Как провести стратегическую сессию: Сценарий стратегической сессии | Как провести сессию | План

Введение

Представим себе, что у собственника или руководителя есть замечательная идея развития бизнеса. Нужно, чтобы управленческая команда с энтузиазмом рванулась её реализовывать. Есть два альтернативных способа решения задачи. Первый – отдать приказ. Мы быстро донесли то, что мы хотим коллективу и получаем «сопротивление среды» во всём её разнообразии: от тихого саботажа до прямых конфликтов. Второй полюс – мы долго всем объясняем, мотивируем, убеждаем. «Сопротивление среды» значительно ниже, но это долго. Пока всех уговоришь, ситуация опять изменится и надо уже что-то другое объяснять. Заколдованный круг. Нужен инструмент его разрывающий.

Может, позвать консультантов для проведения стратегической сессии? Пока им всё объяснишь, уйдёт куча времени. Потом они не имеют отраслевого опыта и не могут знать всех нюансов нашей ситуации. Что-то конечно с ними получится. Но «светить» свою «кухню» перед чужими людьми не хочется. Они конечно не болтуны, но лучше бы сделать самому. Как самому провести стратегическую сессию? Как быстро освоить новую компетентность?

Книга «Руководство по подготовке и проведению стратегической сессии» позволит вам:

– быстро приобрести новую компетентнцию;

– сэкономить деньги и время на консультантах;

– не беспокоиться об «утечке» информации о ваших планах

– сделать так, чтобы работники воспринимала ваши идеи как свои;

– чтобы они трудились не только за деньги, но и за идею, причём за вашу идею.

В этой книге впервые простым языком излагается методика проведения стратегических сессий с помощью технологии проблемно-деловой игры (ПДИ). Руководство даёт пошаговое описание подготовки и проведения ПДИ. Прочитав её, вы сможете самостоятельно написать сценарий и провести сессию. Вы узнаете: как ПДИ использовать для индивидуальной работы, в чём разница между ПДИ, ОДИ и фасилитацией, о нетрадиционных препятствиях на пути развития в виде целеустремлённости, интеллекта и очевидности, как инвестору понять, команда перед ним или нет.

Это технология проверена более чем тридцатилетней успешной практикой на предприятиях РФ и за её рубежом. Книгу написал автор психологического механизма ПДИ. Опыт подготовки и проведения стратегических сессий с применением технологий проблемно-деловых игр (ПДИ) на территории РФ от Санкт-Петербурга до Красноярска более 30 лет. Автор более 20 научных работ по психологии и методологии управления. Дипломированный психолог. В 1988 году стал действительным членом Общества психологов СССР. В 1991 году стал членом-корреспондентом Ассоциации разработчиков игрового социального имитационного моделирования. Имеет опыт руководителя маркетинговой службой предприятий более семи лет. Прошёл курс «Практический маркетинг» по программе «Менеджер-профессионал» Открытого Университета Великобритании. С 2009 собственник и директор рекрутингового агентства «Актив-Про». Более 20 лет работает Помощником у собственников и первых лиц компаний в области управления, маркетинга и внедрения инноваций.

Эта книга была написана для себя в 2014 году. Я описал свой опыт использования технологии проведения стратегических сессий в виде проблемно-деловой игры (ПДИ). Решил опубликовать в 2018, потому что ко мне стали обращаться за консультациями по методике проведения. Каждый раз пересказывать основы стало не интересно. Поэтому решил опубликовать подробное описание методики, чтобы каждый желающий мог свободно с ней ознакомиться. Конечно, всех нюансов в книге не расскажешь. Ситуация применения каждый раз уникальная. Но эту задачу можно решить в индивидуальных консультациях с теми, кто решил освоить этот метод. Если возникнут дополнительные вопросы по нюансам использования, вы можете связаться со мной по электронной почте [email protected] или через фейсбук https://www.facebook.com/profile.php?id=100024482289793.

АВТОРУ ЧАСТО ЗАДАЮТ ВОПРОСЫ.

Кому эта технология реально нужна в повседневной практике?

Методика будет полезна директорам по развитию, поскольку внедрение инноваций для них обычная работа. Директорам по маркетингу, так как реализация результатов стратегического планирования – это привычная часть их забот. Директорам по персоналу, потому что формирование команд под проекты и сплочение коллектива предприятия – это часть их обязанностей. Конечно собственникам и топам предприятий вследствие того что они курируют все перечисленное выше, если они хотят стать не просто хорошими, а выдающимися руководителями. Стать лидерами своей отрасли и сохранять за собой эту позицию долгие годы. Консультантам в области управления и маркетинга. Студентам, интересующимся проблемами управления. Психологам, желающим освоить новую компетенцию.

Какие требования к тем, кто хочет освоить? Может ли любой руководитель провести стратегическую сессию?

Освоить и адекватно применить технологию может не любой руководитель. Нужно чтобы у него был опыт стратегического планирования. Хорошо если он увлекается психологией и имеет знания из этой сферы. Необходим опыт в управлении более пяти лет. С другой стороны, профессиональный психолог или философ также в состоянии освоить и применять эту методику. Но им нужно уметь опираться на опыт стратегического планирования управленческой команды предприятия, с которым им предстоит работать.

Есть ли ограничения по сфере применения этого метода?

Технология не универсальна и имеет ограничения в области применения. Этот инструмент нет смысла применять для решения текущих задач тактического уровня, технологических, изобретательских или технических задач.

В чём состоит результат применения технологии ПДИ?

Результатом применения методики является концепция долгосрочного развития предприятия и команда реализации концепции. В концепцию входит долгосрочная цель предприятия (от года до пяти лет) и стратегия её достижения. Сбор необходимой информации и черновая разработка вариантов концепции происходит на этапе подготовки. На сессии происходит «обкатка» вариантов и выбор наиболее подходящей концепции. После нее идет обобщение материалов и оформление плана работы. Формирование команды реализации является первым этапом внедрения концепции в жизнь предприятия. Они становятся «проводниками» распространения новых идей.

Зачем нужна данная технология? Для каких задач она может быть использована?

Собственники и топы используют эту методику для проверки того насколько их стратегические идеи «ложатся» на коллектив управленцев разного уровня и функционала. Эта технология предназначена для решения задачи внедрения стратегических нововведений. Для этого в технологию «зашиты»:

– процесс целеполагания;

– оценка жизнеспособности, «обкатка» и корректировка корпоративных стратегий;

– формирование команды реализации инноваций;

– вовлечение в подготовку решений по стратегическим вопросам большего количества работников предприятия;

– управление мотивацией и лояльностью персонала через формирование нематериальной мотивации на достижение целей предприятия;

– стимулирование генерации новых идей;

– аттестации персонала.

Зачем в компании нужна такая компетенция?

Ценность технологии ПДИ в снижении рисков при внедрении управленческих нововведений, новых целей и стратегий компании. Проверка концепции на штабных учениях по затратам не соизмеримы с материальными и психологическими потерями в случае неудачного выбора. Кроме того, навыки и опыт, приобретаемые персоналом в ходе ПДИ, потом используются в повседневной работе, что положительно влияет на микроклимат коллектива. Например, опыт коллективной рефлексии методов и результатов работы, опыт перевода проблемной ситуации в задачу, навык конструктивного обсуждения проблемы без эмоциональных оценок.

ОТЗЫВЫ.

Показателем положительной оценки результата применения технологии ПДИ может служить срок её использования с 1986 года по настоящее время. Есть компании, которые ее практиковали регулярно. Это ПО «Тантал» в Саратове, АО «Томскнефть» и другие предприятия.

В 2018 году я попросил дать отзыв на книгу директора по маркетингу и PR Научно-производственного альянса «RUBEZH» Голубева А. Е. Вот что он мне написал, прочитав черновик книги: «Начну с того, что проделанная автором работа позволяет систематизировать свои представления и осознать технологию работы с проблемными ситуациями, повсеместно окружающими управленцев разного уровня иерархии. Для меня это, в первую очередь, определение пути развития бизнеса, направления, процесса, функции и формирование команды, которая этот путь должна пройти.

К сожалению, реалии сегодняшней ситуации во многих бизнесах таковы, что ни собственники, ни, даже, ТОП-менеджмент, не хотят вникать и осваивать подобные технологии. Такие руководители «перешли» в новый формат взаимодействия с окружающим миром – назову его «plug and play» или сокращенно PnP. Этот формат означает нежелание самому разбираться в сложившихся ситуациях, проблемах, новых технологиях, тенденциях отрасли и рынка, искать и внедрять решения, а купить готовое решение, которое либо само себя «запустит», либо разработчики такого решения сами же его и внедряют.

А ведь разработка стратегии, бизнес-модели, формирование команды управления или команды прорыва – это ключевые решения, неподдающиеся шаблонированию и содержащие в своих основах те конкурентные преимущества, за счет которых компания должна стать успешной. А, как известно, в основе конкурентных преимуществ лежат стратегические способности или корневые компетенции. И именно «выращивание» внутри компании способности организации и проведения стратегических сессий на основе применения технологий проблемно-деловой игры (ПДИ) и есть одна из важнейших стратегических компетенций.

