Побуждающий метод: Современные методы обучения

Содержание

Теория обучения и воспитания. Поликультурное образование — тесты для Педкампус с ответами

1. Отрасль педагогической науки, разрабатывающая теорию обучения и образования называется:
методология 
педагогическая психология 
педагогическая риторика 
+ дидактика

2. Обобщенный мыслительный образ процесса обучения, который отражает в динамичном единстве функции, структуру, способы его организации, формы, технологии и результаты согласно образовательным целям общества — это:
метод обучения 
метод учения 
тип педагогики 
+ модель обучения

3. Какой метод учения предполагает понимание объяснений учителя учеником и осознанное усвоение им знаний?
поисковый 
исполнительский 
+ репродуктивный 
продуктивно-практический

4. Какая структура изложения учебного материала предполагает повторы одного и того же материала, изучение нового осуществляется на основе пройденного?
линейная 
спиральная 
+ концентрическая 
смешанная

5. Основа дидактики, состоящая в систематическом учете возможных ценностных ориентаций и систем, называется:
+ аксиологизацией 
гуманизацией 
индивидуализацией 
теоретизацией

6. Какой характер имеют дидактические знания?
субъективный 
+ универсальный 
+ нормативный 
+ системный

7. Какая теория формирования содержания образования состоит в том, что учителя концентрируют свое внимание на передаче предельно большого объема научных знаний, черпаемых из легко доступных учебников и учебных пособий?
дидактический утилитаризм 

+ дидактический материализм 
функциональный материализм 
дидактический формализм

8. Принципы организации целостного педагогического процесса включают:
+ гуманистическая направленность 
+ связь с жизнью и производительным трудом 
+ научность
обучение индивидуально

9. По философской основе различают следующие педагогические технологии:
+ метафизические 
+ идеалистические 
+ экзистенционалистские 
адаптивные

10. Какой метод преподавания состоит в раскрытии сущности нового понятия с помощью слова, практических действий?

+ объяснительный метод 
побуждающий метод 
объяснительно-побуждающий метод 
информационно-сообщающий метод

11. Традиционная в классической дидактике система принципов обучения включает в себя:
+ принцип прочности 
принцип спорадичности 
+ принцип самостоятельности 
+ принцип преемственности

12. В какой структуры представления учебного материала рассматриваемая проблема всегда остается в поле зрения ученика, постепенно расширяя и углубляя знания, с ней связанные?
линейная 
концентрическая 
смешанная 
+ спиральная

13. Какой метод представляет собой способ самостоятельной организации учащимся поисковой, творческой деятельности по решению новых для него проблем?
+ исследовательский 
проблемное изложение 
репродуктивный 
частично-поисковый

14. На уроках какого типа решаются задачи закрепления ранее усвоенных знаний, применение знаний на практике, формирование умений и навыков?
урок формирования умений и навыков
урок контроля и коррекции знаний, умений и навыков
+ урок практического применения знаний
урок общения и систематизации

15. По научной концепции технологии делят на:
+ интериоризаторские
монотехнология
+ бихевиористские
+ ассоциативно-рефлекторные

16. При каком методе учения ученик самостоятельно открывает для себя и усваивает новые знания путем постановки учебных проблем и их решения или ищет пути решения практической проблемы?
+ поисковый метод 
частично-поисковый 
продуктивно-практический 
репродуктивный метод

17. Цель какой модели обучения заключается в ликвидации многопредметности учебного дня и создании такого процесса обучения, когда вместо шести предметов на шести уроках в течение учебного дня изучается от одного до трех предметов?
+ модель концентрированного обучения 

модель дистанционного обучения 
модель сокращенного обучения 
модель ускоренного обучения

18. Какой подход к воспитанию (воспитательному процессу) состоит в построении определенной воспитательной системы, в создании необходимых условий, в организации воспитательной деятельности, направленной на реализацию социальной цели и на создание положительного опыта воспитанников?
метафизический 
социальный 
психологический 
+ педагогический

19. Назначение какого метода состоит в организации усвоения учащимися знаний в готовом виде?
репродуктивного 

+ информационно-рецептивного 
частично-поискового 
исследовательского

20. Какая теория формирования содержания образования предполагает, что в содержании каждого учебного предмета необходимо выделять основные формообразующие элементы, имеющие прочную научную и образовательную значимость, а также второстепенные производные элементы, знание которых для учащихся общеобразовательной школы не обязательно?
+ структурализм 
дидактический утилитаризм 
дидактический энциклопедизм 
дидактический формализм

Образовательная программа «Метод» | Атлас Коммуникации

Программа «Метод» — двухступенчатая (модульная) программа, каждый из модулей – автономен и самодостаточен, но при этом – одновременно логически и содержательно связан с другим.

Возможно прохождение как одного из модулей, так и последовательное освоение содержания комплексной программы.

Для кого

Педагоги и методисты образовательных организаций

Заместители директоров по учебной и научно-методической работе

Руководители государственных и частных образовательных организаций

Специалисты организаций системы повышения квалификации

МОДУЛИ ПРОГРАММЫ

  • Осмысление существующего положения дел и состояния вопроса.
  • Обнаружение собственных дефицитов, ограничений, затруднений и актуализация личных и профессиональных задач.
  • Знакомство с подходами и возможными способами разрешения сложных и трудных вопросов в проектировании программы.
  • Демонстрация широкой палитры приемов. Представление опыта ярких, харизматичных спикеров-практиков.
  • Активное вовлечение в общение, нетворкинг, расширение круга профессиональных контактов.

Используемые в модуле приемы рефлексии – новый взгляд на самого себя, как профессионала, поиск и нахождение личностых ресурсов для реализации сложных методических задач.

Главный результат участия в модуле – не только ознакомление с лучшими практическими подходами и приемами, свежий взгляд на проблему, понимание возможных векторов развития, но и —  воодушевление, побуждающее к действию.

  • Знакомство не только с теоретическими основами проектирования и разработки программ, но и активное «двустороннее» взаимодействие: представление опыта успешных образовательных проектов и авторов программ, «из первых рук», а так же  — возможность  работать в группе под руководством наставников, осваивая на практике предложенные подходы и приемы.
  • Дистанционная часть предполагает работу в мини-группе: формирование навыков самостоятельного проектирования, с развивающей обратной связью экспертов-наставников и других участников программы.
  • Диагностика и осмысление профессиональных компетенций, формирование устойчивой профессиональной позиции, активный нетворкинг и тимбилдинг, расширение сети контактов, возможных партнеров и единомышленников, формирование профессионального сообщества, взаимоподдержка и развитие.
  • Знакомство с групповой динамикой, инструментами влияния и понимание своих сильных сторон и возможных зон развити
  • Результат – опыт проектирования программы в группе, отработка новых приемов на практике, понимание процесса проектирования, опыт самостоятельного проектирования.
  • Прояснение запроса участника программы. Подбор индивидуального наставника (или группы наставников), в соответствии со спецификой, степенью сложности, объемом задачи и уровнем подготовки участника.
  • Возможность выбора формата работы – онлайн или офлайн. Учет индивидуальных особенностей, выбор оптимального режима взаимодействия, индивидуальное сопровождение на всех этапах.
  • Результат: готовая программа, презентация и портфолио программы и автора. Опыт проектирования и разработки программы.

Качественный результат – последовательное прохождение двух ступеней, в результате которого происходит освоение содержания;  формируется умение, устойчивые навыки; понимание и возможность обучать других.

В соответствии с различными смысловыми задачами каждой из ступеней – предусмотрены различные формы организации деятельности и содержание.

Побуждающее будущее (Метод НЛП)

Исследования в области НЛП показывают, если не предоставлять достижение желаемого будущего усилиям других людей или щедрости судьбы, то достижение желаемого будущего станет, в значительной части, зависеть от того, насколько Вы в состоянии построить свое ПОБУЖДАЮЩЕЕ БУДУЩЕЕ, которое способно зажечь и вести Вас, чтобы, в конце концов, Вы смогли сделать желаемое будущее текущей реальностью.

Вам нужно это побуждающее будущее, если вы хотите избавиться от веса, бросить курить, мудро вложить деньги, относиться к другим иначе, изменить собственное мнение о себе, превратить желаемое в действительное или что-нибудь еще.

Давайте сейчас пройдемся по различным заданиям, имеющим отношение к построению Побуждающего будущего.

Хотя почти наверняка существуют ситуации, где вы имеете побуждающее будущее, как вы узнаете, что это действительно побуждающее будущее?

Помните: побуждающее будущее – это то, что служит для вас достаточно сильным толчком, чтобы вас мотивировать и влиять на вас в настоящий момент.

Итак, существует ли такая ситуация, где вы имеете побуждающее будущее? Все будет зависеть от того, ощущали ли вы когда-нибудь запланированное будущее как настоящее?

Эксперимент

Чтобы иметь представление о том, что мы обсуждаем, заставьте себя проделать следующие опыты:

1. Представьте, что вы направляетесь к радиоприемнику, в то время, как он выключен, поворачиваете ручку регулирования громкости до упора. Затем вы поворачиваете голову так, что одно ухо у вас находится прямо перед громкоговорителем, а ваш палец уже готов нажать кнопку включателя. Теперь представьте, какова будет ваша реакция в тот момент, когда вы включите приемник. Включите ли вы его, ли засомневаетесь? Степень вашей нерешительности и будет указателем того, насколько реальна для вас слуховая атака запланированного будущего.

2. Представьте, что вы сидите на кушетке в кабинете врача. Врач решил, что вам необходима какая-то инъекция. Вы наблюдаете за тем, как сестра достает шприц, протаскивает иглу через резиновую прокладку у пузырька, оттягивает поршень, чтобы набрать прозрачной жидкости. Вы знаете, что вам предстоит. Будет ли приближающаяся игла вам также безразлична, как и плющ в горшке в углу, или вы отшатываетесь от укола, или собираетесь с мужеством?

3. Представьте, что вам предстоит сегодня бессонная ночь. Насколько реальна для вас завтрашняя реальность, в которой вы будете чувствовать себя утомленным и взвинченным?

Эти три примера побуждающего будущего поставлены в очень короткие временные рамки (третий пример, правда, наиболее протяжен) и, будучи таковым, являются более подходящими, чтобы быть универсальными.

Побуждающее будущее, доступно каждому, при условии, что:

  • это будущее обязательно наступит;

  • это будущее будет иметь определенные  последствия;

  • эти последствия будут иметь сильную эмоциональную окраску (позитивную или негативную)

В качестве иллюстрации: большинство людей избегает есть продукты, если существует подозрение, что они испорчены, поскольку велика вероятность болезни; большинство людей избегает переходить дорогу перед близко идущим транспортом и т. д. Таким образом, это примеры ситуаций, в которых опыт будущего является побуждающим.

Как показывают примеры, побуждающее будущее может влиять на ваше поведение таким образом, что это идет на пользу. Обладание побуждающим будущим с, вероятно, негативными последствиями, защищает вас от последствий безрассудного и глупого поведения.

Фактически, безрассудное и глупое поведение является обычно результатом отсутствия побуждающего будущего относительно ситуации, в которой проявляется это потенциально опасное поведение.

Приобретение способности вырабатывать побуждающее будущее – это значительный шаг в самозащите от неприятных случаев – таких, как плохое здоровье, одиночество, неприятие, бедность и т.д.

Создание побуждающего будущего

Следующий ряд шагов обеспечит вас способностью вырабатывать побуждающее будущее.

Непременно познакомьтесь с инструкциями, прочитав их сначала, этап за этапом. Затем обязательно выполните их. Тем самым вы приобретете один из тех внутренне вырабатываемых талантов одаренных людей, которые постоянно демонстрируют свое превосходство.

Шаг 1

В отличие от предыдущих примеров, побуждающее будущее, необходимое в определенных ситуациях (здоровье, например), обычно находится внутри длительной временной рамки, охватывая, по крайней мере, несколько лет в будущем.

Чтобы выработать для себя долгосрочное побуждающее будущее, вы должны сначала создать полное визуальное представление (мысленный образ) себя в будущем.

Если вам это кажется трудным, начните с того, что посмотрите на свою руку и представьте, как она стареет. Это похоже на то, как если бы вы наблюдали за специальным эффектом, который все мы видели в кино, когда актер или актриса стареют по ходу фильма…

По мере того, как в вашем воображении рука стареет, вы видите, как кожная ткань изменяется, становится тоньше, глаже, грубее, морщинки и складки углубляются, а вены становятся еще заметнее…

И вы можете изменять ход старения вашей руки. Вы можете наблюдать, как она изменяет цвет, покрываясь коричневато-красными пятнами, и становится узловатой от артрита – или становится сильной и ловкой, старея грациозно…

Проделав же это с рукой, вы можете представить; как тоже самое происходит с вашей ступней, а затем и с ногой…

Затем сядьте перед зеркалом и, используя ваши творческие способности, как это сделал бы человек, занимающийся специальными эффектами в кино; состарьте свое лицо настолько, чтобы будущее стало для вас реальностью…

Помните, цель этого упражнения – не испугать и не обескуражить вас последствиями старения, а, наоборот, дать вам переживания, способные повлиять на ваше настоящее поведение таким образом, чтобы вы позаботились о себе сейчас, с тем, чтобы хорошо жить отныне и в будущем. «Я», создаваемое вами – это «Я» вашего будущего, и его благополучие зависит от ваших сегодняшних действий.

То есть, если вам не удается сэкономить денег к пенсии, если вы пренебрегаете своими связями, переедаете, пьете, курите, ленитесь или употребляете наркотики, за это, главным образом, заплатит ваше будущее «я».

Шаг 2

Когда вы выполните первое упражнение, вам будет легче создать свой образ в каком-либо возможном для вас будущем.

Чтобы усилить реальность вашего будущего образа, определите будущее время – два года, пять, десять лет спустя – и представьте ваше будущее «я» из того времени стоящим напротив вас.

Возможно, поможет вам это сделать зеркало, в которое вы смотритесь, и оно магически отражает будущее.

Когда вы сможете увидеть себя отчетливо, представьте, что вы приближаетесь, и физически становитесь этим самим собой. Почувствуйте, что вы ощущаете, будучи там.

Почувствуйте, что значит быть в своем будущем теле. Глубоко вдохните и исследуйте ваши ощущения, сопровождающие ваше пребывание в данном возрасте.

Затем снова отступите, снова посмотрите на себя в будущем, и спросите свое будущее «я», что оно хочет от вас сейчас.

Внимательно выслушайте ответ, поскольку ваше будущее «я», вероятно, будет обнадеживающим в том, что касается развития полезных для здоровья, мудрых и продуктивных привычек в настоящем.

Если уж вы не выслушаете и не отреагируете на свое будущее «я», то кто же тогда сделает это? Независимо от того, что это будет, запишите, что именно хочет от вас ваше будущее «я».

Мое будущее хочет, чтобы я…

Кроме этого, еще одним способом конструирования своего образа в побуждающем будущем, является наблюдение за людьми, которые старше вас, за людьми, которые не намного и гораздо старше вас.

Думая о каждом из них по отдельности, представьте, что вы – как они. Кто из них представляет привлекательное будущее, в которое вы однажды хотели бы перерасти?

Прежде, чем читать дальше, используйте эти два метода и потренируйтесь в конструировании образа своего будущее «я»

Шаг 3

Следующим этапом в создании для себя побуждающего будущего, является как позитивная, так и негативная самооценка в настоящем.

Странствуя по всей широте того, кем вы являетесь как личность, критически оцените то, где вы живете, вашу семейную жизнь, ваши личные взаимоотношения, здоровье, карьеру, финансы, внешность и т. д.

Это должно быть ваша собственная честная оценка того, что есть в действительности, а не того, что могло бы быть.

Например, очень общей оценкой могло бы быть:

  • Жилье – дом в отличном месте, но нуждается в ремонте.

  • Брак – взаимоудовлетворяющий, обогащающий.

  • Дети – счастливые, здоровые, делающие успехи в школе – но я не провожу с ними столько времени, сколько бы хотел /а/.

  • Здоровье – посредственное. Я плохо питаюсь и не занимаюсь спортом.

  • Карьера – прекрасна, но не сфокусирована. Нет уверенности в том, куда она выведет.

  • Финансы – менее, чем надежные, но позволяют неплохо держаться на поверхности. Никаких долгосрочных планов.

  • Внешность – также, как и здоровье. Я не достаточно хорошо слежу за собой.

Следующие строчки предназначены для того, чтобы вы вписали оценку своего сегодняшнего состояния. Вы воспользуетесь этой информацией на следующем этапе, поэтому сделайте сейчас эту честную оценку.

 

ОБЩАЯ ОЦЕНКА МОЕГО СЕГОДНЯШНЕГО СОСТОЯНИЯ:

Жилье –

Брак (или любовные отношения) –

Дети –

Здоровье –

Карьера –

Финансы –

Внешность –

Шаг 4

Теперь вспомните, как у вас шли дела в тех же сферах жизни пять лет назад. Как вы себя чувствовали? Как обстояли дела с финансами? Каковы были отношения?

Вот ответы человека, который отвечал на наши вопросы и на предыдущем этапе:

  • Жилье – ужасно. Временное решение жилищной проблемы.

  • Брак – в плохом состоянии, необходимо было все то внимание, которое позднее этому стало уделяться.

  • Дети – все хорошо, но тоже требовалось внимание. Возможно, они страдали от нарушенных супружеских отношений.

  • Здоровье — прекрасно. Юность компенсировала заботы о нем.

  • Карьера – она только формировалась, набирала высоту.

  • Финансы – неустойчивые. В большинстве случаев – выше моего понимания.

  • Внешность — прекрасна. Молодость облегчала это.

Используйте следующие строчки для вашей оценки этих же сфер пятилетней давности. Прежде, чем перейти к следующему этапу, убедитесь, что вы это рассмотрели.

Общая оценка моего состояния пять лет назад:

Общая оценка моего состояния пять лет назад:

Жилье –

Брак (или любовные отношения) –

Дети –

Здоровье –

Карьера –

Финансы –

Внешность –

Шаг 5

Проделав это, оцените, как с того времени ваше поведение способствовало созданию вашего сегодняшнего положения (к лучшему или к худшему).

Другими словами, определите, каким образом ваши действия в течение последних пяти лет способствовали формированию вашего настоящего «я» и вашего сегодняшнего материального положения.

Это – важный этап, поэтому не жалейте времени для того, чтобы сделать оценку.

Шаг 6

После того, как вы закончили с оценкой, представьте, насколько хуже могло бы быть ваше теперешнее положение, если бы вы повели себя не очень уместно (плохо, опрометчиво, безответственно, принудительно) в течение прошлых пяти лет.

Вы вскоре обнаружите, как извлечь пользу из подобного рода оценок, но прежде вы должны осознать, что вы могли бы быть в гораздо более худших обстоятельствах, если бы в прошлом вы вели себя иначе.

