образом, основные проблемы функциональной системы управления связаны с необходимостью разграничивать сферы полномочий. На организационном уровне это выступает как проблема выделения функций, а на психологическом — как проблема ролевойнеопределенности всвязи снечеткойиерархи-зацией системы ответственности.
Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, необходимо ещераз подчерк-
53
нуть, что объективные различия в их функциях становятся причиной различий психологической структуры их деятельности. Свидетельством тому могут служить выявляемые различия в типичных индивидуальных управленческих концепциях.
Так, И.В. Бухгольц выявил, что индивидуальная управленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегических управленческих замыслов, адекватно отражающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные упрааченческие средства воздействия на эти причины. В целом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени представлены все необходимые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о болееглубокомосознанииимисобственнойдеятельности.
У функциональных руководителей, напротив, наблюдается меньшее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные руководители находят длясходныхслучаевнетривиальныерешения[32].
3.4. Психологические особенности деятельности руководителей в штабных и матричных системах соподчинения
Штабная подструктура имеет своего рода вспомогательное значение. В ее функции входит предоставление рекомендаций и советов, принятие же решения остается за линейным руководством. Основные организационные и психологические проблемы, характер-
54
ные для данной формы соподчинения, состоят в присвоении штабными специалистами распорядительских функций в отношении линейных руководителей. Но существуют и противоположные отклонения. Они заключаются в неполном использовании потенциала штабного подразделения в деятельности линейных руководителей вследствие установки на приоритетность собственного мнения. Метафорой этому может быть формула: «Мы посоветовались, и я сделал посвоему». При наличии подобной установки существование штаба имеет значение лишь в контексте воздействия на общественное мнение организации.
В некоторых случаях наделение штаба чрезвычайными полномочиями, например, в рамках осуществления какогонибудь проекта, не исчерпывающего полностью содержания деятельности организации, ведет к подрыву полномочий линейныхруководителей.
Существует еще одна очень своеобразная проблема — недостаточная ответственность штабных подразделений. «Совещательные подразделения лишь предлагают те или иные проекты и планы. Реальные решения относительно их претворения в жизнь принимаются вне рамок этих подразделений. Такая постановка дела создает идеальные условия для перекладывания вины друг на друга и взаимных обвинений в случаенеудачи» [125, т. 1, с. 482].
Следует обратить внимание и еще на одну достаточно часто встречающуюся сложность. Речь идет о делегировании штабнымподразделениямоднойизуправленческихфункций, в частности, функции планирования. Это имеет, как правило, весьма печальные последствия из-за отсутствия психологическихпредпосылокуруководителейиспециалистовлинейных подразделений для активизации в отношении «чужих», порой не всегда реалистичных, или кажущихся менее актуальными, чем собственные, планов. Если планы спускаютсяиих исполнение сопровождается высокой ответственностью, то невозможность их реализации (объективная или субъективно обусловленная) может сопровождаться либо встречной деятельностьюподис-
55
кредитации планов и попытками их скорректировать, либо попытками «сохранить лицо» собственное или «лицо» подразделениязасчетискаженияотчетности.
Таким образом, расширение содержания роли специалистов штабных подразделений за счет присвоения ими властных полномочий или полномочий по реализации одной или нескольких основных управленческих функций приводит к возникновению противоречий в сфере управленческого взаимодействия, что может стать основой ухудшения психологического климата в организации, подчас и конфликтов. Сдругойстороны, игнорированиевкладаштабавуправление, распыление ответственности при реализации рекомендаций создает предпосылки для переживания сотрудниками штабного подразделения состояния неопределенности в оценке целесообразности затрачиваемых усилий, обессмысливания собственной деятельности. Это, в свою очередь, становится предпосылкой снижения ответственности и уровня деловой активности.
В рассматриваемом контексте необходимо упомянуть существующее заблуждение относительно возможности повысить эффективность управления за счет прибавления к формальным структурам организации выборных органов. На самом деле вопрос значительно сложнее, а ответ не однозначен. Это обусловлено тем, что, хотя выборные органы и могут быть наделены весьма широкими полномочиями, онипо сути являются штабными органами. Сочетание широких властных полномочий с отсутствием или ограниченностью ответственности приводит ко всем тем сложностям, о которых мы уже упоминали.
Рассмотрим еще один тип соподчинения — матричную организацию. Матричная организация представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов, с той лишь разницей, что иерархичность представлена минимально. Следовательно, те сложности, которые присущи этим формам соподчинения, а также их сочетанию, здесь полностью представлены.
56
Приводим схему матричного соподчинения деятельности инженерного подразделения.
3.5. Интернализованная роль и институциональное управление
Подведем некоторые итоги. Мы проследили, каким образом эффективность институционального управления связана с особенностями организационных структур. Нормативные документы предписывают определенное поведение, ноонинемогутунифицироватьего. Реальноеповедение, реализуемое в рамках определенного статуса, оказывается производным как от содержания роли, так и от тех индивидуальных способов разрешения противоречий, которые обусловленынеобходимостью реализации роли в рамках управленческого взаимодействия. Остановимся на этом несколько подробнее.