Читайте, пробуйте, внедряйте и развивайте в своих компаниях методологию автора, включающую целостную систему организационных, психологических и игротехнических технологий, подсказок, техник и опыта из реальной практики. Научитесь, играя обыгрывать конкурентов!».

Воспоминания о ПДИ

ЛИРИЧЕСКОЕ ВСТУПЛЕНИЕ

Все началось для меня неожиданно. В результате – я, студент психологического отделения Саратовского государственного университета, веду сопровождение группы на проблемно-деловой игре (ПДИ) «Перспектива» в Доме творчества кинематографистов в Болшево. 1986 год – мероприятие проводится по инициативе секретариата правления Союза кинематографистов СССР. Официальная версия темы – анализ и коррекция модели кинематографа в СССР. Неофициальная – Госкино СССР начинает сдавать свои позиции. В кино появилась новая сила – секретариат СК СССР.

В моей группе – Пётр Тодоровский. Оказывается, фильм «Верность», который получил приз за лучший дебют на Венецианском кинофестивале 1965 года, он снимал в Саратове. Кроме него запомнился Фёдор Хитрук – классик советской мультипликации. Его фильм «История одного преступления» считается началом нового стиля в советской мультипликации. Наиболее известны его мультфильмы о Винни-Пухе и Бонифации. Интересно было общаться с народной артисткой СССР Нонной Мордюковой и Павлом Лебешевым (был оператором-постановщиком у таких режиссёров, как Никита Михалков, Сергей Соловьёв, Лариса Шепитько, Георгий Данелия).

На второй день прибегает игротехник и тащит меня в другую группу и по пути шипит мне в ухо о том, что у методолога проблема и ситуация очень сложная. Ему не хватило психолога, и помочь не кому. Лидер группы парализовал обсуждение. Оказывается, они уже час не работают, а слушают речь о судьбе кинематографа. Захожу. Держит речь Г. Н. Чухрай – все загипнотизированы авторитетом и харизмой. Объясню, кто такой Григорий Наумович – это тогда ещё живой классик советского кино. Режиссер фильма «Баллада о солдате». Лауреат Ленинской премии. Кроме того, это человек почти двух метров роста и явно крутого нрава. Во время Великой Отечественной войны воевал в воздушно-десантных войсках.

И такого человека мне, студенту из Саратова, надо остановить. Как вы бы поступили на моём месте? Спрашиваю у участника – есть ли шанс, что устанет. Мне объяснили, что нет – может говорить часами. На подготовку доклада отведено два часа. Ситуация критическая. Срабатывает интуиция и психологическая квалификация. Словами мне его не остановить, это я понял сразу. Вхожу в его личное пространство – т.е. встаю рядом с ним, чтобы он меня чувствовал. Несколько секунд (мне показалось минут) он меня не замечает. Но потом дискомфорт срабатывает. «Опять эти психологи мешают работать» – в сердцах размахивает руками и сбивает со стола хрустальную пепельницу. Она вдребезги. Григорию Наумовичу стало неловко и, о чудо, он замолчал. Всё, задача решена – обсуждение продолжилось.

Это было очень давно. Более 30 лет назад. Остались воспоминания и фотография с датой на снимке – 5 декабря 1986 года.

Фотография пресс-конференции этой игры (я в центре снимка).

НАЧАЛО. 1986 ГОД

Так начиналась моё участие в ПДИ. Это была вторая игра. Первая была в марте 1986 году в Саратове в ИСЭП АПК АН СССР.

Социальная технология ПДИ создавалась коллективом ученых Саратова, в состав которой входили философы, экономист, математик и я, единственный на тот момент психолог.

Как провести сессию стратегического планирования | Десять советов

Если вы только начинаете стратегическое планирование или находитесь в середине процесса, эти советы помогут вам создать наилучший план для вашей организации:

1. Будьте готовы. Решение, какая информация вам нужна для принятия значимых решений, является ключом к эффективному процессу стратегического планирования. Подготовьте полную картину вашей текущей ситуации. Это изображение не обязательно должно быть глубоким, оно должно быть широким.Я рекомендую вам выйти за пределы четырех стен вашей организации и знаний племени. Соберите обратную связь от сотрудников, клиентов, потребителей, партнеров, поставщиков и т. Д. Подготовьте внутреннюю информацию, столь важную для определения стратегических вопросов — финансовых и клиентских тенденций, вашего сравнительного положения с другими организациями, имеющими аналогичную миссию и / или объем предоставления услуг. Обычно персонал и консультант по планированию лучше всего подходят для того, чтобы взять на себя инициативу по сбору и подготовке этой информации.Создайте круговой обзор, который поможет вам определить, что ваша организация делает хорошо, и выявить возможности на будущее.

2. Начните встречу после того, как будете готовы. Если бы я мог что-то изменить в традиционном процессе планирования, это было бы, когда комитет по планированию начинает собрание. По моему опыту, наиболее эффективное использование комитета по планированию — это проведение первоначального собрания, на котором график и процесс планирования рассматриваются и согласовываются. После того, как вы будете готовы (см. Параграф выше), проведите выездное совещание по планированию, на котором вы получите коллективный вклад и идеи, которые послужат основой для работы комитета.Затем комитет собирается, обычно два-четыре раза, чтобы согласовать план.

3. Дайте время всем вместе поразмышлять над общей картиной. Часто правление и персонал пытаются втиснуть большие стратегические обсуждения в полдня. Я понял; мы все заняты, и есть много заманчивых причин, по которым никогда не хватает времени.

Эффективное лидерство требует рационального использования времени, чтобы ваша команда извлекала максимум пользы из ваших встреч. Это того стоит. Чтобы создать стратегический план, вам нужно время, чтобы усвоить информацию, привести всех в курс дела и хорошо подумать вместе со своей группой планирования.

По возможности выделяйте полтора дня на начальную сессию планирования. Если это действительно невозможно, другой вариант — использовать регулярно планируемые собрания команды и / или совета директоров, чтобы подготовить всех к полному или полудневному заседанию. Добавьте дополнительный час к регулярному запланированному заседанию совета директоров или измените структуру нескольких повесток дня совета директоров для презентаций по отзывам заинтересованных сторон, финансовым тенденциям и тенденциям в сфере обслуживания.

4. Задавайте трудные вопросы. Легко сказать, сделать труднее.Обычно один из самых сложных моментов в процессе планирования — это когда я прошу группы не только подумать о том, что им нужно прекратить делать, но и взять на себя обязательство прекратить это делать. Вот несколько вопросов, над которыми стоит задуматься: Какие наши священные коровы? Если бы мы действительно хорошо выполняли одну или две вещи, что бы они были? Должна ли эта организация существовать в том виде, в каком она устроена? Какие допущения мы делаем, что мешает нам увидеть другой подход к лучшему достижению нашей миссии?

5.Сконцентрируйтесь на том, что движет циферблатом. Не каждой организации нужны большие, непростые и дерзкие цели (БИХАГ). На бумаге они звучат хорошо, но достичь их может быть нереально. Вместо этого определите несколько стратегий, которые — если вы смело возьмете на себя обязательства и выделите ресурсы — значительно продвинут вашу организацию вперед.

6. Обеспечьте открытое и свободное обсуждение независимо от должности каждого человека в организации. Очень сложно проводить занятия по планированию с фасилитатором «изнутри» — как бы хорошо вы ни думали, что это у вас получается.Если можете, наймите внешнего фасилитатора — кого-то, кто не заинтересован в вашем успехе. Это освобождает беседу и создает пространство для оспаривания предположений и священных коров. Это также лучший способ стимулировать активное участие, не позволяя никому доминировать в сеансе.

7. Не высекайте свой план на камне. Хорошие стратегические планы подвижны, не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь изменять свой план по мере необходимости.

8. Делайте это просто и понятно. Я предпочитаю не слишком детализированные планы. Каждому плану нужны цели, ключевые действия и ответственность, но избегайте попадания в сорняки с помощью многолетних оперативных мероприятий, сроков и заданий. Я предлагаю не более чем годовой оперативный план, подготовленный персоналом, чтобы сопровождать первоначальный стратегический план.

9. Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Внедрите практику для работы над планом и соблюдайте строгость при реализации.В противном случае ничего из этого не стоит делать и это пустая трата времени. Один из способов сделать это — разработать стратегическую повестку дня для встреч с руководством. Эта повестка дня использует стратегический план для информирования повесток дня ваших встреч и планирования времени для обзора достижений в работе (я предлагаю ежеквартально и не реже двух раз в год). Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты, извлеченные уроки и изменения, которые необходимо внести.

