Ментор это человек который совмещает функции: В каких жизненных ситуациях вам нужен ментор и как его найти

Содержание

В каких жизненных ситуациях вам нужен ментор и как его найти

В каких жизненных ситуациях вам нужен ментор и как его найти

Кто такой ментор?

Ментор — универсальный наставник, который совмещает множество ролей в жизни своего протеже. Он выполняет функцию консультанта, практического тренера, преподавателя теории, советника и коуча. К нему можно обратиться за экспертной оценкой, а в некоторых случаях ментор может выполнять функцию брокера или агента.

Ментором можно назвать любого более опытного, компетентного, зрелого, позитивного и успешного человека, который помогает вам двигаться к победам и развитию, задействовав даже те ресурсы, о которых вы никогда не догадывались. Он буквально наблюдает за вашими действиями со стороны и подсказывает, где нужно сделать шаг назад, а где можно ускориться и взять очередной трофей штурмом.

Для чего нужен ментор?

Нельзя однозначно ответить на вопрос: «Зачем нужен ментор?». Чаще всего коуч защищает своего ученика от ошибок, находит слабые места и дает рекомендации по укреплению личности. Его цель — фокус протеже. Будучи экспертом в одной или нескольких областях, ментор анализирует текущую ситуацию в карьере, здоровье, финансах и личной жизни подопечного, помогает составить план развития.

Наставник бывает полезен и как источник связей, которых нет в обычной жизни. Он может вывести на труднодоступного эксперта или узнать его мнение. Ментор еще и отличный визионер — по своему статусу этот человек должен уметь предвидеть большинство проблем, с которыми сталкиваются люди в процессе обучения и развития. Задача ментора — предотвратить столкновение ученика с этими проблемами.

Каким должен быть ментор?

В первую очередь, наставник должен быть практиком. Перед началом работы он должен подтвердить большой опыт и глубокие познания в той сфере, которую вы планируете развить. Взгляды наставника-теоретика могут быть далеки от реальности.

Возможно, теоретик сможет дать ценные советы, однако он не сумеет найти выход из нестандартной ситуации или решить проблему, так как никогда не решал ее для себя.

Иногда ментор может совмещать в себе несколько ролей для практического контакта с учеником. Он словно тренер может заставлять подопечного выполнять тяжелую работу, как преподаватель учить новому, словно консультант отвечает на сложные вопросы, подобно психотерапевту выслушивает страхи и умерщвляет сомнения. Однако вместо этого он может привлекать собственную команду специалистов и работать с вами не менее эффективно.

Как найти ментора?

Первые российские менторы появились в сфере предпринимательства. Спрос на услуги профильных гуру стал расти совсем недавно — примерно в 2013-2016 годах. Акул бизнеса, готовых взяться за менторство, искали через специальные российские и международные программы: «Сколково», бизнес-инкубаторы МГУ и ГУ-ВШЭ, Ten Thousand Coffees, MicroMentor и другие.

Сегодня люди задают вопрос: «Где найти ментора?», чтобы:

  • развить карьеру и сделать ее успешной;
  • добиться материального благополучия и финансовой независимости;
  • достигнуть результатов в спорте и сделать тело красивым;
  • составить здоровую диету и питаться правильно;
  • преодолеть хроническую усталость и грамотно расходовать энергию;
  • скорректировать тип личности, чтобы легко знакомиться и общаться с людьми;
  • открыть новые таланты, развить сильные стороны, повысить уверенность;
  • улучшить уровень жизни, начав с собственного жилья.

Решить насущные задачи помогает мобильное приложение Lifeaddwiser. Это уникальный онлайн-наставник, который бесплатно оценивает ключевые элементы жизни: карьеру, финансы, здоровье, социальное благополучие и среду проживания. Данные элементы установлены на основании исследования Института Гэллапа, проводившегося на протяжении 50 лет в 150 странах мира.

Виртуальный ментор определяет сильные и слабые стороны, рассчитывает Индекс жизни по специальному алгоритму, а также дает персональные рекомендации и советы по улучшению жизни. При помощи Lifeaddwiser вы можете нанять проверенного ментора онлайн для развития элементов, которые набрали низкий балл.

Как убедить ментора работать с вами?

Найти ментора в оффлайне достаточно сложно. Обычно процесс поиска и выбора кандидата в наставники затягивается на несколько месяцев. Чаще всего люди встречают потенциального коуча на мероприятии. Если вам повезло встретиться с одним из них, постарайтесь завязать разговор, узнайте методы работы этого человека, расскажите о своей цели и планах на ее развитие. Сообщите эксперту, что заинтересованы в нем как в персональном менторе, и предложите обменяться контактами.

Еще одним вариантом является поиск ментора в социальных сетях и на профильных сайтах. Так как электронное письмо подразумевает совершенно иной тип взаимодействия, заранее подготовьте сжатый рассказ о себе, презентацию своих целей и планов, а также вопросы потенциальному кандидату в менторы. Будьте готовы пообщаться на сторонние темы, поддержать беседу, и не забудьте уточнить стоимость менторских услуг.

Нужен ли ментор эксперту своего дела?

Как показывает практика, к услугам менторов прибегают даже состоявшиеся люди: бизнесмены, политики, банкиры, врачи, музыканты, писатели и актеры. Несмотря на кажущееся достижение потолка в своем деле, всегда есть тот, кто лучше разбирается в чем-то другом, и знает, как развить закостенелый талант. Ментор может быть культом для ученика – этого достаточно, чтобы получить огромную дозу мотивации для работы над собой. Так, одной из самых известных пар «ментор и протеже» были Стив Джобс и Марк Цукерберг – основатели Apple и Facebook соответственно.

Как общаться с ментором?

Если вы уже решили вопрос, где найти ментора, или воспользовались приложением Lifeaddwiser, самое время приступить к диалогу с наставником. Общение с ментором должно быть регулярным и честным. Наставник может задать частоту диалога, однако регулярность общения во многом зависит от ученика и его заинтересованности в успехе.

Не бойтесь начать диалог первым: налаживайте контакт, напоминайте о себе, вовлекайте наставника в процесс решения задач и поиска ответов на вопросы. Помните, что обучение и мотивация нужны, в первую очередь, вам самим.

Скачать приложение Lifeaddwiser для Iphone или Ipad можно по ссылке:

https://itunes.apple.com/ru/app/lifeaddwiser/id1171623583?l=en&mt=8

кто это такой, зачем он нужен, как его найти

Ментор – это человек, в чьи функции включено довольно много обязанностей, круг которых не имеет четкого обозначения, а определяется ситуативно. Так ментор это человек, который имеет больший профессиональный опыт, чем его подопечный. Это может быть руководитель или просто сотрудник, имеющий больший практический стаж, а также приглашенный человек со стороны, но он берет функции регулировки, мотивации, выявления общих слабых сторон и развития стратегии дальнейшего движения.

Устоявшейся является традиция приглашать ментора для открытия стартапа, когда этот человек следит не только за подготовкой, но и за развитием компании, дает эксклюзивные советы. Однако обращаться за консультацией можно и в периоды кризисы долго существующего предприятия и при возникшем желании расширения или смене деятельности. Более того менторство применяется не только в рабочей среде, для него открыты сферы личностного и спортивного развития, получение различных достижений и организации личной жизни.

Кто это такой

Невозможно организовать поиск ментора, не понимая, кто это и какова его роль лично в вашем развитии. Чаще всего это люди, имеющие довольно высокий уровень развития и достижений в выбранной вами области или смежных моментах, что у них нет непосредственного интереса в сотрудничестве с целью заработка. Им интересна перспектива или участие в нестандартных проектах – нередки случаи, когда вы только что-то начинаете, и к вам приходят люди, желающие помочь. Это своеобразный вызов самим себе, то есть человек не просто помогает вам реализовать свои начинания, но и проверяет свое чутье, умение или удовлетворяет интерес.

Это не означает, что профессионал будет тратить временные ресурсы абсолютно бесплатно, уходя в минус по материальным и энергетическим затратам. Естественно, некоторые обозначают гонорар и предоставляют консультативные услуги, но те, для кого деятельность правда призвание не называет сумм. Принято при благоприятном завершении проекта или выходе на заявленный уровень благодарить за сотрудничество (акциями компании, предоставлением бесплатных услуг или же одной из руководящих должностей).

Ментор необходим в любой деятельности от требующей скрупулезности экономики до творчества писателей и моделей. Это человек, способный постоянно делиться опытом, выступая по мере необходимости сразу в нескольких ролях – психолога, когда человек переживает эмоциональный тупик, коуча, когда необходимо жизненное планирование, учителя, если нужно развить определенные навыки и многих других. Главная задача в таком взаимодействии сводится не только к предостережению от наиболее вероятных ошибок, как многие понимают деятельность ментора, а в умении построить перспективу.

Именно благодаря опыту, такой человек может ставить конечные цели таких масштабов и направлений, о которых его подопечный даже не может задуматься на начальном этапе.

Так, открытие маленькой частной пекарни неожиданно становилось ресторанным бизнесом, а производство станков переориентировалось в создание автомобилей, ребята, пришедшие в спорт из-за слабого здоровья, делали мировую карьеру каскадеров и прочее.

Наставничество может быть основным видом деятельности или происходит совмещённо с другой работой. Человек может афишировать свое влияние или просить остаться в тени, оставляя всю славу ученику. Эти параметры выбираются исключительно самим специалистом и не подлежат никаким обязательствам.

Само менторство не похоже на формальный институт обучения, а соответственно формат общения и взаимодействия может быть насколько угодно эксцентричным. Бывает даже так, что подопечные обижаются, злятся и считают своих гуру невменяемыми, строгими, злыми, психами, но все равно остаются, поскольку именно эти люди могут дать им знания, недоступные в других местах. Ни один ученик не расскажет где взять вдохновение именно этой личности, как продать свои работы, как провести переговоры с незаконной группировкой и прочие моменты, находящиеся либо на грани законных действий, либо требующих детального знания индивидуальных условий.

Ментор не учит теории, он всегда погружает начинающего человека максимально глубоко в ту сферу и культуру, куда человек только входит, объясняет не только профессиональные правила, но и особенности неформального поведения.

Общение в бизнес-кругах потребует совершенно других навыков и акцентов, чем получение связей и признания в творческой тусовке. Но в итоге главная цель любого ментора заключается в том, чтобы научить в определенный момент не только отказаться от его услуг, но желательно превзойти в достижениях. Самые гениальные спортивные тренеры редко бывали мировыми чемпионами, зато отлично знали, как их готовить.

Зачем нужен ментор

Сначала рассмотрим варианты, когда проблема найти ментора не должна подниматься – это всего два варианта, когда у человека нет собственной внутренней потребности в наставнике (по любым причинам) и когда отсутствует понимание, чего от наставника ждут, какие цели поставлены.

Ментор нужен тогда, когда человек достиг определенного уровня и возникает ощущение потолка и невозможности развиваться дальше – это касается как карьерного продвижения (заняв должность руководителя отдела двигаться некуда, но на самом деле есть еще высшие посты управления) или материального обеспечения (умение продать свои услуги за большие деньги).

Иногда ментор нужен, чтобы систематизировать собственные знания и направить уже имеющиеся ресурсы и опыт в нужное русло. Тогда речь идет не о получении нового или построении определенной концепции, скорее наставник будет выполнять роль уборки внутренних завалов личности, не привнося ничего – и когда картина станет более структурированной, произойдет прорыв. Кроме этого, пройдя данный путь, ментор знает, где расположены самые большие препятствия, а где могут находиться непредвиденные трудности и помочь не столько преодолеть их, сколько подготовиться к достойному прохождению.

На методическом уровне (особенно это характерно менторам по профессии из специализированных учреждений) могут даваться советы профессионального плана. Нет, это не повторение обучающей программы – советы будут направлены на ознакомление с новыми тенденциями, а также оптимизацию механизмов работы. Этот человек делится не только собственными знаниями, понимая, что он не всеведущ, но также рекомендует литературу и фильмы, конференции и других учителей, блоги и статьи.

У ментора нет заготовленных ответов, а тем более правильных взглядов, поэтому если есть необходимость составить свой личный план достижения, то это именно тот человек. Он может совмещать в себе функции друга и психолога, мотивируя, когда закончились силы, вдохновляя, когда хочется все бросить. Однако ментор вам бесполезен, если от него необходима только мотивация, это не тренер спортзала, задача которого сводится к тому, чтобы гонять своего подопечного – ментор не заставит, делать все придется самому.

Вам точно не нужен ментор, если вы считаете, что этот человек, пользуясь своими связями или опытом, поможет вам получить желаемое, порекомендовав в соответствующих кругах или устроив на интересную должность. Нет, он может только сказать, в каких кругах необходимо завоевать авторитет, и в какой компании можно получить максимальное развитие своих навыков. Если вы хотите стать протеже, то лучше искать родственника, а не ментора.

Что делает ментор

Действия ментора никогда не бывают насильственны, но при этом он довольно много делает. Естественно он делится различной информацией, способной пригодиться как в профессиональной, так и личной жизни. Мало рассказать человеку об особенностях его деятельности, ментор всегда ищет ошибки в самой личности, те черты характера и поведения, которые не дают человеку развиваться. Поэтому наставничество не похоже на обучение в институте, тут придется не только выучить предмет, но еще и поработать над собой. Важно, что ментор активно вовлекает человека в практический процесс и сам находится в эпицентре той деятельности, которой занимаются. Если это путешествия, то, скорее всего и ментор не сидит на месте, если творческая область, то он проводит свои выставки, если научные изобретения, то издает книгу своих наработок. Проявления могут быть различны, то это всегда активная практика.

Ментор часто переворачивает восприятие мира человека, не давая упираться в одни и те же пути и решения. Если вы годами задаете себе одинаковые вопросы, а потом приходите к одинаковым ответам, то ментор не даст вам иные пути решения, но точно спросит о чем-то таком, о чем вы не додумались спросить себя и окружающих. Они немного или сильно смещают восприятие, что позволяет выйти за сдерживающие рамки развития. Важным моментом является то, что ментор не будет заставлять, но и не станет терпеть халатного отношения – это нужно в первую очередь вам. Поэтому мотивация бывает довольно болезненной, опуская самооценку и задевая наиболее важные глубинные аспекты личности, проявляясь в строгости и наказаниях до тех пор, пока ученик не начнет двигаться уверенно.

Конечно, ментор может познакомить новичка с определенными людьми, способными частично помочь развитию его идеи. Да и подобное предоставление контактов делается не с целью решить все проблемы начинающего в пару щелчков, а с желанием помочь развитию, и скорее всего, выгоду получат все стороны сотрудничества.

Помимо непосредственного контакта с учеником, ментор всегда вдохновляет своим примером. Он не останавливается перед трудностями, показывает ежедневное приложение усилий. Так спортивные тренера сами имеют плотный график тренировок в зале, бывшие модели участвуют в постановке дефиле, а экономисты начинают развивать много стартапов, помогая другим.

Как находят менторов

Когда люди задумываются, где найти ментора для бизнеса или личного развития они сразу концентрируются на местах, забывая о первоначальной самостоятельной работе, помогающей сузить круг поиска. Нужно определить свои вопросы и поставить цели движения, найти ту сферу, где необходимо развитие. Нельзя подходить к человеку и требовать от него составить план вашего личного счастья, такого не бывает – поэтому сначала определитесь, для чего именно вам нужен ментор.

Когда выбрана область, у вас уже значительно сужается круг поиска, но непосредственно искать рано. Стоит определить вопросы, работа над которыми наиболее важна. Помните о том, что ментор в вашем дуэте – это пассивный человек, который может отвечать, показывать, предостерегать, но задавать вопросы и реализовывать стратегии придется вам. После того, как определена сфера и первостепенные вопросы, начинайте активно появляться в соответствующих темах конференциях и семинарах, ходите на отраслевые мероприятия – ищите информацию везде.

Когда появится ментор не известно, а вот что-то делать для своего развития вы можете уже сейчас. Дополнительный плюс – множество успешных и опытных людей посещают именно такие мероприятия, поэтому шанс знакомства выше. Кроме того, если познакомитесь при диспуте на каком-то собрании, это более благоприятно скажется на сотрудничестве, чем, если вы напишете этому человеку электронное письмо с просьбой обучения.

Ищите таких людей не только в реальном пространстве, но также в соцсетях и блогах – там люди делятся своими мыслями и идеями, интересными событиями и вдохновляющими достижениями. Многие являются менторами, сами того не понимая, для своих подписчиков. Большое количество достойной информации и личный пример таких людей бывает вполне достаточным для определенной категории, кроме того, вы всегда можете задать некоторые вопросы в личном чате.

Пересмотрите свой круг знакомых, кем вы восхищаетесь и почему. Пусть это будут единичные качества, но никто не говорит, что ментор должен быть один. Вытаскивайте их на чашечку кофе, а по пути готовьте свои вопросы о том, как сохранять спокойствие или экономить деньги, где лучше получать образование или какие модные тенденции этой осенью. Метод подготовки вопросов поможет и в научных и бизнес кругах. Можно выбрать нескольких специалистов, чьи достижения вам нравятся и задать им всем одинаковый вопрос – важно не количество мнений, и какое из них верное, а то какой ответ больше всего будет вам близок эмоционально. Одинаковый ход мысли, ценности, темперамент помогут быстро установить связь и лучше понимать друг друга, поэтому не забывайте про эмоциональную сторону при выборе наставника.

Проявляйте свой интерес к теме и внимательность к восприятию информацию. Многие говорят о том, что менторы находятся сами, когда человек максимально открыт к восприятию нового. Таким людям хочется делиться знаниями и помогать заинтересованным – это собственный особый драйв. Не создавайте множество искусственных условий для встречи со своим ментором, сосредоточьтесь на задавании волнующих вопросов и поиске информации во всех возможных местах и со временем на ваш интерес придет заинтересованный отклик.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

Мы в телеграм! Подписывайтесь и узнавайте о новых публикациях первыми!

Ментор это человек который совмещает функции: mentor dclans

Менторы и менти

IT ExpertКак это сделатьВ помощь руководителю

Максим Плакса | 20.03.2017

Microsoft — не только мировой ИТ-гигант. Компания отрабатывает на собственном опыте современные методики бизнеса. О том, как ведется в компании работа по отбору и адаптации молодых специалистов, приходящих на работу в компанию, рассказала старший HR менеджер Microsoft в России Татьяна Варлакова.

Как отбираются молодые специалисты

Процесс отбора молодых кандидатов на стажировки в Microsoft проходит в несколько этапов. Для студентов последних курсов и недавних выпускников российских вузов существует портал с полной информацией о доступных стажировках, открываемых позициях, о процессе отбора. На первом этапе все желающие проходят конкурсный отбор заявок, поданных через форму на сайте. Обычно это происходит весной, в марте-апреле. На этом этапе проводится комплексная оценка резюме кандидатов на соответствие заявленным критериям. Мы обращаем внимание на специализацию и успеваемость в вузе, уровень владения английским языком, soft-skills-навыки, интерес и знания в области ИТ, профессиональный кругозор. В тестах, которые мы предлагаем кандидатам, нет правильных или неправильных ответов. На данном этапе мы оцениваем в первую очередь способности кандидата мыслить и анализировать ситуации, приоритизировать задачи и принимать решения. Мы стремимся выявить самые сильные стороны соискателя с тем, чтобы наиболее точно подобрать для него/нее роль.

Следующие этапы отбора включают видеоинтервью и интервью по скайпу с представителем компании, обязательно на английском языке. После успешного прохождения всех предварительных этапов кандидаты приглашаются в офис на очные интервью с представителями департаментов, во время которых принимается финальное решение и определяются победители отбора.

Все стажировки в компании – оплачиваемые, они предполагают полную или частичную занятость.

По истечении шести месяцев программы все стажеры проходят итоговую аттестацию, по результатам которой лучшие стажеры получают возможность перейти на позицию в рамках глобальной программы для молодых специалистов MACH (Microsoft Academy for College Hires). Во время MACH-программы ребята в течение первых полутора-двух лет, помимо основной деятельности, получают дополнительные тренинги по выбранному направлению работы, посещают глобальные мероприятия, мастер-классы, онлайн-курсы, становятся участниками профессиональных сообществ.

Программа менторинга

Для того чтобы помочь молодым специалистам успешно влиться в команду Microsoft, у нас в компании в течение многих лет работает программа менторинга. ИТ-отрасль развивается динамично, и компания заинтересована в том, чтобы ее сотрудники развивались вместе с ней. Цели программы мониторинга – способствовать передаче знаний внутри организации, предоставить сотрудникам возможности для расширения кругозора, развития необходимых профессиональных навыков и компетенций с тем, чтобы способствовать успешному движению сотрудников по карьере. Миссия Microsoft – помогать людям и организациям достигать большего. Именно этим принципом руководствуется компания и при работе с клиентами, и при разработке программ развития для своих сотрудников.

Мы помогаем подобрать ментора под интересующие cотрудника задачи, а задачи бывают самыми разными, вплоть до развития навыков ораторского искусства или построения личного бренда. Одна из наиболее часто встречающихся задач – помощь сотруднику в определении дальнейшего пути развития, а также поддержка в приобретении компетенций, необходимых для получения желаемой новой роли (все открытые роли публикуются на внутреннем портале компании). Мы также можем подобрать ментора, кто поможет сотруднику реализовать задуманный проект.

Менторы – только добровольцы

Менторство – абсолютно добровольная инициатива, и мы всячески поддерживаем тех, кто хочет стать менторами. Ментор должен иметь большое желание вкладываться в развитие коллег, делиться накопленными знаниями и опытом, а также располагать необходимыми временными ресурсами. Многие наши менторы уверенно владеют навыками коучинга, что, несомненно, повышает эффективность работы с менти. Для успеха особенно важно, чтобы между ментором и менти сложились доверительные отношения.