Существует понятие «интернализованная роль». Интернализованная роль — это преломление требований роли в зависимости от личностных особенностей субъекта деятельности, его опыта, психологических особенностей. В связи с этим, то, что предписывается, и то, что оценивается субъектом деятельности как существенное в роли, — весьма различно. Интернализованная роль, если иметь в виду статус руководителя,
57
находит отражение в управленческой концепции руководителя. Очень существенно, что приоритетность в деятельности руководителей определяется не столько тем, что зафиксировано в нормативной документации, а тем, на чем фиксировано внимание вышестоящего уровня руководства. Есливышестоящийуровеньпридерживаетсяустановки«план любой ценой», то основное внимание подчиненного руководителя будет уделено оперативному руководству, функции планированияипрогнозированиябудутреализовыватьсянев требуемом нормативной документацией объеме. Некоторые сферы жизни коллектива, управление которыми также является прерогативой руководителя, например, социальное развитие, вообще могут выпасть из поля его внимания [225,
с. 47].
Характер интернализованной роли также может зависеть от такой личностной особенности, как степень конформности. Понятно, что и индивидуальные способы разрешения противоречийтакжевесьмаразличныизависятвтомчислеи от особенностей реакции субъекта деятельности на риск. Неопределенность в деятельности на фоне высокой личной ответственности, сопряженная со столь же неопределенной возможностью подвергнуться санкциям, провоцирует у разных субъектов деятельности различные по интенсивности переживания риска. Соответственно и направленность поведенческого акта будет различной.
Всвязисэтимхотелосьбывступитьвполемику сочень давним и очень устойчивым заблуждением, наиболее полно воспроизведенным в следующем высказывании: «Раз производственная организация является системой таких элементов (позиций), которые уже заранее наделены строго определенными функциями, то, естественно, возникает вопрос: а может ли управляемая система при институциональной форме управления обладать некоторыми «степенями свободы»? Могут ли быть выявлены стилевые особенности институционального управления? Так как система рабочих позиций уже заранее определяет все каналы взаимосвязи между ними, типы отношений, способы действия,
58
нормы и стандарты в поведении людей, занимавших эти позиции, то особых возможностей для проявления «стиля» науровнеинституциональногоуправлениянеостается. Ноэто сохраняет силу, если рассмотрение ограничивается рамками только одной социально-экономической структуры общества. «Степени свободы» обнаруживаются, если анализу подвергать особенности управления в обществах с различной социально-экономической структурой [184, с. 52].
Последний тезис довольно просто опровергнуть хотя бы тем, что вне зависимости от социально-экономической структуры общества мы можем наблюдать схожие феномены в рамках институциональной регуляции поведения. Примером тому может служить бюрократический стиль как специфическим образом интернализованная роль в рамках формальнойорганизации.
В целом же данный ранее анализ, как нам кажется, убедительно показывает, что степеней свободы для проявления стиля при реализации управленческих функций в рамках формальной организации достаточно много. Дополнительно предпосылкой к этому является и то, что не все ситуации четко регламентируются, т.к. в организациях не на каждый «чих» еще создана нормативная документация. Следовательно, руководитель, реализуя управленческие функции, ограничен подчас весьма расплывчатыми рамками. Осуществляя выбор, он реализует себя. Кстати сказать, при рассмотрении этого вопроса можно привести высказывание А.Брауна, одного из наиболее серьезных исследователей административной деятельности: «…я лично считаю, что чем больше будет развиваться формализация, тем яснее мы будем представлять границы наших полномочий и ответственности, а предписываемые ограничения ясно укажут индивиду области, в которыхонимеет свободу действий. Без четких определений рамок свободы не может идти речь ни о какой свободе…» [125,
т. 1, с. 37].
Итак, стиль деятельности в рамках ее институциональной регуляции будет складываться из особенно-
59
стей интернализации роли, особенностей деятельности в условиях противоречий со стороны этой регуляции и за счет поведения в ситуациях, предполагающих свободный выбор. Кроме того, следует иметь в виду феномен, обозначенный В.К. Недобенко как организационно-деонтическая установка [155-158]. Это установка на соблюдение нормативного порядка в организации, которая формируется при выполнении руководителями должностных обязанностей в условиях реальнойхозяйственной ситуации.
В.К. Недобенко выделяет два полюса проявления этой установки: «нормативный ригоризм» — тот случай, когда следование нормам выступает как самоценность, и «нормативный инструментализм» — тот случай, когда нормы выступают как средство достижения целей. Из этого следует, что нормативность, определяемая как совокупность всех норм, регулирующих деятельность, будет иметь разное значение в регуляции реального поведения конкретных руководителей.
3.6. Методыуправлениякакинструментинституциональногоуправления
Рассматривая руководителя в системе формальных взаимосвязей, мы не раскрывали вопроса о содержательной стороне его деятельности. В реальности полномочия, обязанности, ответственность привязаны к конкретному содержанию. То, чем реально руководитель занимается, определяется разделением и кооперацией труда по управлению и зависит от уровня управления, специфики задач подразделения, специфики отрасли. Так на уровне предприятия или объединения осуществляется управление, связанное с планированием и организацией деятельности всего предприятия. На уровне производственного участка осуществляется непосредственное руководство деятельностью исполнителей по выполнению задания.
