Метод разрешения конфликта: как и когда их применять

Содержание

как и когда их применять

Методы решения конфликтов: как и когда их применять

11.03.2021 на кафедре патологической физиологии в группах 1311 и 1337 лечебного факультета состоялся воспитательный час «Способы регулирования конфликтных ситуаций», в рамках которого студенты были ознакомлены со стратегиями поведения в конфликте и путями его решения.

Конфликт – это спор, противостояние интересов, столкновение, противоречие, которое часто порождает враждебность страх, ненависть.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Для более успешного разрешения конфликта желательно придерживаться общей стратегии, т.е. постараться определить:

1) проблему конфликта в общих чертах; 2) истинную причину конфликта; 3) действительных участников конфликта; 4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе практически любого конфликта; 5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта; 6) отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Существует достаточно много методов управления конфликтами, но особенно актуальными являются межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

 При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Заместитель заведующего по воспитательной работе кафедры патологической физиологии, старший преподаватель Д.М.Писарик

 


 Поделитесь

Конфликты. Способы разрешения конфликта — Информио

Актуальность темы

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Содержание понятия конфликта. Классификация конфликтов

Конфликт (лат. conflictus)   — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов — поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Способы разрешения конфликта

Соперничество

заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени высокой вероятности опасных последствий.

Уход или уклонение от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников

Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

  1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

  1. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

5 эффективных стратегий поведения в конфликте

Содержание статьи

Абсолютно одинаковых людей не существует, так же как и двух идентичных отпечатков пальцев. Каждый человек мыслит по-своему, имеет определенное мировоззрение, которое может отличаться от других. Собственно, это и является основными причинами конфликтов. Многие люди ведут себя одинаково во всех ситуациях, не имея понятия, что можно выбирать разные стратегии поведения и эффективнее разрешать конфликты. В этой статье мы расскажем о 5 действенных стратегиях поведения в конфликтах из нашего бесплатного онлайн-курса «Управление конфликтом».

Соперничество

Стратегия, которая подразумевает отстаивание собственных интересов в ущерб интересам собеседника. Это означает, что человек уверен в своей правоте и хочет единолично одержать победу в споре. Основные действия, которые будет предпринимать в соперничестве человек: жесткий контроль поведения оппонента, давление и применение уловок, провокации и манипуляции, нежелание вступать в конструктивный диалог. Такой метод разрешения конфликтов имеет больше недостатков, чем преимуществ, и совсем не подойдет, если вы хотите сохранить отношения с собеседником.

Приспособление

Полная противоположность стратегии соперничества, которая характеризуется безоговорочным принятием позиции конфликтера. Человек убирает свои потребности и желания на задний план, чтобы не допустить конфликтной ситуации. Обычно так поступают люди с заниженной самооценкой и не умеющие отстаивать свою позицию. Для них характерны следующие действия: согласие с требованиями конфликтера, отсутствие претензий и проявление лести. Такая тактика может быть применима в тех случаях, когда предмет конфликта не имеет для вас особого значения и вы хотите сохранить конструктивные отношения.

Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучение

Избегание

Человек всячески пытается избежать конфликта и отложить важное решение на потом. Он не только не проявляет интереса к конфликтной ситуации, но и игнорирует позицию оппонента. Для него свойственно демонстративно уходить, отказываться от взаимодействия, отрицать важность конфликта, специально замедлять процесс решения, подавлять эмоциональные реакции. Такая стратегия может быть полезна только в одном случае, если вы не собираетесь продолжать отношения с оппонентом.

Компромисс

Тактика, при которой частично удовлетворяются интересы обеих сторон. Человек старается уравновешивать позиции, предлагать встречные варианты, стремится найти взаимовыгодное решение. Такая тактика является справедливой по отношению к обоим участникам спора, но не является конечной. В результате все равно необходимо вернуться к сути конфликта и найти оптимальное решение.

Сотрудничество

Субъект конфликта стремится разрешить ситуацию таким способом, чтобы полностью удовлетворить свои потребности и оппонента. То есть найти такое решение, которое будет выгодно всем. Для такой тактики свойственно анализировать предмет конфликта, рассчитывать ресурсы участников, чтобы отыскать общую выгоду, внимательно выслушать позицию собеседника. Данная стратегия имеет практически одни преимущества — способствует развитию доверия и долгосрочных межличностных отношений, принятию взаимовыгодных решений. Но не во всех конфликтах можно полностью удовлетворить основные желания каждого участника, в таком случае принцип сотрудничества только усложнит ситуацию.

3. Методы разрешения конфликтной ситуации. Менеджмент: конспект лекций

3. Методы разрешения конфликтной ситуации

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш—непроигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли[6] предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Основные способы разрешения конфликтов | КГБУ «Советско-Гаванский комплексный центр социального обслуживания населения»

Способы разрешения конфликта

          Конфликт — это столкновение разных интересов; естественный процесс, которого не надо бояться. При правильном отношении, конфликты могут научить нас оптимальному взаимодействию с миром, лучше узнать себя и людей, выявить разнообразие точек зрения. Разрешение межличностного конфликта выводит взаимоотношения на более качественный уровень, расширяет возможности группы в целом, объединяет её. Конфликтная ситуация — это накопления разногласий, которые содержат существенную причину конфликта.  В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса.

 

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

 

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

 

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы.

 

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.

 

Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами е возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления.

 

Одним из основных способов разрешения конфликтов является общение между людьми. Важно подготовить подходящие условия для беседы. До определенного времени, пока не достигнуто положительного результата должна соблюдаться конфиденциальность беседы. Описанные методы общения и переговоров предполагают взаимодействие отдельных личностей, коллективов. В жизни же большую роль играют конфликты, возникающие в среде массовых сообществ, между не только малыми, но и большими группами. Конечно, и такие конфликты могут разрешаться путем разнообразных переговоров и видов общения. Однако общение в таких случаях приобретает форму не диалога, а многосубъектного обсуждения проблем. Это — различного рода деловые совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

Основные способы разрешения конфликтов

Главное помнить одно: устранить конфликт нельзя, будем учиться им управлять!

• Сохраняйте спокойствие в любых ситуациях. Не говорите обидных слов оппоненту. Когда ситуация выходит из под контроля, помните «молчание – Золото». 
• Не старайтесь победить в споре. Помните: конфликты не побеждают, их улаживают. Пытайтесь честно понять точку зрения другого. Проявляйте к нему уважение, ищите компромиссное решение.

 • В споре рождается истина, если вдруг оказалось, что вы не правы, достойно признайте это. 

• Если не удается договориться, обратитесь к третьей стороне. Со стороны зачастую видны ошибки или решение проблемы оказывается на поверхности для стороннего человека.  

Помните несколько афоризмов: «Если приходиться общаться с невыносимыми людьми – радуйтесь, что Вы не такой!», «Смиритесь с тем, чему пока нельзя помешать», «Помните, Вам никто ничего не должен!» 

 

Психолог   ОССО    Т.Макарова

ФГБОУ ВО «ХГУ им. Н.Ф. Катанова»

Будущие психологи, обучающиеся в медико-психолого-социальном институте Хакасского госуниверситета, провели интерактивные занятия для студентов сельскохозяйственного колледжа на тему «Ненасильственные методы решения споров и конфликтов».

Примерная программа интерактивных занятий для детей, подростков и молодёжи по вопросам ненасильственных методов разрешения споров и конфликтов была разработана совместно Минобрнауки России и ФГБУ «Центр защиты прав и интересов детей» и предложена вузам для реализации среди обучающихся первых курсов. Адаптация программы и опыт её применения в ХГУ им. Н.Ф. Катанова проходил под руководством заместителя директора МПСИ по воспитательной работе, доцента кафедры психологии, кандидата психологических наук Анжелики Фёдоровой. Сами тренинги и мастер-классы проводились на добровольных началах. Будущие психологи из МПСИ выступили в качестве волонтёров-тренеров, а участниками программы стали студенты сельскохозяйственного колледжа. Интерактивные занятия продолжались два дня.

Рассказывает Анжелика Алексеевна Фёдорова:

В институте я веду дисциплину «Педагогическая психология», в рамках которой есть тема, предусматривающая практическую работу с подростками и студентами, направленную на снижение конфликтности. Мы, ознакомившись с примерной программой, которую рекомендовало Минобрнауки, разработали тренинги. В разработке принимала участие магистрант первого курса Полина Галкина. Сначала мы опробовали тренинги на своих студентах, а уже затем зашли в сельскохозяйственный колледж. Наши ребята работали в парах два дня подряд – четверг и пятницу.

Интересно было и тренерам, и участникам. Например, очень яркими эмоциями сопровождались специальные упражнения – тесты на командообразование. В одном из них участникам предлагалось лечь на стулья, расставленные кругом, затем стулья убирались. Если круг распадался и группа разваливалась – значит, команды в группе нет. А если держатся – значит, всё в порядке, значит, могут доверять друг другу и в трудной ситуации друг друга не бросят… Кроме того, на этих занятиях мы рассказывали, какие существуют поведенческие стратегии, помогающие уйти от конфликта или сгладить его…

После тренингов было много положительных отзывов. Участники благодарили нас и говорили, что теперь знают, какие слова надо сказать, как вести себя, чтобы конфликт не разгорелся дальше ни со сверстниками, ни с родителями…

Также Анжелика Фёдорова подчеркнула, что для самих тренеров, студентов-психологов, это был огромный полезный опыт, возможность применить свои знания на практике. В дальнейшем проведение подобных тренингов станет традицией.

Межличностные и структурные способы разрешения конфликтов в организации

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:
1. Структурные:
а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то ,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.
г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
2. Межличностные:
а) Уклонение — этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
б) Сглаживание — этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Методика состоит из пяти этапов:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Конфликтные ситуации в рабочих группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать их необходимыми методами.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Какие методы управления конфликтами являются лучшими?

Конфликты неизбежны, когда многие люди будут работать вместе. Конфликт определяется как «разногласия или разногласия между двумя или более сторонами». Конфликты нужно разрешать эффективно. Не только важно разрешить конфликт, но и не менее важно гарантировать, что стороны, вовлеченные в конфликт, не окажутся без надобности в каком-либо эмоциональном стрессе во время процесса разрешения конфликта.Достижение баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

Следовательно, важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, проблемы в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

Есть два взгляда на конфликты или так называемые разногласия между людьми. Традиционный взгляд говорит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новый современный взгляд говорит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить множество идей и решений проблем».

Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения. И участников поощряют разрешать конфликты между собой очень открытым и коллективным умом. Людям необходимо подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работать в тесном сотрудничестве.Менеджер должен вмешиваться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не могут разрешить его самостоятельно.

Некоторые из источников конфликта включают разногласия по графикам, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личным качествам. Следует полностью избегать конфликтов, связанных с личностью.

Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

1. Решение проблем / сотрудничество / конфронтация

В этом методе люди, участвующие в конфликте или имеющие разные мнения, выходят вперед, чтобы обсудить проблема под рукой с очень непредвзятым мнением.Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы / решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственной целью найти то, что лучше всего для команды. Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

2. Компромисс / примирение

Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решают отказаться от чего-то и найти решение.Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным. Это приводит к результату проигрыша, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

3. Отказ от обсуждения

В некоторых ситуациях одна из сторон в конфликте может принять решение отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другого человека. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохраняя молчание.Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или злится. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «охлаждения» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться для значимого разрешения.

4. Принуждение / Конкуренция

В некоторых ситуациях лицо, наделенное властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая никаких шансов другой стороне / лицу. Это приводит к результату беспроигрышного типа.Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, а другой авторитетный человек может почувствовать себя победителем. Этот прием можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в большинстве случаев деструктивны для команды.

5. Сглаживание / адаптация

Это метод, который используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями / недоверием между вовлеченными сторонами. И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и попытаться сгладить обстановку, используя приятные слова, подчеркивая моменты договоренностей и преуменьшая значения разногласий.Это может работать как катализатор, чтобы снять дискомфорт между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выступить и разрешить конфликт.

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

Работа с конфликтами неизбежна в сфере работы менеджера проекта (и практически любой другой), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого PM.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «только 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время потрачено продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликта.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к эмпатии менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, перед нами часто стоит эмоциональная работа, раскрытие негативной динамики и, как следствие, улучшение процесса и культуры. Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще этого не сделали, сначала ознакомьтесь с нашей публикацией о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи.Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность в нашем процессе и командах, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится схватить быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без заряженной эмоциональной атмосферы , создайте безопасное пространство для наших команд и улучшите каналы связи, чтобы в случае неизбежного возникновения конфликта наши команды были подготовлены и разбирались в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, когда спрашиваем себя, как справляться с конфликтами.

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, — это обоюдная победа, которая приводит к деэскалации, поиску точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта как вашего оппонента обрекает обе стороны на то, чтобы они оставались противниками, и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения головами или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, каким бы незначительным он ни был, делает эту концепцию еще более актуальной. важный. Конфликт, если к нему подходить во взаимной атмосфере, поможет лучше понять ожидания вашей команды или клиента, стили общения, что даст вам самую лучшую информацию для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватых — ищите первопричину

Как руководители проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, где эта ошибка была сделана. Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Произошла ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубедить кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы всегда будете рядом, когда дела пойдут наперекосяк.В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер Совершенный.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на раннем этапе разрешения конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не повредит поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы найти первопричину. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что вы не участвовали в процессе. Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4.Сотрудничество с другой стороной О том, как разрешать конфликт

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения — вы можете сказать одно, а ваш коллега может интерпретировать это иначе, чем вы рассчитывали. Это неизбежно, поскольку цифровой мир означает, что мы постоянно обмениваемся сообщениями о резерве, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды. Это может усугубить ловушки межличностного разрешения и разрешения , особенно командных конфликтов, где есть более разные личности, коммуникативные предпочтения и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы их слушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить некоторые практические идеи о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Поддерживайте ориентацию разговора на цель

Ориентация на цель — вторая натура для многих менеджеров по работе с клиентами, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы.К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Мы все знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но какие конкретные преимущества вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель. Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы выявлять проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что Я, , может сделать лучше в следующий раз »- все они устанавливают улицу с двусторонним движением.Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встреча лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно. Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и требует некоторых оговорок, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Режимы общения

Электронная почта, резервное копирование и телефонные звонки — все это дает больше возможностей для сбоев в общении, чем старые добрые личные встречи.Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неверно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться. Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно научиться демонстрировать одни эмоции, сдерживая при этом другие.Если вы боитесь, что в данный момент вы слишком эмоциональны, то может быть полезно записать несколько пунктов или обсудить свои тезисы с нейтральной стороной; просто помните, что вы не хотите запугивать своих коллег длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «вопроса о спросе»

По общему признанию, встретиться лично легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал, что нам на самом деле нужно, чтобы провести встречу по этому поводу?» Это также может быть истолковано как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые могли бы облегчить задачу товарищам по команде.Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («поддерживать целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, в дополнение к привязке к желаемой цели разговору, это может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно выглядеть не так.

Идеальное время

Найти правильное время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались.Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. . Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

Как менеджер-посредник

Как менеджер, улаживающий конфликт между другими, принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут чувствовать давление, требуя «поцелуя и макияжа» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель.В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно. Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или если третья сторона должна присутствовать для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизировать и повторить их чувства обратно к ним

При оценке того, как справляться с конфликтом с коллегой, нахождение источника разочарования человека и его признание ему вслух подтверждает то, что он чувствует. Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе каждой успешной техники разрешения конфликтов, важность слушания и, в частности, демонстрации того, что вы слушаете, не только помогает в текущем конфликте, но и создает более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

Хотя это и не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из типичных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, возможно. характер многих менеджеров проектов.Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Предлагая пример того, что вы хотели бы сделать по-другому в будущем, вы создаете открытую атмосферу, в которой другие смогут оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды.Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно анализировать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите кому-то, что они сказали, как они себя чувствовали или что сделали. тем не менее, мы всегда находимся в авангарде того, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте.Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения собеседника, которые вы, возможно, неверно истолковали в данный момент.

Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы прекращаете разговор, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда разговор закончился, казалось, что у команды разработчиков нет возможность выразить проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность.В этом даже есть небольшая часть шестого пункта — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды в сравнении с его поведением может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие успешные методы разрешения конфликтов, которые вы используете.

Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может быть снисходительным», когда разговаривает с другими товарищами по команде.Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на личностных качествах (о которых человек может даже не верить) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу.Кроме того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания в следующий раз

Какой смысл во всех этих сложных разговорах, если мы не уходим с уроками, чтобы улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща.Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате беседы, вооружит сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчат будущие беседы.

Это также свидетельствует о стремлении к росту с обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный разговор с вашей командой, чтобы почувствовать, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов

Легче сказать, чем сделать. Однако наличие надлежащей культуры, каналов для общения и процессов на месте до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.

Четкие каналы обратной связи между коллегами или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения сплоченной команды.Если сотрудник не наделен полномочиями или, что более важно, не считает, что имеет право поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого никогда не произойдет, пока все не достигнет точки кипения или, что еще хуже, сотрудник уволится. Планирование регулярных встреч «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любые проблемные динамики могут быть устранены до того, как они помешают выполнению проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.

Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах вашей команды и понять их ценность, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость каналов обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Таким образом, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся холодно и с ясным умом, — это бесконечный проект. Сознание корпоративной культуры и потребностей отдельных людей всегда будет вашим лучшим барометром в оценке того, как разрешать конфликты на рабочем месте.

Помните, что это не соревнование, вы должны применять совместный подход к решению проблем, поддерживать целенаправленность беседы и сосредоточиваться на корне проблемы (не о личности).Вы должны создать среду, в которой каждый будет чувствовать, что его слушают, предпочитая доносить сообщение лицом к лицу. Следуя этим двенадцати советам, вы создадите атмосферу, в которой поощряется не только слушать, но и уважительно говорить.

Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?

Как вы думаете? Какая тактика разрешения конфликтов лучше всего сработала для вас?

Поделитесь с сообществом цифровых менеджеров проектов в комментариях ниже или присоединитесь к нашему онлайн-форуму сообщества, чтобы поделиться идеями и передовым опытом с другими менеджерами проектов.

Вы также можете оставаться в курсе, присоединившись к нашему списку рассылки — мы будем присылать обновления со свежими статьями, подкастами и инструкциями.

10 самых эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Я столкнулся со своей долей конфликтов в качестве менеджера проекта: неоднократно приходилось говорить трудному клиенту « нет » на запросы, выходящие за рамки охвата, или иметь дело с особенно трудный коллега, который может не согласиться с командой (и хочет, чтобы все это знали).

Это может быть нормой для курса, когда возникают проблемы в проектах, но время от времени возникает конфликт, достаточно серьезный, чтобы сбить меня с толку.Однажды один из моих бывших менеджеров повесил трубку проектной команды во время конференц-связи, по сути, вылетев из нее в разгар жаркой дискуссии. Я помню это ощущение: у меня упал живот, мои ладони вспотели, и я корчил гримасу смайлика в реальной жизни.

Особый, «И-е-е-е, это действительно случилось?» — момент, когда зарождается конфликт.

Эта реакция зациклилась не только на мне, но и на всей команде проекта. Мы все сидели в ошеломленном молчании, гадая, как мы добрались до этого момента и что делать дальше.Участие в этом взаимодействии заставило меня понять, что есть шаги, которые я мог бы предпринять, чтобы помочь команде избежать того, чтобы кто-то сердито повесил трубку на нас.

Но даже когда конфликт разворачивается «в данный момент», мы, как руководители проектов, можем многое сделать, чтобы хорошо руководить нашей командой. Вместо того, чтобы сорвать всю нашу тяжелую работу из-за горечи или гнева, я привел команду к управлению и разрешению конфликта.

Как менеджеры проектов, мы можем обнаружить, что конфликт происходит на встречах по проекту, внутри наших проектных команд, между нами и нашими клиентами или вообще в других условиях.Хотя мы не являемся панацеей от конфликтов, у нас часто есть преимущество многостороннего взгляда на ситуацию, который может поставить нас в твердую позицию, чтобы помочь, если мы вооружены правильными методами разрешения конфликтов.

10 самых эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Вот несколько советов по разрешению конфликтов, которые помогут вам не нервничать и не реагировать инстинктивно:

# 1. Сделайте паузу, вдохните и решите, что делать дальше.

Обсуждение, вызванное конфликтом, только что произошло на встрече, по электронной почте или между вами и клиентом: ваш первый шаг должен состоять в том, чтобы сделать глубокий вдох и подумать о своей реакции на ситуацию.Это чисто реактивное? Вы принимаете вещи на свой счет? Кто-то еще участвует, и каковы их взгляды?

Глубокое дыхание — это проверенный способ успокоить стресс и обеспечить более сфокусированный взгляд на насущную проблему, поэтому сделайте хотя бы один глубокий вдох, если вы находитесь в эпицентре горячего или напряженного конфликта. Когда мы заставляем себя делать паузу и дышать, а не реагировать, мы можем уберечь себя от эмоциональной реакции и нанесения ударов, которые могут ухудшить ситуацию.

Затем решите, как действовать дальше.Если конфликт был частью более широкой динамики (встреча с участием нескольких человек, поток электронных писем или небольшой конфликт в рамках более широкой дискуссии), возможно, лучше подождать, чтобы решить эту проблему позже, особенно если вы не были напрямую вовлечены, но это касается вашей команды или проектов.

Если возникший конфликт приводит к резкой остановке, но команда или общение должны продолжаться, подтвердите, что что-то произошло, но что это нужно будет решить позже, и подскажите следующую тему.В этом случае важно твердо, но бесстрастно продолжать дело — вероятно, тот, кто был вовлечен, все еще обрабатывает множество реакций, но продолжение обсуждения этих конфликтующих вопросов в групповой обстановке только приведет к еще большему конфликту и разногласиям людей. В ситуациях один на один эта же тактика будет работать.

Подтвердите наличие конфликта в таблице, к которому нужно вернуться через некоторое время, и продолжайте.

Дышите, дышите, дышите, а затем подумайте, как разрешить конфликт.

№2. Решите проблему в частном порядке.

Независимо от того, произошел ли конфликт по электронной почте, на встрече, по телефону или лично, убедитесь, что процесс управления конфликтом переходит в частную сферу. Если конфликт происходит публично, может помочь просто заявить, что он будет рассмотрен в автономном или частном порядке, и побудить всех двигаться дальше.

Решение реальной проблемы в частном порядке дает возможность любой / всем вовлеченным сторонам выразить свои чувства и намерения в более безопасной обстановке и предотвращает ненужное вмешательство посторонних.

№ 3. Определите наиболее подходящее средство для решения проблемы.

Так же, как и при частном решении проблемы, также важно определить, какой носитель лучше всего подходит для разрешения любого конфликта. Возможно, проще всего будет поговорить в личном чате или по видеосвязи, чтобы можно было читать язык тела и легче было выражать сложные эмоции.

Также важно решить, следует ли это делать в офисе — обычно это лучший выбор, особенно в вопросах, связанных с работой, — или за пределами офиса за обедом, кофе или прогулкой.Независимо от того, какие средства используются, важно убедиться, что они подходят для решения проблемы и задействованных людей.

Однако некоторым людям удается лучше общаться в чате или по электронной почте, где у них есть возможность тщательно продумать — и отредактировать — свои утверждения. В этом случае особенно важно быть в курсе того, что говорится в письменной форме, поскольку на это гораздо легче сослаться (и запомнить), чем на быстрый или легкомысленный комментарий в устной дискуссии. Позаботьтесь о том, чтобы у всех участников была содержательная дискуссия, имеющая смысл, а не пустая напыщенная речь, которая вызывает больше проблем, чем разрешение.

№ 4. Создайте пространство для общения, чтобы каждый мог высказать свое мнение.

После того, как средство массовой информации выбрано для разрешения конфликта, дайте отдельному человеку или всем участникам возможность высказать свое мнение. Сформируйте беседу, заявив, что произошел конфликт, и подчеркнув тот факт, что каждый должен иметь возможность выразить свое понимание и чувства по поводу ситуации, а затем позвольте им воспользоваться этим шансом.

Сделайте шаг назад и позвольте им высказать свое мнение индивидуально, без перерывов, взрывов или осуждения.Если позволить всем быть услышанными, часто можно с самого начала очистить воздух — и тогда вы сможете погрузиться в саму проблему.

№ 5. При разрешении конфликта используйте приемы активного слушания.

Активное слушание — отличный способ научиться лучше слушать, который может помочь в повседневной работе над проектом, но особенно эффективен при разрешении конфликтов. Дайте обратную связь, когда вы слушаете, используйте небольшие поощрения, чтобы показать, что вы слушаете, и повторение проблем, а также паузы между утверждениями могут быть мощными способами показать кому-то, что вы слушаете и вовлечены.

Слушайте и продемонстрируйте, что вы заинтересованы.

№ 6. Повторите свое понимание проблем.

Хотя это одна из основных характеристик активного прослушивания, она заслуживает отдельного упоминания. Мы все воспринимаем вещи по-разному, и, к сожалению, наши методы общения не эволюционировали, чтобы по собственному желанию направлять наши мысли в головы друг друга, поэтому важно предпринимать каждый шаг, чтобы избежать недопонимания, особенно в разрешении конфликтов.

Подтверждая свое понимание проблемы или конфликта человеку, с которым вы разговариваете, вы укрепляете собственное понимание и даете собеседнику возможность исправить вас, если вы неправильно истолковали его слова.

№ 7. Используйте утверждения «я», чтобы обсудить любые эмоции или реакции на проблему.

Утверждения «я» являются краеугольным камнем разрешения конфликта. Формируя свои мысли вокруг себя, вы избегаете обвинений или сосредотачиваетесь на эмоциях и реакциях, что помогает придерживаться фактов и решений проблемы.

Например, вы можете потребовать от кого-то: «Почему вы опоздали на встречу с клиентом? Вы знаете, как это было важно ». Вместо этого сосредоточьтесь на своих собственных реакциях и эмоциях вокруг него, а не на характеристиках человека, с которым вы разговариваете.Более продуктивным было бы заявление : «Я был разочарован тем, что не смог начать встречу с клиентом в запланированное время , , потому что я пообещал им, что мы все будем частью встречи вместе».

Заявления типа « такой-то никогда не включает меня в решения, влияющие на дизайн» или « Работа с таким-то и таким-то трудным» превращаются в гораздо более значимые утверждения, которые можно решить быстрее при использовании Утверждения «Я»: «Я расстраиваюсь, когда не знаю о решениях, влияющих на мою работу, до тех пор, пока решения не будут приняты» или «Мне трудно выполнять работу наилучшим образом, когда я узнаю о изменения, необходимые в моей работе после того, как я уже потратил на это много времени.”

Большой скачок в разрешении конфликта может быть сделан, если взять на себя ответственность за свои эмоции, решительно сосредоточившись на своих мыслях и чувствах, вместо того, чтобы заставлять других защищаться.

№ 8. Погружайтесь в тишину в сложных разговорах.

Наш инстинкт может заключаться в том, чтобы заполнить тишину, когда в разговоре есть пауза, особенно если это молчание неловкое или трудное. В разрешении конфликтов это молчание совершенно иное. Сохраняйте это молчание во время сложного разговора, чтобы у других участников была возможность обдумать и обдумать свои ответы.

Дайте каждому время внимательно рассмотреть вопросы или начальные утверждения, которые могут быть для них трудными. Поощряйте вдумчивость и не думайте, что нужно неловко молчать, имея дело с темой, на которую не обязательно есть простой ответ.

Тишина золотая.

№ 9. Поймите, когда это не в ваших руках.

Независимо от наших усилий и умения разрешать конфликты, могут возникать ситуации, когда нет решения, которое мы можем предложить.В таком случае нам нужно знать, когда отказаться от этого. Может быть, у кого-то просто был плохой день, или он действительно настолько сложен, или, может быть, вы и ваш клиент никогда не сойдетесь во взглядах по теме.

Если ситуация слишком запутанная или сложная для решения на вашем уровне, пора понять, что она не в ваших руках, и от нее следует отказаться или перейти к следующему шагу с HR или вашим менеджером.

Иногда ничего не поделаешь. Итак, знайте, когда следует обостряться.

№ 10. Завершите завершающий разговор, отправьте электронное письмо или позвоните.

Приятно завершать разрешение конфликта частным продолжением разговора в любой наиболее подходящей манере. Переформулируйте принятое решение, поблагодарите человека за его участие и общение в решении вопросов и предложите быть под рукой для решения любых будущих проблем, мыслей или разговоров, которые они могли бы пожелать в будущем. Это помогает завершить разговор и убедиться, что все принимают то место, в котором вы оказались после того, как конфликт прошел.

Разрешение конфликтов в качестве менеджера цифровых проектов может быть частью повседневной жизни, но иногда может потребоваться перейти на следующий уровень, обратившись к своему менеджеру или в отдел кадров, если ситуация станет особенно напряженной или запутанной. Вне зависимости от ситуации эти советы по разрешению конфликтов в повседневной профессиональной жизни помогут вам найти отправную точку, чтобы выслушать всех. Что касается того менеджера, о котором я упоминал в начале статьи? Он извинился перед каждым из нас индивидуально после того, как несколько товарищей по команде подошли к нему наедине, рассказав ему, что они чувствовали после того, как он ушел с нашей встречи, и как это повлияло на их продуктивность и отношение к проекту.

Что вы думаете?

Вы когда-нибудь сталкивались с трудным конфликтом? Поделитесь своим мнением и мыслями в комментариях, нам бы очень хотелось услышать, как вы подходите к управлению конфликтами.

Компания-участник 5 стратегий разрешения конфликтов, которые мы все используем

Люди справляются с конфликтами по-разному, поэтому вам нужны разные стратегии разрешения конфликтов.

В компании Participation Company мы уделяем много времени обсуждению разрешения конфликтов путем активного слушания и обучения людей разрешению конфликтов с использованием различных стратегий.Так мы обратили внимание на измерительный прибор Томаса-Килмана и их пять стратегий разрешения конфликтов.

Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали пять стратегий разрешения конфликтов, которые люди используют для разрешения конфликтов, включая избегание, поражение, компромисс, приспособление и сотрудничество.

Это основано на предположении, что люди выбирают, как сотрудничать и насколько настойчиво действовать в конфликте. Это говорит о том, что каждый предпочел способы реагирования на конфликт, но большинство из нас использует все методы при различных обстоятельствах.Полезно понимать пять методов, особенно если вы хотите продвигать группу вперед.

Стратегия разрешения конфликта №1: Как избежать

Избегание — это когда люди просто игнорируют конфликт или отказываются от него. Они выбирают этот метод, когда дискомфорт от конфронтации превышает потенциальную награду за разрешение конфликта. Хотя фасилитатору это может показаться несложным, люди на самом деле не вносят ничего ценного в беседу и могут утаивать стоящие идеи.Когда конфликт избегается, ничего не решается.

Стратегия разрешения конфликта № 2: Конкуренция

Конкуренция используется людьми, которые вступают в конфликт, планируя победу. Они напористы и не склонны к сотрудничеству. Этот метод характеризуется предположением, что одна сторона выигрывает, а все остальные проигрывают. Он не оставляет места для разных точек зрения в хорошо информированной общей картине. Соревнование может работать в спорте или на войне, но редко бывает хорошей стратегией для решения групповых задач.

Дебра написала поучительную статью о том, как неудача в разрешении конфликтов может привести к революции.Вот что может случиться, когда люди чувствуют, что их не слушают, и начинают напористо.

Стратегия разрешения конфликта № 3: Учет

Приспособление — это стратегия, при которой одна сторона уступает желаниям или требованиям другой. Они готовы сотрудничать, но не настойчивы. Это может показаться изящным способом уступить, когда кто-то понимает, что ошибался в споре. Менее полезно, когда одна сторона соглашается с другой просто для сохранения гармонии или во избежание сбоев.Как и избегание, это может привести к нерешенным проблемам. Излишнее приспособление может привести к образованию групп, в которых наиболее настойчивые стороны управляют процессом и берут под свой контроль большинство разговоров.

Стратегия разрешения конфликта №4: Сотрудничество

Сотрудничество — это метод, используемый, когда люди одновременно напористы и готовы к сотрудничеству. Группа может научиться позволять каждому участнику вносить свой вклад с возможностью совместного создания общего решения, которое может поддержать каждый.

Отличный способ сотрудничать и преодолевать конфликты — это протянуть руку и коснуться их.

Стратегия разрешения конфликта № 5: Компромисс

Другая стратегия — компромисс, когда участники частично напористы и готовы к сотрудничеству. Идея заключается в том, что каждый отказывается от того, чего хочет, и никто не получает всего, что хочет. Восприятие наилучшего результата при работе на компромисс — это то, что «разделяет разницу». Компромисс воспринимается как справедливый, даже если конечный результат никого особенно не устраивает.

Вы можете узнать больше об инструменте Thomas-Kilmann на их веб-сайте здесь.

У вас возникли проблемы с привлечением вашей группы к участию в обсуждении разрешения конфликта? Вот собственный лист навыков компании-участника по семи грехам, ведущим к антиучастию, который можно бесплатно загрузить прямо сейчас:

Загрузите спецификацию TPC по противодействию участию

Мы используем Таблицы навыков, подобные этой, на наших тренировках. Если вы хотите узнать больше, посмотрите их сейчас.

Мы также написали несколько других статей о стратегиях разрешения конфликтов.Ищете что-то конкретное? Присылайте нам свои вопросы!

Методы управления конфликтами

Конфликт — это ситуация, когда интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон противоречат друг другу. На рабочем месте конфликты обычны и неизбежны. У разных заинтересованных сторон могут быть разные приоритеты; конфликты могут затрагивать членов команды, отделы, проекты, организацию и клиентов, начальников и подчиненных, потребности организации в сравнении с личными потребностями. Часто конфликт возникает из-за восприятия.Конфликт — это плохо? Не обязательно. Часто конфликт предоставляет возможности для улучшения. Поэтому важно понимать (и применять) различные методы разрешения конфликтов.

Принудительный

Также известен как конкурирующий . Человек твердо преследует свои собственные проблемы, несмотря на сопротивление со стороны другого человека. Это может включать продвижение одной точки зрения за счет другой или поддержание твердого сопротивления действиям другого человека.

Примеры того, когда принуждение может быть уместным:

  • В определенных ситуациях, когда все другие, менее жесткие методы не работают или неэффективны
  • Когда вам нужно отстаивать свои права, сопротивляться агрессии или давлению
  • Когда требуется быстрое разрешение и оправдано применение силы (например,грамм. в опасной для жизни ситуации, чтобы остановить агрессию)
  • Как последнее средство для разрешения давнего конфликта

Возможные преимущества принуждения :

  • Может обеспечить быстрое разрешение конфликта
  • Повышает самооценку уважать и вызывать уважение, когда твердое сопротивление или действия были ответом на агрессию или враждебность

Некоторые предостережения принуждения :

  • Может негативно повлиять на ваши отношения с оппонентом в долгосрочной перспективе
  • Может вызвать реакцию оппонента в точно так же, даже если противник изначально не намеревался применять силу.
  • Невозможно воспользоваться сильными сторонами позиции другой стороны
  • Использование этого подхода может потребовать много энергии и утомить некоторых людей

Победа -Win (Сотрудничество)

Также известен как , решающий проблему или решение проблемы .Сотрудничество включает в себя попытку работать с другим человеком, чтобы найти беспроигрышное решение возникшей проблемы — то, которое в наибольшей степени удовлетворяет интересы обеих сторон. Беспроигрышный подход рассматривает разрешение конфликтов как возможность прийти к взаимовыгодному результату. Это включает в себя определение основных проблем вашего оппонента и поиск альтернативы, которая отвечает интересам каждой из сторон.

Примеры того, когда сотрудничает может быть уместным:

  • Когда консенсус и приверженность других сторон важны
  • В среде сотрудничества
  • Когда требуется учет интересов нескольких заинтересованных сторон
  • Когда требуется высокий уровень доверия настоящее
  • Когда важны долгосрочные отношения
  • Когда вам нужно преодолеть обиды, враждебность и т. д.
  • Когда вы не хотите брать на себя полную ответственность

Возможные преимущества сотрудничества :

  • Приводит к решению актуальной проблемы
  • Приводит к беспроигрышному результату
  • Укрепляет взаимное доверие и уважение
  • Строит основа для эффективного сотрудничества в будущем
  • Совместная ответственность за результат
  • Вы зарабатываете репутацию хорошего переговорщика
  • Для тех, кто участвует, результат разрешения конфликта менее стрессовый (однако процесс поиска и установления беспроигрышное решение может быть очень сложным — см. предупреждения ниже)

Некоторые предупреждения сотрудничества :

  • Требуется приверженность всех сторон поиску взаимоприемлемого решения
  • Может потребоваться больше усилий и больше времени, чем некоторые другие методы.Беспроигрышное решение может быть неочевидным
  • По той же причине сотрудничество может оказаться непрактичным, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение или быстрая реакция
  • Как только одна или несколько сторон теряют доверие к противнику, отношения возвращается к другим методам разрешения конфликтов. Следовательно, все вовлеченные стороны должны продолжать совместные усилия для поддержания отношений сотрудничества

Компрометирующий

Также известный как , сверяющий . Компромисс ищет целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.

