Лояльно относиться: относиться лояльно к кому, чему-либо Я до сих пор понимаю это как относиться нейтрально. Может, неправильно? Есть ли разница?

Автор — соучредитель event-агентств «Заказать корпоратив», «Празднуем юбилей».

Мероприятия жизненно необходимы обществу. Вся наша цивилизация построена на важных событиях, без них невозможны многие социальные задачи, им нет альтернативы. Но за последние полтора года event-рынок пережил и падение практически до нуля в апреле прошлого года, и взрывной рост с марта 2021-го. В прошлом году нас всех посадили на карантин, а потом стали ограничивать количество человек на любых мероприятиях. Для крупных спортивных событий, форумов, выставок, фестивалей, ярмарок это обернулось настоящим апокалипсисом. Средняя выставка или уличная ярмарка привлекает от 2 до 20 тысяч посетителей. Примерно аналогичная статистика по спортивным и крупным концертным выступлениям. Важно понимать, что в таком городе, как Краснодар, 90% частных мероприятий проводятся куда меньшим составом: от 10 до 200 человек. Соответственно, для социальных контактов отмена любого бесплатного мероприятия должна быть компенсирована 20 или даже 50–70 частными событиями, но их тоже стало меньше! Как сократилось в десятки раз и количество всех маркетингово-деловых мероприятий (презентаций, открытий, семинаров, круглых столов и др.). На проведение мероприятий сильно повлияли и санитарные запреты (маски, тесты, вакцины) — по разным причинам людям физически не дают объединиться в одном месте в одно время.

Тренды в индустрии мероприятий

1. Планировать любые мероприятия стали намного качественнее, а также стали строже подходить к составу участников, чтобы не выйти за ограничения по количеству и заодно уменьшить бюджет события.

2. Намного скрупулёзнее стали выбирать площадку. Увеличился их выбор, появилась подзадача — скрыться от лишних глаз. Для этого выбирают места за городом, в глубине отеля или банкетного зала, стали популярны загородные дома для небольших компаний.

3. Изменились шоу-программы. Стали больше заказывать интеллектуальных игр, ведущих разговорного жанра, небольшие по формату шоу. Стало меньше танцевальной музыки — уже никто не заказывает кавер-группу или вокалистов до утра. Количество крупных фаер-шоу и фейерверков сократилось многократно — до пандемии практически каждый праздник должен был ими завершаться, а сегодня только один из десяти.

4. Разного рода семинары, деловые презентации, даже отчётные собрания стали обрастать элементами развлекательных корпоративов. Как нам сказал один богатый заказчик: «Нас всех задолбала удалёнка, и я вижу, как тухнут мои сотрудники, надо их порадовать хотя бы на этой встрече».

5. Мы стали замечать, что на разных мероприятиях в ресторанах, где каким-то образом собираются малознакомые или вообще незнакомые люди, произошли кардинальные изменения в поведении гостей. Все стали намного более терпимы и вежливы. За последний год я не слышал ни об одной драке на мероприятии, где мы ставили артистов. Для меня это удивительный факт!

6. Поскольку всех кардинально перетрясло, гости и даже VIP-аудитория стали намного лояльнее относиться ко многим аспектам: во много раз меньше претензий к еде и транспорту. Стали более лояльно относиться друг к другу даже артисты, а раньше «корона мешала» поехать в одной машине с другим коллегой.

7. Последний пункт — скорее из личных наблюдений. Люди стали намного больше ценить события — раньше могли заехать на часик, чтобы формально поздравить и похвастаться чем-то — таких гостей я давно не видел. Практически все приезжают к назначенному времени и остаются до самого конца. При личном общении интересуются работой друг друга, здоровьем близких, детьми, пафос ушёл на задний план. Гораздо меньше стали придавать значение модной одежде, никто не язвит, что «она пришла второй раз в том же платье».

Прогнозы развития event-рынка

1. Качество и количество любых частных мероприятий будут расти, так как люди по-настоящему изголодались по социальным контактам.

2. Форматы развлекательных мероприятий в квартирах и загородных домах будут только развиваться. Мы уже находимся в стадии тестирования коробочного и недорогого предложения, чтобы можно было его массово продавать.

2. Кардинально снижается культ еды во время мероприятий. Людям важны общение, смех, физический контакт во время танцев, конкурсов, а любое застолье только отвлекает от этого. Тенденция будет прогрессировать вне всяких сомнений.

4. Большинство корпоративных мероприятий будут всё больше уходить в тимбилдинговые и развлекательные форматы. Руководители понимают, что онлайн и масочный режим убивают атмосферу жизнерадостности, готовности дальше трудиться с полной отдачей на благо дела.

5. Активно будут развиваться и тестироваться новые ниши и площадки, расположенные подальше от мегаполисов и контролирующих органов: мероприятия на воде, в чистом поле и т. д.

6. Человечество верит, что всё прекратится, поэтому с юмором воспринимает любые ужасы происходящего. Так родились когда-то форматы Хэллоуина и Масленицы, так сейчас заказывают у нас тематические корпоративы, посвящённые коронавирусу, где в конце любят сжигать пластиковую или деревянную двухметровую модель вируса.

7. Мероприятия стали активно уходить от уже ставших банальными «стиляг», «пиратов», «мы из СССР» и подобных им в новые футуристические и даже эзотерические форматы.

Считаю, что даже если загнать людей в подземелье и оставить без света, то они всё равно придумают, как организовать себе какую-нибудь тусовочку, чтобы повеселиться.

ОП дорабатывает пакет предложений по правилам авиаперевозки животных

https://ria.ru/20200124/1563845457.html

ОП дорабатывает пакет предложений по правилам авиаперевозки животных

ОП дорабатывает пакет предложений по правилам авиаперевозки животных — РИА Новости, 03. 03.2020

ОП дорабатывает пакет предложений по правилам авиаперевозки животных

Общественная палата РФ дорабатывает пакет предложений по изменению правил авиаперевозки домашних животных, они, в частности, предусматривают возможность… РИА Новости, 03.03.2020

2020-01-24T18:37

2020-01-24T18:37

2020-03-03T19:13

общество

общественная палата рф

новости — туризм

туризм

россия

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/155721/50/1557215053_0:158:3077:1889_1920x0_80_0_0_649f5f21e3bec65c6412fb94e1428812.jpg

МОСКВА, 24 янв — РИА Новости. Общественная палата РФ дорабатывает пакет предложений по изменению правил авиаперевозки домашних животных, они, в частности, предусматривают возможность перевозки крупных питомцев в пассажирском отсеке за определенную доплату и закрепление требований к безопасности зверей в федеральных авиационных правилах, сообщил РИА Новости председатель комиссии ОП РФ по территориальному развитию и местному самоуправлению Андрей Максимов. Telegram-канал Baza в пятницу сообщил, что два кота погибли на борту самолёта «Аэрофлота» во время перелёта из Нью-Йорка в Москву. По данным издания, пассажир с тремя котами летел из Америки в Болгарию с пересадкой в «Шереметьево». Во время транспортировки два кота получили серьёзные травмы и умерли, у третьего диагностировали обморожение. При этом переноски, в которых находились погибшие впоследствии животные, были сильно деформированы.Представитель «Аэрофлота» заявил РИА Новости, что инцидент находится в зоне ответственности компании «Шереметьево Хэндлинг», перевозчик приложит все возможные усилия, чтобы виновные грузчики были привлечены к ответственности.»Эта печальная ситуация с гибелью двух кошек пассажира является доказательством проблемы, которую мы уже обсуждали. К сожалению, правила перевоза домашних животных у нас недостаточно регламентированы, а ситуация эта чрезвычайно сложная», — сказал Максимов.При авиаперевозке зверей, по словам Максимова, нужно учесть и габариты, и вес, и потенциальную опасность для других пассажиров, и безопасность самих животных. «В настоящий момент мы дорабатываем некий пакет предложений. Во-первых, по размеру домашних животных, которые подлежат перевозке. Очевидно, что нужно отдельно говорить о весе животного и весе переноски. Причем по всей вероятности, нужно установить минимальный предел, скажем, 8 килограммов, который мог бы быть перевезен без дополнительной оплаты. Но сверх этого нужно достаточно лояльно относиться к желанию пассажира провезти животное непосредственно на борту. Речь должна идти о том, что сверх определенного веса животное может быть перевезено только за дополнительную плату», — отметил Максимов.В Общественной палате, по словам эксперта, обсуждали возможность введения своего рода билета для домашнего животного.»Требования к безопасности животного должны быть четко установлены даже в федеральных авиационных правилах, а не в требованиях авиакомпании», — добавил Максимов.

https://ria.ru/20200114/1563403065.html

https://ria.ru/20191127/1561643721.html

россия

РИА Новости

internet-group@rian. ru

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2020

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og. xn--p1ai/awards/

общество, общественная палата рф, новости — туризм, туризм, россия

Telegram-канал Baza в пятницу сообщил, что два кота погибли на борту самолёта «Аэрофлота» во время перелёта из Нью-Йорка в Москву. По данным издания, пассажир с тремя котами летел из Америки в Болгарию с пересадкой в «Шереметьево». Во время транспортировки два кота получили серьёзные травмы и умерли, у третьего диагностировали обморожение. При этом переноски, в которых находились погибшие впоследствии животные, были сильно деформированы.

14 января 2020, 15:01

Представитель «Аэрофлота» заявил РИА Новости, что инцидент находится в зоне ответственности компании «Шереметьево Хэндлинг», перевозчик приложит все возможные усилия, чтобы виновные грузчики были привлечены к ответственности.

«Эта печальная ситуация с гибелью двух кошек пассажира является доказательством проблемы, которую мы уже обсуждали. К сожалению, правила перевоза домашних животных у нас недостаточно регламентированы, а ситуация эта чрезвычайно сложная», — сказал Максимов.

При авиаперевозке зверей, по словам Максимова, нужно учесть и габариты, и вес, и потенциальную опасность для других пассажиров, и безопасность самих животных.

27 ноября 2019, 04:26

«В настоящий момент мы дорабатываем некий пакет предложений. Во-первых, по размеру домашних животных, которые подлежат перевозке. Очевидно, что нужно отдельно говорить о весе животного и весе переноски. Причем по всей вероятности, нужно установить минимальный предел, скажем, 8 килограммов, который мог бы быть перевезен без дополнительной оплаты. Но сверх этого нужно достаточно лояльно относиться к желанию пассажира провезти животное непосредственно на борту. Речь должна идти о том, что сверх определенного веса животное может быть перевезено только за дополнительную плату», — отметил Максимов.

В Общественной палате, по словам эксперта, обсуждали возможность введения своего рода билета для домашнего животного.

«Требования к безопасности животного должны быть четко установлены даже в федеральных авиационных правилах, а не в требованиях авиакомпании», — добавил Максимов.

Отзывы о работе медицинского центра «Доктор Плюс» в Екатеринбурге

Наталия И. 28.08.2021 в 20:02

Добрый день! Хочу поблагодарить за операцию Коваль Сергея Николаевича. Год назад делала операцию по подтяжке груди. Чуткое и профессиональное отношение врача и всей команды дорогого стоят. Я была уверена в результате, и он меня не разочаровал. Такой груди у меня даже до родов не было. СПАСИБО за вашу работу! Вы делаете людей счастливее!

Лаврова Татьяна 15.08.2021 в 11:26

Хотела бы выразить благодарность Доктору с большой буквы-Ноговицыну И.А.

Марина 20.06.2021 в 11:51

Дорогие доктора медицинского центра «Доктор плюс»! От всей нашей семьи поздравляем вас с Днем медицинского работника! Отдельное поздравление и благодарность — коллективу педиатров Центра, вы все невероятные профессионалы и лучшие в мире доктора для наших деток! Очень хочется, чтобы и дальше все наши замечательные педиатры лечили наших детей, а может быть, еще и внуков! Спасибо вам огромное от благодарных пациентов!

Заводчикова Юлия 08. 06.2021 в 09:23

Наблюдались в вашей клинике с дочками с 2012г. За это время знали многих врачей и медсестер)) 07.06 была необходимость обратиться в филиал на Краснолесья для осуществления процедуры «кукушка » ребенку по назначению врача из муниципальной поликлиники В данной процедуре было отказано, по причине, что врач из больницы не правильно медицинскими терминами указал эту процедуру. Я попросила заведующего отделением всё-таки провести кукушку)) и что я через 15 минут принесу правильно оформленный документ. Было отказано. Мне пришлось с больным ребенком, бежать, обратно в муниципальную поликлинику и там мне за 3 минуты всё исправили. Потом опять бежать с больным ребёнком в доктор плюс. Ну и тут медсестра, увидев правильный медицинский термин ..побежала к заведующему уточнять….видимо теперь сама не могла определить..кукушка ли это? После этого нас пригласили на процедуру. Процедуру выполнили с постоянным заливанием раствора мирамистина ребенку в глаза. .хотя тут надо только в нос. Такое ощущение, что медсестра делала эту процедуру 2 раз в жизни. При этом извиняясь. Вся кушетка около изголовья ребенка была мокрая. Так как раствор постоянно выливался из шприца. Столько лет обращались к вам за медицинской помощью, после данной ситуации пересмотрим и найдем клинику, которая более лояльно относиться к клиентам с маленькими детьми , и которые столько лет к вам ходили. Коллектив изменился в худшую сторону …. И прошу разместить мой отзыв в доступе для всех. Чтобы клиенты знали, что для вас главное деньги, никакой человечности в вашей клинике не существует!!!!!!

Литвин Жанна 04.06.2021 в 13:28

Хочу выразить огромную благодарность Горелышевой Ирине Юрьевне за ее высокий профессионализм, отзывчивость и индивидуальный подход к пациентам. Лечимся у неё аж с 2011 года. Всем советую данного врача!! Ирина Юрьевна всегда точно и оперативно ставит диагноз и подбирает оптимальное лечение, исходя из особенностей ребёнка. Такого врача просто не заменить. В нашей семье три ребёнка и мы ходим только к Ирине Юрьевне. Благодаря такому высококлассному врачу — мое материнское сердце спокойно за результат лечения.

Романова Наталья Сергеевна 23.05.2021 в 18:07

Добрый день. Хочу выразить огромную благодарность Горелышевой Ирине Юрьевне. Попали на приём к ней случайно (в 2011 году). Она осмотрела ребёнка, поставила правильный диагноз, дала дельные советы и рекомендации. Теперь это наш постоянный педиатр. Побольше бы таких врачей! Здоровья Вам, Ирина Юрьевна, и Вашей семье!

Анастасия Короткова 21.05.2021 в 16:12

Добрый день! Хочу выразить огромную благодарность педиатру Горелышевой Ирине Юрьевне за высочайший профессионализм, внимательность, тёплое и доброе отношение. Лечимся у неё более 10 лет. Очень точно и оперативно ставит диагнозы и назначает эффективное обоснованное лечение адекватно сложившейся ситуации, не пропускает ни одной особенности в состоянии ребенка. Бывали в различных муниципальных и частных клиниках города, но специалистов такого уровня не встречали нигде. Всем знакомым и друзьям советую именно этого доктора, есть друзья, кто приезжает из других городов именно к ней. Спасибо Доктор Плюсу за такого высококлассного профессионала! Побольше бы таких специалистов, а Ирине Юрьевне крепкого здоровья!

Татьяна 22.12.2020 в 08:07

Спасибо доктору УЗИ Гилёву А.Ю. за профессионализм: всегда чётко всё описано, у др.врачей- нет вопросов. Хожу более 5 лет на ежегодные плановые обследования. И отличное оборудование- спасибо клинике

Зоя 28.10.2020 в 11:27

Добрый день! Хочу поблагодарить за профессионализм, чуткость врача-эндоскописта Комарову Татьяну Ивановну (а также медсестру, к сожалению, не знаю ее имени и фамилии). Первый раз в жизни делала себе ФГС, очень боялась данной процедуры, но врач успокоила, объяснила, во время процедуры всё делалось аккуратно с комментариями всех манипуляций. После процедуры Татьяна Ивановна дала заключение (при этом показала фотографии и подробно рассказала об имеющихся проблемах) и рекомендации, ОГРОМНОЕ СПАСИБО!!!

Елена 20.07.2020 в 12:31

Добрый день! Очень редко обращаюсь к врачам, стараюсь сама подлечиться при необходимости, считала, что ничего нового не узнаю. Вообще у меня мочекаменная хроническая болезнь, всегда лечили одним и тем же, смысл ходить. Но, сходив на приём в Доктор плюс к врачу урологу Никитину, была приятно удивлена, как прошёл приём, никакой воды, все по делу, лечение в корне неожиданное. Благодарю за открытие новых горизонтов в лечении камней, будем пробовать. И Схожу ещё к другим врачам в медицинском центре.

Ирина 29. 04.2020 в 12:30

Добрый день! Прошу направить данную информацию директору, Александру Васильевичу Терещук! Хочу, чтоб директор лично знал, что в штате у него ВРАЧИ ОТ БОГА! БЛАГОДАРЮ! Здравствуйте! Хочу поделиться подтверждающим мной фактом идеальной работы сотрудников ООО «МЦ «Доктор Плюс» по адресу – ул.Куйбышева 10. Мой отец, проживающий в Краснодарском крае, в возрасте 70 лет получил травму правого плечевого сустава в сентябре 2019г. Консервативное лечение ни к чему не приводило, боли только усиливались. Тогда мы решили дообследоваться в г.Тюмени, где я и проживаю. Проконсультировавшись с сильнейшим врачом травматологом ортопедом г.Тюмени, нам было рекомендовано обратиться к Лобанову Эдуарду Витальевичу, что мы в дальнейшем и сделали и нескончаемо этому рады. Так, 11 марта 2020 года папа был прооперирован с диагнозом: Плечелопаточный периартроз справа. Субакромиальный импичмент-синдром. ДОА 2 ст. Застарелый тотальный разрыв сухожилия надостной мышцы. Теносиновит сухожилия длинной головки бицепса. На сегодняшний день прошло почти два месяца, а результат не заставил себя ожидать, мы в полном восторге, боль отступила, рука функционирует намного лучше, идём на 100% восстановление! Хочу выразить безграничную БЛАГОДАРНОСТЬ всем сотрудникам Центра амбулаторно-поликлинической хирургии «МЦ «Доктор Плюс» по адресу – ул.Куйбышева 10, особенно хочу поблагодарить: Лобанова Эдуарда Витальевича и Новоселова Олега Геннадьевича, а также Любовь Николаевну, Римму Николаевну, Людмилу Николаевну!!! Спасибо Вам огромное, за Ваш 100 % профессионализм, доброту души, заботу и внимание!!! В наши дни – это бесценно!!! БЛАГОДАРЮ ВАС!!! Вы команда и это радует, так как только в настоящей, сплочённой команде образуется на выходе идеальный, безупречный результат!!! Я желаю Вам здоровья и благополучия, сил и терпения в Вашем нелегком труде!!! P.S. Как я лично сказала Олегу Геннадьевичу: «Олег Геннадьевич, Вы с Эдуардом Витальевичем просто Боги». На что мне ответил Олег Геннадьевич: «Нет, Ирина, мы просто профессионалы своего дела». И ведь не поспорить, могу только подтвердить!!! Олег Геннадьевич, БЛАГОДАРЮ, за доброту души, за Ваше понимание и поддержку, за профессионализм и гуманность!!! Вы не Боги, Вы ВРАЧИ ОТ БОГА!!! Всем добра!

ЦРПТ и китайская компания «Цихан» подписали меморандум о сотрудничестве

Оператор государственной информационной системы цифровой маркировки и прослеживания товаров Центр развития перспективных технологий, одним из акционеров которого является Госкорпорация Ростех, и китайская компания «Цихан» подписали соглашение об информационном партнерстве. Цель партнерства – предоставлять китайским бизнесменам проверенную информацию о системе маркировки и прослеживания. 

Компании планируют создать информационный канал по обмену данными о товарах между импортерами из Китайской Народной Республики и оператором системы маркировки, совместно разрабатывать и продвигать обучающие материалы для производителей и торговых компаний по маркировке обуви и товаров легкой промышленности.

«Сотрудничество с ЦРПТ имеет большое значение для нашей компании, так как теперь наши китайские партнеры смогут получать компетентные ответы на волнующие их вопросы, касающиеся маркировки и прослеживания товаров, – прокомментировала генеральный директор компании «Цихан» Ли Цзиньгэ. – Понимая, что система носит государственный характер, конечный потребитель, видя цифровой код маркировки на китайском товаре и проверив его в системе «Честный ЗНАК» через мобильное приложение, охотнее будет совершать покупки и начнет более лояльно относиться к бренду в целом, что крайне важно для наших китайских партнеров».

«Мы ведем активную работу с производителями, импортерами, дистрибьюторами и продавцами продукции легкой промышленности. Китай – крупнейший экспортер в мире и один из ключевых торговых партнеров России, поэтому для нас крайне важно с первых дней обязательной маркировки товаров легкой промышленности наладить конструктивный диалог, заручившись методологической поддержкой китайских партнеров», – прокомментировал генеральный директор ЦРПТ Андрей Кириллов.

События, связанные с этим

ЦРПТ и китайская компания «Цихан» подписали меморандум о сотрудничестве

Подпишитесь на новости

15 удивительных вещей, которые я узнал о лояльности

Лояльность — важная составляющая любого бизнеса. Вам нужны не только лояльные сотрудники, которые заботятся о вашем бизнесе, но и лояльные клиенты, чтобы ваш бизнес процветал в будущем. На более личном уровне лояльность означает приверженность и преданность другому, позволяя уважению и доверию процветать. Лояльность важна как в бизнесе, так и в нашей личной жизни.

Инес Темпл, президент LHH-DBM Перу и LHH Чили, понимает важность лояльности и делится 15 вещами о лояльности, которые она узнала за свою долгую и успешную карьеру.

1. Лояльность — это не то, о чем люди много говорят, и в последнее время она даже кажется непопулярной в определенных условиях, но это жизненно важное качество, которым нужно обладать и особенно ожидать в деловом мире и тем более в нашей личной жизни. .

2. Трудно дать определение лояльности, но очень легко ее распознать. Лояльность ценна, потому что она позволяет нам рисковать, предсказывая действия и поведение людей, которым мы доверяем.

3. Не всегда можно правильно решить, кому быть верным, а некоторые люди могут даже разочаровать или обмануть нас, когда мы им верны.Несмотря на все это, верность всегда позволяет нам оставаться верными себе и своим ценностям.

4. Иногда быть лояльным может быть трудно, а зачастую и дорого, но верность определяет, кто мы и насколько хорошо мы спим по ночам. Это гарантирует чистую совесть и позитивную и прозрачную жизнь.

5. Верность никогда не должна быть слепой или покорной. Такая лояльность необоснованна и может даже стать причиной карьерного самоубийства. Быть верным — значит быть преданным и уязвимым, но никогда не наивным.

6. Важно быть верным прошлому.Нет смысла отрицать это или прятаться от него, и, вопреки распространенному мнению, попытки сделать это обычно лишь делают наши попытки спрятаться от него еще более очевидными. Оскорбления бывших боссов, бывших компаний или сотрудников демонстрируют лишь скрытую нелояльность и предупреждают других об определенном предательстве в будущем. Будьте осторожны при приеме на работу!

7. Верность требует целостности и последовательности. Вы не можете быть верными, например, в бизнесе своим партнерам, начальнику или своей компании, и не быть верными своему романтическому партнеру, своей семье или своим друзьям, и наоборот.

8. Кому никогда не следует доверять? Тех, кто предает без вины, по привычке или по мелочам. Чтобы прикрыть свои предательства, эти люди попадают в паутину лжи и клеветы, из которой они не могут выбраться и которая показывает, кто они на самом деле.

9. Самая болезненная из измен? Не хранить верность себе или отказываться от своих мечтаний и принципов, даже если это звучит банально или банально.

10. Самое сложное? Простить чью-то неверность, когда мы ожидали от него гораздо большего.Стоит ли им простить? Возможно. Я оставляю это решение на ваше усмотрение. Но лучше никогда больше им не доверять.

11. Если кто-то предаст одного из своих друзей или члена своей команды, он непременно предаст всех остальных в свое время. И будьте осторожны, вы можете быть следующим!

12. Может ли нелояльный человек заслужить нашего уважения? Нет. Верность требует характера и порядочности, двух невозможных добродетелей для тех, кто слаб или лишен морального компаса.

13. Иногда нужно быть лояльным даже к тем, кто этого не заслуживает и не ценит.Как мы уже сказали, верность — это акт честности и личных ценностей. Часто верность связана больше с самим собой, чем с предметом нашей верности.

14. Благодарность заставляет нас быть верными, и наоборот. Неблагодарные склонны быть нелояльными, а нелояльные — неблагодарными. Лучше держаться подальше от обоих, чтобы идентифицировать их на ранней стадии и не давать им второго шанса. Напротив, нет ничего дороже, чем верных друзей и сотрудников!

15. За верность окупается легион верных людей, которые поддерживают нас и защищают нас от неверных.Верные люди заслуживают моего восхищения и уважения. Они лояльны, надежны и морально здоровы. Ура верным сотрудникам, друзьям и родным! Ничто с ними не сравнится.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Что значит быть верным себе и почему всем нам это нужно

«Это прежде всего: самому себе быть правдой. И из этого должно последовать, как ночь за днем, ты не можешь лгать никому.»~ Уильям Шекспир

Некоторое время назад друг сделал мне комплимент, который остановил меня. «Я действительно восхищаюсь тем, насколько вы верны себе».

В освященном веками режиме самоанализа я сразу подумал: «О, черт возьми, что это значит? Она думает, что я эгоистка? Но как только я решил не идти по этому пути, я начал размышлять о том, что значит быть верным себе и как это на самом деле является основой более счастливой и мирной жизни. Вот почему.

1. Когда вы верны себе, вы находите время, чтобы познать себя.

Обычно мы хорошо знаем людей вокруг нас — что дети смотрят по телевизору, как босс любит свой кофе, что наши партнеры находят сексуальным — и очень плохо понимаем, что на самом деле приносит нам радости. И даже если да, как часто мы уделяем этому приоритетное внимание?

Вам не нужно быть яростным эгоистом, чтобы ценить собственное счастье так же, как кролика друга соседских детей, но вы можете подумать, что это так, если действительно изучите, как вы распределяете свое время и энергию. Обычно кажется, что все остальные — каждого — идут впереди нас. Быть верным себе означает, что вы не только знаете, что делает вас счастливым, но и на самом деле убедитесь, что вы получаете достаточно этого, чтобы почувствовали себя счастливыми.

Например, в моем случае это означает, что я смирился с тем, что я интроверт, и перестал пытаться заставить себя вести себя как экстраверт.

Я остаюсь верным себе, когда отказываюсь от социальных возможностей, которые, как я знаю, изнурят меня, а затем иду еще дальше, отказываясь принижать себя за то, что я «меньше, чем.«Это ключ! Это как бы упускает из виду главное, если мы делаем что-то, чтобы позаботиться о себе, но потом ругали себя за лень, эгоизм или даже просто отличия.

2. Ты сам себе нравишься!

Для многих из нас это непросто. Мы часто намного строже к себе, чем к и к другим . Послушайте, как вы обычно разговариваете с собой. Вы поощряете и поздравляете себя или только ругаете и увещаете? Вы когда-нибудь мечтали так разговаривать с ребенком?

Быть верным себе — значит относиться к себе мягко, быть добрым, прощающим и щедрым. Видеть хорошее, а не только то, что мы хотели, были разными. Почему нам так сложно это сделать?

Может быть, мы думаем, что никогда ничего не добьемся, если не будем усердно кататься, но, честно говоря, когда вы когда-нибудь находили такое лечение мотивирующим? Мы заслуживаем лучшего от самих себя.

3. Вы уважаете собственные чувства.

Опять же, мы обычно слишком чувствительны к чувствам других и слишком готовы отрицать или преуменьшать свои собственные. Можно уважать свои чувства, не разыгрывая их ненадлежащим образом или не погрязая в них.Это просто означает, что вы готовы обращать на них внимание и позволять им иметь для вас значение не меньше, чем чувства других людей.

Самая большая проблема с расстановкой приоритетов в отношении чувств других состоит в том, что, в отличие от наших собственных чувств, мы должны догадываться об их. Откуда мы действительно знаем? В прошлом я потратил много-много убыточных часов, пытаясь понять, что другие люди думают обо мне. По какой-то причине я не тратил столько времени на то, чтобы спрашивать себя, что я о них думаю!

Это невероятно раскрепощает, когда я говорю прямо.Когда я верен себе, меня больше волнует то, что чувствую I , и гораздо меньше — попытки понять чувства других. И, как ни странно, чем больше я это делаю, тем больше я нравлюсь другим людям (отсюда и комплимент от моего друга).

Есть что-то очень привлекательное в людях, которые просто честны и откровенны со своими чувствами. Другие чувствуют себя расслабленными и непринужденными рядом с ними, потому что они могут быть уверены, что нет никаких скрытых планов, которые нужно разгадывать.

4.Эта честность также позволяет вам быть более аутентичной версией себя.

Когда вы не слишком беспокоитесь о том, как вас видят другие, вы можете показать им, кто вы есть на самом деле. Не все будут любить вас, это правда, но те, кто любит, будут любить вас настоящего, а не того, кого вы создали для общественного потребления. Во всяком случае, это вам на самом деле намного интереснее!

Мы так много теряем, когда торгуем подлинностью ради одобрения общества. Мы теряем непосредственность и интерес к жизни. Мы теряем уверенность в собственном суждении и вкусе.Мы теряем себя, иногда навсегда. И мир теряет вклад, который может внести только , мы, .

Когда я начал быть верным своему истинному, подлинному «я», я почувствовал одновременно страх и радость. Я не был уверен, что другие люди действительно полюбят и примут этого странного, причудливого человека, которого я знал, в глубине души, но I любил себя гораздо больше, чем когда я играл фальшивую роль.

Чтобы контролировать каждое ваше слово и действие, требуется уйма энергии! Когда я перестал играть роль, которую считал ожидаемой, и начал делать то, что действительно хотел, я высвободил невероятный поток творчества и радости.

5. И вот что самое лучшее: вы даете другим людям разрешение быть лояльными и себе.

Это делает мир лучше. Подлинное Я, которое вы показываете миру, взывает к подлинным Я в людях вокруг вас. Это то, для чего мы созданы — отношения, складывающиеся между двумя людьми, которые являются тем, кем они являются на самом деле. Такие отношения сильно испортят любые другие отношения, которые у вас были.

Мы показываем другим, как относиться к нам, как мы относимся к себе.Когда вы верны себе — когда вы знаете и любите себя, уважаете свои чувства и проявляете искренность, — это только делает вас на лучше, вы способны любить и других. Самолюбие и честность — необходимые основы любви и честности в любых отношениях. Как писал Шекспир, нельзя лгать другим, оставаясь верным себе.

Часто задавайте себе эти вопросы: Я действительно этого хочу? Как я на самом деле себя чувствую в этой ситуации?

Время от времени вы все равно можете отдавать предпочтение потребностям любимого человека, но это будет свободный выбор, а не обязанность, слепая привычка или манипулятивная уловка. Вы будете принимать более правильные решения, основываясь на том, кто вы на самом деле . Вы почувствуете себя счастливее и спокойнее с собой и с миром.

Все потому, что вы выбрали верность себе.

Что лучше: быть верным или честным в отношениях?

Источник: Pixelheadphoto / Digitalskillet / Shutterstock

Старый друг находится в городе в поездке, о которой вы знаете много месяцев.Когда вы назначили свидание, чтобы собраться на вечер, это казалось отличной идеей. Вы определенно хотите увидеть этого человека, по крайней мере, в то время. Теперь, когда дело приближается к настоящему событию, вы начинаете сожалеть о своих планах. На работе наступила суматоха, и вы хотели бы провести вечер, чтобы посидеть в поту и запоем и посмотреть эту новую программу, которая только что стала доступна для потоковой передачи. Возможно, это не вечер, а свидание за обедом в будний день недалеко от того места, где вы работаете. Прогноз погоды предсказывает грязный дождливый день, и вы не думаете, что захотите выходить на улицу больше, чем это необходимо, чтобы добраться из дома в офис. Эти ситуации ставят вас перед классической дилеммой: говорите ли вы правду своему другу, но рискуете отношениями, или вы сохраняете отношения, придумая законно звучащее оправдание?

Проверяя ценности лояльности и честности в моральных суждениях, Джон Ангус Д. Хилдрет из Корнельского университета и Кэмерон Андерсон из Калифорнийского университета в Беркли (2018) задали вопрос: «Лояльность важнее честности?» Как они отмечают, «группы часто требуют лояльности, но слишком часто лояльность может развратить людей, чтобы они обманули.«Среди списка возможных обманов, которые может вызвать лояльность к организациям или причинам, — это притворство, будто вы верите во что-то, чего вы не делаете, или игнорирование плохого поведения людей, входящих в вашу группу. Политик может преуменьшить значение незаконной деятельности коллеги по должности, или менеджер по продажам может закрывать глаза на некачественные продукты, которые компания выпускает на рынок. Вы можете солгать, чтобы помочь своей команде выиграть соревновательный матч. Обман, связанный с этими случаями, имеет более серьезные последствия, чем те, которые связаны с ложью другу, чтобы сохранить отношения, но та же основная динамика играет роль в том, что честность и лояльность противоречат друг другу.

Как продолжают наблюдать исследователи из Корнелл-Беркли, большинство людей считают ложь неэтичной, но могут быть более снисходительными, когда ложь является результатом просоциальных мотивов. Более того, они приводят доказательства того, что люди, которые вас знают, будут доверять вам больше, если вы будете иметь репутацию просоциального лжеца. Подруга может подслушать, как вы сказали общему знакомому, что ее новая прическа выглядит великолепно, когда очевидно, что стрижка и цвет неправильные. Откровение этой небольшой неправды показывает, насколько вы цените чувства других людей.Такая ложь предпочтительнее лжи, которая предназначена для того, чтобы дать вам преимущество перед другими людьми, чтобы продвинуться вперед. Когда вы говорите кому-то, что она хорошо выглядит, чтобы вы могли сделать ей одолжение, это уже не просоциальная ложь, потому что вы делаете это для увеличения шансов получить то, что хотите.

Однако, когда ложь не просто просоциальная, а «верная ложь», другие люди, вероятно, будут смотреть на вас гораздо более негативно. Ложь, предназначенная для защиты сомнительных операций группы, частью которой вы являетесь, ближе к корыстной лжи, чем к лжи альтруизма, даже если «лояльность» подразумевает некую высшую цель.У этого представления есть и философская причина. Такие философы, как Джереми Бентам и Джон Стюарт Миллс, считают лояльность «аморальной» из-за «присущей ей пристрастности». Поскольку лояльная ложь приносит пользу как группе, так и самому себе по сравнению с другими, они должны восприниматься как аморальные те, кто замечает эту ложь. Лжец, напротив, не видит такой проблемы и, по сути, чувствует «моральный долг действовать в интересах группы». Не лгая, человек рискует подвергнуться «негативному социальному суждению, остракизму и социальной изоляции. «

Проверяя эти идеи, Хилдрет и Андерсон провели серию из четырех исследований, в которых приняли участие около 1400 участников как в онлайн-опросах, так и в лабораторных экспериментах. В онлайн-версии проверки гипотез исследования (позже воспроизведенной со студентами колледжа) участники читали сценарии, различающиеся поведением человека, который либо солгал, либо не лгал, чтобы принести пользу своей группе в ее соревновании с другой группой. Вопрос заключался в том, сочтут ли участники обман неэтичным и аморальным.В условиях, предполагающих лояльность и межгрупповую конкуренцию, участники воспринимали обман как относительно менее неэтичный, чем в других условиях. Однако участники оценили лояльный обман (ложь в пользу своей группы) как более неэтичный, чем нелояльная честность (честность за счет собственной группы).

Исследовательская группа поместила студентов колледжа в экспериментальное исследование в условия, предполагающие либо межгрупповое соревнование, либо отсутствие соревнования. Здесь вопрос заключался в том, будут ли они лгать, когда их лояльность будет спровоцирована.Вместо того, чтобы судить о морали и этичности других, участники судили о собственном поведении. Как показали предыдущие исследования, участники чаще лгали, когда думали, что это поможет их собственной группе. В целом, они считали свое поведение менее этичным, когда они лгали, по сравнению с тем, когда они были честны. Однако было важное исключение — когда они лгали в пользу своей группы, участники не видели никаких этических проблем в своем поведении. Фактически, они считали свое поведение немного более этичным, когда они лгали, по сравнению с тем, когда они говорили правду.Как заключили авторы, «эти люди, казалось, основывали свое самовосприятие в морально-плюралистических рамках, уделяя особое внимание лояльности, превышающей правдивость, как критическому моральному аспекту в этом контексте» (стр. 90). Другими словами, лжецы могут достаточно разделиться, чтобы иметь возможность оправдать свою ложь, если она служит цели защиты их группы. В последнем исследовании серии участникам лабораторного моделирования случайным образом были назначены роли актеров или наблюдателей. Как и в предыдущих исследованиях, лояльная ложь подверглась суровым оценкам наблюдателей, но не самих актеров.

Подводя итог, можно сказать, что в ответ на название статьи, лояльность действительно важнее честности с точки зрения человека, совершающего ложь. Верные лжецы не просто оправдывают свою ложь постфактум; напротив, у них другие стандарты лояльной лжи и честности. Возвращаясь к затруднительному положению, в котором вы оказались, когда чувствуете, что вам нужно солгать, чтобы избавиться от ранее взятых обязательств, исследование Корнелла-Беркли предполагает, что слишком легко ускользнуть в режим, когда вы видите свою ложь по мере необходимости, чтобы защитить свои отношения. .Это может быть нормально в редких случаях или в крайних случаях, но вполне вероятно, что вы легко можете спуститься по этому склону и стать привычным лежать. Тогда вместо того, чтобы лгать для защиты ваших отношений, может потребоваться доза честности, даже если в то время это кажется трудным. В качестве альтернативы, возможно, вам вообще не следует лгать. Если вы взяли на себя социальное обязательство, которое сейчас кажется неудобным, подумайте о том, чтобы выполнить его. Вы можете провести время намного лучше, чем вы предполагали, и лояльность, которую вы проявляете по отношению к тем, кто в вашей жизни, может просто обеспечить основу для более успешных отношений.

Верность своему работодателю

Закон Квебека требует от работника лояльности по отношению к своему работодателю. Это означает, что сотрудник должен:

• будьте честны со своим работодателем, пока он работает на него
• руководствуйтесь здравым смыслом в своей роли наемного работника
• ставьте интересы своего работодателя выше своих собственных
• защищайте конфиденциальную информацию

Обязанность лояльности основана на идея о том, что работодатель должен иметь возможность доверять сотруднику как на работе, так и вне ее.

Сотрудник должен уважать свой долг лояльности независимо от отрасли, в которой он работает, или занимаемой должности. Однако, если на сотрудника возложены серьезные обязанности в компании, например, на руководящей должности, его обязанность быть лояльным может быть больше.

Даже бывший сотрудник должен быть лоялен своему бывшему работодателю. Дополнительную информацию об этом можно найти в нашей статье «Как работать с конкурентом».

Я не подписывал трудовой договор, когда начинал работать на своего работодателя.Должен ли я по-прежнему быть ему лояльным?

Да. Трудовые договоры могут быть письменными или устными, поэтому, даже если вы не подписывали трудовой договор, он все равно у вас есть. Каждый сотрудник должен проявлять лояльность по отношению к своему работодателю, даже если эта обязанность нигде не прописана.

Какое поведение нелояльно по отношению к моему работодателю?

Вот некоторые из типов поведения, которые считаются нелояльными по отношению к вашему работодателю:

• ложь или нечестность по отношению к своему работодателю
• кража у вашего работодателя
• Ставить лучшее для вас перед тем, что лучше для вашего работодателя (также называется «конфликт интересов»)
• неправомерное использование конфиденциальной информации в личных целях приносить пользу или приносить пользу другим
• умышленное нанесение вреда репутации вашего работодателя или нанесение вреда его бизнесу
• распространение ложной информации о вашем работодателе

Что произойдет, если я буду нелоялен своему работодателю?

Это зависит от обстоятельств. Последствия неверности могут быть разными.

Например, сотрудник может просто получить предупреждение. На него также могут подать в суд и / или уволить. Судья может даже приказать сотруднику прекратить нелояльное поведение. Однако «судебный запрет» (официальное название судебного приказа о прекращении каких-либо действий) используется чаще, когда сотрудник подписал соглашение о недопущении конкуренции.

Если вы оказались в подобной ситуации, возможно, будет полезно поговорить с профессиональным юристом.

Могу ли я использовать Интернет в личных целях, пока я на работе?

Нет. Если это не оправдано типом выполняемой вами работы и / или разрешено вашим работодателем, использование Интернета или доступ к сайтам социальных сетей (например, Facebook, Twitter и т. Д.) В рабочее время является нелояльным по отношению к вашему работодателю. Если сотрудник по личным причинам проводит много времени в Интернете, это отразится на качестве и скорости его работы.

Ваш офисный компьютер — это рабочий инструмент.Это означает, что ваш работодатель может решить, как можно использовать Интернет, пока вы работаете.

Может ли мой работодатель получить доступ к моему компьютеру, чтобы убедиться, что я соблюдаю его политику в отношении Интернета?

Несмотря на то, что у вас есть право на неприкосновенность частной жизни на работе, компьютеры в офисе принадлежат вашему работодателю. Это означает, что ваш работодатель имеет право проверять файлы и интернет-активность, хранящуюся на его компьютерах, если у него есть веские причины для этого и если такой вид контроля необходим для того, чтобы его рабочее место работало должным образом.

Работодатель может наложить дисциплинарные меры на сотрудника за использование Интернета, которое нарушает политику работодателя в отношении Интернета. В некоторых случаях сотрудника могут даже уволить из-за чрезмерного личного использования Интернета.

Многие работодатели проводят политику контроля над тем, что их сотрудники делают в сети во время работы. Узнайте о правилах использования Интернета на рабочем месте, прежде чем узнаете на собственном горьком опыте!

Могу ли я публично критиковать своего работодателя, если я недоволен на работе?

№Такое поведение противоречит вашей обязанности быть лояльным к работодателю. Вы не можете намеренно нанести ущерб репутации вашего работодателя или его бизнеса или делать публичные комментарии, унижающие его продукты или услуги. У вас есть право выражать свое мнение, но вы должны проявлять уважение к своему работодателю и помогать защищать его репутацию.

Например, после нескольких недель сверхурочной работы Джон решил опубликовать в местной газете статью с критикой своего работодателя за то, что он навязывает сотрудникам необоснованный график.Обнародовав эту ситуацию, Джон нарушил свое обязательство быть лояльным. Он намеренно навредил репутации своего работодателя. Вместо этого Джону следовало выразить свои чувства наедине, поговорить с кем-нибудь из своего отдела кадров или с руководителем или обсудить это со своими коллегами.

Могу ли я использовать канцелярские товары и оборудование моего работодателя в личных целях?

Нет. Как сотрудник, вы не можете использовать материалы своего работодателя в личных целях. Такое поведение нелояльно и может отрицательно сказаться на интересах вашего работодателя.

Например, Джон не может забрать домой пачки бумаги для принтера для своих детей или распечатать проект научной ярмарки своей дочери на цветном принтере в своем офисе.

Должен ли я хранить информацию о моей работе в секрете, даже если я ничего не подписывал с просьбой об этом?

Да. Быть лояльным к своему работодателю означает хранить конфиденциальную информацию, которую вы узнали на работе, при себе. Существуют различные типы конфиденциальной информации, которую вы должны защищать в рамках своей лояльности.Вот несколько примеров:

• коммерческая тайна, принадлежащая вашему работодателю (например, совершенно секретный рецепт знаменитого соуса BBQ King)
• финансовая информация о вашем работодателе или бизнесе
• частная информация о клиентах вашего работодателя

Кроме того, вы не можете продавать информация, которая принадлежит вашему работодателю, или использовать ее любым способом, который может принести вам прибыль или оказать негативное влияние на вашего работодателя.

Почему мой работодатель заставляет меня подписывать документ, в котором я обещаю хранить свою работу в секрете?

Обязанность лояльности требует от всех сотрудников защиты конфиденциальной деловой информации.Однако некоторые работодатели решают предпринять дополнительные меры, чтобы убедиться, что их сотрудники не будут использовать информацию ненадлежащим образом.

Если ваш работодатель просит вас подписать этот тип документа, называемый соглашением о конфиденциальности, это означает, что он хочет убедиться, что вы сохраните информацию, к которой у вас есть доступ, в секрете. Этот тип соглашения может быть частью вашего трудового договора или отдельным документом. Этот документ возлагает на вас большую ответственность, которая выходит за рамки вашей основной обязанности быть лояльной к своему работодателю.

Что произойдет, если я воспользуюсь конфиденциальной информацией работодателя не так, как должен?

Это зависит от обстоятельств. Последствия неправильного использования конфиденциальной информации могут быть разными.

Если вы не подписывали соглашение о конфиденциальности:

• Ваш работодатель может вас уволить и / или подать в суд за несоблюдение вашего долга лояльности к своему работодателю.
• Если суд попросят определить последствия вашего отсутствия лояльности, он рассмотрит:
  • ущерб, нанесенный вашими действиями вашему работодателю
  • интенсивность вашего долга лояльности (например, являетесь ли вы помощником или менеджер)

Если вы подписали соглашение о конфиденциальности:

• Юридические последствия могут быть больше.
• Ваш работодатель может вас уволить и / или подать в суд за несоблюдение вашего соглашения о конфиденциальности.
• Если суд попросит определить последствия вашего отсутствия лояльности, он рассмотрит следующие факторы:
  • ущерб, нанесенный вашими действиями вашему работодателю
  • факт нарушения вами вашего общего долга лояльности
  • степень несоблюдения вами вашего соглашения о конфиденциальности
  • наказание, изложенное в соглашении о конфиденциальности

Если вы оказались в такой ситуации, было бы полезно поговорить с профессиональным юристом.

Один из моих коллег сделал что-то, что противоречит политике нашего офиса. Нужно ли мне сообщать об этом моему работодателю?

Это зависит от обстоятельств. В общем, вы должны быть честны со своим работодателем в отношении того, что происходит на вашем рабочем месте, потому что быть лояльным к нему является частью вашего обязательства. У вашего работодателя может быть процедура, которой вы должны следовать, чтобы незаметно раскрывать происходящее.

Важно отметить, однако, что обязательство лояльности не требует от вас сообщать обо всем, что происходит на вашем рабочем месте.Вы должны сообщать о происшествиях, которые могут негативно повлиять на ваше рабочее место или бизнес вашего работодателя.

Кроме того, если ваш работодатель спрашивает вас об инциденте с участием коллеги, обязательство лояльности требует, чтобы вы сказали ему правду, даже если это означает, что вы сообщите о своем коллеге. Помните, что долг проявлять лояльность требует от вас ставить интересы работодателя выше своих собственных.

Например, если Джон видит, что коллега уходит с работы за пять минут до конца рабочего дня, это не окажет большого влияния на его работодателя, поэтому ему не нужно ничего говорить.С другой стороны, если Джон видит, что коллега крадет деньги из кассы компании, его работодатель должен быть уведомлен, поскольку это наносит ущерб интересам компании.

Просто потому, что ваши сотрудники чувствуют себя лояльными, не значит, что они останутся

Вам интересно, чувствуют ли ваши сотрудники лояльность к вашей компании и к вам как к руководителю?

Наверное, есть.

Вам интересно, могут ли они покинуть корабль в поисках лучшей работы?

Более половины из них задумываются об этом.

Одно исследование показало, что хотя большинство работников — фактически 82 процента — говорят, что они лояльны к своим работодателям, более половины — 59 процентов — уйдут, если у них будет подходящая возможность трудоустройства.

«В то время, когда количество вакансий в США находится на рекордном [высоком уровне], сотрудники имеют… выбор из всех, когда дело доходит до вариантов трудоустройства», — отмечает West Monroe Partners, консалтинговая компания по вопросам бизнеса и технологий, которая опубликовала опрос 2000 штатные работники в сентябре. «В целом… сотрудники хотят оставаться в своих нынешних компаниях.Но в условиях ограниченного рынка труда всегда найдутся другие варианты для тех, кто чувствует себя застрявшим или бездействующим на своей нынешней работе. Если вы не предоставите своим сотрудникам профессиональные возможности, которые они хотят, они могут и найдут их в другом месте ».

После неудачного дня рабочие смотрят в дверь

После плохого дня в офисе 45 процентов сотрудников по результатам опроса West Monroe, которые проработали в своих компаниях менее года и признались в приеме на новую работу.

«Сегодняшнее определение лояльности уже не то, что было раньше», — сказал Майк Хьюз, управляющий директор West Monroe Partners.«Некоторые определяют лояльность как сосредоточенность и стремление приложить максимум усилий во время работы в организации. Другие считают себя лояльными после того, как исполнились годичный или двухлетний юбилей в фирме. Согласно нашему опросу, почти 90 процентов работали со своим работодателем. больше года, так что им может хватить, чтобы сказать «да, я верен».

Согласно отчету Work Institute об удержании персонала за 2018 год, добровольный оборот, по прогнозам, в этом году сократит компании США более чем на 600 миллиардов долларов, при этом каждый потерянный сотрудник обходится компании в среднем в 33 процента от базовой заработной платы сотрудника.

Соглашение между работодателем и работником «хрупкое»

Согласно исследованию лондонской компании Aon, 4 из 10 работников пассивно ищут работу — это означает, что они не активно работают на рынке труда, но рассмотрят другую возможность трудоустройства .

«Большинство из них хотели бы остаться в своей компании», — сказал Кен Олер, руководитель практики глобальной культуры и взаимодействия Aon. «Но они открыты, чтобы увидеть, что еще там есть».

Randstad US в августе 2018 года опубликовал собственный отчет, в котором исследуются причины, по которым сотрудники остаются или увольняются с работы.Более 8 из 10 рабочих заявили, что, чтобы оставаться довольными своей работой, они ожидают ежегодного повышения заработной платы. Тем не менее, недавние исследования показывают, что многие компании вкладывают больше средств в пособия, чем в повышение заработной платы, и что даже когда они повышаются ежегодно, они не поспевают за стоимостью жизни.

«Часто говорят, что« люди уходят из менеджеров, а не из компаний », — сказал Джоди Чавес, президент компании Randstad Professionals в Атланте, подразделения Randstad US, занимающегося финансами, бухгалтерским учетом, кадрами, продажами, маркетингом и юридическим персоналом. и услуги по подбору персонала.«Это очень верно, но, хотя работа на отличного начальника, безусловно, помогает создать положительный опыт сотрудников, она не ограничивает ожидания ежегодного повышения заработной платы».

Результаты исследования West Monroe Partners, по словам Олера, указывают на то, что «договор между работодателем и работником хрупок и что лояльность имеет свои пределы».

«Есть много уязвимых мест, где работодатель может расстроить и уволить сотрудника, а конкурент может предложить что-то лучшее», — сказал он.«Более высокая заработная плата, безусловно, может переманить сотрудников, но даже если оплата находится в нужном месте, отсутствие стратегического руководства со стороны руководителей, разочарование рабочими процессами или технологиями или недостаточное развитие могут создать возможность для другого работодателя украсть лучшие таланты».

Профессиональный рост

Согласно отчету West Monroe, отсутствие возможностей для профессионального роста является главной причиной ухода сотрудников из компании. 46% респондентов заявили, что ушли из предыдущей компании, потому что не видели возможности продвинуться вверх.

«Никто не хочет застаиваться в своей карьере», — сказал Чавес. «К сожалению, графики продвижения большинства компаний не вознаграждают за лояльность. Они заставляют существующих сотрудников действительно ждать, пока они не будут соответствовать всем [критериям работы], но из-за того, что рынок труда очень узок, они готовы сдвинуться с места по [критериям для ] новых сотрудников.Если сотрудники чувствуют, что у них недостаточно возможностей для роста, что их навыки и способности не используются или что они могут быть упущены в поисках новых возможностей, они определенно с большей вероятностью направятся к двери.»

[Набор инструментов только для членов SHRM: Развитие и поддержка вовлеченности сотрудников ]

Спросите сотрудников, видят ли они, что они останутся на своей нынешней должности в компании после пяти лет. Если подавляющее большинство ответит отрицательно, Запад Монро советует, а затем побуждает их изучить другие интересы и возможности в компании. Семьдесят процентов опрошенных сотрудников заявили, что им было бы комфортно переключиться на новую должность или отдел в их нынешней компании.

Кроме того, предоставьте сотрудникам необходимые технологии, чтобы высвободить их время для более значимых и интересных проектов на работе.

«Поскольку многие рабочие места устаревают или требуют новых навыков… потребности в развитии для многих изменились с повышения квалификации на переподготовку», — сказал Олер. «Многим компаниям и многим людям это сложно сделать. Потребности в развитии могут больше не сводиться только к тому, чтобы продвигаться вперед и получать больше, но больше к тому, чтобы оставаться трудоустроенным с соответствующими навыками.»

Почему недовольные рабочие остаются

Даже когда сотрудники остаются, это не обязательно потому, что им нравится их работа, Рандстад обнаружил, что:

• Половина (54 процента) сотрудников чувствуют давление, чтобы они оставались на работе, которая им не нравится потому что они являются основным кормильцем семьи.
  
• 56 процентов не ищут других возможностей трудоустройства, потому что им пришлось бы начать с менее оплачиваемым отпуском.
  
• 71 процент признают, что они остаются на своей нынешней работе, потому что это легче, чем начать что-то новое.
  
• 78 процентов говорят, что их пакеты льгот так же важны, как и их зарплата, для удержания их на работе.
  

Управление на основе лояльности

Вкратце об идее

Каждый раз, когда гигант кредитных карт MBNA удерживает всего на 5% больше клиентов, его прибыль увеличивается на 60% в течение следующих пяти лет.Очевидно, что лояльность клиентов — это ключ к стабильно высокой прибыли. Но это также неотъемлемая часть более крупного механизма прибыли , который так же зависит от лояльности сотрудников .

Вот как это работает: лояльность клиентов увеличивает вашу долю на рынке и снижает затраты на привлечение и обслуживание клиентов. Теперь вы можете платить рабочим больше — это повысит моральный дух и продлит жизнь. Опыт сотрудников повышается, улучшая качество обслуживания клиентов и их удержание еще больше. И так далее.

Идея на практике

Как ваша компания может воспользоваться преимуществами цикла лояльности между клиентом и сотрудником? Создайте систему лояльности из этих четырех компонентов:

Нужные клиенты. Ваши лучшие клиенты не обязательно являются самыми простыми для привлечения или самыми прибыльными в краткосрочной перспективе. Они — это , которые, скорее всего, будут вести с вами бизнес в течение долгого времени . Ищите людей, которые покупают по личным рекомендациям или по стандартным ценам, а не ждут рекламных акций.

Пожизненные продукты и услуги. Хотите выйти на новые рынки? На самом деле разумнее придерживаться существующих клиентских сегментов, которые вы хорошо знаете, добавляя новые продукты и услуги, которые предвосхищают и удовлетворяют их растущие потребности.

Лояльные сотрудники. Удержание сотрудников ведет к удержанию клиентов. Почему? Долгосрочные сотрудники знакомятся с клиентами, завоевывают их доверие и становятся более опытными в удовлетворении их потребностей. Стимулируйте своих сотрудников к тому, чтобы они оставались: увеличивайте комиссионные, чем дольше остаются их клиенты, и основывайте бонусы на уровне удержания клиентов.

Меры лояльности. Разработка бизнес-систем для измерения долгосрочных экономических последствий изменения лояльности клиентов.Отслеживайте последствия для затрат, доходов и прибыли, связанные с количеством клиентов, которые остаются лояльными в течение какого времени. В страховании, например, стоимость полиса снижается на 18%, когда удержание клиентов увеличивается всего на 5%. Пример:

Страховая компания State Farm имеет сильную систему управления, основанную на лояльности, которая началась с ориентации на нужных клиентов. : водители лучше среднего.

State Farm также предлагает продуктов и услуг на протяжении жизни , побуждая существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни.Его агенты работают из соседних офисов, выстраивая прочные отношения, которые позволяют им предоставлять индивидуальное обслуживание.

сотрудника компании лояльны и . Агенты — это независимые подрядчики, которые продают исключительно продукцию совхозов и инвестируют в создание собственного бизнеса. Совхоз, в свою очередь, распределяет свою продукцию только через этих агентов.

Наконец, мер лояльности совхоза поддерживают его общую систему управления. Меры по удержанию и отказу от клиентов распределяются по всей организации.Агенты каждое утро находят на своих компьютерах список клиентов, не продлевающих подписку, и делают дополнительные звонки, чтобы попытаться сохранить учетные записи.

Результаты этой тонко настроенной системы? Уровень удержания клиентов State Farm составляет 90% — лучший результат среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов.

Несмотря на активную деятельность, направленную на улучшение обслуживания клиентов, лишь несколько компаний добились значимых, измеримых улучшений в лояльности клиентов.Как в производстве, так и в сфере услуг, руководители бизнеса интуитивно понимают, что, когда лояльность клиентов растет, растет и прибыль. Тем не менее, немногие компании систематически модернизировали свои операции с учетом лояльности клиентов.

Вместо этого большинство компаний внедряют программы улучшения на специальной основе. Услышав об успехе лидера лояльности, такого как бизнес кредитных карт MBNA, который теряет клиентов вдвое меньше, чем в отрасли, компании копируют одну или две практики MBNA. Они создают, например, подразделения по восстановлению клиентов, которые пытаются спасти клиентов, сбившихся с пути, которые, поскольку они, вероятно, менее однородны, чем клиентская база MBNA, могут быть, а могут и не быть прибыльными.Или они принимают политику MBNA, согласно которой чеки сотрудников доставляются в конвертах с надписью «Приносит вам заказчик», но при этом не основывают бонусы внутри этих конвертов на стимулах, повышающих ценность и лояльность клиентов. Неудивительно, что выплаты не материализуются.

Создание базы очень лояльных клиентов не может быть дополнением. Он должен быть неотъемлемой частью основной бизнес-стратегии компании. Лидеры лояльности, такие как MBNA, добиваются успеха, потому что они построили свои бизнес-системы на основе лояльности клиентов.Они признают, что лояльность клиентов достигается за счет постоянного предоставления более высокой ценности. Понимая экономический эффект удержания на выручке и расходах, лидеры лояльности могут разумно реинвестировать денежные потоки для привлечения и удержания высококачественных клиентов и сотрудников. Разработка и управление этой самоусиливающейся системой — ключ к достижению высочайшей лояльности клиентов.

Экономические выгоды от высокой лояльности клиентов значительны и во многих отраслях объясняют разницу в прибыльности между конкурентами.Когда компания постоянно обеспечивает превосходную ценность и завоевывает лояльность клиентов, доля рынка и доходы растут, а затраты на привлечение и обслуживание клиентов снижаются. Хотя дополнительная прибыль позволяет компании инвестировать в новые виды деятельности, которые повышают ценность и привлекательность для клиентов, укрепление лояльности, как правило, не сводится к простому снижению цен или добавлению характеристик продукта. Лучшая экономика означает, что компания может лучше платить работникам, что запускает целую цепочку событий.Повышение заработной платы повышает моральный дух и приверженность сотрудников; по мере того, как сотрудники остаются дольше, их производительность повышается, а затраты на обучение снижаются; общая удовлетворенность сотрудников работой в сочетании с их знаниями и опытом способствует лучшему обслуживанию клиентов; тогда клиенты более склонны оставаться лояльными к компании; а по мере того как лучшие клиенты и сотрудники становятся частью системы, основанной на лояльности, конкурентам неизбежно приходится выживать с менее желанными клиентами и менее талантливыми сотрудниками.

Экономические выгоды от лояльности клиентов часто объясняют, почему один конкурент более прибылен, чем другой.

Силы в системе, основанной на лояльности, суммируются. Чем дольше продолжается цикл, тем выше финансовая устойчивость компании. В MBNA увеличение удержания на 5% увеличивает прибыль компании на 60% к пятому году. А в страховых компаниях State Farm, еще одном поборнике лояльности клиентов, небольшое увеличение удержания создает существенные преимущества для компании и ее держателей полисов.

Научиться соревноваться на основе лояльности может быть сложно, но в этом нет ничего загадочного.Это требует, прежде всего, понимания взаимосвязи между удержанием клиентов и остальной частью бизнеса и способности количественно оценить взаимосвязь между лояльностью и прибылью. Только тогда ежедневные решения могут отражать систематический компромисс между затратами и выгодами. Это включает переосмысление четырех важных аспектов бизнеса: клиентов, продуктов / услуг, сотрудников и систем измерения. Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами системы, основанной на лояльности, все эти аспекты должны быть поняты и учитываться одновременно, потому что каждый важен для работы целого.Если какую-либо область упускают из виду или неправильно понимают, система будет работать хуже. Когда все области выровнены, они усиливают друг друга, и результаты выдающиеся.

«Правильные» покупатели

Клиенты, очевидно, являются неотъемлемой частью системы, основанной на лояльности, и успех зависит от их долгого пребывания в компании. Но не все покупатели равны. Компаниям следует ориентироваться на «правильных» клиентов — не обязательно на самых простых для привлечения клиентов или наиболее прибыльных в краткосрочной перспективе, но на тех, кто, вероятно, будет вести бизнес с компанией в течение долгого времени.По разным причинам некоторые клиенты никогда не остаются лояльными к одной компании, независимо от того, какую ценность они получают. Задача состоит в том, чтобы избегать как можно большего числа этих людей в пользу клиентов, лояльность которых может быть повышена.

Демографические данные и история предыдущих покупок дают некоторое представление о врожденной лояльности покупателя. Люди, которые покупают по личным рекомендациям, обычно более лояльны, чем те, кто покупает по рекламе. Те, кто покупает по стандартной цене, более лояльны, чем те, кто покупает по продвижению по цене.Домовладельцы, люди среднего возраста и сельское население также склонны к лояльности, в то время как люди с высокой мобильностью по своей природе нелояльны, потому что они прерывают свои деловые отношения каждый раз, когда переезжают.

Но обобщение правильного покупателя не учитывает тот факт, что нелояльный и, следовательно, дорогой для одной компании покупатель может быть ценным для другой. USAA, лидер лояльности с замечательным 98% коэффициентом удержания в области автострахования, создал стабильную клиентскую базу среди военных офицеров, группу, известную частыми переездами.Офицеры не очень прибыльны для большинства страховщиков, но, разработав систему, адаптированную к конкретным потребностям этой группы, USAA сделало возможным и экономичным их удержание.

Сердце системы USAA — централизованная база данных и отдел продаж по телефону, к которым клиенты могут получить доступ из любой точки мира. Сама система, а не страховой агент, обеспечивает преемственность с клиентом. Такая преемственность работает на благо клиента и компании. Военному офицеру не нужно искать нового агента каждый раз, когда он или она перераспределяются, и USAA не нужно передавать записи или создавать новые.Что еще более важно, USAA избегает необходимости заманивать нового клиента, чтобы заменить того, которого он потерял.

Чтобы найти лояльных клиентов, необходимо внимательно посмотреть, для каких клиентов компания может предоставить большую ценность. Если анализ выполнен правильно, этот потребительский сегмент будет достаточно однородным, и эта однородность улучшит экономику обслуживания этого сегмента. MBNA, лидер в сфере кредитных карт, предоставляет карты в первую очередь членам групп по интересам, таких как Американская стоматологическая ассоциация или Ассоциация выпускников Джорджтаунского университета.Поскольку члены этих групп обладают важными качествами, MBNA смогла понять их общие потребности и внесла коррективы, чтобы хорошо им служить. Его системы обработки данных спроектированы таким образом, чтобы каждая группа могла получать индивидуальные пакеты услуг. В результате MBNA сохраняет своих клиентов, как только их получает. Когда AT&T представила свою универсальную карту, другие компании, выпускающие кредитные карты, потеряли долю рынка, но MBNA устояла.

Чтобы найти лояльных клиентов, нужно внимательно посмотреть, для кого компания может принести больше пользы.

Исторические показатели отсева также могут указать путь к наиболее многообещающим сегментам клиентов. У прямых маркетологов, таких как L.L. Bean, есть системы бухгалтерского учета, которые год за годом отслеживают отдельных клиентов. Другие компании могут получить аналогичную информацию, попросив выборку клиентов восстановить модели их покупок у различных поставщиков за последние пять лет. Это позволит выявить показатели отсева и пожизненную ценность для каждого типа клиентов.

Знание того, какие клиенты могут быть лояльными, дает знание о том, какие клиенты нет.Затем компании могут направить ресурсы от клиентов, которые могут уйти, в сторону тех, кто, вероятно, останется. Специальные акции и другие стратегии ценообразования, направленные на привлечение новых клиентов, часто имеют неприятные последствия. Компании обычно используют ценообразование как грубый инструмент для неизбирательного привлечения клиентов, тогда как вместо этого они должны использовать ценообразование, чтобы точно отфильтровать клиентов, которые вряд ли будут лояльными. Компании кабельного телевидения говорят о повышении коэффициента удержания, но затем привлекают новых клиентов с помощью ценовых акций и бесплатного отбора проб ― методов, которые вытягивают из дерева именно тех клиентов, которых труднее всего удержать.Эти усилия по вербовке просто загружают конвейер людьми, которые по своей природе нелояльны.

Инвестиции в улучшение качества обслуживания могут быть потрачены впустую, если они сосредоточены на клиентах, которые бизнес должен потерять.

Даже попытки вернуть клиентов, которые угрожают уйти, часто являются пустой тратой ресурсов. Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть контрпродуктивными, если они сосредоточены на клиентах, от которых бизнесу действительно следует избавиться. Автостраховщики обнаружили, что определенные сегменты молодых водителей тормозят прибыль.Чтобы окупить их, потребовалось десять лет, но из-за высокого износа только от 10% до 15% остались бы так долго. Представители отрасли также осознали, что прошло не менее четырех лет, прежде чем большинство компаний смогли окупить среднего покупателя, отчасти из-за высоких комиссионных, выплачиваемых продавцам за привлечение новых клиентов. Если клиент не работал с одним и тем же страховщиком в течение четырех лет, компания никогда не окупила эти затраты.

Продукты и услуги на весь срок службы

После того, как компания определила клиентов, которых должна оставить , она должна заняться их удержанием.Часто это означает добавление новых продуктов и услуг для удовлетворения растущих потребностей клиентов. Компании, которые не используют свои знания о клиентах для разработки продукта или услуги, которые потребуются этим людям в следующий раз, оставляют дверь открытой для другой компании, чтобы переманить их. Хотя заманчиво использовать новые продукты для завоевания совершенно новых рынков, почти всегда имеет смысл придерживаться существующих потребительских сегментов. Со временем компания приобретает глубокие знания об этих людях, а затем может делать правильные интуитивные рыночные суждения.Кроме того, легче нарастить объем продаж с клиентами, которые уже знают компанию, чем с новичками. USAA, например, поняв один узкий сегмент рынка изнутри и снаружи, обнаружило, что относительно легко выйти за рамки автострахования и предложить паевые инвестиционные фонды, страхование жизни, медицинское страхование и кредитные карты.

Когда компания Entenmann’s из Нью-Йорка, лидер в области специализированных хлебобулочных изделий, продаваемых через продуктовые магазины, увидела, что объем продаж стабилизировался, она отслеживала модели покупок клиентов на каждом местном рынке.Он обнаружил, что по мере старения основных клиентов они ищут продукты, не содержащие жира и холестерина. Благодаря прямому контакту с потребителями через телефонные опросы и фокус-группы компания обнаружила, что потребители покупали бы эти продукты у Entenmann’s, если бы они были в наличии.

Итак, у компании был выбор. Он может создать новую линейку продуктов для обслуживания этих клиентов или искать совершенно новый сегмент рынка. В конечном итоге компания решила, что гораздо экономичнее разрабатывать новые продукты, не содержащие жиров и холестерин, чем работать с другой группой клиентов.Новая линейка продуктов Entenmann оказалась очень успешной. Он отвечал меняющимся потребностям основной клиентуры компании и даже привлекал новых клиентов.

Entenmann’s изменила свою продукцию, чтобы отразить новые потребности своих основных клиентов.

В еще одной отрасли Honda стала лидером лояльности на автомобильном рынке США со средней ценой. Маркетинг на протяжении всего жизненного цикла позволил владельцам Honda выкупить 65% акций по сравнению со средним показателем по отрасли в 40%. После успеха субкомпактного Civic, следующий автомобиль Honda, Accord, был разработан для удовлетворения потребностей владельцев Civic, которые продолжали заботиться о надежности, консервативном дизайне и стоимости, когда им было чуть больше двадцати, и они перешли к браку и семье. .Honda добавила универсал Accord, когда заметила, что клиенты переходят на другие бренды по мере роста их семей.

Расширяясь за счет повторных покупок своей основной клиентской базы, Honda сохранила относительно простую линейку продуктов, а ее производственная экономика выиграла от этой низкой сложности продукта. Дилерская и дистрибьюторская система Honda также извлекает выгоду из низкой сложности обслуживания клиентов не менее важным, хотя и менее понятным образом.

Один из крупнейших мультифранчайзинговых дилеров в Соединенных Штатах так описал это преимущество, как он видел его: «Мое представительство Honda — мое самое прибыльное, потому что компания делает его очень простым.Меньше моделей и пакетов опций. Главное — это клиенты, которые очень похожи друг на друга ». Его операции по продажам и обслуживанию ориентированы на клиента «Хонда». Напротив, он описал свое представительство Mitsubishi как реальную проблему: «Продавцам приходится иметь дело с юристом, покупающим Diamante за 30 000 долларов в одну минуту, а строителем — через пикап». Как один продавец (или представитель службы) может развить навыки работы с такими сложными клиентами?

Любопытно, что Хонде пришлось тяжелее бороться в Японии, где она остается маленьким игроком.Несмотря на то, что у Honda были те же преимущества продукции, которые привели к ее сильным позициям в США, Toyota остается доминирующим игроком в Японии благодаря своей сильной дилерской сети. В Японии у дилеров не так много выставочных залов, они полагаются на прямых продаж. Поскольку текучесть кадров невелика (менее 10% в год для Toyota), они очень хорошо знают клиентов. Именно эта прочная связь превзошла Хонду. В Соединенных Штатах, где продавцы автомобилей меняют направление быстро (от 60% до 100% в год), а покупатели практически не имеют отношения к продавцам, преимущество продукта Honda резко возросло, чтобы вывести его вперед.

Лояльных сотрудников

Многие компании уменьшают свой экономический потенциал за счет политики управления персоналом, которая обеспечивает высокую текучесть кадров, отчасти потому, что они не могут количественно оценить экономику удержания сотрудников. Руководители могут сказать, что хотят сохранить сотрудников, но если это означает повышение заработной платы, их убеждение скоро исчезнет. Они ставят под сомнение целесообразность увеличения заработной платы, скажем, на 25%, чтобы снизить текучесть кадров на 5%. Тем не менее, факт остается фактом: удержание сотрудников является ключом к удержанию клиентов, а удержание клиентов может быстро компенсировать более высокие зарплаты и другие стимулы, призванные удерживать сотрудников от увольнения.

Чем дольше сотрудники остаются в компании, тем больше они знакомятся с бизнесом, тем больше узнают и тем более ценными могут быть. Те сотрудники, которые ежедневно работают с клиентами напрямую, оказывают сильное влияние на лояльность клиентов. Долгосрочные сотрудники могут обслуживать клиентов лучше, чем новички; в конце концов, клиент контактирует с компанией через сотрудников, а не через высшее руководство. Именно с сотрудниками клиент строит узы доверия и ожиданий, и когда эти люди уходят, узы разрываются.

Клиенты строят доверительные отношения с сотрудниками компании, а не с ее руководителями; когда сотрудники уходят, эта связь разрывается.

Компании, желающие повысить лояльность клиентов, часто терпят поражение, потому что не осознают важность этого момента. При проведении программ, ориентированных на клиента, они могут увольнять или менять людей, которые имеют наибольшее влияние на качество обслуживания клиентов. В то время как они реинжиниринги своих бизнес-процессов, они не могут реинжинировать карьерные пути, содержание работы и компенсацию, чтобы сотрудники оставались в компании достаточно долго, чтобы изучить новые процессы.

Так же, как важно выбрать правильных клиентов, прежде чем пытаться удержать их, компания должна найти подходящих сотрудников, прежде чем побуждать их остаться. Это поднимает вопрос о найме. Цель состоит не только в том, чтобы заполнить столы, но и в том, чтобы найти и удержать сотрудников, которые будут продолжать учиться, работать более продуктивно и создавать доверительные отношения с клиентами. State Farm, лидер по лояльности среди компаний по автострахованию, продающих через агентов, имеет особую стратегию назначения агентов.Потенциальные агенты могут потратить год или больше на набор и отбор. В это время они соревнуются с несколькими другими высококвалифицированными кандидатами. Длительный процесс позволяет местным менеджерам компании выбрать наиболее квалифицированного специалиста. Совхоз часто ищет кандидатов с корнями в сообществе, которые уже имеют долгосрочные отношения с потенциальными клиентами.

Один из способов найти новых сотрудников, которые, вероятно, останутся, для любой компании — это посмотреть на привычки своих сотрудников, которые рано ушли.Могли ли они найти работу в вашей компании благодаря газетным объявлениям, при приеме на работу в колледж или по личным рекомендациям? Не менее важно, как долго они работали у работодателей, прежде чем пришли к вам? В системе, основанной на лояльности, навыки и образование важны, но не так важны, как ожидаемый срок пребывания и роста потенциального сотрудника вместе с бизнесом.

Хотя долголетие углубляет знакомство, некоторые политики компании делают знакомство бесполезным. Банки, например, печально известны тем, что предлагают менеджерам филиалов карьерные пути, которые чередуют их через несколько филиалов.Каждый раз, когда менеджеры переезжают, они берут с собой знания, полученные в филиале, куда они вкладывают свое время. Они должны начинать заново в каждом филиале, создавая сеть с клиентами и другими сотрудниками. Их стимулы к приобретению нужных клиентов и сотрудников снижаются, поскольку выгоды получат их замены. В крупном банке с несколькими сотнями отделений менеджеры отделений, которые были в системе в среднем 12 лет, оставались в данном отделении только 2 года.Остался только один менеджер филиала, и, что неудивительно, у его офиса был самый высокий уровень удержания клиентов во всей системе. Стоит отметить, что в большинстве банков оборот кассиров составляет от 50% до 100% в год, что также является дорогостоящим. Поскольку большинство банкиров не могут количественно оценить системные затраты на эту политику, они не могут оправдать инвестиции, необходимые для исправления ситуации.

Но не все предприятия следуют этой практике. Очень успешная сеть ресторанов Olive Garden идет вразрез с отраслевой нормой, согласно которой успешные менеджеры открывают новые рестораны или запускают более крупные каждые несколько лет и позволяют помощникам брать на себя ответственность.Сеть нанимает местных менеджеров, основным преимуществом которых является то, что они известны и пользуются доверием в обществе. Затем эти менеджеры остаются на месте, поэтому их активы растут в цене. Обучение накапливается по мере того, как люди остаются на работе. Осведомленные о бизнесе, знакомство с клиентами и предоставление преимуществ, которые дают знания, долгосрочные сотрудники повышают ценность компании.

Самый ценный актив менеджеров Olive Garden: сообщество знает их и доверяет им.

Сильные позиции компании Leo Burnett в рекламной индустрии во многом объясняются ее рабской приверженностью удержанию сотрудников.В большинстве рекламных фирм наблюдается высокая текучесть кадров из их творческих людей, и они постоянно меняют людей через различные аккаунты. Они также испытывают постоянный отток клиентов, сопровождающийся массовыми увольнениями и резким падением доходов и прибыли. В Leo Burnett, напротив, новые сотрудники закрепляются за своим первым аккаунтом «на всю жизнь», по словам одного из руководителей. Увольнения случаются редко, а степень удержания клиентов высока.

Даже компании, которые не полагаются на прямые отношения между клиентами и сотрудниками, могут извлечь выгоду из повышения удержания сотрудников.У USAA есть информационная система, которая позволяет любому сотруднику мгновенно получать записи о клиенте, поэтому клиентам не нужно каждый раз разговаривать с одним и тем же сотрудником. Но текучесть кадров в USAA составляет около 7%, что составляет одну треть от среднего показателя по отрасли, и является одной из важнейших причин, по которой его продуктивность является лучшей в бизнесе. Обучение, вызванное удержанием сотрудников, помогает и в других отношениях. Когда отдел маркетинга хочет узнать больше о потребностях клиентов или реакциях на новый продукт, они могут провести собрание в фокус-группе сотрудников, ежедневный контакт которых с клиентами дает важные сведения.

Конечно, сотрудники не останутся и не будут применять свои знания, если у них нет для этого стимула. При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всего платит. Лидеры лояльности знают это и делятся своим «излишком лояльности» как с сотрудниками, так и с держателями акций. Они смотрят на своих лучших сотрудников так, как на своих лучших клиентов: получив их, они делают все возможное, чтобы удержать их. И они предоставляют стимулы в виде более высоких зарплат или премий и комиссионных, которые согласовывают личные интересы сотрудников с интересами компании.Бонусы могут быть основаны на совокупных показателях удержания клиентов, а комиссии могут быть изначально небольшими, но тем больше, чем дольше клиент остается в компании.

При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всего платит.

Есть много способов структурировать программы вознаграждений с учетом лояльности. Olive Garden обнаружил, что его опытные официанты и официантки возмущены тем фактом, что новые сотрудники получают такую ​​же базовую заработную плату, что и они, поэтому руководство установило немного более высокую базовую заработную плату для сотрудников, которые обслужили 25000 долларов США.

Если предполагается, что сотрудники будут работать надолго, компании могут оправдать вложение в них большего. Становится целесообразным научить сотрудников поступать правильно для клиентов, что, в свою очередь, приводит к более счастливым клиентам и, в конечном итоге, к увеличению прибыли, которая может быть направлена ​​на повышение заработной платы постоянных сотрудников. И приверженность созданию системы, основанной на лояльности, имеет побочные эффекты. Сотрудники гордятся тем, что снова и снова приносят пользу клиенту. Удовлетворение их вкладом в достижение позитивной цели — еще одна вещь, которая способствует их лояльности по отношению к компании.

Меры верности

Даже самая лучшая система, основанная на лояльности, выйдет из строя, если не будет создана эффективная система измерения. Конкуренты, предпочтения клиентов, технологии и возможности сотрудников постоянно меняются. Меры устанавливают петли обратной связи, которые являются основой организационного обучения. Только благодаря эффективному обучению организация может стабильно приносить пользу в постоянно меняющемся мире.

К сожалению, большинство бухгалтерских систем не измеряют, что определяет ценность для клиентов.Они могут продемонстрировать преимущества одногодичного волшебного лечения, но не программ и практик, которым требуется от трех до пяти лет или больше, чтобы повлиять на прибыль. Менеджеры, у которых есть год, чтобы заработать премию, или два года, чтобы перевернуть бизнес, вынуждены думать об обычных кратчайших путях к более высокой прибыли: повышении цен и сокращении затрат. Сами по себе эти действия редко создают ценность для клиентов, и хотя клиенты не уходят сразу, если они не получают максимальной отдачи, они в конечном итоге обращаются к конкурентам.Что еще хуже, лучшие клиенты часто уходят первыми.

Первым шагом в разработке эффективных мер является понимание причинно-следственных связей в системе. Основная миссия компании, основанной на лояльности, — предоставлять клиентам максимальную ценность. Успех или неудача в этой миссии можно четко измерить по лояльности клиентов (лучше всего количественно оценить по коэффициенту удержания или доле покупок, либо по обоим этим критериям). У лояльности клиентов есть три эффекта второго порядка: (1) выручка растет в результате повторных покупок и обращений, (2) снижаются затраты в результате более низких затрат на привлечение и из-за эффективности обслуживания опытных клиентов, и (3) удержание сотрудников увеличивается, потому что повышается гордость за работу и повышается удовлетворение, что, в свою очередь, создает петлю, которая укрепляет лояльность клиентов и еще больше снижает затраты, поскольку затраты на найм и обучение сокращаются, а производительность растет.

По мере того, как затраты снижаются, а доходы растут, прибыль (эффект третьего порядка) увеличивается. Если менеджеры не будут измерять и контролировать все эти экономические отношения, они по умолчанию будут использовать свои краткосрочные, ориентированные на прибыль системы бухгалтерского учета, которые, как правило, сосредоточены только на эффектах второго и третьего порядка. Сосредоточение внимания на этих симптомах — вместо того, чтобы выполнять главную задачу — предоставить клиентам более высокую ценность — часто приводит к решениям, которые в конечном итоге снижают ценность и лояльность.

Например, в сфере страхования жизни увеличение удержания клиентов на пять процентных пунктов снижает затраты на полис на 18%.Однако очень немногие компании количественно оценили эту взаимосвязь, и в результате они сосредотачивают свои усилия по сокращению затрат на реинжиниринге процессов и увольнениях, которые, по-видимому, снижают затраты, но на самом деле снижают мотивацию и удержание сотрудников, что приводит к снижению удержания клиентов, что увеличивает расходы!

Когда страховщики жизни хотят расти, они нанимают больше агентов, повышают комиссионные, снижают цены (только для новых клиентов, если возможно) и / или добавляют новые продукты. Результат: больше неопытных продавцов (низкая производительность и высокие затраты) приводят к неправильному типу клиентов (покупателей с нелояльными ценами) с растущими затратами, связанными с усложнением продуктовой линейки.Единственный способ избежать этих ошибок в страховании или любом другом бизнесе — это разработать системы, позволяющие сотрудникам отслеживать и понимать последствия изменения лояльности клиентов для денежных потоков.

Только истинное отступничество целевого клиента должно вызывать беспокойство, потому что это означает, что что-то могло пойти не так, а если это так, то стоит приложить немало усилий, чтобы выяснить, что именно. Это может означать, что другая компания сделала что-то новаторское, что дает клиентам большую ценность.

Важно тщательно определить удержание клиентов и то, что это означает в конкретной отрасли. Например, в автомобильном бизнесе производитель должен беспокоиться о покупателе, который переходит на другую марку, но не о покупателе, который продает свой автомобиль и пользуется общественным транспортом. В промышленных условиях покупатели могут перекладывать процентную долю своих покупок на конкурентов, поэтому за изменениями в структуре покупок следует следить так же внимательно, как и за уходом покупателей.

От 65% до 85% клиентов, отказавшихся от покупки, говорят, что они довольны своим бывшим поставщиком.

Удовлетворенность клиентов не означает их удержания. Хотя может показаться интуитивно понятным, что повышение удовлетворенности клиентов увеличит удержание и, следовательно, прибыль, факты противоречат действительности. От 65% до 85% клиентов, которые отказываются от услуг, говорят, что они довольны или очень довольны своим бывшим поставщиком. В автомобильной промышленности уровень удовлетворенности в среднем составляет от 85% до 95%, в то время как коэффициент обратной покупки составляет в среднем только 40%. Существующие системы измерения удовлетворенности просто не предназначены для того, чтобы дать представление о том, сколько клиентов остаются лояльными компании и как долго.

Система лояльности совхоза

страхует более 20% домашних хозяйств страны. У него самые низкие затраты на продажу и распространение среди страховых компаний такого типа, однако доходы его агентов, как правило, выше, чем у агентов, работающих на конкуренцию. Его ориентация на обслуживание клиентов привела к более быстрому росту, чем у большинства других многопрофильных страховщиков, но вместо того, чтобы поглощаться ростом, его капитал вырос (за счет излишков внутри компании) до более чем 18 миллиардов долларов, что представляет собой самую большую капитальную базу из всех существующих. компания финансовых услуг в Северной Америке.Благодаря тщательному отбору и удержанию клиентов State Farm может устанавливать цены ниже, чем у конкурентов, и при этом наращивать капитал, необходимый для защиты своих страхователей в такие годы, как 1992 год, когда они понесли катастрофические убытки в размере 4,7 миллиарда долларов.

Эти впечатляющие достижения можно отнести к хорошо продуманной системе лояльности State Farm. Совхоз начал с выбора правильных клиентов. Компания была основана более 70 лет назад, чтобы обслуживать водителей лучше среднего, сначала в фермерских сообществах, а теперь на пригородных и городских рынках в Соединенных Штатах и ​​в трех провинциях Канады.Агенты State Farm работают из соседних офисов, что позволяет им строить долгосрочные отношения со своими клиентами и предоставлять персональные услуги, которые являются основой корпоративной философии.

Такое личное обслуживание может начаться в раннем возрасте. Подростки в совхозах обычно пишут, находясь под эгидой своих родителей. Многие агенты совхоза обычно сажают новых водителей в свои офисы для выступления «голландского дяди» об обязанностях вождения и о влиянии дорожно-транспортного происшествия или штрафных санкций, особенно за вождение в нетрезвом виде, на их ставки.Кроме того, в попытке обучить всех подростков безопасному вождению, агенты имеют в наличии производимые компанией материалы по безопасному вождению для средних школ. Все эти усилия делают молодых водителей, которые страхует совхоз, более внимательными, а их родителей благодарными за проявленный интерес и помощь.

Когда агенты укоренены в сообществе, они часто знают, кто будет лучшими клиентами. Например, они могут сканировать местную газету в поисках списка почета средней школы и быть уверенными, что хорошие оценки их молодых клиентов отмечены премиальными скидками.Агенты стремятся познакомиться с людьми, которых они застраховывают. Самый мощный компьютер и лучший андеррайтер в штаб-квартире просто не могут конкурировать с таким уровнем понимания клиентов.

Ценовая политика действует как магнит для удержания хороших клиентов. По истечении трех лет безаварийные клиенты получают 5% скидку, а через три года — еще 5%. Скидки заставляют клиентов почувствовать, что они заслужили особый статус и ценность, и создают препятствия для перехода в другую компанию, где им, возможно, придется начинать все сначала.

State Farm не только хотят привлекать и удерживать хороших клиентов, но и имеют для этого стимул. Комиссии построены так, чтобы поощрять долгосрочное мышление. Агенты получают ту же ставку компенсации за новые автомобильные и пожарные политики, что и за продление, таким образом вознаграждая агентов за обслуживание существующих клиентов, а не только за привлечение нового бизнеса. В отличие от организаций, которые говорят, что удержание важно, и подталкивают продавцов к поиску новых клиентов, State Farm последовательно передает сообщение о важности обоих.

Сохраняя ориентацию на своих целевых клиентов, State Farm предлагает линейку продуктов полного жизненного цикла. Вместо того, чтобы привлекать много новых клиентов, маркетинговые усилия компании побуждают существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни. Однородность их рынка означает, что один агент может продать и обслужить все. Полная линейка продуктов сохраняет отношения агента с клиентом и позволяет агенту больше узнать о потребностях клиента. Этот подход не только приносит пользу держателю полиса и компании, но и служит агенту, поскольку обслуживание клиентов с несколькими линиями обходится для агента дешевле, чем с клиентами с одной линией.Многострочные клиенты также дольше остаются с агентом.

Агенты совхоза тоже лояльны. Согласно отраслевым исследованиям, более 80% вновь назначенных агентов остаются на работе до четвертого года, по сравнению с 20% -40% в остальной отрасли. Средний стаж работы агента в State Farm составляет 13 лет по сравнению с 6–9 годами в отрасли. Это преимущество удержания может быть связано как с длительным процессом найма и отбора до назначения, так и с тем фактом, что агенты совхоза являются независимыми подрядчиками, которые продают и обслуживают исключительно продукцию совхозов.Поскольку агенты построили и инвестировали в свой собственный бизнес, они с большей вероятностью останутся в State Farm, чем их коллеги, представляющие другие компании. В свою очередь, Совхоз лоялен к своим агентам и распределяет свою продукцию только через них. Компания наладила маркетинговое партнерство со своими агентами и вовлекает их в ключевые решения, которые влияют на них или их клиентов.

Удержание агентов и клиентов усиливают друг друга. Агент, который привержен долгосрочным отношениям с компанией и, по сути, к своему собственному бизнесу, с большей вероятностью будет строить прочные отношения с клиентами.Кроме того, постоянные клиенты облегчают жизнь агентам, которые проводят больше времени, работая с людьми, которых они знают и любят, и гораздо меньше — на поиски новых клиентов. Наконец, агентам нравится быть частью системы, которая неизменно приносит клиентам большую пользу. Опыт агентов, а также тот факт, что они тратят больше времени на обслуживание и продажу проверенным клиентам, повышают производительность агентов на 50% выше отраслевых норм.

State Farm поддерживают его ориентацию на лояльность. Меры по удержанию клиентов и отказу от них распределяются по всей организации.Агенты и сотрудники на всех уровнях знают, работает ли система, и могут корректировать свои действия. Агенты находят список своих клиентов, не продлевающих подписку, каждое утро, когда они включают свои компьютеры, который они могут использовать, чтобы позвонить по телефону и попытаться сохранить учетную запись. И руководство может использовать такую ​​же информацию в качестве проверки удовлетворенности страхователей услугами, продуктом и ценой, которые они получают.

State Farm означает, что ее агенты получают высокие вознаграждения, хотя на самом деле компания платит более низкие комиссионные.

State Farm в повышении лояльности клиентов отражается в показателях удержания, которые превышают 90%, что неизменно является лучшим показателем среди всех национальных страховых компаний, которые продают через агентов. Агенты совхозов зарабатывают больше денег, работая в бизнес-системе, созданной для обеспечения высочайшей лояльности. И они более производительны, что позволяет им получать более высокую компенсацию (с поправкой на тот факт, что агенты совхоза оплачивают свои собственные расходы), в то время как компания фактически платит более низкие средние комиссионные.Результат — 10% -ное преимущество в стоимости. Компания также сохраняет свои расходы на относительно низком уровне, поскольку позволяет избежать чрезмерных административных расходов и затрат на урегулирование претензий, связанных с привлечением и обслуживанием большого процента новых клиентов. Система State Farm обеспечивает выдающуюся ценность для своих клиентов, преимущества для своих агентов и создала компанию, которая является финансовым центром.

Управление лояльностью

Успех State Farm и других лидеров лояльности демонстрирует прямую связь между обеспечением ценности для клиентов и превосходным финансовым и конкурентным положением.Правильные действия для клиентов не противоречат получению значительной прибыли. Напротив, это единственный способ обеспечить прибыльность за пределами краткосрочного периода.

Создание системы лояльности в любой компании требует радикального отхода от традиционного бизнес-мышления. Он ставит создание ценности для клиентов, а не максимизацию прибыли и акционерной стоимости, в центр бизнес-стратегии, и требует значительных изменений в деловой практике ― пересмотра целевых клиентов, пересмотра политики занятости и изменения стимулов.

Самое главное, если компании действительно серьезно относятся к созданию ценности и завоеванию лояльности клиентов, они должны ее измерить. И хотя руководители высшего звена могут быть напуганы временем и инвестициями, необходимыми для разработки всей бизнес-системы с высоким уровнем удержания, у них может не быть альтернативы. Лояльность клиентов кажется единственным способом достижения стабильно высокой прибыли.

Управление лояльностью служит наилучшим интересам клиентов, сотрудников и инвесторов. Единственные проигравшие — конкуренты, которые получают остатки: все более слабое соотношение клиентов и сотрудников и все менее устойчивое финансовое и рыночное положение.По мере того, как лидеры лояльности совершенствуют свою способность приносить пользу, более эффективно используя экономику лояльности, их преимущества будут умножаться. Конкуренты должны ответить, иначе им будет все труднее выжить на остатках рынка.

Eagles доказывают свою лояльность в 2020 году

The Eagles испытывают проблемы с лояльностью.

В реальном мире быть лояльным — это просто замечательно.В некоторой степени это достойно восхищения и в футбольном мире. Игроки хотят играть за лояльных тренеров.

Но НФЛ — это бизнес, ориентированный на результат. По крайней мере, так должно быть.

Орлы верны не тем парням.

И они расплачиваются за это в сезоне 2020 года с рекордом 3-6-1. Дуг Педерсон и Джим Шварц проявили слишком большую лояльность к «своим парням», и это лишило организацию возможности привлекать игроков к ответственности за некачественную игру.

Педерсон даже не подумает о замене Карсона Венца на скамейку запасных. Конечно, Джейсон Питерс возвращается к левому подкату. Надо отдать Альшону Джеффри его снимки. Невозможно убрать Джалена Миллса или Нейта Джерри с поля. Лучше передать Эйвонте Мэддоксу работу CB2 и оставить его там, несмотря ни на что.

В этом сезоне Педерсон и Шварц на каждом шагу продолжают давать своим любимым игрокам шанс за шансом. Это та самая организация, которую возглавляет Хауи Роузман, не так давно предостерегавший от сентиментальности.

Этот организационный недостаток наиболее очевиден в том, как «Иглз» справились с Питерсом и Джеффри в этом сезоне. Ни того, ни другого здесь не будет в следующем году, но «Орлы» продолжают благосклонно относиться к ним в этот неудачный сезон.

Петерс в воскресенье сыграл так плохо, что казалось, что Педерсон наконец-то заменил его. Но после игры Педерсон сказал, что старый левый подкат вышел из игры из-за травмы. Таким образом, вы можете ожидать, что 38-летний игрок вернется туда в следующий понедельник вечером, когда 23-летний Джордан Майлата наблюдает за игрой со скамейки запасных, упуская ценные снимки, которые могли бы помочь ему стать лучше.

С Джеффри все знают, что он уйдет в следующем сезоне. Но поскольку Роузман по глупости гарантировал свой контракт на этот сезон, «Иглз» одержимы идеей добиться от него чего-нибудь. В своих двух играх назад Джеффри был атакован трижды. У него нет улова, и он так ужасно промахнулся во время прыжка в воскресенье вечером, что у него даже не было позиции, чтобы предотвратить перехват. Не то чтобы у Eagles масса отличных опций на ресивере, но зачем вообще играть с Джеффри?

Что касается Венца, Педерсон выглядел шокированным из-за того, что возникли вопросы о возможной замене квотербека франшизы.Но игра Венца напрямую привела к этим очень справедливым вопросам. Никто не говорит, что скамейки должны быть постоянными, но это определенно будет оправдано. А может, это даже поможет.

Флорес говорит, что Туа остается стартовым, но сказал, что его посадили на скамейку запасных из-за выступления, а не из-за травмы. # Дельфины

— Майкл Джарди (@MikeGiardi) 23 ноября 2020 г.

Видите, это не сумасшедшая мысль.

И дело не только в преступлении. Шварц тоже любит своих парней.

Вот почему, пока Джерри не получил травму и не перешел в IR, «Иглз» продолжали выгонять его из игры за игрой и защищать на следующей неделе.Помните, что в этом году «Иглз» драфтировали двух полузащитников, и эти ребята все еще не могут найти поле без сетов из четырех полузащитников. А до того, как Джерри пострадал, Алекс Синглтон не смог попасть в игру. После травмы Джерри он был их лучшим полузащитником.

Именно поэтому Джален Миллс не уходит с поля, вне зависимости от того, играет ли он в качестве защитника ниже среднего или углового ниже среднего. Он разносторонний … но хорош ли он? Миллс подписал контракт на один год, так что Орлы даже не инвестируют в него как в долгосрочное безопасное решение.Не знаю, что будет лучше — Уилл Паркс или К’Вон Уоллес, но, может быть, пора попробовать другие варианты. У Паркса тоже годичный контракт, но я хотел бы узнать, стоит ли ему оставаться рядом. И, конечно же, Уоллес был игроком четвертого раунда, но он подал некоторые надежды. Посмотрим, сможет ли он сыграть.

Еще есть Мэддокс, который явно играет не на своей позиции. Он просто не похож на крайнего крайнего защитника, и «Иглз» никогда не давали никому еще шанса выиграть эту работу во время тренировочного лагеря.В конце концов, они даже вырезали Расула Дугласа и Сидни Джонса, которые добились приличных успехов в других местах.

Педерсон всегда говорит, что не хочет резких рывков, он не хочет вносить изменения ради изменений. Но разве мы с этой командой не достигли точки, когда они больше не могут делать то же самое? Разве мы не достигли точки, когда Орлы осознают, что их лояльность к определенным игрокам негативно влияет на них на поле?

Потому что я дошел до этой точки.