В зависимости от отрасли также существуют заметные отличия в содержании деятельности руководителей, за; — ющих один и тот же статус. Для примера
60
studfile.net
Дотошность Дотошный | Что такое Дотошность Дотошный
— Народ к нам приезжает самый дотошный, всем жадно интересуются, по пяти
раз о каждом предмете расспрашивают — Входят в самые мельчайшие детали.
Соколов-Микитов, В Каменной степи.
— Какой ты дотошный! Все тебе надо знать, — сердито
говорила мать, когда Шурка приставал с расспросами.
В. Смирнов, Открытие мира.
Дотошность как качество личности – склонность настойчиво, придирчиво вникать в дело, в каждую мелочь; быть въедливым, пытливым, любознательным; проявлять излишнюю тщательность, скрупулёзность.
В оружейном магазине дотошный покупатель долго выбирает бронежилет. — А выстрел из чего он выдерживает? — Макаров, ТТ, но метров с 15-ти. — А с калаша как? — Да, тоже выдерживает, по крайней мере, никто ещё с претензиями не обращался.
Невеста у меня дотошная. Когда предложил ей руку и сердце, то она первым делом поинтересовалась: «Руку правую или левую?».
Дотошность – королева мелочей. Зная, что чёрт скрывается в деталях, она докапывается до самой сути, анализирует все нюансы, все штрихи и подробности, словом, подходит необычайно основательно к делу. Слово дотошный (доточный) относится к области устно-фамильярной разговорной речи. Оно значит: `стремящийся разобраться во всём до мелочей, старательный и аккуратный.
Дотошность – беспокойство ума по поводу мелочей. Дотошность порой не без оснований обвиняют в излишней тщательности, въедливости и скрупулёзности. И действительно, куда уж дальше? Скрупулезность как качество личности – склонность соблюдать абсолютную до ничтожных мелочей точность, придерживаться чрезвычайной тщательности. Тщательность как качество личности – способность быть чрезвычайно внимательным к деталям, нюансам, выполнять всё старательно, точно и безупречно. Въедливость как качество личности – склонность придирчиво, досконально вникать во все детали и мелочи, опасаясь обмана, разночтения, неточностей.
Трудно представить, вникнув в суть данных определений, что дотошный человек на порядок более скрупулёзен, въедлив и тщателен. За это его, мягко говоря, недолюбливают, а сильно говоря – ненавидят. Мол, доводит людей до тошноты. Тошнотик, одним словом. Зануда. Придира. Тот, кто доведёт камень до белого каления. Такие нелестные оценки получает дотошный человек от окружающих, сталкивающихся с ним в общении, в быту, на работе.
Дотошный клиент выясняет все подробности дешевого недельного тура. Дело доходит до страховки. -«А если я умру?» -«Ваше тело доставят на Родину». -«А если я простужусь или сломаю ногу?» -«Вас вылечат». -«А если зуб заболит?» -«Вылечат или вырвут?» -«А если я захочу вставить зубы, скажем, золотые?» -«Нет, на это страховки не хватит». -«Ну вот, так и знал, на чем-нибудь да кинут!»
Представим, что дотошный человек – руководитель организации. Подчинённые, навергяка, лишены инициативности. Всё тотально контролируется, каждый шаг. Никто не внушает ему доверия. Он страшно сожалеет, что не может все операции делать сам, поэтому не жалеет сил, чтобы вносить мелкие поправки, сосредоточиваться на деталях и мелочах. Ему всё время нужно знать, где находится каждый из подчинённых, и чем он занят. В результате подрывается моральный дух и продуктивность организации.
Подчинённые говорят: — Он никого не может оставить в покое, выясняет все до мельчайших подробностей. Ему пора понять, на что он может не тратить время и в чем довериться своей команде. Иначе он доведет до выгорания и подчиненных, и самого себя; — Он талантливый человек, зачем тогда занимается всякой ерундой? Увяз в повседневных задачах, а мог бы разрабатывать стратегию. Ему нужно работать на уровне компании в целом, а не браться собственноручно за простые дела; — Он влезает во все и всех задерживает: превратился в бутылочное горлышко.
К дотошному директору одной из школ однажды пришёл ученик и сказал, что хочет перевестись в другую школу. — Почему, сынок? Что стряслось? Что тебя не устраивает? У тебя ведь отличные оценки! — Ничего не случилось, сэр. Просто я хочу перевестись в другую школу, и всё. — Может, дело в учителях? Может, ты кого-нибудь не любишь среди них? — Нет, сэр. Дело не в учителях. — Может, тогда в учениках? Ты что, подрался с кем-нибудь? — Нет. Ничего подобного не было. — Может, плата за обучение слишком высока? — Нет, сэр. Дело не в этом. Директор надолго замолчал, надеясь, что длинная пауза заставит ученика сказать правду. Неожиданно ученик стал утирать слезы. Директор понял, что победил. Самым мягким голосом, самым понимающим тоном он сказал: — Ты плачешь потому, что тебя что-то беспокоит, верно? Мальчик кивнул. — Ну, ответь, пожалуйста, почему ты плачешь? Мальчик посмотрел в глаза директору и сказал: — Потому что вы задаёте мне слишком много вопросов.