10. Удачи! Стратегическое планирование — это время для укрепления сплоченности между советом директоров и персоналом.Используйте свое время на планирование, чтобы это также стало временем для взаимоотношений. Планируйте свои ледоколы и командные действия в соответствии с вашими целями планирования. Например, создайте викторину «Знаете ли вы» на основе ключевых фактов о вашей организации. Это отличный способ поделиться важной информацией с членами совета директоров и может помочь обучить новых членов совета.

Запросить сеанс стратегии и фасилитации

Хотите запланировать сеанс для фасилитации стратегии или стратегического вне офиса с Амандой Мадорно? Позвоните Аманде по телефону (425) 488-7747 или отправьте электронное письмо .

Как организовать сессию стратегического планирования [с повесткой дня сессии планирования]

Как экспертов по стратегическому планированию, нас часто спрашивают, как провести совещание по стратегическому планированию, поскольку важные стратегические встречи не происходят случайно. Они случаются, потому что кто-то стремится ДУМАТЬ через цель и результат, ПЛАНИРОВАТЬ все детали заранее и ВЫПОЛНЯТЬ тяжелую работу по организации встречи. Это роль отличного помощника по виртуальному планированию, который может помочь вам лучше определить вашу стратегию, создать успешный годовой план и уйти с планом действий, чтобы выполнить ваши ежегодные инициативы.Чтобы облегчить процесс планирования, необходимо проделать много тяжелой работы. Эти же методы следует использовать для личных встреч и виртуальных сеансов стратегического планирования с вашей управленческой командой.

В Rhythm Systems наши консультанты являются подготовленными стратегическими координаторами и играют важную роль в процессе стратегического планирования. Они работают с экспертами по планированию, которые благодаря своим экспертным навыкам фасилитации помогут вам добиться максимальной рентабельности инвестиций. Мы организовали сотни успешных сессий стратегического планирования, годового планирования и ежеквартального планирования для наших клиентов.В этом сообщении блога мы поделимся мнениями экспертов из этих сессий, чтобы вы могли расширить свою компанию. Планирование стратегии (и помощь экспертов) является ключевым моментом, поскольку долгосрочные стратегические приоритеты определяют краткосрочные цели, проекты и действия с полным организационным согласованием.

Примечание для стратегических генеральных директоров: Наряду с нашей способностью обучать, обучать и продвигать конкретный контент и методологию во время выездных сессий, одна из основных причин, по которой генеральные директора выбирают нас для проведения своих сессий, заключается в том, чтобы генеральный директор мог полностью принимать участие.Для генерального директора практически невозможно эффективно провести сессию и в то же время полноценно участвовать. А вклад и участие генерального директора чрезвычайно важны для достижения желаемого результата. Фасилитация сессии — это дополнительное бремя, которое лучше возложить на другого члена команды или опытного фасилитатора. Вы должны найти кого-нибудь с 10 основными характеристиками хорошего фасилитатора.

Бесплатное руководство: как организовать сессию стратегического планирования

Стивен Кови советует нам «начинать с конца.«Какова цель этой встречи? Чего мы надеемся достичь? Кто должен посетить? Какую работу следует проделать участникам встречи перед встречей? Какие конкретные результаты или результаты мы ожидаем от этой сессии стратегического планирования? Какова роль фасилитатора на занятии по стратегическому планированию?

Создание объективного заявления, которым вы можете заранее поделиться с остальной командой, — отличный способ убедиться, что у всех, кто присутствует на собрании, есть общие цели и ожидания от вашего совместного времяпрепровождения.Это также придаст вам ясности, когда вы перейдете к шагу 2 и начнете планировать сеанс. Убедитесь, что это соответствует вашей миссии.

1. К : (Что такое действие? Что вы собираетесь делать? Начните с глагола.)

2. В СТИЛЕ : (Как вы будете это делать? Перечислите критерии, объем, вовлеченность, меры успеха, конкретную тактику, дополнительные преимущества или любую другую важную информацию.Используйте маркированный список.)

3. ТАК ЧТО : (Почему вы это делаете? Почему это важно? Какое главное преимущество?)

Пример постановки целей для ежеквартального планирования одной компании

ЗАЯВЛЕНИЕ О ЦЕЛЯХ ПЛАНИРОВАНИЯ

ДО : Проведите сеанс планирования на 4 квартал

ПУТЬ ТО:

• Объединяет команду высшего руководства на два полных дня
• Основные достижения за предыдущий квартал
• Обновляет и улучшает наш годовой план и достижение долгосрочной цели
• Позволяет нам обсуждать, обсуждать и согласовывать важные темы в команде
• Подготавливает нас к преодолению любых потенциальных препятствий на пути к достижению наших целей на конец года
• Определяет 3-5 приоритетов компании с указанием владельцев и четкими критериями успеха
• Определяет четкие индивидуальные приоритеты для каждого члена команды лидеров
• Готовит нас задуматься о годовом плане на следующий год.
• Позволяет определить сильные и слабые стороны
• Отвечает на ключевые вопросы, стоящие перед нашей компанией и отраслью

ТАК ЧТО : Мы хорошо завершили этот год и настроились на хорошее начало следующего года.

Каждый раз, когда вы собираете свою команду на встречу, будь то несколько часов или несколько дней, вы вкладываете большие средства во время, энергию и деньги. Чтобы получить максимальную отдачу от своих вложений, нужно хорошо подготовиться. Контрольный список подготовки ниже поможет вам.

• Установите дату — Вам нужно будет определить и установить дату как можно скорее, чтобы все члены вашей команды могли присутствовать.Чем дольше вы ждете, тем труднее найти подходящее время. Если это постоянное постоянное собрание, убедитесь, что у всех оно в календаре каждый раз, когда оно происходит, и что он активно работает, чтобы защитить запланированное время с командой.
• Выберите фасилитатора — Важно выбрать подходящего человека, который будет проводить сеанс. Фасилитатор отвечает за составление повестки дня, подготовку материалов содержания (слайды / наглядные пособия), своевременное прибытие для проверки правильности настройки и наличия материалов, тестирование технологий и проведение сеанса.Если вы должны выбрать кого-то из своей команды, кто будет присутствовать на нем, не забывайте время от времени останавливаться во время собрания и спрашивать его мнение, если оно не было ранее высказано. Если вы выбираете кого-то, кто обычно не присутствует, убедитесь, что он понимает, что его работа состоит в том, чтобы способствовать, а не высказывать свое мнение по дискуссиям, в которых они обычно не участвуют. Важна ясность ролей.
• Выберите место — Проведение встречи или сеанса планирования в вашем собственном конференц-зале может быть очень неэффективным.Возможность потерять концентрацию и быть прерванной операционными проблемами возрастает в геометрической прогрессии. Это нормально для коротких еженедельных рутинных встреч, но для 1-2-дневных сессий планирования мы рекомендуем по возможности вывести вашу команду за пределы офиса.
• Выберите координатора встречи — Этот человек отвечает за всю логистику встречи, следит за тем, чтобы участники организовали поездку, конференц-зал (на месте или за его пределами) забронирован и настроен для сеанс, и что все участники осведомлены о любых домашних заданиях / подготовке, которые необходимы для сеанса.Используйте кого-нибудь из своей команды, кто тщательно разбирается в деталях, и попросите его составить контрольный список стратегического планирования для будущих встреч.
• Подготовьте материалы собрания — Вы и ведущий должны ссылаться на свою цель при составлении повестки дня. Будьте осторожны, чтобы не перегружать свою повестку дня. Будьте реалистичны в том, чего вы можете достичь в то время, которое у вас есть. Составьте базовый временной план, который будет сопровождать ваш план. Это поможет вам понять, правильно ли вы во время встречи.Когда дело доходит до слайдов, меньше значит больше. Старое правило было не больше 6×6 (шесть слов по шесть пунктов). В сегодняшнем Твиттере и мире автолюбителей лучше придерживаться 4х4, а еще лучше — 3х3. Подумайте о том, чтобы раскрывать информацию по одному пункту за раз, особенно если у вас должно быть больше 6×6 на слайде, и всегда убедитесь, что она написана для вашей целевой аудитории.
• Отправьте участникам повестку собрания и подготовительные работы по электронной почте. — Общайтесь со всеми участниками не менее чем за 2 недели до заседания, делясь заявлением о целях, повесткой дня и любыми подготовительными работами, которые вы хотите, чтобы они сделали.Поймите, что некоторые люди, даже получив соответствующие инструкции, могут иметь обыкновение посещать собрания неподготовленными. Если вы считаете, что предварительная работа имеет важное значение, сообщите команде, что она является обязательной, и потребуйте, чтобы они вернули ее заранее, или попросите их принести копии на собрание и выделить время для включения результатов в вашу повестку дня. Это позволит людям задуматься о стратегических целях для себя и компании перед встречей.
• Последние данные — Работайте с координатором встречи, чтобы убедиться, что все детали встречи были учтены: заказанные материалы, запланированный обед, технологические договоренности, подтвержденная посещаемость и т.