Важно отметить, что в нашей компании почетно быть ментором. При этом формальную оценку работы ментора мы, как компания, не проводим. Если говорить об эффективности менторинга, то такая оценка скорее проводится самими сотрудниками (менти), а результатом эффективной работы с ментором может являться реализация какой-либо идеи/проекта или достижение поставленной цели, предполагающей дальнейшее движение по карьере.

Не существует и четко установленных временных рамок для совместной работы ментора и менти – все очень индивидуально и зависит от задач, которые ставит перед собой сотрудник. Менторинг может длиться от четырех-шести месяцев до года и более. В нашей практике есть случаи, когда ментор и менти продолжали сотрудничество в течение нескольких лет.

Что делает ментор

В задачи ментора входит помощь менти в определении зон для развития, поиске информации для достижения поставленных целей, поощрение развития навыков, которые будут полезны в решении поставленных задач в интересующей области, содействие и поддержка в вопросах карьерного развития, консультирование по возникающим вопросам.

Как правило работа ментора распределяется во времени на несколько этапов.

Первый этап – постановка целей. На этом этапе ментор и менти определяют задачи на период менторинг-программы, согласуют ожидания друг от друга, обсуждают области для развития менти, например какие профессиональные компетенции хотел бы развить сотрудник и как ментор может ему в этом помочь.

На следующем этапе происходит закрепление достигнутого «соглашения» и стороны договариваются о продолжительности и интенсивности сотрудничества, режиме и частоте взаимодействия. На этом же этапе, как правило, стороны определяют роль ментора: какие конкретные действия менти ожидает от cвоего наставника (например, коучинг, ролевая модель, консультант текущей деятельности, критик, наблюдатель и др.).

Далее начинается самая интересная фаза – непосредственная работа над поставленными задачами. Менти получает уникальную возможность перенять от своего ментора профессиональные знания и лучший опыт, получить конкретную помощь и компетентные советы, например в плане реализации какого-либо проекта или определения дальнейшего пути развития карьеры. Расширение круга профессиональных контактов, помощь ментора в построении эффективных взаимоотношений с коллегами (нетворкинг) для достижения поставленных целей, постоянная обратная связь в процессе совместного анализа ситуаций и проблем – все это, несомненно, способствует развитию и движению менти в интересующем его направлении.

Работа строится посредством выполнения заданий, поставленных ментором, или выполнением плана активностей, разработанных менти самостоятельно, с регулярной отчетностью и обсуждениями с ментором.

Завершающим этапом программы менторинга является оценка результатов и проделанной работы, подведение итогов. Стороны оценивают, что было сделано хорошего во время сотрудничества, что можно было сделать лучше для последующего развития. Успешным результатом работы ментора можно считать, если его подопечный может продемонстрировать приобретенные знания и навыки и активно применяет их на практике в процессе самостоятельной работы, развиваясь в интересующем его направлении.

Программа менторства предоставляет возможность талантливым специалистам получить доступ к лучшим практикам управления от ведущих специалистов компании, почерпнуть новые знания из смежных областей, устанавливать отношения с коллегами и обмениваться с ними идеями, получить профессиональную помощь в реализации какого-либо проекта, поддержку в самоопределении относительно дальнейшего обучения и роста. Такой подход отражается не только на улучшении взаимоотношений внутри компании, но и на повышении эффективности бизнес-процессов.

Ментор – это человек, в чьи функции включено довольно много обязанностей, круг которых не имеет четкого обозначения, а определяется ситуативно. Так ментор это человек, который имеет больший профессиональный опыт, чем его подопечный. Это может быть руководитель или просто сотрудник, имеющий больший практический стаж, а также приглашенный человек со стороны, но он берет функции регулировки, мотивации, выявления общих слабых сторон и развития стратегии дальнейшего движения.

Устоявшейся является традиция приглашать ментора для открытия стартапа, когда этот человек следит не только за подготовкой, но и за развитием компании, дает эксклюзивные советы. Однако обращаться за консультацией можно и в периоды кризисы долго существующего предприятия и при возникшем желании расширения или смене деятельности. Более того менторство применяется не только в рабочей среде, для него открыты сферы личностного и спортивного развития, получение различных достижений и организации личной жизни.

Кто это такой

Невозможно организовать поиск ментора, не понимая, кто это и какова его роль лично в вашем развитии. Чаще всего это люди, имеющие довольно высокий уровень развития и достижений в выбранной вами области или смежных моментах, что у них нет непосредственного интереса в сотрудничестве с целью заработка. Им интересна перспектива или участие в нестандартных проектах – нередки случаи, когда вы только что-то начинаете, и к вам приходят люди, желающие помочь. Это своеобразный вызов самим себе, то есть человек не просто помогает вам реализовать свои начинания, но и проверяет свое чутье, умение или удовлетворяет интерес.

Это не означает, что профессионал будет тратить временные ресурсы абсолютно бесплатно, уходя в минус по материальным и энергетическим затратам. Естественно, некоторые обозначают гонорар и предоставляют консультативные услуги, но те, для кого деятельность правда призвание не называет сумм. Принято при благоприятном завершении проекта или выходе на заявленный уровень благодарить за сотрудничество (акциями компании, предоставлением бесплатных услуг или же одной из руководящих должностей).

Ментор необходим в любой деятельности от требующей скрупулезности экономики до творчества писателей и моделей. Это человек, способный постоянно делиться опытом, выступая по мере необходимости сразу в нескольких ролях – психолога, когда человек переживает эмоциональный тупик, коуча, когда необходимо жизненное планирование, учителя, если нужно развить определенные навыки и многих других. Главная задача в таком взаимодействии сводится не только к предостережению от наиболее вероятных ошибок, как многие понимают деятельность ментора, а в умении построить перспективу.

Именно благодаря опыту, такой человек может ставить конечные цели таких масштабов и направлений, о которых его подопечный даже не может задуматься на начальном этапе. Так, открытие маленькой частной пекарни неожиданно становилось ресторанным бизнесом, а производство станков переориентировалось в создание автомобилей, ребята, пришедшие в спорт из-за слабого здоровья, делали мировую карьеру каскадеров и прочее.

Наставничество может быть основным видом деятельности или происходит совмещённо с другой работой. Человек может афишировать свое влияние или просить остаться в тени, оставляя всю славу ученику. Эти параметры выбираются исключительно самим специалистом и не подлежат никаким обязательствам.

Само менторство не похоже на формальный институт обучения, а соответственно формат общения и взаимодействия может быть насколько угодно эксцентричным. Бывает даже так, что подопечные обижаются, злятся и считают своих гуру невменяемыми, строгими, злыми, психами, но все равно остаются, поскольку именно эти люди могут дать им знания, недоступные в других местах. Ни один ученик не расскажет где взять вдохновение именно этой личности, как продать свои работы, как провести переговоры с незаконной группировкой и прочие моменты, находящиеся либо на грани законных действий, либо требующих детального знания индивидуальных условий.

Ментор не учит теории, он всегда погружает начинающего человека максимально глубоко в ту сферу и культуру, куда человек только входит, объясняет не только профессиональные правила, но и особенности неформального поведения.

Общение в бизнес-кругах потребует совершенно других навыков и акцентов, чем получение связей и признания в творческой тусовке. Но в итоге главная цель любого ментора заключается в том, чтобы научить в определенный момент не только отказаться от его услуг, но желательно превзойти в достижениях. Самые гениальные спортивные тренеры редко бывали мировыми чемпионами, зато отлично знали, как их готовить.

Зачем нужен ментор

Сначала рассмотрим варианты, когда проблема найти ментора не должна подниматься – это всего два варианта, когда у человека нет собственной внутренней потребности в наставнике (по любым причинам) и когда отсутствует понимание, чего от наставника ждут, какие цели поставлены.

Ментор нужен тогда, когда человек достиг определенного уровня и возникает ощущение потолка и невозможности развиваться дальше – это касается как карьерного продвижения (заняв должность руководителя отдела двигаться некуда, но на самом деле есть еще высшие посты управления) или материального обеспечения (умение продать свои услуги за большие деньги).

Иногда ментор нужен, чтобы систематизировать собственные знания и направить уже имеющиеся ресурсы и опыт в нужное русло. Тогда речь идет не о получении нового или построении определенной концепции, скорее наставник будет выполнять роль уборки внутренних завалов личности, не привнося ничего – и когда картина станет более структурированной, произойдет прорыв. Кроме этого, пройдя данный путь, ментор знает, где расположены самые большие препятствия, а где могут находиться непредвиденные трудности и помочь не столько преодолеть их, сколько подготовиться к достойному прохождению.

На методическом уровне (особенно это характерно менторам по профессии из специализированных учреждений) могут даваться советы профессионального плана. Нет, это не повторение обучающей программы – советы будут направлены на ознакомление с новыми тенденциями, а также оптимизацию механизмов работы. Этот человек делится не только собственными знаниями, понимая, что он не всеведущ, но также рекомендует литературу и фильмы, конференции и других учителей, блоги и статьи.

У ментора нет заготовленных ответов, а тем более правильных взглядов, поэтому если есть необходимость составить свой личный план достижения, то это именно тот человек. Он может совмещать в себе функции друга и психолога, мотивируя, когда закончились силы, вдохновляя, когда хочется все бросить. Однако ментор вам бесполезен, если от него необходима только мотивация, это не тренер спортзала, задача которого сводится к тому, чтобы гонять своего подопечного – ментор не заставит, делать все придется самому.

Вам точно не нужен ментор, если вы считаете, что этот человек, пользуясь своими связями или опытом, поможет вам получить желаемое, порекомендовав в соответствующих кругах или устроив на интересную должность. Нет, он может только сказать, в каких кругах необходимо завоевать авторитет, и в какой компании можно получить максимальное развитие своих навыков. Если вы хотите стать протеже, то лучше искать родственника, а не ментора.

Что делает ментор

Действия ментора никогда не бывают насильственны, но при этом он довольно много делает. Естественно он делится различной информацией, способной пригодиться как в профессиональной, так и личной жизни. Мало рассказать человеку об особенностях его деятельности, ментор всегда ищет ошибки в самой личности, те черты характера и поведения, которые не дают человеку развиваться. Поэтому наставничество не похоже на обучение в институте, тут придется не только выучить предмет, но еще и поработать над собой. Важно, что ментор активно вовлекает человека в практический процесс и сам находится в эпицентре той деятельности, которой занимаются. Если это путешествия, то, скорее всего и ментор не сидит на месте, если творческая область, то он проводит свои выставки, если научные изобретения, то издает книгу своих наработок. Проявления могут быть различны, то это всегда активная практика.

Ментор часто переворачивает восприятие мира человека, не давая упираться в одни и те же пути и решения. Если вы годами задаете себе одинаковые вопросы, а потом приходите к одинаковым ответам, то ментор не даст вам иные пути решения, но точно спросит о чем-то таком, о чем вы не додумались спросить себя и окружающих. Они немного или сильно смещают восприятие, что позволяет выйти за сдерживающие рамки развития. Важным моментом является то, что ментор не будет заставлять, но и не станет терпеть халатного отношения – это нужно в первую очередь вам. Поэтому мотивация бывает довольно болезненной, опуская самооценку и задевая наиболее важные глубинные аспекты личности, проявляясь в строгости и наказаниях до тех пор, пока ученик не начнет двигаться уверенно.

Конечно, ментор может познакомить новичка с определенными людьми, способными частично помочь развитию его идеи. Да и подобное предоставление контактов делается не с целью решить все проблемы начинающего в пару щелчков, а с желанием помочь развитию, и скорее всего, выгоду получат все стороны сотрудничества.

Помимо непосредственного контакта с учеником, ментор всегда вдохновляет своим примером. Он не останавливается перед трудностями, показывает ежедневное приложение усилий. Так спортивные тренера сами имеют плотный график тренировок в зале, бывшие модели участвуют в постановке дефиле, а экономисты начинают развивать много стартапов, помогая другим.

Как находят менторов

Когда люди задумываются, где найти ментора для бизнеса или личного развития они сразу концентрируются на местах, забывая о первоначальной самостоятельной работе, помогающей сузить круг поиска. Нужно определить свои вопросы и поставить цели движения, найти ту сферу, где необходимо развитие. Нельзя подходить к человеку и требовать от него составить план вашего личного счастья, такого не бывает – поэтому сначала определитесь, для чего именно вам нужен ментор.

Когда выбрана область, у вас уже значительно сужается круг поиска, но непосредственно искать рано. Стоит определить вопросы, работа над которыми наиболее важна. Помните о том, что ментор в вашем дуэте – это пассивный человек, который может отвечать, показывать, предостерегать, но задавать вопросы и реализовывать стратегии придется вам. После того, как определена сфера и первостепенные вопросы, начинайте активно появляться в соответствующих темах конференциях и семинарах, ходите на отраслевые мероприятия – ищите информацию везде.

Когда появится ментор не известно, а вот что-то делать для своего развития вы можете уже сейчас. Дополнительный плюс – множество успешных и опытных людей посещают именно такие мероприятия, поэтому шанс знакомства выше. Кроме того, если познакомитесь при диспуте на каком-то собрании, это более благоприятно скажется на сотрудничестве, чем, если вы напишете этому человеку электронное письмо с просьбой обучения.

Ищите таких людей не только в реальном пространстве, но также в соцсетях и блогах – там люди делятся своими мыслями и идеями, интересными событиями и вдохновляющими достижениями. Многие являются менторами, сами того не понимая, для своих подписчиков. Большое количество достойной информации и личный пример таких людей бывает вполне достаточным для определенной категории, кроме того, вы всегда можете задать некоторые вопросы в личном чате.

Пересмотрите свой круг знакомых, кем вы восхищаетесь и почему. Пусть это будут единичные качества, но никто не говорит, что ментор должен быть один. Вытаскивайте их на чашечку кофе, а по пути готовьте свои вопросы о том, как сохранять спокойствие или экономить деньги, где лучше получать образование или какие модные тенденции этой осенью. Метод подготовки вопросов поможет и в научных и бизнес кругах. Можно выбрать нескольких специалистов, чьи достижения вам нравятся и задать им всем одинаковый вопрос – важно не количество мнений, и какое из них верное, а то какой ответ больше всего будет вам близок эмоционально. Одинаковый ход мысли, ценности, темперамент помогут быстро установить связь и лучше понимать друг друга, поэтому не забывайте про эмоциональную сторону при выборе наставника.

Проявляйте свой интерес к теме и внимательность к восприятию информацию. Многие говорят о том, что менторы находятся сами, когда человек максимально открыт к восприятию нового. Таким людям хочется делиться знаниями и помогать заинтересованным – это собственный особый драйв. Не создавайте множество искусственных условий для встречи со своим ментором, сосредоточьтесь на задавании волнующих вопросов и поиске информации во всех возможных местах и со временем на ваш интерес придет заинтересованный отклик.

Mentor (Ментор, Наставник) — Дополнения — Преимущества — Каталог статей

Vampire: the Masquarade (revised)

Эта Черта отражает старейшину (или возможно даже кого-то более могущественного), который присматривает за вами, наставляет вас и время от времени помогает вам. Ментор может быть могущественным, но его могущество не обязательно должно быть прямым. В зависимости от того, сколько точек у вас в этом Дополнении, ваш ментор может быть всего лишь вампиром с прекрасной информационной сетью или же древним существом с огромном влиянием и невероятной силой. Он может дать вам совет, замолвить за вас словечко князю (или архиепископу), сказать другим старейшинам не трогать вас или предупредить вас, когда вы попадете в ситуацию, которую не понимаете.

Чаще всего вашим ментором является ваш сир, но это может быть любой Каинит, который заинтересован в вас. Ментор с высоким рейтингом может быть даже главой какой-либо группы вампиров, например главой капеллы Тремеров.

Помните, что эта Черта – не карточка «Выйти из тюрьмы»: ваш ментор не будет появляться как кавалерия каждый раз, когда вы в опасности. К тому же, иногда он может потребовать что-то взамен на свое попечительство (что может стать завязкой для нескольких интересных историй). Ментор обычно бывает равнодушен, он лишь дает вам информацию или дружеские советы, и бросит вас без колебаний, если вы покажете себя недостойным или приносящим неприятности «учеником».

Guide to the Sabbat

Так как нежизнь члена Шабаша требует очень много от его членов, многие из них обращаются к членам своей стаи, сирам и старейшинам за наставлением. В обществе Шабаша ментор может наставлять и направлять члена Шабаша на Путях Просветления, давать советы, становиться защитным буфером от действий старейшин, предостерегать от вторжения в дела других старейшин или предоставлять информацию относительно достижения могущества и развития.

Vampire: The Dark Ages (2nd Ed)

Это Дополнение означает, что есть старший вампир (ваш сир?), который присматривает за вами. Чем выше значение Дополнения, тем большим влиянием в мире Каинитов этот вампир пользуется. Наставником может быть как простой вампир, научивший вас кое-каким премудростям ночной жизни, так и древний Каинит, обладающий немалой силой и возможностями в мире людей и вампиров. Наставник может дать вам совет, защитить от других вампиров, предостеречь вас, если вы решили вмешаться в дела старейшин, указать вам на возможность приобрести силу и упрочить положение.

Часто вашим Наставником является ваш сир, хотя это может быть и любой другой вампир, проявивший к вам интерес. Если наставник отличается большой влиятельностью, его роль может выполнять не отдельный вампир, а целая группа. Например, наставником может быть котерия или совет клана. Это Дополнение часто встречается у Тремер, так как они привыкли рассчитывать на помощь старших представителей клана.

Наставник может ожидать, что в ответ на его помощь вы будете оказывать ему некоторые услуги. Возможно, большую часть времени он просто наслаждается вашим обществом, но в случае необходимости он может призвать своего «ученика». Такой призыв может стать завязкой для множества захватывающих историй. Но в целом вы получаете больше, чем отдаете.

Vampire: The Dark Ages (revised)

Большинство Каинитов, освободившись из-под опеки сиров, могут в дальнейшем полагаться только на самих себя. Это Дополнение означает, что кто-то из старших вампиров по-прежнему продолжает принимать участие в судьбе персонажа, давая ему советы, оказывая помощь и предоставляя ресурсы (в зависимости от желания самого наставника). Наставник – не панацея от всех бед персонажа, и только полный дурак будет считать, что наставник будет поддерживать его всегда и во всем. Точно так же наставник не может постоянно находиться рядом с персонажем и откликаться на каждый его зов, поскольку у него есть и свои дела. От него персонаж может получить рекомендательные письма, сведения по историческим событиям и текущей ситуации, а также иную неявную помощь.

Часто наставником становится сир персонажа, сохраняя связь со своим отпрыском и после того, как тот будет отпущен на волю. Но это может быть и любой другой старший Каинит, которого персонаж встретил на своем пути, или даже группа Сородичей со схожим образом мыслей, например, члены капеллы Тремеров или вампиры-насельники монастыря.

The Inquisition

Ваш Ментор — человек, который приобщил вас к путям Инквизиции. Он мог бы быть членом Общества Леопольда или одиноким охотником. Как правило, у Инквизиторов Общества будут Менторы из Общества. В любом случае, чем выше значение вашего Ментора, тем больше вы будете иметь влияния среди охотников на ведьм, и тем лучше будет ваша репутация. Аналогично, низкое значение Ментора может в той же степени обозначать могущественного ментора, который не часто может помогать вам. Менторов в Обществе Леопольда часто называют Отцами-Исповедниками (или Матерями-Исповедницами, в зависимости от обстоятельств).

Demon: The Fallen

Со времени восстания в мире смертных многое изменилось, и падшие не всегда могут понять, что же именно происходит вокруг них. Они непривычны к существованию в теле смертного и к накладываемым этим ограничениям. Это Дополнение означает, что у вашего персонажа есть наставник, руководитель и учитель, который может дать совет и указать верное направление. Чаще всего таким наставником становится более опытный демон, у которого есть причины помогать вам. Но это также может быть и человек, посвященный в тайны падших и желающий помочь вам понять мир людей. Низкое значение этого Дополнения значит, что ваш наставник обладает достаточно ограниченными ресурсами и возможностями, высокое значение указывает на то, что ваш наставник пользуется заслуженным уважением и порой может даже внушать страх.

Ваш наставник помогает вам, но как именно он это делает, определяет Рассказчик. Обычно наставник дает советы, что оставляет за Рассказчиком широкий выбор действий. Наставник также может использовать свое влияние, чтобы помочь вам, хотя обычно ожидает, что действовать вы будете самостоятельно. Ученик, постоянно требующий помощи, может вызвать у наставника настоящее отвращение. Он может попросить вас оказать ту или иную услугу в ответ на его помощь, что может создать немало интересных ситуаций в игре.

Mage: The Ascension (revised)

Только самые наивные Сироты открывают магию без чьей-либо помощи, обучения и инструкций. Зачастую, с самого момента Пробуждения ментор персонажа имеет гораздо более значительное влияние на его личность, взгляды и знания, чем кто-либо еще. Если у персонажа нет наставника, то у него нет и преимуществ обладания учителем. Если его ментор подл, жесток и сверхопекающ, то изучаемые вещи могут персонажа напугать. Ментор может быть магом, духом или любым другим Пробужденным существом. Вы должны поработать с Рассказчиком, чтобы придать ментору цельность и личность.

Персонаж может использовать ментора с разными целями – но и он может так же использовать его. Отношения между наставником и учеником могут оказаться весьма сложным, особенно если ментор требует услуг в обмен на мудрость, которой он делится. Кроме того, действия персонажа отражаются на менторе, равно как и репутация наставника отражается на ученике. Если персонаж сделает что-то, что его опозорит, то ментор может вмешаться и преподать тяжелый урок – в качестве воздаяния за пятно на его репутации.