Шаг 7

Следующим шагом является определение того, что бы вы еще могли сделать (отличное от того, что вы делали в действительности) в течение прошедших пяти лет, что бы привело вас сегодня к положению лучшему, чем оно есть.

Мы не говорим о стихийных бедствиях или случайных обстоятельствах, таких как выигрыш в лотерее или внезапное наследство умершей бабушки миллионерши.

Напротив, мы говорим о том, что бы вы сами могли сделать, что бы не было существенным лишением, и что привело бы вас сегодня к значительно лучшему положению (учитывая ваши отношения, карьеру, здоровье и т.д.).

Например, вы – менеджер в магазине бытовой техники, и вы недовольны своей работой. Оглядываясь назад по прошествии пяти лет, вы понимаете, что если бы выучили английский язык и окончили школу менеджеров, вы бы сейчас зарабатывали бы больше и, возможно, занимались бы чем-то более интересным. Теперь – действуйте.

Представьте, что вы могли бы сделать в последние пять лет, что привело бы вас к тому, что настоящее было бы даже лучше, чем оно есть на самом деле.

Шаг 8

Сейчас нарисуйте себе две картины будущего:

Первое – спустя пять лет, включающее жизненный опыт и ситуации, которые вы бы действительно хотели бы иметь;

Второе – спустя пять лет, включающее опыт и ситуации, которые бы вы иметь не хотели.

Непременно включите в ваши воображаемые картины ваше окружение, то, где вы находитесь, с кем вы, чем вы занимаетесь и как вы себя чувствуете.

Обратите внимание на интересующие детали. Каждая картина должна содержать живой образ вашего будущего «я», живущего при самых желательных и самых нежелательных обстоятельствах.

Шаг 9

После того, как вы создадите два этих будущих и прочтете этот абзац, посмотрите на желаемое вами будущее и скажите себе: «Что я могу сделать для того, чтобы это произошло?»

Данный вопрос – это толчок к тому, чтобы вы определили, какие действия, вероятно, приведут вас к вашему желаемому будущему.

Чрезвычайно важной нормой, которую следует применять в данном случае, является следующая: любые шаги, ведущие вас к желаемому будущему, основываются на удаче или милости других, то они неприемлемы.

Такие шаги берут достижение вашего желаемого будущего из ваших рук и вкладывают его в руки других (то есть, это – реакция отсутствия выбора).

С тем, чтобы сохранить достижение вашей цели функцией выбора как можно дольше, любые такие шаги должны быть заменены поведением, которое вы сами можете контролировать или, по крайней мере, влиять на них.

Предположим, что ваша цель – быть в любовных отношениях с хорошей девушкой. Если одним из шагов к достижению цели будет надежда на то, что нужный человек сам вас найдет, то достижение или недостижение этой цели выходит из-под вашего контроля.

То есть, внешние силы или случайные обстоятельства могут доставить нужного человека.

Заменив этот шаг другим, включающим поиск любимой девушки, вы создаете множество возможностей и получаете право выбора, которое вы бы иначе никогда не имели.

Если вы не располагаете достаточной информацией для определения того, как вы заставите ваше желаемое будущее осуществиться, воспользуйтесь вопросом: «Как мне узнать, что нужно сделать для того, чтобы это случилось?» в качестве ориентира в поисках нужных источников информации.

Непременно запишите, какое поведение сделает ваше желаемое будущее многообещающим настоящим.

Посмотрите на ваше желаемое будущее и, прежде чем продолжить, задайте эти вопросы и ответьте на них. Что стоит сделать?

Шаг 10

Как только вы определили поведение, которое приведет вас к желаемому вами будущему, необходимо определить поведение, которое, возможно, приведет к нежелательному будущему.

Таким образом, вы сгенерируете для себя, как побуждающий образ будущего, которое вы хотите иметь (включая необходимые шаги), действия, которые вам нужно предпринять, чтобы достичь этого будущего – так и поступки, которые приведут вас к нежелаемому для вас будущему.

В качестве иллюстрации: выбор продуктов питания поможет вам стать здоровым, а пренебрежение в потребностях питания подорвет ваше здоровье;

упражнения на растяжку сделают вас более гибким, а лень лишит вас гибкости и сохранит таковым;

немедленное откладывание платежного чека (части его) позволит вам сэкономить деньги, а ожидание конца месяца с тем, чтобы посмотреть, что там останется, осложнит возможность экономии;

пребывание с вашим ребенком будет благоприятствовать хорошим отношениям, а постоянная занятость спровоцирует отчуждение.

Сейчас воспользуйтесь временем, чтобы определить поведение, которое, вероятно, приведет к нежелаемому для вас будущему.

Используйте отведенное ниже место для записи поступков, которые уведут вас от того, куда вы хотите идти. Чего следует избегать?

Эти данные становятся сейчас той информацией, которая будет использована с целью осуществления текущих оценок того, движетесь вы к своему желаемому или нежелаемому будущему.

Шаг 11

Сейчас, когда вы знаете, какое будущее ведет к какому поведению, вы, очевидно, захотите предпринять поступки, которые приведут вас к желаемому будущему и постараетесь избежать тех поступков, которые приведут вас к нежелаемому будущему.

Каждый раз, когда вы поступаете таким образом, вы приближаетесь к желаемому будущему, постарайтесь увидеть и почувствовать, как это происходит.

Теперь вы обладаете способом для выработки личного побуждающего будущего. Используйте это личное побуждающее будущее с тем, чтобы направить принятие решений и поведения на достижение своих целей.

И – прочь от разочарований и сожаления. Вы всегда можете обратиться к этим упражнениям, в любое время, когда вы чувствуете необходимость вернуться в колею и привести поведение в соответствие со своими целями.

Современные педагогические технологии образования

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение

детский сад общеразвивающего вида №60 «Колобок»

Методическое пособие для педагогов МДОУ:

«СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»

Ст. воспитатель Кудяшова Е.В.

Воскресенск, 2016

Оглавление


Раздел 1. Тенденции технологизации современного российского дошкольного образования

    1. Современные аспекты развития образовательных технологий на уровне дошкольного образования

6-19

1.2. Основные идеи личностно-ориентированной педагогики

19-38

1.3. Понятие «педагогическая технология»: современные теоретические представления

37-48

Раздел 2. Виды педагогических технологий, используемых в работе с детьми дошкольного возраста


Каталог: uploads -> 3000
3000 -> Директор школы №2
3000 -> Курсы повышения квалификации за последние 5 лет (с указанием года) 1 Авдакова
3000 -> Законом РФ «Об образовании»
3000 -> Дыхательная гимнастика в детском саду
3000 -> Конспект нод в старшей группе «Богатыри земли русской»
3000 -> Рабочая программа по истории (базовый уровень) для 11 класса
3000 -> Рабочая программа по истории (история России) (базовое изучение) 9 М, И, а классы
3000 -> На заседании с Управляющим советом Директор мбоу сош №12 педагогического совета мбоу сош №12 М. С. Шилова мбоу сош №12 Председатель ус школы от №66/24 от 31. 08. 2015 г
3000 -> Проявление агрессивности у детей дошкольного возраста Детская агрессивность

Поделитесь с Вашими друзьями:

МЕТОДЫ ПОСТАНОВКИ УЧЕБНОЙ ПРОБЛЕМЫ Побуждающий от проблемной

МЕТОДЫ ПОСТАНОВКИ УЧЕБНОЙ ПРОБЛЕМЫ • Побуждающий от проблемной ситуации диалог представляет собой использование специальных вопросов, стимулирующих учеников к осознанию противоречия и формулированию учебной проблемы и темы урока. • Для побуждения к формулированию проблемы используются вопросы «Какой возникает вопрос? » , «Какова будет тема урока? » .

Приемы создания проблемной ситуации при побуждающем от проблемной ситуации диалоге • Прием 1. Одновременно предъявить ученикам противоречивые факты, теории, мнения. Проблемная ситуация создается одновременным предъявлением классу противоречивых фактов, теорий, мнений. Факт понимается как единичная научная информация, теория как система научных взглядов, мнение как позиция отдельного человека. Побуждение к осознанию противоречия осуществляется репликами: «Что вас удивило? Что интересного заметили? Какое противоречие налицо? » .

Приемы создания проблемной ситуации при побуждающем от проблемной ситуации диалоге • 1 прием. Одновременно предъявить ученикам противоречивые факты, теории, мнения. Постановка проблемы Учитель Предъявление противоречи вых мнений 1. Теория звукоподражания состоит в том, что «безъязычный человек» , слыша звуки природы (журчание ручья, пение птиц и т. д. ), старался подражать им. 2. Теория «трудовых выкриков» состоит в том, что язык возник из выкриков, сопровождавших коллективный труд. 3. Теория социального договора. Учен

Приемы создания проблемной ситуации при побуждающем от проблемной ситуации диалоге • 2 прием. Столкнуть мнения учеников вопросом или практическим заданием. • Проблемная ситуация со столкновением мнений учеников класса создается вопросом или практическим заданием на новый мате риал. • Побуждение к осознанию противоречия осуществляется репликами: — Задание было одно? А как вы его выполнили? — Почему так получилось? Чего мы еще не знаем?

Приемы создания проблемной ситуации при побуждающем от проблемной ситуации диалоге • Постановка проблемы Учитель Ученик Практическое задание – Работаем парами. на новый материал Образуйте от данных сущ. прил -ые: грач, истина. Проверка задания Запишите на доску прил-ые. Наташа: Алеша: Побуждение к – Задание было одно? А как Грачинный истинный Грачиный, Выполнил

Приемы создания проблемной ситуации при побуждающем от проблемной ситуации диалоге • Прием 3. Проблемная ситуация с противоречием между житейским (т. е. ограниченным или ошибочным) представлением учеников и научным фактом создается в два шага. • Шаг 1. Выявить житейское представление учащихся вопросом или практическим заданием. • Шаг 2. Предъявить научный факт сообщением, экспериментом, наглядностью. • Побуждение к осознанию противоречия осуществляется репликами: «Вы что думали сначала? А что оказывается на самом деле? » .

Постановка Учитель проблемы • Выявление житейского представления Работаем в парах. Разделите данные сущ-ые на две группы: одушевленные – неодушевленные: учитель, кукла, дедушка, дом. Одушевленные сущ учитель, дедушка. Неодушевленные с кукла, дом. Проверка задания Продолжаем выявление житейского Ученик Как вы определяли? Одушевленные сущ живые существа,

Приемы создания проблемной ситуации при побуждающем от проблемной ситуации диалоге • Прием 4. Выполнить практическое задание, не сходное с предыдущим. • Проблемная ситуация с противоречием между необходимостью и невозможностью выполнить задание учителя создается практическим заданием, не сходным с предыдущим. • Побуждение к осознанию проблемы осуществляется репликами: «Вы смогли выполнить задание? В чем затруднение? Чем это задание не похоже на предыдущее? » .

Постано Учитель вка • пробле мы Задание на известный материал Ученики Расставьте знаки препинания в Расставляют знаки предложении. Но грустно препинания. думать что напрасно была нам молодость дана что изменяли ей всечасно что обманула нас она. Но грустно думат Проверка напрасно была нам выполнения молодость дана, ч изменяли ей всечас обманула нас она. Задание на А теперь расставьте знаки

Приемы создания проблемной ситуации при побуждающем от проблемной ситуации диалоге • Прием 5. Дать учащимся практическое задание на неизвестные способы действия. • Проблемная ситуация создается предъявлением классу двух заданий, при выполнении которых учащиеся могут ошибочно использовать один способ действия, но требующие при выполнении разных способов действия. Противоречие возникает при осознании учащимися того, что в процессе выполнения нового задания невозможно использовать известные способы действия. Побуждение к осознанию противоречия осуществляется репликами: Как вы действовали? Можно ли использовать известный нам способ действия?

Постановка Учитель проблемы Ученик • Задание на Вставьте безударные известный способ гласные в окончания прилдействия ых. Какой способ действия вы использовали? Идти по стар…му мосту… Проверка Как вы действовали? (Как выполнения вы определяли написание (определение безударной гласной ? ) способа действия) Безударные гласны окончаниях прил-ы определяют по воп мосту (как. Ому? ) ст В окончании прилпишется та же глас и в окончании вопр

Подводящий к теме диалог • Подводящий к теме диалог представляет собой систему вопросов и заданий, обеспечивающих формулирование темы урока учениками на основе имеющихся у учеников знаний или речевого опыта. На этапе постановки проблемы учитель пошагово подводит учеников к формулированию темы. Последний вопрос содержит обобщение и позволяет ученикам сформулировать тему урока.

Пример подводящего к теме диалога Постановка Учитель Ученики проблемы Подводящий к теме диалог – Посмотрите на два столбика слов на доске: ржаной именной юный длинный – Что заметили общего? – В чем различие? Тема – В каждом столбике прилагательные. – В 1 -м столбике прил-ые пишутся с Н, во 2 м – с НН. – Значит, какая сегодня – Правописание Н и НН в прилагательных. будет тема урока?

Сообщение темы с мотивирующим приемом • Суть метода заключается в том, что учитель предваряет сообщение готовой темы либо интригующим материалом (прием «яркое пятно» ), либо характеристикой значимости темы для самих учащихся (прием «актуальность» ). «Яркое пятно» может использоваться в форме стихотворения, песенки, мультфильма, ребуса, кроссворда и др. В некоторых случаях оба мотивирующих приема используются одновременно.

Сообщение темы с мотивирующим приемом. Прием «яркое пятно» Постановка Учитель Ученики проблемы Использование приема «яркое пятно» в форме мультфильма -Посмотрите Мультфильм смотрят мультфильм – Кто догадался, о каких корнях идет речь? — о чередующихся корнях -гор – гар – Значит, какова тема нашего урока? Фиксирует тему на доске. — Правописание чередующихся гласных в корнях -гор — гар

Сообщение темы с мотивирующим приемом. Прием «актуальность» Постановка Учитель Ученики проблемы Читают заявление. Использование Прочитайте заявление. Директору школы приема Федотову И. П. Петрова Ивана «актуальность» заявление. Прошу освободить меня от занятий в школе на 3 декабря 2014 года, потому что заболела моя бабушка, а мама уехала в командировку, и за бабушкой некому ухаживать. 01. 12. 10.

МЕТОДЫ • ПОИСКА РЕШЕНИЯ УЧЕБНОЙ ПРОБЛЕМЫ

Проблема с одной решающей гипотезой

Поиск Учитель решения Ученики Материал Прочитайте слова: для выдвижения Прорастить, растение гипотез выращенный, отращу разросся, вырос -Выделите корни в этих словах. — Вспомните, правописание каких корней мы изучали (лаг – лож, кас – кос, -гар — гор). Назовите условия выбора гласной в этих корнях. Гипотезы. — Предположите, от каких условий 1. От суффикса –А- после может зависеть выбор гласной А – О в корнях раст – ращ – рос. Побуждение Проверим, так ли это. к проверке. -Нет.

Проблема с несколькими решающими гипотезами

Поиск решения Учитель Ученики Групповое выдвижение решающих гипотез на разном материале Определим, в каких случаях в прил-х пишется –Н- , в каких случаях –НН. Будем работать по группах. У каждой группы лист с одним случаем написания. Надо: прочитать слова на листе, выполнить задание, догадаться, по какому правилу пишутся ваши слова. – Слушаем первую группу. У нас слова Кожаный, серебряный,

Технология деятельностного метода «Ситуация»

«Нельзя чему-то научить человека, можно

только помочь ему сделать для себя открытие»

Галилео Галилей

 

Суть данной технологии заключается в организации развивающих ситуаций с детьми на основе использования общекультурных знаний о законах эффективной деятельности с учетом возрастных особенностей дошкольников. Отсюда и название технологии – «Ситуация», так как в ее основе лежат различные ситуации, с которыми сталкиваются дети в течение дня.

 

Этапы занятий «открытия» нового знания в технологии «Ситуация»

 

1. Введение в ситуацию

На этом этапе создаются условия для возникновения у детей внутренней потребности (мотивации) включения в деятельность. Дети фиксируют, что они хотят сделать (так называемую, «детскую» цель).

Для этого воспитатель, как правило, включает детей в беседу, обязательно связанную с их жизненным опытом и личностно значимую для них. Источниками формирования ситуации могут стать реальные события, происходящие в окружающей жизни (яркие природные явления, праздники, случаи из жизни детей и их семей, события, происходящие в жизни группы), воображаемые события, события, описываемые в художественной литературе и пр. Эмоциональное включение детей в беседу позволяет педагогу плавно перейти к сюжету, с которым будут связаны все последующие этапы.

Ключевыми фразами завершения этапа являются вопросы: «Хотите?», «Сможете?».

Важно понимать, что «детская» цель не имеет ничего общего с образовательной («взрослой») целью. Младшие дошкольники ставят цели, связанные со своими личными интересами и сиюминутными желаниями (например, поиграть). А старшие могут ставить цели, важные не только для них, но и для окружающих (например, помочь кому-либо). Как подчеркивал Л.С. Выготский, самым характерным для волевого действия является свободный выбор цели, своего поведения, определяемый не внешними обстоятельствами, а мотивированный самим ребенком.

Задавая вопросы в последовательности («Хотите?» – «Сможете?»), воспитатель целенаправленно формирует у детей веру в собственные силы. В результате ребенок усваивает важные жизненные установки: «Если я чего-то сильно захочу, то обязательно смогу», «Я верю в свои силы», «Я все сумею, все преодолею, все смогу!».

Таким образом, на этапе «Введение в ситуацию» полноценно включается методологически обоснованный механизм мотивации («надо» – «хочу» – «могу»).

 

2. Актуализация знаний и умений

На данном этапе в ходе совместной деятельности с детьми, построенной в рамках реализации «детской» цели, воспитатель направляет деятельность детей, в которой целенаправленно актуализируются мыслительные операции, а также знания и опыт детей, необходимые им для нового «открытия». У детей формируется опыт понимания цели деятельности, взаимодействия со сверстниками, согласования действий, выявления и коррекции своих ошибок. При этом дети находятся в своем смысловом пространстве (игровом сюжете, например), движутся к своей «детской» цели и даже не догадываются, что педагог как грамотный организатор ведет их к новым «открытиям».В зависимости от программных задач, особенностей детей группы, их образовательных потребностей данный этап может быть, как локализован во времени вместе с другими этапами, так и проводиться отдельно как преддверие специально моделируемой ситуации затруднения.

 

3. Затруднение в ситуации

Данный этап является ключевым, так как содержит в своем истоке основные компоненты структуры рефлексивной самоорганизации.

