Мотивировать это: Недопустимое название — Викисловарь

Мотивация сотрудников. Как мы делаем это — Карьера на vc.ru

Анастасия Аникина, основательница брендов AnikinA и A quick buck

Определяем психотип сотрудника

Чтобы понять, как мотивировать сотрудника, необходимо определиться с его психотипом. Что ему интересно? Как он работает? Для чего он пришел в нашу компанию? Существует два психотипа — проактивный сотрудник и стабильный.
Выявить психотип можно еще на этапе собеседования с помощью ряда вопросов. Самый простой вопрос, который можно задать: «Что является результатом вашего труда?». Если человек начнет описывать процесс, то это стабильный сотрудник.

Если же он опишет итоговый результат — то перед нами проактивный человек. Например, если человек на вопрос «Что является результатом труда уборщика?» отвечает, что это убранный мусор, то он стабильный тип. А если отвечает, что это чистая комната — то проактивный.
Также необходимо понять, какую цель приследует человек, который устраивается к нам. Он хочет выполнять однотипные задачи и получать стабильный оклад, или его привлекают новые идеи и перспективы?

Основные мотивы, присущие всем

Можно выделить несколько основных мотивов, побуждающих людей к действию: реализация творческого потенциала, власть и влияние, стратегический интерес, исполнение мечты, благотворительность, научные исследования, деньги.

• Реализация творческого потенциала. Для такой работы следует искать человека, который горит идеей. Мотивировать его можно тем, что он может реализовать себя. Для лучшего результата можно нанять нескольких человек, дать им задание и сказать, что лучшая работа будет оценена по достоинству. Также рассказать о том, где она будет применяться, и какова ширина охвата ее применения, для того, чтобы замотивировать человека выложиться по максимуму.
• Власть и влияние —такая мотивация актуальна для тех, кто решает вопросы высокого уровня или от первого лица: работа с клиентами или партнерами. Этих людей мотивирует управление другими людьми и возможность хорошо проявить себя.
  
• Стратегический интерес мотивирует тех, кто в будущем желает открыть свой бизнес, например, бренд одежды. Он работает с нами, чтобы научиться этому, таких сотрудников нужно мотивировать опытом.
  
• Исполнение мечты — это про тех, кто мечтает, они заряжены энергией руководителя, его успехами, хотят приобщиться к этому и идут на работу именно с такой целью.
  
• Благотворительность — это о высших интересах и ценностях. У бренда всегда есть свои ценности, и одной из них мы можем мотивировать сотрудников: забота об окружающей среде, защита животных, помощь различным слоям населения. Если наши ценности будут совпадать, сотрудник будет работать, опираясь на них. Такие люди часто работают в политике, им нравится решать вопросы. Они самые лучшие исполнители, так как их мотивация очень искренняя. Но с ними можно легко разойтись, если у них появятся сомнения в искренности наших ценностей.
  
• Научные исследования являются благой высшей целью. Сюда можно отнести проведение научного анализа, внедрение новых продуктов, улучшение качества продукции и повышение эффективности компании. Нередко такие люди хотят увековечить свое имя в разработке чего-то нового. Их можно мотивировать тем, что ваша компания единственная, кто работает в интересном ему ключе и тем, что его видение очень нужно вам.
  

• Денежная мотивация. Лично мы платим зарплату в 3-4 раза выше рынка тем, чья работа завязана на выработке. У нас минимальный оклад, но очень большие проценты, для того чтобы люди оставались на переработки, выходили в выходные, праздники и пандемию.

Анастасия Аникина, основательница брендов AnikinA и A quick buck

Как работать с проактивными людьми

Проактивные люди часто мотивированы результатом и выработкой. Им нравится делать много, решать задачи, быть полезными, реализовать свои идеи и творческий потенциал. Нужно четко понимать мотив каждого из них и делать акцент на нем. Если мы мотивируем продажника, то это не всегда работа на деньги. Мы можем зарядить его благородностью нашей цели: чем больше клиентов получат наш продукт, тем больше они получат выгоды, и он несет важную миссию в этом вопросе. Лучше помогает соревновательный эффект — «в этом месяце у тебя были вот такие результаты, а в этом — такие». Здесь помогает мотивация на перспективу. Нужно использовать фактор азарта. Например, если он закроет за 3 месяца определенные показатели, то получит бонус. Возможно, даже не сам бонус будет мотивировать, а желание выдержать показатели. Кого-то мотивирует метод кнута, а кого-то пряника. Кого -то мотивирует только наказание и нужно это понимать.

Есть принципиальная позиция некоторых людей, и они сами этого не осознают.

Это часто творческие люди. При работе с дизайнерами, например, мы часто их ругаем за то, что они срывают все сроки, но они не могут по-другому. К этому тоже нужно быть готовым, и благой гнев на них нужно уметь спускать. То есть не вдаваться в полемику и открытые споры, но применять это оружие эффективно для достижения общих целей. И, когда они уже дают результат, их необходимо обязательно похвалить.

Мотивируем стабильных сотрудников

Стабильных людей мотивируют спокойствие, комфорт и понятные в работе задачи. У них есть четкий план, четкие задачи и четкое понимание результата. Результат должен быть не абстрактным, а ощутимым. Тяжело замотивировать такого человека абстрактными позициями, например: «так будет хорошо» или «это понравится кому-то». Чаще всего они мотивированы именно тем, что можно пощупать, посчитать. Они должны понимать, какую именно работу им нужно сделать, а не какой результат получить от этой работы. Если мы хотим работать с ними, нам нужно хорошо декомпозировать задачи, для того, чтобы рассказать им подробный план действий и промежуточные результаты на каждом из этапов.

Анастасия Аникина, основательница брендов AnikinA и A quick buck

Общие принципы работы с психотипами

Для того, чтобы четко выявить мотивацию, нужно разделить свою команду по этим характеристикам. Например, нельзя брать проактивного бухгалтера, кладовщика или упаковщика.

Это должны быть люди с четкой задачей и результатом. Поэтому, подход к мотивации каждого из сотрудников должен быть разным.

Тестируйте, общайтесь, направляйте. Ваш сотрудник — это ваш инструмент. И только правильное его применение даст вам хороший результат.

Мотивирование это

Читать PDF
144.19 кб

Провокативная психотерапия в психологии управления: мотивирование персонала

Хуртова Елена Алексеевна

Мотивация является одним из наиболее популярных и спорных предметов исследования психологической науки.

Читать PDF
1.41 мб

Мотивирование населения к здоровому образу жизни

Барбараш Нина Алексеевна, Кувшинов Дмитрий Юрьевич

В статье представлены данные научной литературы, результаты воспитательной и научной деятельности коллектива кафедры нормальной физиологии Кемеровской государственной медицинской академии по разработке способов мотивирования насел

Читать PDF
118. 84 кб

Мотивирование студентов вуза к обучениюпосредством педагогического сопровождения образования

Подповетная Ю. В.

Педагогическое сопровождение образования студентов является решающим фактором влияния на процесс мотивации студентов вуза к обучению.

Читать PDF
133.85 кб

Мотивирование учащихся восьмых классов к изучению синтаксиса по теме «Словосочетание»

Абрамян Елена Левоновна

В этой статье представляем вашему вниманию сведения о синтаксических единицах, содержащих систему признаков синтаксических явлений, которые помогают сформировать синтаксические понятия, осознать и освоить языковые факты, а также м

Читать PDF
90.83 кб

профессиональная позиция руководителя и осуществление им функции мотивирования персонала

Иоголевич Н. И.

Читать PDF
943.64 кб

ПРОБЛЕМА МОТИВИРОВАНИЯ СТУДЕНТОВ НЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРОФИЛЕЙ К ИЗУЧЕНИЮ ПСИХОЛОГИИ

Ионина Ольга Сергеевна

В статье рассматривается проблема мотивирования студентов к изучению психологии как науки и как учебной дисциплины, рассмотрены типы учебной мотивации студентов, методы мотивации учебной деятельности студентов.

Читать PDF
219.86 кб

Методика для мотивирования пациентов к психосоциальной реабилитации

Семенова Наталья Дмитриевна

В статье описывается состоящее из 4-х функциональных блоков вмешательство, разработанное для пациентов с шизофренией и предлагаемое как дополнительный модуль лечебной программы.

Читать PDF
184. 98 кб

Скрининг гиподинамии у молодежи Ростовской области и методы мотивирования населения в центрах здоров

Таранцова А.В.

Смертность в группах физически неактивных и малоактивных лиц на 12-59% выше, чем в группах людей с физической активностью (ФА) более 60-75 минут в день (Ekelund U. et al., 2016).

Читать PDF
148.85 кб

Педагогическая технология мотивирования учащихся к обеспечению здоровья

Синицын Юрий Николаевич, Сажина Наталья Михайловна

В статье представлена технология мотивирования учащихся к обеспечению здоровья, алгоритм которой раскрывается в поэтапной деятельности учителя.

Читать PDF
222.01 кб

Способы мотивирования, стимулирования и организации нравственной деятельности студентов технического

Суслов Иван Николаевич

Показывается инновационный опыт кафедры иностранных языков Омского технического университета по организации большого дела педагогов и обучающихся музея историко-культурологической направленности, музея антифашистской борьбы, котор

Читать PDF
992. 25 кб

Проблемы мотивирования профессиональной деятельности педагогов в учреждениях дополнительного образов

Крапивина Е.Г.

Актуальной статьи обусловлена тем, что в настоящее время, в связи с реализацией в образовательных учреждениях личностно-ориентированного подхода, предъявлены новые требования к организации учебного процесса педагогов дополнительно

Читать PDF
5.31 мб

Способы мотивирования и оценка результативности самостоятельной работы студентов-психологов в вузе

Саглам Фируза Альбертовна

В рамках реформы высшего образования, показана роль самостоятельной работы студентов, как важнейшей составляющей и основы образовательного процесса.

Читать PDF
1,023.81 кб

Системы социокультурного мотивирования: концептуальная модель

Патяева Е. Ю.

В статье продолжено рассмотрение сложных систем социокультурного мотивирования, начатое в предыдущей работе.

Читать PDF
585.80 кб

Системы социокультурного мотивирования: «Этос», «Социальное поле», «Диспозитив»

Патяева Екатерина Юрьевна

Статья посвящена анализу сложных систем социокультурного мотивиро-вания, описанных в таких смежных с психологией мотивации дисциплинах,как социология, социальная психология и культурология.

Читать PDF
249.32 кб

Альтернативы гомогенизации системы мотивирования персонала сервисных компаний

Бородай Владимир Александрович, Дудкина Ольга Владимировна

В статье рассматривается проблема обеспечения приверженности сотрудников компании. Утверждается, что за последние пять-шесть лет изменилась парадигма мотивации персонала.

Оксана Катульская: самая главная моя мотивация – это я сама

Мы продолжаем знакомить вас с жителями нашего Выборгского района, которые уже смогли преодолеть выполнение нормативов ГТО и получили свои заслуженные знаки отличия.

— Оксана, расскажите, пожалуйста, с чего началось ваше знакомство со спортом и как вы узнали о комплексе ГТО?

— Спортом я занимаюсь регулярно уже около семи лет. В основном, мои занятия —  это тренажерный зал, иногда бег. Лето я провожу с детьми за городом, так что и там с удовольствием занимаюсь на природе. А вообще, мы довольно спортивная семья. О комплексе «Готов к труду и обороне» я узнала, еще находясь в декретном отпуске с двойняшками 4-х месяцев. Вместе с мужем мы работаем в спортивной школе ГБУ СШ «Локомотив» —  он решил выполнить нормативы комплекса ГТО, а я его поддержала.

— Как проходила ваша подготовка к комплексным соревнованиям по выполнению испытаний ВФСК ГТО?

— На самом деле, у меня было очень мало времени, чтобы подготовиться. Но, так как, до 7-ми месяцев беременности я занималась спортом и сразу же продолжила заниматься, когда двойняшкам исполнилось 2 месяца, выполнение нормативов далось мне не очень сложно. Можно сказать, что я их выполнила экспромтом.

— Какое испытание оказалось для вас самым сложным, а какое самым простым?

— Сложнее всего дался бег и пресс. Мышцы живота еще не до конца восстановились после беременности, и мне стоило больших усилий качать пресс из положения лежа. Но, самое главное, я справилась!

— Что стало вашей мотивацией для участия в соревнованиях?

— Моя мотивация — я сама. Мне хочется быть спортивной. А еще я хочу, чтобы мои дети с рождения любили спорт и были физически активными людьми.

— Что бы вы пожелали тем, кто еще готовится к сдаче нормативов ГТО?

— Тем, кто еще не пробовал выполнять нормативы комплекса ГТО, я обязательно советую попробовать, потому что это в целом очень мотивирует быть в форме и в будущем подтверждать или улучшать свои достижения!

— Оксана, спасибо вам большое за мотивирующую беседу! Желаем вам и всей вашей семье новых спортивных достижений и побед!

Как работает мотивация — Wonderzine

Первичные стимулы, на которые наша система вознаграждения реагирует безусловно и сразу, биологически обусловлены: они завязаны на инстинкты выживания и размножения. Это радость от движения, при которой вырабатывается дофамин; еда — особенно сладкая и жирная, так как именно обилие калорий и жира на протяжении эволюции позволяло выжить; секс и различные сексуальные стимулы, такие как общение с симпатичными людьми, поцелуи, ласки; и так называемые родительские инвестиции — хотя эта система работает не у всех одинаково, но умиление и любовь к детям, котятам и щенятам совершенно физиологичны.

Иногда дофаминовая система нас подводит: таким же первичным стимулом могут стать наркотические вещества и любые стимуляторы, которые физиологическим образом стимулируют дофаминергическую систему, заставляя её вырабатывать этот нейромедиатор либо блокировать его разрушение до тех пор, пока система не истощится.

Сложные конструкции вроде «чувства гордости за проделанную работу», как мы видим, сюда не входят. Обучение, игра, зарабатывание денег, конвенционально «привлекательный» внешний вид, завоевание наград в спорте и тому подобные — это класс вторичных, или внешних, наград. В ответ на первичные стимулы дофамин вырабатывается безусловно. А вот вторичные или внешние стимулы работают через научение, привязывая не связанные с первичным вознаграждением вещи к дофаминергической системе.

Похвала ассоциируется с заботой и повышением чувства собственной значимости. Всё, что субъективно повышает статус индивида, косвенно связывается с сексуальными стимулами, если речь идёт о положительном подкреплении (повышение иерархии воспринимается как большая привлекательность). Деньги также воспринимаются как позитивная оценка, а богатство опять же укрепляет иерархический статус и субъективно делает нас более привлекательными.

Всё это является позитивным подкреплением — тем, что заставляет мозг щедро выплёскивать дофамин, который направляется в разные отделы, заставляя запоминать обстоятельства, при которых произошли приятные события, и впоследствии стремиться к их воспроизведению.

При этом первичны только вещи, напрямую связанные с первичными стимулами. То есть вкус сахара или чувство оргазма связано с первичными стимулами напрямую, а вот съесть торт после написания отчёта — это даже не вторичное, а третичное поощрение: мы оценили свои действия как полезные, так как в прошлом получали за них похвалу (социальное поглаживание, повышение статуса, дофамин), и сами себе выдали за него награду. Торт и написанный отчёт наша система вознаграждения свяжет очень слабо — может, оно и к лучшему.

виды и способы мотивации к обучению дошкольников и учащихся старшего возраста

Работа над внутренней мотивацией 

Внутренняя мотивация — это искреннее желание ребёнка заниматься чем-то. Никто не принуждает и не заставляет, нет жёстких требований и обязательств, лишь чистый интерес к деятельности. Внутренняя мотивация — идеальный вид мотивации детей. Но, как и любого идеала, достичь её трудно — особенно в дошкольном возрасте и младшеклассникам. С подростками легче — те, как правило, уже понимают ценность обучения; возможно, даже знают, чем хотят заниматься в жизни. ‍

Совет психолога: Важно понять, что внутренняя мотивация — формирующаяся категория, которая должна пройти этап внешней мотивации, войти в привычку и обрасти личными смыслами. Нужно научиться разбивать большие задачи на маленькие, после которых можно получить безоценочную обратную связь, поддержку и одобрение со стороны родителей. Для мам и пап важно также найти альтернативные авторитеты, интересные ребёнку, иначе он найдёт их сам, и их ценности могут не совпадать с ценностями семьи, но уже трудно будет встроиться. 

Работа над внешней мотивацией

Исходящая извне мотивация не такая эффективная, как внутренняя. Одно дело, когда делать домашку заставляют мама с папой, другое — когда делаешь сам, потому что горишь предметом и знаешь, как он пригодится в будущем. Но и внешняя мотивация приносит плоды — главное, знать, как пользоваться этим способом мотивации детей. 

‍

Совет психолога: хвалите ребёнка, отмечайте его достижения, интересуйтесь им. Говорите: «Мы поддержим тебя во всём, ты всегда можешь прийти и обсудить что угодно, мы найдём решение вместе». Делитесь своими переживаниями и страхами. Здорово, если родитель может не только поддержать на словах, но и поделиться опытом, рассказать о своём пути, достижениях, трудностях и их преодолении. Другой приём мотивации детей — демонстрируйте пример. Нет смысла думать, как поднять мотивацию к учёбе у дочери или сына, если всё свободное от работы время мама с папой сидят в телефоне или смотрят ток-шоу по телевизору. Читайте, ведите планировщик, который будет доступен ребёнку. Будьте постоянны и обязательны. 

Как поддерживать положительную мотивацию

Похвала, хорошие оценки, деньги, сладости, подарки и другие позитивные методы мотивации детей формируют положительную ассоциацию. Похвалить ребёнка за что-то или поставить хорошую оценку, когда школьник действительно заслужил — отличный способ поднять его уверенность в себе и вдохновить на дальнейшие свершения. Что касается материальной мотивации — важно разобраться, как не перегнуть палку. Бытует мнение, что дети теряют «радость от учёбы» из-за частых вознаграждений.

<<Блок перелинковки>>

Совет психолога: похвала поддерживает мотивацию. Бывает, если нашу работу раскритиковали, то и доделывать её нет желания. Например, если ребёнок не понимает математику и его постоянно ругают за то, что он не может правильно решить задачу, то у него может пропасть мотивация заниматься точными науками. И наоборот: если вы будете выискивать те крохи, за которые можно похвалить, подросток будет заниматься охотнее. Но все специалисты рекомендуют с осторожностью относиться как к чрезмерной похвале, так и постоянному неодобрению. В идеале полноценная личность независима от оценок окружающих. Похвала должна быть по возрасту и по нарастающей. Мы не хвалим взрослого подростка за вымытую чашку, но делаем это по отношению к младшему школьнику. Похвала не равно материальным поощрениям. Не путайте подкуп и одобрение. 

Как использовать отрицательную мотивацию

Скандалы, ругань, нотации, наказания, низкие отметки, угрозы — примеры отрицательной мотивации. Яркий пример отрицательной мотивации — «будешь плохо учиться, станешь дворником». Методы обмана и запугивания разрушат связь с ребёнком и не приведут к результату. Ежедневные скандалы над домашкой и вопли мамы «я тебе сто раз уже эту задачу объясняла» тоже не работают. Даже если ребёнок что-то сделает под страхом наказания, эффективность такой учёбы будет нулевая. Но есть отдельный приём отрицательной мотивации детей, который заслуживает внимания, — критика. 

Совет психолога: критика бывает деструктивная и конструктивная. Первая говорит, что плохо сделано, а вторая — как сделать лучше. Это когда вы не просто говорите ребёнку, что его сочинение неудачное, а вместе рассуждаете о том, что реально хотел сказать ребёнок и что вышло, почему это так не читается и как сделать лучше. Главное — преподносить конструктивную критику дружески, с позиции «я вместе с тобой», а не «я по другую сторону, я лучше знаю». 

Резюме

Система мотивации ребёнка включает четыре вида: внутренняя и внешняя, положительная и отрицательная. Как правило, методы мотивации детей редко используются по отдельности. Применяйте то, что комфортно вам и ребёнку. Все дети разные, и нет универсальных рекомендаций.

Если чувствуете, что корни проблем с мотивацией у ребёнка лежат слишком глубоко и нет сил распутывать их самостоятельно, тьюторы в домашней онлайн-школе «Фоксфорда» придут на помощь. Задача тьютора — исследовать интересы ребёнка и создать индивидуальный образовательный маршрут. Вместе с тьютором дети формулируют цели, расставляют приоритеты и получают внутренний стимул к развитию.

Окей, Гоголь: как мотивировать ребенка заниматься музыкой

19

Мне нравится!

Мы смотрим, с какими запросами к нам на сайт заходят читатели из поисковых систем. Часто эти вопросы конкретны и интересны, необычны настолько, что и нам хочется узнать на них ответ. Тогда мы собираем информацию сами или обращаемся за ответом к экспертам. В этот раз мы попытаемся ответить на вопрос, как мотивировать ребенка на занятия музыкой, и помогают нам в этом преподаватели Детской музыкальной школы №2 им. Глинки.

Вопрос о мотивации актуален всегда, не только в детском возрасте, потому что мы все в течение нашей жизни постоянно осваиваем навыки, решаем задачи, заучиваем информацию, пытаемся овладеть знаниями. Если в детстве нас «научили учиться», то делать это во взрослом состоянии уже значительно проще. В комплекс «научили учиться», помимо механизмов нахождения знаний, проверки информации и отработки навыков, обязательно входит и мотивация.

Мотивация – это термин из психологии, объясняющий наш внутренний импульс, побуждение к действию, которое помогает нам доводить начатое до конца. Она находится в основе практически любого действия, продвигает и направляет это действие. Мотивация бывает внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация – это те самые «кнут или пряник», наказание и поощрение. И педагоги, и психологи говорят о том, что внешняя мотивация в таком продолжительном деле, как получение образования (это более десяти лет, если говорить об общем среднем, а тем более, еще и профессиональном образовании), больше вредит и нарушает процесс воспитания самостоятельной личности. Внутренняя мотивация – это внутреннее желание что-либо сделать, осознанный подход к процессу; человек понимает, почему ему важно сделать то или иное действие, и начинает испытывать удовольствие от самого процесса. На внутреннюю мотивацию работает множество факторов (интерес, потребности, цели, желания, уверенность в себе, чувство удовлетворения от своего труда, самореализация). К примеру, есть те, кто с азартом разбирает сложные задачи, с радостью погружается репетировать то, что не получается, – эта категория людей двигается внутренними побуждениями. Тогда как зависимый от внешней мотивации будет выбирать легкие пути и задания, тянуть время до последнего, чтобы выполнить быстро задание, не акцентируясь на процессе, и представить то, что вышло – результат, и уже за это получить свое долгожданное наказание или поощрение.

Занятия музыкой – сложная система освоения знаний, умений и навыков. Здесь без внутренней мотивации не обойтись. А после разговора с преподавателями Детской музыкальной школы №2 им. М.И. Глинки мы поняли, что мотивация должна быть не только у ребенка, а у всех трех участников процесса: педагог – ребенок – родитель.

Игорь Евгеньевич Киселев преподает в школе игру на одних из самых эмоциональных и энергетически емких инструментах – ударных. Это человек-харизма. Его методика преподавания строится на его личности. Он учит так, как играет: ярко, зажигательно. Если говорить о детях, то они тянутся к такому преподавателю. В этом случае мотивация формулируется фразой: «Я тоже так хочу!» В педагогике пример социально значимой для человека группы людей или отдельной персоны (то, что можно назвать словом «кумир») считается мощным мотивационным ресурсом.

«Говорите ребенку, что если он хочет играть ту музыку, которая нравится ему, то надо заниматься, – советует Игорь Евгеньевич и называет еще один «двигатель прогресса». – Мы совместно с ребятами выбираем музыку, которая им нравится, потому что интерес – это одна из мотиваций. И начинать осваивать этот материал надо со сложных мест – разобрать их с ребенком, отработать». Это делается для того, чтобы у юного музыканта был закрепленный алгоритм работы, который он сможет использовать и самостоятельно. Так называемая «удочка, а не рыба», с помощью которой он может параллельно процессу обучения проявлять свой интерес в самостоятельном освоении материала, который ему нравится.

Гениальный педагог-скрипач Петр Соломонович Столярский часто повторял фразу: «Мне не нужны талантливые дети, мне нужны талантливые мамы». И действительно, за каким гениальным музыкантом не стоит мама (бабушка, дедушка, папа или какой-либо другой родственник)? Если проводить исследование на тему «Мамы и их роль в судьбе великих музыкантов», то наберется увесистый том, в том числе раскрывающий и секреты мотивации детей на занятия музыкой.

Об этом же говорит и Софья Александровна Выгодская, преподаватель по классу фортепиано Детской музыкальной школы №2: «Вопрос с мотивацией у ребенка сейчас довольно сложный – есть множество развлечений и занятий, где не надо особенно выкладываться, где не задают домашних заданий и не надо что-то осваивать. Но по-прежнему в процессе образования важны родители. Их постоянный интерес в музыкальном образовании – это залог успеха. Этот интерес не сводится к интересу избавиться от ребенка на пару часов, пока он в музыкальной школе. Важно быть вместе с дочерью или сыном в процессе, иметь общие музыкальные впечатления, регулярно посещать музыкальные события (концерты, спектакли), разговаривать о музыке в семье и слушать ее. Все это просто осуществить, если родителю самому интересно».

Как это сказывается на мотивации? Очень просто. Общие интересы семьи – это среда, в которой растет и развивается ребенок. Обучиться музыке – приблизиться к родителям, которые для малышей являются идеалами. В подростковом возрасте родители в этом процессе тоже важны, но уже по-другому, они важны своей поддержкой. К примеру, давайте посмотрим на зал во время концертов малышей – он полон родителей, которые восхищаются своими детьми. А на зал во время концертов тринадцатилетних? Но они ведь тоже хотят, чтобы родители следили за их успехами, хвалили их, просили сыграть, ходили на концерты, фотографировали и приносили цветы.

«За мои 58 лет работы педагогом у меня было много учеников – детей рабочих, тех, кто только переехал в город из деревни, – вспоминает Софья Александровна один из самых ярких примеров родительской заинтересованности и поддержки. – Они приводили детей и говорили: «Мы сами без образования, но нам так хочется, чтобы дети были не такие, как мы». У меня была ученица, у которой папа работал слесарем на заводе. Так он первые два года ее учебы (подготовительный и первый классы) работал только во вторую смену, чтобы утром ходить с дочерью на урок, сидеть с ней, во все вникать самому, а потом с ней повторять материал дома. Он не знал нотной грамоты, но освоил ее с дочерью. Ему так хотелось, чтобы его ребенок обучился музыке, что они этот путь прошли вместе. Девочка окончила музыкальную школу с пятерками. И таких вовлеченных родителей в моей практике было много».

«Для каждого возраста, каждого этапа обучения – свои условия, – продолжает Софья Александровна. – В школе развития с малышами занимаются ярко, интересно, здесь нет требований, сложных заданий. Дети не должны быть перегружены, а должны быть погружены в музыку как вид искусства. А вот когда уже начинается освоение инструмента, то тут уже начинаются задания, первые сложности, которые надо преодолеть, что-то уже надо запоминать, живо реагировать. Тут уже важна личность педагога, его профессионализм, доброжелательность, харизма. Основной сложный материал должен осваиваться на уроке, лицом к лицу. И не надо пугать ребенка словами: «Вот это все ты должен к следующему уроку сделать». Нет, надо говорить так: «Вот это все ты можешь к следующему уроку сделать, а что не будет получаться, мы разберем вместе в следующий раз».

Софья Александровна убеждена, что в начальных классах дети не сами бросают музыкальную школу: «Это родители бросают: пока они заинтересованы и следят за успехами ребенка, хвалят его, просят что-нибудь исполнить, ребенок в музыке. Родителям в любом возрасте надо участвовать в процессе обучения их ребенка. Не надо их спрашивать: «Бросим? Не бросим?» Просто тихо и спокойно продолжать заниматься. Сидеть и контролировать, что ребенок постигает все шаг за шагом. Надо понимать самим и говорить ребенку, что с каждым освоенным шагом будет легче, а пока трудно, ребенка надо поддерживать своим участием».

На подростка накладываются непомерные нагрузки общеобразовательной школы, возможно еще и негативное отношение к занятиям музыкой со стороны сверстников, которые ею не увлечены. Эти два фактора должны родителями учитываться, а их негативное влияние снижаться. В первом случае можно помочь пересмотреть расписание дня, помочь с планированием, таймингом, расстановкой приоритетов и логистикой. Во втором случае можно говорить о значимых для сверстников ребенка людях, которые обучались музыке и стали успешными (тут подойдут любые примеры, можно обратить внимание на поп- и рэп-музыкантов).

«Когда есть подруги и друзья в музыке, люди с общими тебе интересами – это тоже мотивирует, – говорит Софья Александровна. – Особенно ребят одаренных, которые вместе делают общее дело, к примеру, участвуют в концертах, в конкурсах, мастер-классах».

Кроме того, в мотивации помогают созданные взрослыми ситуации успеха ребенка.

«Цепочки неудач должны быть исключены, – заявляет наша собеседница и делится методикой, – для этого надо обучать приемам и основам, делать это постепенно и не перескакивать, не жалеть времени на это, подбирать подходящий по силам репертуар, разбирать трудности. Есть в освоении фортепиано такое понятие, как аппликатура: какими пальцами сыграть, как сыграть так, чтобы сразу получилось. Моя задача – приспособить ручки ребенка к игре (мы называем это словом «прилаживать»). Когда есть основа, то есть уверенность, а она побуждает энтузиазм к освоению чего-то сложного».

поделились
в соцсетях

Комментарии пользователей сайта

Оставьте комментарий

Мотивация — это навык, который может совершенствовать каждый. Осталось только захотеть

Мо­ти­ва­ция — глав­ный дви­га­тель ва­ше­го про­грес­са. Дру­гой во­прос, что най­ти ее не все­гда про­сто. Ав­тор бест­сел­ле­ра «По­че­му они не ра­бо­та­ют» Сью­зен Фау­лер уве­ре­на, что пра­виль­ная мо­ти­ва­ция — это на­вык, ко­то­рый мож­но осво­ить. «Цех пуб­ли­ку­ет гла­ву из ее кни­ги «Ваш ис­точ­ник мо­ти­ва­ции. Как за­хо­теть сде­лать то, что нуж­но», из­дан­ной в этом году в из­да­тель­ство «Аль­пи­на Па­б­ли­шер».

Раз­мыш­ле­ния о ре­зуль­та­те

Пе­ре­ход от неопти­маль­ной мо­ти­ва­ции к оп­ти­маль­ной — дело непро­стое, но раз­мыш­ле­ния о до­стиг­ну­том ре­зуль­та­те по­вы­ша­ют ваше ощу­ще­ние бла­го­по­лу­чия. На­уч­но до­ка­за­но, что при этом вы ощу­ща­е­те та­кой мощ­ный при­лив по­зи­тив­ной энер­гии, что хо­ти­те ис­пы­ты­вать по­доб­ное со­сто­я­ние сно­ва и сно­ва. По­че­му? Да по­то­му, что по­ни­ма­е­те:

• вы об­ре­ли вы­бор — и мо­же­те вы­би­рать сно­ва и сно­ва;
• вы об­ре­ли со­при­част­ность — и мо­же­те со­зда­вать но­вые свя­зи;
• вы об­ре­ли ком­пе­тент­ность — и мо­же­те со­вер­шен­ство­вать­ся до бес­ко­неч­но­сти.

Кро­ме того, раз­мыш­ле­ния, яв­ля­ю­щи­е­ся, как по­ка­за­но на этом ри­сун­ке, тре­тьей со­став­ля­ю­щей на­вы­ка мо­ти­ва­ции, так­же мо­гут быть весь­ма по­лез­ны, даже если у вас пока не про­изо­шла сме­на ста­ту­са или если вы еще толь­ко об­на­ру­жи­ли, что он яв­ля­ет­ся неопти­маль­ным.

©

«Источник мотивации» / Сьюзен фаулер

---

Джо­зи, одна из участ­ниц се­ми­на­ра по мо­ти­ва­ции, ко­то­рый я про­во­ди­ла, по­де­ли­лась со мной сво­им опы­том: «Од­на­жды утром я си­де­ла за сто­лом и вдруг, вспом­нив про встре­чу, за­пла­ни­ро­ван­ную на тот день, ощу­ти­ла та­кой дис­ком­форт, что в бук­валь­ном смыс­ле по­чув­ство­ва­ла себя по­чти боль­ной. Ре­шив при­ме­нить на прак­ти­ке тео­ре­ти­че­ские зна­ния, я за­ду­ма­лась о сво­ем те­ку­щем мо­ти­ва­ци­он­ном ста­ту­се и иден­ти­фи­ци­ро­ва­ла его как на­вя­зан­ный. Тща­тель­но всё про­ана­ли­зи­ро­вав, я осо­зна­ла, что при­чи­на в кол­ле­ге, ко­то­рая долж­на была там при­сут­ство­вать. Мы дав­но недо­люб­ли­ва­ли друг дру­га, и пред­сто­я­щее об­ще­ние с этой да­мой вы­зы­ва­ло у меня острое чув­ство тре­во­ги».

И то­гда Джо­зи при­ки­ну­ла, смо­жет ли она из­ме­нить свою мо­ти­ва­цию. «У меня был вы­бор: я мог­ла идти на встре­чу или не идти туда. Я вы­бра­ла пер­вый ва­ри­ант. Да­лее я спро­си­ла себя, ка­ким об­ра­зом могу об­ре­сти со­при­част­ность, и по­ня­ла, что эта встре­ча пе­ре­кли­ка­ет­ся с важ­ны­ми для меня це­ля­ми, а так­же я могу дей­ство­вать в со­от­вет­ствии с од­ной из сво­их цен­но­стей — быть ко­манд­ным иг­ро­ком. А по­том — оза­ре­ние вне­зап­но сни­зо­шло на меня, ко­гда я мень­ше все­го это­го ожи­да­ла, — я по­ня­ла, как буду себя чув­ство­вать, если смо­гу про­сто лю­без­но об­щать­ся с кол­ле­гой, вме­сто того что­бы бо­ять­ся по­тен­ци­аль­но­го вза­и­мо­дей­ствия! Это мо­жет про­зву­чать ба­наль­но, но я при­шла на встре­чу, ощу­щая ре­ши­мость, подъ­ем и це­ле­устрем­лен­ность».

Лю­бо­пыт­но, не прав­да ли? Но меня осо­бен­но по­ра­зи­ло то, как Джо­зи за­кон­чи­ла свою ис­то­рию: «Те­перь, вспо­ми­ная об этом, я знаю, что ре­зуль­та­ты встре­чи пре­взо­шли все мои ожи­да­ния, по­то­му что из­ме­ни­лась я сама. Мы с кол­ле­гой не ста­ли и вряд ли ста­нем луч­ши­ми по­дру­га­ми, но мы обе за­ме­ти­ли, что гор­дим­ся тем, что мо­жем пло­до­твор­но со­труд­ни­чать вме­сто того, что­бы враж­до­вать!» А те­перь об­ра­ти­те вни­ма­ние на один важ­ный мо­мент: ис­то­рия Джо­зи на­чи­на­лась с раз­мыш­ле­ний (о дав­ле­нии, ко­то­рое она чув­ство­ва­ла) и за­кон­чи­лась так­же раз­мыш­ле­ни­я­ми (о том, как сме­на мо­ти­ва­ции при­ве­ла к по­ло­жи­тель­но­му ре­зуль­та­ту). Раз­мыш­ле­ния необ­хо­ди­мы для под­дер­жа­ния оп­ти­маль­но­го мо­ти­ва­ци­он­но­го ста­ту­са или для пе­ре­хо­да к нему, если вы пока еще его не до­стиг­ли.

В ка­ком на­прав­ле­нии раз­мыш­лять

Ино­гда го­во­рить с са­мим со­бой — это со­вер­шен­но нор­маль­но. За­да­вать себе во­про­сы и вдум­чи­во от­ве­чать на них — это фор­ма ре­флек­сии. Во­про­сы для об­ре­те­ния вы­бо­ра, со­при­част­но­сти и ком­пе­тент­но­сти, к ко­то­рым мы по­сто­ян­но воз­вра­ща­ем­ся на всем про­тя­же­нии этой кни­ги, слу­жат ме­ха­низ­ма­ми для пе­ре­хо­да к оп­ти­маль­ной мо­ти­ва­ции и ее под­дер­жа­ния.

Но даже если пока вы не осу­ще­стви­ли дан­ный пе­ре­ход, эти во­про­сы по­мо­гут вам раз­мыш­лять в пра­виль­ном на­прав­ле­нии — осо­бен­но если вы сфо­ку­си­ру­е­тесь на ас­пек­те «по­че­му» (при­ме­ни­тель­но к ка­кой-либо кон­крет­ной цели или си­ту­а­ции). На­при­мер, про­яс­ни­те для себя сле­ду­ю­щие мо­мен­ты:

• По­че­му я де­лаю имен­но та­кой вы­бор? По­че­му я точ­но не сде­лаю тот или иной опре­де­лен­ный вы­бор?
• По­че­му эта цель или си­ту­а­ция име­ет для меня зна­че­ние? По­че­му мне труд­но вы­стро­ить свя­зи с людь­ми, ко­то­рые име­ют к это­му от­но­ше­ние?
• По­че­му для меня важ­но об­ре­те­ние ком­пе­тент­но­сти? По­че­му для меня цен­но чему-то на­учить­ся в про­цес­се до­сти­же­ния этой цели?

Ко­гда ин­же­не­ры стал­ки­ва­ют­ся с тем, что ка­кой-то ме­ха­низм не ра­бо­та­ет, они за­да­ют пять во­про­сов из се­рии «По­че­му?», что­бы по­нять при­чи­ну про­бле­мы. Че­ло­ве­че­ская при­ро­да бес­ко­неч­но бо­лее слож­на, по­это­му, воз­мож­но, вам при­дет­ся при­ло­жить зна­чи­тель­но боль­ше уси­лий, что­бы до­брать­ся до ис­точ­ни­ка соб­ствен­ной мо­ти­ва­ции. Но это того сто­ит, по­сколь­ку, со­глас­но ис­сле­до­ва­ни­ям, от­ве­ты на по­доб­но­го рода во­про­сы поз­во­ля­ют по­нять, «стре­ми­тесь ли вы до­стичь ка­кой-либо цели по соб­ствен­ной воле или же де­ла­е­те это под воз­дей­стви­ем ка­ких-либо внеш­них сил, под­вер­га­ясь дав­ле­нию со сто­ро­ны».

Кро­ме того, что так­же необы­чай­но важ­но, вдум­чи­во от­ве­чая на эти во­про­сы, вы об­ре­та­е­те осо­знан­ность. Су­ще­ству­ет мно­же­ство са­мых раз­лич­ных тех­ник, спо­соб­ству­ю­щих пло­до­твор­ным раз­мыш­ле­ни­ям, но ни­что не мо­жет срав­нить­ся с фе­но­ме­ном осо­знан­но­сти, по­сколь­ку это, бес­спор­но, са­мая луч­шая стра­те­гия.

А те­перь оста­но­ви­тесь и по­ду­май­те: что про­изо­шло с ва­шей мо­ти­ва­ци­ей толь­ко что, ко­гда вы про­чи­та­ли преды­ду­щую фра­зу? За­ин­те­ре­со­ва­лись ли вы тем, что осо­знан­ность — это луч­шая стра­те­гия? По­ка­за­лась ли вам дан­ная идея вер­ной, оста­ви­ла ли вас рав­но­душ­ным или даже по­ро­ди­ла опа­се­ния, что осо­знан­ность мо­жет про­ти­во­ре­чить ва­шим ре­ли­ги­оз­ным или иным убеж­де­ни­ям? К чему я кло­ню? Да к тому, что, про­сто от­ве­тив на во­прос о сво­ей ре­ак­ции, вы уже сде­ла­ли пер­вый шаг к прак­ти­ке осо­знан­но­сти.

Осо­знан­ность — это пре­дель­ная вни­ма­тель­ность и на­стро­ен­ность на то, что про­ис­хо­дит в на­сто­я­щий мо­мент, непре­рыв­ное от­сле­жи­ва­ние те­ку­щих пе­ре­жи­ва­ний, без ка­ких-либо суж­де­ний и им­пуль­сив­ных ре­ак­ций

Во­об­ще-то за­ме­чать, что про­ис­хо­дит, ха­рак­тер­но для лю­бо­го че­ло­ве­ка, все мы за­ни­ма­ем­ся этим по­сто­ян­но. Вы об­ра­ща­е­те вни­ма­ние на шум ра­бо­та­ю­ще­го вен­ти­ля­то­ра, бур­ча­ние у себя в жи­во­те, раз­го­во­ры лю­дей по те­ле­фо­ну, тем­пе­ра­ту­ру в по­ме­ще­нии, вкус еды. Но для осо­знан­но­сти это­го недо­ста­точ­но. Тре­бу­ет­ся еще на­строй­ка на те­ку­щий мо­мент, при этом сво­бод­ная от суж­де­ний и ав­то­ма­ти­че­ских ре­ак­ций! Суть осо­знан­но­сти за­клю­ча­ет­ся в осво­бож­де­нии от чувств, эмо­ций, опы­та, предубеж­де­ний и усто­яв­ших­ся идей, ко­то­рые ме­ша­ют по-но­во­му вос­при­ни­мать мир.

Элен Лан­гер, ко­то­рая за­ни­ма­ет­ся изу­че­ни­ем это­го фе­но­ме­на с на­ча­ла 1970-х го­дов, утвер­жда­ет, что глав­ное в осо­знан­но­сти то, как лег­ко мы мо­жем до­стичь это­го со­сто­я­ния. Во­все не обя­за­тель­но ме­ди­ти­ро­вать, хотя ме­ди­та­ция опре­де­лен­но уси­ли­ва­ет осо­знан­ность. Вам про­сто нуж­но про­яв­лять ин­те­рес к но­во­му и спо­соб­ность ви­деть мир в раз­ных ра­кур­сах. Что­бы са­мо­му убе­дить­ся в пра­виль­но­сти ис­сле­до­ва­ний Лан­гер, об­ра­ти­тесь к чему-либо, что остав­ля­ет вас со­вер­шен­но рав­но­душ­ным и в чем вы со­вер­шен­но не раз­би­ра­е­тесь. На­при­мер, по­слу­шай­те рэп, если ни­ко­гда им не увле­ка­лись, или по­смот­ри­те ка­кой-ни­будь матч, если не лю­би­те фут­бол. На­блю­дай­те вни­ма­тель­но и от­меть­те пять-шесть но­вых мо­мен­тов, свя­зан­ных с этим но­вым для себя яв­ле­ни­ем. Ско­рее все­го, чем боль­ше вы все­го под­ме­ти­те, тем силь­нее при­бли­зи­тесь к тому, что­бы это вам по­нра­ви­лось или хотя бы вы­зва­ло ин­те­рес. Осо­знан­ность поз­во­ля­ет че­ло­ве­ку от­крыть­ся для аль­тер­на­тив­ных ва­ри­ан­тов и но­вых воз­мож­но­стей. И в чис­ле этих воз­мож­но­стей — оп­ти­маль­ная мо­ти­ва­ция.

Для со­вер­шен­ство­ва­ния мо­ти­ва­ции по­про­буй­те до­стичь осо­знан­но­сти:

• сво­их чувств;
• при­чин, сто­я­щих за ва­шей мо­ти­ва­ци­ей;
• но­вых пер­спек­тив.

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты. Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке. Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши.Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их эффективность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали повышение вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1.Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент вовлеченности сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программы для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их тяжелый труд. Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их Счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и получения признания заставляет и дающего, и получающего чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивации ваших сотрудников — это признательность и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — это человек» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.

Таким образом, вопрос не должен заключаться в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, топ-менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть персонализировано для каждого человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — понять это ».

Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и адаптировать методы, подходящие для каждого человека.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с бонусом

• Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно просто.)
• Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
  Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современных сотрудников имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, — это то, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете побуждать сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие культурное значение. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных привилегий на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте это: Используйте Fond для проведения конкурса на признание

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

1. 1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Каждый раз, когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
   2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
   3. Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать только путем участия в конкурсе на признание. Эксклюзивные фирменные подарки (например, фирменные AirPods) и выездные экскурсии (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
   4. Готовы, ставим, узнаем! Имея все это на месте, вы можете запустить свой вызов и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создавайте растянутые цели

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за рамки предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и постоянных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде оторваться от лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

1. 1. • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступени лестницы, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая сообщает вам обо всех функциях, которые должны быть включены в ваши дополнительные цели для достижения результатов.

• Особый
• измеримый
• достижимо
• Реалистичный
• Хронология

Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

• Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
• Возможные измерения: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
• Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
• Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
• График: Вы выделяете не менее 2 часов на каждого сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, окажут значительное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой сталкиваются менеджеры, когда они пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть Выполнено.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Четкое обоснование миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Эта причина лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте следующее: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

1. 1. • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с главным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо, а если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это не только самое важное, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т.е. устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте следующее: Сплотитесь вокруг основных ценностей

1. 1. • Создайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и модели поведения определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью Matching Swag

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав соответствующие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

• Поощряйте команды напечатать подходящие футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите подчеркнуть тему спортивной команды.
• Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
• Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс тщательно контролирует каждый аспект моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнутом рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как я вижу, менеджеры делают, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто имеют то, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам проявлять себя и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

1. 1. • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу, не оглядываясь через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы удивитесь, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и наставлений, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто встречаться с каждым сотрудником и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

1. 1. • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой гудит весь офис.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

1. 1. 1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST получают за выполнение определенных этапов, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Одна из причин успеха программы заключается в том, что Челси, Брендан и Клэй внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых указано имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!

1. 1. • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является совершенно бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, и почему кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

1. 1. • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
      Генеральный директор
      • Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь акцент делается на дружественный к . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании вашей команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

1. 1. • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности для роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может быть хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет результативность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и появляется видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последует моральное падение.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу компании Clear, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

1. 1. • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому набору правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги Оптимистичное рабочее место , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

1. 1. • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-нибудь акционера выросли на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотрудникам опционные программы на акции (ESOP)

1. 1. • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла на безвыходной работе.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте это: Внедрение индивидуальных планов развития (IDP)

1. 1. • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation
      .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам, взявшись за новый проект, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга меняться.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он с радостью принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, с которыми он сталкивается.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить местонахождение

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, которые эмигрировали по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Спланируйте выезд, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое унесет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в свободной форме, подстегните, предложив каждому придумать способы применить свои инновационные идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.

Лучшее настроение и лучшее функционирование мозга = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

1. 1. • В SnackNation мы собираемся каждую пятницу как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
        • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон на выходные.
      • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вам нужно, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

1. 1. • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах границ вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на то есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, с большим оптимизмом смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете хорошее настроение.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

1. 1. • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, диджеем и кейтерингом.Такие небольшие праздники, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Встречи с друзьями и коллегами приносят большое удовлетворение и обязательно поддерживают мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

1. 1. • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 то, что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

Как мотивировать кого угодно: скрытый ключ

Мэтт Гранадос — член Организации предпринимателей (EO) в Санкт-Петербурге.Луи и автор книги Мотивируйте немотивированных: проверенная система устойчивой мотивации . Он также является спикером и соучредителем Life Pulse Inc, компании, занимающейся повышением производительности, целенаправленностью и мотивацией, чтобы помочь людям и их компаниям расти. Мэтт помогает организациям, включая Twitter, CBRE, Google и ВВС США, получить максимальную отдачу от своих команд, поэтому мы спросили его секреты мотивации людей. Вот чем он поделился.

В результате кризиса COVID-19 ваш бизнес, вероятно, работает в странном новом мире, где сотрудники работают из дома, а собрания Zoom правят безраздельно.Похоже, что почти все изменилось, в том числе уровень мотивации вашей команды. Нетрудно понять, почему это произошло, но угасающую мотивацию может быть трудно преодолеть.

Вот почему глубокое погружение во внутреннюю работу мотивации является ключом к тому, чтобы привести вашу команду к более высокой продуктивности в долгосрочной перспективе.

Механика мотивации

Мотивация — это не черта характера, это состояние души. Мотивация — это наш выбор. Некоторые люди чаще других оказываются в мотивированном состоянии, и такое состояние ума может быть непросто вдохновить других.

Что мешает чьей-либо мотивации? Я называю это мотивационным синапсом.

С биологической точки зрения синапс — это крошечный промежуток, через который передаются и принимаются нервные импульсы. Но если есть разрыв — или, в случае мотивации, стена, которую нужно преодолеть, — импульсы не могут совершить скачок и соединиться в действие. Точно так же для объяснения мотивации мотивационный синапс — это то, что связывает действие с результатом.

Например, как владелец бизнеса, когда вы находитесь в мотивированном состоянии ума, легко установить связь между действиями и результатами.Если ваше действие заключается в расширении охвата продаж, результатом, скорее всего, будет увеличение продаж и прибыли. Как предприниматель, мы как будто действительно ощущаем этот результат как реальность. Вас вдохновляет такой результат, поэтому вы готовы выполнять действия, которые приведут вас к нему. Это мотивация.

С сотрудниками — другое дело. Им может быть труднее связать свои действия с желаемым результатом. Или у них может быть то, что мы называем «мотивационной стеной», вызывающей разрыв между действием и результатом.Вам решать, как преодолеть эту мотивационную стену. Трудность состоит в том, чтобы найти систему, которая будет мотивировать сотрудников не только временно, но и в долгосрочной перспективе, причем устойчивым и повторяемым образом. Итак, как это выглядит?

Два мотиватора, которые не работают

Некоторые лидеры полагаются на мотивацию, основанную на страхе, которая использует силу для мотивации. Если сотрудники не достигнут своих целей, они пострадают от негативных последствий. Хотя это может сработать в краткосрочной перспективе, это не долгосрочный ответ.Требуется постоянная энергия, чтобы вызвать постоянно растущий уровень страха. И никто не хочет быть злым, кричащим начальником 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

Интересно, что деньги также не являются эффективным долгосрочным мотиватором. Это максимизатор, который заставляет людей быстро реагировать, но он не является устойчивым. Даже когда вы даете сотрудникам простое повышение или надбавку, это может мотивировать их — самое долгое — до следующей зарплаты. И большинство из нас не в состоянии давать бонусы раз в два месяца, так что это неповторимый мотиватор.

Выявление мотивационных катализаторов

Ответ заключается в определении мотивационного катализатора каждого сотрудника — внутреннего желания, которое заставляет каждого из нас делать то, что мы делаем. Мотивационные катализаторы — мощные двигатели действий.

Исследования показывают, что мотивацию сотрудников на рабочем месте стимулируют четыре фактора:

1. Свобода: Образ жизни, который они хотят, — это высшее вдохновение. Может быть, это дополнительные выходные для путешествий или более гибкий рабочий день.
2. Связь: Сотрудники и командные игроки, эти люди ищут связи как с самой работой, так и с людьми вокруг них. Лучше всего быть частью чего-то большего, чем они сами.
3. Благодарность: Похвала их воодушевляет. Им нужно знать, что у них все хорошо, и чтобы результаты были публично признаны.
4. Поддержка: Очень лояльные, они хотят знать, что вы их поддерживаете — потому что у них есть ваша. Обычно справедливо мыслящие, они ожидают, что приложенные ими усилия будут подкреплены другими, работая вместе для достижения общей цели.

Мотивационные катализаторы отражают то, что каждый человек ценит больше всего. Определение того, что люди ценят, — важный первый шаг в их мотивации.

Следующий шаг — связать эту личную ценность с поставленной задачей. Эта связь — ключ к мотивации любого.

Откройте для себя личную ценность, привязанную к задаче (PVTT)

Когда вы привязываете ценность действия к ценностям человека, результатом становится мотивация.

Например, чтобы мотивировать сотрудника, который ценит свободу, свяжите основанное на свободе вознаграждение с его рабочими целями.Если они достигнут цели, награда может варьироваться от выходного дня до билетов на самолет первого класса на длинные выходные. Для сотрудника, пользующегося поддержкой, возможно, награда за достижение своей цели состоит в том, что вы, начальник, будете выполнять свою работу в течение определенного периода времени или выполнять некоторые из его личных дел в течение дня.

Оба сценария приносят пользу отдельному человеку, а также повышают продуктивность всей команды. Связывание индивидуальных ценностей с поставленной задачей — это реальный способ показать сотрудникам, что они получают больше, чем просто зарплату.У них есть ваше понимание и ваше стремление помочь им найти ценность в поставленной задаче.

PVTT — это основа устойчивой повторяемой модели повышения мотивации сотрудников.

Понимание ваших сотрудников

Несмотря на то, что вы можете провести викторину с сотрудниками, чтобы узнать о мотивационных катализаторах, это особенно ценно, когда вы, владелец бизнеса, вкладываете время и энергию в понимание того, что ими движет на более глубоком уровне. Это создает лояльные, прочные отношения.

Во время каждой индивидуальной или командной встречи Zoom задайте каждому сотруднику три одинаковых вопроса:

• На чем вы сосредоточены на этой неделе?
• За что вы благодарны?
• Над какими целями вы работаете?

Обращайте пристальное внимание на их ответы. Неделю за неделей вы будете узнавать о них больше, задавая эти три вопроса несколько раз. Когда их ответы изменятся — или останутся прежними, — вы получите тонкое понимание, которое позволит вам лучше связать их задачи с ценностями, которые стимулируют мотивацию.

Приняв устойчивую, повторяемую систему мотивации сотрудников, вы можете работать на более высоком уровне производительности, даже когда ваши цели меняются или ваша компания меняет направление. Первый шаг — создать надежную систему, а затем у вас будет структура, способная справиться с любыми проблемами, с которыми могут столкнуться вы и ваши сотрудники.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как мотивировать своих сотрудников за 12 простых шагов

В любой организации будут дни, когда сотрудники или даже менеджеры не будут чувствовать себя мотивированными, однако эти 12 простых шагов помогут избежать уныния команды.

Если вы хотите знать, как мотивировать своих сотрудников и добиться положительного взаимодействия с ними, вы должны заставить их работать каждый день с энтузиазмом и желанием проводить время с вами и своими коллегами.

Мотивация ваших сотрудников больше не должна быть проблемой. Вот 12 фантастических способов мотивации сотрудников:

Создайте дружественную рабочую среду

Ваши сотрудники проводят большую часть своей жизни, работая в офисе.Так что постарайтесь сделать офис максимально дружелюбным и привлекательным.

Если вы создадите приятную атмосферу гостеприимства и комфорта, ваши сотрудники будут более чем рады ходить на работу каждый день.

Признать заслуги сотрудников

Каждый хочет, чтобы его признали за то, что он сделал; независимо от того, было ли это ради работы или личного достижения. Признание хорошо выполненной работы со стороны высшего руководства будет значить для сотрудника больше, чем вы думаете.Всегда не забывайте отдавать должное, когда наступает срок оплаты.

Награждение сотрудников

Будут времена, когда потребуется больше, чем просто похлопывание по спине. Попробуйте дать простые стимулы при вознаграждении вовлеченных сотрудников.

Это не обязательно должно быть денежное вознаграждение постоянно; таких простых вещей, как неделя личного парковочного места в офисе, будет вполне достаточно. Поощрение сотрудников также может быть частью преимуществ компании.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Положительное общение — ключ к успеху

Все общаются на работе, и это, наверное, самое простое, что вы можете сделать со своим сотрудником. Тем не менее, это может быть и самое сложное. Каждый день выделяйте немного времени, чтобы поговорить с вашими сотрудниками; обсуждение вещей, от проблем до идей.

Это не только порадует ваших сотрудников, но и предоставит вам столь необходимую информацию о вашем бизнесе от ваших сотрудников.

Поощрять дружеское соревнование

Небольшая конкуренция среди сотрудников не помешает. Конкурентная среда — это производственная среда. Поощряйте сотрудников участвовать в соревнованиях или соревнованиях, поскольку это полезно для здоровья и может привести к усилению духа товарищества.

Дружеское соревнование между командами способствует вовлечению сотрудников и их участию.

Изображение: Meridican, Flickr

Иметь значимую и стоящую цель

Менеджеры должны убедиться, что у компании есть видение и план на корпоративном и индивидуальном уровне.Сотрудники, перед которыми намечен путь, который может привести к продвижению по службе, могут работать над достижением цели. Достижимые цели очень полезны, поскольку они дают сотрудникам стимул работать усерднее, не прося их.

Создайте карьерный путь

Когда сотрудники имеют представление о том, что предоставляется или каковы стимулы, они становятся более мотивированными. Это приведет к усилению приверженности своему работодателю. Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.

Предоставьте своим сотрудникам обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомление с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

Будьте лидером, которого стоит следовать

Как руководитель, сотрудники будут смотреть на вас, чтобы подавать пример для остальной группы. Лидеры, как правило, задают тон и ценности компании. Поступая таким образом, это могло бы существенно повлиять на менталитет сотрудников. Если лидеры покажут пример позитивного мышления, сотрудники последуют за ними, и вся рабочая культура станет более мотивирующей.

Поощрять творчество

Креативность не обязательно должна основываться на работе, которую выполняют сотрудники. Это может быть простая задача, например, дать идеи по поводу следующего выездного семинара компании или упражнения по построению команды.

«Мотивация сотрудника является прямым результатом взаимодействия с его или ее руководителем».

— Боб Нельсон

Поощрять командную работу

Постарайтесь устранить любую бюрократию и иерархию в компании и создать «открытость» для новых идей на любом уровне, а совместная работа в команде поддерживает мотивацию сотрудников.

Приветствуем все идеи

Каждый человек уникален и непредсказуем, у каждого свои желания, а у некоторых — сложные идеи. Помните, что нельзя отказываться от идей или предложений, какими бы глупыми или бессмысленными они ни казались.

Ни одна стратегия не может удовлетворить всех ваших рабочих одновременно. Крошечная глупая идея рано или поздно может превратиться в нечто блестящее.

Не позволяйте сотрудникам скучать

Некоторым сотрудникам не хватает внимания.Организуйте выпечку кексов, запланируйте счастливые часы каждую пятницу, пообедайте вместе в офисе по разным средам или позвольте другому человеку проводить еженедельные встречи, чтобы развеять уныние.

«Для хороших идей и истинных инноваций необходимо человеческое взаимодействие, конфликты, аргументы, дебаты».

— Маргарет Хеффернан

Вкратце

Теперь вы знаете, как мотивировать своих сотрудников с помощью этих 12 простых методов. Когда вы работаете над поиском лучших мотиваторов для вашего рабочего места, помните, что вам нужно будет внести коррективы и изменения, когда вы обнаружите, что работает, а что нет.

Все компании разные; некоторые из этих идей могут работать для вашей компании, в то время как другие методы не подходят.

Усовершенствуйте свою стратегию мотивации, когда вы познакомитесь с людьми в вашей компании, и они вознаградят вас большей самоотдачей и позитивным взглядом на будущее компании. Не забывайте, что сотрудник, которому нравится приходить на работу, — это достойное вложение.

Как мотивировать ИТ-команды: 5 подсказок из окопов

Когда Курт Педерсон присоединился к Портлендскому университету в качестве директора по информационным технологиям в 2013 году, он унаследовал ИТ-команду, переполненную горем после неожиданной кончины бывшего ИТ-директора.

«Моральный дух был низким, а текучесть кадров была довольно высокой после трагедии, и я знал, что будет нелегко сделать их снова счастливыми и хорошо себя чувствовать в работе», — говорит он.

[Также на ITworld: Ваша ИТ-команда застряла на стыке дисфункций? ]

Но не только трагедия может отвлечь сотрудников: сплетни на рабочем месте, плохое общение, неблагодарные лидеры и даже летняя депрессия тоже могут породить немотивированных сотрудников — проблема, которая гораздо более распространена, чем вы думаете.

Согласно опросу Gallup, менее одной трети (31,5 процента) американских рабочих вовлечены в свою работу и рабочее место, увлечены ими и преданы им. Вовлеченность самая высокая среди менеджеров — 38 процентов, а самая низкая — среди миллениалов — 29 процентов.

Дин Ривьера, ИТ-директор компании по дизайну интерьеров The Robert Allen Group, говорит, что контрольные признаки легко заметить. Члены команды могут открыто и чаще жаловаться на пользователей и запросы клиентов; они пропускают вехи, сроки поставки и ожидания; и может начать запрашивать дополнительный отпуск.

Когда это произойдет, пора действовать. Вот что, по словам опытных ИТ-специалистов, можно сделать, чтобы вернуть свою команду в нужное русло.

1. Познакомьтесь с ними

Педерсон из Портлендского университета говорит, что он подходит к отношениям со своей командой, имея в виду одну вещь: в конце вашей карьеры люди не помнят, что вы делали, они помнят, как вы относились к людям. Познакомьтесь со своей командой на личном уровне, чтобы наладить более крепкие отношения и улучшить рабочую среду — и то, и другое помогает поддерживать мотивацию сотрудников.

[Не пропустите: как потрепанный Zoosk удерживал сотрудников]

«Когда я впервые стал ИТ-директором, я хотел узнать людей — их имена, кое-что об их семьях, их интересах и увлечениях, чтобы я мог вести с ними искренние беседы», — говорит он.

Джо Шмадель, ИТ-директор Knipper, компании, занимающейся маркетингом в сфере здравоохранения, говорит, что знакомство со своей командой также помогает вам стать лучшим менеджером.

«Вы должны смотреть на каждого члена команды индивидуально и помогать им чувствовать себя особенными по-своему», — говорит он.«Некоторых людей мотивирует то, что я сижу рядом с ними, смотрю, что они делают, и предлагаю предложения. Для кого-то это может напугать их, и они предпочитают, чтобы их оставили в покое. Если вы не знаете, кто они как люди, трудно понять, как лучше всего им помочь и похвалить ».

2. Сочувствуйте своей команде

По словам Шмаделя, команды разработчиков вынуждены делать больше с меньшими затратами, и это непросто. В тяжелые времена проявите сочувствие к своей команде, чтобы укрепить доверие.

«Вам нужно избавиться от сочувствия, потому что они оказывают на них сильное давление», — говорит он. «Когда они ударяются ногой, поймите, что произошло, и посмотрите на ситуацию с их точки зрения. Конечно, они могли напортачить, но иногда на это есть причина. Я не верю в прыгать людям в глотку ».

Это доверие, которое вы строите, не менее важно, особенно когда вам нужно, чтобы они активизировались.

«Не заставляйте их усердно работать над тем, в чем они не нуждаются.Таким образом, когда вам нужно, чтобы они работали несколько выходных подряд, они вам поверят и сделают это, не мигая », — говорит он. «И если они работают по выходным, ты тоже увидишь меня там. Это разрушает преграды и показывает им, что я их часть. Это имеет большое значение для поддержания мотивации команды ».

3. Общаться — обо всем

Когда Педерсон поступил в Портлендский университет после трагедии, он отправился в «ознакомительный тур», в ходе которого лично встретился с каждым членом своей команды и высшим руководством.

«У меня было такое правило с моими сотрудниками, что мы могли один раз поговорить о прошлом и посмотреть в зеркало заднего вида, но тогда мы будем смотреть только через лобовое стекло», — говорит он. «Для них было важно иметь возможность говорить о своих чувствах, но не менее важно, чтобы мы начали сосредотачиваться на будущем».

По словам Педерсона, открытые линии связи необходимы для разрешения конфликтов. Но это распространяется не только на управление проектами, где напряжение в командах разработчиков может возрасти, — говорит Джеймс Кенигсберг, технический директор образовательной технологической компании 2U.

Кенигсберг говорит, что для его команды важно заботиться о своей работе и проектах, над которыми они работают. В случае разрыва связи Кенигсберг проводит собрания в мэрии, чтобы обсудить это.

«Лучший способ мотивировать команды — дать им сложную и творческую работу, что вы можете делать, только если они заботятся о миссии и цели», — говорит он. «Иногда вам нужно объяснить, почему вы работаете над проектом, а также результаты и влияние, которое они создают. Как только они это поймут, их отношение изменится.”

4. Немедленно устраняйте проблемы

Шмадель из Книппера говорит, что будь то низкая производительность, плохое отношение или сплетни на рабочем месте. Чем дольше он задерживается, тем больше вреда он наносит вашей команде.

«Если у кого-то в вашей команде плохое отношение, это повлияет на всю команду», — говорит он. «Не надейтесь, что он просто исчезнет — немедленно займитесь этим. У меня с ними такой серьезный разговор, и я твердо в этом уверен ».

Кенигсберг из 2U говорит, что это часть его работы, к которой он относится серьезно.«Моя работа — сделать так, чтобы у нас была здоровая команда. Достаточно одного, чтобы начать создавать проблемы, и обычно это тот, кто немотивирован, — говорит он. «Они из тех людей, которые занимаются злокачественными вещами, такими как сплетни и создание группировок. Мы стараемся нанимать очень медленно, чтобы знать, что у нас есть заинтересованные, мотивированные люди, и быстро увольняем, если потребуется ».

5. Выразите признательность

ИТ-директора соглашаются, что, возможно, самое важное, что вы можете сделать для мотивации своей команды, — это признать упорный труд, преданность делу и достижения как команды в целом, так и отдельных лиц.Например, в Кенигсберге 2U подают закуски во время собраний в мэрии — небольшой жест, который имеет большое значение, — говорит он.

Компания Шмаделя назначает Spot Awards — программу признания, которая представляет подарочные карты за образцовые усилия. По его словам, знание того, что их тяжелый труд не остался незамеченным, помогает поддерживать мотивацию его команды.

«Если кто-то из моей команды приложил огромные усилия или работает в выходные, иногда я даю ему подарочную карту и говорю, чтобы они забрали свою семью», — говорит он.«Или, когда у нас будет большой командный проект, мы все пойдем куда-нибудь поужинать. Им это действительно нравится — для них это объединяющий момент, который показывает, что их ценят «.

[Последнее слово: 4 книги по ИТ-лидерству, которые необходимо прочитать]

Этот рассказ «Повышение морального духа: 5 проверенных способов мотивации вашей ИТ-команды» был первоначально опубликован ITworld.

Авторские права © 2015 IDG Communications, Inc.

6 простых и эффективных способов мотивации сотрудников

Раннее утро понедельника, и ваши сотрудники медленно проникают в офис. Их плечи опущены, под глазами мешки, и одно совершенно очевидно: никто не заинтересован в работе.

Каждый менеджер время от времени пытается поддерживать мотивацию сотрудников, но отличные менеджеры знают, что мотивация сотрудников является ключом к общему успеху. Хотя не существует единого способа гарантировать, что ваши сотрудники будут оставаться заинтересованными и вдохновленными, есть несколько конкретных и эффективных методов, которые при внедрении могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для мотивации и производительности на рабочем месте.Эти шесть стратегий являются наиболее известными способами мотивации сотрудников:

1. Содействовать открытому общению

Открытое общение со своими сотрудниками имеет решающее значение для поддержания мотивации сотрудников. Никто не хочет работать под руководством начальника, к которому ему неудобно приближаться. Применение методов налаживания эффективного взаимодействия с вашей командой творит чудеса с мотивацией ваших сотрудников.

Покажи им свою заботу

У сотрудника, который вкладывается в свою работу, естественно возникают вопросы, комментарии или опасения.Наличие политики открытых дверей и создание постоянно доступных каналов связи поможет вашим сотрудникам почувствовать, что их вклад имеет значение (что должно быть!). Если политика открытых дверей для вас нереальна, не менее эффективным может оказаться выделение некоторого времени на собраниях персонала, чтобы люди могли высказать или записать свои опасения для группового обсуждения.

Всегда следить

Следить за вашими сотрудниками в отношении их вклада так же важно, как и спрашивать их об этом.Хотя вы, возможно, не сможете ответить на все вопросы или решить все проблемы, последующие действия по крайней мере демонстрируют сотрудникам, что вы нашли время, чтобы обдумать их замечания, а не игнорировать их или отправлять их кому-то другому. Ваши сотрудники будут знать, что вы их слушаете, и не будут бояться приходить к вам снова в будущем.

2. Создание гибкой рабочей среды

Еще один чрезвычайно эффективный способ поддержать мотивацию и вовлеченность сотрудников — это создание гибкой рабочей среды.«Гибкая рабочая среда» относится к быстро развивающимся методам управления проектами, которые ценят постоянные изменения и корректировку, а не соблюдение жесткой структуры. Хотя этот метод обычно используется при разработке программного обеспечения, принципы, лежащие в его основе, очевидно эффективны в любой отрасли.

Ускорьте темп

В психологии существует концепция, известная как «Принцип удовольствия», которая предрасполагает нас, людей, стремиться к немедленному удовлетворению, а не к долгосрочным вознаграждениям.В гибкой рабочей среде менеджеры могут использовать этот аспект человеческой натуры, заставляя сотрудников работать над проектами с целью достижения результатов как можно быстрее и эффективнее. Быстро меняющаяся среда захватывает и вдохновляет, и сотрудники, естественно, будут гораздо больше вовлечены в проект, который раньше, чем позже, удовлетворит это психологическое желание удовлетворения.

Поощрять инновации

В гибкой рабочей среде для производства большого количества и высокого качества работы требуется тонна творческого мышления.Важно мотивировать своих сотрудников идти на риск и проявлять новаторский подход, даже если это означает, что они время от времени будут совершать ошибки. Одно из достоинств гибкой рабочей среды состоит в том, что, когда ваши сотрудники не боятся неудач, они становятся более смелыми, что делает их более склонными выполнять работу, которая потенциально может выделить вашу организацию среди конкурентов.

3. Будьте тем, на кого вы хотите работать

Будь то нереалистичные ожидания, постоянная раздражительность или непостижимость, почти у всех нас был один менеджер, который превращал работу в кошмар на жизнь.Даже если вам нравится то, чем вы занимаетесь, наличие несчастного менеджера может испортить работу вашей мечты в рекордно короткие сроки. Вот почему быть тем, на кого вы хотели бы работать, является неотъемлемой частью мотивации ваших сотрудников.

Сохраняйте позитивный настрой

Говорят, что улыбки заразительны, поэтому, если вы сохраняете позитивный настрой и энтузиазм от работы каждый день, ваши сотрудники последуют вашему примеру. Люди не хотят угождать тому, кто кажется неприятным, поэтому очень важно быть увлеченным работой, которая выполняется в вашей организации.Когда вы счастливы на работе, ваши сотрудники будут рады работать на вас и будут заинтересованы в том, чтобы поддерживать хорошее настроение.

Будьте понимающими

Несмотря на все наши усилия, все мы иногда не оправдываем ожиданий. Как менеджеру, понимание того факта, что ваши сотрудники — люди, а не программируемые роботы, необходимо для поддержания их мотивации. Сотрудник, который боится признаться своему руководителю в совершении ошибки, не будет чувствовать себя комфортно на своей должности.С другой стороны, если тот же самый сотрудник знает, что ее менеджер с пониманием относится к ситуации, она будет рада выполнить свою работу, зная, что кто-то рядом, чтобы поддержать ее, когда она в этом нуждается.

Познакомьтесь со своей командой

Индивидуальные отношения с вашими сотрудниками сделают вас более представительным в их глазах и помогут вам лучше понять свою команду, чтобы найти то, что мотивирует каждого человека в отдельности. Индивидуальные отношения с сотрудниками также помогут устранить барьер в их сознании, отделяющий вас от них.Когда ваши сотрудники почувствуют, что у них есть личная связь с вами, они будут мотивированы не подвести вас. Исследование Стефана Штюрмера из Кильского университета показывает, что люди с большей вероятностью будут помогать тем, кого они считают «похожими на них», поэтому постарайтесь показать, что вы являетесь такой же частью команды, как и люди, которыми вы управляете. оказывают глубокое психологическое влияние на то, как они видят работу, которую делают для вас.

4. Стимулируйте рабочее место

Предоставление стимулов или вознаграждений за достижение определенных целей — отличный способ побудить ваших сотрудников сделать все возможное в своей работе.Делать свою работу приятной и веселой, несомненно, повысит мотивацию сотрудников.

Сделайте работу интересной

Многие работодатели внедрили стратегию под названием «геймификация», которая включает применение игровых концепций к обычным рабочим задачам, чтобы вызвать энтузиазм и создать дружескую конкуренцию на рабочем месте. Google реализовал отличный пример этой стратегии с помощью так называемого «Google Code Jam», когда компания организует соревнование по кодированию, чтобы выудить потенциальных сотрудников.

Хотя не каждая организация может (или должна) геймифицировать что-то вроде процесса найма, такие простые вещи, как игра в бинго для торговых представителей, чтобы мотивировать их продавать более крупные билеты, сделают работу больше похожей на игру. Вы будете удивлены, насколько конкурентоспособными станут ваши сотрудники из-за такого простого вознаграждения, как подарочная карта на 10 долларов или выходной день (и, конечно же, право на хвастовство).

Наградить людей за усердный труд

Поощрение сотрудников за усердный труд имеет решающее значение для их мотивации.Признание их достижений также может быть рентабельным — вам не нужно использовать денежные вознаграждения или даже тратить деньги на приз. Компания Deloitte обратилась к программному обеспечению, которое помогает стимулировать выполнение задач на рабочем месте, предоставляя сотрудникам возможность появляться на досках лидеров или зарабатывать значки в обмен на выполнение задачи. Предоставление вашим сотрудникам постоянных возможностей получить признание за их обременительные усилия будет поддерживать их мотивацию в течение более длительных периодов времени.

5.Поощрение товарищества на рабочем месте

Средний взрослый сотрудник, занятый полный рабочий день, проводит 40 часов в неделю в одном офисе с одними и теми же людьми. Для менеджера очень важно, чтобы ваши сотрудники были довольны людьми, с которыми они работают, для их мотивации и выполнения задачи.

Фокус на сплочении команды

Вы можете развивать позитивные отношения с сотрудниками с помощью упражнений по сплочению команды, будь то начало дня с собрания персонала или планирование вечера боулинга один раз в месяц.Сосредоточение внимания на том, чтобы ваши сотрудники были дружелюбны друг с другом, помогает им лучше общаться и, следовательно, лучше решать проблемы без вашей помощи.

Управляйте конфликтами сотрудников лично

Конфликт на рабочем месте не всегда можно предотвратить. Если между вашими сотрудниками возникнет проблема, вы должны быть доступны для своих сотрудников, чтобы они могли незамедлительно довести ее до вашего сведения. Беспристрастность и справедливость при общении с двумя сотрудниками поможет вам быстро решить проблему и поможет вашим сотрудникам переключить внимание с драмы на то, что действительно важно.

6. Инвестируйте в счастье своих сотрудников

По данным Фонда социального рынка и Центра конкурентных преимуществ в мировой экономике при Университете Уорика, более счастливые люди более продуктивны. Убедившись, что ваши сотрудники чувствуют себя хорошо, приходя на работу, они будут мотивировать работать усерднее.

Соблюдайте баланс между работой и личной жизнью

Перегруженные сотрудники не будут заинтересованы в достижении качественных результатов.Следовательно, уважение к тому, что ваши сотрудники ведут жизнь вне работы, жизненно важно для повышения их мотивации. Ваши сотрудники будут намного счастливее, если они будут чувствовать себя комфортно, попросив выходной день, чтобы сосредоточиться на уходе за собой, или если они будут знать, что вы поймете, если у них возникнет чрезвычайная ситуация в семье (что также зависит от позитивных индивидуальных отношений с каждым сотрудником член).

Выразить признательность

Как менеджеру может показаться произвольным выражать благодарность каждый раз, когда сотрудник выполняет свою работу правильно.На самом деле, это не просто произвольно — это неразумно! Тем не менее, если вы потратите время на признание даже незначительных достижений членов вашей команды, это может творить чудеса с их мотивацией. Легко упустить из виду повседневные задачи, которые заставляют вашу организацию двигаться, и, в свою очередь, легко упустить из виду людей, которые неустанно работают над их выполнением.

Людям нравится чувствовать, что их ценят, поэтому время от времени, когда они отправляют личное «спасибо», чей-то ответ может иметь решающее значение.По словам основателя Wal Mart Сэма Уолтона: «Цени все, что делают ваши коллеги. Ничто другое не может заменить несколько хорошо подобранных, своевременных, искренних слов похвалы. Они абсолютно бесплатны и стоят целого состояния».

Мотивация сотрудников — незаменимый аспект успеха и продуктивности, который невозможно восполнить никаким количеством кофе. Следование этим рекомендациям поможет вам развить мотивацию и энтузиазм на рабочем месте.

5 советов для менеджеров на основе данных

Последние данные Gallup показывают, что только 33 процента всех работников в США.С. заняты на рабочем месте. К несчастью для бизнеса, такое размежевание обходится дорого. По оценкам, от 960 до 1,2 триллиона долларов ежегодно тратятся впустую из-за потери производительности.

Как менеджер, вы, вероятно, хорошо знаете о негативных последствиях отсутствия заинтересованности сотрудников. Однако вы можете не знать, как повысить вовлеченность сотрудников, чтобы люди, которыми вы управляете, чувствовали себя вовлеченными в свою работу и имели возможность не только соответствовать ожиданиям, но и превосходить их.

Один из наиболее эффективных способов, с помощью которых менеджеры могут повысить мотивацию своих подчиненных, — это эффективное общение. Ниже мы предлагаем советы руководителям, которые помогут мотивировать сотрудников и стремиться к достижению общих стратегических целей вашей организации.

---

Загрузите наше бесплатное руководство по навыкам, необходимым каждому коммуникатору в цифровую эпоху

Изучите навыки, необходимые, чтобы быть более эффективным коммуникатором и лидером.

СКАЧАТЬ

---

5 советов по мотивации ваших сотрудников

1.Признайте хорошо выполненную работу.

Когда дело доходит до мотивации ваших сотрудников, не нужно много времени, чтобы послать положительный сигнал. Такой простой поступок, как похвала членов вашей команды за хорошую работу, может иметь огромное влияние на моральный дух сотрудников.

Психология этого очевидна: положительная обратная связь помогает вашим сотрудникам чувствовать себя ценными на своих должностях. Когда кто-то чувствует себя ценным, у него появляется больше мотивации продолжать работать на самом высоком уровне. Данные показывают, что они с меньшей вероятностью бросят свою текущую работу в течение следующего года.

2. Позвольте вашим сотрудникам продемонстрировать здоровый уровень автономии.

Исследования показывают, что работники, которые имеют более высокий уровень автономии на рабочем месте, также сообщают о более высоком уровне благополучия, связанного с работой. В частности, повышенная гибкость в отношении того, где происходит работа (офис или дома), расписания, темпа работы и порядка выполнения задач — все это способствовало более высокому уровню удовлетворенности сотрудников.

Если вы не знаете, как включить автономию в рабочие процессы своей организации, начните медленно.Вам не нужно переходить из одной крайности (полностью зависимые сотрудники) в другую («автономные» сотрудники) в одночасье. Однако есть несколько простых в реализации стратегий, которые вы можете использовать, чтобы дать вашим сотрудникам больше свободы действий.

Например, вы можете дать сотрудникам больше гибкости в отношении своего рабочего графика и того, где они выбирают работу (например, удаленная работа или в офисе), в качестве награды за достижение индивидуальных или корпоративных целей. Или вы можете скорректировать свой стиль управления так, чтобы управлять критическими этапами, но при этом предоставить вашим сотрудникам гибкость, которую они хотят, для выполнения задач, необходимых для их достижения.

3. Включите своих сотрудников в постановку целей.

В своем отчете по исследованию вовлеченности сотрудников компания BlessingWhite Research попросила респондентов определить элемент, который «в наибольшей степени улучшит их работу». Двадцать процентов всех респондентов, в том числе почти треть уволенных работников, назвали своим основным ответом «большую ясность в том, что организации нужно от меня делать и почему».

Эти данные показывают, почему постановка целей является критически важным процессом, который должен вовлекать ваших сотрудников на каждом этапе пути, а не только среди руководства в вакууме.Когда сотрудники понимают цели компании, им легче понять, как их действия могут напрямую повлиять на прогресс в достижении этих целей.

Согласно отчету, такое согласование может иметь положительные результаты в отношении вовлеченности и мотивации сотрудников:

«Все чаще мы обнаруживаем, что ключом к вовлечению в большинство организаций является ориентация на согласованность», — говорится в нем. «Никогда не предполагайте, что сотрудники понимают потребности организации и могут соответствовать им».

4.Содействуйте уважительным отношениям.

Уважение является мощным мотиватором во многих отношениях, в том числе между руководителями и их сотрудниками.

Согласно опросу 20 000 работающих профессионалов, сотрудники оценили «способность демонстрировать уважение» как наиболее важное лидерское поведение, а те, кто сказал, что они чувствуют себя уважаемыми руководством, были на 55 процентов более вовлечены, чем те, кто не чувствовал уважения.

К сожалению, для многих организаций, однако, 54 процента респондентов заявили, что не регулярно чувствуют, что их руководство уважает их.Таким образом, очевидно, что относительно небольшой шаг к уважению своих сотрудников — это не просто хорошие манеры — это хорошее деловое чутье. Независимо от того, встречаетесь ли вы со своими сотрудниками один на один, отправляете им электронное письмо, даете им обратную связь или разрешаете конфликт, внесите свой вклад в поощрение уважительного обмена мнениями.

5. Пересмотрите процесс проверки эффективности.

Проверка эффективности — один из наиболее распространенных инструментов, используемых предприятиями и руководством для измерения успешности сотрудников, причем примерно 91% организаций используют какой-либо формальный процесс проверки.Теоретически эти обзоры позволяют руководству указать, насколько хорошо сотрудник соответствует ожиданиям, продвигается к своим целям и способствует успеху компании, и все это в попытке повысить вовлеченность и мотивировать сотрудника работать лучше.

К сожалению, реальность часто не соответствует теории. Согласно опросу, проведенному Gallup, только 14 процентов сотрудников «полностью согласны с тем, что получаемые ими оценки эффективности вдохновляют их на улучшение».

Если вы обеспокоены тем, что ваши обзоры эффективности не окажут положительного воздействия на вас, вы можете предпринять шаги, чтобы улучшить этот процесс.Например, вместо ежегодных обзоров вы можете перейти на полугодовые или ежеквартальные обзоры, чтобы сделать отзывы сотрудников более действенными, или вы можете использовать более индивидуальную оценку для учета уникальных потребностей и обязанностей сотрудников.

Для мотивации сотрудников требуется четкое общение

В менеджменте немногие навыки важнее, чем способность ясно и эффективно общаться с вашими сотрудниками и членами команды. Фактически, для каждого из приведенных выше советов общение является ключом к успеху:

• Признание того, когда сотрудник соответствует ожиданиям и превосходит их, — это все о признательности и ценности.
• Чтобы позволить вашим сотрудникам стать более автономными в том, как они работают, вы должны четко выражать ожидания и эффективно делегировать задачи.
• Включение ваших сотрудников в постановку целей требует, чтобы вы были способны сообщать о том, что иногда является сложными стратегическими целями, таким образом, чтобы это могли понять неисполнительные лица.
• Уважительное отношение к своим сотрудникам требует от вас понимания многих уровней социального и делового этикета.
• Эффективный анализ производительности сотрудников означает, что вы должны четко понимать свои ожидания, а также сотрудничать в определении целей и путей улучшения.

Как менеджеру или руководителю в вашей организации, очень важно, чтобы вы полностью развили свои коммуникативные навыки, чтобы управлять своим персоналом и сотрудниками. Как и в случае с любыми другими навыками, практика и последовательность являются ключами к тому, чтобы стать эффективным коммуникатором, но — это возможность дать толчок вашему профессиональному развитию и в этой области. Например, получение ученой степени в области коммуникации может помочь вам заложить основу для успешной карьеры.

Чтобы узнать больше об улучшении коммуникативных навыков и продвижении по карьерной лестнице, загрузите наше бесплатное руководство по Навыки, необходимые каждому коммуникатору в цифровую эпоху .

---

празднует безупречную посещаемость | Edutopia

Когда Карли Робинсон, исследователь из лаборатории исследований и разработок социальной поддержки студентов Гарвардского университета, вместе со своими коллегами разработала исследование, чтобы оценить влияние наград за посещаемость, они ожидали увидеть положительные результаты. В конце концов, вручение таких наград — обычная практика в школах США

.

Они опросили сотни учителей и администраторов и обнаружили, что подавляющее большинство верит в награды за посещаемость в своих школах и использует их.Лишь незначительное меньшинство опрошенных — 2% — сочли награждение плохой идеей.

Оказывается, эта последняя группа что-то зацепила.

Робинсон и ее коллеги опубликовали свои результаты в недавнем выпуске журнала Organizational Behavior and Human Decision Processes . Они обнаружили, что награды за посещаемость могут принести больше вреда, чем пользы: они пришли к выводу, что награды не только неэффективны для повышения посещаемости, но и могут фактически увеличить количество прогулов после вручения наград.

В ходе исследования более 15 000 учащихся средних и старших классов были случайным образом распределены в одну из трех групп. Первая группа выступала в качестве контрольной и в программе награждения не участвовала. Во второй группе студентам сказали, что они будут иметь право на предстоящее вознаграждение за посещаемость, если в следующем месяце у них не будет ни одного отсутствия. В третьей группе награды получили студенты с отличной посещаемостью за предыдущий месяц. Для этой последней группы студентов награда стала неожиданностью — они не знали, что награды будут вручены, поэтому на их посещаемость не повлияла возможность получения награды.

Вопреки лучшим предположениям школьных руководителей, заблаговременное сообщение ученикам о том, что они могут получить награду за отличную посещаемость, не повлияло на количество дней, в течение которых дети пропускали школу. В ретроспективе это имеет смысл. В конце концов, награда за посещаемость не заставит вас посетить стоматолога. И если ребенок играет на крючке, он, вероятно, не из тех учеников, которых в первую очередь мотивирует награда за посещаемость.

Но что по-настоящему удивило исследователей, так это то, что произошло после вручения наград: в следующем месяце количество пропусков фактически увеличилось — на целых 8 процентов.

«Вместо того, чтобы побуждать студентов продолжать отличную посещаемость, награды посылали непредвиденные сигналы, которых мы не ожидали», — объясняет Робинсон. «Это особенно верно в отношении учеников с плохой успеваемостью, которые получают наибольшую выгоду от хорошей посещаемости».

Награды действительно имели небольшой положительный эффект для самых молодых учащихся в исследовании — шестиклассников, — но по мере того, как учащиеся становились старше, выгоды исчезли. Это согласуется с предыдущими исследованиями, показывающими, что маленькие дети более мотивированы «символическими стимулами», такими как наклейки и призы, чем их старшие сверстники, как указывают авторы исследования.

Почему награды за посещаемость имели неприятные последствия? Одна из причин заключалась в том, что школы использовали внешнюю мотивацию для повышения успеваемости, и исследования в целом показывают, что это плохая идея. По мнению авторов исследования, награды за посещаемость могут «вытеснить» внутреннюю мотивацию студентов, сигнализируя о том, что их успеваемость превосходит ожидания, и давая им «лицензию» на перерыв.

Исследователи также предположили, что здесь действуют социальные силы: студенты, возможно, полагали, что награды выделяли их как сверхуспевающих, изолируя их от их более незаметных друзей.Для этих учеников пропуск нескольких дней в школе позволил им восстановить свое положение в группе сверстников.

Если вручение наград за посещаемость является ошибкой, есть ли лучший подход? Национальная некоммерческая организация Attendance Works подчеркивает важность взаимоотношений для мотивации учащихся ходить в школу. Учителя должны отмечать, когда ученики пропускают школу, и прилагать усилия, чтобы связаться с ними — и их семьями — чтобы показать, что их присутствие отсутствует, и подчеркнуть свою ценность для общества.При определении эффективных стратегий организация объясняет, что «создание позитивных и доверительных отношений со студентами и их семьями является ключом к обеспечению хорошей посещаемости».

Вывод: Есть все основания полагать, что награды за безупречную посещаемость не работают — и даже могут увеличить количество прогулов. Это напоминание о том, что внешние награды могут демотивировать и фактически снижать поведение, которое мы хотим поощрять.