Не забывайте реалистично относиться к тому, чего вы можете достичь за то время, которое у вас есть, и соответствующим образом составляйте повестку дня. Фасилитатор по стратегическому планированию также должен держать команду в фокусе на правильных обсуждениях, необходимых для вашей организации. Понимание групповой динамики и работа с ней очень важны, особенно в большой группе. Вы можете прочитать более подробную информацию о виртуальном сеансе стратегического планирования в этой связанной статье.

Три определения роли фасилитатора:

1. «Человек, который позволяет группам и организациям работать более эффективно; для сотрудничества и достижения синергии.Он или она является «нейтральной по содержанию» стороной, которая, не принимая чью-либо сторону, не выражая и не отстаивая точку зрения во время встречи, может отстаивать справедливые, открытые и инклюзивные процедуры для выполнения работы группы ».
2. «Тот, кто вносит вклад в структуру и процессы взаимодействия, чтобы группы могли эффективно функционировать и принимать качественные решения. Помощник и помощник, цель которого — поддерживать других в достижении исключительных результатов ».
3. «Работа фасилитатора заключается в том, чтобы помогать каждому лучше мыслить и практиковаться.Для этого фасилитатор поощряет полное участие, способствует взаимопониманию и культивирует общую ответственность. Помогая каждому мыслить как можно лучше, фасилитатор позволяет членам группы искать всеобъемлющие решения и заключать устойчивые соглашения ».

Слово «облегчение» означает «облегчить». Жаль, что на самом деле помогать группе людей — это не так. Чтобы организовать встречу, требуется огромное количество энергии, сосредоточенности, сообразительности и терпения. Если вы выполнили первые два шага в этом сообщении в блоге: (Шаг 1: ДУМАТЬ и Шаг 2: ПЛАНИРОВАТЬ), значит, вы настроены на успешный сеанс.Но предстоит еще много работы.

Вот 15 советов, которые вы можете использовать, чтобы сессия стратегии двигалась в положительном направлении.

1. Установите основные правила в начале собрания. Пусть команда обсудит свои ожидания от полного участия, откровенности, боковых полос, прерываний, касательных, а также использования мобильного телефона и компьютера. Предварительная беседа создает атмосферу подотчетности и высокого уровня приверженности встрече.Основные правила помогут снизить стресс от группового взаимодействия и упростят решение возникающих проблем. Во время обсуждения зафиксируйте свои основные правила на флипчарте и разместите их для справки на всей встрече.

2. Доверяйте процессу. Помните, что вы потратили много времени на шаги 1 и 2, поэтому вы приступите к работе с хорошим планом игры. Бывают моменты, когда все кажется разрозненным или команда не понимает, куда вы идете. Дайте им понять, что в этом безумии есть метод, и попросите их доверить этот процесс вам.При использовании набора слайдов и повестки дня, предоставленных Rhythm Systems, знайте, что процесс и контент были протестированы и многократно доказали свою работоспособность. Возможно, не все сложится до самого конца, но если вы идете с четкой целью и хорошо продуманной повесткой дня, результаты, к которым вы стремитесь, придут, и возникнет решение проблемы.

3. Разрешите себе отклониться от расписания, если тема требует больше времени, чем вы думали. Если дополнительное время будет использоваться для хороших, здоровых дебатов на важные темы, а не на избиение мертвых лошадей, оно будет хорошим использованием времени.Если вы отклонитесь от графика, привлеките команду к решению, как вы это сделаете. Вы можете остаться поздно или начать рано в один прекрасный день, или вы можете сократить или сократить время, отведенное на другую тему. Вовлечение команды в обсуждение и принятие решения увеличивает вовлеченность, энергию и приверженность (см. № 11).

4. Отмечайте свой прогресс по мере прохождения занятия. Обдумайте извлеченные уроки и открытия. Поблагодарите кого-нибудь, когда он достаточно храбр, чтобы поднять сложную тему.Связывайтесь друг с другом по пути, чтобы убедиться, что вы все в курсе. После перерывов подумайте о том, чтобы повторить, что было достигнуто, и где вы находитесь в повестке дня.

5. Используйте ледоколы по назначению. Ледоколы — это быстрые интерактивные упражнения, предназначенные для того, чтобы заставить команду работать и двигать ртом. Обычно их используют в начале сеанса, после перерывов и после обеда. Они также могут быть полезны для поднятия уровня энергии во второй половине дня. Быстрый поиск в Google предоставит сотни идей для ледоколов.Один из наших фаворитов — быстрый раунд побед или хороших новостей. На самом деле это служит нескольким целям. Это дает членам команды возможность обмениваться информацией друг с другом, дает членам команды возможность лучше узнать друг друга, а также открывает встречу на позитивной ноте. Мы рекомендуем начинать каждую встречу с какой-нибудь версии хороших новостей.

6. Поощряйте полное и равное участие. Команда состоит из множества разных людей, каждый со своей индивидуальностью и предпочитаемым стилем работы.Некоторые от природы более доминирующие и выразительные, другие могут быть более задумчивыми и сдержанными. Один стиль не лучше другого, и тот факт, что они работают в вашей команде, означает, что вы цените их вклад. Работа фасилитатора состоит в том, чтобы распознавать эти разные стили и проводить встречу таким образом, чтобы каждый человек мог внести свой вклад. Это хорошее обсуждение в начале занятия, когда вы устанавливаете основные правила.

Четко сформулируйте ожидание полного и равного участия и дайте команде возможность обсудить, как они это сделают.Фасилитатору, возможно, придется вмешиваться на протяжении всей встречи, особенно обращаясь к тем, кто не высказался. Фасилитатор также может спланировать встречу так, чтобы в нее были включены конкретные возможности услышать мнение каждого. Примерами этого могут быть заседания небольших групп или использование различных методов мозгового штурма (см. № 8).

7. Эффективно используйте наглядные пособия. Подойдет любая комбинация флип-чартов, белых досок, заметок, плакатов, PowerPoint / Keynote и раздаточных материалов. Мы все видели человека, который использовал все инструменты анимации в PowerPoint — шевелящиеся значки, раздражающую анимацию, скольжение слайдов с 20 направлений 5 различными способами.Не переусердствуйте и позволяйте визуальным эффектам отвлекать от встречи. У людей разные стили обучения. Некоторые из них обучаются наглядно, некоторые — на слух, некоторые — на кинестетике, а некоторые — на опыте, поэтому смешайте это и используйте все вспомогательные средства в умеренных количествах. Имейте в виду, что ваш язык тела — одно из самых важных наглядных пособий, которые у вас есть, поэтому убедитесь, что вы заставляете людей чувствовать, что их слышат.

8. Используйте разные методы для мозгового штурма. Круговой алгоритм, свободное движение, групповой проход и молчаливое отражение — все это проверенные методы, которые вы можете попробовать.Цель мозгового штурма — составить исчерпывающий список потенциальных идей, решений или планов. Если все сделано правильно, мозговой штурм должен увеличить участие, уменьшить сдерживание, стимулировать идеи, повысить творческий потенциал и стать групповым процессом.

Общие правила для всех методов мозгового штурма:

• Сосредоточьтесь на количестве в первую очередь — захватите как можно больше идей.
• Поощряйте и приветствуйте все идеи — попросите команду глубоко копать и думать за пределами очевидного — каждая представленная идея должна быть зафиксирована.
• Воздержитесь от суждений, критики или проверки реальности — это должно быть «безопасное время». Идеи будут обсуждаться и обсуждаться позже.
• Используйте короткие фразы и маркированные списки, а не абзацы и длинные пояснения.
• «Откройтесь» на чужие идеи. Диковинные идеи могут быть ступеньками к хорошим, работающим идеям.
• Хотя может быть полезно дать краткий обзор правил мозгового штурма, нет необходимости вдаваться в подробное объяснение. «Давайте проведем мозговой штурм по ежегодным приоритетам, которые приведут нас к нашему 3-5-летнему стратегическому плану.Помните, давайте не будем судить об идеях, а просто сначала зафиксируем и поймем их ». Затем начните выбранный вами метод мозгового штурма. По мере продвижения по процессу ожидайте, что кто-то нарушит правила — именно тогда фасилитатор вмешается и внесет исправление.

Круговая система

Попросите добровольца начать процесс мозгового штурма с одной идеи. Фасилитатор фиксирует идею на флип-чарте, чтобы все могли ее увидеть. Попросите добровольца выбрать, идти ли ему вправо или влево, позволяя человеку, сидящему рядом с ним, предложить одну идею.Фасилитатор продолжает составлять список ответов, обходя комнату, пока у всех не будет возможности высказать хотя бы одну идею. Затем вы можете попытаться сделать второй проход по комнате, если идеи текут свободно, или вы можете открыть его любому, у кого есть другая идея, не упомянутая ранее.

Свободное движение

Если вы работаете с группой, где равное участие не является проблемой, вы можете начать сеанс мозгового штурма, задавая вопросы, позволяя людям предлагать предложения в любом порядке.Обязательно обозначьте все идеи кратким списком, используя слова участников. Этот метод может работать быстро, поэтому вы можете попросить добровольца помочь составить график ответов с помощью второго флип-чарта.