Менторы – источник получения персонажами новых навыков, знаний и магических техник. Ментор может наставить мага в некоторых малоизвестных областях знаний или магических техниках, дать совет, одолжить магический предмет или вмешаться в сложную ситуацию. Естественно, ментор гораздо более активен, чем библиотека, но принятие от него помощи требует, чтобы персонаж чем-либо ему отплатил.

Werewolf: the Apocalipse (revised)

Многие Гару имеют одного или нескольких старейшин, которые заботятся о них Значение вашего Ментора означает могущество вашего ментора и ранг, занимаемый им в племени. Ментор может помочь вам в обучении, советовать вам или выступать от вашего имени на вече. Конечно, он ждет от вас ответных услуг: скрасить его одиночество, выполнить случайное задание, быть его представителем или поддерживать его политику в септе (задания Ментора – отличная завязка истории). Однако суммарно вы больше получаете, чем даете.

Могучий Ментор не обязательно одна персона; стая или совет старейшин тоже может быть коллективным Ментором. Это наверняка требует значение трайта 4 или 5, пусть даже в этой группе ни у кого нет соответствующего ранга.

Tribebook: Get of Fenris (revised)

Отношение Фенрир к менторству отражает философию племени: чтобы волчонок вырос сильным, он не должен быть неженкой. Ментор — редкое дополнение среди Фенрир (большинство новичков воспитываются всем обществом), и если старейшина берет под крыло новичка, он не будет с ним нянчиться. Персонажи должны ожидать больше резких слов и меньше явной помощи, чем персонажи других племен. Да, это нечестно, но это вырабатывает характер.

Changeling: The Dreaming (2nd Ed)

Подменыши привыкли помогать друг другу, обучая и защищая тех, кто недавно завершил свой Кризалис. Отношения между подменышем и его учителем часто становятся очень близкими. Кроме того, ментор может выступать в качестве бесценного источника информации относительно всего, что касается общества подменышей.

Менторы часто защищают своих учеников от опасности и информируют их об их правах и возможностях. Тем не менее, ментор может ожидать определенной помощи от своего ученика в обмен на предоставляемую ему информацию и услуги. Помощь может варьироваться от уборки особняка ментора до защиты долины фэйри от Неблагих красных шапок.

Wraith: The Oblivion (2nd Ed)

Взаимоотношения между персонажем и его Ментором отличаются от тех, которые связывают призрака с его Союзниками или Контакты. Ментор может выступать в качестве покровителя, защитника или наставника, а то и совмещать все эти функции. Хотя Ментор не всегда отвечает на просьбы о помощи со стороны своего ученика, он всегда действует в его интересах (тем не менее, следует отметить, что представления призрака о его интересах могут весьма отличаться от представлений Ментора). Взаимоотношения призрака и Ментора обычно являются весьма сложным и личным делом, в силу чего они должны выступать предметом вдумчивого и обстоятельного отыгрыша. В большинстве случаев, они не являются случайными или поверхностными, что накладывает определенные обязательства на каждую из сторон.

Некоторые Менторы обучают своих учеников Арканои, но, чаще всего, именно Ментор определяет, чему он будет учить своего подопечного. Тем не менее, Ментор может выступать не только учителем: с таким же успехом, он может стать защитником персонажа, запутавшегося в паутине интриг Стигии, обучить его новым Способностям, или же вытащить из неприятностей посредством применения грубой физической силы.

Х вы действуете полностью самостоятельно.

• наставник с небольшим влиянием или властью

•• наставник с довольно значительным влиянием и властью.

••• наставник, обладающий на своей территории значительным влиянием или властью.

•••• наставник, чьи власть и влияние распространяются на территорию города.

••••• наставник, обладающий огромной властью.


Категории: Vampire: the Masquarade | Vampire: the Dark Ages | Demon: the Fallen | Mage: the Ascension | Werewolf: the Apocalipse | Changeling: the Dreaming | Wraith: the Oblivion | Дополнения |

Чем отличаются между собой ментор, коуч, консультант, тренер, преподаватель, эксперт?

Бывает, нужна помощь в приобретении бизнес-навыков или в самом бизнесе, нужно оценить уровень управленческих компетенций, убедиться, что идем в нужном направлении. Что для этого нужно – посетить тренинг лидерства или нанять индивидуального консультанта. Нужен именно консультант? Или ментор? Кто из них обязан знать специфику индустрии? В этих вопросах можно затеряться, поэтому сейчас мы разложим все по полочкам.

Кто нам помогает в бизнесе

Помочь в организации бизнеса, усилить наши знания и навыки, направить на верный путь могут консультанты, коучи, тренеры и прочие люди, которые к тому же могут выступать то в одной, то в другой роли в зависимости от проекта, контекста, цели. Поэтому мы рассмотрим все эти понятия как роли, помня, что один и тот же человек может предоставлять услуги в той или иной роли, а также совмещать их.

Итак, разберемся с особенностями каждой из следующих ролей:

  • Консультант.
  • Советник.
  • Эксперт.
  • Преподаватель.
  • Тренер.
  • Коуч.
  • Ментор.
  • Психотерапевт.
  • Менеджер.

Консультант

Консультант – специалист, имеющий опыт в определенной предметной области, который знает:

  • Как использовать определенные решения.
  • Как достигать определенного типичного результата в определенной предметной области.
  • Какие методы и приемы существуют для достижения определенных типичных целей.
  • Как выбирать оптимальные методы, приемы, инструменты в зависимости от особенностей того или иного бизнеса.

Консультант должен быть экспертом в определенной области и способен ответить на вопросы: как достигают такой-то цели, как пользуются этим инструментом, как выбирают оптимальный вариант. Консультант может дать разъяснение, консультацию, продать вам свое время, свой опыт.

Важно понимать, что консультант только дает ответы и направления, но не делает сам. Если он начнет внедрять собственные советы – он станет исполнителем, подрядчиком. Консультант продает только знания и опыт. Хороший консультант работает только в рамках своих компетенций.

В каком случае вам может понадобиться консультант? Каждый раз, когда у вас возникнет вопрос КАК и вы захотите ПОНЯТЬ, как поступить, что выбрать и т.д.

Важно помнить, что консультант продает разъяснения, но не несет ответственности за результат, даже если все его рекомендации были применены со стопроцентной точностью. Суть роли консультанта – просветить, разъяснить и сэкономить ваше время. Если у вас что-то не вышло – это только ваша ответственность. Если вы подходите к использованию такого инструмента как консультирование профессионально – обратитесь к нескольким консультантам и сделайте собственные выводы.

Подбирайте консультантов серьезно, желательно с отраслевыми рекомендациями. Консультант совмещает роли продавца и советника.

Советник

Советник, или консильери – это человек, с которым можно обсудить ситуацию, по которой у вас нет решения и пока нет консультанта, который бы разъяснил пути решения.

Советник не дает профессиональных советов и консультаций, но если это его тема – то может. Однако его роль заключается в другом – он помогает отыскать решение в неопределенных или сложных ситуациях. Он способен помочь систематизировать размышление. Уровень профессионализма советника выше, чем консультанта, поскольку консультант работает только с известной информацией, а советник наоборот – в ситуации неопределенности.

Советник не обязательно дает советы. Его ценность не в этом. Он помогает вам рефлексировать, мыслить, действовать, прорваться из тупика. Он умеет это делать. Советник часто подталкивает к решению, помогает найти выход.

Эксперт

Эксперт — это специалист, который имеет солидный багаж знаний в определенной области, поэтому способен давать оценки, высказывать суждения, выводы, заключения. Эксперт может дать рекомендацию, но не это его основная задача.

В каком случае может понадобиться эксперт? Если у вас на руках оказалось несколько вариантов решения и вы не можете определиться. Эксперт не берет на себя ответственность за окончательное решение, но он дает заключение, обозначает риски и перспективы в вопросах, в которых вы плохо разбираетесь.

Не рекомендуют полагаться на экспертов. Они лишь позволяют вам услышать разные точки зрения, но решение предстоит принять вам, как и нести за него ответственность. Эксперт совмещает роли советника, преподавателя, специалиста.

Преподаватель

Преподаватель — специалист, который передает знания. Хотите что-нибудь узнать – нанимаете преподавателя, который обеспечивает наличие у вас знаний. Он отличается от консультанта более широкой рамкой – дает больше, чем решение конкретного вопроса. Например, посещая лидерские тренинги, вы учитесь принимать разные решения, а не умеете решать только одну конкретную задачу.

Однако, отправляясь на тренинг лидерства, вы будете иметь дело с тренером.

Тренер

Тренер, репетитор — не просто дает знание, но помогает вам освоить навык, тренирует вас. Вы можете знать, как нужно делать, но надо еще отработать навык и научиться это делать хорошо и без заминок. Как раз этим занимается тренер.

Как спортивный тренер следит за тем, чтобы вы выполняли упражнения ПРАВИЛЬНО, что даст наибольшую эффективность, так и бизнес-тренер помогает вам отработать тот или иной навык в совершенстве.

В каком случае нужен тренер? Если вы ЗНАЕТЕ, что вам нужно для достижения своей профессиональной цели и вы нуждаетесь в специалисте, который будет следить за тренировками, напоминать, контролировать, подталкивать, пока вы не достигнете нужного уровня.

Тренер может быть преподавателем, иногда может выступить советником, по необходимости. Тренер совмещает роли продавца, преподавателя, специалиста.

Коуч

Коуч – относительно новая фигура в бизнес-среде. Рассматривается как тренер, но эти два понятия нельзя приравнивать. Коучи называют себя теми людьми, которые ставят перед собой цель раскрыть ваш потенциал, помочь обнаружить ресурсы, которые есть, но по какой-то причине заблокированы, недоступны вам. Методы коуча – вопросы, которые помогут вам высвободить нужные ресурсы.

Таким образом коуч совмещает в себе роли тренера, советника, консультанта, психотерапевта, мотиватора, но при этом не может предоставлять услуги ни в одной из перечисленных ролей. Коуч не является специалистом, профессионалом. И все же способен дать необходимый толчок.

Ментор

Ментор – роль, которая совмещает в себе множество ролей. Это коуч, наставник, консультант, тренер, преподаватель, эксперт, советник, консультант, а также брокер или агент при необходимости. Это тот, кто всеми доступными методами помогает вам и побуждает вас двигаться к успеху, развитию. Его роль напоминает роль лично заинтересованного близкого человека, что кажется неестественным, потому что сам по себе наставник – это человек, который достиг большего, чем его подопечный.

Это либо люди, которых называют фанатами своего дела, либо у ментора есть оговоренный с вами конкретный материальный интерес в вашем успехе.

Поскольку сочетание требований довольно сложное, считается, что найти хорошего ментора, еще и в определенной области – «днем с огнем».

Но это не так. Есть большое количество известных признанных менторов, обладающих всеми перечисленными качествами, попасть к ним – не составит труда. Но нанять – непросто. Ментора трудно заинтересовать. Их услуги ценятся высоко, но хороший ментор стоит того.

Необходимость поиска ментора именно в конкретной отрасли – ошибка. Потому что менторы располагают консультантами и экспертами и умеют воспользоваться их услугами. При необходимости ментор подберет вам преподавателя. Ментор сфокусирован на другом. Для него самое главное – ваше развитие. Он использует для этого различные методы – может давать советы, тренировать, выслушивать и поддерживать, может пользоваться для всех этих целей услугами соответствующих специалистов. Для него проект – вы сами. Он вкладывает в это ресурсы и идет к цели – ваш успех и ваше развитие.

Основная ответственность ментора – ваше движение, ваш уровень. Вы можете не знать, куда двигаться, не знаете, какие консультанты вам нужны – все это решает ментор, не ограничивая себя в ресурсах. Зато он несет ответственность за то, что с вами происходит.

Психотерапевт

Психотерапевт – специалист с соответствующим образованием и опытом, в ряде стран также с лицензией, призванный справляться с психологическими проблемами, которые влияют на уровень вашей жизни.

Обычно клиенту психотерапевта мешает спокойно жить какой-либо негативный опыт, приведший к психологической травме. С такими проблемами психотерапевт умеет справляться и готов избавить вас от мучений.

В задачи психотерапевта не входит повышение вашей эффективности, его роль – только вылечить, вернуть вам ваше нормальное состояние. При серьезных патологиях и запущенных стадиях болезней, связанных с психикой, психотерапевт рекомендует обратиться к психиатру.

В каких случаях вам будет полезен психотерапевт? Если у вас депрессия, определенные состояния, которые, по вашему мнению, не свойственны вам по умолчанию, если вы никак не можете избавиться от психологических последствий какого-либо неприятного опыта. Когда хотите вернуться в исходное состояние и продолжить просто жить.

Работа с психотерапевтом влияет на успех косвенно – необходимо избавиться от сдерживающих факторов, чтобы продолжить расти.

Психотерапевт совмещает роли продавца, советника, специалиста. Чтобы определиться, к кому вам – ответьте на вопрос, вам плохо и хотите облегчения или вам хорошо и хотите большего. В первом случае – к психотерапевту, во втором – к ментору или коучу.

Менеджер

Существует такая роль как личный менеджер, личный помощник, ассистент, который играет роль отчасти «няньки», которая следит за вашим графиком, приоритетами, выполняет личные поручения и находится рядом на всякий случай.

Это очень удобная для руководителя роль, цель которой подсобить, разгрузить, взять на себя рутину, поддержать. Такой специалист поможет руководителю, который имеет проблемы с самоорганизацией, погряз в рутине, суете.

Помощниками в бизнесе являются также личный адвокат, личный бухгалтер, личный финансовый советник, которые отличаются от просто специалиста тем, что являются также консультантами и советниками во своей профессиональной части.

Где находить тренеров, коучей, консультантов, преподавателей, психотерапевтов? Существуют каталоги и специализированные площадки, например, «ВсеТренинги.ру» или «Самопознание.ру».

Что делает и сколько получает Learning and Development Manager

Все чаще при поиске работы можно встретить таинственные вакансии L&D Manager, T&D Manager или более понятные — менеджера по обучению и развитию. Что это за профессия, кого и чему придется учить и сколько зарабатывать, рассказывает Алексей Федорко, руководитель департамента Learning & Development в ІТ-компании EPAM.

Алексей Федорко


О собственном пути в профессию


Вся моя семья инженерно-промышленно-рабочая, поэтому со мной все было предопределено 🙂 Я поступил в КПИ на факультет электроники, после обучения попал на позицию тестировщика в маленькую продуктовую компанию, в 2010 году перешел в большую — EPAM Украина. Здесь я вырос до позиции тимлида (руководителя команды) и People Manager (роль, сочетающая развитие талантов с проектным управлением).

С появлением собственной команды я стал больше работать с людьми и помогать им развиваться. Заинтересовался темой коучинга, получил соответствующую сертификацию. По стечению обстоятельств моя основная позиция закрылась именно тогда, когда в департаменте Learning & Development объявили о расширении направления коучинга. Я уже участвовал в разных обучающих инициативах, поэтому ухватился за эту тему и так перешел в новую профессию. Это было немного неожиданно, но достаточно органично. Параллельно я получил второе высшее образование — стал магистром психологии, чтобы подтянуть фундаментальные знания, которых не хватало в этом направлении. А вскоре стал руководителем департамента Learning & Development.


О профессии L&D Manager


По моим наблюдениям, сейчас в Украине и мире происходит бум обучения. Профессия менеджера по обучению и развитию (Learning & Development Manager, он же — Training & Development Manager) становится все более востребованной в банкинге, финансовых структурах, энергетических компаниях, агросекторе, ритейле и т.д. Даже в маленьких компаниях есть похожие учебные инициативы, разве что заниматься ими может один человек, который совмещает несколько ролей — например, тренера и менеджера.

Вероятно, услуги L&D менеджера не пользуются спросом только в бизнесах, где руководство морально не готово инвестировать в обучение сотрудников или которые еще не накопили достаточно экспертизы, чтобы делиться знаниями.


Обязанности менеджера по обучению и развитию

1. Планировать учебные программы для текущих или потенциальных сотрудников и бюджетировать расходы. Для планирования нужно тесно сотрудничать с руководителями офисов, знать их проблемы и цели. А также учитывать запросы бизнеса в целом, появление новых проектов, срочную потребность в определенных навыках. Например, в EPAM есть ежегодные повторяющиеся программы — по развитию лидеров или программы для менеджеров, но периодически мы организовываем и срочное внеплановое обучение — если нужных специалистов сложно найти на рынке и есть смысл самим готовить таких профессионалов.

2. Отвечать за подбор тренеров и менторов. Мы находим их через центры компетенций или среди специалистов нашей компании. Привлечение таких экспертов (которых надо вдохновлять, стимулировать, благодарить, давать обратную связь) — еще одно полноценное направление деятельности.

Читайте также

👑

Чт., 09/04 Карьера

Лайфхаки для онлайн-обучения: как выбрать и не бросить на полпути

3. Работать над удержанием внимания в онлайн-обучении. Чтобы обучение было не только о «слушании», но и об активном взаимодействии. Мы, например, используем специальные инструменты для интерактива и вовлечения аудитории. При этом учебная сессия составляет не более двух часов с перерывом, теория переходит в самостоятельное освоение, а онлайн-режим остается исключительно для практической работы и дискуссий.

4. Вести коммуникацию. Это не менее важная часть работы — потому что мало создать качественный учебный курс, надо его прокоммуницировать на тех, кому он будет полезным.

5. Отслеживать мировые тренды в образовании. Например, мы мониторим исследования и отчеты Deloitte о том, как будет развиваться индустрия обучения, а также новости профильной организации — Association for Talent Development.


О типичном рабочем дне


Мой день начинается с ритуала: я спокойно настраиваюсь на работу за чашкой заваренной в турке арабики. В понедельник планирую дела на неделю, поэтому первую половину дня обычно оставляю свободной от встреч.

В моей непосредственной команде L&D девять человек, но ими мои коммуникации не ограничиваются. Много сотрудничаю с другими специалистами, которые отвечают за конкретные направления в компании. Поэтому часть дня занимают рабочие встречи с коллегами, внутренние инициативы, обработки новых запросов, обсуждения текущих дел с топ-менеджерами компаний.

Много времени трачу на работу с аналитикой и статистикой, чтобы понять, кто именно учится, как, на что есть запрос и что нужно изменить. Кроме управления процессами обучения в компании, я еще принимаю в них участие как спикер, тренер или коуч.

Читайте также

👑

Пн., 21/12 Happy HR

Не только вебинар: как организовать онлайн-обучение сотрудников

Из инструментов использую стандартный для проектных менеджеров пакет: Office Microsoft, преемника Excel — PowerBi для дополнительной отчетности, инструменты для брейншторминга, таймтрекинга, проектно трекинга (для себя — ToDo, OneNote, для работы с командой — MS Teams). Инструменты для построения учебных программ: LMS и нашу собственную разработку — систему по управлению обучением Learn. Также пользуюсь корпоративными инструментами, которые позволяют понять, у кого какая нагрузка и на какие навыки сейчас спрос на проектах — Telescope AI, UPSA.

Думаю, в других компаниях основные задачи и подходы к работе L&D менеджера остаются похожими, хотя есть и определенная адаптация к конкретному бизнесу.


О любви к профессии и важных достижениях


Люблю свою профессию, потому что она дает возможность наблюдать, как меняются и растут люди. Наше кредо — «Never stop learning». В EPAM очень много талантливых менеджеров, которые начинали с наших программ для лидеров или специализированных технических курсов. Вероятно, они бы достигли высоких позиций и без нас, но с нами сделали это быстрее. А это как раз и является одной из целей нашего департамента — Accelerate Growth, то есть ускорять рост.

Видеть сотрудников, которые когда-то приходили на базовые учебные программы, на топовых позициях в компании — это круто!

К тому же, эта профессия дает дополнительную перспективу и масштабность взгляда на всю компанию, доступ к различной информации из всех источников. Например, какие цели бизнеса, его достижения, проблемы и как обучение может повлиять на развитие компании. Ты понимаешь, что именно ты влияешь на ее будущее.

Конечно, есть и недостатки, вернее — особенности и вызовы, типичные для профессий с сервисным подходом. Это работа с людьми, поэтому надо быть готовым много общаться, работать с их ожиданиями и недовольством. Надо также понимать, что обучающий сервис — не первостепенная задача бизнеса. Это поддерживающая функция, поэтому часто объемы работы, которую мы выполняем, остаются незаметными.

Среди недавних поводов для гордости — то, как быстро нам удалось полностью перейти в онлайн весной 2020 года. Мы сделали это за неделю и, судя по обратной связи, не потеряли в качестве обучения. Более 70% специалистов EPAM сейчас проходят корпоративное обучение, и это соответствует цифрам «доонлайнового» периода.

Также горжусь оперативной разработкой специальных программ в ответ на вызовы времени. Они связаны с организацией работы из дома: персональная эффективность, как управлять удаленными командами, как работать с клиентами, как поддерживать самочувствие и благополучие.


Как стать L&D Manager

Образование

Отдельных университетских программ для L&D менеджмента в Украине не встречал. Мое мнение — стартовать можно с любого высшего образования, но потом надо «наращивать» экспертизу благодаря дополнительному обучению.

Прежде всего это международные программы (которые сегодня можно пройти онлайн), аккредитованные такими международными ассоциациями, как ATD (Association for Talent Development) или ICF (International Coaching Federation). Я бы также рекомендовал обратить внимание на организационный коучинг или социальную психологию, которая изучает закономерности общения и взаимодействия в организациях, групповую динамику.

Также карьере способствует, если у человека есть опыт преподавания в академических кругах или опыт работы HR-специалистом.


Hard и soft skills

Hard skills для работы L&D менеджером необходимы такие же, как и для любого проектного менеджера: навыки организации и ведения проектов, работы с командой, стратегирования, оперирования финансами, понимания особенностей обучения и бизнеса в целом.