Примеры, когда компромисс может быть уместным:

  • Когда цели умеренно важны и не стоят использования более настойчивых или более сложных подходов, таких как принуждение или сотрудничество
  • Для достижения временного урегулирования сложных вопросов
  • Для достижения целесообразных решений по важным вопросам
  • В качестве первого шага, когда вовлеченные стороны плохо знают друг друга или еще не достигли высокого уровня взаимного доверия
  • Когда сотрудничество или принуждение не работают

Возможные преимущества компрометация :

  • Более быстрое решение проблемы.Компромисс может быть более практичным, когда время является фактором
  • Может предоставить временное решение, но все еще искать беспроигрышное решение
  • Снижает уровни напряжения и стресса, возникающие в результате конфликта

Некоторые предостережения относительно использования компромисса :

  • Может привести к ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом (проигрышная ситуация)
  • Не способствует укреплению доверия в долгосрочной перспективе
  • Может потребоваться тщательный мониторинг и контроль для обеспечения выполнения соглашений

Вывод средств

Также известен как , избегая .Это когда человек не преследует ни свои заботы, ни интересы своего оппонента. Он или она не обращается к конфликту, а уклоняется, откладывает или просто уходит.

Примеры того, когда отозвать может быть уместным:

  • Когда проблема тривиальна и не стоит усилий
  • Когда возникают более важные проблемы, и у вас нет времени на их решение
  • В ситуациях, когда откладывание ответа выгодно, например, для вас —
    • Когда сейчас не подходящее время или место для решения проблемы
    • Когда вам нужно время, чтобы подумать и собрать информацию, прежде чем действовать (например,грамм. если вы не готовы или застигнуты врасплох)
  • Когда вы не видите шансов на то, что ваши опасения будут решены, или вам придется приложить необоснованные усилия
  • Когда вам придется иметь дело с враждебностью
  • Когда вы не можете справиться конфликт (например, если вы слишком эмоционально вовлечены или другие могут справиться с ним лучше)

Возможные преимущества отказа от :

  • Когда противник форсирует или пытается агрессию, вы можете отказаться и отложить свой ответ до тех пор, пока вы находятся в более благоприятных обстоятельствах для того, чтобы оттолкнуть вас
  • Уход — это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт короткий
  • Дает возможность / время вместо этого сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах
  • Дает вам время лучше подготовиться и соберите информацию перед тем, как действовать. позиция; бездействие может быть истолковано как соглашение.Использование стратегий вывода без отрицательного влияния на вашу позицию требует определенных навыков и опыта.
  • Когда задействовано несколько сторон, отказ может отрицательно повлиять на ваши отношения с стороной, которая ожидает вашего действия. Сглаживание — это в первую очередь удовлетворение интересов других людей, а не приоритеты собственных интересов.

    Примеры того, когда сглаживание может быть уместным:

    • Когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить или оттолкнуть
    • Когда проблема не так важна для вас, как для другого человека
    • Когда вы признаете свою неправоту
    • Когда у вас нет выбора или когда продолжение конфликта будет пагубным

    Возможные преимущества сглаживания :

    • В некоторых случаях сглаживание будет помочь защитить более важные интересы, отказавшись от некоторых менее важных
    • Дает возможность пересмотреть ситуацию под другим углом
    • Как правило, не требует больших усилий

    Некоторые предостережения сглаживания :

    • Риск подвергнуться жестокому обращению реален, т.е.е. противник может постоянно пытаться использовать в своих интересах вашу склонность к сглаживанию / примирению. Следовательно, важно поддерживать правильный баланс, а для этого требуются определенные навыки.
    • Может негативно повлиять на вашу уверенность в своей способности отвечать агрессивному оппоненту
    • Сложнее перейти к беспроигрышному решению в будущем
    • Некоторым из ваших сторонников может не понравиться ваш сглаживающий ответ, и они будут отключены.

      Конфликты на рабочем месте не редкость.Споры между сотрудниками могут возникать по разным причинам, включая стресс, ошибки, разногласия и недопонимание. Хотя создание благоприятной рабочей среды может помочь свести к минимуму такие конфликты, вы никогда не сможете их устранить. Поскольку конфликт неизбежен, вашим менеджерам необходимо знать, как с ним справляться. Им следует рассматривать разрешение конфликтов как ключевой компонент своей работы.

      Неспособность разрешить конфликт может вызвать массу проблем на рабочем месте.Это может создать напряжение между членами команды, что может помешать их способности сотрудничать и работать вместе в долгосрочной перспективе. Конфликт также может снизить производительность, затрудняя соблюдение необходимых сроков. Наконец, сотрудники заметят, что их руководство не предпринимает никаких попыток разрешения конфликта, что подорвет доверие, которое они испытывают к своим руководителям. С другой стороны, успешное разрешение конфликтов может укрепить доверие между сотрудниками и их руководителями.

      Учитывая, насколько важно разрешение конфликтов для поддержания производительности, сотрудничества и благоприятной рабочей среды, нетрудно понять, почему разрешение конфликтов имеет решающее значение для вашего бизнеса.Убедитесь, что у ваших менеджеров есть ноу-хау для разрешения любых споров, которые могут существовать или возникать в их командах. Вот пять наиболее эффективных методов разрешения конфликтов, на которые могут положиться руководители любой организации:

      1. Изъятие

      Вывод средств может показаться не очень хорошей стратегией. В конце концов, акт ухода — это, по сути, то же самое, что и полное избегание конфликта. Тем не менее, в определенных ситуациях уход может быть наиболее подходящей стратегией разрешения конфликта.Некоторые споры будут относительно незначительными, до такой степени, что вовлеченные люди смогут прийти к решению самостоятельно.

      Если бы менеджер вмешивался каждый раз, когда он воспринимал незначительный конфликт в своей команде, это можно было бы рассматривать как разрушительное. Сотрудники могут подумать, что менеджер что-то делает из ничего. Некоторые сотрудники могут даже начать чувствовать, что их руководитель всегда на их стороне, когда у них возникают незначительные разногласия с коллегой. Такое постоянное участие со стороны менеджера может вызвать у сотрудника ощущение несправедливости по отношению к нему и вызвать недовольство.

      Ситуации

      Важно знать, когда уместно отозвать, исходя из ситуации. Если вы отказываетесь от конфликта, который требует прямых действий, сотрудники могут рассматривать ваше поведение как знак того, что вы не хотите вмешиваться. Хуже того, они могут подумать, что вы не знаете, как разрешить конфликт. В любом случае это может повредить восприятию ваших лидерских способностей. Однако есть несколько типов ситуаций, в которых отказ может быть хорошим вариантом.

      Если жаркий спор уже имел место и закончился, то попытка сразу же вмешаться в ситуацию может быть плохой идеей. Возможно, будет лучше, если вы позволите сотрудникам, участвовавшим в споре, немного остыть. Если конфликт возник из-за мелкого вопроса (например, один сотрудник позаимствовал степлер у другого, не спросив), то вмешиваться в него, возможно, не стоит. Сотрудники должны быть достаточно зрелыми, чтобы самостоятельно разрешать мелкие конфликты. Вам может понадобиться вмешаться только в том случае, если у одних и тех же сотрудников будут продолжаться мелкие конфликты со своими коллегами.

      2. Сотрудничаем

      Сотрудничество требует, чтобы вы поговорили со всеми участниками конфликта, чтобы напрямую противостоять проблеме и попытаться решить ее вместе. Чтобы сотрудничество работало, обе стороны должны быть готовы взяться за решение рассматриваемой проблемы зрелым образом, чтобы вы могли понять каждую сторону конфликта. Они также должны быть готовы разделить ответственность и работать вместе, чтобы прийти к решению.

      Если это соответствует ситуации, сотрудничество может быть одним из наиболее эффективных методов разрешения конфликта, поскольку оно может позволить вам найти решение, с которым обе стороны согласны и которое будет удовлетворительным.Тогда вам не придется выбирать одну сторону другой. Это также может укрепить отношения между двумя сторонами и улучшить их способность работать вместе в будущем.

      Ситуации

      Есть много ситуаций, в которых сотрудничество является подходящим способом разрешения конфликта. Если один из сотрудников интроверт и не настроен на конфронтацию, и у него есть проблема с одним из своих коллег, для ее решения может быть достаточно заставить их обсудить проблему вместе. Решение может заключаться в простом сообщении о проблеме.

      Например, сотрудникам-интровертам может быть трудно выполнять свои задачи, потому что коллега неосознанно усложняет их работу. К сожалению, сотрудник-интроверт не хочет ничего говорить, потому что не любит конфликтов. Если ваш менеджер выступает в роли посредника и напрямую противостоит ситуации, интровертный сотрудник может более успешно объяснить проблему своему коллеге. Сотрудник может даже согласиться изменить способ выполнения своих задач, чтобы помочь сотруднику-интроверту.

      Сотрудничество — хороший вариант для решения проблем, связанных с недопониманием. Вы должны использовать сотрудничество для разрешения разногласий по поводу рабочих процессов или идей, если спор не носит слишком личный характер. Способность успешно разрешать конфликты с помощью сотрудничества может помочь поддерживать и укреплять долгосрочные отношения.

      3. Принуждение

      Принуждение решения может показаться не лучшей тактикой. В идеале вы бы предпочли, чтобы ваши сотрудники сотрудничали, а не соревновались за то, кто прав.Однако бывают ситуации, в которых принудительное разрешение конфликта — лучший способ действий. Конечно, возможность определить, когда принудительное решение является лучшим вариантом, имеет решающее значение, поскольку оно может негативно повлиять на сотрудников, если не соответствует ситуации. Например, это может вызвать запугивание в команде, а также может вызвать недовольство, если сотрудник постоянно оказывается на проигрышной стороне конфликта.

      Ситуация

      Существует два типа ситуаций, в которых вы можете рассмотреть возможность принудительного разрешения.Во-первых, если вы знаете, что одна сторона права, а другая нет. Например, между сотрудниками возникает спор из-за того, что сотрудник продолжает есть чужие закуски. Здесь нет места для сотрудничества — очевидно, что один человек виноват, а это значит, что вы должны заставить его прекратить делать то, что он делает.

      Во-вторых, если требуется быстрое решение, то на обсуждение может не быть времени. Возможно, ваша команда не согласна с тем, какой процесс нужно реализовать, чтобы завершить проект вовремя.В таком случае может не быть места для сотрудничества. Вам нужно будет выслушать, как каждая сторона излагает свои доводы, а затем выбрать решение, основанное на имеющейся у вас информации.

      4. Компромисс

      Компромисс похож на сотрудничество. Основное отличие состоит в том, что благодаря сотрудничеству ваши сотрудники могут работать вместе, чтобы найти идеальное решение. Компромисс может потребоваться, если сотрудники имеют в виду два разных решения и им нужно найти способ встретиться посередине.Это требует, чтобы все работали вместе, чтобы найти решение, но никто не добивается своего. Это означает, что каждая сторона должна будет принести жертву, чтобы найти решение. Компромисс может быть эффективным способом разрешения конфликта, поскольку нет четко определенного победителя или проигравшего.

      Ситуация

      Сотрудничество всегда должно быть предпочтительнее компромисса. Однако сотрудничество не всегда может быть вариантом. Если вы не можете форсировать решение, потому что у вас равные отношения с обеими сторонами и вы не хотите причинять сбой, может потребоваться компромисс.Вообще говоря, компромиссы лучше всего работают как временные решения более сложных проблем. Возможно, вам придется снова отслеживать и решать эти проблемы в будущем, поскольку компромиссы редко бывают полностью удовлетворительными для вовлеченных сторон.

      Компромиссы также уместны, если форсирование разрешения не является хорошим вариантом, но требуется быстрое решение. Например, если у двух сотрудников есть две разные стратегии закрытия крупного клиента, и ни одна из них не является очевидным выбором, вам, возможно, придется комбинировать элементы каждой из них.Хотя оба сотрудника могут применять аспекты своей стратегии, ни один из них не сможет реализовать весь свой план.

      5. Размещение

      Приспособление — это метод, используемый для разрешения конфликта, в основном сглаживая любые проблемы, вызывающие конфликт. Это требует, чтобы вы ставили заботы сотрудника выше своих собственных. Размещение сотрудника может быть полезно, если вам нужно выиграть время или предоставить временное решение в связи с крайним сроком. Это также может дать вам время, необходимое для более тщательной оценки ситуации.Однако крайне важно, чтобы вы использовали эту тактику только в подходящих обстоятельствах, иначе сотрудник может в конечном итоге злоупотребить вашей готовностью удовлетворить их.

      Ситуация

      Размещение — наиболее подходящий вариант, когда одна сторона знает, что она не права. Если один сотрудник знает, что другой прав, или если менеджер знает, что он ошибается, а сотрудник прав, то ответственным делом является размещение правильной стороны, особенно если конфликт потенциально опасен.Например, если из-за досадной ошибки, допущенной коллегой, сотрудник пропустил дедлайн.

      Приспособление также может быть полезно, если вам нужно защитить более важные интересы. Однако используйте приспособление экономно, поскольку это ставит работника на более влиятельное положение, которым они могут злоупотреблять. Чрезмерное использование техники также может затруднить переход к совместному разрешению проблем в будущем.

      Управление конфликтами

      Хороший менеджер — хороший руководитель.Хорошие лидеры должны уметь управлять широким кругом личностей, чтобы вдохновлять, ободрять и бросать им вызов. Управление конфликтами — необходимый навык для управления разными личностями. Управление конфликтами — это способность эффективно разрешать и разрешать конфликты. Умение правильно управлять конфликтом также может помочь ограничить любое потенциальное негативное влияние, которое спор может иметь на их команду или работу, которую они делают. Менеджер, плохо умеющий управлять конфликтами, не сможет эффективно руководить своей командой.

      Почему необходимо использовать стратегии конфликта?

      Эффективное управление конфликтами требует, чтобы менеджеры были знакомы с основными методами разрешения конфликтов и с тем, как их правильно использовать. Конфликт, который менеджер не решает должным образом, может выйти из-под контроля, что приведет к следующим проблемам:

      Низкий боевой дух команды

      Если споры или разногласия между сотрудниками станут необычно горячими, это может привести к напряженности, которая будет сохраняться, что затрудняет их совместную работу.Это не только повлияет на моральный дух участников конфликта, но и создаст токсичную среду, которая повлияет на моральный дух всей команды.

      Низкая производительность

      Если сотрудники слишком заняты спорами друг с другом или настолько увлечены конфликтом, что им сложно сосредоточиться, это повлияет на их продуктивность. А если спор связан с работой (например, по поводу того, какой процесс или решение внедрить), он может вообще снизить продуктивность вашей команды.

      Низкое качество работы

      Конфликт может не только снизить производительность, но и ухудшить качество работы, которую выполняют ваши сотрудники. Если они не могут сосредоточиться на текущей задаче из-за затяжного конфликта, это, несомненно, повлияет на их производительность.

      Плохо отражается на менеджере команды

      Наконец, если конфликт останется неурегулированным, он не только вызовет проблемы среди ваших сотрудников, но и вызовет проблемы с менеджером. Сотрудники будут рассматривать неспособность своего руководителя разрешить конфликт или разрешить его как признак плохого руководства.Когда это произойдет, вашему руководителю будет все сложнее вдохновлять свою команду и заставлять ее следовать их инструкциям.

      Полезные советы по разрешению конфликта

Важно знать, какие методы разрешения конфликтов использовать в различных ситуациях. Однако эффективность этих методов будет зависеть от способности менеджера успешно их использовать. Менеджер должен проявлять чуткость к своим сотрудникам, не усугубляя ситуацию, чтобы достичь наилучшего возможного разрешения.Вот несколько советов о том, как менеджеру следует разрешать конфликт, сводя к минимуму любые возможные неблагоприятные последствия.

Слушайте внимательно

Вы не можете разрешить конфликт, если не понимаете, что это за конфликт. Чтобы успешно разрешить конфликт, вам нужно выслушать каждую вовлеченную сторону, чтобы получить все подробности. Выслушивая каждую вечеринку, вы показываете им, что вам небезразлична их точка зрения, что может помочь снять некоторое напряжение, которое может существовать.

Говорите и будьте открытыми

Если вы пытаетесь разрешить конфликт между двумя сторонами, вы должны выступить в качестве посредника. Для того, чтобы стать посредником, вы должны открыто говорить и открыто рассказывать о имеющейся у вас информации о конфликте, а также о своих мнениях и чувствах по поводу спора. Меньше всего вам хочется, чтобы сотрудники думали, что вы нечестны в ситуации или молчаливо их осуждаете, что может привести к недопониманию и, в конечном итоге, к негодованию.

Дайте каждому возможность высказаться

Всегда следите за тем, чтобы каждая сторона, вовлеченная в конфликт, имела возможность высказаться на своей стороне. Если вы не дадите каждому возможность высказаться, то те, у кого нет такой возможности, будут чувствовать, что вы на чьей-то стороне.

Не принимайте сторону

Принимать чью-то сторону, как правило, не лучшая идея, если только один из сотрудников явно не виноват. Если вы встанете на чью-то сторону, это может вызвать недовольство у «проигравшей» стороны и создать динамику власти между партиями, которой раньше не было.

Немедленно разрешите конфликт

Если вы не чувствуете, что конфликт настолько незначителен или незначителен, что отступление уместно, вам следует немедленно заняться конфликтом. Чем дольше вы отпускаете его, тем больше он, вероятно, вырастет. Быстро разрешив конфликт, вы сможете сохранить отношения между своими сотрудниками. Чем раньше вы разрешите спор, тем выше вероятность сотрудничества.

Продвигать командную работу

По возможности старайтесь поощрять сотрудничество для разрешения конфликта.Побуждая членов команды к сотрудничеству в разрешении конфликта, вы поможете укрепить их отношения или, по крайней мере, сохранить их уважение друг к другу. Чем более эффективны ваши сотрудники для совместной работы по разрешению конфликтов, тем больше они улучшат свои навыки общения и совместной работы, что позволит им избежать серьезных конфликтов и в будущем.

Воодушевлять и мотивировать

Поощряйте вовлеченные стороны не торопиться с объяснением своей точки зрения.Это может помочь успокоить ситуацию, если в отношениях между сторонами дела пошли некрасиво. Вы также должны мотивировать сотрудников к сотрудничеству в разрешении конфликтов, напоминая им, что их способность работать вместе, как правило, необходима для успешного выполнения командных проектов в срок.

Выберите метод разрешения конфликтов, который побуждает к приверженности

Управление конфликтами необходимо для поддержания здоровой и продуктивной рабочей среды. Споры неизбежны, поэтому для разрешения и разрешения конфликтов, больших или малых, необходимо хорошее руководство.Вот почему так важно, чтобы каждый на руководящей должности, от ваших менеджеров до вашего генерального директора, был знаком с основными методами разрешения конфликтов и с тем, когда их использовать. Способность использовать правильную технику разрешения конфликтов в правильной ситуации может не только ограничить потенциальные неблагоприятные последствия для ваших сотрудников, но также может вдохновить вашу команду на приверженность.

Повышение морального духа сотрудников после урегулирования конфликта?
Прочтите следующий блог о Как создать корпоративную культуру для удержания клиентов.



Это сообщение в блоге предназначено только для информационных целей и не является юридической консультацией. Между автором и читателем этого сообщения в блоге не устанавливаются отношения между адвокатом и клиентом, и его содержание не следует рассматривать как юридическую консультацию. Читателям настоятельно рекомендуется проконсультироваться с юрисконсультом при обращении за юридической консультацией.

Разрешение конфликтов


2

Стратегическая ориентация фирмы определяет способ разрешения споров на рабочем месте

Октябрь30, 2019 — При разрешении конфликтов на рабочем месте фирмы отдают предпочтение альтернативным методам разрешения споров, которые соответствуют их основным стратегическим предпочтениям, сообщает новый …


Конфликт между разведенными родителями может привести к проблемам с психическим здоровьем у детей, результаты исследования

12 января 2021 г. — Исследование показало, что когда дети подвергаются конфликту между своими разведенными или разлученными родителями, они испытывают страх быть брошенными. Это беспокойство о том, что вас бросят в ответ на…


Обострение вооруженных конфликтов, связанных с COVID-19, в нескольких странах, охваченных войной

17 декабря 2020 г. — Новое исследование показывает, что во время первой волны коронавируса (COVID-19) активность вооруженных конфликтов увеличилась в пяти странах …


Ученые предлагают план изучения связи между климатом и вооруженным конфликтом

7 июля 2020 г. — Изменение климата — от повышения температуры и более сильных проливных дождей до засухи — увеличивает риски для экономики, безопасности человека и конфликтов во всем мире.Ученые прилагают усилия к тому, чтобы …


Насколько изменение климата влияет на риск вооруженного конфликта

12 июня 2019 г. — Согласно новому исследованию, усиление климатических изменений увеличит в будущем риск насильственных вооруженных конфликтов внутри стран. Обобщая мнения экспертов, исследование оценивает климат …


Обучение умению ориентироваться в социальных конфликтах

9 февраля 2021 г. — Люди могут более разумно подходить к социальным конфликтам, если они заранее обучили себя, применяя технику удаленного разговора с самим собой, обращаясь к себе с местоимениями от третьего лица…


Климатические бедствия увеличивают риск вооруженных конфликтов: новые данные

2 апреля 2020 г. — Риск ожесточенных столкновений возрастает после того, как экстремальные погодные условия, такие как засухи или наводнения, поразят людей в уязвимых странах, считает международная группа ученых. Уязвимые страны …


Причинная связь между климатом, конфликтами и миграцией

23 января 2019 г.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.