В рамках выбранного сюжета моделируется ситуация, в которой дети сталкиваются с затруднением в деятельности: для достижения своей «детской» цели ребенку требуется выполнить некое действие, назовем его «пробным» действием. Но выполнение этого «пробного» действия опирается на то новое знание (понятие или способ действий), которое ребенку только предстоит «открыть» и которое на данный момент у него пока еще отсутствует. В связи с этим возникает затруднение. Воспитатель с помощью системы вопросов («Смогли?» – «Почему не смогли?») помогает детям приобрести опыт фиксации затруднения и выявления его причины.

Данный этап чрезвычайно важен с точки зрения развития личностных качеств и установок дошкольников. Дети привыкают к тому, что затруднений и неудач не стоит бояться, что правильное поведение в случае затруднения – не обида или отказ от деятельности, а поиск причины и ее устранение. У детей вырабатывается такое важное качество, как умение видеть свои ошибки, признавать: «я чего-то пока не знаю (или не умею)».

Так как затруднение является личностно-значимым для каждого ребенка (оно препятствует достижению его «детской» цели), у детей возникает внутренняя потребность в его преодолении, то есть теперь уже новая цель, связанная с познанием (учебная задача, соотносимая с «взрослой» целью).

В младшем дошкольном возрасте в завершение данного этапа цель дальнейшей познавательной деятельности воспитатель озвучивает сам в форме «Молодцы, верно догадались! Значит, нам надо узнать …». На базе данного опыта («нам надо узнать») в старших группах появляется очень важный с точки зрения решения общей задачи образования – формирования умения учиться – вопрос: «Что сейчас нам надо узнать?». Именно в этот момент дети приобретают первичный опыт осознанной постановки перед собой учебной цели, при этом она проговаривается ими во внешней речи.

Таким образом, следуя логике этапов технологии, воспитатель подводит детей к тому, что они сами хотят узнать «нечто». Причем это «нечто» является абсолютно конкретным и понятным детям, так как они только что сами (под руководством взрослого) назвали причину затруднения.

 

4. «Открытие» нового знания (способа действий)

На данном этапе воспитатель, вовлекает детей в процесс самостоятельного поиска и «открытий» новых знаний, решение вопросов проблемного характера.

Вначале воспитатель побуждает детей выбрать способ преодоления затруднения. В младшем дошкольном возрасте основными способами преодоления затруднения являются способы «попробовать догадаться самому» и/или «спросить у того, кто знает». В старшем дошкольном возрасте добавляется новый способ – «посмотреть в книге», «придумать самому, а потом проверить себя по образцу». Используя различные приемы и методы (подводящий диалог, побуждающий диалог), педагог организует построение нового знания (способа действий), которое фиксируется детьми в речи и, возможно, в знаках. Таким образом, дети получают опыт выбора способа преодоления затруднения, выдвижения и обоснования гипотез, «открытия» нового знания – пока путем догадки.

 

5. Включение нового знания (способа действия) в систему знаний ребенка

На данном этапе воспитатель предлагает различные виды деятельности, в которых новое знание или способ действий используется совместно с освоенными ранее, либо в измененных условиях.

При этом педагог обращает внимание на умение детей слушать, понимать и повторять инструкцию взрослого, планировать свою деятельность (например, в старшем дошкольном возрасте могут использоваться вопросы типа: «Что вы сейчас будете делать? Как будете выполнять задание?»).

Здесь же дети приобретают первичный опыт самоконтроля своих действий и контроля действий сверстников. Использование на данном этапе таких форм организации детской деятельности, когда дети работают в парах или малых группах на общий результат, позволяет формировать у дошкольников навыки культурного общения и коммуникативные умения.

В зависимости от программных задач, возрастных и индивидуальных особенностей детей данный этап может быть реализован в рамках одного занятия (образовательной ситуации), так и распределен во времени.

 

6. Осмысление

Данный этап является необходимым элементом любой деятельности, так как позволяет приобрести опыт выполнения таких важных универсальных действий, как фиксирование достижения цели и определение условий, которые позволили добиться этой цели.

С помощью системы вопросов: «Где были?», «Чем занимались?», «Кому помогли?» – воспитатель помогает детям осмыслить их деятельность и зафиксировать достижение «детской» цели. А далее, с помощью вопросов: «Как это удалось?», «Что делали, чтобы достичь цели?», «Какие знания (умения, личностные качества) пригодились?» – подводит детей к выводу, что свою («детскую») цель они достигли благодаря тому, что что-то узнали, чему-то научились, определенным образом проявили себя, то есть сводит воедино «детскую» и «взрослую» цели («Удалось …, потому что узнали (научились)…»).

Технология проблемного диалога

Технология проблемного диалога

Технология стоит на трех китах: психологии мышления и творчества, проблемном обучении и учебном диалоге. В словосочетании «проблемный диалог» первое слово означает, что на уроке предъявления нового материала должны быть проработаны два звена: постановка учебной проблемы и поиск ее решения.

Постановка проблемы – это этап формулирования темы урока или вопроса для исследования.

Поиск решения – этап формулирования нового знания. Второе слово означает, что постановку проблемы и поиск решения ученики осуществляют в ходе специально выстроенного учителем диалога.

Различают два вида диалога: побуждающий, который состоит из отдельных стимулирующих реплик для выработки учащимися творческого подхода к работе – формулирование темы урока, проблемы, выдвижение и проверка гипотезы, подводящий – пошаговая система вопросов и заданий к формулированию темы и логическая цепочка умозаключений, ведущих к новому знанию.

Технология проблемного диалога может использоваться в любой образовательной системе.

Результаты применения технологии

Предметные результаты проблемного диалога – качественные знания. Их приобретение достигается за счёт использования центральных компонентов технологии: методы постановки проблемы обеспечивают познавательную мотивацию, методы поиска решения – подлинное понимание материала, продуктивные задания – осознанное воспроизведение. Традиционная же методика не даёт полноценного усвоения учебного материала: сообщение темы не вызывает к ней интереса, сообщение знания не гарантирует его понимания, репродуктивные задания оборачиваются бессмысленным зазубриванием. Исходно разное качество знаний приводит к тому, что после проведения проблемного диалога материал закрепляется быстро и легко, а после традиционного урока нередко приходится всё объяснять заново.

Метапредметные результаты проблемного диалога – универсальные учебные действия (общеучебные умения), которые делятся на три группы: познавательные, коммуникативные и регулятивные. В становление познавательных действий каждый компонент технологии вносит свой вклад. Побуждающий диалог развивает творческие умения осознавать противоречие и формулировать проблему, выдвигать и проверять гипотезы. Подводящий диалог формирует логические умения сравнивать, анализировать, обобщать. Оба вида диалога и все продуктивные задания развивают речь. Обязательное использование опорного сигнала формирует знаковые умения. Коммуникативные действия осваиваются преимущественно за счёт варьирования форм обучения. Поскольку проблемно-диалогические методы и продуктивные задания позволяют работать и в парах, и в группах, школьники учатся слушать другого, договариваться, распределять роли. Регулятивные действия формируются благодаря центральным компонентам технологии. Методы постановки проблемы развивают целеполагание, поскольку проблема – это и есть цель урока открытия нового материала. Методы поиска решения учат планированию и контролю, потому что учебное открытие можно спланировать, а открытое знание нужно сверять с учебником. Продуктивные задания стимулируют оценивание, так как именно этого действия требуют созданные учениками схемы или сочинённые стихи. Что касается традиционной методики обучения, то познавательные умения здесь формируются существенно хуже, коммуникативные – слабо, а регулятивные не развиваются вообще.

Личностные результаты проблемного диалога – становление характера, мотивов, ценностей. Позиция активного деятеля, а не созерцателя воспитывает такие черты характера, как инициативность, смелость, трудолюбие. Роль творца, а не исполнителя усиливает познавательную мотивацию учения, ценность творческой деятельности. Отношения сотрудничества, а не подчинения формируют доброжелательность и уважение к людям. Традиционное же обучение способствует возникновению пассивной жизненной позиции, нарастанию недовольства учением и школой. Таким образом, технология проблемного диалога действительно обеспечивает достижение установленных результатов и является эффективным средством реализации ФГОС, что и требовалось доказать.

создание

проблемной ситуации

побуждение к осознанию противоречия

побуждение к формулированию проблемы

1. Одновременно предъявить ученикам противоречивые факты, теории, мнения

— Что вас удивило? Что инте­ресного заметили? Какие фак­ты налицо?

Выбрать подходящее:

— Какой возникает вопрос?

— Какая будет тема урока?

2. Столкнуть мнения учеников вопросом или практическим заданием на новый материал

— Вопрос был один? А сколько мнений? или Задание было одно? А как вы его выполнили?

— Почему так получилось? Чего мы не знаем?

3. Шаг 1. Выявить житейское представление учащихся вопросом или практическим заданием «на ошибку»

Шаг 2. Предъявить научный факт сообщением, расчетом, экспериментом, наглядностью

— Вы сначала как думали? А как на самом деле?

4. Дать практическое задание, не сходное с предыдущими

— Вы смогли выполнить задание?

В чем было затруднение? задание не похоже на предыдущие?

Прием 1. Проблемная ситуация с противоречивыми положениями создается одновременным предъявлением классу противоречивых фактов, теорий, мнений. В данном случае факт понимается как единичная научная информация, теория — система научных взглядов, мнение — позиция отдельного человека. Побуждение к осознанию противоречия осуществляется репликами: «Что вас удивило? Что интересного заметили? Какое противоречие налицо?». Побуждение к формулированию проблемы осуществляется одной из двух возможных реплик по выбору.

Прием 2. Проблемная ситуация со столкновением мнений учеников класса создается вопросом или практическим заданием на новый материал. Побуждение к осознанию противоречия осуществляется репликами: «Вопрос был один? А мнений сколько?» или «Задание было одно? А выполнили вы его как?». И далее общий текст: «Почему так получилось? Чего мы еще не знаем?». Побуждение к формулированию проблемы осуществляется одной из реплик по выбору.

Прием 3. Проблемная ситуация с противоречием между житейским (т.е. ограниченным или ошибочным) представлением учеников и научным фактом создается в два шага. Сначала (шаг 1) учитель выявляет житейское представление учеников вопросом или практическим заданием «на ошибку». Затем (шаг 2) сообщением, экспериментом, расчетами или наглядностью предъявляет научный факт. Побуждение к осознанию противоречия осуществляется репликами: «Вы что думали сначала? А что оказывается на самом деле?». Побуждение к формулированию проблемы осуществляется одной из реплик по выбору.

Прием 4. Проблемная ситуация с противоречием между необходимостью и невозможностью выполнить задание учителя создается практическим заданием, не сходным с предыдущим. Побуждение к осознанию проблемы осуществляется репликами: «Вы смогли выполнить задание? В чем затруднение? Чем это задание не похоже на предыдущее?». Побуждение к формулированию проблемы осуществляется одной из реплик по выбору.

Методы постановки учебной проблемы

Побуждающий от проблемной ситуации диалог представляет собой сочетание приема создания проблемной ситуации и специальных вопросов, стимулирующих учеников к осознанию противоречия и формулированию учебной проблемы.

Подводящий к теме диалог представляет собой систему вопросов и заданий, обеспечивающих формулирование темы урока учениками. Вопросы и задания могут различаться по характеру и степени трудности, но должны быть посильными для учеников. Последний вопрос содержит обобщение и позволяет ученикам сформулировать тему урока. По ходу диалога необходимо принимать даже ошибочные ответы учащихся.

Пример: Урок

АНАЛИЗ

УЧИТЕЛЬ

УЧЕНИКИ

Постановка проблемы

Подводящий к теме диалог.

-Посмотрите на слова, записанные на доске

На доске:

-Что заметили общего?

— Все слова объединяет тема урока.

Тема

-Значит, какая сегодня будет тема урока?

(Фиксирует тему).

Сообщение темы с мотивирующим приемом. Суть метода заключается в том, что учитель предваряет сообщение готовой темы либо интригующим материалом (прием «яркое пятно»), либо характеристикой значимости темы для самих учащихся (прием «актуальность»). В некоторых случаях оба мотивирующих приема используются одновременно.

Методы поиска решений учебной проблемы

Побуждающий к выдвижению и проверке гипотез диалог представляет собой сочетание специальных вопросов, стимулирующих учеников выдвигать и проверять гипотезы. Данный метод имеет определенную структуру: начинается с общего побуждения (призыва к мыслительной работе), при необходимости продолжается подсказкой (намеком, сужающим круг поиска), в крайнем случае, завершается сообщением учителя. При выдвижении и проверке гипотез диалог выглядит так:

Структура диалога

Побуждение к выдвижению

гипотез

Побуждение к проверке гипотез

устной

практической

Общее побуждение

Какие есть гипотезы?

Согласны с этой гипотезой? Почему?

-Как можно проверить эту гипотезу?

!!! Принципиально важно при этом:

1) Чередовать формы работы: индивидуальную, парную, групповую с общей беседой;

2) Предлагать ученикам рассказывать о результатах выполнения задания, чтобы развивалась и монологическая речь.

Алгоритм подготовки учеником ответа на продуктивный вопрос:

1. Осмыслить задание.

2. Добыть информацию (из текста, схемы и т.д.).

3. Преобразовать информацию в соответствии с заданием (найти закономерность, вывести правило, понятие).

4. Мысленно сформулировать ответ.

5. Дать развернутый устный ответ: «Я считаю, что …; потому что; во-первых…; по-моему, мнению…., мы решили,,,,; мы думаем ….».

Какие существуют способы разработки схем поощрительной компенсации?

Для расчета поощрительной компенсации используются несколько методов: продажи по сравнению с целевым бонусом, ввод в эксплуатацию, ранжирование и т. Д. Однако, чтобы быть эффективными и повышать мотивацию продавцов, компании выбирают смешанную модель, которую они могут варьировать в зависимости от профиль и производительность каждого сотрудника.

1. НАИБОЛЕЕ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ: ПРОДАЖИ ПРОТИВ ЦЕЛЕВОГО БОНУСА ПОШАГОВОЙ И ВВОД В ЭКСПЛУАТАЦИЮ

Пошаговая компенсация и ввод в эксплуатацию — две наиболее часто используемые формы расчета.Напоминаем, что пошаговая компенсация напрямую связана с одной или несколькими измеримыми целями . Он предполагает требование результата и разблокируется поэтапно в зависимости от достижения или отсутствия результата и его обгона . Что касается ввода в эксплуатацию, то он заключается в оплате работнику на основе процента от оборота или маржи, которую он возвращает компании.

Однако эти два метода расчета часто не эффективны на 100%. Во-первых, они напрямую зависят от правильного определения целей, которые должны быть достигнуты рекламодателем, а это означает, что они будут неполноценными, если цели будут определены плохо.Затем они устанавливают систему, в которой на каждом уровне выплачивается более высокий уровень вознаграждения. Если трейдер в течение нескольких дней до крайнего срока не достиг вершины, он будет склонен не инвестировать, поскольку его шансы достичь следующего уровня невелики.

Это извращенный эффект плохо разработанной схемы стимулирования, который побуждает людей прекращать свои усилия, если следующий уровень оценивается слишком трудным для достижения, чтобы сохранить бизнес на следующий период.Во-вторых, ввод в эксплуатацию без предъявления требования может вызвать проблемы мотивации в долгосрочной перспективе и создать эффект ренты для продавцов с хорошо налаженным клиентским портфелем, который гарантирует им высокое вознаграждение без особых усилий.

2 РЕЙТИНГ: МОДЕЛЬ, ЗАКЛЮЧЕННАЯ К БИЗНЕС-ИГРЕ

Рейтинг — это, пожалуй, самый простой метод системы переменного вознаграждения. Он просто состоит из ранжирования продавцов в соответствии с их работой и выплаты им вознаграждения в соответствии с их рангом.Его большим преимуществом для коммерческих отделов является контроль сразу после запуска бюджетного конверта. Однако его используют нечасто, потому что у него есть серьезный недостаток: превратить достижение целей в бизнес-игру.

Он не только не способствует достижению некоторых качественных целей, таких как удовлетворение потребностей клиентов, но и имеет тенденцию к развитию конкуренции между продавцами, которая может нанести ущерб успеху и эффективности команды в целом.Этот метод компенсации используется больше в качестве поощрения (натуральный бонус, подарок или наличные).

3. МОДЕЛИРОВАНИЕ СХЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИНСТРУМЕНТ КОНСУЛЬТАЦИИ

Вы определили индивидуально и в соответствии с вашими ресурсами свои цели по продажам и обороту … То же самое должно быть и для метода расчета поощрительного вознаграждения ваших торговых представителей. Чтобы быть эффективным, стимулирующим и мотивирующим, он должен соответствовать профилям и целям, которые ставятся перед вашими сотрудниками.

На практике эта адекватность отражается в кривой выплат, которая должна быть адаптирована к разбросу результатов, которые следуют нормальному закону … Немного технических, но на самом деле это позволяет создать модель бонуса к цели, в которой вся ваша команда заинтересован в достижении производительности. Поэтому очень важно произвести оценку разброса вознаграждения ваших команд, а затем откалибровать кривую заработной платы, на основании которой строится шкала. Чтобы сделать это без труда, если вы малый и средний бизнес или стартап, вы можете использовать консалтинговый инструмент, который предлагает кривые выплат в соответствии с разбросом истории эффективности ваших команд.

Кроме того, если у вас много команд и ваша бизнес-стратегия сложна, будет более уместным сопровождать вас в консалтинговом агентстве по вопросам вознаграждения, таком как Primeum.

4. РИСКИ НЕДОСТАТОЧНОЙ СТИМУЛЬНОЙ СХЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ

Будьте осторожны! Схема стимулирования Av может считаться дефектной, если она не адаптирована к разбросу результатов вашей команды: слишком много осталось на одной стороне и слишком много крупных победителей

Это приводит к тому, что вы пренебрегаете частью торгового персонала, в то время как меньшинству будут переплачивать без необходимости.Такое распределение снизит мотивацию вашей команды и негативно повлияет на ее долгосрочную эффективность.

Желательно настроить систему, которая размещает большинство ваших сотрудников на полезной части кривой . Это позволит вам вознаграждать своих агентов на разных уровнях и эффективно отслеживать их прогресс. Вы также сможете легче корректировать кривую выплат в соответствии с их прогрессом, делая ее действенным инструментом для мотивации и повышения производительности.

Значение, концепция, цели, виды и преимущества

Схема мотивации — это план мотивации индивидуальной или групповой работы. Схема стимулирования в основном включает денежные вознаграждения, то есть поощрительные выплаты, но также включает неденежные вознаграждения.

Поощрения — это переменные вознаграждения, предоставляемые в зависимости от уровня достижения конкретных результатов. Поощрения — это плата за выполнение или оплата за результат.