Читайте также

👑

Чт., 14/05 Карьера

Какие навыки стоит развивать, чтобы быть успешными в будущем

Нужны также знания маркетинга и коммуникаций, поскольку большая и важная часть — не только информировать, но и поощрять к обучению, так сказать «продавать» его. Еще важно постоянно развиваться профессионально и уметь чувствовать тренды — отслеживать, что происходит в сфере образования, знакомиться с новыми учебными подходами и технологиями.

Набор soft skills, по моему мнению, включает: эмоциональный интеллект (уметь понимать себя и других), навыки общения (активное слушание, аргументация, фасилитация), а также change management — умение предлагать изменения, которые могут влиять на компанию в целом.


С чего начать карьеру

Начинать можно с позиции L&D специалиста или его ассистента, а со временем вырасти до менеджерской должности. Также реальный вариант — перейти в профессию через HR-функцию. Или стартовать с образовательного волонтерства в своей компании. Даже в маленькой компании можно инициировать и организовывать учебные процессы.


Сколько зарабатывает L&D Manager


Если брать рыночные показатели и данные из открытых источников, я бы ориентировался на уровень доходов HR-специалистов. Например, по данным специализированного ресурса DOU, в декабре 2020 года средняя цифра составляла около $1000.

Мы в Happy Monday провели собственное исследование 👉

Сколько?

Конечно, компенсация зависит от объема и сложности задач, позиция это специалиста или менеджера (менеджер зарабатывает больше) и т.д. На уровень дохода также влияют опыт, экспертиза, наличие сертификации.

Чем больше навыков у L&D менеджера и чем больше он может предложить компании (например, фасилитацию, проведение тренингов или стратегических сессий в дополнение к организации обучения), тем больший заработок он может получать.

Влияет на зарплату также уровень ответственности. Руководить командой и организовывать тренинги — это одно, а вот общение с бизнесом, разработка организационных решений, влияние на производственные показатели — это уже управленческий уровень.


Ресурсы для развития в профессии
Читайте также

👑

Пн., 13/07 Карьера

Как хакнуть свой мозг и учиться с удовольствием

  • Книга Любови Гвоздилиной «Обучение в бизнесе», в которой собраны практически все проблемы, с которыми я столкнулся в корпоративном образовании.
  • Книга Келли Палмер “The expertise economy”.
  • Веб-ресурс Harvard Business Review много пишет про обучение.
  • Отчеты исследований компании Deloitte также дают много информации об обучении.
  • https://www.td.org/. Это специализированный ресурс, где можно структурировать свои знания по L&D менеджменту и пройти международную сертификацию CPLD (базовое образование для L&D).

У нас на сайте много вакансий для специалистов разных профессий 👉

Вакансии

Читайте также

Профессии, о которых еще вчера никто не знал: что делать и чему учиться

Что такое growth mindset и как он влияет на ваше развитие?

7 советов, как прослушать онлайн-курс до конца (и получить пользу)

Кто есть кто: 14 HR-профессий в IT-сфере

IT-сфера славится любовью к иностранным названиям должностей и аббревиатурам. Департамент HR тенденция тоже затронула, и человек не из этой сферы, а порой и опытный HR-менеджер, может голову сломать, раздумывая, чем отличается Career Adviser и People Partner. Вот мы и решили рассказать подробнее, какие существуют роли, обязанности и специализации в департаменте HR. Их могут выполнять как разные люди, так и один человек, который с каждой урезанной в HR-бюджете тысячей берет на себя все больше ролей. Итак, кто есть кто?

1. Инспектор по кадрам

Инспектор отвечает за ведение кадрового учета в компании, оформление по трудовым книжкам или СПД, написание должностных инструкций и т.д.

Ольга  Ковтун, ведущий инспектор по кадрам в Intecracy Group: «Инспектор по кадрам – это название профессии в классификаторе профессий. Основной пул задач – работа с документами и с программным обеспечением. Общение с людьми происходит при приеме на работу, оформлении отпуска, а также оформление документов  при увольнении».

2. HR-менеджер

Многозадачная позиция в HR-департаменте, которая включает в себя разные роли по работе с персоналом в любой комбинации. Более распространены в небольших компаниях, где уже существуют разные позиции, но основные задачи, помимо, например, кадровых вопросов или рекрутинга, возлагаются на HR-менеджера.

Ольга Мороз, Head of Operation HR в Zakaz.ua: «По сути, моя должность – это заместитель HRD, я ответственна за все операционные HR-процессы, которые происходят в компании (от прямого поиска до корпоративных мероприятий). А вот стратегические планы и постановка глобальных задач для HR-ов – это у нас делает HRD. По сути отличия только в том, что в отсутствие HRD я могу взять на себя ответственность в принятии решений и координировать работу самого отдела».

Читайте еще: Як розвивати IT-спеціалістів: від hard&soft до гуманітарних знань

3. Recruiter

Специалист, чья деятельность направлена на подбор персонала для компании, в которой он работает, или же для компаний-клиентов, если он представляет рекрутинговое агентство. IT-рекрутер, соответственно, занимается подбором персонала в сфере IT, что обязывает иметь определенные знания в сфере информационных технологий. 

Катерина Чайковская, IT Recruiter of Art2Hire: «Поскольку сфера техническая, то и при поиске и отборе таких специалистов необходимы некоторые технические знания. Рекрутеру нет необходимости вникать в самую глубь технического вопроса, но знать и понимать терминологию обязан. Сегодня, к сожалению, часто встречаются «специалисты», не умеющие  отличить Java от JavaScript, чем и создают не самую позитивную репутацию данной должности. Основной подход нашей компании – это профессионализм и понимание, что мы работаем в первую очередь с людьми, а не профилем LinkedIn».

4. Рекрутер-ресечер

Этот специалист производит отбор кандидатов и сопровождает кандидата только до «входа», первого «Добро пожаловать!»

Оксана Тарасенко, рекрутер-ресечер (фрилансер): «Специфика профессии – это креатив, продажи (иногда и торги), и одновременно – аналитика, усидчивость, организованность. Непредсказуемость (все может пойти совсем не так) и абсолютная предсказуемость (сначала найти, а потом уже принять). И много общения. Любовь, терпение и терпимость. Бывает, что приходится очень плотно общаться с тем, с кем нет желания общаться. Но он ас в своей профессии. И ты ас. А двум профессионалам всегда есть о чем поговорить, не так ли?»

5. Career Adviser

Его главная задача – работа с менеджментом проектов/аккаунтов и работа с IT-специалистами и их командами. Это важно, особенно на этапе онбординга новых специалистов. У каждого специалиста есть Career Advisor, с которым можно поговорить и получить рекомендацию. Career Advisor – помощник и партнер в административных и организационных вопросах.

Ирина Цепоухова, Career Adviser в SoftServe: «Думаю, нашу команду объединяет неравнодушие к людям и их потребностям. Мы видим в каждом сотруднике потенциал и помогаем ему максимально раскрыться в нашей компании. Изначально наш отдел был создан для того, чтобы направлять людей по карьерной лестнице, научить их разбираться в требованиях к той или иной позиции. Но со временем мы стали помощниками не только разработчикам, но и менеджерам. Сейчас мы трансформируемся именно в направлении предоставления HR-сервиса руководителям».

6. People Partner

Человек, который в HR-департаменте занимается вопросами мотивации сотрудников, стимулированием развития на проекте и в компании, улавливает и работает с неудовлетворенностью. Это лучший друг для каждого сотрудника, который выступает буфером между интересами компании и человека.

Ольга Гладун, People Partner в Logic IT Solutions: «Только в IT вы сможете встретить интересного человека, именуемого People Partner-ом. Это мастер на все руки, универсальный специалист, друг, помощник и советник во всех  организационных и административных вопросах. Это человек, который совмещает в себе и HR-менеджера, и рекрутера, и ивент-менеджера. Словом, организация всех  прелестностей, нацеленных на внутренний комфорт сотрудников в компании».

7. Training Manager, L&D Manager (Learning & Development)

Менеджер по обучению анализирует технологическую потребность проектов, кто по какой технологии работает, кто чем может поделиться, какие ближайшие тренды могут быть интересными и формирует запросы на обучение или передачу знаний.

Александра Ковалева, Training Manager в Softengi: «Тренинг-менеджмент – это понимание интересов сотрудников, личное общение, участие в перфоманс ревью, аттестации. Например, чем может быть опыт одной команды полезен другим? Главная задача – анализ потребностей сотрудников и проектов, и на основе этого – формирование пути развития. Деятельность связана с влиянием на удовлетворенность людей и их развитие с учетом интересов компании. Главная боль этой профессии – как эффективно обучить сотрудника и удержать, чтобы деньги, потраченные на обучение, принесли профит проекту».

8. Business Partner

HRBP – это специалисты по персоналу, которые тесно сотрудничают с высшими руководством, уделяя особое внимание миссиям и задачам, процессам, запрашиваемым организацией. Главный фокус данной позиции – на стратегическом планировании и масштабировании процессов в компании.

Дарина Лепенец, Business Partner в Trinetix: «Мои обязанности как бизнес-партнера фокусируются на построении и масштабировании HR-процессов, выстраивании HR-политик и процедур (начиная от определения уровня лояльности и вовлеченности, мотивации персонала до разработки оценки, развития и обучения персонала)».

Я убеждена, процессы в компании должны служить целям и бизнеса, и персонала, учитывая ожидания двух сторон. Именно исходя из этого, все изменения, которые внедряются, я стараюсь создавать вместе c сотрудниками. Это позволяет быть более эффективными и давать возможность каждому чувствовать причастность к изменениям и быть частью «лучшего завтра».

9. Маркетинг + HR = MarHR

В его круг ответственности входит работа с карьерным сайтом компании, аккаунты в социальных сетях, рефферальные программы по привлечению новых сотрудников, e-mail-рассылки для внутреннего и внешнего мира,  написание экспертного контента на площадках, где присутствует потенциальная ЦА. Также MarHR занимается спонсорством на мероприятиях и работой с отзывами о работе в компании. Фактически MarHR помогает выстроить эффективную работу рекрутинга (оценить вовлеченность и конверсию, помочь построить воронку входящих резюме из разных каналов, сформировать ключевые месседжи компании во внешний мир), но задачи  по повышению вовлеченности  и лояльности сотрудников внутри компании тоже могут входить в обязанности марчара.

Ирина Снозык, Marketing & Sales в Softengi Training Center: «В Украине такого названия должности как marchar я пока не встречала, но сотрудники, которые совмещают знания и инструменты из сфер HR и маркетинга, уже есть. У марчаров очень много общих или совместных обязанностей с человеком, который занимается брендом работодателя, но «чистый» марчар должен заниматься именно маркетингом, а не брендингом. Думаю, скоро на украинский рынок, вслед за волной популярности построения бренда работодателя, придет и необходимость иметь в штате марчара».

10. HR Generalist

Это человек-HR-департамент, подчиняется непосредственно СЕО компании, который отвечает за выполнение всех HR-процессов. Встречается в маленьких компаниях.

Ананстасия Ключикова, HR Generalist: «Это эдакий HR-«прораб»,  в компании отвечает за процессы от рекрутинга с последующей адаптацией до организации обучения/тим-билдингов, поддержание корпоративной культуры и несет за них ответственность. Специалист широкого профиля, который видит картинку целиком».

Читайте еще: Тонкости эпистолярного хантинга: как разговорить программиста

11. HR-Director

HRD – это топ- менеджер, который реализует, поддерживает  и развивает стратегию компании, предпринимая тактические шаги в управлении персоналом. HRD – это единственный человек в компании, у которого должно быть построено взаимодействие с каждым подразделением, с каждым руководителем, поскольку от уровня взаимопонимания с топ-менеджерами зависит реализация HR-стратегии, а соответственно, и стратегии развития бизнеса.

Елена Роздорожняя, HR-Director в ESU: «Как бы ни банально звучала фраза «кадры решают все», это именно так. Поэтому HRD – по сути второй человек в компании после CEO. Как правило, HRD входит в состав совета директоров и влияет на принятие ключевых решений бизнеса. Хотя такое влияние во многом зависит от масштаба личности HRD. На одной и той же должности разные люди совершенно по-разному подходят к реализации  своих функций, даже в рамках одинаковых должностных обязанностей.

Помимо знания всего функционала HR-службы, HRD должен обладать стратегическим и системным мышлением, профессиональным мужеством и настойчивостью для реализации  HR-стратегии в масштабах всего бизнеса. Необходимо научиться смотреть на бизнес глазами собственника. Нужно суметь организовать процессы, чтобы обеспечить бизнес притоком новых квалифицированных специалистов, выстроить системы адаптации, мотивации, обучения, развития независимо от региона, времени года и катаклизмов внешнего рынка. Нужно быть готовым доказать руководству компании, что принимаемые HRD решения верные и приносят пользу бизнесу. Иначе в компании будет не HRD, а начальник отдела кадров».

12. Head Hunter

Если говорить о профессионализме, то это высший уровень. Это когда перед тобой стоит сложная задача найти кого-то конкретного, уговорить перейти в другую компанию или попросту переманить. И тут надо включить все искусство общения, переговоров, быть тонким и осторожным. Это всегда сложно, азартно, а значит интересно.

Татьяна Меликова, CEO в Art2Hire: «Head Hunter – охотник за головами… «Доброй охоты» – обычно я желаю своей команде. Мы как охотники, терпеливые, наблюдательные, настойчивые и очень мудрые. Подбираем момент, не спешим, а иногда делаем все быстро и четко. То, что мы делаем, и правда похоже на охоту, за исключением того, что в ней нет пострадавших, а все только во благо. Это более высокий уровень. Более утонченный и изысканный. Тут не может быть массовости, рассылок (хотя я противник их в принципе), только индивидуальный подход, личностное общение, с применением всех навыков эффективных коммуникаций».

13. Employer Brand Manager

Все чаще в Украине можно встретить вакансию Employer Brand Manager, специалиста, отвечающего за внутренний и внешний бренд компании как работодателя.

Специфика должности в том, что это такой «семирукий Шива», объединяющий в себе качества маркетолога и HR-специалиста с навыками менеджера по коммуникациям. Его целевая аудитория – кандидаты и сотрудники. Он работает с тем рынком, той страной, откуда компания готова нанимать себе специалистов. Его инструменты безграничны. Он работает в семи направлениях: стратегическое планирование, PR (связи с общественностью), SMM (маркетинг в социальных сетях), Corporate Identity (корпоративная айдентика или визуальный образ компании), Internal Communications (внутренние коммуникации), Event Management и Corporate Social Responsibility (корпоративная социальная ответственность).

Катерина Дробот, Employer Brand Manager в MacPaw, сооснователь Employer Branding Community: «Этому специалисту крайне важно работать рука об руку и быть на одной волне с HR-командой. Если мы хотим долгосрочных отношений с сотрудником, то крайне важно, чтобы внешний образ компании соответствовал тому, что происходит внутри. Если провести аналогию, то это как познакомиться с парнем/девушкой на один вечер, либо искать партнера для длительных и серьезных отношений. Часто бывает так, что нам нравится картинка, образ, но узнав человека получше, мы понимаем, что не подходим друг другу и не готовы продолжать отношения. Так и с компанией-работодателем – картинка, которую выстраивает Employer Brand Manager, должна совпадать с тем, что происходит внутри. Иначе мы получаем разочарованных специалистов, нежелание рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям и знакомым (низкий индекс NPS) и негативные отзывы в сети от бывших сотрудников.

На самом деле я встречала массу вариантов названий должности специалиста, который развивает бренд работодателя компании. Сама занимаюсь этим направлением уже более 5 лет, а моя позиция называлась как угодно – PR Manager, Brand Manager, PR & Communications Manager – только не Employer Brand Manager. Лично для меня это неважно, но если компания готова открывать отдельную позицию специалиста, который будет заниматься развитием ее бренда как работодателя на рынке труда, то должность должна звучать именно так – Employer Brand Manager.

Основное отличие, наверное, в том, что этот человек должен быть хорошим маркетологом, неплохим PR-менеджером и где-то в глубине души – талантливым HR-ом».

14. Event-менеджер

Ивент-менеджер – организатор мероприятий, как крупных (конференций, корпоративных праздников), так и менее масштабных (meet upов, тимбилдингов).

Анна Павлючик, Employer Brand & Employee Experience Specialist в Ciklum: «Ивент-менеджер – коммуникабельный человек, который почти состоит в событийном клубе «Что, где, когда?», быстро реагирует на изменения и использует свой креативный потенциал. Я работаю как проджект-менеджер мероприятий, который собирает информацию для воплощения ивент-идеи, анализирует ее и имплементирует в жизнь. Ивент-менеджер создает структуру мероприятия и наполняет wow-эффектами, создавая атмосферное настроение».

На данный момент есть огромное количество разнообразных позиций HR в  IT. И роли, которые выполняет HR, могут быть разными, от конкретного пула задач до полного спектра работ. Все зависит от масштаба компании и уровня развития департамента. Разнообразие позиций варьируется в зависимости от ролей в HR-департаменте.

В IT-сфере такое разнообразие связано с тем, что забота о сотрудниках, их комфорт и повышение эффективности различными видами мотивации – это первоочередные задачи бизнеса, потому что каждый сотрудник компании стоит очень дорого. Потому главное в любой позиции в HR-департаменте – это любовь к людям, общению, позитивный настрой и постоянное развитие.

Юлия Волошина, PR-manager, Softengi Training Center

Руководство для наставников и подопечных

Требуются ли этические принципы для наставничества, когда в этом процессе участвуют двое взрослых? Должны ли эти руководящие принципы подняться до уровня стандартов? То есть должны ли этические принципы быть обязательными? Психолог Линда Филлипс-Джонс предположила, что стандарты наставничества не требуются, но необходима лучшая подготовка как наставников, так и подопечных (Mentoring Group; получено 15 ноября 2005 г.).

У большинства профессий есть установленный кодекс поведения, который часто называют этическим кодексом. Этические принципы психологов и Кодекс поведения APA подразделяется на пять общих принципов и 10 стандартов (APA, 2002). Общие принципы можно рассматривать как полезное руководство для надлежащего взаимодействия с другими во многих ситуациях, включая наставничество. Однако они не диктуют, что является хорошим и плохим наставничеством. В следующем разделе представлена ​​иллюстрация отношения этих этических принципов к отношениям наставничества.

Этические принципы APA

Принцип А — Благотворительность и непричинение вреда .Психологи должны стараться помочь другим и быть осторожными, чтобы не навредить им. Хотя это хороший совет, может быть труднее определить как помощь, так и вред в отношениях наставничества, чем в более формальных психологических отношениях. Рассматривая этот принцип, психологи также должны осознавать, что наставничество — это взаимные отношения. Хотя считается, что один член этих отношений обладает информацией и навыками, которые помогут другому, отношения взаимны: каждый может извлекать выгоду из другого в ходе отношений.Следовательно, не только наставник должен помнить об этом принципе, но и подопечный. Фактический процесс реализации этого принципа будет связан с целью наставничества. Например, если наставничество существует в контексте исследования, возникают проблемы с объемом работы и публикациями. С другой стороны, если наставничество осуществляется в рамках организационного контекста, вопросы могут быть более тесно связаны с конфиденциальностью и навигацией по внутренним политическим системам.

Принцип B, Верность и ответственность , побуждает наставника разъяснять роли каждой стороны в отношениях.Частью этого процесса разъяснения является установление того, что наставник будет помогать подопечному, а не только использовать подопечного для продвижения своей карьеры. Когда эти роли установлены, обеим сторонам важно понимать, что они могут со временем развиваться. Созревают здоровые отношения наставника, и роли и обязанности меняются в соответствии с процессом созревания. И наставнику, и подопечному важно знать обо всех произошедших изменениях.

Принцип C, Целостность , следует из предыдущего принципа.И наставник, и подопечный должны делать то, что они договорились делать при установлении отношений. Если возникает конфликт или замешательство, каждый человек должен быть готов разрешить этот вопрос.

Принцип D, Правосудие , призывает психологов стремиться к справедливости и гарантировать, что доступ к психологическим услугам свободен от неуместной предвзятости. В соответствии с принципом D психологи рассматривают сделанный ими выбор в отношении того, с кем они будут вступать в отношения наставничества, и исследуют свои причины выбора конкретного подопечного в отличие от других возможных людей, которые могут желать таких отношений.

Принцип E, Уважение прав и достоинства людей , направляет как наставника, так и подопечного учитывать личные различия, чтобы любые различия не влияли на их взаимодействие. Этот принцип также служит напоминанием о том, что в некоторых отношениях наставничества может существовать разница во власти, которая может повлиять на процесс.

Возможные проблемы в отношениях с наставниками

Хотя наставничество обычно определяется как отношения, которые помогают подопечному и наставнику, проблемы в отношениях могут препятствовать развитию карьеры любого человека.Если границы взаимоотношений не совсем понятны, подопечный может чрезмерно зависеть от наставника, прося микроменеджмента вместо советов по вопросам карьеры и советов. Подопечный также может попросить о личных услугах или рассчитывать на участие и уважение к работе наставника. Такие отношения не помогут подопечному обрести собственную независимость и усугубят трудности на этапе разделения. Наставники не должны использовать или эксплуатировать своих подопечных, а также не должны брать на себя ответственность за работу подопечных.Они могут сопротивляться стадии разделения и настаивать на том, чтобы кто-то голос принимал решения о карьере подопечного. Серьезные межличностные проблемы в отношениях могут снизить ценность многих уроков наставничества.

Пожалуй, наиболее заметная проблема межличностного наставничества возникает, когда отношения переходят от профессиональных к личным. Исследования кросс-гендерного наставничества выявили сексуальные отношения как потенциальную проблему (Young, Cady, & Foxon, 2006). Хотя сексуальные отношения не ограничиваются кросс-гендерным наставничеством, на сегодняшний день не было опубликовано никаких исследований о сексуальных отношениях в рамках однополого наставничества.Крам (1985) описывает, как наблюдатели воспринимают несправедливые преимущества для подопечного, который также находится в личных отношениях с наставником. Если личные отношения подтверждаются в рамках одной организации, организация, как правило, прекращает любые формальные отношения между двумя лицами и может даже прекратить работу одного или обоих участников.

Помимо проблем в отношениях, наставники и подопечные могут испытывать проблемы с производительностью.Наставники могут завидовать, когда их подопечные затмевают их. Кроме того, один партнер может бороться из-за ошибок, допущенных другим. Например, репутация подопечного может быть запятнана, если его или ее наставник совершит серьезное нарушение этических норм. Точно так же наставник может быть рассмотрен негативно, если работа его или ее подопечного не соответствует ожиданиям. Суждение наставника при выборе хорошего подопечного может быть подвергнуто сомнению, так же как и качество совета и советов наставника.

Проблемы с наставничеством можно свести к минимуму, если у обеих сторон есть четкие ожидания относительно того, что профессиональные отношения могут делать, а чего не должны.Официальные программы наставничества часто включают обучающий компонент, позволяющий обеим сторонам понять ожидания. Конкретное содержание этих программ обучения зависит от формы наставничества и цели программы наставничества.

В целом, личное размышление об отношениях с наставником как до их начала, так и на протяжении всего процесса, как наставником, так и подопечным, будет способствовать установлению прочных, ориентированных на рост отношений. Наконец, хотя это очевидно, но часто о них забывают, и наставник, и подопечный — это люди, которые стремятся удовлетворить личные потребности и цели в сложном мире.У каждого бывают плохие дни, и прощение и терпение помогут преодолеть то, что может показаться препятствием на пути к успешным отношениям с наставником.

4 структуры наставничества: какие формы принимает наставничество? | Наука эффективного наставничества в STEMM

аспирантов. 47 Хотя наставничество на конференциях часто принимает форму разовых, разовых мероприятий, конференции, выделенные здесь, были описаны на заседаниях комитета и на других форумах как развитие культуры наставничества на протяжении всей конференции.Кроме того, они часто создают постоянные структуры для облегчения общения, а также карьерной и психологической поддержки в периоды между конференциями.

Южный региональный совет по образованию принимает Институт преподавания и наставничества (ITM), одно из крупнейших собраний докторантов из числа меньшинств в стране. Программе более 25 лет, и ежегодное собрание собирает докторантов, преподавателей и наставников для обучения и повышения квалификации.Основная цель ITM — предоставить ученым информацию, знания и навыки, необходимые для обучения в аспирантуре и, в конечном итоге, стать профессорами в качестве средства подготовки ученых к наставничеству и обучению в академии. Оценка ITM на 2011–2016 годы показала лучшее соответствие заявленных целей конференции результатам как для женщин-выпускниц, так и для чернокожих выпускников, а именно, статус занятости по сравнению с данными общенационального опроса докторантов NSF. ITM также призывает ученых стать наставниками и самостоятельно разрабатывать программы наставничества (SREB, 2018a, 2018b, 2018c).

SACNAS проводит ежегодную национальную конференцию, посвященную культурному капиталу и подтверждающую идентичность студентов UR в STEM с помощью таких мероприятий, как пау-вау, беседы на испанском и благословение коренных американцев. Компоненты наставничества конференции включают время, когда преподаватели любого университета могут встретиться, чтобы обсудить исследования и профессиональное развитие. SACNAS включает ознакомительные занятия для студентов и наставников, включает семинары наставничества и делает особый акцент на важности наставников для цветных ученых (Arnette, 2003; Chemers et al., 2011; Коллинз, 2002; Hurle, 2003).

Аналогичным образом Национальное общество чернокожих инженеров (NSBE) (Дикерсон и Зефирин, 2017; Росс и МакГрейд, 2016) и Ежегодная конференция по биомедицинским исследованиям для студентов из числа меньшинств (Баттс и др., 2016; Касад и др., 2016; Хуледе). , 2018) объединяет молодых и амбициозных ученых и инженеров UR, обеспечивая как наставников, так и ресурсы для создания сети наставничества. Например, NSBE внедрила преднамеренную общенациональную многослойную структуру, основанную на теории экологических систем, чтобы сформировать каскадную структуру наставничества. 48 Участники прослушивания комитета отметили, что это

___________________

47 Существует также широкий спектр мероприятий и программ, предоставляемых научными обществами, такими как Американский геофизический союз, Американское химическое общество, Американское физическое общество, Американская ассоциация врачей-ученых, Американская психологическая ассоциация, Американское общество микробиологии, Американское общество Биохимия и молекулярная биология, Американское общество клеточной биологии и Общество нейробиологии.Подробное описание этих программ не входило в компетенцию комитета.

48 Каскадное наставничество предполагает, что наставники среднего уровня становятся наставниками для новых наставников, сохраняя при этом свои наставнические отношения с более старшими наставниками. Он предназначен для распространения поддержки и информации среди поколений.

Неформальное и формальное наставничество

Для достижения наибольшего успеха формальное наставничество является наиболее распространенным вариантом наставничества на рабочем месте.Он предполагает, что наставники и подопечные встречаются для частых наставнических занятий в течение определенного периода времени. Официальная программа хорошо структурирована и организована и соответствует целям и задачам организации.

Часто у подопечных есть цели, которых они должны достичь в рамках наставничества. Для достижения этих целей матчи наставников и подопечных часто оптимизируются с учетом стратегической направленности, которая обеспечивает результат, соответствующий бизнес-целям организации для программы.

При неформальном наставничестве цели могут присутствовать, а могут и не быть, цели могут совпадать или не совпадать с целями организации, и на самом деле нет конкретных сроков для наставничества.

Современный вид неформального наставничества — это концепция «быстрого наставничества», при которой наставнические отношения могут охватывать только одну или две сессии. В этих случаях подопечный ищет конкретную информацию или помощь и обращается к краткосрочному наставнику. Требуется одноразовое быстрое обучение индивидуумом.

Это ценно, но сильно отличается от формальных отношений наставничества.

Сравнение неформального наставничества и формальных программ наставничества

Неформальное наставничество не должно использоваться вместо формальной программы наставничества.Хотя неформальное наставничество может существовать в сочетании с формальной программой наставничества, сохраняющаяся проблема исключительно неформального наставничества заключается в том, что неформальное наставничество не всегда привязано к целям организации и не поддается измерению или отчетности по определению. Это создает проблему при измерении успеха и рентабельности инвестиций в программу.

Организации необходимо определить, какой тип наставничества они хотят — это не значит, что один тип неправильный, а другой правильный. Важным элементом является обеспечение очень четкого понимания различий между ними.Некоторые конкретные различия между формальным и неформальным наставничеством включают:

Характеристики неформального наставничества:

  1. Не может быть привязано к целям организации
  2. Может не иметь конкретных показателей успеха цели
  3. Спички много раз основаны на сходстве и привлекательности
  4. Может не иметь менеджера программ
  5. Возможно, не определены сроки для участников
  6. Может не проходить обучение для участников
  7. Обычно менеджеры не привлекаются

Характеристики формального наставничества:

  1. Привязан к целям организации
  2. Имеет конкретные цели и показатели успеха
  3. Матчи основаны на целях развития
  4. Есть программный менеджер
  5. Партнерства определили сроки
  6. Обучение проводится для всех участников
  7. Сильная поддержка менеджеров

Преимущества неформальных и формальных отношений наставничества

Неформальные отношения наставничества:

  1. Обеспечивает своевременное и немедленное обучение
  2. Способствует самостоятельному обучению
  3. Предлагает быстрое и немедленное подключение к сети
  4. Разрешает участвовать, так как нет особых требований к участникам
  5. Требует минимального обслуживания от организации
  6. Дает возможность перейти к более длительным и формальным отношениям наставничества

Официальные отношения наставничества:

  1. Обеспечивает как краткосрочное, так и долгосрочное развитие и подкрепление обучения
  2. Способствует самостоятельному обучению
  3. Допускается участие только действительно заинтересованных и квалифицированных лиц
  4. Требуется обслуживание со стороны организации для успешного подбора и объединения людей и обеспечения успешных отношений
  5. Обеспечивает обучение, чтобы участники понимали свои роли

Программа наставничества для неформального и формального наставничества

Создание базы данных для подопечных для поиска может быть составлено кем-то в организации.Создание, обновление и обслуживание может занять много времени. Гораздо более простой способ — внедрить программное обеспечение для наставничества. Программа наставничества — это самый простой способ вести базу данных потенциальных наставников, доступную для неформальных или официальных сессий наставничества. Это позволяет создавать профили для каждого доступного наставника, которые затем может легко просматривать подопечный.

Важным элементом реализации любой программы наставничества является отслеживание результатов для подтверждения рентабельности инвестиций. Программное обеспечение для наставничества может отслеживать прогресс индивидуального наставничества, что упрощает измерение успешности программы.Эти отчеты помогут организациям доказать ценность программы и сохранить свое финансирование.

Инсала имеет многолетний опыт создания всех типов программ наставничества с помощью программного обеспечения. Если поможет начать вашу программу наставничества или для получения дополнительной информации, запросите демонстрацию сегодня.

3 типа программ наставничества на рабочем месте

Отношения наставничества взаимовыгодны, то есть приносят пользу как наставникам, так и подопечным. Когда обе стороны развиваются одновременно, вся ваша организация выигрывает в целом.Организационные преимущества наставничества могут включать увеличение удержания сотрудников, более высокую вовлеченность сотрудников и даже лучшую корпоративную культуру

Это делает наставничество отличным дополнением к программам развития талантов. Однако существует несколько различных типов наставничества, и у каждого из них есть свои преимущества.

Вот несколько типов наставничества для сегодняшнего рабочего места.

Традиционное наставничество

Традиционное наставничество предполагает регулярные встречи наставника и подопечного один на один и лицом к лицу.Он также может включать в себя наставничество старшего специалиста для младшего с упором на все, что хочет подопечный. Это может включать личное развитие, проблемы баланса между работой и личной жизнью или карьерный рост.

Традиционное наставничество обеспечивает непрерывные занятия с минимальными отвлекающими факторами. Это также дает подопечным высокий уровень ответственности, потому что они часто встречаются с одним и тем же наставником. Динамика, которую создает этот тип наставничества, представляет собой испытанную модель профессионального развития, которую можно легко реализовать.

Преимущества традиционного наставничества включают:

  • Повышение вовлеченности сотрудников
  • Отличная база для развития талантов
  • Содействовать обмену знаниями

Обратное наставничество

Обратное наставничество очень похоже на традиционное наставничество, с регулярными встречами один на один. Разница в том, что человек младшего уровня наставляет человека старшего уровня.

Это может показаться нелогичным.Однако бывают случаи, когда человек младшего уровня обладает конкретными знаниями, которых нет у человека старшего уровня. Это может включать использование технологий, новые методы и различные точки зрения.

Поскольку младший сотрудник обычно является наставником в этих отношениях, обратное наставничество особенно популярно среди миллениалов. Это дает им возможность услышать свои идеи и открывает для них гораздо более широкую сеть. Это делает обратное наставничество отличным способом удержать сотрудников из поколения миллениума.

Преимущества обратного наставничества:

  • Разнообразие и инклюзивность
  • Удержание миллениалов
  • Обмен знаниями с новых точек зрения
  • Повышение вовлеченности сотрудников

Карьера и развитие лидерских качеств Наставничество

Различные типы программ наставничества могут иметь определенные направления внутри организации. Две популярные версии целевых программ — это наставничество по развитию карьеры и развитию лидерских качеств.Обе программы ориентированы на движение наставников и подопечных внутри организации, и обе программы имеют свои преимущества.

При наставничестве по развитию карьеры у подопечных должно быть желание продвигать свою карьеру. Карьерный рост может включать как вертикальное, так и горизонтальное движение, поэтому он идеально подходит для подопечных, которые могут стремиться к смене карьеры. В этом случае наставник должен быть в той карьере, к которой стремится подопечный.

При наставничестве руководителей больше внимания уделяется вертикальному движению и планированию преемственности.Это делает его отличным выбором для сотрудников с высоким потенциалом, которые являются кандидатами на преемственность. Чтобы способствовать развитию лидерства, наставники должны быть лидерами в организации, которые могут и хотят помогать молодым сотрудникам продвигаться по служебной лестнице.

Преимущества наставничества по вопросам карьеры и развития лидерских качеств включают:

  • Планирование преемственности
  • Организационная конкурентоспособность для потенциальных сотрудников
  • Повышение производительности и внутреннего роста
  • Улучшение удержания сотрудников
  • Диверсифицируйте лидерские команды

Бонусная программа: совместное обучение и наставничество

В дополнение к 3 типам программ наставничества, которые были обсуждены, вы также можете комбинировать различные типы программ развития карьеры для совместной работы.

Коучинг и наставничество часто считаются одним и тем же с разными названиями. Однако коучинг и наставничество разные.

  • Коучинг предполагает развитие навыков в краткосрочных отношениях с тренером. Тренер часто нанимает сторонняя компания. Их роль — специально подготовить человека к карьере или смене роли.
  • Менторство обычно носит внутренний характер и больше ориентировано на индивидуальное развитие, чем на подготовку к определенной должности.

При этом коучинг и наставничество можно объединить в одну большую программу развития сотрудников для сегодняшнего рабочего места.Это будет включать в себя введение квалификатора для участников, которые подписываются, назначение их либо коучинговым, либо наставническим отношениям.

После установления отношений с подопечными также могут проводиться короткие сеансы коучинга, необходимые для развития навыков. Коучи также могут участвовать в сессиях наставничества с другими наставниками в организации.

Чтобы отслеживать эту программу, рассмотрите возможность внедрения программного обеспечения. Программное обеспечение для развития талантов может отслеживать всех участников, участвующих в программе.Он также может записывать прогресс в каждой взаимосвязи и помогать в процессе сопоставления.

Преимущества комбинированной программы коучинга и наставничества:

  • Развитие мягких и твердых навыков
  • Гибкость, позволяющая участвовать любому
  • Продвижение внутреннего разнообразия
  • Доступность для внешних специалистов

Insala имеет более чем 20-летний опыт работы с программным обеспечением для развития талантов. Чтобы получить дополнительную информацию о том, как наше программное обеспечение может помочь вашей программе наставничества, запросите демонстрацию сегодня.

моделей наставничества и образования: как может развиваться эффективное наставничество? — Наука эффективного наставничества в STEMM

Наставничество — это усвоенная деятельность, и развитие эффективных наставнических отношений зависит от наставников и подопечных, проявляющих определенное поведение. В этой главе обсуждаются текущие знания о поведении наставников и подопечных, которые имеют некоторые свидетельства эффективности. Также обсуждается важность обучения наставников и подопечных как средства воспитания эффективного поведения наставников и подопечных.Во вставке 5-1 показано, как теория может влиять на обсуждаемые концепции.

ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО

Как обсуждалось в главе 4, наставнические отношения бывают разных форм. Все больше данных свидетельствует о том, что независимо от конфигурации наставничества, эффективные наставнические отношения характеризуются доверием, отзывчивостью, карьерной и психологической поддержкой.

Один набор желаемого поведения наставника изложен в учебной программе Entering Mentoring , теперь во втором издании (см. Вставку 5-2) (Handelsman et al., 2005; Pfund et al., 2006, 2015). Хотя этот учебный план ориентирован в первую очередь на наставничество в исследовательской среде обучения, заявленная цель — помочь наставникам на всех этапах развития и совершенствования их способностей наставничества — служит основой для наставничества в более широком смысле. 1 Комитет не смог найти никаких систематических исследований того, как конкретное наставническое поведение, включенное в Начало наставничества , связано с восприятием подопечным психосоциальной и карьерной поддержки или конкретных результатов подопечного. 2

ВСТАВКА 5-2

Эффективное поведение наставника адаптировано из Введение в наставничество .

В идеальной ситуации, независимо от конфигурации отношений наставничества, наставники и подопечные будут работать вместе, чтобы определить знания, навыки, способности и результаты, которых каждый человек ожидает в начале отношений (Arthur et al., 2003) . 3 В этих беседах участвуют наставники и подопечные, которые занимаются самооценкой и саморефлексией.Другими словами, важные обсуждения жизненно важны для успешного начала наставничества.

Персонализированные отношения наставничества, отвечающие потребностям, целям, интересам и приоритетам как наставника, так и подопечного, вероятно, будут более эффективными, чем те, которые не являются персонализированными. 4 Часто это то, что отличает наставнические отношения от транзакционных или консультационных (Baker and Griffin, 2010; Kirchmeyer, 2005; Montgomery, 2017; Montgomery et al., 2014; Рамирес, 2012). 5 Успешные транзакционные отношения определяются институционально определенными критериями успеха, такими как завершение программы или степени, и часто существует фиксированный срок для транзакции. Этот тип транзакционного взаимодействия не обязательно может иметь межличностные элементы, которые могут преобразовать такие важные взаимодействия в наставнические отношения.

Традиционная иерархия отношений наставничества в меньшей степени сосредоточена на потребностях наставника, но при этом исходит из предположения, что подопечный — единственный, кто получает выгоду, ограничивает наше понимание всей ценности наставничества.Скорее, существуют двунаправленные, а иногда и неожиданные преимущества для наставников, которые являются одновременно инструментальными — средством для достижения цели — и внутренними, имеющими ценность сами по себе (Dolan and Johnson, 2009; Hayward et al., 2017; Lechuga, 2011). ; Limeri et al., 2019; Varkey et al., 2012). 6 Исследования наставников показывают, что они сообщают об изучении новых знаний, навыков, предрасположенностей и перспектив от своих подопечных (Долан и Джонсон, 2009; Hayward et al., 2017; Laursen et al., 2010; Limeri et al., 2019; Тири и Лаурсен, 2011). Наставники также сообщают, что удовлетворение и удовольствие, получаемые от работы с подопечными, улучшают их профессиональную жизнь и помогают формировать будущие поколения профессионалов в области науки, технологий, инженерии, математики и медицины (STEMM) (Bozionelos, 2004; Dolan and Johnson, 2009; Hayward et al. др., 2017; Лимери и др., 2019).

Баланс доверия и конфиденциальности

Эффективные отношения наставничества строятся на активном двустороннем доверии, а также на взаимной подотчетности и ответственности (Greco, 2014; Hund et al., 2018; Джонсон-Бейли и Серверо, 2004 г .; McGee et al., 2015; Монтгомери, 2017). Наставничество, которое согласуется с институционально определенными путями к успеху, часто дает тем, кто выполняет роль наставников, подразумеваемое доверие в силу того, что они достигли определенного уровня успеха на этом карьерном пути. Однако это утверждение может способствовать или усугублять различия во власти между наставником и подопечным. Ни роль наставника, ни роль подопечного не должны диктовать, доверяют кому-то или нет — каждый участник должен иметь возможность предположить, что некоторый уровень доверия присутствует при вступлении в отношения наставничества, и ожидать, что доверие будет активно культивироваться и не будет нарушено.

Наставническое поведение, создающее доверие, вероятно, будет зависеть от ряда характеристик подопечного. Например, если подопечный является членом недопредставленной группы (UR) в STEMM, 7 , наставник (и) может поощрять и поддерживать участие в конференциях и семинарах по интересам. Как услышал комитет во время сеансов слушания, этот тип персонализации или отзывчивости признает аспекты идентичности, которые ценятся подопечными и которые будут способствовать более сильной идентичности STEMM.

В наставничестве, как и во всех межличностных отношениях, самораскрытие может помочь построить доверительные, отзывчивые отношения (Wanberg et al., 2007). Однако наставники должны уважать право подопечных не разглашать личную информацию. Подопечные имеют право на неприкосновенность частной жизни (т. Е. Возможность не разглашать личную информацию, такую ​​как пол, раса или религия, как предусмотрено в Разделе IX федерального закона 8 ), а подопечные имеют право на конфиденциальность (т.д., если они раскрывают информацию наставникам, наставники обязаны хранить эту информацию в тайне). Разница во власти в отношениях наставника и подопечного может быть принудительной для подопечных, заставляя их чувствовать себя обязанными раскрывать личную информацию, которую они имеют право хранить в тайне.

Многие формальные отношения наставничества в STEMM включают наставника, который также является научным консультантом или руководителем, ответственным за вынесение оценочных суждений об успехах и работе своего подопечного. 9 Исследования на рабочем месте показывают, что, поскольку руководители и сотрудники являются частью разных социальных групп, полное доверие может быть невозможным, но определенные коммуникативные характеристики могут способствовать укреплению доверия (Wanberg et al., 2007; Willemyns et al., 2003).

Обучение наставничеству может помочь наставникам узнать и применить на практике стратегии для установления хороших отношений, согласования ожиданий и эффективного общения с подопечными, все из которых может помочь построить доверительные взаимные отношения (Pfund et al., 2015). Например, оказание наставниками психосоциальной поддержки, например рассказывание личных историй о том, когда они столкнулись с профессиональной борьбой или пережили профессиональные неудачи, может помочь создать безопасное пространство для самораскрытия подопечных, не пересекая профессиональных границ и не ставя под угрозу право подопечных на Конфиденциальность.

Наставники могут проконсультироваться с офисами университетского городка по вопросам разнообразия, равноправия и инклюзивности для профессионального развития и совета по обеспечению баланса между построением доверия при сохранении профессиональных границ. Наставники также могут проконсультироваться с отделами соблюдения требований университетского городка, чтобы понять законы, касающиеся конфиденциальности и конфиденциальности, а также требования сообщать о неправомерных действиях, включая дискриминацию, притеснения и преследования.

Преодоление ограничений в наставничестве

Наставничество требует затрат.Например, наставники студентов-исследователей сообщают как об улучшении, так и о снижении продуктивности исследований, а также о положительных и отрицательных эмоциях, возникающих в результате их работы с подопечными (Hayward et al., 2017; Limeri et al., 2019). Исследователи обнаружили, что преимущества наставничества напрямую связаны с навыками, способностями и мотивацией наставника (Rogers et al., 2016), обеспечивая дополнительную поддержку для профессионального развития наставника (Butz et al., 2018a). Более того, ограничения и границы традиционной иерархии наставничества исследователей недавно были пересмотрены, что привело к их преобразованию во взаимно построенные отношения между наставником и подопечными.Такие подходы, как «наставничество», обращаются к этому переосмыслению. Идея наставничества состоит в том, чтобы дать подопечным навыки, уверенность и ответственность, чтобы они были активными и равноправными участниками своих наставнических отношений (Lee et al., 2015). В совокупности концепции, лежащие в основе программ Entering Mentoring и Entering Research (см. Ниже), могут служить основой для построения успешных и прочных наставнических отношений. Подход наставничества обычно хорошо воспринимается как наставниками, так и подопечными, при этом подопечные сообщают, что они приобрели навыки, позволяющие максимизировать свои собственные отношения в качестве подопечных и наставников (Lee et al., 2015).

ИНСТРУМЕНТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Хотя это не было предметом прямого расследования, описанные здесь модели наставничества (см. Вставку 5-2), вероятно, будут эффективными, поскольку они способствуют определяющим характеристикам эффективных наставнических отношений: доверие и отзывчивость в сочетании с предоставлением карьерной и психологической поддержки через рабочий альянс. Например, согласование ожиданий обеспечивает общую основу, на которой могут развиваться отношения наставничества (Brace et al., 2018; Каннингем, 1993; Грант, 2015; Вашингтон и Кокс, 2016).

Исследования показали, что наставники сами по себе не могут быть единственными детерминантами ожиданий (Byars-Winston et al., 2015; Grant, 2015; Greco, 2014; Montgomery, 2017; Washington and Cox, 2016). Скорее, ожидания должны реагировать на людей, участвующих в наставнических отношениях, а также на конкретные контексты, в которых возникают эти отношения, например, как люди, обстоятельства и окружающая среда меняются с течением времени.Независимо от подхода к наставничеству, как наставники, так и подопечные должны иметь возможность сообщать об ожиданиях и требовать подотчетности, пространство, которое может предоставить заключение договора о наставничестве. Чтобы облегчить такое поведение, некоторые наставники полагаются на специальные инструменты. Здесь комитет предлагает краткое изложение четырех таких инструментов: индивидуальные планы развития (IDP), договоры наставничества, карты наставничества и планы наставничества. 10

Индивидуальные планы развития

IDP — это инструмент для создания структуры для наставников и подопечных в их совместной работе (Винсент и др., 2015). Развитие ВПЛ требует, чтобы подопечные продумывали свои краткосрочные и долгосрочные планы карьеры и формулировали путь реализации этих планов при поддержке своего наставника. ВПЛ обеспечивают механизм для поддержки эффективного наставничества в манере, адаптированной и отвечающей карьерным планам подопечных, а также их уникальным навыкам, интересам и ценностям (Hobin et al., 2014). Использование ВПЛ поддерживает структурированное двустороннее взаимодействие и персонализацию в обмене наставничеством (Hobin et al., 2014; Vincent et al., 2015). Оценки ВПЛ показывают, что они полезны для облегчения выявления навыков и развития способностей, необходимых для поддержки карьерного успеха (Hobin et al., 2014). Учитывая, что использование ВПЛ коррелирует с большим количеством сообщений об удовлетворенности и научной продуктивности со стороны ученых, получивших докторскую степень (Davis, 2009), ожидается, что их более широкое использование в программах обучения принесет пользу широкому кругу студентов-ученых (Fuhrmann, 2016).

Соглашения о наставничестве

Сообщение об ожиданиях может происходить, когда подопечные и наставники начинают свои отношения с помощью договоров наставничества.Эти письменные соглашения предоставляют наставникам структуру для определения ожиданий и обязательств перед подопечными и наоборот. 11 Соглашения отличаются от IDP, которые фокусируются на краткосрочных и долгосрочных карьерных планах, поскольку они сосредоточены на ожиданиях в отношении рабочих отношений на ежедневной, еженедельной или ежемесячной основе. Чаще всего явные разговоры между наставниками и подопечными об этих ожиданиях от рабочего альянса не происходят или происходят только в начале отношений, и существует небольшая внешняя проверка обоснованности ожиданий.Договоры наставничества могут побудить к более структурированному и регулярному обсуждению ожиданий, делая ожидания явными. Письменные договоры также могут гарантировать, что все подопечные, независимо от их предыдущего опыта и социализации в STEMM, имеют равный доступ к информации относительно ожиданий.

Договоры наставничества обычно отличаются от более строгих договорных соглашений, которые иногда используются в лабораторных условиях обучения. 12 Скорее, термин «компактный» означает нечто взаимное и вдохновляющее.Действительно, в примерах договоров наставничества часто используются вдохновляющие формулировки о «обещаниях», которые наставники дают подопечным, и наоборот, и эти обещания могут быть привязаны к принципам (например, лояльности, доступности), а не к результатам (например, публикации, исследования, или вехи карьеры). Таким образом, ценность договоров наставничества не обязательно связана с конкретными условиями или последствиями нарушения договора. Скорее, как и многие добровольно взятые на себя обязательства, большая часть ценности возникает из декларативного сообщения другой стороне серьезного обязательства и набора намерений в поддержку успеха наставнических отношений, параметров и границ этих обязательств, а также взаимных обязательств. понимание успеха в контексте отношений.Договор также может служить положительным корректирующим средством — объективным напоминанием сторонам о том, что они намеревались передать друг другу, — в случае нарушения договоренностей. При необходимости такой документ может быть полезен омбудсмену, который может участвовать в оказании помощи в посредничестве или восстановлении наставнических отношений.

Карты наставничества

Карты наставничества — это универсальные инструменты, предназначенные для того, чтобы помочь человеку определить академические и карьерные цели, источники поддержки для достижения этих целей и области, где неудовлетворенные потребности могут выиграть от создания новых наставнических отношений в рамках сети наставничества (Монтгомери , 2017). 13 В процессе картирования используются острые вопросы, основанные на наставничестве, для проведения оценки потребностей в личном наставничестве и наставничества по картированию сети.

Планы наставничества

Планы наставничества относятся к нескольким различным инструментам, которые могут облегчить роли, обязанности и подходы наставников и подопечных. Некоторые люди называют договоры наставничества (см. Выше) планами наставничества, поскольку они предоставляют наставникам структуру для определения ожиданий в отношении их работы и отношений.Другие описывают планы наставничества как письменные документы, которые включают как философию наставничества, так и конкретные примеры того, как эта философия применяется в их практике наставничества. В планах наставничества также может быть изложен план действий наставника по оценке его навыков, поведения и подходов наставничества, а также детализированы их планы по продвижению, определяя области, в которых они нуждаются. 14 Национальный научный фонд (NSF) требует планов наставничества, в частности, в отношении обучения и наставничества финансируемых постдокторантских исследователей; 15 эти планы могут включать все вышеперечисленные элементы или некоторые из них.

Важно отметить, что эффективность любого инструмента зависит от тщательности его применения; простое использование инструмента не гарантирует его успеха. Например, в инструмент IDP встроено ожидание процесса, при котором наставники и подопечные регулярно проверяют прогресс в достижении целей и этапов, установленных с помощью инструмента. Точно так же договоры наставничества подразумевают рабочее соглашение об участии в наставнических отношениях, и поэтому полезно четко договориться о том, как справляться с любым невыполнением ожиданий любой из сторон.Хотя эти инструменты предназначены для того, чтобы быть полезными для построения позитивных и взаимовыгодных отношений, они могут быть подорваны, если эти инструменты используются в качестве грубых инструментов принуждения или соблюдения нормативных требований. Однако для наставников и подопечных, использующих эти инструменты, разумно согласиться с тем, что сами отношения зависят от взаимной приверженности изложенным целям и вехам. Наставники и подопечные могут захотеть найти альтернативные наставнические отношения, когда есть сбой в способности выполнять взятые на себя обязательства, и эти инструменты могут служить полезными предупреждающими индикаторами таких ситуаций.В конечном счете, ясность, последующие действия и открытое общение являются ключевыми факторами, помогающими обеспечить успешное внедрение этих инструментов.

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ НАСТАВНИЧЕСТВА

Несмотря на то, что существует вполне понятный акцент на эффективных и позитивных наставнических отношениях, программах и поведении, ученые-наставники признают, что качество наставничества существует непрерывно (Ragins et al., 2000). Наставничество может включать в себя дисфункциональные элементы или проблемные события, которые в совокупности именуются «негативным опытом наставничества» (Eby et al., 2000; Крам, 1985а; Скандура, 1998; Саймон и Эби, 2003). Отрицательный опыт наставничества может относиться к проблемным аспектам отношений, в остальном положительных, и не обязательно означает, что отношения в целом являются отрицательными или вредными (Kram, 1985a; Scandura, 1998; Simon and Eby, 2003). Изучение негативного опыта наставничества может помочь наставникам и подопечным бороться с вредным наставническим поведением и избегать его.

Хотя существует нехватка исследований, которые непосредственно изучают негативный опыт наставничества студентов и аспирантов в STEMM, существует несколько недавних отчетов, посвященных изучению связанных вопросов. Высшее образование в области STEM для 21 века подчеркивает растущее количество исследований, показывающих, что сегодняшние аспиранты больше подвержены стрессу и испытывают другие стрессовые факторы, чем предыдущие поколения аспирантов, которые могут поставить под угрозу их физическое, умственное и эмоциональное благополучие (NASEM, 2018а). 16 Разница во власти между аспирантами и их научными руководителями может усугубить это или даже стать его причиной (NASEM, 2018a). В отчете Сексуальные домогательства к женщинам: климат, культура и последствия в академических науках, инженерии и медицине отмечается, как отношения с выпускниками, консультирующие в STEM, создают уникальные риски для студентов из-за их зависимости от советника по продвижению по карьерной лестнице и наставника. структура подопечных, позволяющая проводить время в одиночестве в изолированных местах (например,г., лаборатории, полевые участки, больницы) (NASEM, 2018b). Кроме того, растет количество эссе и сообщений в блогах, в которых бывшие аспиранты делились своим личным опытом с негативным наставничеством, что указывает на то, что оно имеет место, даже если оно не было полностью и систематически исследовано. 17 Таким образом, чтобы получить научную основу для соответствующих выводов и рекомендаций, этот раздел в большей степени основан на исследованиях негативного опыта наставничества на рабочем месте.

Одно из первых описаний негативного опыта наставничества основано в основном на исследованиях развития и функционирования других близких отношений, таких как дружба и брак (Scandura, 1998). Эта концептуализация объединила характеристику отношений как имеющих хорошие или плохие намерения (Duck, 1994) с категоризацией наставничества как обеспечения карьеры и психологической поддержки (Kram, 1985a), чтобы создать типологию того, что Скандура назвал «негативным наставничеством» (см.). В то время как отрицательный опыт наставничества может быть результатом злых умыслов — например, запугивания, мести или эксплуатации, — отрицательный опыт наставничества может также возникнуть из-за хороших намерений как наставников, так и подопечных, таких как неспособность упомянуть возможность для подопечного из-за того, что наставник обеспокоен тем, что подопечный уже перегружен или хочет поддержать подопечного, но у него слишком много других обязательств или обязанностей, чтобы выполнить свое обязательство.Подопечный может воспринимать такие упущения со стороны наставников как впечатление своей собственной некомпетентности или отсутствия принадлежности к подопечным.

Основываясь на этой концепции негативного опыта наставничества, исследователи изучили 156 подопечных на рабочем месте и обнаружили, что более 50 процентов из них сообщили по крайней мере об одном негативном опыте наставничества, и что они в совокупности сообщили в общей сложности о 168 различных отрицательных опытах наставничества (Eby et al. ., 2000). Проанализировав этот опыт, исследователи составили таксономию из 15 типов негативного опыта наставничества, которые соответствуют пяти основным темам:

  • Несоответствующие стили работы, ценности и личности

  • Дистанционное поведение, такое как эгоцентризм наставника и пренебрежение со стороны наставника

  • Манипулятивное поведение, например, ненадлежащее делегирование наставником работы подопечному, признание работы подопечного или преследование подопечного

  • Отсутствие опыта наставника, включая как техническую, так и межличностную некомпетентность

  • Общая дисфункциональность, например, негативное отношение наставников или личные проблемы

ТАБЛИЦА 5-1 Типология негативного наставничества

Просмотр в собственном окне

Психосоциальная поддержка
Карьерная поддержка Плохое намерение 9 0492 Отрицательные отношения (e.g., запугивание, домогательство) Саботаж (например, месть, игнорирование, ущерб карьере) или эксплуатация
Хорошее намерение Сложность (например, предложение противоречивых советов, непреднамеренное принуждение к трудному выбору, например, между работой и семья) Порча (например, наставник не на правильном пути карьеры, не на позиции влияния)

Исследования оскорбительного супервизии также дают представление о том, как отрицательный опыт наставничества может проявляться в отношениях наставничества STEMM, потому что формальное наставничество STEMM обычно включает в себя надзор с оценочными обязанностями, что приводит к внутреннему дисбалансу власти и власти.Оскорбительный супервизор определяется как «восприятие подчиненными степени, в которой супервизоры постоянно проявляют враждебное, вербальное и невербальное поведение» (Теппер, 2000). Примеры злоупотребления этой надзорной ролью включают рассказ подопечным о том, что их мысли и чувства «глупые», или принижение подопечного перед другими. Согласно исследованиям вредных методов исследования, небрежный или эксплуататорский надзор за исследованиями является нарушением целостности исследования и может нанести вред предприятию STEMM и контролируемой стороне (NAS-NAE-IOM, 1992; NASEM, 2017b).

Интуитивность — это тип антисоциального поведения на рабочем месте, характеризующийся низкой интенсивностью и неоднозначным намерением причинить вред, таким как грубость, игнорирование, исключение и целенаправленные вспышки гнева (Cortina et al., 2001; Schilpzand et al., 2016). Поскольку невежливость определяется как наличие двусмысленных намерений, ее можно отнести либо к незнанию или недосмотру подстрекателя, либо к неверной интерпретации или чрезмерной чувствительности цели. Еще одна отличительная черта невежливости состоит в том, что она нейтральна в отношениях между подстрекателем и целью; то есть нецивилизованное поведение может исходить от руководителей, коллег и подчиненных.При наставничестве STEMM невежливость может проявляться со стороны других членов исследовательской группы подопечного и, таким образом, может восприниматься как находящаяся под влиянием наставника, даже если поведение не осуществляется самими наставниками.

Некоторые исследования наставничества в студенческих и послевузовских исследованиях в STEMM признали различия в качестве наставничества, например, отсутствие наставников, установление нереалистичных ожиданий или недостаточное руководство (Bernier et al., 2005; Dolan and Johnson, 2010 ; Harsh et al., 2011; Тири и Лаурсен, 2011). В одном исследовании наставничества студентов более 25 процентов аспирантов-психологов сообщили о негативном опыте наставничества со своим научным руководителем (Clark et al., 2000), а в другом исследовании 50 процентов подопечных выпускников и студентов сообщили по крайней мере об одном значительном конфликте. с наставником (Goodyear et al., 1992). Эти результаты предполагают, что отрицательный опыт наставничества действительно имеет место в контексте академической подготовки и, соответственно, в контекстах STEMM. 18 Призывы к реформе последипломного образования в STEMM отмечают тревожные показатели отсева докторов наук. программ и подчеркивают важность улучшения наставничества как для уменьшения или предотвращения отсева, так и для улучшения опыта оставшихся студентов (Berg and Ferber, 1983; NASEM, 2018a).

Негативный опыт наставничества может возникнуть непреднамеренно, что соответствует концепции неявной предвзятости. 19 В последние годы концепции и теории, лежащие в основе неявной предвзятости, получили более широкое признание в STEMM и стали обычной частью многих институциональных мероприятий и тренингов (Carnes et al., 2015). Неявная предвзятость возникает, когда автоматические действия отражают неявное изучение людей в силу их членства в группе. Например, неявная предвзятость, связанная с полом, коренящаяся в глубоко укоренившихся гендерных стереотипах, обычно неправильно изображает женщин как менее компетентных в областях STEMM, особенно на руководящих должностях (NAS-NAE-IOM, 2007), или что женщины могут быть не такими успешными в математике. Люди, похоже, открыты для представления о том, что они могут быть неявно предвзятыми, когда узнают, что «предвзятость случается» — что она не обязательно подразумевает злонамеренные намерения — и что можно проявлять бдительность и намеренно создавать структуры и процессы, которые менее подвержены к неявной предвзятости или, по крайней мере, обеспечивают защиту от ее пагубных последствий (Carnes et al., 2015). Подобные тренинги и вмешательства в отношении негативного опыта наставничества могут быть мощным подходом к устранению автоматических предубеждений, которые могут способствовать неэффективному или негативному опыту наставничества.

Поскольку негативный опыт наставничества может причинить вред, необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять распространенность и влияние отрицательного опыта наставничества в образовании STEMM. Подопечные, которые испытывают негативное наставничество на рабочем месте, сообщают о более низком удовлетворении от работы, более высокой вероятности ухода от своего работодателя и повышенном стрессе (Eby and Allen, 2002; NASEM, 2018b).Эти нежелательные результаты могут быть результатом восприятия подопечными того, что работа, организация или карьера могут не подходить (Burk and Eby, 2010; Kristof, 1996; Su et al., 2015). Фактически, одно исследование показало, что негативное наставничество на рабочем месте может быть настолько разрушительным, что его подопечные могут оказаться в худшем положении, чем если бы у них вообще не было наставника (Eby et al., 2010). В отношении одного конкретного типа негативного опыта наставничества — сексуальных домогательств — многочисленные исследования показали снижение профессионального и психологического благополучия, включая отказ от работы, мысли об увольнении или фактическом увольнении с работы, жалобы на физическое состояние (например, головные боли, истощение). и нарушение сна), а также симптомы депрессии, расстройства пищевого поведения, стресса, тревоги и посттравматического стрессового расстройства (Eby and Allen, 2002; NASEM, 2018b).

Негативный опыт наставничества может быть особенно вредным для подопечных из опыта UR, учитывая ту стимулирующую роль, которую опыт наставничества может сыграть в успехе групп STEMM UR. Например, исследования, посвященные изучению положительных результатов наставничества, показали, что опыт научных исследований в области STEMM, проводимых студентами, особенно полезен для студентов из группы риска UR (Estrada et al., 2018; Thiry and Laursen, 2011). Кроме того, эффективность исследований под руководством студентов UR может зависеть от способности этого опыта способствовать пониманию того, что они подходят научному сообществу (Estrada et al., 2011, 2017; Hurtado et al., 2009, 2011). Следовательно, негативный опыт наставничества может непропорционально навредить этим ученикам. В будущих исследованиях следует рассмотреть этот вопрос более непосредственно, определив и охарактеризовав отрицательный опыт наставничества в STEMM и изучив его распространенность и влияние.

Исследования негативного опыта наставничества, жестокого надзора и невежливости позволили операционализировать эти явления в первую очередь в восприятии реципиентов (Eby et al., 2013; Schilpzand et al., 2016; Теппер, 2000; Теппер и др., 2017). Хотя восприятие подвергалось критике за отсутствие объективности (Linn et al., 2015; Tepper, 2000), этот подход имеет множество достоинств. Во-первых, непосредственное наблюдение за наставничеством было бы навязчивым и непрактичным, а негативный опыт наставничества не всегда может быть заметен наблюдателям. Во-вторых, наставники могут не осознавать, что конкретное поведение проблематично, и могут не желать сообщать о неидеальном поведении, что делает самоотчеты наставника о негативном опыте наставничества столь же субъективными.Наконец, было показано, что восприятие подопечным отношений наставничества коренным образом меняет эти отношения и оказывает долгосрочное влияние на результаты подопечных (Эби и Аллен, 2002; Эби и др., 2008, 2010; Скандура, 1998).

ОБУЧЕНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВУ

20

В оставшейся части этой главы описываются подходы к обучению наставничеству как для наставников, так и для подопечных. Комитет использует термин обучение наставников как общий термин для всех типов обучения и развития, направленных на человека в роли наставника, и термин обучение подопечных как относящийся к человеку в роли подопечного. 21 Комитет признает, что существует множество руководств и веб-сайтов с информацией для наставников и подопечных, которая поможет им продвигать свою практику. В обязанности этого комитета не входит сбор их всех и отчет об их эффективности. Вместо этого в этом разделе мы сосредоточимся на модулях очного и онлайн-обучения, разработанных для студентов и аспирантов и их наставников и протестированных с ними.

Наставничество похоже на любой навык: некоторые люди обладают природными способностями, но для большинства людей — и даже тех, кто обладает природными способностями, — обучение, практика, обратная связь, саморефлексия и намерение связаны с приобретением навыков.Фактически, предположение, что подопечные и наставники обладают навыками и знаниями, необходимыми для развития успешных наставнических отношений, наивно и может поставить подопечных в невыгодное положение, у которых отсутствует достаточный социальный капитал для связи со своими наставниками (Pfund, 2016; Pfund et al., 2013). 22 Несмотря на некоторый прогресс в обучении наставников и подопечных (Gandhi and Johnson, 2016; Pfund et al., 2014), стандарты и показатели могут служить критерием, по которому наставники и подопечные получают максимальную отдачу от своих наставнических отношений. (Ли и др., 2015).

Невзвешенные результаты специального модуля наставничества из недавнего опроса преподавателей с преподавательскими обязанностями бакалавриата показали, что 63,8% преподавателей естественных наук, технологий, инженерии и математики (STEM), ответивших на этот модуль, участвовали в наставническом обучении, что было более высокий уровень участия, чем для всех преподавателей (57,6 процента) (Stolzenberg et al., 2019). Когда преподаватели самостоятельно оценивали навыки наставничества в соответствии с тем, кто участвовал в обучении наставничеству, преподаватели, прошедшие семинар наставничества или другой учебный модуль, оценили силу своих навыков наставничества выше, чем те, кто не участвовал в таком обучении.Возможно, что еще более важно, преподаватели, которые участвовали в семинаре или программе по обучению наставничеству, оценили себя выше по ряду навыков, включая учет предубеждений и предрассудков, которые они вносят в отношения наставничества, и эффективную работу с подопечными, чей личный опыт отличался от их собственного Штольценберг и др., 2019). Этот опрос также показал, что, хотя большинство преподавателей полностью согласны с тем, что в их обязанности входит продвижение навыков своих подопечных, таких как их письмо, менее трети полностью согласны, что они должны обеспечивать эмоциональное развитие своих подопечных.Эти результаты показывают, что некоторые наставники не считают, что предоставление наставничества в форме психологической поддержки является их обязанностью.

Настойчивость в STEMM постоянно формируется под воздействием социальных и психологических факторов, которые хорошо описаны в нескольких теориях и моделях социальных наук, описанных в главах 2, 3 и 4. В частности, теории, представленные в главе 2, описывают факторы, имеющие отношение к эффективному наставничеству. и настойчивость STEMM и могут быть напрямую связаны с дизайном обучения наставников и подопечных.Ученые и исследователи обучения наставничеству учитывают эти факторы при разработке мероприятий, направленных на то, чтобы наставники и подопечные выстраивали продуктивные и целеустремленные отношения. Эти отношения, в свою очередь, в идеале приносят пользу обеим сторонам и повышают вероятность того, что подопечные продолжат свой путь, чтобы стать профессионалами STEMM.

Наставничество для начинающих профессионалов STEMM должно быть инклюзивным и основываться на том, что исследования показали, что они дают положительные результаты для стажеров разного происхождения.Однако немногие наставники были обучены эффективным методам наставничества (Keyser et al., 2008; Silet et al., 2010), не говоря уже о потребностях различных ученых, и еще меньше наставников были обучены тому, как направлять свое наставничество. отношения и карьера. Действительно, исследования показали, что просьбы студентов UR о наставнических встречах чаще игнорируются, чем запросы белых мужчин (Milkman et al., 2015), и что студенты UR обычно получают меньше наставничества, чем их сверстники (Helm et al., 2000; Томас и Холленсхед, 2001).

Формальное обучение наставников

Ряд организаций, включая научно-исследовательские университеты, профессиональные общества, правительственные лаборатории, некоммерческие организации, занимающиеся наставничеством, и корпорации, разработали программы обучения наставничеству или встроили обучение наставничеству в свои программы. Некоторые из этих программ специально нацелены на наставничество в исследованиях STEMM. К сожалению, данных по результатам этих образовательных программ опубликовано не так много.Несколько программ, которые включают описание обучения наставников, указаны в главе 4; 23 Два дополнительных примера наставничества для наставников студентов и аспирантов в STEMM:

  • Окриджский институт науки и образования Министерства энергетики США, который создал онлайн-программу ориентации наставников для преподавателей и сотрудников проекта. , а также другие лица, которые консультируют или наставляют студентов, участников исследований или стажеров в формальной или неформальной программе. 24 Эта программа предназначена как для начинающих, так и для опытных наставников.
  • Nucleus Learning Network, 25 , которая разработала настраиваемые семинары и варианты обучения, направленные на развитие наставников STEMM для студентов UR.

Одним из наиболее хорошо изученных и известных подходов к обучению наставничеству в STEMM является программа Entering Mentoring , первоначально разработанная в 2005 году (Handelsman et al., 2005) и пересмотренная в 2015 году (Pfund et al., 2015). Эта программа знакомит с основными наставническими компетенциями, позволяет наставникам экспериментировать с различными стратегиями наставничества, связывает наставников с инструментами наставничества (включая те, которые обсуждались выше) и предоставляет форум, на котором небольшие группы наставников могут обсуждать и решать проблемы наставничества. Учебные занятия или модули могут быть реализованы и проводиться в виде серии часовых интерактивных занятий, проводимых одним или двумя преподавателями, сотрудниками или исследователями с докторской степенью. Шесть компетенций учебной программы: (1) поддержание эффективного общения, (2) установление и согласование ожиданий, (3) оценка понимания подопечными научных исследований, (4) решение проблемы разнообразия в отношениях наставника-подопечного, (5) поощрение подопечных ». независимость и (6) содействие развитию профессиональной карьеры подопечных (Pfund et al., 2015). Этот учебный план использовался для обучения тысяч наставников в Соединенных Штатах на разных этапах карьеры и дисциплинах STEMM.

Исследование с использованием как качественных, так и количественных методов показало, что наставники, участвовавшие в образовании на основе Entering Mentoring , оценивают навыки своих подопечных и общаются с ними более эффективно по сравнению с неподготовленными наставниками. которые указали, что у них был лучший опыт общения с обученными наставниками (Pfund et al., 2006). Вступление в наставничество Разработчики протестировали версию своей программы в рандомизированном контролируемом исследовании в 16 центрах, включая 15 Национальных институтов здравоохранения, клинических и переводческих научных учреждений. Наставники факультетов, 17 процентов из которых были членами расовых или этнических групп UR, а также их младшие преподаватели и постдокенты, 43 процента из которых были членами расовых или этнических групп UR, сообщили о положительном влиянии на знания, навыки и навыки наставничества участников. поведения (Pfund et al., 2014). Это было первое рандомизированное испытание, которое продемонстрировало положительный эффект как на наставников, так и на подопечных в рамках исследовательского мероприятия по обучению наставников. Учебная программа Entering Mentoring была адаптирована для наставников, работающих с подопечными на разных этапах карьеры и по дисциплинам STEMM. 26

Начало наставничества показал себя как эффективный подход к совершенствованию навыков наставничества в тех областях, на которые он нацелен, и был успешно адаптирован для использования в различных дисциплинах и на разных этапах карьеры.Однако есть возможности для разработки и тестирования обучающих мероприятий, направленных на устранение других факторов, которые, как известно или предположительно, влияют на отношения наставничества и настойчивость подопечных. К ним относятся такие факторы, как динамика власти, культурная осведомленность, исследовательская самоэффективность и мотивация. Некоторые учебные модули, нацеленные на эти факторы, были разработаны с использованием шаблона Entering Mentoring . 27 Другие модули были разработаны с использованием других подходов (Lewis et al., 2016). Все эти модули были протестированы как интерактивные вмешательства в реальном времени, основанные на процессах.

Подход, использованный для Entering Mentoring , послужил шаблоном для разработки новых модулей, нацеленных на факторы, которые, как известно, вызывают настойчивость студентов, такие как научная самоэффективность (Butz, Branchaw et al., 2018). Этот подход также может оказаться полезным для разработки модулей, которые могут подготовить тех, кто занимается со-наставничеством, наставничеством со стороны сверстников и наставничеством со стороны сверстников, каждый из которых обсуждается далее в этой главе.

Обучение наставничеству с учетом культурных особенностей

Обучение наставников для участия в наставничестве с учетом культурных особенностей является областью повышенного интереса национальных, федеральных и институциональных лидеров (Valantine and Collins, 2015). Несмотря на свои положительные эффекты, наставничество представителей одной расы сталкивается с проблемой нехватки преподавателей UR в STEMM. Эту нехватку можно частично преодолеть, подбирая наставников и подопечных, которые разделяют схожие взгляды и ценности за пределами демографии. Эту проблему также можно решить, обучая всех наставников быть более восприимчивыми к культурным особенностям, чтобы они могли эффективно наставлять стажеров из разных слоев общества.

Наставники, принадлежащие к разным социальным группам, могут преподавать в разных учебных заведениях. Однако, хотя они могут выражать уверенность в своей способности наставлять разных учеников, они, возможно, никогда не получали образования в области наставничества с учетом культурных особенностей. Инклюзивные практики требуют как образования, так и целенаправленного внедрения даже в самых разнообразных в расовом / этническом отношении учреждениях (NASEM, 2019). Даже профессорско-преподавательский состав, занимающийся различными формами наставничества или исследовательского профессионального развития и поддержки, лишь немного превышает средний показатель по национальному показателю самоэффективности наставничества (Guerrero, 2019).Хотя есть некоторые различия в зависимости от расовой принадлежности преподавателей, размеры выборки для конкретных расовых групп UR были слишком малы, чтобы выявить существенные различия в самоэффективности наставничества. Однако национальные данные и программы вмешательства отражают большую самоэффективность наставничества среди преподавателей-женщин, чем среди мужчин, и большую самоэффективность среди тех, кто участвует в мероприятиях по развитию преподавательского состава, хотя нельзя исключать эффекты отбора (Guerrero, 2019; Stolzenberg et al. , 2019).

В рамках одной экспериментальной оценки с участием 64 научных наставников из трех исследовательских университетов была протестирована 6-часовая программа под названием Culturally Aware Mentoring (CAM) для наставников-исследователей.CAM включает руководство для фасилитатора, онлайн-модуль предварительной подготовки и набор мер для оценки эффективности обучения CAM. Участники сообщили, что они сочли программу ценной в том, что их культурная восприимчивость и культурные навыки повысились, а также их намерения и уверенность в том, чтобы иметь дело непосредственно с культурным разнообразием в своих наставнических отношениях (см.) (Byars-Winston et al., 2018).

РИСУНОК 5-1

Самооценка воспринимаемого повышения навыков участниками образовательной программы наставничества с учетом культурных особенностей (CAM).ПРИМЕЧАНИЯ: N = 64. Все различия значимы при p <0,001. ИСТОЧНИК: Воссоздано из Byars-Winston et al., 2018.

В настоящее время предпринимаются и другие усилия, аналогичные CAM, в том числе программа «Содействие возможностям разнообразия в образовании и исследованиях» в Национальном институте здравоохранения, финансируемая строительной инфраструктурой, ведущей к разнообразию. Калифорнийский государственный университет, Нортридж. Включая принципы критической теории расы в их обучение наставников на основе Entering Mentoring , программа включает участие преподавателей в 16-часовом обучении. 28 Участники-наставники расширили свое понимание структурного расизма и его влияния на развитие студентов в STEMM, способствовали обсуждению расы и укрепили свои навыки межличностного общения (Saetermoe et al., 2017). В совокупности эти результаты подчеркивают важность преднамеренности при реализации обучения наставников, 29 , особенно с учетом культурно-ответственных и инклюзивных практик, а также лучшей оценки для понимания эффекта этих вмешательств.

Формальное образование подопечных

Различные учреждения и организации разработали и внедрили дополнительные подходы для подготовки подопечных к эффективному наставничеству. Эти подходы принимают различные формы, в том числе занятия на ориентационных занятиях, семинары на конференциях по профессиональному развитию, семинары факультетов или курсы на целый семестр. 30 Общая цель этих подходов к обучению подопечных — помочь подопечным быть более активными в своих наставнических отношениях.Как уже отмечалось ранее, в некоторых случаях это называется наставничеством (Lee et al., 2015).

Несколько исследований изучали результаты подходов и программ обучения подопечных для студентов и аспирантов. Одним из хорошо изученных и обширных подходов к обучению подопечных студентов бакалавриата является учебная программа Entering Research (Balster et al., 2010; Branchaw et al., 2010). Этот учебный план был разработан с целью формализовать программирование, которое выполнялось со студентами бакалавриата, участвовавшими в исследованиях под руководством наставников, и чтобы помочь студентам бакалавриата получить знания и навыки в управлении своими наставническими отношениями и исследовательской средой. Начало исследований — это учебная программа, основанная на процессах, которая объединяет студентов-исследователей для обсуждения проблем, с которыми они сталкиваются в качестве новичков при обучении проведению исследований и налаживанию отношений наставничества. Вход в исследования может быть интегрирован в существующие летние исследовательские программы бакалавриата или предложен в качестве семинара с одним кредитом в учебном году. Качественные и количественные данные, полученные от различных подопечных студентов бакалавриата, которые участвовали в Entering Research , показали значительно больший прирост исследовательских навыков, знаний и уверенности по сравнению с контрольной группой, которая участвовала в исследованиях на бакалавриате, но не участвовала в тренинге Entering Research .Особое значение имели сообщаемые студентами достижения в «понимании карьерного роста преподавателей естественных наук» и «на что похожа аспирантура», которые были значительно выше, чем у студентов контрольной группы. Кроме того, 41 процент из учащихся, участвующих в исследованиях, сообщили, что эта учебная программа помогла им научиться эффективно общаться и взаимодействовать со своими наставниками-исследователями (Balster et al., 2010).

Пересмотренная версия Entering Research , разработанная 27 учеными из 15 учреждений, включает 96 мероприятий и инструмент оценки обучения стажеров (Branchaw et al., 2019). Новые материалы предназначены как для студентов, так и для аспирантов по дисциплинам STEMM и доступны на веб-сайте Центра улучшения опыта наставничества в исследованиях. 31 Мероприятия и инструмент оценки организованы концептуальной структурой Entering Research , которая включает семь областей развития стажеров: (1) понимание исследования и коммуникативные навыки, (2) практические исследовательские навыки, (3) исследовательская этика , (4) идентичность исследователя, (5) уверенность и независимость исследователя, (6) осведомленность и навыки справедливости и инклюзивности, и (7) профессиональные навыки и навыки карьерного роста.Эти мероприятия могут быть интегрированы в существующие программы исследовательской подготовки для студентов и аспирантов или предложены в виде отдельных семинаров, зачетных семинаров или курсов в течение учебного года.

Обучение наставничеству для сверстников и сверстников

Также важно научить студентов навыкам работы в качестве эффективных наставников со сверстниками и близкими. Литература по науке о командах (NRC, 2015a) указывает на то, что для создания эффективных команд требуется больше, чем просто собрать людей вместе и предположить, что их взаимодействие будет эффективным.Поэтому необходимо предлагать наставническое образование для наставников из числа сверстников и близких к ним. Как описано в главе 4, многие программы включают наставничество со стороны сверстников и почти равных в свой общий подход. Например, 6-недельная онлайн-образовательная программа наставничества Canvas Network, предлагаемая Global One Health Initiative Университета штата Огайо, предназначена специально для студентов третьего и четвертого курсов, которые будут наставниками для первокурсников и второкурсников UR, специализирующихся в области STEM. Эта программа предлагает курс, предоставляемый онлайн и разработанный в дополнение к университетскому гранту NSF Louis Stokes Alliance for Minority Participation, чтобы «подготовить студентов-наставников к той важной роли, которую они возьмут на себя в улучшении академического и социального перехода своих подопечных, помогая им. добиться социальных и академических успехов »(ОГУ, 2019).

В некоторых инициативах описаны усилия по подготовке наставников из числа сверстников и почти равных. Например, в одном исследовании описывалось влияние наставничества со стороны сверстников на опыт женщин и их удержание в инженерной сфере в течение первого года обучения в колледже. Сверстники-наставники посетили полдневный тренинг, который включал размышления о том, как быть первокурсниками, подготовку к их встречам с подопечными и обсуждение ожиданий от программы (Dennehy and Dasgupta, 2017). Другое исследование показало, что модули электронного наставничества, которые обучают аспирантов навыкам наставничества со сверстниками или почти равными, повышают самоэффективность женщин в STEMM, способствуют успеху студентов в программах STEMM и на рабочем месте, а также повышают настойчивость и процент выпускников с помощью программ STEMM колледжей (Wendt и другие., 2018). В одном исследовании изучались риски и преимущества работы наставником-сверстником или наличия одного наставника на первом году обучения в бакалавриате. Результаты этого исследования показывают, что «даже в программах, где обучение наставников из числа сверстников продолжается и налажено, нельзя делать предположения о понимании ролей, рисков и выгод, связанных с такими отношениями. Это исследование демонстрирует, что студенты, преподаватели и наставники по-разному относятся к роли наставника и к тому, как эту роль следует исполнять »(Colvin and Ashman, 2010).

В целом, многие программы, объединяющие подходы взаимного наставничества и подготовку студентов к этим ролям, не публиковали данные оценки, не говоря уже о проведении тщательных исследований взаимного наставничества. Обзор программ наставничества бакалавров в 2014 году выявил только три исследования, которые включали ту или иную форму наставничества, и только в одном из них использовался квазиэкспериментальный дизайн (Gershenfeld, 2014). Есть возможность внести свой вклад в литературу о результатах наставничества аспирантов.В одном исследовании изучалось влияние 35 диад в программе взаимного наставничества аспирантов (Grant-Vallone and Ensher, 2000). Результаты показали, что наставничество со сверстниками обеспечивало аспирантам более высокий уровень психологической и карьерной поддержки, при этом наставники со сверстниками обеспечивали более высокий уровень психосоциальной поддержки, чем поддержка карьеры.

Интеллектуальное и высокотехнологичное синхронное онлайн-образование

Исходная учебная программа Entering Mentoring была адаптирована и реализована на синхронных онлайн-платформах, таких как Blackboard Collaborate, через Центр интеграции исследований, преподавания и обучения, финансируемый NSF. Обучение.Как и очная версия Entering Mentoring , онлайн-версия позволяет участникам участвовать в обсуждениях в малых и больших группах, обсуждениях в чатах, совместном письме и решении проблем в группах. Участники трех внедрений Blackboard Collaborate описывают аналогичные успехи в обучении для онлайн-обучения и очного обучения, при этом все 39 ответивших участников указали, что они чувствовали, что онлайн-среда способствует инклюзивной среде обучения, и что этот опыт повысил их уверенность в своих способностях наставничества. (McDaniels et al., 2016).

Ядро подготовки наставников Национальной исследовательской сети наставничества предлагает другие тренинги и модули, такие как тренинг по культурной осведомленности, описанный ранее в этой главе, некоторые из которых были подготовлены и протестированы для онлайн-обучения. Предварительные результаты национального рандомизированного контрольного исследования эффективности модуля наставничества, учитывающего культурные особенности, добавленного в учебную программу Entering Mentoring , показали, что преподаватели-наставники, получившие дополнительный контент модуля, с большей вероятностью рассматривали свою личную расовую / этническую идентичность как имеющую отношение к своему наставничеству. чем те, кто получил стандартную учебную программу (Byars-Winston and Butz, 2018).Центр интеграции исследований, преподавания и обучения также регулярно предлагает онлайн-обучение наставников для аспирантов, докторантов и наставников факультетов. 32

Асинхронное онлайн-образование

Для некоторых наставников участие в интерактивном наставническом обучении в режиме реального времени может быть затруднено из-за расписания и других профессиональных обязанностей, таких как клинические обязанности. Другой подход к обучению наставников — это использование асинхронного самостоятельного онлайн-профессионального развития.Одним из примеров является Optimizing the Practice of Mentoring (OPM), разработанный в 2012 году исследователями из Университета Миннесоты (Weber-Main et al., 2019). 33 Этот курс, который занимает от 90 до 120 минут, готовит преподавателей к тому, чтобы стать эффективными научными наставниками для аспирантов, младших преподавателей и докторантов, предоставляя описания различных подходов к наставничеству, обзор ролей и обязанностей в рамках отношения наставничества, структурированный подход к наставничеству, набор ресурсов и интерактивные обучающие упражнения, иллюстрирующие стратегии эффективного наставничества.В конце курса участники разрабатывают индивидуальный план действий наставничества для применения того, что они узнали. С середины 2012 года наставники из более чем 300 организаций, в среднем 225 наставников в год, получили доступ к этому модулю. Ранние оценки показали, что 87,5% респондентов сообщили, что «вносят» или «планируют внести» изменения в свою практику наставничества в результате онлайн-обучения (Weber-Main et al., 2019). Статистически значимое увеличение между завершением OPM до и после было зарегистрировано в самооценках общего качества наставничества и уверенности в том, что наставничество эффективно.В сотрудничестве с Университетом Висконсин-Мэдисон и другими сотрудниками NRMN, OPM был расширен и теперь включает три дополнительных модуля, которые были протестированы в сочетании с очными дискуссиями.

Другие примеры самостоятельного онлайн-обучения наставников студентов и аспирантов включают ряд записанных веб-семинаров и видео, таких как обучающие видеоролики NRMN, которые являются частью его программы виртуального наставничества и обучения, 34 или плейлист для стажеров-наставников от iBiology. 35 Хотя эти средства могут быть полезны в подготовке наставников и подопечных к эффективному участию в их онлайн-отношениях, мало что было опубликовано об их влиянии; таким образом, полный список всех таких подходов не включен в этот отчет.

Обучение в малых группах

Все описанные выше подходы к обучению наставников и подопечных используют обсуждения в малых группах, в которых сверстники учатся друг у друга. 36 Обстановка в малых группах создает безопасное пространство, где наставники или подопечные могут открыто говорить о давлениях и проблемах, которые часто трудно раскрыть и поделиться.В частности, подопечные UR извлекают выгоду из обучения в условиях, когда они могут чувствовать себя в безопасности, разделяя препятствия, с которыми они сталкиваются как люди UR. Эффект малых групп был отмечен в программах Entering Mentoring и Entering Research (Branchaw et al., 2010; Handelsman et al., 2005; Pfund et al., 2015) и был продемонстрирован в нескольких других программах наставничества. также.

Стимулирование участия в обучении наставников

Для учреждений и организаций, которые хотят внедрить обучение наставников и подопечных, важно иметь план для эффективного продвижения программы среди преподавателей, студентов и докторантов и привлечения их к наставничеству и наставничество в отношениях.Желание иметь практические стратегии для привлечения интереса наставников и подопечных к обучению наставничеству было одной из наиболее часто задаваемых тем на слушании, проведенном для этого отчета. Этот интерес был также выражен на второй национальной конференции по будущему бионауки для аспирантов и докторантов, которая подчеркнула стремление учебных заведений сделать широко известным среди преподавателей, студентов и докторантов, что образование наставничества приносит с собой ощутимые преимущества, которые могут улучшить результаты и удовлетворенность отношениями наставничества (Hitchcock et al., 2017). Некоторые потенциальные темы для обсуждения выделены во вставке 5-3.

ВСТАВКА 5-3

Набор участников для обучения наставничеству.

Знаете ли вы 5 типов моделей программ бизнес-наставничества?

Одним из преимуществ наставничества является то, что его можно адаптировать к культуре и ресурсам любой организации. При разработке программы наставничества можно выбрать одну из нескольких моделей программ бизнес-наставничества. Ниже представлены 5 типов моделей бизнес-наставничества:

1.Индивидуальное наставничество

Самая распространенная модель наставничества: наставничество «один на один» сопоставляет одного наставника с одним подопечным. Большинство людей предпочитают эту модель, потому что она позволяет и наставнику, и подопечному развивать личные отношения и обеспечивает индивидуальную поддержку подопечному. Единственное ограничение — наличие наставников.

2. Ресурсное наставничество

Ресурсное наставничество предлагает некоторые из тех же функций, что и индивидуальное наставничество.Основное отличие состоит в том, что наставники и подопечные не проходят собеседование и не подбираются менеджером программы наставничества. Вместо этого наставники соглашаются добавить свои имена в список доступных наставников, из которого подопечный может выбирать. Подопечный должен инициировать процесс, обратившись за помощью к одному из наставников-волонтеров. Эта модель обычно имеет ограниченную поддержку в организации и может привести к несовпадению пары наставник-подопечный.

3. Групповое наставничество

Групповое наставничество требует, чтобы наставник работал с 4-6 подопечными одновременно.Группа собирается один или два раза в месяц для обсуждения различных тем. Сочетая наставничество старшего и коллеги, наставник и коллеги помогают друг другу учиться и развивать соответствующие навыки и знания.

Групповое наставничество ограничивается сложностью регулярного планирования встреч для всей группы. Ему также не хватает личных отношений, которые большинство людей предпочитают при наставничестве. По этой причине его часто комбинируют с моделью один на один. Например, некоторые организации предоставляют каждому подопечному определенного наставника.Кроме того, организация предлагает периодические встречи, на которых высшее руководство встречается со всеми наставниками и подопечными, которые затем делятся своими знаниями и опытом.

Читайте также: 12 идей для бизнес-наставничества

4. Наставничество на основе обучения

Данная модель привязана непосредственно к программе тренировок. К подопечному назначается наставник, который помогает этому человеку развить определенные навыки, которым обучают в программе.Наставничество, основанное на обучении, ограничено, поскольку оно фокусируется на рассматриваемом предмете и не помогает подопечному развить более широкий набор навыков.

5. Исполнительное наставничество

Эта нисходящая модель может быть наиболее эффективным способом создания культуры наставничества и развития навыков и знаний во всей организации. Это также эффективный инструмент планирования преемственности, поскольку он предотвращает «утечку умов», которая в противном случае имела бы место, когда высшее руководство уходит на пенсию.

Для получения дополнительной информации о различных моделях наставничества ознакомьтесь с нашим БЕСПЛАТНЫМ информационным документом ниже:

Изучение наставничества как стратегии наращивания потенциала для исследований и практики в области трансляции знаний: обзорный систематический обзор | Наука о внедрении

  • 1.

    МакГлинн Э.А., Аш С.М., Адамс Дж., Кизи Дж., Хикс Дж., Де Кристофаро А., Керр Э.А.: Качество медицинской помощи, предоставляемой взрослым в Соединенных Штатах. N Engl J Med. 2003, 348 (26): 2635-2645.10.1056 / NEJMsa022615.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 2.

    Грэм ИД, Логан Дж., Харрисон М.Б., Штраус С.Е., Тетро Дж., Касвелл В., Робинсон Н.: Трудности перевода: время для карты ?. J Contin Educ Health Prof. 2006, 26 (1): 13-24. 10.1002 / chp.47.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 3.

    Kothari A, Wathen CN: Второй критический взгляд на интегрированный перевод знаний.Политика здравоохранения. 2013, 109 (2): 187-191. 10.1016 / j.healthpol.2012.11.004.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 4.

    Estabrooks CA, Thompson DS, Lovely JJ, Hofmeyer A: Руководство по теории перевода знаний. J Contin Educ Health Prof. 2006, 26: 25-36. 10.1002 / chp.48.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 5.

    Шелдон Т.А., Каллум Н., Доусон Д., Ланкшир А., Лоусон К., Ватт I, Вест П., Райт Д., Райт Дж .: Каковы доказательства того, что руководство NICE было реализовано? Результаты национальной оценки с использованием анализа временных рядов, аудита записей пациентов и интервью. BMJ 2004, 329 (7473): 999.,

  • 6.

    Koshy A, Buckingham JM, Zhang Y, Craft P, Dahlstrom JE, Tait N: Хирургическое лечение инвазивного рака груди: 5-летнее проспективное исследование лечения в Австралийской столичной территории и на юго-востоке Нового Южного Уэльса. ANZ J Surg. 2005, 75 (9): 757-761. 10.1111 / j.1445-2197.2005.03514.x.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 7.

    Лавис Дж. Н., Робертсон Д., Вудсайд Дж. М., Маклеод К. Б., Абельсон Дж .: Как исследовательские организации могут более эффективно передавать исследовательские знания лицам, принимающим решения ?.Милбанк В. 2003, 81 (2): 221-248. 10.1111 / 1468-0009.t01-1-00052.

    Артикул PubMed PubMed Central Google Scholar

  • 8.

    Newton MS, Estabrooks CA, Norton P, Birdsell JM, Adewale AJ, Thornley R: Исследователи в области здравоохранения в Альберте: исследовательское сравнение определяющих характеристик и деятельности по трансляции знаний. Implement Sci 2007, 2: 1.,

  • 9.

    Сегротт Дж., Макайвор М., Грин Б. Проблемы и стратегии в развитии исследовательского потенциала сестринского дела: обзор литературы.Int J Nurs Stud. 2006, 43 (5): 637-651. 10.1016 / j.ijnurstu.2005.07.011.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 10.

    Кук Дж., Нанкарроу С., Дайас Дж., Уильямс М.: Оценка подхода специальной исследовательской группы к созданию исследовательского потенциала в первичной медико-санитарной помощи. BMC Fam Pract 2008, 9 (1): 37.,

  • 11.

    Cooke J: Структура для оценки наращивания исследовательского потенциала в сфере здравоохранения. BMC Fam Pract 2005, 6:44.,

  • 12.

    Haas M: Исследование служб здравоохранения в Австралии: исследование его текущего состояния. Политика J Health Serv Res. 2004, 9 (Дополнение 2): 3-9. 10.1258 / 13558149862.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 13.

    Арнольд Л.К., Аломран Х., Анантараман В., Халперн П., Хаусвальд М., Мальмквист П., Молинье Е., Раджапакс Б., Ранни М., Раззак Дж.: Перевод знаний в международной экстренной медицинской помощи. Acad Emerg Med.2004, 14 (11): 1047-1051. 10.1111 / j.1553-2712.2007.tb02387.x.

    Артикул Google Scholar

  • 14.

    Килиан Б.Дж., Биндер Л.С., Марсден Дж .: Врач неотложной помощи и передача знаний: непрерывное медицинское образование, непрерывное профессиональное развитие и самосовершенствование. Acad Emerg Med. 2004, 14 (11): 1003-1007. 10.1111 / j.1553-2712.2007.tb02380.x.

    Артикул Google Scholar

  • 15.

    Дайан П.С., Осмонд М., Купперманн Н., Ланг Э., Классен Т., Джонсон Д., Штраус С., Хесс Э., Шнайдер С., Афилало М., Пусик М.: Развитие потенциала, необходимого для проведения и продвижения исследований по трансляции знаний в области неотложной медицины. Acad Emerg Med. 2004, 14 (11): 978-983. 10.1111 / j.1553-2712.2007.tb02376.x.

    Артикул Google Scholar

  • 16.

    Хаксон С., Дэвис Дж .: Устранение пробелов в практике оказания неотложной помощи: опыт Австралии.Acad Emerg Med. 2004, 14 (11): 1058-1063. 10.1111 / j.1553-2712.2007.tb02389.x.

    Артикул Google Scholar

  • 17.

    Tetroe JM, Graham ID, Foy R, Robinson N, Eccles MP, Wensing M, Durieux P, Légaré F, Nielson CP, Adily A, Ward JE, Porter C, Shea B, Grimshaw JM: Исследования в области здравоохранения поддержка и продвижение трансляции знаний со стороны финансирующих агентств: международное исследование. Милбанк Кв. 2008, 86 (1): 125-155. 10.1111 / j.1468-0009.2007.00515.Икс.

    Артикул PubMed PubMed Central Google Scholar

  • 18.

    Гальярди А.Р., Фрейзер Н., Райт Ф.К., Лемье-Шарль Л., Дэвис Д.: Содействие обмену знаниями между исследователями и лицами, принимающими решения: изучение эффективности подхода, основанного на смешанных методах. Политика здравоохранения. 2008, 86 (1): 53-63. 10.1016 / j.healthpol.2007.09.002.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 19.

    Meissner HI, Glasgow RE, Vinson CA, Chambers D, Brownson RC, Green LW, Ammerman AS, Weiner BJ, Mittman B: Учебный институт США для распространения и внедрения исследований в области здравоохранения. Implement Sci 2013, 8:12.,

  • 20.

    Проктор Е.К., Ландсверк Дж., Бауманн А.А., Миттман Б.С., Ааронс Г.А., Браунсон Р.К., Глиссон С., Чемберс Д. Научно-исследовательский институт внедрения: обучение внедрению психического здоровья исследователи в США. Implement Sci 2013, 8: 105.,

  • 21.

    Straus SE, Brouwers M, Johnson D, Lavis JN, Legare F, Majumdar SR, McKibbon KA, Sales AE, Stacey D, Klein G, Grimshaw J: Основные компетенции в области науки и практики перевода знаний : описание канадской стратегической учебной инициативы. Implement Sci 2011, 6: 127.,

  • 22.

    Karcher MJ, Kuperminc GP, Portwood SG, Sipe CL, Taylor AS: Программы наставничества: основа для информационного обеспечения разработки программ, исследований и оценки. J Community Psychol.2006, 34 (6): 709-725. 10.1002 / jcop.20125.

    Артикул Google Scholar

  • 23.

    Аллен Т.Д., Эби Л.Т., Ленц Э .: Взаимосвязь между официальными характеристиками программы наставничества и предполагаемой эффективностью программы. Кадровая Психол. 2006, 59: 125-153. 10.1111 / j.1744-6570.2006.00747.x.

    Артикул Google Scholar

  • 24.

    Крам К.Э .: Этапы наставнических отношений.Acad Manage J. 1983, 26: 608-625. 10.2307 / 255910.

    Артикул Google Scholar

  • 25.

    Фагенсон-Эланд Э.А., Маркс М.А., Амендола К.Л.: Восприятие отношений наставничества. J Voc Behav. 1997, 51: 29-42. 10.1006 / jvbe.1997.1592.

    Артикул Google Scholar

  • 26.

    Аллен Т.Д., Эби Л.Т., Потит М.Л., Ленц Э., Лима Л.: Карьерные выгоды, связанные с наставничеством для подопечных: метаанализ.J Appl Psychol. 2004, 89: 127-136. 10.1037 / 0021-9010.89.1.127.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 27.

    Ноэ Р.А.: Исследование детерминант успешных отношений наставничества. Кадровая Психол. 1988, 41: 457-479. 10.1111 / j.1744-6570.1988.tb00638.x.

    Артикул Google Scholar

  • 28.

    Чао Г.Т., Гарднер П.Д .: Формальное и неформальное наставничество: сравнение функций наставничества и сравнение с коллегами без наставничества.Кадровая Психол. 1992, 45: 619-636. 10.1111 / j.1744-6570.1992.tb00863.x.

    Артикул Google Scholar

  • 29.

    Аллен Т.Д., Потит М.Л., Берроуз С.М.: Взгляд наставника: качественное исследование и план будущих исследований. J Voc Behav. 1997, 51: 70-89. 10.1006 / jvbe.1997.1596.

    Артикул Google Scholar

  • 30.

    Eby LT: Альтернативные формы наставничества в меняющейся организационной среде: концептуальное расширение литературы о наставничестве.J Voc Behav. 1997, 51: 125-144. 10.1006 / jvbe.1997.1594.

    Артикул Google Scholar

  • 31.

    Маккенна AM, Straus SE: Схема профессионального курса: обзор наставничества в медицине. J Am Coll Radiol. 2011, 8: 109-112. 10.1016 / j.jacr.2010.07.005.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 32.

    Straus SE, Sackett DL: Наставничество: почему каждый клиницист-испытатель нуждается в наставничестве.Клинические испытания. 2011, 8: 765-767. 10.1177 / 1740774511423948.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 33.

    Sambunjak D, Straus SE, Marusic A: Наставничество в академической медицине: систематический обзор. J Am Med Assoc. 2006, 296: 1103-1115. 10.1001 / jama.296.9.1103.

    CAS Статья Google Scholar

  • 34.

    Страус С.Е., Чатур Ф., Тейлор М.: Проблемы взаимоотношений наставника и подопечного в академической медицине: качественное исследование.Acad Med. 2009, 84: 135-139. 10.1097 / ACM.0b013e31819301ab.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 35.

    Дайер Л.: Постоянная потребность в наставниках в сестринском деле. J Nurs Staff Dev. 2008, 24 (2): 86-90. 10.1097 / 01.NND.0000300865.67620.99.

    Артикул Google Scholar

  • 36.

    Ким К. Х .: Клиническая компетентность студентов старших курсов медсестер после их опыта наставничества.J Prof Nurs. 2007, 23 (6): 369-375. 10.1016 / j.profnurs.2007.01.019.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 37.

    Лиллибридж Дж .: Использование клинических медсестер в качестве наставников для обучения лидерству и менеджменту старших медсестер. Медсестра Обучающая Прак. 2007, 7 (1): 44-52. 10.1016 / j.nepr.2006.03.005.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 38.

    Престхольдт C: Современное наставничество: Стратегии развития современного сестринского лидерства.Nurs Admin Q.1990, 15: 20-27. 10.1097 / 00006216-1910-00006.

    CAS Статья Google Scholar

  • 39.

    Billay D, Myrick F: Preceptorship: комплексный обзор литературы. Nurs Educ Pract. 2008, 8 (4): 258-266. 10.1016 / j.nepr.2007.09.005.

    Артикул Google Scholar

  • 40.

    Удлис К.А.: Наставничество в системе высшего медсестринского образования: комплексный обзор.J Nurs Educ. 2008, 47 (1): 20-29. 10.3928 / 01484834-20080101-09.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 41.

    Стюарт Б.М., Крюгер Л.Э .: Анализ эволюционной концепции наставничества в сестринском деле. J Prof Nursing. 1996, 12: 311-321. 10.1016 / S8755-7223 (96) 80011-1.

    CAS Статья Google Scholar

  • 42.

    Хиркас К., Сапожник М: Изменения в роли наставника: пересмотр восприятия наставниками преимуществ, вознаграждений, поддержки и приверженности роли.J Adv Nurs. 2007, 60 (5): 513-523. 10.1111 / j.1365-2648.2007.04441.x.

    Артикул PubMed Google Scholar

  • 43.

    Зилембо М., Монтероссо Л.: Восприятие студентами-медсестрами желательных лидерских качеств у наставников. Contemp Nurs. 2008, 27 (2): 194-206. 10.5172 / кону.2008.27.2.194.

    Артикул Google Scholar

  • 44.

    Эндрюс М., Уоллис М.: Наставничество в сестринском деле: обзор литературы.J Adv Nurs. 1999, 29: 201-207. 10.1046 / j.1365-2648.1999.00884.x.

    CAS Статья PubMed Google Scholar

  • 45.

    Бирн М.В., Киф М.Р .: Повышение исследовательской компетентности в области сестринского дела посредством наставничества. J Nurs Scholar. 2002, 34 (4): 391-396. 10.1111 / j.1547-5069.2002.00391.x.

    Артикул Google Scholar

  • 46.

    Блаувельт MJ, Spath ML: Передача факела: программа наставничества для преподавателей в одной школе медсестер.Nurs Educational Perspect. 2008, 29 (1): 29-33.

    PubMed Google Scholar

  • 47.

    Аркси Х., О’Мэлли Л.: Предварительные исследования: на пути к методологической основе. Int J Soc Res Methodol. 2005, 8: 19-32. 10.1080 / 1364557032000119616.

    Артикул Google Scholar

  • 48.

    Moher D, Liberati A, Tetzlaff J, Altman DG, PRISMA Group: P указано R eporting I tems для S ystematic Reviews и M eta-nalyses A : Заявление ПРИЗМЫ. BMJ 2009, 339: b2535.,

  • 49.

    Хиггинс Дж. , Кокрановская группа статистических методов: инструмент Кокрановского сотрудничества для оценки риска систематической ошибки в рандомизированных исследованиях. BMJ 2011, 343: d5928.,

  • 50.

    Downs SH, Black N: возможность создания контрольного списка для оценки методологического качества как рандомизированных, так и нерандомизированных исследований медицинских вмешательств.J Epidemiol Community Health. 1998, 52: 377-384. 10.1136 / jech.52.6.377.

    CAS Статья PubMed PubMed Central Google Scholar

  • 51.

    Эллингер А.Д., Эллингер А.Е., Бахрах Д.Г., Ван Й., Элмадаг Баш А.Б.: Организационные инвестиции в социальный капитал, коучинг менеджеров и эффективность работы сотрудников. Manag Learn. 2011, 42: 67-85. 10.1177 / 1350507610384329.

    Артикул Google Scholar

  • 52.

    Кван Х.К., Мао И, Чжан Х .: Влияние ролевого моделирования на личное обучение подопечных и обогащение работы в семье. J Voc Behav. 2010, 77: 313-322. 10.1016 / j.jvb.2010.04.009.

    Артикул Google Scholar

  • 53.

    Agarwal R, Angst CM, Magni M: Влияние коучинга на производительность: многоуровневый анализ с использованием иерархического линейного моделирования. Int J Human Res Manage. 2009, 20: 2110-2134. 10.1080 / 095851908054.

    Артикул Google Scholar

  • 54.

    Фишер Р.Л., Беймерс Д: Поместите меня, тренер »: пилотная оценка коучинга руководителей в некоммерческом секторе. Руководитель Некоммерческой организации по управлению. 2009, 19: 507-522. 10.1002 / nml.234.

    Артикул Google Scholar

  • 55.

    Левенсон A: Измерение и максимальное повышение эффективности коучинга для бизнеса. Проконсультируйтесь с Psychol J Pract Res. 2009, 61: 103-121. 10.1037 / a0015438.

    Артикул Google Scholar

  • 56.

    Бирн З.С., Дик Б.Дж., Чиабуру Д.С.: Альтернативы традиционному наставничеству в содействии карьерному успеху. J Voc Behav. 2008, 72: 429-442. 10.1016 / j.jvb.2007.11.010.

    Артикул Google Scholar

  • 57.

    Stead V: Наставничество: модель развития лидерства ?. Int J Train Dev. 2005, 9: 170-184. 10.1111 / j.1468-2419.2005.00232.x.

    Артикул Google Scholar

  • 58.

    Уэльс С: Почему коучинг ?. J Управление изменениями. 2002, 3: 275-282. 10.1080 / 714042542.

    Артикул Google Scholar

  • 59.

    Уилер Л.: Каким образом принятие коучинговых моделей поведения линейными руководителями способствует достижению целей организации? Int J Evid, тренер-наставник. 2011, 9: 1-15.

    Google Scholar

  • 60.

    Пауэлл Д.Р., Даймонд К.Э., Бурчинал М.Р., Келер М.Дж.: Влияние вмешательств по профессиональному развитию грамотности на раннем этапе обучения учителей и детей.J Educ Psychol. 2010, 102: 299-311. 10.1037 / а0017763.

    Артикул Google Scholar

  • 61.

    Йост Д.С., Фогель Р., Лян Л.Л.: Встроенное руководство учителем: поддержка модели профессионального развития на местах. Int J Leader Educ. 2009, 12: 409-433. 10.1080 / 13603120

  • 4680.

    Артикул Google Scholar

  • 62.

    Браун-Ферриньо Т.: Лидерское наставничество в клинической практике: ролевая социализация, профессиональное развитие и наращивание потенциала.Educ Adm Q. 2004, 40: 468-494. 10.1177 / 0013161X04267113.

    Артикул Google Scholar

  • 63.

    Бернал Дж., Ортис-Торрес Б. Барьеры на пути исследований и наращивания потенциала в учреждениях, обслуживающих латиноамериканцев: пример исследования ВИЧ / СПИДа в Университете Пуэрто-Рико. Am J Public Health. 2009, 99: s60-s65. 10.2105 / AJPH.2007.121731.

    Артикул PubMed PubMed Central Google Scholar

  • 64.

    Michie S, Fixsen D, Grimshaw JM, Eccles MP: Определение сложных вмешательств по изменению поведения и сообщение о них: необходимость научного метода. Implement Sci 2009, 4:40.,

  • 65.

    Проктор Е.К., Пауэлл Б.Дж., МакМиллен К.Дж.: Стратегии реализации: рекомендации по конкретизации и отчетности. Implement Sci 2013, 8: 139.,

  • 66.

    Альбрехт Л., Арчибальд М., Арсено Д., Скотт С.Д. Рекомендации оценочного исследования (WIDER).

  • Читайте также:

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *