Менторский вид: Недопустимое название — Викисловарь

Менторская программа — СКБ Контур

О программе

Менторская программа — это совместная работа студента и разработчика над проектом в течение учебного года. Студенты исследуют метрики или поведение программ, создают приложения, игры и многое другое. Наставник подсказывает, как лучше разбить задачу на простые блоки, рекомендует удобные технологии, проводит еженедельный код ревью и дает обратную связь. В таком формате студенты получат реальный опыт разработки проекта, смогут увидеть и заполнить пробелы в знаниях, понять, какие задачи более интересны, а также научатся писать хороший код.

Как стать участником

Форма сдачи появится очень скоро. Оставь заявку сейчас и мы напомним тебе, когда можно будет регестрироваться 🙂

Нужно внимательно прочитать описание проектов ниже, выбрать те, которые тебе ближе, заполнить анкету и отправить заявку. Среди анкет менторы выберут студентов, которые больше всего подходят на реализацию задачи по опыту и мотивации, и пригласят на собеседование.

Собеседования пройдут удаленно. Можно будет пообщаться с несколькими менторами и выбрать понравившиеся проекты.
Итоговое решение принимает ментор, но мы учтем твое мнение  🙂

Проекты 2020

1. Плагин Roslyn Syntax Visualizer в JetBrains Rider

Ментор: Борзов Артем

Нужен C# разработчик

Описание проекта

Наша команда занимается разработкой различных DSL, которые позволяют обрабатывать большие объёмы структурированных данных.

Roslyn — один из инструментов, которым мы пользуемся при создании языков. С помощью него можно конструировать абстрактное синтаксическое дерево (AST) C#, которое затем может быть скомпилировано прямо в памяти, либо использоваться как обычный код. Просмотр AST участка C# кода сильно упрощает задачи создания и преобразования собственных синтаксических деревьев. В Visual Studio для этой цели есть Roslyn Syntax Visualizer, но многие используют Rider, в котором очень не хватает подобной функциональности.

Да, существуют веб версии данных инструментов (например, http://roslynquoter.azurewebsites.net/ и https://sharplab.io/), но куда удобнее разглядывать синтаксические деревья, не покидая любимую IDE. Плагин так же будет полезен при разработке анализаторов кода.

Итак, в рамках менторской программы предполагается разработать плагин для Rider-а, позволяющий показывать синтаксическое дерево C#, а так же соответствующие вызовы методов Roslyn, для генерации этого дерева.

2. Electron_UI + Python_ETL = <3

Ментор: Лысый Сергей, Десятников Артем

Нужны JS-разработчик, проектировщик

Описание проекта

Существующему процессу получения и обработки данных на Python для успеха не хватает только одного: удобного веб-интерфейса, через который аналитики, юзабилисты, проектировщики и менеджеры смогут запрашивать вычисляемую таблицу с метриками аудитории своих продуктов. На самом деле для веб-интерфейса нужно ещё кое-что: веб-сервер. А для веб-сервера с ETL на Python нужен ещё планировщик тасков и набор воркеров, кластер для вычислений и база для хранения результатов, плюс постоянное обслуживание всей этой инфраструктуры и конечно же алерты если кластер или база неожиданно развалятся.

Звучит как годовой объём работы на целую команду. А что если…

Коридорный опрос показал ясно: веб-интерфейс не так уж и важен, ради метрик пользователи готовы настроить свои ноуты и установить десктопное приложение. Такой вариант позволит не наворачивать инфраструктуру вокруг веб-сервера, достаточно реализовать удобный десктопный интерфейс. Осталось найти смелых проектировщика и разработчика, готовых взяться за реализацию такого интерфейса. Может быть это ты?

 

3. Оптимизация распределенной системы обработки очереди задач

Ментор: Перевощиков Иван

Нужен C# разработчик

Описание проекта

Конвейер обработки сообщений в нашем проекте по автоматизации документооборота в ритейле построен на базе реализации паттерна Distributed Task Queue. Это значит, что отдельные этапы обработки сообщений в процессе их доставки клиентам выполняются независимыми агентами «консьюмерами». Каждый этап обработки сообщения должен производиться один и только один раз.

Наша распределенная очередь задач реализована при помощи NoSQL БД Cassandra. Нагрузка на эту подсистему в продакшене достигает 1000 новых задач в секунду.

У нас есть несколько идей по развитию подсистемы обработки очереди задач, которые ждут своего героя, способного их воплотить в жизнь. Среди них есть такие задачи, как:

• Реализовать механизм разделения ресурсов между группами задач внутри процесса консьюмера, гарантирующий прогресс по задачам в каждой группе (гарантия liveliness свойства). Это позволит более гибко масштабировать кластер с консьюмерами.
• Оценить выигрыш от перехода на асинхронную модель исполнения кода (async/await) внутри консьюмеров. Это позволит более эффективно утилизировать системные ресурсы и, в конечном счете, обслуживать тот же поток входящих запросов меньшим количеством консьюмеров.

4. Отказоустойчивый FTP-шлюз. Продолжение

Ментор: Ярин Захар

Нужен C# разработчик

Описание проекта

FTP — один из нескольких типов «транспорта», которые сервис EDI предоставляет клиентам для отправки и получения сообщений. Наша цель — реализовать свой FTP-шлюз так, чтобы он был устойчив к отказам отдельных машин и, в идеале, целого дата-центра.

В качестве основного хранилища данных, где содержится вся информация о передаваемых пользователями сообщениях, мы используем NoSQL БД Cassandra. Сейчас наш FTP-шлюз устроен примерно следующим образом:

• Непосредственное взаимодействие с пользователями по FTP-протоколу осуществляется при помощи FileZilla Server.
• ​Сообщения, которые пользователи загружают на FTP-сервер, перекладываются в основное хранилище сервисом-демоном, развернутым рядом с FileZilla Server. Этот демон подвешивается на события FileSystemWatcher-а, который настроен мониторить те же каталоги файловой системы, на которые мапится FileZilla Server. За счет этого мы достигаем суб-секундных задержек между моментом времени попадания файла на FTP-сервер и моментом времени его копирования в основное хранилище.
• Обратный процесс выгрузки сообщений из основного хранилища в файловую систему, куда смотрит FileZilla Server, производится еще одним сервисом-демоном, который читает внутреннюю ленту событий в Кассандре, содержащую «лог изменений в файловой системе, выставленной через FTP».
• Пользователи могут не забирать предназначенные им файлы в течение нескольких дней, поэтому для обеспечения отказоустойчивости FTP-шлюза мы должны поддерживать в достаточно актуальном состоянии реплику файловой системы,  выставленной через FileZilla Server, на соседней машине. Репликация состояния файловой системы (в частности, удалений файлов с FTP-сервера) основана на анализе логов FileZilla Server, которые преобразуются в записи в вышеупомянутой ленте событий.

В прошлом году рамках менторской программы мы предлагали реализовать проект proof-of-concept отказоустойчивого FTP-шлюза, который бы работал без использования локальной файловой системы. То есть реализовать FTP-сервер так, чтобы в качестве его storage-engine-а использовалось наше основное хранилище данных в Кассандре. Такое решение можно попробовать разработать на основе технологии FUSE по аналогии, например, с s3fs-fuse. Отдельно заметим, что о программировании FTP-протокола с нуля здесь речи не идет.

Нужно будет взять какой-нибудь достаточно широко распространенный FTP-сервер с исходным кодом и интегрировать систему с ним.

По итогам менторской программы в прошлом году получился Docker-образ с частично написанной файловой системой, обращающейся в Cassandra. В качестве FTP-сервера был выбран ProFTPD. В этом году предлагаем закончить написание файловой системы, протестировать её работу в связке с FTP-сервером и внедрить её в наш сервис EDI, переписав существующие сервисы на работу с Cassandra вместо файловой системы.

5. Контур.Студент

Менторы: Третьяков Андрей, Третьяков Максим, Исаков Анатолий, Шабалков Дмитрий, Степанов Кирилл

Нужны нескольких C# разработчиков и один фронтендер

Описание проекта

Менторская программа проводится уже несколько лет и нам очень хочется автоматизировать и улучшить некоторые процессы.
Нужно будет написать веб-приложение, реализовать в его рамках процесс отбора на менторскую и сделать небольшой сервис для ведения командных блогов.

В соцсети хочется добавить несколько интеграций:
• с гитхабом для автоматизации создания репозиториев и сбора всякой технической статистики
• с телеграммом для работы с чатиками
• возможно мы придумаем что-нибудь еще (:

Планируем писать backend на ASP.NET CORE, фронтенд на React’e.

Огромным плюсом будет

для бекендера:

• хорошее понимание работы HTTP
• опыт проектирования и написания API
• опыт работы с SQL базами

для фронтендера:

• опыт работы с React, Redux, Typescript/Flow

В ходе работы над проектом будет возможность:
• поработать в команде
• научиться работать с системой контроля версий, когда в ней больше одного участника
• познакомиться с технологиями, которые используются в большинстве контуровских команд
• примерить на себя смежные с разработчиком роли: аналитик, тестировщик, проектировщик

6. Плагин в Visual Studio Code для своего DSL

Ментор: Хапов Роман

Нужен C# разработчик, который готов при необходимости немного кода написать на TypeScript (можно научиться в процессе).

Описание проекта

Описание проекта

Легко ли проверить пользовательский отчёт на предмет ошибок всяких разных? На самом деле, нет, и тому есть множество различных причин.
Например: большое количество различных контролей и форм (типов отчётности), а ещё размер файлов с данными, который может достигать десятки гигабайт!

Чтобы бороться с такими ужасами, мы придумали свой предметно-ориентированный язык (DSL) и назвали его KCLang. Его основное предназначение — удобство описания правил проверки отчётов аналитиками. Вот, кстати, предполагаемый вид кусочка кода на этом языке:

in ⠀Файл/Отчёт⠀ {
⠀⠀if (count(ОтдаёмКотиковВХорошиеРуки) > 42) ⠀{
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀check sum_of_cats:sum(Значения/@КоличествоКотиков) ⠀===⠀ 100500
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀described with «Сумма котиков должна быть очень большой, а не {sum_of_cats}»
⠀⠀⠀⠀}
}

Совершенно не обязательно понимать досконально весь код, можно просто восхититься его лаконичностью.

Всё бы хорошо, но на любом языке неудобно писать без подстроенного под него редактора, и KCLang не стал исключением: аналитики захотели IDE!
Писать IDE с нуля очень сложно, однако есть выход: плагин для visual studio code, в котором будет описана основная логика обработки текста KCLang’a, а vs code возьмёт на себя бОльшую часть сложной и рутинной работы, на подобии обеспечения редактора, подсветки, подсказок и т.д.

У такого плагина будет клиент-серверная архитектура. Клиент — код, который выполняется в редакторе, он должен принимать результаты работы языкового сервера и конвертировать их в понятный для vs code формат. Языковой сервер в свою очередь инкапсулирует логику обработки текста (например, переименование переменных) и работает отдельно от редактора.

Почитать про разработку плагинов для vs code можно тут: https://code.visualstudio.com/api

Таким образом, мы хотим иметь аналог ReSharper’a для нашего языка, и ищем для этого человека, который сделает хорошо!

Задачи

• изучить способы создания плагинов для visual studio code, например, познакомиться с Language Server Protocol
• посмотреть на существующий код различных плагинов, сделать из увиденного правильные выводы
• превратить вышенаписанное в великолепный плагин для visual studio code с автодополнением, поиском ошибок и т. )=
• самостоятельность
• упорность

И самое главное требование: иметь личные тапочки, которые можно принести в офис! 

Примерное описание процесса менторской программы

Выбирается один или несколько дней, в которые герой, взявшийся за задачу, приходит в офис на МП5, кушает печенки,
обсуждает вектор и сроки решения текущей подзадачи, получает\даёт обратную связь.

Во всё остальное время избранный в свободном формате делает задачку, при желании задавая вопросы и скидывая смешные картиночки наставнику в заранее оговорённом мессенджере.

Впрочем, никто не будет против обсудить другие подходы к организации рабочего процесса 😉 

Ключевые слова

DSL, C#, AST, XML, grammar, compilers, IDE, visual studio code, lsp, json, json-rpc, antlr, TypeScript

Если хочется спросить что-то, что не достаточно освещено в описании — приходи на собеседование, на нём можно будет спросить всё что угодно 🙂 

7.

 Передача бухгалтерской и налоговой отчетности с согласия клиента в банки 

Ментор: Сафаров Эльдар

Нужен: Аналитик

Описание проекта

У Контура есть продукт “Отчетность в банки”. Через него клиенты Экстерна (сервис по сдаче отчетности) отправляют декларации в различные контролирующие органы. Так же могут отправить и в банки. Сейчас сотрудники банка могут эту отчетность забирать через веб-интерфейс, мы хотим, чтобы банки отчетность с согласия клиентов забирали через API. 

Нужно будет:

• Разобраться как работает текущий сервис
• Кто им пользуется, какие пользовательские сценарии 
• Как эти сценарии изменить и как научиться отдавать данные через API 
• Спроектировать архитектуру взаимодействия и методы взаимодействия 

Бонусом можно будет придумать как отдавать в банки не только финансовую отчетность, но и результат ее анализа. У Контура есть продукт Эксперт. Это сервис для финансового анализа, у сервиса есть API.  

8. Определение регресса системы (cервиса) между запусками нагрузочного тестирования.

Менторы: Ширман Денис

Нужен: разработчик на С#, который готов в процессе решения задачи применять другие языки

Описание проекта

Наша команда занимается развитием отказоустойчивости вебсервисов, для этого мы разрабатываем специальные инструменты и практики, которые помогают добиться этой цели.
Одной из best-practices является проведение нагрузочного тестирования(НТ) http-сервиса перед его непосредственным релизом. 

Один из вариантов НТ выглядит так:

1. У вас есть http-сервис. Он развивается, а значит вы добавляете в него новую функциональность. Новая функциональность — новый релиз сервиса.
2. Вы хотите убедиться, что при релизе ваш сервис не деградирует в производительности.
3. Вы запускаете нагрузочное тестирование на старом коде.
4. Затем на новом.
5. Смотрите на метрики (CPU, RAM, Latency и т. д.) и решаете, есть ли деградация или нет. 

Задача: Создать инструмент, который бы смог сравнивать результаты НТ и определять регрессию.

 

Онлайн-тесты на oltest.ru: Основы делового общения

Онлайн-тестыТестыОбщеобразовательные дисциплиныОсновы делового общениявопросы46-60

---

46. Коммуникативная сторона общения — это:
• обмен информацией между людьми

47. Коммуникативная, интерактивная и перцептивная — это взаимосвязанные стороны общения, которые характеризуют …
• структуру

48. Коммуникативный барьер, возникающий при невыразительной быстрой или медленной речи, речи-скороговорки, речи с большим количеством звуков-паразитов, — это барьер …
• фонетический

49. Коммуникативный барьер, возникающий при несоответствии стиля речи коммуникатора и ситуации общения или стиля речи, или актуального психологического состояния партнера по общению, — это барьер . ..
• стилистический

50. Коммуникативный барьер, возникающий при сложной и непонятной или неправильной логики рассуждений, доказательств, — это барьер …
• логический

51. Конкуренция — это максимизация выигрыша …
• относительного

52. Кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, позволяет:
• метод «зацепки»

53. Лицо, получающее информацию, называется:
• реципиентом

54. Любой материальный объект (предмет, явление, событие), который выступает в качестве указания и обозначения и используется для приобретения, хранения, переработки и передачи информации, — это:
• знак

55. Максимизация общего выигрыша — это:
• кооперация

56. Максимизация собственного выигрыша — это:
• индивидуализм

57. Менторский вид делового общения является:
• поучительным, надзерательным

58. Менторский, одухотворяющий, конфронтационный, информационный — это:
• виды коммуникационного общения

59. Менторское, одухотворяющее, конфронтационное, информационное общение — это виды общения …
• делового

60. Мимика выражает:
• эмоции человека

---

Макей удивлен менторской тональностью сообщения представительства ЕС о его встрече с европейскими послами

10 декабря, Минск /Корр. БЕЛТА/. Министр иностранных дел Беларуси Владимир Макей рассказал журналистам о встрече с послами стран Европейского союза, которая состоялась 9 декабря, сообщает корреспондент БЕЛТА.

«Вчера мы провели встречу с послами Европейского союза, аккредитованными в Беларуси, по их просьбе, — сказал глава внешнеполитического ведомства. — И это нормальная практика, когда дипломаты встречаются, обсуждают актуальные вопросы нашего взаимодействия, сотрудничества, обмениваются мнениями, вырабатывают какие-то предложения, скажем так, каких-то проблемных вопросов, обсуждают перспективы соответствующего взаимодействия».

«Должен сказать, что обсуждено намного больше вопросов, нежели это указано в заявлении, сообщении представительства Европейского союза в Минске, — отметил Владимир Макей. — Более того, обсуждение происходило в совершенно иной тональности, нежели об этом сказано в этом сообщении. Меня несколько удивил такой, я бы сказал, менторский тон этого заявления представительства Европейского союза».

Министр подчеркнул, что преждевременное изложение содержания дискуссии зачастую наносит ущерб, возможно, позитивным начинаниям и вообще может привести к обратному эффекту. Он обратил внимание, что это сообщение появилось, когда дискуссия и обсуждение на встрече были в самом разгаре. «То есть даже середина встречи не прошла, а сообщение уже появилось», — заметил министр.

«Да, действительно представитель Европейского союза зачитал «агитку» в виде тех требований, которые изложены в сообщении представительства. И странным образом эти пункты совпадают с элементами программы эмигрировавших радикальных оппонентов действующей власти, — продолжил глава белорусского МИД. — И внимание послов Евросоюза было обращено на это. Это тоже свидетельствует, сами понимаете, о чем».

При этом Владимир Макей выразил мнение, что лучше было бы дипломатам придерживаться соответствующей нейтральной позиции по тем или иным вопросам.

«Ради бога, пусть это остается на их совести», — заключил министр.-0-

Менторский Вид (Micro Battle) (Round 2) (VS. Тимми-Тайм) слова песни

Менторский Вид (Micro Battle) (Round 2) (VS. Тимми-Тайм) (исполнитель: ЗлоЙ ГениЙ)

вообщем урок первый если хочешь быстро читать
тебе следует меня почитать как будто бы ты словесный читак
ник почитай что за тимми тайм не черта
мне непонятно ник и видимо будто бы твоя крыша это чердак
ты тут черпак но после этого текста будто бы патч
ты установишь и злой гений круто покажет как чекать тут кач
вроде не хач хули за стиль такой четче ты в песнях пой
то есть читай будто бы адски вредный хоть и не грамотный гульчитай
но мои советы рекомендательный характер носят
пускай и дальше рот твой неудачные дабл таймы вывозит
никто тут не спросит гостя кто у нас такой тут паносит
и кости лица напрягает как тупорылый лось этот но
я твой наставник и господин тем не менее [bad word] вид мой моё здесь знамение
этот мой статус и ты здесь послушай друг
пускай ты уже труп но учись как бы ты не был крут быть тут тру
эти скороговорки сравнить лишь можно с порно словесным
в противовес мне твои жалкие рифмы и гавеный текст твой
я твой депрессор но ты учись брать в руки процессы
ты вроде не бездарь но сука побрейся в районе фэйса нелепый оппездол
я будто бы пушка теслы выстреливаю тексты
но тебя я оставлю в живых поэтому сам убейся
кейс в руках у меня и там далеко не деньги
там мой стиль рифмы и средство как выносить детей бро

Урок номер два если тебе бросил вызов читака
наверняка он слабоватый и поискать слабое место надо
но если тебе вдруг впадлу то смотри и учись
но для начала тебе следует мои пиздатые рифмы постичь
загляни на страницу к нему и видишь хуеплета какого та
описать его действия и поступки даже в контакте бесспорно так
по фоткам выявить хуету его поведения
но это лишь второй способ якобы можно так назвать вторая точка зрения
видишь какой охуенный учитель я зови меня [bad word] тебе еще многому учиться но ты не кент мой
хелп бой кричать тут не нужно ген мой
направлен на уничтожение рэпом твой тут гон
надеюсь что ты усвоил азы уроков моих
здесь злой гений псих но мне не привыкать прости
это мой стиль куча скиллзов то есть опыта рэпопыт
главное в рэпе тима топат копыт топать не плыть

Послушать/Cкачать эту песню

Mp3 320kbps на стороннем сайте

Страница не найдена

Настоящим, при размещении (вводе) своих персональных данных в Личном кабинете, размещенном на сайте  https://forbusiness. roscongress.org/, пользователь по своей воле и в своих интересах дает свое согласие Фонду Росконгресс (зарегистрированному по адресу: Россия, 123610, г. Москва, Краснопресненская наб., дом 12, подъезд 7, помещение 1101) на обработку своих персональных данных, указанных при регистрации, со следующими условиями:

Способ обработки персональных данных автоматизированный.

Согласие дается на обработку следующих персональных данных: фамилия, имя, отчество, пол, дата и место рождения, паспортные данные (гражданство, серия, номер, номера телефонов (домашнего и мобильного), сведения о месте работы/учебы, фотография.

Целью обработки персональных данных является осуществление комплекса действий, направленных:

• на исполнение организации платформы forbusiness.roscongress.org созданной для поддержки потребностей профессионалов в различных отраслях экономики и представления возможностей вашего бизнеса широкому кругу российских и международных контактов.

В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия: сбор, запись, проверка, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение.

Передача персональных данных третьим лицам осуществляется на основании порядка, установленного законодательством Российской Федерации, договора с участием пользователя или с согласия пользователя.

Настоящее согласие действует бессрочно и может быть отозвано пользователем путем направления письменного уведомления Фонду Росконгресс в соответствии с порядком, установленным законодательством Российской Федерации.

Фонд Росконгресс прекращает обработку персональных данных и уничтожает их в течение 1 (одного) месяца со дня получения отзыва данного согласия или в сроки, предусмотренные действующим законодательством, при отсутствии отзыва данного согласия. С момента получения Фондом Росконгресс отзыва согласия на обработку персональных данных одновременно прекращается размещение информации на всех ресурсах Фонда.

менторское — Лаборатория Дмитрия Волошина

Фаундер, что для тебя бизнес?

Люблю задавать этот вопрос фаундерам. Часто слышу в ответ, что бизнес — лотерея. С крупными денежными призами. Эдакое «Поле чудес», где ты одновременно с натугой крутишь скрипучий барабан, думаешь о задаче и делаешь вид, что смеешься над плоскими шутками унылого ведущего. Цель — взять бабки и свалить. Чем больше бабок, тем успешнее делал бизнес. Это игроки, люди, имеющие свой адреналин на достигаторстве. Потом они выступают и пишут книги. Или начинают новую лотерею. Где призы побольше.

А бывает, что отвечают так: «Бизнес — это война». Все против всех, и нет пощады побежденным. Фаундер в этом случае видит себя Наполеоном. Стоит на пригорочке под Москвой, тычет Мюрату пальцем в грудь и приказывает во те полки двинуть в обход. Цель такого подхода — завоевать максимальное пространство. Деньги тут тоже важны, но уже не как результат, а как средство. Доля рынка, известность, объемы реализации продукта, количество клиентов — это метрики Наполеона. Они никогда не заканчивают войну. Потому что нет пределов экспансии. И количество противников не убывает.

Еще есть те, кто считают бизнес путешествием. Дорогой получения впечатления и опыта. Бывают паломники, первооткрыватели, бывают коллекционеры путешествий и те, кто путешествует из-за скуки. Натурально, есть эскаписты-путешественники, разочаровавшиеся в опыте жизни в больших городах-корпорациях. В зависимости от настройки нервной системы путешественники могут идти по дороге с улыбкой и со звериной серьезностью. Когда им надоедает путешествовать или кончается нервная система они становятся проводниками на маршрутах. Туристическими агентами и гидами мира бизнеса.

Лично мне ближе третий подход. Я уже давно стараюсь воспринимать все происходящие в смысле «Ух ты! Новая прикольная ситуация!» или «Ого! В такое я еще не попалал. Интересно, как из этого выйти?». Это позволяет как-то балансировать между вымораживающей постоянной готовностью к неприятностям и расслабленной ленью выгораний. Я думаю, что большинство наших ментальных проблем как раз из-за соревнований. За деньги, за клиента, за долю рынка. Победа часто дается сверхусилием, которое оплачивается здоровьем. Ну и главное: а что будет, когда победишь? А вот по дороге можно идти всю жизнь. Понимаете?

статья из блога IT-школы Hillel

В начале пути каждый специалист задается вопросом: «Каким образом получить знания и опыт в интересующей профессии?»

В голову приходит масса вариантов, которые смогут помочь достигнуть желаемого, но все забывают о правильности подбора ментора, который сможет помочь в развитии.

От данного выбора зависит, насколько вы сможете раскрыться как личность и начать использовать информацию. Ведь зачастую при выборе обучения вы думаете только о пакете знаний, описанных на входе, и минимально о том, кто и как будет эту информацию преподносить. И результат на выходе неопределенный.

По личному опыту скажу, что много раз при покупке обучения упускала этот момент — и потом не имела желания прослушивать информацию на занятиях и вообще применять ее.

Аналогичная ситуация и при работе в компаниях, если не состоится общение с ведущим дизайнером или арт-директором, то следствием работы будет нулевой профессиональный рост.

Три вида менторских отношений, способствующие карьерному росту

Классический наставник

Когда вы начинаете размышлять о наставнике, то наверняка представляете личность, которая сможет в первую очередь быть вашим другом.

Это должен быть человек, который вас вдохновляет, дает хорошие советы и здравую критику, сможет ввести в курс дела скрытых правил вашей индустрии. Данный человек должен занимать должность на одну или две позиции выше вашей.

Зачем это нужно?

По сути ментор должен понимать ваши проблемы и трудности, с которыми он и сам недавно сталкивался. Это позволит получить актуальные знания в нынешних реалиях.

Где их найти?

В организации, в которой вы работаете или у компании конкурента. Также можно встретить таких людей на обучении по своему профилю. Можно пробовать писать людям, которые вас вдохновляют, и просить их стать вашим наставником.

Как они могут вам помочь?

Они смогут познакомить с ключевыми людьми в отрасли, расскажут, что нужно делать, чтобы достичь успеха, и поделятся личным опытом. В случае с курсами, посвятят в секреты того, что не следует делать, чему нужно соответствовать и что знать.

Внутри коллектива вы можете организовать небольшую команду, где будете мотивировать и поддерживать друг друга в сложных ситуациях и предлагать новые идеи.

Ментор-сверстник

Вероятнее всего, это самый недооцененный тип отношений. Как часто вы сталкивались с наставлениями коллег? Пытались наставлять своих коллег? Как по мне, данный тип отношений нереально сильно мотивирует, вдохновляет и помогает поддерживать во всех целях и стремлениях, так как никто другой не сможет более тонко понять вас и ваши мотивы.

Видя достижения остальных и критичность суждений в вашу сторону, это может заставить вас внутренне стремиться к покорению новых вершин. Внутри коллектива вы можете организовать небольшую команду, где будете мотивировать и поддерживать друг друга в сложных ситуациях и предлагать новые идеи.

Как альтернатива, если сейчас вы работаете не в коллективе, а на фрилансе — вы можете создавать группу для общения с единомышленниками, которые смогут помогать и вдохновлять. Если вы ходите на обучающие курсы, то в любом случае у вас будет совместный чат, он выполнит те же функции.

В свое время такая мотивация смогла дать мне хороший старт. Мне было бы намного тяжелее, если бы не наставники-сверстники.

Где их найти?

Это могут быть люди, которые пришли одновременно с вами в компанию. Или коллеги, с которыми у вас доверительные отношения. Можно встретить ментора, посещая нетворкинги, ивенты, различные мероприятия по своему направлению и интересам.

Как они могут вам помочь?

С данным типом менторов вы можете обсуждать и тестировать свои идеи, высказывать беспокойства и улучшать свои показатели, рассуждать о новостях в данной сфере, также они смогут познакомить вас с большим количеством людей в профессиональной среде и помочь в развитии.

Вы сами можете быть своим ментором

Да, именно вы можете быть себе наставником. Сейчас в мире с неограниченным доступом к различным ресурсам —книгам, подкастам, биографиям, блогам — вы просто обязаны обучаться и быть своим собственным ментором. Можете покупать различные курсы и быть собственным мотиватором.

Где их найти?

В книгах, подкастах, на YouTube.

Как это может вам помочь?

У вас будет возможность учиться у лучших наставников мира, выбирая те вершины, которые вы хотите покорить.

Поиск наставников:

а) Читать о них, отслеживая их успехи.

б) Наблюдать за ними в социальных сетях.

в) Принимать участие в мероприятиях, на которых они выступают.

Наставничество: с точки зрения наставника

Вы правы, если поняли, что поиск наставника может облегчить ваш профессиональный и личностный рост в аспирантуре. Исследования преимуществ наличия наставника показывают, что студент, у которого есть наставник, «скорее всего, станет более довольным, успешным и уверенным в себе профессиональным психологом». (Джонсон 2007, с. 261).

Но, прежде чем вы начнете поиск идеального наставника, важно прояснить ваши ожидания от своего наставника, а также учесть ожидания, которые ваш наставник может иметь от вас.

Чего следует ожидать от наставника?

И поддержка, и вызов: наставник — это опытный преподаватель или руководитель, который поделится с вами знаниями и советами. Однако вы также можете ожидать, что ваш наставник бросит вызов вашему личному и профессиональному росту (Johnson, 2006). В моих наставнических отношениях с Дио я оказал ей поддержку в начале исследовательской программы, рекомендаций по практическому обучению и советов по выбору курса. В дополнение к этой поддержке я призвал ее выйти за пределы зоны комфорта и предоставил как конструктивные, так и обнадеживающие отзывы.

Прогресс в развитии: По определению, отношения наставничества динамичны и меняются со временем. Вначале наставник, вероятно, предоставит вам структуру, совет и знания. Со временем отношения изменятся и станут более взаимными и взаимными. В начале наших отношений я пригласил Дио присоединиться ко мне в существующих исследовательских проектах. Однако в прошлом году она пригласила меня участвовать в исследовательских проектах, которые она инициировала.

Чего наставнику ожидать от вас?

Самосознание: наставникам нужны студенты, которые готовы заниматься рефлексивной самооценкой.Способность к мета-осознанию — важный навык для психолога-стажера. Ваш наставник может вести вас только настолько, насколько вы хотите; Готовы ли вы сделать шаг назад и оценить, почему вы преуспели в одних условиях обучения, а не в других? Или изучите информацию о том, как коллеги, руководители и преподаватели воспринимают ваши сильные стороны и возможности роста? Готовность использовать несколько ресурсов: ваш наставник не хочет создавать зависимые отношения. Скорее, ваш наставник захочет, чтобы вы создали сеть наставников, которые могут удовлетворить ваши различные потребности.Мы с Дио честно обсудили области, в которых я могу внести свой вклад в ее развитие, и те области, в которых ей потребуется найти дополнительных наставников. Например, я могу оказать поддержку в клиническом обучении и дать рекомендации по уравновешиванию ее личной и профессиональной идентичности; но она нашла других наставников, которые помогли ей в нейропсихологической оценке.

Хороший наставник может существенно повлиять на качество вашего обучения в аспирантуре. И честная дискуссия о взаимных ожиданиях обеспечит прочную основу для отношений, которые будут расти и меняться по мере вашего обучения.

Источники

Johnson, W. B. (2006). О том, как быть наставником: руководство для преподавателей высших учебных заведений. Нахва, Нью-Джерси: Эрлбаум;

Джонсон, В. Б. (2007). Трансформационный супервизор: когда кураторы наставник. Профессиональная психология: исследования и практика, 38, 259-267.

Эта колонка была написана в соавторстве с нашим студенческим представителем Диомарис Юреска и ее наставником Мэри Петерсон, доктором философии (профессор и заведующий кафедрой клинической психологии Университета Джорджа Фокса). Мы благодарим Dr.Петерсон за ее дополнительный вклад.

Просмотр запросов наставника

Мы добавили раздел «Ваш наставник» Запросы на странице программы наставничества. После того, как подопечные подпишутся на программы наставничества, они могут просматривать ожидающие и отклоненные запросы наставников, проверять причины отклоненные запросы и отменить ожидающие запросы.

В программах неконтролируемого и открытого зачисления раздел всегда имеется в наличии. В программах под присмотром этот раздел доступен только в том случае, если у подопечных есть выбранные предпочтительные наставники, и процесс сопоставления не запускается.

Эта новая функция основана на двух идеях сообщества клиентов: Клиент Первая идея сообщества и вторая идея сообщества клиентов. Он доставляет подопечных с консолидированный взгляд на их запросы наставника.

Что изменилось

Как это выглядит сейчас

Технические характеристики

Справочный номер	CDP-13583
Тип	Новый
Тип конфигурации	Универсальный
Жизненный цикл	Общая доступность
Модуль	Развитие карьеры
Характеристика	Наставничество
Major или Minor	Major
Ссылка на демо
Версия программного обеспечения	1 полугодие 2021 г.
Действительно с	2021-05-21
Последняя редакция документа	2021-04-09

02

3 Дата редакции

03

Запросы наставника

Название	Краткое описание	Решение	Группа функций	Группа функций		Тип конфигурации	Основной Незначительный	Номер ссылки	Демо	Версия программного обеспечения	Доступно с	Мы добавили раздел под названием Ваш наставник Запросы на странице программы наставничества.После того, как подопечные подпишутся на программы наставничества, они могут просматривать ожидающие и отклоненные запросы наставников, проверять причины отклоненные запросы и отменить ожидающие запросы. Узнать больше	Развитие карьеры	Наставничество	Новое	Общая доступность	Универсальный	5000 2 Major						2021-05-21	2021-04-09

Точка зрения подопечного и наставника

Немного нервничать в начале процесса наставничества — это нормально.Вот несколько советов, с которых можно начать.

Точка зрения подопечного

• Расскажите о своем прошлом и профессиональных интересах, например о том, как вы заинтересовались сферой деятельности, о ваших карьерных целях, откуда вы и где ходите в школу.
• Спросите о карьере вашего наставника. Вы можете задать несколько вопросов:
  • Почему вас интересует наставничество?
  • Как вы выбрали поле?
  • Где ты работаешь?
  • Какова ваша клиническая область знаний?
• Согласуйте основные правила о том, как часто вы будете общаться и как быстро вы сможете ответить.
  • Как часто мы будем пытаться общаться? (Должно быть не реже одного раза в месяц, а лучше в начале.)
  • Будет ли это по телефону, электронной почте или лично?
  • Какие дни и часы работают лучше всего?
  • Каковы роли наставника и подопечного?
  • Что мы ожидаем от того, как вы двое будете общаться (напр.грамм. формально, неофициально)?
• Сохраните список своих вопросов. Добавляйте в свой список по мере продолжения программы и развития ваших отношений.
  

Точка зрения наставника

• Поделитесь своим прошлым, включая некоторую информацию о том, почему вы сделали свой выбор карьеры. Не забывайте рассказывать об основных моментах своей карьеры, а также рассказывать о более сложных периодах вашего профессионального развития и карьеры.Это может помочь вашему подопечному делиться подобной информацией.
• Объясните, почему вам было интересно стать наставником. Спросите своего подопечного, что он ищет в наставнике.
• Задайте несколько вопросов о текущем опыте вашего подопечного, например:
  • Почему вы выбрали это поле?
  • Где ты учишься?
  • Какие у вас краткосрочные цели?
  • Какие навыки вы больше всего хотите развить с точки зрения будущего личного и профессионального роста?
• Согласуйте основные правила о том, как часто вы будете общаться, как быстро вы сможете ответить и какой уровень конфиденциальности ожидается
  • Как часто мы будем пытаться общаться? (Должно быть не реже одного раза в месяц, а лучше вначале.)
  • Будет ли это по телефону, электронной почте или лично?
  • Какие дни и часы работают лучше всего?
  • Каковы роли наставника и подопечного?
  • Что мы ожидаем от того, как вы двое будете общаться (например, формально, неформально)?

SLP: Краткое руководство пользователя Mentor

С сожалением сообщаем вам, что мы достигли предела возможностей для нескольких курсов семестра 1 и триместра 1.При попытке записать студентов на нашем портале обучения студентов вы заметите, что некоторые курсы недоступны. Хотя в настоящее время мы больше не принимаем новых участников на эти курсы, многие курсы по-прежнему открыты для приема.

Поскольку многие студенты по всему штату полностью удалены, спрос на наши онлайн-курсы выше, чем когда-либо прежде. Поскольку каждый предлагаемый нами курс преподается сертифицированным преподавателем из Мичигана, такое большое количество зачислений создало проблемы для наших учителей, которые предоставляют каждому студенту индивидуальную обратную связь.

В то время как команда Michigan Virtual ожидала и планировала значительное увеличение набора студентов этой осенью, рост спроса, который мы испытали, был беспрецедентным. В результате мы предпринимаем шаги по найму еще большего числа учителей, работающих неполный или полный рабочий день, для поддержки большего числа учащихся, зачисляемых на семестр 2, а также на триместры 2 и 3.

Для школ, которым в этом году все еще нужны возможности онлайн-обучения. , пожалуйста, заполните форму внизу нашей страницы виртуальных путей, чтобы встретиться с кем-нибудь и обсудить другие решения.Несмотря на то, что некоторые из наших курсов под руководством учителей заполнены, у нас все еще есть возможность помочь вам в ближайшие триместры или обсудить время для реализации общешкольной или совместной программы, в которой местные учителя из вашей школы / округа будут использовать материалы наших онлайн-курсов. учить студентов. У нас также есть бесплатные материалы курса и ресурсы, которые вы можете использовать.

Мы знаем, что это невероятно напряженное время для всех, и сожалеем, если курсы, которые вы ищете, недоступны. Мы никогда не хотим отвергать ученика, который хочет учиться у нас.Однако наша главная забота — это успехи учащихся, и мы придерживаемся политики, согласно которой мы не принимаем дополнительных учащихся, если мы не можем гарантировать, что у всех учащихся будет качественное онлайн-обучение.

Благодарим вас за терпение и понимание при работе с необычно большим количеством поступающих заявок.

Ценность добровольного бизнес-наставничества: взгляд наставника

Блоги

, автор: Леон Сондерс Калверт, руководитель отдела слияний и поглощений и предложений по привлечению капитала Thomson Reuters

В качестве наставника нескольких социальных предпринимателей в течение последних нескольких лет в рамках программы UnLtd (член YBI UK) я был рад увидеть отчет YBI о влиянии наставничества на молодых предпринимателей.

Процесс наставничества может быть чрезвычайно ценным, но количественно оценить результаты чрезвычайно сложно, а качественная ценность часто может показаться туманной и бесплотной. Чтобы создать передовой опыт в процессе наставничества, важно иметь убедительные доказательства того, что работает и почему: это позволит наставникам и подопечным улучшить результаты наставничества, не теряя доверительных индивидуальных отношений, которые так важны для успеха.

Социальные предприниматели обычно имеют фантастические представления о том, какие организации они хотят создать, и привносят в эти проекты энтузиазм, энергию и энтузиазм — качества, которые нелегко создать.Тем не менее, опытный наставник из коммерческого мира может помочь им применить бизнес-принципы и стратегические концепции к своим планам, чтобы обеспечить устойчивость их пути; может вселять в них уверенность (а иногда и необходимую скромность!) и действовать как дружелюбный, но критически важный совет при принятии решений.

Я лично считаю, что быть наставником очень полезно. Во-первых, если вы можете помочь своему подопечному добиться успеха, который вряд ли случится без вашего участия, чувство выполненного долга будет для вас таким же реальным, как и для них.Во-вторых, чувство доверия, созданное между вами двумя, которое влечет за собой этические обязательства поддерживать эту поддержку на взаимно согласованных условиях, может быть чрезвычайно полезным для вас. И, в-третьих, влияние, которое вы можете оказать на более широкое сообщество, позволив предпринимателю, может стать действительно значимым путем к более широкому вкладу.

Как наставник, так и подопечный, можно получить значительный опыт обучения. Любой, кто просто ожидает поделиться мудростью, не имея личного общения со своим подопечным и со своими конкретными проблемами, проиграет.Предприниматель должен уметь усваивать любой совет, который ему дают, и делать его своим, чтобы он был полезным, и применять его реальным и существенным образом к своему набору проблем. В самом деле, процесс подбора подходящих наставников и подопечных имеет решающее значение: признание того, что совпадение не сработает, является не неудачей, а скорее успехом.

Именно здесь UnLtd и YBI обладают основными возможностями и вкладывают свое время, помощь и поддержку, чтобы обеспечить наилучшие шансы на успех у наставнических отношений.При поддержке UnLtd и YBI я надеюсь продолжить этот познавательный путь на долгие годы, и я продолжаю восхищаться творчеством, которое вижу в новых молодых лидерах, которых я встречаю в рамках предлагаемых ими программ.

Леон Сондерс Калверт, глобальный руководитель отдела слияний и поглощений и предложений по привлечению капитала в Thomson Reuters, рассказал о своем опыте наставничества на презентации отчета YBI о наставничестве в июле 2018 года.

Ознакомьтесь с нашим последним исследованием «Изучение влияния добровольного бизнес-наставничества на молодых предпринимателей».

Изображение предоставлено Thomson Reuters

Много шума о наставниках

В искусстве общепризнанным фактом является то, что молодой человек лучше всего осваивает ремесло, когда учится у мастера. В бизнесе также была подтверждена важность отношений наставника для развития молодых людей. Что не было ясно, так это то, насколько распространены эти отношения в бизнесе и действительно ли они вносят ощутимый вклад в успех и удовлетворение людей на работе.В этой статье автор, опросивший руководителей высшего звена, упомянутых в колонке «Who’s News» журнала Wall Street Journal в 1977 году, обнаруживает, что почти у двух третей респондентов был наставник, и количество таких отношений ограничено. растут, и те, у кого они были, зарабатывают больше денег в более молодом возрасте и более довольны своим карьерным ростом.

С тех пор, как «верный и мудрый» наставник греческого поэта Гомера впервые дал совет Одиссею или Мерлину, юному королю Артуру, мудрецы консультировали, учили, тренировали и спонсировали молодежь.Были наставники и протеже в философии, искусстве и литературе, в армии и даже в профессиональном спорте. Однако в деловом мире важность и существование наставников практически не афишировались.

Только недавно бизнесмены и исследователи осознали жизненно важную роль наставников в развитии руководителей корпораций. В книге «Времена года жизни мужчины», Дэниел Дж. Левинсон описывает важность наставников и наставников в процессе развития взрослого человека. ¹ Левинсон отмечает, что наставнические отношения часто возникают на рабочем месте.

Авраам Залезник описал необходимость личных наставнических отношений в развитии лидеров, ² , а председатель и главный исполнительный директор ювелирных компаний Дональд С. Перкинс сказал: «Каждый, кто добивается успеха, имеет был наставник или наставники ». ³

У каждого успешного руководителя был наставник? Насколько распространены эти отношения в бизнесе? Способствует ли конкурентоспособность рабочего мира формированию этих по существу близких человеческих взаимоотношений? Когда они наиболее вероятны? Отличаются ли руководители, у которых был наставник, от своих коллег? Если да, то чем они отличаются?

В 1977 году наша фирма провела исследование руководителей, которое включало вопросы об отношениях между наставниками и подопечными, в дополнение к стандартным вопросам о вознаграждении, текущей должности и личных данных (см. Врезку).Из 3976 мужчин и 28 женщин-руководителей, чьи новые обязанности были заявлены в прошлом году, 1250 человек, или 31%, ответили на опрос.

Основные моменты исследования

Исследование показывает, что отношения наставников и протеже довольно обширны среди элиты делового мира, но не у каждого руководителя был наставник:

• Почти две трети респондентов сообщили, что у них был наставник или спонсор, а у одной трети из них было два или более наставника.

• Похоже, что за последние двадцать лет отношения с наставниками стали более распространенными.

• Руководители, у которых был наставник, зарабатывают больше денег в более молодом возрасте, лучше образованы, с большей вероятностью следуют плану карьеры и, в свою очередь, спонсируют больше протеже, чем руководители, у которых не было наставника.

Примечательно, что хотя обе группы работают одинаково много часов, те, у кого был наставник, более довольны своим карьерным ростом и получают больше удовольствия от своей работы.

Отношения наставника

Чтобы иметь общее понимание значения слова «наставник», я спросил каждого руководителя: «Были ли у вас отношения на любом этапе вашей карьеры с человеком, который лично интересовался вашей карьерой и который руководил или спонсировал вас? ” Респондентов просили указать количество таких отношений, периоды, в течение которых они начались (во время учебы, военной службы, работы или в другое время), и позицию наставника по отношению к руководителю (например, учитель, профессор, друг, родственник). , непосредственный руководитель, руководитель отдела или подразделения, президент или генеральный директор).Респондентов также попросили описать отношения.

Более 6 из 10 респондентов ответили утвердительно (см. Приложение I). В среднем у них два наставника, почти все мужчины. Этот вывод подтверждает наблюдение Юджина Дженнингса 1967 года о том, что «многие мобильные менеджеры в разное время в своей карьере становятся протеже некоторых высокопоставленных руководителей». ⁴

Приложение I Доля руководителей, имеющих отношения наставников и протеже

Подавляющее большинство наставнических отношений начинались, когда респондентам было от 20 до 30 лет.Примерно 7 из 10 руководителей получили наставника в течение первых пяти лет (см. Приложение II). Более четверти стали протеже за второе десятилетие своей карьеры. Эти результаты совпадают с наблюдением Левинсона о том, что примерно после 40 лет у мужчин есть наставники, потому что они переросли готовность быть протеже любого пожилого человека.

Приложение II Период, когда начались отношения наставника

За редким исключением, я обнаружил, что большинство руководителей рассматривают первые пятнадцать лет своей карьеры как период обучения и роста.Это время, когда они ищут наставников. Примерно к 40 годам те, кому суждено занять высшие должности, сами занимают руководящие должности, и потребность в карьерном спонсоре исчезает.

Неудивительно, что на момент начала отношений большинство наставников руководителей являются бизнесменами старшего возраста. Более половины руководителей имели руководителей отделов или отделов в качестве наставников, а почти половина — наставников, которые были их непосредственными руководителями. Примерно у трети президенты и генеральные директора выступают в качестве наставников (см. Приложение III).

Приложение III Позиция наставника в начале отношений

Хотя это обнадеживает, что так много менеджеров низшего и среднего звена берут на себя роль наставника, я считаю особенно важным то, что так много руководителей находят время и находят время, чтобы стать наставниками для молодых менеджеров. Мало того, что время топ-менеджеров в большом почете, но и их интерес к наставничеству должен быть сильным, чтобы они могли подняться по служебной лестнице и установить близкие личные отношения с молодым человеком.Тем не менее, многие руководители считают, что развитие персонала и преемственность руководства являются ключевыми обязанностями, которые они не могут делегировать и в которых они должны лично участвовать.

Хотя обычно считается, что наставничество носит учебный характер, руководители нечасто находят наставников в академической среде. Немногие руководители сообщают о своих отношениях с наставником во время обучения или называют учителя или профессора в качестве наставников. Поскольку руководители высшего звена, как правило, амбициозны и целеустремленны, они с большей вероятностью будут обращаться за советом к аналогичным людям в выбранной ими области, а не к педагогам, у которых нет опыта в бизнесе.

Наставники обычно имеют сильное влияние на своих подопечных и их карьеру. Респонденты характеризуют большинство своих наставников как имеющих «существенное» влияние. Только 1 респондент из 7 описывает влияние наставника на себя как выдающееся, но каждый шестой описывает влияние наставника на свою карьеру как исключительное. Почти 4 из 10 руководителей называют свои отношения средними по влиянию (см. Таблицу IV).

Приложение IV Влияние наставника на респондента и его карьеру

Интересно, что руководители, у которых был наставник, а также у которых были протеже, приписывают чрезвычайное влияние своему наставнику почти в два раза чаще, чем те, у кого был наставник, но не было протеже.Респонденты, которые больше всего извлекают пользу из опыта работы с наставником, похоже, чувствуют более сильную обязанность распространять наставничество на других.

Несмотря на высокий уровень влияния, которое руководители сообщают о своих наставниках, респонденты не считают, что наставник является важной составляющей их собственного успеха. Они приписывают более высокую ценность таким личным характеристикам, как способность принимать решения, мотивация, способность мотивировать других, способность руководить, уровень энергии, способность выполнять задания и готовность работать сверхурочно.

Любопытно, что те, у кого был наставник, считают удачу более важной, чем наличие наставника для своего собственного успеха, но считают наставника более важным, чем удача для успехов других.

Отношения наставника в деловом мире, кажется, перерастают в длительную дружбу. Почти половина всех респондентов, у которых был наставник, сообщают, что у них все еще есть отношения со всеми своими наставниками, а четверть сообщают, что у них все еще есть отношения с некоторыми. Хотя в оставшейся четверти в настоящее время нет никаких отношений с наставником, эти респонденты сообщают, что отношения, которые у них были, продолжались на удивление долго.Из тех отношений, которые закончились, почти 4 из 10 длились десять и более лет, а 3 из 10 — от пяти до девяти лет.

У большинства протеже по-прежнему хорошие отношения со своими наставниками. Почти 6 из 10 описывают текущие отношения как «дружеские», а более 3 из 10 описывают их как «близкие». Этот вывод, по-видимому, отличается от наблюдения Левинсона о том, что «интенсивные отношения наставника заканчиваются конфликтом и плохими чувствами с обеих сторон», но в исследовании не предпринималась попытка измерить интенсивность начальных отношений, прошлых чувств (которые вполне могли сдерживаться время), или текущие чувства к наставникам, с которыми респонденты не имеют текущих отношений.

Оценивая наиболее важные характеристики наставника, респонденты придают наибольшее значение «готовности наставника делиться знаниями и пониманием». И руководители, у которых был наставник, и те, у кого нет, обычно ранжируют желаемые качества наставника в одном и том же порядке, но есть некоторые различия.

С одной стороны, руководители, у которых был наставник, придают более высокую относительную ценность чертам обмена и консультирования. Они также уделяют больше внимания знанию организации и людей в ней, званию наставника, уважению со стороны коллег в организации и знанию использования власти.С другой стороны, руководители, у которых не было наставника, считают, что наставник важнее организационной власти и восходящей мобильности.

Наши результаты, как правило, подтверждают наблюдения Розабет Мосс Кантер в ее исследовании мужчин и женщин корпорации . Она считает, что спонсоры являются неотъемлемой частью неформальной сети «Indsco», где наставников называют «раввинами» и «крестными отцами». ⁵

Руководители, которые когда-то были протеже, скорее всего, сами станут наставниками.В целом, почти столько же респондентов имели протеже, сколько имели наставников, но более 8 из 10 из тех, у кого был наставник, также спонсировали протеже. Напротив, только 4 из 10 из тех, у кого не было наставника, стали спонсорами молодых людей.

Наставничество и женщины-руководители

Хотя женщины-руководители составляют очень небольшую долю от общего числа (менее 1%), у всех ответивших был наставник. У женщин обычно больше наставников, чем у мужчин, в среднем три спонсора против двух мужчин.Хотя у женщин-руководителей чаще были наставники-женщины, чем у мужчин, 7 из 10 наставников женщин были мужчинами. Только у 1 из 50 мужчин была наставница-женщина, и практически ни одна из этих наставниц не занималась бизнесом.

Результаты нашего опроса согласуются с выводами Маргарет Хенниг и Анн Жардим, которые обнаруживают в книге The Managerial Woman , что отцовские спонсоры необходимы женщинам, не имеющим семейных связей, для достижения высших руководящих должностей. ⁶

Из каждых 10 женщин-респондентов 9 установили отношения со своими наставниками на рабочем месте, большинство в течение шестого-десятого года своей карьеры.Поскольку это период, когда многие женщины решают сделать «карьеру», а не просто «работать», вполне возможно, что те, кто формируют отношения наставников в эти годы, чувствуют, что могут добиться успеха, и поэтому выбирают карьеру.

Пропорционально больше женщин, чем мужчин-руководителей, имели протеже, но численно у женщин было меньше протеже. Это, вероятно, изменится в будущем, поскольку на руководящих должностях будет больше женщин, и их возможности спонсировать как молодых мужчин, так и женщин увеличатся.

Тенденции в наставничестве

Джеймс Кэш Пенни придерживался философии управления, которая является ранним примером того, что мы теперь называем наставничеством в бизнесе. В 1901 году он и его сторонники разработали систему, в которой партнер-менеджер каждого магазина галантерейных товаров в сети выбирал и обучал человека, которого затем отправляли основывать другой магазин. Пенни считал, что менеджер, обучавший хороших людей, будет извлекать коммерческую выгоду из успеха протеже и духовно, направляя других к хорошей и полезной жизни.

Альфред П. Слоан, младший из General Motors, совершивший революцию в автомобильной промышленности, своим стилем управления оказал влияние на поколения менеджеров. Ювелирные компании, как описано в HBR, официально назначают спонсоров новым сотрудникам. Однако до недавнего времени в большинстве организаций коучинг редко происходил в результате продуманной корпоративной политики, направленной на его поощрение. ⁷ Это может измениться.

Чем моложе руководитель, тем больше вероятность, что у него был наставник.Более трех четвертей респондентов в возрасте до 40 лет имели наставника, но чуть более половины из тех, кому 55 лет и старше, имели наставника (см. Приложение I). Частота наставнических отношений постоянно снижается с возрастом. Одной из причин может быть сегодняшняя сложная и быстро меняющаяся бизнес-среда, которая предъявляет высокие требования к менеджерам. Сегодняшние молодые руководители в большей степени, чем их предшественники, ищут наставников, опыт которых может им помочь.

У протеже картина несколько иная.Хотя 7 из 10 самых молодых руководителей (моложе 40 лет) имели протеже, а в следующих трех возрастных группах пропорции падают, 6 из 10 из группы 55 и старше имели протеже (см. Приложение I). Возрождение наставничества после 55 лет может отражать приближающийся выход на пенсию старших руководителей и их большее желание передать то, чему они научились.

Поскольку руководители отвечают тем же и предоставляют спонсорскую помощь молодым руководителям, наставничество может также создавать «волновой» эффект. Хотя в среднем у руководителей было два наставника, они спонсируют трех.3 протеже. Примерно 1 из 20 протеже — женщина. Если эта «рябь» продолжится, гораздо больше руководителей в будущем извлекут выгоду из опыта более старых менеджеров.

Взятые вместе, эти результаты заставляют меня поверить, что количество этих личных отношений увеличилось в течение 1960-х и 1970-х годов. По мере того как темпы изменений в бизнесе продолжаются, я думаю, что наставничество станет еще более важным в ускорении процесса обучения молодых руководителей.

Компенсация и образование

Хотя руководители, у которых был наставник, на два года моложе среднего респондента, у которого его не было, их общая денежная компенсация в среднем составляет 118 900 долларов, что несколько больше, чем 114 200 долларов тех, у кого не было наставника, и немного выше, чем в среднем 117 200 долларов ( см. Приложение V).Когда они приступили к исполнению своих новых обязанностей в 1977 году, они также получили в среднем более высокие процентные приросты в заработной плате, бонусах и общей компенсации, чем руководители, у которых не было наставника.

Приложение V Общая денежная компенсация (зарплата плюс бонус) на текущей должности в разбивке по возрасту и отношениям с наставником

Среднее увеличение заработной платы руководителей, у которых был наставник, составляет 28,8%, в сочетании со средним увеличением бонуса на 65,9%, что в целом дает 29,0% -ное увеличение общей денежной компенсации.Существенных различий в предпочтениях между двумя группами нет.

Руководители, у которых был наставник, в среднем лучше образованы, чем те, у кого не было спонсора. Почти половина из них имеет ученую степень, а четверть — степень магистра делового администрирования. Для сравнения: только 4 из 10 из тех, у кого не было наставника, имеют ученую степень и менее 1 из 5 имеют степень MBA. Кажется вероятным, что более образованный молодой руководитель «на подъеме» чаще либо привлекает внимание начальника, либо, более ценив ценность спонсора, инициирует отношения.

Планирование карьеры также связано с наставничеством. С годами больше руководителей, у которых был наставник, следовали плану карьеры, чем те, у кого его не было. Поскольку предыдущее исследование показало, что руководители, запланировавшие свой карьерный рост, как правило, зарабатывают больше денег, наставничество само по себе не единственная причина более высокой оплаты труда этих руководителей. Однако кажется разумным предположить, что наставники поощряют планирование карьеры и что сочетание наставничества и планирования обеспечивает более высокую оплату труда руководителей, у которых был наставник. ⁸

Руководители, у которых был наставник, кажутся немного менее мобильными, чем их коллеги; Каждый пятый имел только одного работодателя по сравнению с каждым седьмым из тех, у кого не было наставника. Хотя чуть более половины руководителей, у которых были наставники, сообщают, что они готовы переехать, почти половина сообщают, что они не хотят или что они не могут переехать.

Напротив, почти 6 из 10 руководителей, у которых не было наставника, сообщают, что они готовы переехать, и менее 4 из 10 не хотят или думают, что они не могут переехать.Только 3% в каждой группе хотят переехать.

Однако наиболее заметное различие между этими двумя группами руководителей заключается в оценке их собственной удовлетворенности. Половина руководителей, у которых был наставник, очень довольны своим карьерным ростом, в то время как только 4 из 10 из тех, у кого не было наставника, удовлетворены так же.

Руководители, у которых был наставник, также получают большее удовольствие от своей работы, чем руководители, у которых его не было. Поскольку обе группы посвящают работе одинаковое количество часов (в среднем 56 часов) каждую неделю, я могу только сделать вывод, что существует большое количество руководителей, которые могли бы быть более удовлетворены выполнением этой работы, чем они есть сейчас.По крайней мере, для 20% наставник может иметь значение.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1979 год.

Nature’s guide для наставников

Во всех отчетах подопечных и размышлениях наставников об их стилях наставничества были описаны действия, использованные наставниками, которые способствовали их успеху. Некоторые из этих советов воспроизведены здесь для тех читателей, которые начинают научную карьеру — или тех, кто находится в полном бегстве, — чтобы стимулировать размышления о наставничестве.Не существует волшебной формулы; это просто примеры того, что, по мнению подопечных, им помогло.

Наличие: открытая дверь

«Во-первых, ее дверь всегда открыта, даже сейчас, на пенсии, она никогда не может сказать« вернись позже ». Теперь я очень восхищаюсь этим умением, потому что я борюсь с администрацией и чувствую себя виноватым, когда записываюсь на прием к студентам. Я всегда ставил научные дискуссии на первое место.”

«Я не могу припомнить, чтобы он когда-либо отменял встречу со мной, несмотря на огромные требования к его времени (он был главой отдела в течение некоторого времени, когда я был его учеником)».

«М всегда была доступной, и она всегда ясно давала понять своим ученикам, что она лучше поговорит с ними о науке, чем сделает что-нибудь еще».

Если и была одна тема, которая проходила через все отчеты, то это была эта.Доступность — это высшее качество, которое ценят подопечные. Несмотря на огромную нагрузку и ответственность, наставник всегда был рядом, и дверь всегда была открыта. Они никогда не отставали от немедленного ответа на срочный запрос. Подопечные восхищались электронными письмами, ответы на которые составляли 20 минут, ответы на черновики в течение двух дней и готовностью выслушивать их проблемы.

Кредит: B. MELLOR

Регулярные встречи, несомненно, являются важной стратегией, которую используют некоторые наставники, а также имеют открытую дверь.Самым впечатляющим был наставник, который выделил целый день, чтобы встретиться с каждым членом группы индивидуально в течение получаса. День включал в себя собрание журнального клуба для всех, за которым следовала исследовательская дискуссия за напитками в конце дня. Преимущество привычного распорядка состояло в том, что студентам было легче планировать свою работу, а наставнику — избегать встреч комитета в этот день. Утренние или дневные перерывы на кофе также являются отличными ежедневными возможностями для обсуждения. На этих встречах хорошие наставники поощряли устранение неисправностей в неудачных экспериментах, а не отвергали их из-за некомпетентности.Действительно, была общая идея, что анализ неудач так же важен, как и успех.

Вдохновение, оптимизм

«Пойдя в офис М с опущенной головой, вооружившись сюжетом или расчетом, показывающим, что проект, казалось, никуда не денется, вы оставите веру, что вы раскрыли тайны Вселенной».

«Я помню, как часто приходил к ней в офис, убежденный, что зря зря трачу время, а затем через десять минут уходил с улыбкой и уверенным знанием того, что плохой результат — это именно то, что мне нужно!»

Феномен «войти в офис подавленным / неудачником / несчастным, но уйти вдохновлен и оптимистичен» — это особенность взаимодействия с великими наставниками.Было много комментариев, похожих на те, что указаны выше. Атрибуты, которые позволяли наставнику вызывать эти почти духовные переживания, включали: широкое видение того, как работает наука, взгляд на общую картину и убежденность в том, что неожиданные результаты часто являются наиболее интересными и указывают на новое понимание.

Направление балансировки и собственное направление

«M показывает правильный баланс направления в проекте и позволяет кому-то открывать и развивать идеи для себя.Супервайзеры, которые контролируют своих учеников или имеют очень конкретные представления о том, как следует выполнять научные исследования в лаборатории, могут задушить ученика ».

«Научная проницательность, с одной стороны, поощрять многообещающие идеи, а с другой — распознавать« тупик », является одним из величайших наставнических навыков М.».

Учитывая большое количество комментариев по поводу правильного баланса, это важный компонент хорошего наставничества. Может быть непросто то, как много наставлений дать.Было много негативных отзывов о тех, кто был замечен в микроменеджменте. Однако была также критика в адрес тех, кто позволял студентам свободно бегать и учиться на своих ошибках.

Умение заключается в том, чтобы дать молодым исследователям свободу развивать свои идеи, но осторожно сдерживать их, когда они сбиваются с пути. Не было четких указаний на то, как развить этот навык. Возможно, осознание того, как вы это делаете, может побудить вас измениться. Какое место на шкале «направление – самонаправленность» вы занимаетесь?

«Его советы почти всегда давались в форме предложений, так что мы могли их переварить и составить собственное суждение об их ценности.Оглядываясь назад, я понимаю, что это продуманная стратегия, призванная поощрять независимость мысли и критическое мышление. Будучи аспирантом, М. заставил меня почувствовать себя его сотрудником. Это, вероятно, самый важный урок, который я пытался извлечь из М и применить к моей собственной исследовательской группе, чтобы побудить и побудить студентов следовать своим собственным идеям и суждениям, а также создать среду, в которой это возможно ».

Особая проблема заключается в том, что, даже если вы готовы поощрять независимость, что вы можете сделать, чтобы способствовать развитию исследовательского творчества?

«Когда я проводил эксперимент с использованием двух разных источников одной ткани, которой никогда не было в программе исследования, М, вместо того, чтобы сказать« Нет, придерживайтесь программы », спросил меня, почему я считаю, что это хороший эксперимент, и затем похвалил меня за нестандартное мышление о программе.”

«Если и когда ваши идеи не воплотились в жизнь, не было никакой критики, только поощрение учиться на допущенных ошибках, если таковые были, и поощрение к развитию других направлений научной атаки. Эта среда, свободная от «суждений», позволяла пытаться применять сложные техники, зная, что попытка не принесет «ничего хорошего» ».

Искусство задавать вопросы и слушать

«Всегда есть другой вопрос, который нужно задать.Вопросы кажутся безобидными, но все не так, как кажется; есть больше идей, которые можно получить, исследуя дальше. М также никогда не навязывает свою волю, но она постоянно задает вопросы, чтобы помочь прийти к ответу ».

Одна из стратегий, используемых на развивающих семинарах, чтобы помочь молодым ученым стать лучше учителями в малых группах, заключается в том, чтобы практиковаться в том, чтобы отвечать на вопросы учащихся с помощью вопросов, чтобы привести их как к ответу, так и к лучшему пониманию того, что они изучают.Всегда легче дать ответ. То же самое верно, когда вы начинаете наставлять своих аспирантов и младших коллег.

«Вместо того, чтобы напрямую предлагать мне интересные идеи, он может задать правильные вопросы, которые позволят мне выдвинуть мои собственные теории и идеи».

Это навык, и его можно практиковать, даже если он требует времени. Этот навык высоко ценится подопечными, равно как и не менее важный навык активного слушания.

«Основные аспекты практики и личности — это ее способность терпеливо слушать, даже если она знает лучше, и указывать наставляемому человеку более полное понимание вопросов, скрытых в конкретной проблеме. Она делает это с помощью обманчиво простых вопросов, которые часто не вызывают немедленного ответа, но в конечном итоге позволяют более рационально интерпретировать все факты ».

Широко начитанны и восприимчивы

«Как новый ассистент профессора с моими молодыми аспирантами, я могу оценить тонкие способы, которыми М воспитал хорошие привычки постоянно изучать литературу и изучать исследования, выходящие за рамки моих собственных интересов.Я надеюсь, что смогу вести своих учеников таким же сдержанным образом, который поощрял во мне М. »

«Часто М. оставлял у меня на столе самую свежую, самую горячую газету с прикрепленной восторженной запиской, которая не только выражала его собственное волнение по поводу этой области, но и вызывала у меня интерес».

Предоставлено: B. MELLOR

Движущая сила хорошей науки идет в ногу с литературой. Отличительной чертой многих великих наставников было умение читать за пределами своей области.Подопечные высоко оценили участие в этом чтении, а также продуманную стратегию использования ключевых документов в качестве основы для обсуждения на групповых или индивидуальных встречах или путем случайного отказа от перепечаток, как описано выше. Опять же, отнимает много времени, но ценится.

«Что касается строгого ученого, получившего международное признание, я обнаружил, что она очень непредубежденная, и она поощряла мое исследование различных направлений исследований, даже когда они выходили за рамки ее непосредственного опыта (в случае необходимости, М. была очень готова изучить новые области исследований для оказания соответствующей интеллектуальной поддержки).”

У большинства исследователей есть домашняя гипотеза и индивидуальный подход к своей конкретной области науки. Иногда ученики или коллеги могут разоблачать и оспаривать эту догму и ограничения в ее широте. В результате вы должны быть открыты для идей и решений из всех других дисциплин. Вы должны быть готовы признать свою ошибку, признать и изучить новые направления, о которых вы никогда не задумывались, и поздравить своих подопечных с тем, что они направили вас по этому пути.

Первоначальный проект

«Убедитесь, что у всех учащихся есть проекты, дающие хотя бы некоторые гарантированные биологически значимые результаты. Рискованная работа (например, изготовление нокаутирующей мыши) должна быть сбалансирована с другой работой, которая обеспечит определенные результаты ».

Это связано с правильным балансом, но в ряде комментариев подчеркивается тот факт, что вначале у студентов нет опыта, чтобы принять решение по первому проекту.Один подопечный обратил внимание на тот факт, что в начале докторской степени знания имеют научный руководитель, но по мере того, как докторская степень подходит к концу, именно студент обладает знаниями и становится учителем. Те читатели, которые входят в комитеты аспирантов, вероятно, видели случаи, когда первоначальный проект был ключевым вопросом, который нужно было задать в исследовательской программе научного руководителя, но был слишком сложен, чтобы стать основой для начального проекта. Многие подопечные определили наличие правильного проекта как ключевой фактор их окончательного успеха.

Жизнь после науки

«M всегда поощрял меня не забывать нюхать розы. Я всегда буду помнить, как он говорил мне, когда я был аспирантом первого курса, что мне нужно заняться другой деятельностью, помимо науки. Благодаря его советам моя жизнь стала намного веселее ».

Это не было широко распространенным наблюдением, но явно положительным моментом для тех, кто получил этот совет.

Праздник

«Когда человек впервые приходит в голову с новой идеей или собственным экспериментом. Это должно стать поводом для общественного признания в лаборатории, поскольку это важная веха для большинства молодых ученых ».

Важность празднования и награждения за успехи, большие и малые, часто игнорируется. Тем не менее, это может быть очень обнадеживающим для людей и может способствовать построению сообществ.Это стратегия, которую могут внедрить все наставники, хотя масштаб празднования будет зависеть от личности и уровня экстраверсии.

Руководящий принцип заключается в том, что празднование, независимо от его масштаба, является мощным мотиватором. Диапазон торжеств, упомянутых в номинациях на награды, стоит перечислить здесь как вызов вашему воображению: обеды за пределами кампуса, оценка кандидатской диссертации при подаче заявки, пирожные на утреннем или послеобеденном чае, барбекю в доме наставника или коктейльные вечеринки на выпускной.