Другими словами, план мотивации должен включать в себя характеристики повременных и основанных на результатах систем выплаты заработной платы.

В настоящее время на промышленных предприятиях применяется большое количество таких планов. Однако, прежде чем обсуждать эти различные типы планов, необходимо отметить различные требования разумной системы стимулирования заработной платы.

Узнать о: —

1. Значение и концепция планов стимулирования 2. Характеристики планов стимулирования 3. Цели 4. Предварительные требования

5. Реквизиты 6. Рекомендации 7. Принципы 8. Типы 9.Планы поощрений для менеджеров. 10. Преимущества 11. Ограничения.


Планы поощрения: смысл, концепция, особенности, цели, предварительные условия, реквизиты и другие детали

Планы поощрения — значение и концепция

Многие компании разработали программы компенсации, которые предлагают дополнительные преимущества в зависимости от индивидуальных, групповых или организационных результатов. Они хотят, чтобы каждый человек думал о производительности, чтобы добиться успеха в конкурентной деловой среде.Каждый сотрудник должен много работать, ежедневно добиваться результатов.

Схема мотивации — это план мотивации индивидуальной или групповой работы. Схема стимулирования в основном включает денежные вознаграждения, то есть поощрительные выплаты, но также включает неденежные вознаграждения. Поощрения — это переменные вознаграждения, предоставляемые в зависимости от уровня достижения конкретных результатов. Поощрения — это плата за выполнение или оплата за результат.

По словам Дейла Йодера, «Поощрительная заработная плата соотносит заработок с производительностью и может включать премии, бонусы или различные ставки для компенсации более высоких результатов.В соответствии с планом поощрения сотрудников поощряют производить больше и получают соответствующее вознаграждение ».

Термин «Оплата за результативность» относится к таким вариантам компенсации, как вознаграждение за заслуги, комиссионные, индивидуальное вознаграждение, групповое вознаграждение, схема распределения прибыли. Плата за производительность направлена ​​на повышение производительности и снижение затрат на персонал. По этой схеме выплачиваемая компенсация зависит от усилий и производительности сотрудников.

Любое действие / программа, побуждающая рабочих производить больше, описывается как «стимул», а вознаграждение, выплачиваемое за увеличение объема производства, известно как «стимулирующая заработная плата».Таким образом, система, основанная на результатах, представляет собой общий или общий тип плана стимулирования. Однако эффективный план должен предусматривать минимальную гарантированную заработную плату, основанную на почасовой ставке, и дополнительное вознаграждение за увеличение производительности.

Другими словами, план мотивации должен включать в свою компетенцию характеристики повременных и основанных на результатах систем выплаты заработной платы. В настоящее время существует большое количество таких планов, которые применяются на промышленных предприятиях. Однако, прежде чем обсуждать эти различные типы планов, необходимо отметить различные требования разумной системы стимулирования заработной платы.

Поощрение к заработной плате, также известное как «Выплата по результатам», — это все, что привлекает работника и побуждает его работать. От этого зависит их уровень жизни и отношение к компании. Схемы поощрения предусматривают оплату либо за индивидуальный, либо за общий результат. Использование стимулов предполагает, что действия людей связаны с их навыками и способностью достигать важных целей.

По данным Национальной комиссии по труду, «стимулы к заработной плате являются дополнительным финансовым стимулом.Они предназначены для стимулирования человеческих усилий путем вознаграждения человека сверх установленного по времени вознаграждения за улучшение текущих или запланированных результатов ».

Психологи также определили стимул как побуждающую силу, введенную как средство достижения цели, или внешний стимул, который активирует потребность или заставляет мотив работать.

По словам Дейла Йодера, «поощрительная заработная плата соотносит заработок с производительностью и может включать премии, бонусы или различные ставки для компенсации превосходных результатов».


Планы поощрения — характеристики и особенности рациональных планов поощрения

Следующие характеристики разумных планов стимулирования:

1. План стимулирования состоит как из денежных, так и неденежных схем.

2. По плану мотивации должна быть гарантирована минимальная заработная плата всем сотрудникам организации.

3. План мотивации должен быть должным образом доведен до сведения всех сотрудников организации, чтобы стимулировать как индивидуальную, так и групповую работу.

4. Ожидается, что сотрудник выполнит свою задачу в течение стандартного времени, поскольку стандартное время является фиксированным и устанавливается после анализа работы или исследования времени и движения.

Характеристики плана поощрения :

(a) Стимулы напрямую связаны с производительностью.

(b) Стимулы побуждают сотрудника перейти от существующего уровня производительности к оптимально достижимой производительности.

(c) Это помогает повысить уровень технологии и, таким образом, увеличивает производительность.

(d) Стимулы можно измерить в денежном выражении.

(e) Время, точность и частота стимулов или сама основа успешных планов стимулирования.

(f) Программа поощрения поощряет посещаемость и сокращает количество прогулов.

(g) Стимулы различаются от человека к человеку в зависимости от их деятельности.

(h) Всем работникам гарантируется минимальная заработная плата.

Особенности плана поощрения:

План поощрений имеет следующие важные особенности:

(a) План стимулирования может состоять как из «денежных», так и «неденежных» элементов.Смешанные элементы могут обеспечить разнообразие, необходимое для удовлетворения потребностей отдельных сотрудников.

(b) Время, точность и частота поощрений являются самой основой успешного плана поощрений.

(c) План требует, чтобы он был должным образом доведен до сведения сотрудников, чтобы стимулировать индивидуальную производительность, обеспечивать обратную связь и поощрять перенаправление.

Менеджер принимает различные меры для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Эти меры называются стимулами, которые могут быть финансовыми или нефинансовыми.Финансовые стимулы относятся к тем стимулам, которые имеют прямую денежную форму или измеримы в денежном выражении. Они служат для мотивации сотрудников к повышению производительности.

Финансовые стимулы следующие:

(a) Участие в прибыли — Часто обсуждается, что труд, являющийся живым фактором производства, имеет право на долю в излишках, заработанных его фирмой. Работодатели часто используют это устройство, чтобы вымогать у них лояльность и уменьшить влияние профсоюзов.Это обеспечивает коллективный стимул для рабочих к повышению производительности и прибыльности.

(b) Совместное партнерство — в рамках этой системы сотрудникам предлагаются акции компании по цене ниже рыночной. Таким образом, сотрудники делят капитал, а также прибыль. Рабочие получают свою обычную заработную плату, долю в прибыли компании, а также долю в управлении компанией. Когда совместное партнерство работает с разделением прибыли, сотрудникам разрешается оставлять свой бонус компании в виде акций (бонусных акций).

(c) Бонус — это единовременное вознаграждение за высокую производительность. Бонус может быть наличным или в какой-либо другой форме, например, многие торговые организации периодически предлагают призы, такие как поездки, для своих лучших продавцов.

(d) Заработная плата, связанная с комиссией / производительностью — По этому плану продавцу выплачивается гарантированный базовый оклад плюс комиссия с продаж. План комиссионных имеет то преимущество, что напрямую связывает вознаграждение с результатами.

(e) Заработная плата и надбавки. Заработная плата является наивысшим приоритетом / стимулом для работы любого сотрудника в организации.Если производительность сотрудника с каждым годом улучшается, то он может быть вознагражден повышением заработной платы и других надбавок.

(f) Пенсионные пособия — Каждый служащий хочет обезопасить свою жизнь после выхода на пенсию, поэтому такие льготы, как накопительный фонд, пенсия, чаевые, выступают в качестве мотивации для сотрудников.

(g) Требования — Сотрудники чувствуют мотивацию, если компания предоставляет такие льготы, как жилье, пособие на машину и т. Д.

Нефинансовые стимулы:

Стимулы, которые нельзя измерить в денежном выражении, известны как нефинансовые стимулы.Они стремятся удовлетворить психологические, социальные и эмоциональные потребности человека.

Некоторые важные нефинансовые стимулы:

(а) Статус — означает официальную должность в организации. Более высокий статус мотивирует людей, удовлетворяя их потребности эго, поскольку к нему прилагается множество привилегий и авторитета.

(b) Возможность карьерного роста — Большинство сотрудников хотят карьерного роста. Если разумная политика продвижения и программы обучения будут реализованы, это поможет им добиться продвижения по службе.

(c) Организационный климат — если руководство прилагает особые усилия для поддержания лучшего организационного климата в виде лучших условий труда, внимания к сотрудникам и т. Д. По сравнению с другими компаниями, это действует как фактор мотивации для сотрудников к повышению производительности.

(d) Гарантия занятости — В Индии из-за повсеместной безработицы очень важна гарантия занятости. Это обеспечивает стабильный доход в будущем и избавляет от беспокойства. Однако это может заставить их успокоиться.

(e) Расширение вакансий / Назначение сложных работ — включает в себя фундаментальные изменения в содержании и уровне ответственности работы, чтобы ставить перед сотрудниками более сложные задачи. Это дает сотрудникам больше полномочий и больше контроля над рабочей ситуацией. Ему разрешено планировать, принимать решения, составлять график, проверять и оценивать свою собственную рабочую деятельность. Расширение вакансий приводит к высокой внутренней мотивации к работе, высокому удовлетворению «ростом и развитием», высокой эффективности работы и высокой приверженности.

(f) Участие сотрудников. Менеджеры должны поощрять участие подчиненных в решении организационных вопросов, даже если окончательные полномочия по принятию решений принадлежат менеджерам.

(g) Расширение прав и возможностей сотрудников — Сотрудники будут использовать свои навыки и таланты положительно, если им будет предоставлено больше полномочий и автономии. Это улучшит их работу в организации.

(h) Признание — Похвала / признательность имеет наибольшее влияние, когда дается и принимается как признание, которое помогает улучшить отношение сотрудников и мотивирует их работать лучше.Люди с позитивным отношением к работе работают лучше, чем люди с негативным отношением.


Планы стимулирования — 4 основные цели

Цели плана мотивации включают одно или несколько из следующего:

1. Увеличить продуктивность как индивидуальной, так и групповой.

2. Снизить удельную стоимость и увеличить заработок работника.

3. Для улучшения производственных и межличностных отношений,

4.Увеличить прибыль организации.


Планы поощрений — 12 лучших

Предварительные условия для эффективного плана поощрений

(a) Высшее руководство должно быть привержено программе мотивации.

(b) План мотивации должен вознаграждать сотрудников прямо пропорционально повышению производительности или качества.

(c) Стандарты деятельности и критерии оценки должны быть справедливыми, ясными и соответствовать стратегии и целям фирмы.

(d) Рабочие и профсоюзы должны активно участвовать в разработке плана стимулирования.

(e) Хороший план стимулирования должен быть простым, понятным и легким в использовании. Среднестатистический рабочий должен знать связь между оплатой труда и производительностью.

(f) Подробная информация о схеме должна быть доведена до сведения всех заинтересованных лиц.

(g) Сотрудники должны поддерживать схему со стороны сотрудников, поскольку любое ограничение может подорвать план.

(h) План стимулирования должен соответствовать корпоративной культуре.

(i) План поощрительной оплаты труда должен быть справедливым и равноправным как для работодателей, так и для работников. Он должен быть мотивирующим для сотрудников и экономичным для руководства.

(j) Промежуток времени между фактической эффективностью и вознаграждением должен быть как можно меньше.

(k) Между работодателем и работником должна быть атмосфера взаимного доверия и понимания.

(l) Каждому работнику должна быть гарантирована минимальная заработная плата, независимо от его работы.Это увеличивает чувство защищенности среди рабочих.


Планы стимулирования — Требуется с обоснованного плана стимулирования

Хороший план мотивации должен включать следующие основные элементы или реквизиты.

1. Простота — план стимулирования должен быть простым. Она должна быть настолько простой, чтобы даже обычный рабочий мог понимать содержание схемы и уметь рассчитывать свои заработки.

2. План должен гарантировать минимальную заработную плату. Принятый план поощрения должен гарантировать минимальную заработную плату всем работникам, независимо от их трудовой деятельности, чтобы обеспечить им чувство безопасности и уверенности.

3. Участие рабочих — План поощрений должен приниматься только после того, как рабочие и их профсоюз окажутся в секрете. Участие рабочих обеспечивает бесперебойную работу.

4. Экономичный — план должен быть экономичным, требующим меньше канцелярской работы. Выгода от схемы должна превышать стоимость эксплуатации схемы, и план не должен включать в себя подробные записи и сложные вычисления.

5. Справедливый — План должен быть справедливым, равноправным и охватывать всех сотрудников.Он должен предоставлять всем работникам равные возможности для получения стимулов к заработной плате.

6. Четкое понимание — цели схемы должны быть известны всем сотрудникам, чтобы каждый сотрудник мог заручиться поддержкой.

7. Своевременная выплата — Поощрение к заработной плате должно выплачиваться незамедлительно, когда наступает срок выплаты. Если оплата задерживается, работники могут потерять веру в схему.

8. Обеспечение здоровья и безопасности рабочих — План должен поощрять рабочих зарабатывать адекватную заработную плату.Схема не должна чрезмерно переутомлять их, что может побудить рабочих упорно трудиться, чтобы заработать больше, что в конечном итоге может повлиять на здоровье рабочих.

9. Гибкость. План должен предусматривать возможность внесения изменений в соответствии с изменением спроса, состояния рынка и государственной политики. Регулируемость должна быть яркой чертой продуманного плана стимулирования.

10. Установление стандарта — Для выплаты стимулов установленный стандарт должен быть научным и должен быть способен достичь стандарта большинством рабочих без особого напряжения.

11. Процедура рассмотрения жалоб — в плане должна быть предусмотрена эффективная процедура рассмотрения жалоб для рассмотрения жалоб и недовольства работников.

12. Оценка работы — Должна существовать соответствующая система оценки работы сотрудников, чтобы проверять качество продукции и давать работникам рекомендации по улучшению.


Планы стимулирования — Особые рекомендации по разработке эффективных планов стимулирования

Планы денежного стимулирования действительно мотивируют сотрудников.Имеются убедительные доказательства того, что внедрение таких планов обычно приводит к увеличению производительности в человеко-часе, снижению удельных затрат и более высокой заработной плате по сравнению с результатами, связанными с системой прямых платежей.

Но эти планы не будут эффективными, если не будет проведено тщательное планирование и планы не будут реализованы должным образом. Несколько авторов предложили список требований, которым должен соответствовать план денежного стимулирования, чтобы метод стимулирования был привлекательным для сотрудников и в то же время обоснованным с административной точки зрения.

Некоторые из наиболее важных конкретных рекомендаций по разработке эффективных планов стимулирования:

1. Убедитесь, что усилия и вознаграждения напрямую связаны:

План мотивации должен вознаграждать сотрудников прямо пропорционально их результативности и повышению производительности. Сотрудник также должен понимать, что он действительно может выполнить требуемую задачу. Стандартный набор должен быть доступен, а необходимые инструменты, оборудование, обучение и т. Д. Должны быть своевременно предоставлены сотрудникам.Кроме того, сотрудники должны иметь адекватный контроль над рабочим процессом.

2. Награда должна быть ценной для сотрудников:

Повышенный заработок должен иметь потенциал для удовлетворения существующих потребностей работника, если он должен быть привлечен к ним. Другими словами, предлагаемые денежные стимулы должны соответствовать текущим или видимым будущим потребностям.

3. Награда должна быть четко идентифицируемой:

Вклад и усилия отдельных лиц или группы должны быть четко идентифицированы, если работникам должно быть предоставлено вознаграждение за их конкретную работу.

4. Следует внимательно изучить методы и процедуры:

Поскольку эффективные планы стимулирования обычно основаны на тщательном изучении методов работы, следует обратиться за помощью к промышленному инженеру или специалисту по другим методам, который может путем тщательного наблюдения и измерения определить стандарты справедливой работы, на которых должен основываться план. .

5. Просто и понятно:

План должен быть понятным и легко рассчитываемым сотрудниками.Рабочие должны легко понимать план мотивации, чтобы они могли легко рассчитать личные затраты и личную выгоду для различных уровней прилагаемых ими усилий.

6. Действующие стандарты:

Должны быть установлены действующие стандарты.

Стандарты, на которых должен основываться план, должны быть эффективными, т.е. они должны удовлетворять следующим условиям:

(i) Подчиненные считают стандарты справедливыми.

(ii) Они должны быть высокими, но разумными.

(iii) Они должны быть конкретными.

(iv) Они должны быть полными во всех отношениях.

7. Гарантированные стандарты:

Стандарты должны быть гарантированы. Стандарт следует рассматривать как договор с сотрудниками. Когда план вступит в силу, следует проявлять большую осторожность, прежде чем каким-либо образом уменьшать размер поощрения.

8. Базовая почасовая ставка:

Должна быть гарантирована почасовая базовая ставка. По крайней мере, работникам завода должна быть гарантирована базовая ставка.Более того, должна быть одна базовая ставка за работу, независимо от того, по стимулированию она или нет.

9. Четкие политики и правила:

Необходимо разработать четкую политику и правила. Конкретная политика и правила, касающиеся того, как будут оплачиваться сотрудники, и правила достижения стандарта должны быть понятны как руководителю, так и сотрудникам.

10. Постоянные награды:

Награды должны соответствовать постановлениям правительства. Предлагаемые стимулы должны регулировать правила, касающиеся компенсации.Размер вознаграждения и его периодичность должны соответствовать минимальному уровню оплаты труда.

11. Незамедлительные награды:

Награды должны выдаваться незамедлительно. План поощрений должен предусматривать вознаграждение, которое должно следовать сразу после выступления, которое оправдывает вознаграждение.

12. Доступный план поощрения:

План должен соответствовать финансовым и бюджетным возможностям организации. Он должен быть совместим с доступными финансовыми ресурсами.

13. Дополнительное усиление:

Обеспечить сотрудников дополнительным усилением.План поощрений может быть более эффективным, если высокая производительность поощряется и подкрепляется руководством и подчиненными. Подкрепление в виде накопленных баллов или поощрений должно быть как можно более частым, предпочтительно ежедневно или еженедельно.

14. Сведение к минимуму трения:

План мотивации должен сводить к минимуму трения между рабочими. В идеале план должен побуждать рабочих поддерживать друг друга, а не отказываться от сотрудничества.

15. Участие сотрудников:

Участие сотрудников может быть полезно при разработке плана мотивации и повышении его эффективности.


Планы поощрений — 12 важных принципов планов поощрений

Надежная система поощрения заработной платы может быть установлена ​​руководством только при соблюдении определенных общих принципов или указаний. Надежный план стимулирования — это план, который достигает своих целей, которые обычно заключаются в повышении производительности, сокращении затрат, повышении эффективности, увеличении доходов сотрудников и, в то же время, помогает в поддержании и укреплении морального духа сотрудников и отношений между работодателем и служащим.