Групповой пропуск

Каждый человек в группе начинает с листа бумаги, записывает одну идею, а затем передает лист следующему человеку. Затем следующий человек развивает исходную идею, добавляя несколько мыслей. Продолжайте движение по комнате, пока владелец не вернет свой оригинальный лист бумаги.Затем вы можете попросить каждого выделить минутку, чтобы просмотреть свою первоначальную идею и поделиться ею с командой.

Бесшумное отражение

Некоторым людям нужно немного времени, чтобы подумать и сформулировать свои идеи. Проинструктируйте команду, что вы даете им определенное количество времени (5-15 минут, в зависимости от темы), чтобы подумать и записать свои идеи. Вы можете попросить их записать свои идеи на стикерах, по одной идее на заметку, или перечислить их на листе бумаги. Если вы используете стикеры, вы можете попросить их прочитать одну идею за раз и повесить их на стену, группируя все похожие идеи вместе.Если они написаны на листе записной книжки, вы можете использовать метод Round Robin, чтобы поделиться идеями и составить график.

9. Используйте парковку. Не сбивайтесь с пути, создавая место для сбора идей, которые не подходят для обсуждаемого вопроса, но которые вы не хотите терять. Сделайте это видимым для всех, используя белую доску, отрывной лист и т. Д. Это поможет вам сосредоточить встречу, не преследуя слишком много «кроличьих следов». Важно учитывать все идеи, вопросы и опасения, возникающие во время сеанса, и, помещая предмет на парковку, вы посылаете тонкое сообщение о том, что все вклады важны.Обращайтесь к элементам парковки, помогая, когда это необходимо, и просмотрите все нерешенные вопросы в конце сеанса, переместив их в список элементов действий. На стратегическом совещании вам нужно держать команду на работе, и использование парковки может помочь вам в этом.

10. Расправляйтесь с трудными людьми раньше времени. Перед встречей подумайте об участниках, которые склонны быть откровенными, доминировать или спорить на собраниях. Подумайте также об участниках, которые, возможно, чувствовали себя запуганными или запуганными в прошлом или которые в прошлом не участвовали открыто.Поговорите с этими людьми перед сеансом, объясните, что вас беспокоит, и попросите их помочь в создании здоровой и продуктивной среды. Полезный язык в разговоре с доминирующим человеком может включать: «Джим, я пытаюсь расширить участие в этой встрече. Я очень ценю вашу откровенность и ценю ваш вклад. Если ты не возражаешь, я хочу, чтобы ты пошел последним, чтобы я мог сначала выслушать мнение остальной команды, прежде чем ты поделишься своим ». Обязательно вернитесь назад и дайте этому участнику возможность поделиться.

Это также хорошая тема для обсуждения при установлении основных правил в начале занятия. Заранее обсудите ожидания вежливости и тона во время встречи и попросите у команды разрешения указать на это, если что-то пойдет не так. Если во время встречи возникает конфликт, фасилитатор должен быть готов вмешаться и взять встречу под свой контроль. Каждый раз, когда обсуждение становится обвинительным или личным, фасилитатор может попросить участника перефразировать утверждения, чтобы они были сосредоточены на решениях, фактах и ​​деловых проблемах, а не на людях и обвинениях.Отличный способ перенаправить горячую дискуссию — попросить команду обсудить полученные знания, а не свои разочарования. Обязательно делайте это каждый раз, когда язык становится личным, и, прежде чем вы его узнаете, ваша команда сама будет контролировать это поведение. Урегулирование конфликтов — центральная роль фасилитатора.

11. Держите энергию на высоком уровне. Энтузиазм заразителен, как и негатив. Некоторым людям нужно рисовать, пока они думают, некоторым нужны игрушки, такие как мяч Куша или резиновая мармеладка, другим нужно время для разговора с другими участниками, а третьим нужно время от времени вставать или ходить по комнате.Продумайте свой день встречи и спланируйте, как поддерживать высокий уровень энергии в течение всего времени, чтобы группа не отвлекалась.

Попросите участников работать в парах, что-то записывать, работать вместе над головоломками, делать мини-презентации по темам, назначенным до и после перерывов, планировать групповые сессии и т. Д. Помните, что энергия комнаты часто на несколько ступеней ниже этого ведущего, поэтому важно также поддерживать на высоком уровне вашу личную энергию. Постарайтесь выспаться накануне вечером, хорошо питаться, иметь под рукой много воды и делать перерывы по мере необходимости, поскольку групповая фасилитация затруднительна!

12.Добейтесь консенсуса. Многие темы для обсуждения требуют перехода группы от нескольких индивидуальных, независимых идей к одному согласованному групповому решению. Консенсус можно определить профессионально как приемлемое решение, которое может поддержать каждый в команде. Это не означает, что все в команде должны согласиться с тем, что это их любимое решение номер один, просто они поддержат решение в будущем. Поддержка решения означает, что вы положительно скажете о своем решении другим, вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы убедиться, что решение приведет к положительному результату, и вы не будете говорить «они решили».”

Объяснение определения консенсуса и поддержки команде в начале обсуждения может быть полезным в достижении решения. Важный шаг к достижению консенсуса — убедиться, что все идеи оценены, а точка зрения каждого услышана. Это важно не только для получения окончательного заключения, но и для генерации лучших идей и решений. Структурирование процесса принятия командных решений — важный навык фасилитатора.

• Воспользуйтесь приведенными выше советами мозгового штурма, чтобы определить все возможные решения (см. №8)
• Объединяйте и связывайте похожие идеи
• Используйте структурированные методы, такие как «Шесть мыслящих шляп», чтобы исключить эмоции из обсуждения
• Установите ограничение по времени для обсуждения каждого потенциального решения
• Убедитесь, что все участвуют в обсуждении, и убедитесь, что все активно слушают и применяют свои навыки слушания
• Работайте над сокращением вариантов до минимального
• Не бойтесь призывать к голосованию, чтобы увидеть, насколько близка группа к полному согласию
• Если есть только один или два несогласных, постарайтесь понять, в чем и насколько тверды их возражения.
• Вовлеките группу в поиск и устранение неисправностей, чтобы минимизировать потенциальное негативное воздействие, выявленное любыми возражениями или высказанными опасениями
• Переформулируйте наиболее популярную резолюцию, добавив один или два пункта, касающихся поднятых вопросов, и спросите несогласных, могут ли они поддержать это решение
• Иногда люди зацикливаются на моменте и продолжают дискуссию просто ради спора.Спросите несогласных, не потеряют ли они сон, если группа продвинется вперед с предложенным решением. Вернитесь к определению поддержки и спросите, поддержат ли они это решение.
• С консенсусом часто бывает компромисс. Не все получают от окончательного решения все, что хотят. Однако, поскольку вы создали среду, в которой каждый имеет возможность внести свой вклад, часто принимаются решения, которые будут очень успешными и получат широкую поддержку.
• Если вы проводите виртуальный сеанс стратегического планирования, перейдите по ссылке, чтобы узнать несколько дополнительных советов, которые помогут вам получить максимальную отдачу от сеанса планирования.

13. Задокументируйте и опубликуйте Who-What-Whens. Действия «Кто-что-когда» являются ведущими индикаторами успешных результатов встречи. Как часто команды встречаются, обсуждают и обсуждают важные темы, а затем назначают дату следующего собрания, чтобы на следующем собрании обнаруживать, что прогресса не было? Очень важно, чтобы вы, как фасилитатор, обеспечивали завершение каждого критического обсуждения документированным действием, указанным в списке действий: «Кто несет ответственность (только одно лицо)», что они будут делать и когда оно будет завершено.Создайте привычку заканчивать встречи с обзором Who-What-Whens и начинать встречи с подтверждением выполнения назначенных действий.

14. Сильный финиш. Люди не всегда будут помнить, что вы делаете или говорите, но они всегда будут помнить, что вы заставляли их чувствовать. И что они будут помнить больше всего, так это то, что они чувствовали в конце встречи. Независимо от того, выполнили ли вы каждую поставленную задачу или проработали всю повестку дня, важно признать достижения команды и отметить их целеустремленность, вклад, потраченное время и упорный труд.Завершите встречу, вспомнив принятые решения, проанализировав принятые меры и подтвердив следующие шаги. Мы также рекомендуем дать всем возможность поделиться своими чувствами, уходя. Вы можете обойти комнату и попросить каждого человека поделиться заключительным заявлением из одного слова / одной фразы или поделиться одним выводом или прорывом, достигнутым во время встречи.