— Я не покупаю кота в мешке, — сказал дотошный жених родителям невесты. — До свадьбы я хотел бы увидеть свою нареченную в натуральном виде, какой ее Бог сотворил! Родители невесты долго колебались, но, в конце концов, согласились. Жених очень внимательно и дотошно осмотрел невесту, заглянул, обнюхал, облизал и прощупал каждый участок её тела и, наконец, сказал: — Я не могу на ней жениться. У нее слишком большие уши.
Дотошный человек чрезмерно щепетилен, то есть, склонен придавать крайне избыточную значимость мелочам, проявлять мелочную придирчивость, строгость, принципиальность и чрезвычайную скрупулёзность к деталям чего-либо.
Дотошный покупатель осматривает витрину и спрашивает у продавщицы: — Что есть из рыбы? — Только селёдка. — Почему?! — Видите ли, бензина нет, солярка дорогая, отсюда и перебои. Покупатель (косясь на селёдку): — А эта тварь на такси добралась?
Дотошный человек придирчив, то есть, склонен предъявлять к человеку претензии, завышенные требования по любому пустячному и мелкому поводу, раздувать отдельные промашки и ошибки до уровня всегдашней принадлежности, свойства его натуры, придавать им слишком большое значение.
Дотошный репортер пристает к жене известного летчика-испытателя: — Ну и последний вопрос: когда ваш муж выполняет фигуры высшего пилотажа, вы не волнуетесь, что он ошибется и сделает что-нибудь не так? — Нет, нет! Ведь накануне вечером мы с ним проводим генеральную репетицию. — Как? В самолете? — Нет… Самолетом бываю я.
Петр Ковалев 2015 год
Другие статьи автора: https://www.podskazki.info/karta-statej/
podskazki.info
что это? Маниакальный педантизм :: SYL.ru
Педантизм – что это? Многие люди испытывают сильную потребность в том, чтобы в их доме все было разложено по своим местам. Если этот порядок по каким-то причинам нарушается, они чувствуют себя потерянными, рассредоточенными. Такой «сбой» создает у них внутренний дискомфорт, вызывает чувство необъяснимой тревоги. Кажется, что привычный мир рушится, когда что-то меняется. Данная статья раскрывает характерные особенности педантизма как отличительной особенности личности.
Что такое педантизм?
Определение понятия демонстрирует его сущность. Педант понимается как излишне дотошный человек, склонный навязывать свою волю другим людям. Значение слова педантизм большинство людей воспринимают именно таким образом. А еще такая личность часто склонна к глубокой рефлексии и самокопанию. В своих размышлениях она может дойти до того, что начнет обвинять себя в совершенных прежде деяниях. Педанты нередко очень требовательно относятся к самим себе и окружающим, пытаются объяснить все значимые явления жизни, подогнать все под определенную схему.
К примеру, если вы попросите их купить полезных продуктов, то педант все сделает тщательно. Сначала он проанализирует этот вопрос, взвесит все за и против, и только после этого отправится в магазин. Педант хочет проверить все на своем собственном опыте. Он исследователь, но не творец.
Отрицание творчества
Так почему же педантичный человек не может стать креативным художником? По какой причине для него такая большая проблема – стать творцом и по-настоящему созидать? Маниакальный педантизм выражается прежде всего в том, чтобы следовать установленному порядку даже тогда, когда это вносит разногласия во взаимоотношения с другими людьми. Педант ни за что не согласится уступить даже тогда, когда видит ошибочность своих убеждений. Всякое творчество предполагает способность создавать новое, выходить за рамки существующей реальности, пребывать в поиске свежих идей.
Сознание педанта во многом ограничено, поэтому ему крайне сложно принимать новые чувства, мысли и настроения. Свои убеждения он чаще всего не меняет сравнительно долгое время. Такой человек совсем мало использует свою творческую энергию для собственного развития и продвижения вперед. Он все пытается объяснить с помощью научного подхода.
Способность замечать мельчайшие детали
Мало кто из людей любит, когда окружающие демонстрируют им собственный педантизм. Что это такое? Каждый хотя бы раз в жизни сталкивался с данным явлением. Он проявляется в том, что ваш оппонент не позволяет раскладывать его вещи иначе, чем определенным образом. Истинный педантизм сам говорит о себе. Такой человек предпринимает попытку делать все тщательно. Он не успокоится, пока квартира не засияет чистотой или не будет найден выход из сложной ситуации.
От взгляда такого человека не ускользнет ни малейшая деталь. Для них не существует неважных мелочей, которые можно было бы отбросить в деятельности и не заниматься ими. Если педантизм связан с научной работой, то ученый будет каждый день действовать по определенному шаблону, пытаясь достичь ожидаемого эффекта.
Перфекционизм
Педантизм – что это такое? Какую еще характерную особенность стоило бы отметить? Попытка делать все на пять с плюсом очень сильно роднит его с перфекционистом, чьи черты и характерные особенности сочетает в себе педант. Последний никогда не успокоится до тех пор, пока не увидит действительного результата своих усилий. Люди этого типа не могут быть художниками или писателями, поскольку всякое творчество подразумевает наличие некоторого хаоса, стремления к истине и мыслительному перерождению.
Перфекционизм почти всегда приводит к тому, что личность стремится все делать наилучшим образом. При таком подходе к делу высокие результаты появляются быстро, но так же недолго субъект способен действительно радоваться своей победе. Привычка к постоянному совершенствованию собственных способностей и навыков способствует появлению дополнительной критики и возникновению чувства недовольства достигнутым. Такой человек нередко хочет переделать давно завершенные дела, что препятствует его дальнейшему развитию и раскрытию как индивидуальности.
Излишнее беспокойство и суета
Маниакально-депрессивный педантизм обязательно находит свое выражение в том, что человек часто пребывает в сильном беспокойстве по поводу тех событий, которые могли бы произойти с ним. Кажется, что эти эмоциональные проявления случаются сами собой, однако на самом деле их создает сама личность. Просто индивид настолько сильно тревожится по поводу происходящих событий, что не успевает полноценно и продуктивно проживать собственную жизнь. Многие спохватываются слишком поздно, с сожалением осознавая, что многие моменты оказались для них упущены и потеряны.
Излишняя суета и беспокойство формируют у человека привычку все перепроверять, учат не доверять своей интуиции. Таким образом, разрывается связь человека со своим внутренним миром. Педантизм (значение его и последствия порой бывают слишком серьезные) заставляет максимально сильно беспокоиться по всякому поводу.
Привычка все делать самостоятельно
Как это ни странно, но истинный педант избегает ситуации, когда кто-то действительно может помочь ему. Вместо этого он предпочитает решать сложные вопросы в одиночку. Почему так происходит? Быть может, он недостаточно доверяет окружающим? Причина такого поведения заключается в том, что педант хочет, чтобы все складывалось так, как он сам это видит, а остальные люди иногда могут не соответствовать его завышенным требованиям.
Привычка все дела решать без помощи вскоре формирует в нем достаточно сильную обособленность и зависимость от собственных успехов. Пока такому человеку сопутствует удача в делах, он весел и строит грандиозные планы. Когда что-то не получается, педант склонен ходить хмурым и обвинять других людей или самого себя. Случается довольно часто, что такие люди не прощают окружающим их ошибки. На самом деле это позиция, заранее обреченная на поражение. Никому еще не удавалось постичь истину с помощью самобичевания или ограничения близких.
Вместо заключения
Предпринимая попытку ответить на вопрос: педантизм – что это такое, люди нередко забывают о самих себе. Прежде чем искать истоки проблемы вовне, нужно обратиться вглубь себя. Педантизм не был бы столь широко распространен, если бы люди давали больше свободы самим себе и стремились к творческому, нешаблонному решению ситуации. Нужно помнить, что в наших силах постепенно менять свое сознание, поэтому не стоит останавливаться на достигнутом результате. Не ограничивайте себя тесными рамками, которые мешают вам жить, думать, чувствовать, творить!
www.syl.ru
Тиран, педант, дилетант… Какие бывают начальники — СКБ Контур
Конечно, классификации начальников очень условны, но если их знать, то можно примерно определить, к какому же типу относитесь вы, и, если полученный результат не устраивает, можно попытаться сменить модель поведения с подчиненными. Вдруг что-то действительно изменится?
Тиран
Такой руководитель ставит всех ниже себя, по его мнению, он всегда и во всем прав. Для большей ясности изъясняется с работниками на повышенных тонах, порой используя ненормативную лексику. Часто руководители такого типа внедряют в своей компании системы всевозможных штрафов. У них все ходят по струнке, однако, поскольку такой шеф не любит советов, даже хорошие предложения сотрудников до него не доходят. Вряд ли такому человеку легко строить бизнес, текучесть кадров и отсутствие энтузиазма у сотрудников — отличительные черты его бизнеса.
Патриарх (философ)
Этот тип практически противоположность предыдущему. Работой других он практически не интересуется, не любит наказывать и желает быть в глазах членов коллектива добрейшей души человеком. С предыдущим типом руководителей философа роднит некоторое высокомерие, однако он несравнимо больше снисходителен. Он подчеркнуто вежлив, любит выслушать подчиненного. Проблема в том, что такой руководитель часто только делает вид, что ему интересно чье-то мнение. Он полагает, что знает и умеет делать абсолютно все, что нужно его бизнесу.
Дилетант
Этот руководитель не в пример двум предыдущим любит советы других. Все потому, что начальник-дилетант обычно оказывается главой компании по случайности. Он не очень любит разбираться в тонкостях бизнеса и окружает себя всевозможными заместителями, советниками, приглашенными экспертами и прочими важными людьми. Дилетант всегда вежлив и немногословен, поскольку боится сказать что-нибудь не то. Однако это один из немногих руководителей, который действительно готов предоставить сотрудникам свободу в принятии решений.
Педант (специалист)
Этот тип руководителя, что называется, строгий, но справедливый. Он отлично разбирается в нюансах собственного дела. Для него важны порядок и полное соблюдение всех этапов рабочего процесса. Он вежлив, но делит сотрудников на категории. Его любимчики — такие же профессионалы, как и он, с ними «специалист» готов обсуждать какую-нибудь идею часами, к ним он с удовольствием прислушивается, при случае поощряет материально. Но те, кто, по его мнению, недостаточно компетентен, лучше пусть не попадаются ему на глаза: он станет придираться к каждой мелочи, и, надо сказать, не всегда справедливо. Может быть, этот тип руководителя излишне сух в общении, но его компания — хорошо отлаженный механизм, как говорится, nothing personal — just a business.
Трудоголик
Этот тип близок к предыдущему, поскольку руководитель-трудоголик тоже прекрасно знает свое дело. Он более эмоционален, ждет от сотрудников рвения в работе, мелочи его мало волнуют, но он очень переживает за главный результат. Руководитель-трудоголик в отличие от других типов готов очень многое делать сам, кроме того что он отдает команды, он еще и большую часть их готов сам исполнить, поскольку, «если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам». Проблема этого типа руководителя в том, что он слишком увлечен и слишком деятелен. У него нет времени контролировать других, потому что он сам занят каким-нибудь очередным важным проектом, который не может никому доверить.
Отметим, что в чистом виде не существует ни одного типа. Каждый педант будет немного тираном, а каждый трудоголик обычно еще и философ. Но, разобравшись в своем стиле руководства, можно отбросить то, что мешает нормальному развитию бизнеса, и перенять то, что способно сделать его лучше.
kontur.ru
Педантичность Педант Педантичный | Что такое Педантичность Педант Педантичный
Фрагмент застолья: — Я с моим женой 25 лет живу.
Сосед поправляет: — Не с моим, а с моей. А с твоей 24.
Море и любовь не терпят педантов.
Александр Грин, «Алые паруса»
Педантичность как качество личности – склонность проявлять запредельную аккуратность и точность, скрупулезно, ревниво и дотошно следовать в мелочах определенным, принятым для себя правилам и законам.
Гражданский губернатор был в ссоре с вице-губернатором, ссора шла на бумаге, они друг другу писали всякие приказные колкости и остроты. Вице-губернатор был тяжелый педант, формалист, добряк из семинаристов, он сам составлял с большим трудом свои язвительные ответы и, разумеется, целью своей жизни делал эту ссору. Случилось, что губернатор уехал на время в Петербург. Вице-губернатор занял его должность и в качестве губернатора получил от себя дерзкую бумагу, посланную накануне; он, не задумавшись, велел секретарю ответить на нее, подписал ответ и, получив его как вице-губернатор, снова принялся с усилиями и напряжением строчить самому себе оскорбительное письмо. Он считал это высокой честностью.
Педант и голову на плахе сложит аккуратно. Не очень заботясь об оценках своего поведения со стороны окружающих, он испытывает изначальную тревожность за состояние мира и довольства самим собой. Приверженность внешнему порядку до мелочной точности лишает его психологической гибкости и гармонии с окружающим миром. Круг его друзей и знакомых – люди, снисходительно, с юмором относящиеся к его экзотически проявленному качеству личности.
Умеренная педантичность — это позитивное качество личности, а чрезмерная – порок и причина всевозможных проблем, недоразумений, конфликтов и неприязни. Педант зачастую навязывает свои представления, убеждения и привычки окружающим, считая истинным только свою точку зрения. Педантичным личностям присуща добросовестность, исполнительская дисциплина, умение доводить начатое дело до конца. Но при чрезмерно проявленной педантичности наблюдается замедленность нервно-психических процессов, излишняя добросовестность и обязательность. Принятие решений затягивается, они практически никогда не уверены в том, что пора наконец-то начать или закончить начатое дело.
Педанты любят себя и заботятся о своём здоровье, среди них практически не встречаются алкоголики, наркоманы и лица, которые ведут невежественный и асоциальный образ жизни. Если педантичной жене попадется неаккуратный муж, брак превратится в жестокое противоборство между мужским нежеланием переделываться и непоколебимым стремлением жены переломать хребет его неаккуратности. Борьба может длиться десятилетия, но с неизменным результатом – проигрышем педантичности. Когда педантом является муж, он построит всё семейство, не забывая про тёщу. Теща и жена будут расставлять книги на полках не только по разделам и авторам – книги должны быть «откалиброваны» по росту, толщине и значимости, а также по цвету корешков. Как это совместить его не волнует, а пытаться с ним спорить бесполезно, да и наказание будет суровее. Теща и жена несут ответственность за то, чтобы полотенца в ванной висели строго на одном уровне, аккуратно расправленными, а чашки в сушилке должны быть повернуты ручками в одну сторону. Квартира педанта напоминает музей, в ней нет даже намека на домашний уют, который ей придают милые мелочи в виде небрежно брошенной на диван плюшевой игрушки или оставленной на плите кастрюли – каждая вещь здесь имеет свое постоянное место, которое она может покидать лишь на очень непродолжительное время.
Две секретарши-блондинки обсуждают своих начальников. — Мне мой нравится, но, к сожалению, он слишком педантичен. — В каком смысле? — Он утверждает, что все слова пишутся строго определенным образом. В школе педантичность вызывает нарекания учеников, придавая учебному процессу безжизненность. В прочем, большинство учеников не в состоянии осознать, что они столкнулись с педантизмом. В прошлом веке, когда учитель читал ученикам «Евгения Онегина» о том, что Онегин был «ученый малый, но педант», учитель не останавливался в этом месте и шел дальше. После революции учитель стал останавливаться в этом месте и объяснял деткам, кто такой педант. Сейчас учитель останавливается на этом месте и говорит ребятам: «Педант — это совсем не то, что вы подумали».
В воспитании детей педант верен себе: строгий распорядок дня не должен никогда нарушаться, в определенное время ребенок должен бросить пустышку, начать проситься на горшок, возвращаться из школы или с прогулки, причем в любую погоду. Но педант – не грубый бесчувственный истукан: как и любой родитель, он нежно любит своих детей и готов жертвовать для них не только своим свободным временем, но и здоровьем, если это необходимо.
Педантичность не равнозначна формализму. Формализм лишь видимая часть айсберга под названием «Педантизм». Например, работника-формалиста заинтересует в каком-либо документе лишь его атрибуты — пункты, статьи, и он будет слепо их выполнять. Педант же не поторопится безоглядно исполнять требования документа, для начала он дотошно разберется, почему именно их требуется соблюдать, и в своем рвении найти первопричину готов перерыть горы литературы, дойдя до первоисточника.
Педантичность всегда была поводом для шуток, тем более в компании с английской чопорностью. Педантичный английский лорд имеет хозяйство — ферму, на который есть один бык. Консервативная английская леди тоже имеет хозяйство — ферму, на которой есть две коровы: белая и черная. Однажды эти представители высшего общества решили расширять свое производство и решили случить быка лорда с коровами леди. Назначили день, когда лорд со своим помощником и быком приехал на ферму к леди. Помощник Джо и бык пошли в хлев, а лорд и леди пьют чай и поддерживают неторопливую беседу о погоде и политике. Вдруг шум, гам, топот распахиваются двери, и вбегает Джо:
— Сэр, вы представляете, бык все эти полчаса имел белую корову! Леди падает в обморок, а лорд говорит, что, мол, нельзя так, дама из общества и все такое и чтобы в следующий раз пришел и сказал, что, например, бык «удивил» корову. Проходит еще полчаса. Леди очухалась. Вдруг шум, гам, топот, распахиваются двери, и опять появляется Джо. Лорд: Джо, ты, наверное, хочешь сказать, что бык удивил черную корову? Джо: Вы не представляете, сэр, как он удивил черную корову!!! Он ее так удивил!!! Он опять имел белую!!!
Прекрасно психологический портрет педанта выписала Александра Маринина в романе «Взгляд из вечности»:
«Каждое утро в семье Андрея Сергеевича начиналось с инструктажа. Закончив завтрак ровно за пятнадцать минут до приезда водителя, он вставал из-за стола и произносил: – Садись, записывай план на сегодня. – Андрюша, я и так знаю, что мне делать, – возражала жена Аня. – Ну что ты можешь знать, а? Садись и пиши. Возьми блокнот. Этот диалог повторялся изо дня в день с различными вариациями. – Первое, – мерно диктовал Андрей, расхаживая по комнате взад-вперед. – Отвезти Филиппа на лечебную физкультуру. – Неужели ты думаешь, что я забуду отвезти ребенка в поликлинику? На риторические вопросы Бегорский не отвечал.
– Ты записала? Отвезти на физкультуру, выезд из дома в девять сорок пять. Напиши: в девять сорок пять! – Я и так помню, во сколько нужно выезжать. – Второе. Заехать в продуктовый магазин на Ленинском проспекте, возле поликлиники. Запиши адрес. – Андрюша, ты меня совсем за идиотку принимаешь? Ты думаешь, я не знаю, где продукты покупать? – Ты поедешь именно в этот магазин, там хорошая свежая рыба. – Но я не планировала на сегодня рыбу, я собиралась… – Сегодня мы едим рыбу, – не повышая голоса, продолжал Бегорский. – Рыбу необходимо есть не реже трех раз в неделю, поэтому сегодня ты поедешь за рыбой. – Ну хорошо, хорошо. – Тут нечего обсуждать. Я говорю – ты записываешь. Ленинский проспект. Войдешь, спросишь Ольгу Алексеевну, скажешь, что от меня, как обычно. Ты ее должна помнить, такая толстая противная баба. Скажешь ей, что тебе нужна свежая рыба. – Какая? – покорно спрашивала Аня. – Сегодня возьмем треску. – А если трески не будет? – Не будет трески – возьмешь судака. – Но я не люблю судака! – Возьмешь судака, он очень полезный, нежирный, в нем много витаминов. Три рыбки, среднего размера, сантиметров по сорок. Запиши: по сорок сантиметров. – Записала. – Кроме того, покупаешь там же хорошие овощи. Фрукты у них не бери. – Почему? – Потому что овощи там хорошие, а фрукты плохие. – Но я бы купила сразу все в одном магазине… – Записывай список овощей: морковь – килограмм, свекла – две штучки, вот такие, – он показывал руками, – с крупное яблоко, не больше. – Ты мне, может, еще и диаметр назовешь? Он не замечал насмешки и отвечал: – Диаметр примерно десять сантиметров.
В какой-то момент Аня не выдерживала. – Слушай, Бегорский, ты что, всерьез все это диктуешь? – Я все делаю всерьез. У меня нет времени, мне пора уезжать. Написала? Дальше: огурцы – шесть штук, помидоры – четыре штуки, только посмотри, чтобы были не мятые. К часу дня чтобы была дома. Кормишь Филиппа обедом, обедаешь сама по составленному вчера меню, не вздумай нарушать, я приеду – проверю. У ребенка совершенно другое питание, его нельзя кормить тем, что едим мы с тобой. И это не обсуждается! Кладешь ребенка спать. В четыре часа везешь его на плавание. – Андрюша, я все-таки прошу тебя подумать: не рано Филиппу ходить в бассейн? Ему всего два с половиной года. – У ребенка сколиоз, ему нужно исправлять осанку, и лучше плавания нет ничего. Плавание и лечебная физкультура. К спорту нужно приобщаться с самого рождения, чем раньше начинаешь заботиться о своем здоровье – тем лучше. Всё, закрыли тему. В половине шестого ты забираешь Филиппа из бассейна, везешь домой, кормишь ужином, меню лежит на холодильнике, посмотришь и все приготовишь. Я буду дома ориентировочно в восемь – в половине девятого, если будут изменения – я тебе сообщу. Мне приготовишь одну рыбку, запеченную в фольге, и овощи, тушенные на пару. Вечером я дам тебе дополнительные указания. Возможно, мне придется уехать в командировку, так что на всякий случай надо перестирать и перегладить все мои рубашки. – Все? – недоверчиво переспрашивала Аня. – Все, какие есть? – Да, именно все, какие есть, потому что там, куда я лечу, непонятно, какая будет погода, и непонятно, какой костюм я надену.
– Но можно же позвонить, узнать, или в Интернете посмотреть… – Я еще не знаю, когда я полечу. Анечка, мне очень скучно тебе все это объяснять. Мне нужны все рубашки, чтобы в любой момент я мог выбрать то, что мне понадобится. И всё, мы это не обсуждаем. – А мы вообще когда-нибудь что-нибудь обсуждаем? – А зачем обсуждать? Я тебе сам все скажу, ты только спроси – и я все тебе скажу. Теперь насчет завтра: сегодня вынь все из шкафов и комодов, всю посуду, белье, вещи. – Зачем? – Анюта, у меня нет времени отвечать на вопросы. Освободи всю мебель в большой гостиной и в моем кабинете. – Что случилось? Мы переезжаем? – Я купил новую мебель. – Как – новую мебель? А со мной посоветоваться не нужно? – Аннушка, я уже сказал: на вопросы я не отвечаю, у меня нет времени. Ты вынимаешь всё… – А если мне эта мебель не понравится? – Понравится. Хотя не имеет значения, понравится она тебе или нет. Грузчики придут завтра вечером, так что сегодня ты займешься освобождением мебели. Выкладываешь все так, как лежало на полках, в том же порядке, чтобы не было куч. Ты поняла? – Хорошо, дорогой, куч не будет. – Значит, грузчики приедут завтра в восемнадцать часов плюс-минус пятнадцать минут. Пусть все занесут, поставят в холле и ждут меня. Запиши! Пусть сидят и ждут меня, я договорился, они будут ждать столько, сколько нужно. Пока я не приеду. – А когда ты приедешь? Мне не очень нравится, что у меня дома будут сидеть чужие мужики. – Я приеду ориентировочно в восемнадцать тридцать, но возможны изменения. Я позвоню тебе и поставлю в известность. Ни в коем случае не отпускай грузчиков и не давай им денег, пусть ждут. В моем присутствии они все откроют, и я проверю качество и комплектность. – Но я тоже могу проверить комплектность… – Это не женская забота, – отрезал Бегорский. – С деревяшками должны возиться мужчины, вы, дамы, все равно в них не понимаете. Кстати, я уже все промерил и точно скажу, куда что поставить, об этом можешь не думать. Ты все поняла? – Да, дорогой, я все поняла. – Вот и умница. В конце инструктажа следовал обязательный нежный поцелуй. Бегорский целовал жену, потом сынишку и уезжал руководить холдингом. Иронической улыбки жены он не замечал.
Дома он требовал, чтобы жена на кухне находилась в строго определенном виде: длинный фартук и туго повязанная косынка, полностью скрывающая волосы. Никаких маленьких кокетливых передничков он не признавал. – Все должно быть максимально прикрыто, потому что от хлопка и шерсти отстирать продуктовые пятна трудно. – Но я могу носить синтетику, – возражала жена. – От нее все моментально отстирывается. – Ты не будешь носить синтетику никогда и нигде, – заявлял Бегорский. – Это не полезно. Только натуральные ткани. Он точно знал, что полезно и что вредно, как нужно питаться, заниматься физкультурой, одеваться и предаваться любовным утехам. Он точно знал, как надо жить и работать, как воспитывать детей и давать им образование. И требовал, чтобы созданное им производство и созданная им семья жили в соответствии с этими знаниями. Он искренне хотел сделать так, как лучше для всех. И совершенно не понимал, почему первая и вторая жены от него ушли. А потом ушла и третья. Ушла точно так же, как две предыдущие, не деля имущество и ни на что не претендуя, ни в чем не обвиняя мужа.
– Ты чудесный, добрый, умный и порядочный человек, – сказала Аня. – Ты честный и надежный. С тобой – как за каменной стеной. Я была счастлива любить тебя. Но жить с тобой невозможно».
Петр Ковалев
Другие статьи автора: https://www.podskazki.info/karta-statej/
podskazki.info