Некоторые из важных принципов такого плана изложены ниже:

Принцип № 1. Участие работников:

Система стимулирования заработной платы устанавливается в первую очередь в интересах лиц, которые каким-либо образом будут затронуты ее установкой. Поэтому для руководства становится уместным обсудить с ними систему стимулирования заработной платы, а именно с руководителями, рабочими и представителями профсоюзов. Это должно дать им возможность предлагать улучшения, сделать их в равной степени ответственными за их эффективное выполнение, а также избежать недопонимания со стороны этих людей о намерениях руководства.

Принцип № 2. Простота:

Успешное функционирование системы стимулирования заработной платы основывается на элементе понятности и простоте, который она воплощает в себе. Если сотрудник не может понять, как рассчитывается его / ее заработная плата, стимул в значительной степени теряется. С этой проблемой обычно сталкиваются сотрудники в тех случаях, когда план включает в себя сложный характер математических упражнений для определения суммы заработной платы.

Принцип № 3.Научные и справедливые стандарты:

Поскольку для стандартизированных должностей принята система стимулирования заработной платы, необходимо эффективно применять такие методы, как изучение движений и упрощение работы. Эти методы предлагают эффективные методы выполнения работы. Кроме того, руководители также должны быть обучены пониманию тактики рабочих. Иногда при проведении таких исследований рабочие используют старое оборудование и, следовательно, нарушают стандарты производительности.

Кроме того, стандарты не должны основываться на прошлых результатах.Если бы это было сделано, те сотрудники, которые в прошлом показывали ниже среднего уровня производительности, были бы вознаграждены легко достижимыми стандартами, в то время как те, кто ранее честно выполнял свой рабочий день, были бы наказаны труднодостижимой квотой.

Принцип № 4. Гарантированная минимальная заработная плата:

При установке системы стимулирования заработной платы необходимо использовать оценку работы, чтобы установить денежную базу компенсации за работу. Эта ставка должна быть гарантированной.Даже когда метод работы меняется от времени к основанию вывода, скорость обычно является гарантированной скоростью.

Принцип № 5. Справедливый:

Прибыль сверх нормы (или задачи) должна быть прямо пропорциональна увеличению выпуска сверх нормы. Связь переменных на разных уровнях вывода сбивает с толку и поэтому нежелательна.

Принцип № 6. Отчет о производительности:

Основное преимущество внедрения системы стимулирования заработной платы состоит в том, что она дает стимул производить больше.Для реализации этого стимулирующего эффекта должна существовать четкая система регистрации результатов работы каждого отдельного человека или группы, чтобы сотрудники знали, что они сделали.

Принцип № 7. Периодический пересмотр стандартов:

Руководство должно постоянно и внимательно следить за тем, соблюдают ли сотрудники спецификации. Точно так же руководство должно следить за тем, соблюдаются ли стандарты или нет. Необходимо изучить причины и принять меры по исправлению положения, чтобы облегчить нормальное функционирование системы стимулирования заработной платы.

Принцип № 8. Справедливость:

Установленные стандарты и объявленные ставки не должны пересматриваться, за исключением случаев, когда они затрагивают существенные изменения. Справедливость в этом отношении важна для успеха системы стимулирования заработной платы; в противном случае у сотрудников есть основания подозревать руководство в добросовестности.

Принцип № 9. Покрытие:

План поощрения должен охватывать всех сотрудников, чья работа может быть адаптирована к стимулирующему методу оплаты.В противном случае неудовлетворенность вызовет у тех сотрудников, которые не имеют возможности участвовать в более высоких заработках, возможных в рамках плана поощрений.

Принцип № 10. Оперативная оплата:

Эффективная система поощрения заработной платы должна предусматривать своевременную выплату вознаграждений за достижения после того, как они произошли; в противном случае трудно добиться положительного усиления преимуществ, которые могут быть получены от высокого уровня выпуска.

Принцип № 11.Максимальный размер прибыли:

Вообще говоря, не следует устанавливать верхний предел для поощрительных доходов. Это связано с тем, что больше работник производит, больше он / она зарабатывает, а вместе с ним больше будет зарабатывать фирма. Если для стимулирующих доходов будет установлен потолок, это также может ограничить возможность достижения более низких производственных затрат на единицу продукции. Однако можно установить разумный потолок, чтобы избежать ненужных перенапряжений и обеспечить качество.

Принцип № 12.Механизм рассмотрения жалоб:

Должен быть доступен эффективный механизм рассмотрения жалоб для рассмотрения недовольства и жалоб со стороны сотрудников. Жалобы по поводу стимулов обычно связаны с обвинениями сотрудников в том, что ставка или стандарт слишком « жесткие » (то есть слишком сложно выполнить) или что существует слишком много задержек и задержек из-за поломок оборудования и перебоев в поставке материалов. .


Планы поощрения — 3 важных типа (с преимуществами и недостатками)

И.Индивидуальные поощрения предлагаются для поощрения усилий и результатов отдельных лиц.

II. Планы группового поощрения награждают членов команды поощрительными бонусами при достижении согласованных целей.

III. Стимулы для всей организации вознаграждают людей за работу всей организации.

Во многих организациях менеджеры получают вознаграждение, основанное на индивидуальной работе и корпоративных результатах. Стимулы выше для старшего менеджера и ниже для руководителей.

Тип № I. Индивидуальные планы поощрения:

Индивидуальные планы мотивации широко используются для оплаты планов по эффективности в организациях. Сотрудник должен производить больше, получать денежную выгоду и держать это при себе.

Типы индивидуальных программ поощрения приведены ниже:

1. Дифференциальная сдельная система Тейлора — Ф.В. Тейлор, отец научного менеджмента, выступил с системой.

Цели:

(а) Стимулировать работников производить больше

(b) Чтобы избавиться от опасений снижения заработной платы

В системе есть две скорости работы, одна ниже, а другая выше.Достигнувшим норму выпуска дается более высокая сдельная оплата. Более низкая ставка применяется к тем работникам, производительность которых ниже нормативной. Стандарт определяется учётом времени и движения.

Пример:

Стандартная производительность 50 шт. В день. Сдельная оплата составит 1,50 и 1,40 рупий за единицу. Тем, кто производит 50 или более единиц, будет выплачиваться по 1,50 рупий за единицу, а тем, кто производит менее 50 единиц, будет выплачиваться 1,40 рупий за единицу. Рабочий, производящий 50 единиц, получит рупий.75 в день, а другой рабочий, который производит только 40 единиц в день, получит 56,00 рупий в день.

Комментарии:

а. Система наказывает медленного работника и награждает эффективного.

г. Это также дает возможность медленным работникам увеличить производство и получить более высокий доход.

г. Понять систему легко.

г. Есть количество минимальных размеров оплаты труда сотрудников.

e. Он рассматривает сотрудников как машины, а не как людей.

ф. Профсоюзы не одобряют такую ​​систему оплаты.

2. Система множественной сдельной оплаты Merrick — система также основана на принципе низкой сдельной нормы для медленных рабочих и более высокой сдельной нормы для более высокой производительности, но она предлагает три сдельной нормы вместо двух. Согласно этой схеме, до 83% стандартной продукции работникам оплачивается по обычной сдельной ставке, от 83% до 100% по обычной сдельной ставке и выше 100% по стандартной сдельной ставке.

3.План Холси (Стандартный часовой план) — план, разработанный F.S. Хэлси признает индивидуальную продуктивность и выплачивает вознаграждение на основе сэкономленного времени. Стандартное время устанавливается для каждой работы. Гарантированная временная ставка, и работник получает гарантированную заработную плату независимо от того, выполнил ли он работу в отведенное время. Если работа выполняется меньше установленного времени, рабочим выплачивается вознаграждение в размере 33 1/3% сэкономленного времени в дополнение к его обычной повременной заработной плате.

Система гарантирует минимальную заработную плату и стимулирует эффективных рабочих.Рабочий может упускать из виду качество продукции, чтобы сэкономить больше времени и заработать более высокий стимул. Далее, установка стандарта не проста.

4. План Роуэна — План похож на план Холси, с той лишь разницей, что метод определения стимула. Сэкономленное время выражается в процентах от разрешенного времени, и почасовая ставка оплаты увеличивается на этот процент, так что общий заработок рабочего представляет собой общее количество часов, умноженное на увеличенную почасовую заработную плату.

5.Задача Ганта и план бонусов — план сочетает в себе системы времени, единиц и бонусов. Фиксированные временные ставки гарантированы. Установлено стандартное время выполнения задания и определяется как повременная оплата труда, так и высокая ставка за штуку. Работнику, который не может закончить работу в установленный срок, оплачивается повременная оплата. Если рабочий достигает стандарта, ему будет выплачиваться надбавка по плану повременной оплаты труда в виде фиксированного процента от обычной ставки оплаты труда. Если рабочий превышает нормативы, ему выплачивается более высокая сдельная оплата.

Системы гарантируют повременную заработную плату рядовым рабочим.Он делает различие между эффективными и неэффективными работниками. Стоимость рабочей силы на единицу продукции снижается с увеличением производства.

6. План Бордо — Согласно плану, каждая работа выражается в стандартных минутах, известных как единицы Бордо. До 100% производительности, то есть до условных единиц, работнику выплачивается повременная заработная плата без поощрения. Если фактическая производительность превышает стандартную производительность в единицах стандартных минут, то 75% заработной платы за сэкономленное время выплачивается рабочему в качестве бонуса, а 25% зарабатывается мастером.

7. План Хейнса Манита — план аналогичен плану Бордо с той разницей, что бонус составляет только 50%, а из оставшихся 50% 10% выплачиваются руководителям, а 40% остаются у работодателя.

8. План эффективности Emerson — Когда эффективность рабочего достигает 67%, он получает бонус по заданной ставке. Ставка бонуса постепенно увеличивается с 67% до 100% эффективности. При эффективности выше 100% бонус составляет 20% от гарантированной заработной платы.

Бонус :

Премия — это поощрительная выплата, которая выплачивается работнику сверх обычной стандартной заработной платы.Обычно он выплачивается в конце года и не входит в базовый оклад. Это дополнительная оплата работникам сверх нормальной заработной платы.

В Индии закон о распределении прибыли известен как Закон о выплате бонусов, и распределение прибыли связано не с производительностью, а с уровнем прибыли, получаемой компанией. Закон о бонусах определяет работника, на которого распространяется этот план, как один базовый оклад в размере 2500 / — (с апреля 1993 г.) плюс надбавка за дороговизну.

Минимальный размер выплачиваемого бонуса увеличен до 8.33 процента от зарплаты. Закон применяется к каждой фабрике или предприятию, на которых в отчетном году работает 20 или более человек. Даже в случае убытка необходимо выплатить минимальный бонус, который будет рассматриваться как дефицит, который будет перенесен на будущие периоды и засчитан против прибыли в последующие годы.

Merit Pay :

Заработная плата — это вознаграждение, зависящее от того, насколько хорошо сотрудник выполнил порученную ему работу. Выплата зависит от результатов работы отдельного сотрудника. Награждение лучшего исполнителя вознаграждением за заслуги является мощной мотивацией.Заработная плата мотивирует сотрудников усердно трудиться и добиваться поставленных задач. Выплата по служебным заслугам может быть в виде единовременной суммы или в виде процентной базовой заработной платы.

Некоторые из проблем при разработке схемы оплаты по заслугам:

1. Трудно измерить производительность объективно.

2. Сотрудники очень часто не понимают связи между вознаграждением за заслуги и эффективностью.

3. Предвзятость в оценке работы.

4. Начальник не может быть компетентным оценщиком.

Компенсационный план для продавцов :

Компенсационный план для продавцов состоит из прямого плана заработной платы, прямого плана комиссионных или комбинации заработной платы и плана комиссионных.

1. Прямой план оплаты труда — он обеспечивает стабильный доход и свободу от финансовых неопределенностей. Но дополнительных стимулов для хорошей работы нет. Пример. Прямой план заработной платы можно использовать в тех случаях, когда деятельность, не связанная с продажами, превышает общее время, затрачиваемое продавцом, например, специалистами по продажам и сервисному обслуживанию.Также в случае с продавцами, которые больше занимаются продвижением продаж на местах.

2. План прямых комиссионных — здесь оплата производится в соответствии с производительностью продаж. Человек не получает компенсации, если продажи не производятся. Высокопроизводительный продавец может получать очень высокие комиссионные в зависимости от своего бизнеса. Пример — продажа страховых и финансовых продуктов.

Недостатками системы являются:

а. Человек может небрежно отправлять отчеты о рыночной ситуации, конкуренции и характеристиках продукции.

г. Лицо может рассматривать индивидуальные счета как частную собственность.

г. Может затенять цены, чтобы продавать.

г. Используйте тактику высокого давления для продажи.

e. Может продвигать товары, которые легко продать.

ф. Не может сосредотачиваться на новых продуктах или трудно продаваемых продуктах.

3. План «Заработная плата плюс комиссия» — план обеспечивает стабильный доход и дополнительный доход за счет комиссионных за достижение целей продаж. План очень полезен для поддержания морального духа продавцов.Поэтому план заработной платы и комиссионных все чаще используется большинством компаний в нашей стране.

Стимулы продаж :

Цели стимулирования продаж:

1. Мотивация продавца к достижению целей продаж.

2. Увеличьте объем продаж (встреча большего количества потенциальных клиентов / клиентов / увеличенное рабочее время, продажа полного ассортимента продуктов, проведение торговых кампаний и т. Д.).

3. Увеличение продаж, доли рынка и прибыли.

Виды стимулов к продажам :

1. Финансовое поощрение — продавец имеет право на денежное вознаграждение за достижение цели продаж / превышение цели продаж. Планируемый объем продаж может быть на квартал или на весь год.

2. Нефинансовые стимулы. Хотя финансовое вознаграждение является мощной мотивацией, деньги — не единственный мотиватор. Поэтому компании выступили с нефинансовыми стимулами, такими как признание выдающихся достижений, ежегодные конференции на горных станциях / в зарубежных странах, членство в Клубе успешных, члены целевой группы, личные благодарственные письма и т. Д.мотивировать продавцов.

3. Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов — Многие компании, занимающиеся фармацевтическими продуктами, потребительскими товарами и товарами длительного пользования, все чаще используют сочетание финансовых и нефинансовых систем стимулирования для мотивации продавцов и увеличения продаж, доли рынка и прибыли. .

Тип №
II. Групповой или командный план поощрения :

План вознаграждает всех членов команды в равной степени на основе общей производительности членов команды.Производительность оценивается с использованием объективных стандартов. Выплаты членам команды могут производиться в виде денежных премий или безналичных вознаграждений, таких как предметы роскоши или увеселительные поездки. Командные стимулы могут мотивировать участников работать в команде, а не блестящих личностей. Относительно легко измерить производительность команды.

Некоторые из важных командных планов стимулирования приведены ниже:

1. Производственный бонус — Согласно плану, стандарт фиксируется в единицах или очках.Если фактический объем производства превышает норму, рабочие получат премию пропорционально увеличению.

2. Если фактическая стоимость производства ниже стандартной стоимости, выплачивается бонус, денежная стоимость которого составляет процент от снижения стоимости. Здесь рабочие должны иметь возможность влиять на такое снижение затрат, усердно работая, экономя материалы, топливо, смазочные материалы и т. Д.

3. План Скэнлона, разработанный Джозефом Скэнлоном, предназначен для вовлечения рабочих в выработку предложений по снижению эксплуатационных расходов и совместное использование результатов повышения производительности.План состоит из двух компонентов: финансового стимулирования, направленного на снижение затрат и повышения эффективности, и схемы предложений. Предложение, полученное от сотрудников, проверяется и оценивается комитетом. Если предложение реализовано и успешно, сотрудники обычно разделяют 75% экономии, а остаток откладывается на те месяцы, в которых затраты на рабочую силу превышают стандартные затраты.

4. Снижение затрат на рабочую силу — Основная цель — снизить затраты руководителей и рабочих.Бонус выплачивается только при снижении затрат на оплату труда.

Тип № III. План стимулирования для всей организации :

Сотрудники получают вознаграждение в зависимости от успеха организации в течение определенного периода времени. Эти планы развивают у сотрудников чувство принадлежности, сотрудничества, понимания и командной работы. Существует три типа планов стимулирования: участие в прибыли, распределение прибыли и схема владения акциями сотрудников.

1.Участие в прибыли :

Участие в прибыли включает определение прибыли организации в конце финансового года и распределение процента прибыли между сотрудниками, имеющими право на участие в ней. Чтобы рабочие могли участвовать в распределении прибыли, они должны проработать определенное количество лет и иметь определенный стаж. Участие в прибыли — это дополнительная выплата сверх обычной заработной платы. Профессиональное руководство рассматривает рабочих как партнеров в производственном процессе, а прибыль — это результат усилий сотрудников, и поэтому она может распределяться между работодателем и служащими.

Согласно МОТ, «участие в прибыли — это метод промышленного вознаграждения, при котором работодатель обязуется выплачивать своим работникам долю в чистой прибыли предприятия в дополнение к их обычной заработной плате».

По словам Генри Сигера, «участие в прибыли — это добровольно заключенная договоренность, в соответствии с которой работник получает долю, фиксированную до получения прибыли».

Особенности распределения прибыли :

и. Доля распределяемой прибыли определяется заранее.

ii. Распределяемая сумма зависит от прибыли, полученной предприятием, и рассчитывается на основе согласованной формулы.

iii. Сотрудник должен иметь определенную квалификацию, например, выслугу лет, чтобы иметь право на получение финансовой выгоды.

iv. Участие в прибыли является вознаграждением за коллективные усилия сотрудников и превышает заработную плату.

v. Выплачиваются регулярно.

vi. Доплата обычно производится наличными. Однако это может быть в натуральной форме, например, обыкновенные акции,

.

vii.Участие в прибыли может также осуществляться на отраслевой основе, в районе, подразделении, отделе или на индивидуальной основе.

Цели распределения прибыли :

и. Развивать отношения между работодателем и сотрудником и моральный дух сотрудников.

ii. Для повышения эффективности операций за счет снижения затрат и увеличения выпуска продукции.

iii. Исключить отходы при использовании материалов и оборудования.

iv. В дополнение к регулярному доходу рабочих.

v.Обеспечить групповой стимул для более высокой производительности.

vi. Обеспечить безопасность сотрудников в случае смерти, выхода на пенсию или физической инвалидности.

Ограничения на участие в прибыли :

и. Выплата производится только тогда, когда прибыль превышает определенный лимит, и поэтому схема не гарантирует выплаты работникам.

ii. В период депрессии его руководство может быть не в состоянии произвести оплату работнику.

iii.Это дает равные преимущества всем работникам, и нет различия между хорошей и плохой работой.

iv. Профсоюзы и рабочие считают, что выплаты бонусов лучше, чем участие в прибылях.

2. Распределение прибыли :

Gain Sharing направлен на повышение производительности или снижение затрат на рабочую силу и разделение прибыли с сотрудниками. Когда производительность превышает базовый уровень, согласованная экономия делится с сотрудниками. План распределения прибыли способствует сотрудничеству и взаимопониманию между сотрудниками и коллективами, и они работают для достижения общих целей.Пример. План Scanlon направлен на сокращение затрат и повышение эффективности операций, а также на разделение прибыли с сотрудниками. Он также включает схему предложений по сокращению затрат.

3. Планы акций сотрудников :

План

для сотрудников — одно из важных средств оплаты труда, позволяющее привлекать и удерживать перспективных сотрудников. Он требует лояльности сотрудников. Опционы на акции являются огромным мотиватором, потому что они напрямую связывают производительность с рынком. Принцип опциона на акции заключается в том, чтобы позволить сотруднику увеличивать стоимость компании и получать от нее выгоду.

Это форма компенсации, которая позволяет сотрудникам покупать акции своей компании и получать прибыль от возможного повышения. Согласно этой схеме сотрудникам, имеющим право на получение награды, предлагается определенное количество акций. Они выигрывают, когда цены на акции растут. Опционы на акции создают богатство для сотрудников, не привлекая большого денежного потока к компании.

Типы фондовых планов сотрудников :

и. Схема опционов на акции для сотрудников — Компания предоставляет своим сотрудникам опцион на приобретение акций в будущем.Варианты предлагаются по заранее определенной цене.

ii. В листинговых компаниях соблюдается план покупки акций сотрудниками — сотрудникам предоставляется право приобретать акции компании сразу после того, как они их заработали, в зависимости от стажа работы / производительности, обычно по цене ниже рыночной. На выпущенные акции будет действовать период блокировки, в течение которого работник не может их продать.

iii. Ограниченный план запасов — сотруднику не нужно вкладывать деньги. Однако на акции действуют некоторые ограничения.Сотрудник должен продолжать работать в компании в течение определенного периода, в противном случае акции могут быть конфискованы.

iv. Фантомные акции — это особый тип схемы опционов на акции, которая защищает держателя от любого снижения стоимости акций.

Преимущества плана запасов :

и. Сотрудник остается верным и преданным компании.

ii. Развивает долгосрочные отношения между работодателем и работником. Сотрудники чувствуют себя собственниками компании, а не просто наемными слугами.

iii. Развивает командную работу среди сотрудников.

iv. Снижает текучесть кадров.

v. Компании могут привлекать и удерживать сотрудников.

vi. Схема связывает компенсацию с производительностью.

Ограничения:

и. Схема может быть реализована только коммерческими компаниями.

ii. Падение цен на акции приводит к убыткам.

iii. Сотрудники вынуждены продолжать работу в компании, чтобы воспользоваться этой схемой.

Преимущества и ограничения планов поощрения :

Преимущества :

1. Хорошо продуманный план мотивации обычно приводит к увеличению выпуска продукции, снижению производственных затрат и увеличению доходов сотрудников.

2. Затраты на рабочую силу и общие затраты на единицу продукции могут быть более точно оценены заранее товарами.

3. Привлечь и удержать сотрудников и снизить текучесть кадров.

4.Чтобы поддерживать объем производства на разумном уровне, требуется менее непосредственный надзор.

5. Обеспечивает сотрудников дополнительным доходом сверх заработной платы.

6. Содействует производственной гармонии и стабилизации рабочей силы.

Ограничения :

Многие планы мотивации, направленные на повышение мотивации сотрудников, часто не дают желаемого эффекта по следующим причинам:

1. Очень часто руководство придерживается несправедливых стандартов, и они являются большим препятствием для мотивации сотрудников.

2. Сотрудники опасаются, что руководство продолжит увеличивать целевые показатели или ставки будут снижены, если они зарабатывают слишком много.

3. Трудно понять план поощрений. Если сотрудники не могут понять, как результативность приведет к вознаграждению, они могут не прилагать усилий для достижения целей.

4. В плане поощрений проводится различие между хорошими и плохими результатами. Это сурово по труду среднестатистического рабочего.

5. Рабочие пострадают, если производство или продажа затронуты по определенным причинам, не зависящим от них.

6. Профсоюз может выступить против такого плана.

Требования к эффективному плану стимулирования :

1. План мотивации должен вознаграждать сотрудников прямо пропорционально их работе и повышению производительности.

2. Денежный доход должен иметь потенциал для удовлетворения существующих потребностей сотрудников.

3. Политика и процедуры предоставления стимулов должны быть понятны сотрудникам.

4.Стандарт должен быть справедливым, конкретным и полным, а основное внимание должно уделяться количеству, а также качеству продукции.

5. Работникам завода должна быть гарантирована базовая ставка.

6. Награда должна быть вручена незамедлительно и без промедления.

7. План стимулирования должен соответствовать финансовым возможностям фирмы.

8. План должен мотивировать работников и поощрять командную работу.

9. План стимулирования должен приносить пользу организации за счет увеличения выпуска и прибыли.

10. План стимулирования должен соответствовать государственным постановлениям.


Планы поощрений — важные

Планы поощрений для менеджеров

Существует множество схем поощрительной оплаты для менеджеров и руководителей. Многие из таких схем разработаны с учетом положений о подоходном налоге, поскольку ставки индивидуального налога выше. Большинство компаний ввели «привилегии» или «льготы», чтобы удержать профессиональных руководителей.

Сюда входят бесплатный транспорт, самолет компании, медицинская страховка, бесплатное жилье, безопасность дома, пособие на образование детей, членство в клубах, членство в профессиональных организациях и т. Д.Их также называют дополнительными льготами.

Список дополнительных льгот с годами многократно увеличился, и расходы на такие программы во многих случаях равнялись или превышали базовую заработную плату сотрудников. Вот почему термин «дополнительные услуги» считается неуместным и заменяется такими терминами, как «вознаграждения работникам» и «услуги работникам».

Фактически, многие компании компенсируют своим руководителям дополнительные льготы, позволяющие им сэкономить на подоходном налоге.Вот почему правительство ввело налог на дополнительные льготы (FBT) для компаний.

Некоторые из важных планов стимулирования менеджеров включают следующее:

(i) Денежный бонус, основанный на прибыли или индивидуальном исполнении.

(ii) Комиссия, основанная на прибыльности или распределении прибыли компании.

(iii) Опционная программа для сотрудников, при которой руководителю предоставляется возможность приобрести акции компании по определенной ставке или по цене ниже рыночной.


Планы поощрения —

Льготы: рабочим и производителям

Льготы работникам :

Преимущества планов мотивации для работников:

(a) Повышение заработной платы рабочих — Эти системы увеличивают общую заработную плату рабочих, поскольку они получают помимо установленной заработной платы также премии или премии. Разные схемы имеют разные ставки премий. Увеличение общей прибыли в конечном итоге приводит к повышению их эффективности.

(b) Повышение трудоспособности — Чтобы получить премию, стандартная работа должна быть завершена в установленный срок или раньше. Тот, у кого меньше работы, не получит премии. Следовательно, каждый рабочий работает больше, тот, кто не может выполнять предписанную ему работу, обязательно пытается достичь стандартного рабочего уровня, чтобы получить премию.

(c) Повышение уровня жизни — эта система увеличивает заработную плату рабочего с одной стороны, в то время как с другой стороны производитель должен платить меньше или пропорционально получает больше работы.Это снижает стоимость единицы товара, потребители будут получать товары дешевле, а их статус повысится.

Преимущества для производителей :

Программы стимулирования также дают производителям следующие преимущества:

(a) Увеличение производства и снижение производственных затрат — Рабочие больше работают, чтобы заработать больше бонусов. Следовательно, производство быстро увеличивается. Кроме того, себестоимость единицы продукции снижается, поскольку при увеличении производства рабочий получает предписанную надбавку к заработной плате, а не полную сумму

.

(b) Минимальный надзор — Рабочие больше работают сами за свою увеличивающуюся заработную плату.Его цель — не тратить время зря. Следовательно, дополнительный контроль не требуется. После правильного статуса его можно уменьшить.

(c) Хорошие трудовые отношения — у работников и работодателей есть общие интересы. Оба хотят сэкономить время и увеличить производство, поэтому трудовые споры сведены к минимуму.

(d) Улучшение организации — Заработная плата в соответствии с объемом работы и дополнительной мотивацией (надбавка) улучшает организацию. Уменьшается нецелевое использование времени и других факторов.

(e) Стандартизация — Все схемы премий основаны на стандартизации.Следовательно, стандарты времени и работы устанавливаются исследованиями времени и движения. Выбрана детерминированная основа и произведена оценка труда труда. Стандартизация также улучшает метод производства.

Другие преимущества :

(a) Поощрение к сотрудничеству — премиальные планы Группы способствуют взаимному сотрудничеству между работниками и руководством. Они оба заинтересованы в увеличении излишка предприятия, что приводит его к максимальной выгоде.

(b) Другие преимущества — Премиальные планы сокращают косвенные расходы. Они улучшают как качество, так и количество работы. Политика заработной платы становится более разумной и научной. Все эти преимущества планов стимулирования оправдывают введение на предприятиях премиальных планов в дополнение к оценке рабочих мест.


Планы поощрения — 6 основных Ограничения (с указанием причин отказа)

Ниже приведены ограничения:

(a) Выплата по результатам работы не может заменить хорошее управление.

(b) Психолог говорит, что люди прилагают усилия для достижения вознаграждения, но это качество продукта, производимого в избытке.

(c) Рабочие могут игнорировать меры безопасности, чтобы производить больше.

(d) Эта схема также увеличивает чувство зависти и конфликта между сотрудниками, если строго соблюдается оплата труда.

(e) Сотрудники также могут вести себя неэтично и незаконно при выполнении задания.

(f) Иногда схемы стимулирования слишком сложны для понимания и реализации.

Причины невыполнения планов стимулирования:

Согласно мнению Хэкмана, Дж. Ричарда и Дж. Зайода Саттла, следующие основные причины неудач планов стимулирования:

1. Несправедливые стандарты являются большим препятствием для мотивации сотрудников.

2. Страх снижения ставки

3. Групповые ограничения, давление со стороны сверстников — палка о двух концах, когда дело доходит до планов стимулирования

4. Сотрудники не понимают план

5.Отсутствие необходимых инструментов, обучения и оборудования, а также

6. Неравная структура заработной платы и межгрупповые или внутригрупповые конфликты.


Статьи по теме

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленный, совместный и творческий коллектив, вы должны заплатить сотрудникам за высокое качество, верно? Не обязательно. Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно на уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований.Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Итак, как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда. Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему награды не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1.Плата не мотивирует. Конечно, людям нужны деньги. Но когда их спрашивают, что им важнее , а не , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы может подорвать моральный дух, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» награды не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказания . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием.Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивирует их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа улетучивается. Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Для решения проблем на рабочем месте руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Невозможно сотрудничать? Сгореть? Слишком много менеджеров используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения. Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5.Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от от совершенства. Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6.Награды подрывают интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации : люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не будут подходить к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Конечно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные свидетельствуют о том, что неудача любой данной программы стимулирования связана не столько с ошибкой в ​​этой программе, сколько с неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые работникам месяца, и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и т. Д. — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только скорректируйте расчеты и доставку поощрения или, возможно, наймите автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как писал Герберт Х. Мейер, почетный профессор факультета психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. тем, что опубликованы сегодня.«Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что стимулы для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективны, чем другие стратегии, но и часто оказываются хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивами, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивой приверженности какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Что интересно, самих исследователей часто застали врасплох. Они предположили, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили обратное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как отметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «фокусироваться на влиянии вариаций на условия стимулирования, а не на том, будет ли оплата по результатам само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают незначительную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57% исследований, обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не показал никакой выгоды от стимулов.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производительность сварщиков быстро начала расти и в конечном итоге достигла такого же или более высокого уровня, чем была раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это связано с тем, что немногие люди находят время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Заработок не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег — или, в случае менеджеров, для их подчиненных, — они полагают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердой основы для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Херцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Чего не осознают большинство руководителей, так это того, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждение имеет карательный эффект, потому что оно, как и прямое наказание, является манипулятивным. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем более желательна награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-либо сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации уменьшают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шольтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., категорически заявил: «Все оказывают давление на систему ради личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство — это заставить людей соревноваться за награды или признание или ставить их в один ряд. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью памяток, информационных бюллетеней и наградных банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, так же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной прибыли? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разной реакции.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что обнаружил в способах активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования малых групп.Как пишет Джоун Л. Пирс, доцент Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в книге «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хэгеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды втягивают в себя другого. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии Геттисбергского колледжа, и его коллеги, когда мы руководствуемся стимулами, «такие качества, как предсказуемость и простота, желательны, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, заключается в том, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград — это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее, люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь то», — фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — это последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени результаты экспериментов по всей стране были подтверждены. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека, написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель вознаграждения предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я бы не хотел этого делать». На самом деле, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больший стимул нам предлагают, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. получили. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, менее склонными к ее стремлению к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают на том, что единственная проблема с программами мотивации заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию, проявляемую многими работниками. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто испытывает жажду.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.

10 основных способов повышения эффективности стимулов

Придумать наиболее эффективный способ использования стимулов — непростая задача. Чтобы добиться максимального воздействия на эффективность вашей программы мотивации, сохраняя при этом значимость для участвующих игроков, требуются навыки, стратегия и систематичность. методом проб и ошибок.Это требует сочетания как поведенческой науки, так и чистой экономики.

Чтобы лучше понять, как получить максимальную отдачу от вашей программы поощрений, мы собрали 10 способов сделать их сильнее. Эффективная программа мотивации имеет четко определенную цель, устанавливает правила, делает вознаграждение видимым, фокусируется на приверженности цели, охватывает конкуренция и использование рисков, среди прочего. Далее мы объясним 10 основных способов повышения эффективности стимулов.

1.Рассмотрите желаемый результат

При наличии стимулов вы должны четко понимать, что вы хотите, чтобы люди могли делать или достигать. Четко изложите детали того, что именно должны делать участники для достижения целей, чтобы не возникало вопросов. Люди всегда будут попытайтесь «сыграть» или исказить стимулирующую игру, если результаты не определены.

2. Используйте дополнительные стимулы

Если люди не верят, что цели программы стимулирования реалистичны или что они лично далеки от возможности выйти на первое место в конце программы, вероятность того, что они менее вероятно, что они будут заинтересованы в участии.Таким образом, Планировщику поощрений было бы полезно объединить мнения участников о дизайне предлагаемой программы.

Любой разработчик стимулов должен также рассмотреть возможность использования дополнительных стимулов для достижения целей постепенного улучшения, а также стремление к конечному результату. На протяжении всей программы учитывайте:

— Проверять сотрудников, чтобы оценить их удовлетворенность программой
— Держать участников в курсе того, как работает программа

3.Сделайте стимулы видимыми

При использовании денежных стимулов помните, что денежная доска, так сказать, действительно зависит от большой наглядности. Подумайте о национальных лотереях и о силе этих долларовых сумм. Представьте свою награду как еще один почетный знак. вверх. В конце программы не забудьте сообщить о результатах своей аудитории. Расскажите, как программа повлияла на производительность компании, и отметьте личные и командные достижения.

Поддержка со стороны высшего руководства и организаторов программ имеет решающее значение, поэтому убедитесь, что руководители компании участвуют в презентациях.Если у вас есть удаленные сотрудники, подумайте о веб-мероприятиях или других способах привлечь всех участников к празднованию.

4. Учитывайте «статусную власть»

Используйте силу изменения статуса после получения поощрения, будь то повышение названия должности, повышение на новую должность или чисто элитную награду, которая повышает квалификацию престиж человека в глазах его или ее сверстников и Компания. Критерии и процессы оценки для получения такого статуса должны быть прозрачными и справедливыми для всех участников программы стимулирования.

5. Сосредоточьтесь на приверженности цели

Для того, чтобы любая программа стимулирования имела какой-либо мотив и цель, целевая цель должна быть значимой и мотивирующей для большинства вовлеченных лиц. Стремитесь к совместному процессу, где это возможно, при определении целей производительности, так что полная приверженность получается. Как упоминалось ранее, убедитесь, что во время процесса проектирования, когда это возможно, участвуют участники, чтобы цели и, следовательно, обязательства были распределены поровну.

6. Сделайте конкуренцию частью вашей программы

Интерактивные аспекты давления со стороны сверстников и конкуренции являются жизненно важными элементами при разработке программ стимулирования, которые обеспечивают успех. Вам необходимо убедиться, что целевые показатели эффективности достаточно сложны и чтобы предлагаемые стимулы были востребованы большинством люди.

7. Установите правила поведения

Сценарий «все или ничего» для получения поощрений создает для человека возможность играть или манипулировать системой.Установите этические стандарты и правила, которые неукоснительно соблюдаются для обеспечения надлежащей практики и правильного поведения для всех. вовлеченный.

8. Создание нескольких уровней программы

Чтобы исключить описанную выше ситуацию «все или ничего», рассмотрите несколько уровней стимулов для различных уровней эффективности. Более высокий уровень цели требует более высокого уровня награды. Также убедитесь, что доставляется четкая информация о том, что минимальная производительность должна быть.

9. Использование нефинансовых показателей

Учитывая очевидную потребность в финансовых результатах и ​​ключевых показателях эффективности, для стратегического и культурного согласования важно использовать нефинансовые показатели. Удовлетворенность клиентов и другие качественные показатели помогают сосредоточиться на долгосрочной перспективе. результаты по сравнению с краткосрочными исправлениями.

10. Риск заимствования

Когда люди более не склонны к риску в отношении продаж или целей производительности, увеличьте число победителей и распределите распределение стимулирующего бюджета.Если толерантность к риску нейтральна, используйте подход, когда победитель получает все. А когда толерантность к риску высока, уменьшите количество победителей и увеличение стоимости поощрений.

Поощрительный обозреватель Рой Сондерсон является автором книги Practicing Recognition . Он также является стратегом признания и главным специалистом по обучению в Rideau Inc. Сондерсон предоставляет услуги по консультированию, обучению и интеллектуальному лидерству, помогая лидерам и менеджерам добиться реального признания в правильном направлении.С ним можно связаться по адресу [электронная почта], следить за ним в Twitter и в его блоге AuthenticRecognition.com.

Индивидуальные и групповые планы поощрения — организационное поведение

Теперь мы переходим к изучению различных программ мотивации сотрудников, используемых организациями. Во-первых, мы рассматриваем относительные достоинства индивидуальных программ по сравнению с групповыми программами стимулирования. Далее мы сосредоточимся на нескольких относительно новых подходах к мотивации и компенсации. Наконец, мы предлагаем несколько рекомендаций по созданию эффективных систем стимулирования.

Индивидуальные и групповые поощрения

Компании обычно имеют выбор между различными компенсационными планами и должны принимать решения о том, какой из них наиболее эффективен в их ситуации. Системы стимулирования в организациях обычно делятся на две категории в зависимости от того, является ли единицей анализа — и получателем вознаграждения — отдельное лицо или группа. Среди индивидуальных планов стимулирования можно выделить несколько подходов, в том числе компенсацию на основе заслуг (обычно известную как компенсация за заслуги), сдельные программы стимулирования (где людям платят в соответствии с количеством произведенной продукции), различные системы бонусов и комиссии. .В каждом случае вознаграждение напрямую связано с уровнем производительности человека.

Хотя индивидуальные системы стимулирования часто приводят к повышению производительности, были отмечены некоторые оговорки. В частности, эти программы могут иногда приводить к конкуренции сотрудников друг с другом, что приводит к нежелательным результатам. Например, комиссионные продавцы универмага могут драться из-за покупателей, тем самым отгоняя покупателей. В конце концов, клиентов не волнует, с кем они имеют дело, их заботит только то, что обслуживание хорошее.Во-вторых, этим планам обычно сопротивляются профсоюзы, которые предпочитают, чтобы компенсация основывалась на выслуге лет или должности. В-третьих, при слабой системе контроля качества индивидуальные стимулы, такие как сдельная оплата, могут побуждать сотрудников к максимальному увеличению выпуска продукции, жертвуя при этом качеством. И, наконец, для успеха этих программ необходима атмосфера доверия и сотрудничества.

Чтобы преодолеть некоторые из этих недостатков, многие компании обратились к групповым или организационным планам стимулирования.Программы группового стимулирования основывают по крайней мере часть вознаграждения сотрудника на результатах работы группы или организации. Следовательно, сотрудники поощряются к сотрудничеству друг с другом и с корпорацией, чтобы все сотрудники могли получить выгоду. Такие программы, как участие в прибыли или планы распределения прибыли (обсуждаемые ниже), предназначены для того, чтобы связать будущие вознаграждения и процветание сотрудников с благополучием компании и уменьшить давний антагонизм между ними. Результаты часто впечатляют.

Творческая практика оплаты труда

Недавно мы увидели несколько нововведений в подходах корпораций к системам вознаграждения.Эти усилия призваны способствовать интеграции интересов сотрудников и компании таким образом, чтобы максимально повысить производительность и качество рабочей жизни. Следует отметить пять таких творческих методов оплаты труда: (1) планы распределения прибыли, (2) стимулы, основанные на навыках, (3) единовременное повышение заработной платы, (4) решения об оплате труда на основе участия и (5) гибкие программы льгот. Эти подходы, а также их основные преимущества и недостатки кратко изложены в (рисунок) .

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)
Преимущества и недостатки новой практики оплаты труда
Платежная практика Преимущества Недостатки
Распределение прибыли Связь оплаты с производительностью; поощряет групповое сотрудничество Планы, ориентированные исключительно на производительность, могут привести к тому, что сотрудники будут игнорировать другие важные цели, такие как качество.
Поощрение на основе повышения квалификации Более гибкая и квалифицированная рабочая сила; повышенное удовлетворение Расходы на повышение квалификации и заработную плату
Единовременное пособие Более заметное повышение заработной платы; повышение удовлетворенности оплатой Административные расходы
Решения о долевом участии Повышенное доверие к решениям о заработной плате; решения о лучшей оплате Отнимает много времени
Гибкие преимущества Повышение удовлетворенности зарплатой и льготами Административные расходы

Планы распределения прибыли. Предоставление бонусов руководителям и старшим менеджерам, чтобы отразить их вклад в организационную эффективность, является обычным делом. Фактически, в некоторых компаниях премии руководителей часто превышают заработную плату. В последнее время компании все чаще применяют этот принцип ко всем сотрудникам в форме планов с распределением прибыли (участие в прибыли). Здесь сотрудникам предоставляется возможность участвовать в росте корпоративной производительности за счет увеличения заработка. Чем больше прирост производительности, тем больше заработок.Можно найти несколько вариантов этой темы, в том числе план Скэнлона, IMPROSHARE, план Рукера и план Lincoln Electric. Независимо от названия, основной план похож.

Например, в соответствии с планом Scanlon (вероятно, самой старой из таких программ) используются три операционных принципа: (1) каждый отдел или подразделение рассматривается как бизнес-единица для целей измерения производительности, (2) конкретные меры затрат, связанные с производственный процесс определяется и согласовывается всеми сторонами, и (3) бонусы выплачиваются всем сотрудникам в соответствии с заранее определенной формулой, связывающей сумму бонуса с фактической экономией затрат, реализованной в течение периода времени.В соответствии с таким планом, очевидно, что в интересах сотрудников вносить вклад в сокращение затрат, тем самым увеличивая свои собственные доходы.

Обратная связь в разных странах

Количество рабочих мест в мировых компаниях увеличивается, и стало тенденцией, когда менеджеры из одной страны, скорее всего, из страны, в которой находится штаб-квартира, управляют сотрудниками за рубежом. При глобальном управлении важно учитывать, как культурные различия могут иметь глубокое влияние на оценки работы, переговоры и критику.

Например, часто в Соединенных Штатах, метод критической обратной связи в «методе гамбургера» (Шаг 1: Определите задачи. Как группа, определите технические шаги, которые будут задействованы в реализации. Шаг 2: Определите варианты задач. Разделите команду на несколько небольших групп. Шаг 3: Объедините результаты.) Приемлемо, в то время как другие страны дают свои отзывы, используя только еду. Эта стратегия в Нидерландах и Германии может оттолкнуть другие культуры, и когда вы вчитываетесь в технику другой культуры с вашей собственной линзой референции, это может показаться неправильным.

Управление на глобальном уровне означает, что вам необходимо изучить, какой подход к получению обратной связи лучше всего подходит для культурных различий сотрудников. Например, прямолинейность — ключ к общению с голландцем. Напротив, в Англии или Соединенных Штатах критика направляется не напрямую, а с положительными элементами, обернутыми вокруг отрицательных. В азиатских странах обратной связи часто избегают или сообщение размыто, чтобы «сохранить лицо». Учитывая все эти сложности и соображения, становится все более важным остро понимать культуру, культурные представления сотрудников, которые являются непосредственными подчиненными, а также то, через что рассматривается обратная связь.

Вопросы:

  1. Как новый менеджер, который работает с международными сотрудниками, может гарантировать, что он предоставляет обзоры надлежащим образом?
  2. Какие методы может использовать менеджер при подготовке к успешной проверке, обеспечивая обратную связь с сотрудниками из разных культур?

Источники: К. Сольбах. «Обратная связь через зеркало культуры». Krauthammer , 16 сентября 2015 г., https://www.krauthammer.com/en/publications/personal-development/2017/04/12/12/07/feedback-through-cultural-looking-glass; М.Абади. «Одно и то же предложение вашего начальника может означать« да »,« нет »или« может быть »в зависимости от страны, в которой вы работаете». Business Insider , 7 декабря 2017 г., https://www.businessinsider.com/direct-feedback-work-depends-on-culture-2017-12; J. Windust. «Международный подход к 360-градусной обратной связи». Cognology , 26 июля 2016 г., https://www.cognology.com.au/international-approach-360-degree-feedback/; «Предоставление обратной связи сотрудникам разнообразных в культурном отношении сотрудников». Impraise Blog , по состоянию на 26 января 2019 г., https: // blog.impraise.com/360-feedback/how-to-handle-cultural-differences-between-branchescountries-in-feedback-behavior-performance-review.

Поощрения на основе навыков. Типичные программы компенсации привязаны к оценке работы. В них рабочие места анализируются для оценки их характеристик, а затем уровни заработной платы назначаются каждой должности на основе таких факторов, как сложность работы и дефицит на рынке труда. Другими словами, уровни оплаты устанавливаются в зависимости от должности, а не отдельного человека.Такой подход не может побудить сотрудников повышать свои навыки на работе, потому что за улучшение нет вознаграждения. Такое мышление также позволяет удерживать всех сотрудников на своих местах и ​​сводит к минимуму возможность перемещений между рабочими местами.

В рамках программы поощрения на основе навыков сотрудников получают заработную плату в соответствии с их уровнем квалификации (то есть число рабочих мест, которые они могут выполнять), независимо от фактических задач, которые им разрешено выполнять. Этот подход оказался успешным в таких организациях, как Procter & Gamble и General Foods.Сотрудников поощряют к приобретению дополнительных навыков и получают соответствующее вознаграждение. Организация получает более высококвалифицированную и гибкую рабочую силу. Однако затраты на обучение и компенсацию обязательно увеличиваются, поэтому программа подходит только в некоторых ситуациях. Этот метод чаще всего рассматривается как часть более широкой программы повышения качества трудовой жизни, где он связан с усилиями по изменению структуры работы.

Паушальное увеличение заработной платы. Другой метод, которому уделялось некоторое внимание, — это позволить сотрудникам решать, как (то есть в каких суммах) они хотят получить повышение заработной платы в наступающем году.В соответствии с традиционной программой повышение заработной платы выплачивается равными суммами в каждую зарплату в течение года. В соответствии с альтернативным планом сотрудники могут выбрать получение равных сумм в течение года или получить все повышение в виде единовременного повышения заработной платы. Этот план дает сотрудникам больше свободы действий в своих финансовых вопросах. Если сотрудник хочет использовать всю прибавку к оплате за отпуск, он может быть выплачен единовременно в июне. Затем, если сотрудник увольняется до конца года, незаработанная часть прибавки к зарплате вычитается из итоговой суммы зарплаты.Этот план увеличивает видимость вознаграждения для сотрудника. Сотрудник, например, получает повышение заработной платы на 600 долларов (довольно значительная сумма) вместо двенадцати ежемесячных повышений на 50 долларов. Однако, как и в случае гибкой системы вознаграждений, обсуждаемой ниже, административные расходы паушального плана выше, чем у традиционного метода.

Решения о выплате долевого участия. Кроме того, многих менеджеров беспокоит степень, в которой сотрудники должны участвовать в принятии решений о повышении заработной платы.Это вопрос решений об участии в оплате труда. В последнее время несколько организаций экспериментируют с привлечением сотрудников к принятию решений о повышении заработной платы, и результаты кажутся весьма положительными. Утверждается, что позволяя сотрудникам участвовать либо в разработке системы вознаграждения, либо в фактических решениях о повышении заработной платы (возможно, через комитет), более качественные решения принимаются на основе большей информации. Кроме того, тогда у сотрудников появляется больше оснований полагаться на справедливость принятых решений.С другой стороны, такой подход требует значительно больше времени как для руководителя, так и для участвующих подчиненных. Затраты необходимо сопоставить с выгодами, чтобы определить, какой подход наиболее подходит для конкретной организации и ее целей.

Гибкие системы льгот. Типичный пакет дополнительных льгот обеспечивает одинаковые льготы — и такое же количество льгот — для всех сотрудников. В результате индивидуальные различия или предпочтения в значительной степени игнорируются. Исследования Лоулера указывают на различия в предпочтениях в отношении льгот.

Lawler, Rewarding Excellence, op. соч.

Например, молодые неженатые мужчины предпочитают больший отпуск, тогда как молодые женатые мужчины предпочитают отказываться от отпуска ради более высокой заработной платы. Старшие сотрудники хотят больше пенсионных пособий, тогда как более молодые сотрудники предпочитают больший доход. Благодаря гибкой программе льгот (также называемой «программой льгот в кафетерии») сотрудникам предоставляется некоторая свобода выбора при выборе собственных пакетов услуг и возможность идти на компромиссы в определенных пределах.Такие программы, как PepsiCo, TRW и Служба образовательного тестирования, уже используют такие программы. Хотя с программами существуют определенные проблемы администрирования, усилия в этом направлении могут привести к большему удовлетворению потребностей среди сотрудников.

Мы видели несколько различных творческих решений дилеммы компенсации. Какие подходы наиболее эффективны для мотивации сотрудников? Очевидно, что на этот вопрос сложно ответить. Однако один из способов получить релевантную информацию по этому вопросу — посмотреть, что на самом деле используют корпорации.В одном из таких исследований у крупных работодателей был задан вопрос, какой из множества подходов был использован с высоким уровнем успеха. Результаты показаны в (рисунок) . Как можно видеть, компенсация на основе навыков, заработанный отпуск и совместное использование прибыли получили высокие оценки от руководителей кадрового отдела, хотя другие программы также широко поддерживаются. Из этих результатов может показаться, что могут быть полезны многие подходы; выбор того, какой из них использовать, будет зависеть от обстоятельств и целей конкретной организации.

Пример критического мышления

HubSpot — фокус на гибких преимуществах

Что бы сказал вам ваш менеджер, если бы вам в голову пришла идея поехать с Джастином Тимберлейком в тур на целый год? Это будет не просто договор о работе на дому, а реальный план вне офиса на один годичный творческий отпуск. Именно это и произошло на HubSpot, когда у Розалии Чефалу возникла безумная идея, которая была одобрена.

HubSpot, глобальная маркетинговая компания, имеет около 19 000 клиентов в более чем 90 странах и 1 960 сотрудников, от Кембриджа, Массачусетс, до Сиднея, Австралия.

«Мы не думаем, что культура — это бесплатное пиво, пинг-понг и собаки в офисе, она о том, во что вы верите, почему вы делаете то, что делаете, и с кем вы решаете работать», — заявляет технический директор и соучредитель Дхармеш. Шах. Хотя у HubSpot есть множество бесплатных закусок для своих сотрудников, другие гибкие преимущества, которыми пользуются HubSpotters, — это неограниченное время отпуска, компенсация за обучение, гибкий график и общая среда, которая уравновешивает свободу с подотчетностью.

В HubSpot это не просто льготы.Сосредоточенность сверху вниз вселяет в сотрудников гордость и энтузиазм, которые затем превращаются в счастливых клиентов.

Хотя гибкие льготы являются большим преимуществом работы в третьей технологической компании, в которой можно работать, согласно ежегодной награде «Выбор сотрудников Glassdoor», культура подходит не всем. Компания практикует чувство понимания, зная, что сотрудники уйдут и им не нужно оставаться лояльными, и что иногда кто-то больше не нужен — либо из-за производительности, либо из-за изменений в потребностях компании.Это не воспринимается лично, и HubSpot может расти и продолжать расти, потому что он объективно видит производительность своих сотрудников и то, что лучше всего для компании и сотрудника.

Вопросы:

  1. Как акцент HubSpot на культуре влияет на производительность сотрудников?
  2. Что бы вы беспокоились о предоставлении сотрудникам бесчисленных гибких преимуществ, таких как HubSpot; например, ежегодный творческий отпуск?

Источники: С. Лейбовиц. «Каково это работать в HubSpot, одном из лучших рабочих мест 2018 года.» Business Insider , 21 января 2018 г., https://www.businessinsider.com/hubspot-best-workplaces-united-states-2018-1; К. М. Ньюман. «Внутри корпоративной культуры Hubspot». Tech.co , 5 апреля 2013 г., https://tech.co/company-culture-of-hubspot-2013-04; InHerSight. «Профиль компании: Hubspot». Пестрый дурак , 5 октября 2016 г., https://www.fool.com/investing/2016/10/05/company-spotlight-hubspot.aspx.

Что такое «Планирование и управление поощрительными компенсациями»

Узнайте, как создавать, управлять, оптимизировать и анализировать планы стимулирования, которые стимулируют максимальную производительность ваших сотрудников.

Что такое поощрительная компенсация?

Посмотрим правде в глаза: люди реагируют на стимулы.Даже самые мотивированные сотрудники нуждаются в подталкивании, чтобы поддерживать их максимальную производительность, и стимулы, основанные на производительности, могут служить этим стимулом.

Поощрительное вознаграждение — это форма переменного вознаграждения, при котором заработок продавца (или другого сотрудника) напрямую связан с объемом проданного продукта, успехом его команды или успехом организации. Управление поощрительными компенсациями — это стратегическое использование стимулов для улучшения результатов бизнеса и более тесного согласования поведения торговых представителей с целями организации.

Поощрения могут быть структурированы по-разному, включая прямые комиссии, бонусы, призы, особые награды, награды и признание. Планы поощрительных компенсаций компании должны соответствовать корпоративным целям, но поддерживать это согласование может быть сложно.

Чтобы помочь, мы составили введение в поощрительную компенсацию.

Индекс направляющей:

Как разработать план поощрительных компенсаций

Мы предлагаем структурированный подход, который состоит из четырех этапов: (1) сессия планирования, которая начинается за два-три месяца до реализации; (2) диагностический анализ выполнения плана с участием соответствующих заинтересованных сторон; (3) этап реализации, на котором сообщаются все новые планы, цели и счета для получения поддержки от продавцов; и (4) постоянный этап корректировки, на котором планы переоцениваются и модифицируются с учетом рыночных или бизнес-изменений.

Команды продаж ценят уверенность и предсказуемость, и эти рекомендации делают процесс более надежным. Кроме того, успешный дизайн плана обычно основан на нескольких фундаментальных принципах. Прежде чем создатели планов начнут разрабатывать планы поощрительных компенсаций, они должны убедиться, что они включены в план:

  • Организационные принципы. Они определяют, насколько эффективно планы мотивации соответствуют корпоративным целям. Организационные принципы также определяют показатели эффективности плана (часто включая квоты) и оценивают возможность их точного измерения для включения в план.По мнению некоторых экспертов, лучше всего ограничить количество критериев эффективности максимум тремя, чтобы поддерживать четкий и реалистичный набор ожиданий. Организации, занимающиеся исследованием вознаграждения за продажи, часто рекомендуют администраторам планов никогда не взвешивать какие-либо показатели производительности менее чем примерно на 15% от общей цели стимулирования. Это позволяет администраторам избегать принятия мер, которые представители считают несущественными.
  • Мотивационные принципы. Не все продавцы одинаково мотивированы.Например, новые сотрудники, у которых не было много новых клиентов, могут быть чрезвычайно мотивированы комиссионными. В то же время ветеранов-исполнителей может больше интересовать квартальная или годовая премия за превышение своих квот. Разработчики планов должны регулярно анализировать уровни возможностей, доступных для высокопоставленных, низкоуровневых и целевых исполнителей, и при необходимости реклассифицировать сотрудников.
  • Поведенческие принципы. Это включает в себя несколько частей: степень, в которой отдельные продавцы будут соответствовать плану, степень, в которой поведение и производительность команды будут вознаграждены, и степень, в которой план прост, прозрачен и понятен.Разработчики планов должны внимательно относиться к этим различным типам поведения, особенно к групповому и индивидуальному поведению, и соответствующим образом калибровать свои планы мотивации.

Кому принадлежит поощрительная компенсация?

Ответы на вопрос опроса Alexander Group 2017 года «Кому принадлежит компенсация за продажи?» показывают, что в 40% опрошенных организаций ответственность ложится на операции по продажам или управление продажами.

Планы вознаграждения за продажи могут принадлежать другим функциям, например, кадровым, финансовым или междисциплинарным, в зависимости от компании и отрасли.

По данным Alexander Group, в 40% организаций торговые операции или менеджеры по продажам также несут ответственность за пересмотр плана мотивации на годовой или полугодовой основе. Почти 49% организаций ответили, что отдел продаж берут на себя ответственность за управление программой по плану вознаграждения, включая ответы на вопросы менеджеров по продажам, отслеживание и составление отчетов по программным вопросам. Их исследование также показало, что почти в половине организаций корпоративное лидерство — e.g., генеральный директор, главный операционный директор или президент — отвечает за утверждение структуры плана. В более чем 60% организаций ответственность за администрирование программы и выполнение расчетов несут отделы финансового отдела или отдела продаж.

Основные функции программы поощрительной компенсации

Чтобы эффективно управлять планами стимулирования для стимулирования продаж, решения должны включать следующие ключевые функции:

Моделирование сценария «Что, если». Технология стимулирования продаж должна предлагать возможности планирования сценариев, чтобы планы стимулирования оставались гибкими и помогали быстро сдвинуть бизнес в соответствии с изменениями рынка и потребностями бизнеса.Корректировка планов стимулирования в середине года может быть очень неприятной для торговых представителей. Тем не менее, способность определять риски, моделировать и сравнивать различные пути развития, а также вносить обоснованные изменения в планы компенсации, может помочь менеджерам по продажам и операциям по продажам поддерживать стабильность. Моделирование «что, если» позволяет создателям планов учитывать последствия потенциальных изменений, прежде чем передавать их группе продаж.

Быстрый расчет. Лучшая в своем классе технология рассчитывает поощрительные выплаты за секунды — значительное улучшение по сравнению с процессами ручного ведения учета, основанными на разрозненных системах учета продаж.Поощрительное программное обеспечение должно автоматизировать сложные вычисления, повышать скорость и точность расчетов компенсации и использовать время для дополнительных действий. Он также должен обеспечивать надежность данных, сводить к минимуму споры, включать прогноз продаж и данные о конвейере, чтобы продавцы могли оценивать прибыль до закрытия сделок, распространять письма с соглашениями о квотах в электронном виде, позволять цифровое разрешение споров и начислять комиссионные, при этом обеспечение своевременной выплаты поощрений.

Анализ в реальном времени, повышающий производительность. Когда руководители продаж и непосредственные торговые представители имеют доступ к данным о производительности в режиме реального времени, планы можно быстро корректировать в соответствии с бизнес-целями. Платформа управления стимулами должна предоставлять эту и другую бизнес-аналитику, включая сводные отчеты и исторические аудиты.

Управление программой поощрительных компенсаций

По словам Рэйчел Парринелло, руководителя практики вознаграждения продаж в Alexander Group, для поддержания работоспособности плана поощрительных компенсаций в течение года необходимы следующие шаги:

Отчетность: Чтобы планы оставались эффективными, компании должны составлять отчеты в течение года.Хорошая отчетность предлагает разным заинтересованным сторонам разные уровни детализации и включает возможности детализации и раскрытия информации. (См. Следующий раздел для получения дополнительной информации об отчетах.) Также очень важно, чтобы заинтересованные стороны в компании работали с одними и теми же данными, что помогает поддерживать согласованность.

Постоянное общение: Четкое и последовательное общение необходимо для того, чтобы представители понимали, чего от них ждут. По словам Парринелло, «в большинстве случаев хорошее общение для посредственного плана лучше, чем плохое общение для отличного плана.«Важно отметить, что коммуникация по плану не должна прекращаться после развертывания и не должна быть однонаправленной.

Хорошее общение осуществляется во многих форматах, включая живые презентации, документы с часто задаваемыми вопросами и онлайн-ресурсы, такие как обучение или обучающие видеоролики. Коммуникация также означает опросы продавцов после развертывания годового плана, чтобы собрать их отзывы, чтобы каждое последующее развертывание было более плавным.

Postmortem: После того, как планы были введены в действие в течение нескольких месяцев и были изменены с учетом отзывов, важно собрать соответствующие заинтересованные стороны, чтобы рассмотреть, что было удачно в процессе разработки и внедрения, а что нет.Общие проблемы могут включать отсутствие эффективной модели управления, устаревшие операционные системы и пробелы в непрерывном процессе.

Обновления программы: Используйте информацию, собранную в результате вскрытия, для повторной оценки элементов, которые управляют текущими процессами разработки плана и управления. Это может включать, например, более точное определение ролей различных заинтересованных сторон или более четкое определение структуры управления для управления и разработки плана стимулирования.

Текущие изменения в планах: Компании постоянно совершенствуют свои планы стимулирования, чаще всего на ежегодной основе.Они адаптируются к меняющимся стратегиям компании, приобретениям, запуску новых продуктов и изменениям на рынке или их клиентской базе. Лучшие в своем классе компании собирают руководящие комитеты в течение года. Они оценивают потенциальные изменения и вносят изменения в планы стимулирования в подходящее время.

Обновления системы и инструментов: Жизненно важным компонентом для достижения успеха в области управления компенсациями является обеспечение того, чтобы программное обеспечение для управления поощрительными компенсациями поддерживало разработку, адаптируемость и выполнение плана.Решения должны уметь обрабатывать следующие процессы с большим объемом данных:

  • Сегменты доходов: поощрительные выплаты часто являются наиболее значительными расходами компании, поэтому очень важно правильно их спрогнозировать.
  • Определение размера и развертывание: обеспечение надлежащей численности персонала во всех регионах требует обработки значительного объема данных.
  • Квоты и показатели производительности: CRM-системы редко могут моделировать приливы и отливы доходов с течением времени или создавать точные прогнозы доходов.
  • Управление эффективностью и вознаграждения: это должно включать, помимо прочего, поощрительную компенсацию, начисления, кредитование и ряд стимулирующих стратегий.

Отчетность о поощрительном вознаграждении

Регулярная отчетность — отличный способ поддерживать надлежащее функционирование планов вознаграждения за продажи в организации. Не менее важно, чтобы организации разработали протоколы для создания различных отчетов для разных заинтересованных сторон. Например, могут потребоваться эти пять типов отчетов:

Регистры компенсаций. Это помогает представителям понять свою эффективность относительно квот.

Управленческие отчеты. Они показывают, как команда продаж работает по нескольким измерениям.

Лидерские информационные панели. Сюда входят сводные показатели общей производительности, производительности по оплате и данных о затратах на продажи.

Отчеты об эффективности плана. Они создаются в конце каждого финансового периода и показывают результативность каждого плана вознаграждения в количественном выражении.

Отчеты администратора. Они должны включать всю информацию из приведенных выше отчетов, а также операционные показатели.

Каждый из этих отчетов может иметь разную частоту кадров и включать другой набор показателей. Ниже приведены некоторые стандартные группы показателей, которые могут быть включены в любой отчет:

Групповая оплата за результат Эффективность проектирования плана Мотивация сотрудников Операционная эффективность
Компенсация себестоимости реализации Анализ структуры оплаты труда Квота участия Время связи
Анализ бизнеса / квот Pay vs.производительность Удовлетворение Ответ на претензию
Анализ выплат Анализ квот Оборот Административные расходы
Анализ MBO Количество претензий Расчетное исполнение

Методы оптимизации плана поощрительных компенсаций

Если планы поощрительных компенсаций организации не обеспечивают идеального поведения, часто могут помочь три стратегии:

Изучите планы мотивации, чтобы убедиться, что они связаны с корпоративными целями. Многие организации разрабатывают стимулы на разовой основе для решения индивидуальных проблем. Лучше всего начать с уточнения более крупных бизнес-целей, а затем разработать планы, которые мотивируют такое поведение всего торгового персонала.

Плата за улучшение. Планы, которые платят продавцам и менеджерам только за то, что они набирают обороты, упускают возможность заплатить им за улучшение. Плата им за другие улучшения — помощь новым представителям быстрее вносить свой вклад, сводя к минимуму отсутствие решений, уменьшая текучесть кадров и т. Д. — побуждает их сосредоточиться на этом поведении, делая команду продаж более эффективной.

Обновите программное обеспечение, чтобы расширить возможности вашего компенсационного плана. Современные технологии предоставляют гораздо больше возможностей для управления компенсациями, позволяя компаниям разрабатывать более надежные программы компенсации. Например, планы могут быть разработаны для мотивации различного поведения в разных регионах, разных продуктах или разных уровнях продаж. Кроме того, показатели, по которым измеряются продавцы, могут стать намного более сложными, и можно будет выполнять более сложные вычисления.Это означает, что планы компенсации могут постоянно развиваться, не беспокоясь о технологических ограничениях.

Связь планов вознаграждения с функциональными областями в рамках всего бизнеса

Во многих компаниях управление планом компенсации является упражнением в борьбе с пожарами: возникает так много проблем, что просто не отставать от их решения сложно. Лучшие менеджеры по компенсациям предвидят и планируют эти проблемы с самого начала. Они делят свое время между администрированием текущих планов и моделированием будущих сценариев с использованием данных из других подразделений компании — финансов, цепочки поставок, HR и маркетинга.Это помогает им подготовить планы неизбежных изменений.

Некоторые из этих изменений могут включать изменение численности персонала, новую направленность отрасли, пересмотренную дорожную карту продукта или пересмотр маркетинговой стратегии. Все это может потребовать внесения изменений в планы компенсации. Но если подождать, пока эти события не произойдут, чтобы начать выяснять, как адаптировать планы, представители будут сбиты с толку, и организация будет страдать от задержек цикла продаж. В идеальном состоянии планы компа — это адаптируемая, живая, дышащая сущность.Достижение этого состояния требует активного планирования сценариев «что, если», построенного на основе межорганизационной информации в режиме реального времени и связанной с ней.

Программное обеспечение

Connected Planning помогает компаниям более эффективно разрабатывать планы поощрительных компенсаций и управлять ими.

Чтобы оптимизировать заработки отдельных продавцов и продвигать цели компании по продажам, необходимо разработать планы поощрительных компенсаций с использованием кросс-функциональных данных. Им необходимо управлять, чтобы оценить влияние потенциальных изменений на остальную часть бизнеса.Связанное решение компенсации неоценимо для обоих этих видов деятельности. Обеспечивая доступ всех заинтересованных сторон к одним и тем же данным в реальном времени, подключенная компенсационная платформа позволяет планам поощрительной компенсации реагировать на изменения по мере их возникновения.

Аналогичным образом, расширенное планирование сценариев позволяет создателям планов и менеджерам планов просматривать все эффекты потенциальных изменений в планах стимулирования до того, как эти изменения будут переданы группе продаж. Это позволяет создателям планов и менеджерам оптимизировать эти планы и опробовать новые инновационные идеи.

Чтобы получить некоторые из наших лучших советов по поддержанию мотивации продавцов в условиях постоянных сбоев рынка, загрузите нашу электронную книгу «Навигация изменений: ключи к более устойчивой стратегии компенсации продаж».

Скачать электронную книгу

10 советов для успешных планов стимулирования

Повышение производительности без необходимости значительных капитальных вложений

Программы поощрительной оплаты становятся все более популярной инициативой в цепочке поставок, направленной на повышение производительности без необходимости значительных капитальных улучшений.Том Стретар, вице-президент по технологиям enVista, предлагает следующие советы по реализации успешного плана мотивации.

1. Понять необходимость стимулов

Первое, что нужно учитывать при реализации плана мотивации, — это ответить на извечные вопросы: «Кто, что, когда, где, почему и как». Понимание ответов на эти вопросы поможет согласовать поведение, которое вы хотите вознаградить, по мере разработки фактических деталей программы мотивации.

Лучшая программа мотивации будет сосредоточена на одной конкретной цели, однако сама концепция может использоваться для удовлетворения самых разных потребностей.Программы созданы для поощрения высокой производительности. Иногда это эффективность или скорость, иногда внимание к деталям и тщательная работа. Планы могут побудить сотрудников соответствовать бизнес-приоритетам, критически важным для любой организации или отрасли. Все эти цели идеально достигаются, одновременно повышая удержание и мотивацию сотрудников, уменьшая выгорание и позволяя вашей компании процветать.

2. Привлечь сотрудников

При разработке схемы мотивационного плана важно понимать точку зрения и уровень заинтересованности сотрудника.Дополнительная оплата, оплачиваемый отпуск и поощрения — три наиболее распространенных типа используемых стимулов. Самые мотивирующие награды не всегда очевидны. Сотрудники могут испытывать чрезмерный стресс, пытаясь работать ради более серьезных вознаграждений, таких как доплата или свободное время, и могут найти задачу более приятной и мотивирующей для получения более низких ставок, таких как билеты на спортивные мероприятия или в театр, дни повседневной одежды, корпоративные вечеринки. , подарочные карты, собаки в офисе и многое другое. Использование фокус-групп и анкет может помочь определить, какой тип стимула, если таковой имеется, будет мотивировать сотрудников работать выше обычных ожиданий.

3. Простое лучше всего

При разработке структуры для плана мотивации, принцип «KISS» (Keep it Simple) будет легко понят для сотрудников и приведет к более высокому уровню успешности внедрения. У сотрудников должен быть четкий и прямой способ получения вознаграждения, и они должны иметь возможность подсчитывать свои заработки. Сверхсложные инструкции или требования, скорее всего, лишат сотрудников мотивации даже пытаться участвовать, достигнув противоположного их намеченной цели, а план стимулирования, который не принят организацией в целом, не приведет к достижению желаемых результатов, которых ожидало руководство.

4. Включить всех сотрудников

Избегайте сегментирования определенных рабочих групп сотрудников при разработке плана мотивации. Планы стимулирования, ориентированные на небольшую группу сотрудников в целом, приведут к зависти и негодованию в организации.

Стратегия, которая поможет вам стимулировать разнообразные группы сотрудников и рабочие места, заключается в творческом подходе с индивидуальными и командными стимулами!

Индивидуальные стимулы для сотрудников способствуют развитию одного конкретного члена команды и могут обеспечить признание его усердного труда.Эти стимулы могут помочь другим сотрудникам представить себя избранными, побуждая их работать усерднее. Однако индивидуальные стимулы могут иметь и свои недостатки, потенциально создавая чрезмерно конкурентную среду или еще больше разочаровывая сотрудников, если они чувствуют, что никогда не смогут достичь требуемых стандартов.

Командные планы мотивации вознаграждают группу сотрудников за их совместные усилия и достижения. Стимулы для всей компании также являются частью идеологии группового плана мотивации.Планы такого типа могут дать сотрудникам возможность работать вместе и приложить максимум усилий для команды, но внутренний командный конфликт может обратить вспять последствия.

Гибридные планы стимулирования часто используются для объединения преимуществ индивидуальных и командных планов и устранения индивидуальных недостатков. Поиск правильного баланса, включающий всех сотрудников, может помочь продлить срок действия плана.

5. Использовать методы работы и нормы труда

Так же, как каждому дому нужен прочный фундамент, план мотивации требует прочного фундамента, основанного на предпочтительных методах работы и технических стандартах труда.Следует разработать программу наблюдения за сотрудниками, чтобы гарантировать, что каждый сотрудник регулярно проверяется, чтобы убедиться, что сотрудник понимает метод, чтобы он или она могли добиться успеха. Многопараметрические или дискретные трудовые нормы рекомендуются по сравнению с единственными переменными трудовыми стандартами, такими как линия или количество единиц в час.

6. Вознаграждение за прямую работу

Вознаграждение за работу, которая поддерживает движение товаров на объекте (прием, транспортировка, размещение, пополнение, комплектование, упаковка, отгрузка и т. Д.)). Косвенная работа, такая как уборка, встречи или подготовительные мероприятия, не должна входить в план мотивации. Сосредоточение внимания на таких второстепенных задачах способствует отсутствию мотивации для своевременного выполнения необходимой работы.

7. Учитывайте другие факторы

При разработке плана мотивации учитывайте другие измеримые факторы, помимо прямой производительности. Это обеспечивает целостный подход и не дает стимулированной ценности создавать неблагоприятный баланс в выполняемой работе.Например, план, ориентированный исключительно на производительность, может столкнуться с проблемами, связанными с высоким непрямым трудом, некачественной работой и повышенным количеством нарушений техники безопасности. Другие общие факторы, которые следует учитывать, включают посещаемость, процент косвенного труда, качество, безопасность и текучесть кадров.

8. Сообщите программу

Если не сообщить должным образом, план поощрений не сработает. Чтобы обеспечить успешный план мотивации, сначала составьте план коммуникаций компании, который устанавливает ожидания сотрудника и управленческой команды.

Сообщение о программе будет способствовать бай-ину. Обязательно ознакомьтесь с планом с отделом кадров, юриспруденции и отдела заработной платы, так как им также необходимо понимать свои цели и роли. Обучите администраторов и кураторов программы. Представьте план всей организации до начала работы через собрания и объявления компании. Если план хорошо продуман и подготовлен эффективно, каждая сторона будет знать, понимать и быть готовыми сыграть свою роль к тому моменту, когда он будет развернут.Плохо изложенный план будет встречен вопросами, путаницей и отсутствием поддержки, что замедлит его и может сорвать всю программу.

Помимо передачи первоначального плана, сообщение о прогрессе, достигнутом в рамках программы, может вдохнуть новую жизнь в сотрудников. Сбои в достижении целей и прозрачность также могут привести к важным исправлениям и изменениям в программе.

9. Минимизация административных потребностей

Избегайте того, чтобы сотрудники заполняли дневные производственные карты, поскольку сотрудники могут «выписать» свои собственные бонусные выплаты.Вместо этого используйте существующие системы, такие как системы управления складом (WMS) и системы учета рабочего времени для сбора данных. Экспортируйте данные во внутреннюю систему расчета заработной платы для программ денежного стимулирования. Это гарантирует устойчивость программы в долгосрочной перспективе. Помимо поощрения точности, использование программ, с которыми сотрудники уже знакомы, может дать планам мотивации основу, необходимую для успешной реализации.

10. Не откладывайте награду

Вознаграждайте стимулы как можно ближе к желаемому изменению поведения, чтобы поддерживать мотивацию и поддержку на высоком уровне.Если вы будете ждать слишком долго, мотивация к дальнейшему успеху ослабнет, и сотрудники будут отказываться от участия. Согласуйте вознаграждение с вашим обычным графиком вознаграждения.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.