15. Попросите обратную связь. Великие фасилитаторы не рождаются в одночасье. Они развиваются и совершенствуются с годами опыта.А самые опытные фасилитаторы знают, что лучший способ стать лучше — это попросить обратную связь. Вы можете попросить команду, прежде чем они уйдут, записать одно яркое пятно из собрания и одну область, над которой нужно поработать, или сделать иначе в следующий раз. Вы можете отправить всем электронное письмо после сеанса с просьбой оставить отзыв. Или вы попросите нескольких доверенных советников в комнате быстро поговорить один на один.

Вы хотите поощрять отзывы о повестке дня, предсессионном общении, дизайне дня и домашних заданиях, а также о том, как вы справлялись с трудными ситуациями во время сеанса.Независимо от того, как вы решите получать обратную связь, отнеситесь к ней серьезно. Не принимайте это на свой счет и не жалуйтесь на это другим. Все отзывы, даже отрицательные, — это подарок. Поблагодарите человека, который поделился с вами, и приложите все усилия, чтобы включить все полезные предложения в вашу следующую сессию. Оставайтесь воодушевленными и придерживайтесь этого. Вы будете становиться лучше с каждым разом, поэтому станьте волонтером и ищите возможности попрактиковаться. Со временем советы в этом блоге станут вашей второй натурой. Удачи!

В этом сообщении в блоге представлены основные советы и приемы фасилитатора из руководства для фасилитатора, написанного Крисом Коспером и Барри Прюиттом и адаптированного к сообщению в блоге Теда Скиннера.Если вы хотите загрузить руководство, нажмите здесь. Мы очень надеемся, что вам понравятся методы фасилитации, описанные в этой статье, чтобы групповые обсуждения оставались позитивными и продуктивными. Мы надеемся, что это полностью ответило на ваш вопрос о том, как провести сеанс стратегического планирования. Если вы хотите получить максимальную рентабельность инвестиций в свое время и энергию, напишите нам, и мы посмотрим, имеет ли это смысл для вас.

Прочтите другие наши статьи по стратегическому планированию и упрощению формальностей ниже:

: 9 советов, как сосредоточить внимание и согласовать вашу команду с отличным планом

: 5 шагов для создания успешного годового плана

Как руководители могут избежать дорогостоящих ошибок при ежегодном планировании

Лучшие практики годового планирования

16 советов по стратегическому планированию, чтобы ваш стратегический план оставался в живых

Разрыв между стратегией и исполнением руководителей…И как это исправить

Выбирайте свои стратегии стратегического роста на 3 года с умом с помощью этого четырехэтапного процесса

5 шагов к началу работы с 3-летними стратегическими планами с выигрышными ходами

Вы проверили свой трехлетний стратегический план?

Эффективные трехлетние стратегические планы по увеличению доходов и сохранению конкурентоспособности

16 советов по стратегическому планированию, чтобы ваш стратегический план оставался в живых

Не путайте стратегическое мышление и планы реализации стратегии

9 шагов к новой стратегии роста доходов [Инфографика]

Фотография предоставлена: iStock, Getty Images

Как провести успешную сессию стратегического планирования

Сессии по стратегическому планированию примерно одинаково вызывают эмоции возбуждения и страха.Энергия, связанная с построением больших планов и размышлениями о благополучном будущем, идет рука об руку с беспокойством по поводу согласования того, как достичь целей и процесса достижения этого соглашения.

Вот четыре ключевых шага, ведущих к отличному сеансу стратегического планирования:

• Размышляйте о текущей производительности и позиционировании
• Понимание целей и приоритетов, которые компания может преследовать
• Выберите цели и приоритеты, которых будет придерживаться организация
• И управляйте планом, чтобы сохранить фокус и обеспечить гибкость

Тем не менее, многие из этих шагов и переход между ними требует преодоления реальной проблемы стратегического планирования: налаживания согласованности между руководителями и всей организацией.

Чтобы упростить эту сложную и важную задачу, Дженнифер представила 7 советов по эффективному определению того, что ваша команда будет делать в период планирования, и согласованию команды для их выполнения.

1. Выберите расположение за пределами площадки

Дженнифер рекомендует выйти из обычного офиса в бодрящее пространство для планирования сессий. Это может улучшить творческое мышление и уменьшить отвлекающие факторы. «Когда вы находитесь вдали от офиса, вы не вернетесь к своему столу и не попадете во что-то», — говорит Дженнифер.

2. Установить основные правила и привлечь к ответственности всех

Чтобы вся ваша команда была сосредоточена во время планирования, необходимо установить и обеспечить соблюдение некоторых основных правил, касающихся коммуникации и процесса. Дженнифер рекомендует не допускать в комнату планирования телефоны и компьютеры, за исключением одного, чтобы делать заметки или вводить информацию в Align. Кроме того, «разговоры в комнате должны быть конфиденциальными», — говорит Дженифер. «Вы можете транслировать план и результаты, но не раскрывайте обсуждение, которое привело вас к этому.”

3. Сохраняйте энергию

Дженнифер рекомендует позаботиться о том, чтобы сохранять энергию и концентрацию в комнате во время потенциально долгих дней планирования. Регулярные перерывы для растяжки или глотка свежего воздуха могут держать людей в бдительности, а также избегать сладких закусок и питьевой воды. Поддержание энергии также означает, что в комнате находятся нужные люди. «Это должно быть привилегией быть в команде, которая работает над улучшением бизнеса», — говорит Дженнифер. «Любой негатив или включение людей, которые не хотят присутствовать, ослабит энергию всех остальных и повлияет на результат.”

4. Создайте доверие в комнате

Дженнифер рекомендует начинать занятия с ледокольных упражнений, чтобы эмоционально увлечь людей днем ​​и создать атмосферу доверия. Уязвимость создает доверие, и команды с высоким уровнем доверия работают лучше. «Установление этого доверия гарантирует, что ваши разговоры и обсуждения стратегического планирования пройдут лучше», — говорит Дженнифер. Для получения дополнительной информации о построении доверия и создании безопасной среды для честности и уязвимости Дженнифер рекомендует ознакомиться с книгами Дэвида Хорсагера The Trust Edge или Dr.Специальное предложение Брен Браун для Netflix.

5. Используйте программу, ориентированную на результат

Дженнифер предлагает компаниям ставить цели вокруг того, чего они хотят достичь во время сеанса. Например, обычно это делается для определения приоритетов и ввода их в программу отслеживания. «Когда вы переходите к каждому разделу дня, напоминайте команде, каков результат для этого раздела», — говорит Дженнифер. «Например, переход к SWOT-анализу (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) — это определение того, что мы могли бы сделать в следующие 90 дней для продвижения бизнеса.Это означает сосредоточение внимания на планировании, а не на решении ». Не влезать в сорняки и оставаться сосредоточенным на результатах — это ключ к сохранению сосредоточенности при планировании и продвижению вперед.

6. Убедитесь, что руководство согласовано.

По словам Дженнифер, наиболее частый провал сессий стратегического планирования — это когда на сессию приходит исполнительная команда без единого видения того, как продвигать бизнес вперед. Согласование команды компании становится невозможным, когда исполнительная команда расколота.Проведение сеанса предварительного планирования с проектом приоритетов компании создает единую управленческую команду еще до планирования. Несмотря на то, что результатом предварительного планирования может быть черновик, он служит для того, чтобы сосредоточить исполнительную команду на том, что необходимо запланировать во время более широкой групповой сессии. Дженнифер рекомендует Партик Ленсиони Пять дисфункций команды для советов о том, как добиться согласованности в исполнительной команде.

7. Стремление к результату

Последний совет Дженнифер лидерам — добиваться определенных результатов во время планирования.Избегание слабо сформулированных стратегических приоритетов, которым не хватает согласованности и ответственности, помогает гарантировать, что команда владеет исполнением. Дженнифер рекомендует постоянно отслеживать и назначать право собственности на отслеживание с помощью такого программного инструмента, как Align. «Если приоритет принадлежит более чем одному человеку, то никто не владеет им», — говорит Дженнифер.

Чтобы узнать об оставшейся части веб-семинара Дженнифер и получить больше информации о том, как провести эффективную сессию стратегического планирования, просмотрите весь веб-семинар ниже.

Чтобы получить все наши советы экспертов для сессий стратегического планирования, загрузите наше Руководство по удаленному стратегическому планированию!

Как организовать сессию стратегического планирования за два часа

Агрессивное содействие стратегическому планированию

Иногда, когда клиенты обращаются к нам с просьбой провести сеанс стратегического планирования, у них есть всего пара часов, чтобы провести фасилитацию.Хотя это не так много времени (чем больше, тем лучше), фасилитатор может провести сеанс стратегического планирования за два часа. Мы называем этот подход агрессивной фасилитацией. Вот как работает агрессивная фасилитация для стратегического планирования:

1. Ограничьте размер группы максимум двенадцатью участниками . Более двенадцати — это слишком много для эффективной фасилитации в короткие сроки.

2. Работайте как можно больше .В основном это включает распространение текущего стратегического плана (если он есть, иногда его нет) и любой информации о его статусе — метрики, исследования рынка, отзывы клиентов и т. Д. Будет полезно, если участники подготовят собственный SWOT-анализ существующей организации / планируйте заранее.

3. Определите временные рамки стратегического плана . Типично три года. Годовые операционные планы соответствуют стратегическому плану в соответствии с выполнением определенных стратегических основ.Некоторые организации утверждают, что стратегические планы составляются на один год. Это не так. Миссии меняются только время от времени, а выполнение некоторых основных задач (например, создание новых производственных мощностей) может занять годы.

4. Установите соответствующие цели для сеанса . Будет ли это «окончательным, окончательным» или результаты этого занятия станут основой для некоторой дополнительной работы по проверке и заполнению того, что было разработано?

5. Запустить сеанс.Проведите групповой SWOT-анализ текущего состояния организации и стратегического плана, если таковой имеется . Это быстрый и простой способ для фасилитатора собрания вовлечь группу в сессию и привлечь ее к участию. Сохраняйте все вводимые данные на цифровом или бумажном флипчарте. Разрешить максимум пятнадцать минут.

6. Проведите обсуждение для определения или проверки (если таковая имеется) миссии организации . Миссия — один из краеугольных камней стратегического планирования, который чаще всего понимают неправильно.Не теряйтесь, используйте это определение миссии: кому служит ваша организация и как она им служит? Хотя вы можете подумать, что большинство организаций ясно понимают это, правда в том, что большинство нет. Сделать все для всех невозможно. Так кто это? Что мы делаем? Элементы этого фасилитации включают групповое обсуждение, индивидуальную работу по разработке / составлению вариантов заявления о миссии, совместное использование и объединение вариантов в группе, а также некоторая форма процесса определения консенсуса (голосование!) Для согласования наилучшего варианта.Фасилитатор встречи должен выделить 45 минут на эту часть процесса. (Примечание: когда мы проводим занятия, разъяснение миссии всегда занимает больше всего времени. Если это кажется простым или занимает всего несколько минут, значит ваша организация уникальна и / или чего-то не хватает.)

7. Используя определение миссии в качестве якоря, определите стратегические столпы организации. Стратегические столпы — это то, что организация последовательно делает для выполнения своей миссии.Например, образование и пропаганда — два столпа, общие для ассоциаций (то, как обслуживаются члены). Ценообразование и выбор — общие принципы розничной торговли (то, как обслуживаются покупатели). Направления и обслуживание — общие столпы авиакомпаний (это то, как обслуживают путешественников). Максимальное количество столбов не должно превышать пяти. Как и люди, организации обладают ограниченными возможностями. Обратите внимание, что стратегические столпы редко изобретаются заново. Однако эволюция основ (чтобы получить преимущество в достижении миссии организации) является сущностью стратегического планирования.Подсказка: если вы не понимаете, каковы текущие принципы работы вашей организации, взгляните на свой веб-сайт. Нередко можно увидеть, что основные принципы организации (то, как она служит людям, которым она служит) разбиты на разделы веб-сайта. Подождите 15 минут. Сосредоточьте особое внимание на любых необходимых новых столпах.

8. Определите приоритетную работу по установке новых опор и выполнению на существующих . На выполнение таких приоритетов, как создание нового дистрибутива, могут уйти годы. Другие, такие как ежегодное собрание, могут выполняться быстрее, даже если изменения в исполнении могут иметь решающее значение для лучшего выполнения миссии.Выделите 35 минут, чтобы определить приоритетную работу, которая будет выполнена по каждому столпу. Используйте SWOT-анализ, чтобы определить возможности для улучшения выполнения существующих компонентов.

9. Подведение итогов . Десять минут. «Сегодня мы определили и / или проверили миссию нашей организации и пять стратегических столпов, которые мы будем выполнять в течение следующих одного-трех лет для достижения нашей миссии. На основе этих стратегических компонентов нам необходимо разработать операционный план на этот год для каждого компонента и бюджетов.Увидимся через три недели.

• Не позволяйте никому вторгаться или доминировать, отрезайте их (в зависимости от имеющегося ограниченного времени)
• Не ждите, пока добровольцы внесут свой вклад; выбери их
• Помогите группе принимать решения — используйте шаблоны, тенденции, логику, чтобы указать группе на наиболее вероятные результаты (здесь делается более агрессивно, менее объективно, чем при типичной фасилитации)
• Сообщите группе, сколько времени доступно, например, «осталось две минуты».
• Если сильный лидер помогает продвигать процесс вперед время от времени (например, «Я собираюсь сэкономить нам время; брендинг — одна из наших опор в этом плане»), позвольте ему это сделать (дайте им больше свободы действий, чтобы они могли быть напористыми. чем в обычном сеансе, когда слишком большая напористость закрывает группу)

Использование опытного и сильного фасилитатора встречи для ускорения серьезного стратегического планирования имеет свои преимущества.Ощущение безотлагательности приводит к ясности, которая часто кажется отражением более продолжительных и затяжных сессий.

Краткое руководство по стратегическому планированию

Мы обнаруживаем, что организации иногда забывают, зачем они занимаются стратегическим планированием. Это влияет на качество плана. Есть две причины для разработки стратегического плана: 1) снизить риск, 2) лучше выполнить миссию. Помните об этом, когда проводите сеанс стратегического планирования. Продолжайте спрашивать: «Как это помогает нам снизить риски?» И «Как это помогает нам лучше выполнять нашу миссию».

Вот еще один интересный блог о стратегическом планировании: что почти каждый совет директоров упускает из виду о стратегическом планировании

Организация профессиональных встреч

Профессиональные услуги по организации встреч, предоставляемые Boardroom Metrics, доступны в Торонто и по всей Северной Америке. Более подробную информацию о фасилитаторе встречи в Торонто можно найти здесь.

4-фазное руководство по основам процесса стратегического планирования

Этап 3: Разработка стратегического плана

Хотите больше? Подробно изучите практическое руководство «Создайте свой план».

Сетка действий

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Шаг 1. Используйте SWOT-анализ для установки приоритетов

Если ваша команда хочет сделать следующий шаг в SWOT-анализе, примените матрицу стратегических альтернатив TOWS, которая поможет вам подумать о вариантах, которые вы могли бы использовать. Для этого сопоставьте внешние возможности и угрозы со своими внутренними сильными и слабыми сторонами, как показано в таблице ниже:

Матрица стратегических альтернатив TOWS

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Оцените предложенные вами варианты и определите те, которые приносят наибольшую пользу и наилучшим образом соответствуют миссии и видению вашей организации. Добавьте их к другим стратегическим вариантам, которые вы рассматриваете.

Шаг 2: Определите долгосрочные стратегические цели

Долгосрочные стратегические цели — это долгосрочные, широкие, непрерывные заявления, которые охватывают все области вашей организации. На чем мы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение? Что такое «большие камни»?

Вопросы, которые нужно задать:

• Каковы ожидания наших акционеров или заинтересованных сторон в отношении наших финансовых или социальных результатов?
• Какую ценность мы должны приносить нашим клиентам, чтобы достичь наших результатов? В чем наше ценностное предложение?
• Чтобы обеспечить ценность, в каком процессе мы должны преуспеть, чтобы предоставлять наши продукты и услуги?
• Какие навыки, возможности и организационная структура должны быть у нас, чтобы управлять нашими процессами?

Результат: Рамки вашего плана — не более 6

Шаг 3. Постановка целей и мер для всей организации

После того, как вы сформулировали свои стратегические цели, вы должны преобразовать их в цели и меры, которые могут быть четко доведены до сведения вашей группы планирования (руководителей групп и / или членов команды).Вы хотите установить цели, которые преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности. В эффективных целях четко указано, что, когда, как и кто, и их можно конкретно измерить. Они должны решать, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе (предположим, на 1-3 года) для достижения ваших стратегических целей. Общеорганизационные цели — это годовые заявления, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, ответственными и привязанными к срокам. Это заявления о результатах, выражающие ожидаемый в организации результат.

Что сейчас наиболее важно для достижения наших долгосрочных целей?

Результат: четкие результаты на текущий год.

Шаг 4: Выберите КПЭ

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это ключевые показатели, которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации. Мы рекомендуем вам помочь вашей организации принять важные меры.

Как мы будем оценивать наш успех?

Результат: 5-7 измерений, которые помогут вам держать руку на пульсе вашей производительности. Выбирая ключевые показатели эффективности, начните с вопроса: «Какие ключевые показатели эффективности нам нужно отслеживать, чтобы отслеживать, достигаем ли мы наших целей?» Эти KPI включают ключевые цели, которые вы хотите измерить и которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации.

Шаг 5: Каскадирование ваших стратегий до операций

Каскадирование пунктов действий и задач для каждой краткосрочной цели — вот где резина встречается с дорогой — в буквальном смысле. Переход от больших идей к действиям происходит, когда стратегия переводится с организационного уровня на индивидуальный. Здесь мы расширяем круг людей, которые участвуют в планировании, поскольку менеджеры функциональных областей и отдельные участники разрабатывают свои краткосрочные цели и действия для поддержки организационного направления.Но прежде чем предпринять это действие, определите, собираетесь ли вы разрабатывать набор планов, которые каскадно переходят непосредственно из стратегического плана, или вместо этого у вас есть существующие операционные, бизнес-планы или планы учетной записи, которые следует синхронизировать с целями организации. Ловушка состоит в том, чтобы разработать несколько наборов целей и действий, которыми должны управлять директора и сотрудники. По сути, на этом этапе вы перешли от планирования стратегии к планированию операций; от стратегического планирования к годовому планированию. Тем не менее, единственный способ реализовать стратегию — это выровнять ресурсы и действия снизу вверх, чтобы реализовать ваше видение.

Вопросы, которые стоит задать

• Как мы собираемся достичь этого на функциональном уровне?
• Кто и что должен делать для достижения целей организации и достижения ими?
• Какие стратегические вопросы еще остаются и требуют решения?

Результат:

Отдел / функциональные цели, действия, меры и задачи на ближайшие 12-24 месяца

Шаг 6: Каскадирование целей отделам и членам команды

Теперь в ваших отделах / командах вам нужно создать цели для поддержки целей всей организации.Эти цели по-прежнему должны быть УМНЫМИ и, как правило, (краткосрочными) задачами, которые необходимо выполнить в следующие 12-18 месяцев. Наконец, вы должны разработать план действий для каждой цели. Еще раз помните об аббревиатуре SMART при настройке элементов действий, убедитесь, что в них указаны даты начала и окончания и кто-то назначил их ответственность. Поскольку эти элементы действий поддерживают ваши ранее поставленные цели, может быть полезно рассмотреть элементы действий в ваших ближайших планах на пути к достижению ваших (краткосрочных) целей.Другими словами, определите все действия, которые необходимо выполнить в следующие 90 дней, и продолжайте этот же процесс каждые 90 дней, пока цель не будет достигнута.

Примеры каскадных целей:

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Как подготовиться к первой встрече по стратегии

Стратегическое планирование может быть как захватывающим, так и пугающим для новичков в этом процессе. Идея «стратегии» звучит экзотично и важно, и хотя большая часть этой работы менее экзотична, она абсолютно критична. Четкое понимание стратегии поможет вам подготовиться к взаимодействию с другими сотрудниками вашей компании для оценки и уточнения стратегических целей вашей фирмы.

Понимание стратегии

Суть стратегии заключается в выборе, куда инвестировать, кому служить, как конкурировать и побеждать.От классического определения Джорджа Дэя: «Стратегия — это серия интегрированных действий в поисках конкурентных действий» до чрезмерно упрощенного Джека Уэлча: «Вы выбираете направление и внедряете его, как черт возьми». служить определенной аудитории. При рассмотрении конкурентов некоторые говорят, что стратегия заключается в использовании силы против слабости.

Концепция стратегии может сбивать с толку и часто используется неправильно. Например, ни прогноз роста компании, ни ее запланированный бюджет не являются стратегическими:

• Стратегия — это не просто список финансовых целей. Финансовые результаты — это результаты действий, предпринятых для реализации стратегии.
• Рост — это не стратегия. Руководители фирм иногда неправильно используют «стратегию», делая общие заявления о своей фирме. Например, утверждение «ожидается, что наша стратегия будет расти на 10 процентов в год» не формулирует стратегию фирмы.
• Стратегия — это не бюджет. Он используется для определения и приоритизации инвестиций, необходимых для выполнения плана. Бюджет — это подробный перечень сроков и общей суммы запланированных расходов и доходов.
• Стратегия — это не событие. Это динамичный процесс, требующий постоянной оценки и регулярной доработки на основе уроков, извлеченных на рынке. Многие фирмы перекладывают стратегическую работу на периодические выездные сессии или сессии планирования.
• Стратегия — это не список «To-Do» тактических операций. Хотя результатом любого стратегического процесса является серия скоординированных действий, они должны быть сосредоточены на обслуживании клиентов, открытии новых рынков и развитии конкурентных преимуществ, а не на перечислении операционных улучшений.

Процесс стратегии

Слишком много фирм попадают в ловушку применения шаблонных подходов к разработке стратегии. Обычный и неэффективный шаблон предполагает, что фирма проанализирует миссию, определит видение будущего, а затем опишет действия, необходимые для реализации этого видения. Хотя все эти темы заслуживают внимания в нужное время, применение этого шаблонного процесса дает мало значимого стратегического содержания.

Правильное стратегическое планирование включает в себя исследования, исследования и обсуждения, в которых основное внимание уделяется:

• Оценка текущей ситуации фирмы в отношении всех основных аудиторий заинтересованных сторон, включая клиентов, поставщиков, конкурентов и ключевых партнеров
• Оценка уникальных преимуществ и присущих компании недостатков или слабостей
• Выявление и оценка новых событий на рынке или в новых технологиях, которые предлагают возможности или потенциальные угрозы для вашей компании
• Оценка меняющихся потребностей и бизнеса клиентов и изучение областей, в которых компания может укрепить, инвестировать или продать
• Преобразование вышесказанного в когерентный анализ

На основе этой работы команда должна оценить, какие инвестиции сделать и какие действия предпринять для реализации стратегии.Это включает в себя оценку вариантов инвестирования; инициирование новых проектов; и определение ключевых требований к талантам, системам и вспомогательным ресурсам. Эти действия затем превращаются в план проекта, который описывает план и процесс реализации стратегии фирмы.

Сложная работа по разработке стратегии

Хотя определение эффективной стратегии кажется довольно простым делом, выявление значимых и доступных возможностей и определение того, как реализовать эти возможности на конкурентном или требовательном рынке, — сложный процесс.Стратегическое планирование требует объективной оценки возможностей фирмы и широких дискуссий о том, как лучше всего реализовать возможности. Как и в большинстве случаев в жизни, чем тщательнее планирование, тем лучше результат. В случае стратегии планирование — это запутанный процесс идей, мнений и эго, который должен уступить место убедительному и согласованному плану в стремлении обслуживать клиентов и превосходить конкурентов.

Выполнение стратегии

Осуществление описанных действий и установление показателей прогресса и финансовых целей являются ключом к тому, что описывается как процесс выполнения.Программа здорового выполнения признает необходимость широкого, четкого взаимодействия и координации и включает инструменты управления проектами для поддержки реализации и отчетности. Кроме того, эффективный процесс реализации стратегии включает петли обратной связи, позволяющие отразить и скорректировать уроки, полученные на рынке.

Вызовы стратегии

Стратегическое планирование может быть запутанным, отчасти органичным и рискованным процессом. Сферы, в которых организациям не справляется со стратегией, включают:

1. Отсутствие участия на должном уровне глубины в оценке способностей и возможностей
2. Оперативное планирование путают со стратегическим
3. Неспособность определить подробный процесс выполнения с четкими целями и показателями прогресса
4. Позволить политике и эго свести стратегическое планирование к дебатам о бюджете и территории
5. Не инвестировать в изучение потенциальных разрушительных событий или возникающих триггерных событий на других рынках, которые могут повлиять на клиентов или технологии фирмы
6. Отсутствие встроенных циклов обратной связи для отражения уроков, извлеченных на рынке
7. Неспособность рассматривать стратегию как процесс, требующий постоянной оценки и обновления

Итог

Приглашение принять участие в определении будущего направления развития вашей фирмы — это комплимент и свидетельство веры вашего руководителя в ваши знания и способность вносить свой вклад в процесс разработки стратегии.Имея опыт, вы можете стать критическим мыслителем и великим стратегом.

Как провести виртуальную сессию стратегического планирования

Как провести сессию стратегического планирования: 3 совета по стратегическому планированию

Прямо сейчас многие клиенты ImageThink понимают, что им необходимо провести удаленный сеанс стратегического планирования. Эти встречи по стратегическому планированию, которые могут помочь команде сосредоточить внимание на стоящих впереди больших целях, и предоставить подробную тактику их достижения, раньше происходили с минимальными перебоями до того, как мы все работали из дома.Принудительный переход на работу из дома работает не для всех, и 2020 год поставил множество команд и компаний в тупик, когда дело доходит до совместных и совместных встреч. (Прочтите наши советы по продвижению виртуальных встреч и ведению творческих виртуальных мозговых штурмов, чтобы получить полезные мысли.)

Глобальная пандемия, замедление темпов роста экономики и необходимость социального дистанцирования оттолкнули многие компании и сделали цели, поставленные в прошлом году, совершенно недостижимыми. Но не позволяйте трудностям работать на дому в 2021 году из-за неудачной сессии стратегического планирования.

По мере того, как мы приближаемся к тому, что мы называем сезоном стратегий, ImageThink помогает клиентам фиксировать и использовать наиболее ценные идеи из трудного года даже в виртуальной среде. Ниже мы собрали 3 наших любимых совета по стратегическому планированию.

Совет 1: