Развитие талантов: РАЗВИТИЕ ТАЛАНТОВ: СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

развитие талантов, лучшие практики развития талантовTalent Management

Как относится согласованность самооценки с оценкой других людей, какие способы разработаны, чтобы избежать завышенной самооценки в процессе опроса 360 и каковы лучшие практики для развития талантов.

Развивающей основой оценок 360 является предположение о том, что самоосознание человека и необходимость перемен могут быть усилены с помощью систематического самоанализа и обзора оценок от других людей (Church & Бракен, 1997). Тем не менее, традиционные подходы к мультиуровневым опросам показали низкий уровень согласованности самооценки и оценок других людей.

Самооценка, как правило, выше, чем оценки других на половину стандартного отклонения (Harris & Schaubroeck, 1988).

Это представляет собой большую проблему с предоставлением обратной связи — низкая согласованность между самовосприятием и восприятием других и тем, что оценки других, как правило, намного ниже.

Люди могут обесценивать оценки других или занимать оборонительную позицию, будучи демотивированными низкими значениями рейтинга.

Очевидно, что самосознание является ключевым компонентом для повышения производительности. Степень, в которой существует несоответствие между самооценкой личности и средний рейтинг, полученный от других в процессе 360 был задуман как указание степени самоосознания индивида. Небольшие различия являются показателем высокого самосознания, в то время как большие различия будут рассматриваться как указание на низкий уровень.

В дополнение к самооценке, другие факторы также оказывают систематический эффект на разницу между самооценкой и оценкой других.

Степень прямого контакта между теми, кто оценивает и тем, кого оценивают может внести свой вклад в разницу рейтингов (Pollack & Pollack, 1996). Характер компетентности оцениваемого также может способствовать различиям между оценкой себя и оценкой меня другими в рейтингах. Более низкие уровни согласованности связаны с неопределенными (трудно наблюдаемыми) компетенциями, более высокие уровни связаны с более конкретными (легко наблюдаемыми) компетенциями (Dai, Stiles, Hallenbeck, & DeMeuse, 2007) .

Высокие уровни согласованности “я” — “другие” были связаны с целым рядом позитивных результатов, имеющих значение для практиков в области человеческих ресурсов. Некоторые из этих результатов включают восприятие  необходимости изменений (London & Smither, 1995), повышение производительности по результатам обратной связи (Atwater & Yazmmarino, 1992; Atwater и др, 2005; Johnson & Ferstl, 1999) и эффективности руководства (Atwater, Rouch, & Fischthal, 1995).

В то время как самооценки, как правило, рассматриваются как ненадежные и исключаются при расчете эффективности в отчетах по обратной связи 360, существуют доказательства того, что самооценки могут быть надежными и достоверными метриками в определенных обстоятельствах.  В исследовании, проведенном научно – исследовательским институтом армии США, было обнаружено, что самооценка имеет более сильную корреляцию со способностью к лидерству, чем оценки коллег или руководителей (Psotka, Легри, & Gray, 2007). Было высказано предположение, что структурированный процесс, состоящий из регулярных обзоров руководителей, облегчает тщательный самоанализ и отвечает за степень корреляции.

 

Альтернативный подход

 

Является ли отсутствие самоосознания ответственным за низкую согласованность с оценками других? Было бы легко утверждать, что степень несоответствия между самооценкой и оценкой, сделанной другими в процессе обзора 360 может показывать уровень самоосознанности человека. Небольшие различия были бы признаком высокого самосознания, в то время как большие различия будут рассматриваться как указывающие на низкий уровень самосознания. Я подозреваю, что это не потому, что люди имеют такое низкое самоосознание. Вероятно, это имеет больше общего с традиционным процессом оценки 360, который создает сценарий, поощряющий саморекламу.

 

Омни (Omni) разработала уникальный подход к мультиуровневым опросам, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать самоосознание и показать высокую согласованность в оценках “Я” — “другие”, по сравнению с традиционными опросами. В этом процессе индивидуальные оценки эффективности сравниваются со стандартными показателями эффективного поведения в рамках каждой компетенции.

Затем, самооценки и оценки других рассматриваются применительно к стандартам эффективности, чтобы собрать их представления о согласии или несогласии. Сочетание структурированных стандартов производительности с прозрачным обменом рейтингами с другими, ощущается как стимул к более высоким уровням интроспекции и самоосознания.

 

Недавно мы протестировали это исследование в одной из организации нашего клиента. Результаты оказались поразительными. Мы получили весьма существенный уровень согласованности между самооценкой и оценками другим и несущественный — разницы в этих значениях. На самом деле, самооценки были несколько ниже, чем рейтинги других. Оказывается, процесс Омни 360 исправил прошлые проблемы с надутыми самооценками и низкое чувство согласия с другими. Конечно, всегда есть риск слишком экстраполировать результаты одного исследования, но эти результаты удивительны.

 

Преимущества такого подхода скорее всего видны в эффективности сессий обратной связи при планировании развития. В этом случае, пропадает необходимость решать трудную задачу преодоления сопротивления, связанного с оценками других, намного более низких, чем собственная самооценка. Чем выше согласованность между самооценкой и оценками других, тем легче человеку принять необходимость выявленных потребностей в области развития, точно измеренных и повышающих готовность действовать на основании данных. И, наконец, более вдумчивый самоанализ, запускаемый с помощью подхода, предложенного Омни, должен помочь людям расположить их к получению обратной связи, так как они уже тщательно  думали о своих истинных сильных сторонах и потребностях в развитии.

Есть, вероятно, и другие преимущества высокого уровня согласованности самооценки с оценкой других, в том числе более высокую готовность к последующим опросам 360. Это процесс должен рассматриваться как менее угрожающий оцениваемым людям.

Учитывая отсутствие доказанных исследований, мы должны продолжать полагаться на наш здравый смысл в реализации эффективных мультирейтинговых программ (но мы должны бросить вызов нашим предположениям. Более широкий перечень предпосылок эффективности, вероятно, будет включать в себя:

• Признание данных участника;
• Относительная обучаемость целевым компетенциям;
• Качество планирования развития;
• Уровень поддержки при условии принятия последующих мер,
• Ответственность за изменение поведения;

Лучшие практики для развития Талантов

Есть целый ряд проверенных подходов и передового опыта в развитии талантов. Этот перечень не является исчерпывающим, но содержит проверенные стратегии:

 

Растянутые задания — дело опыта. Опыт является основным способом разработать важнейшие навыки лидерства. Тем не менее, текущие роли людей, обладающих высоким потенциалом, в их повседневной работе, вероятно не предусматривают широких возможностей для трансформации. Центр Творческого Лидерства и другие организации исследовали виды опыта, которые являются наиболее важными для развития лидерства. Растянутые задания должны быть сложными по своему характеру и предназначенными для заполнения конкретных пробелов в опыте.

 

Обучение, основанное на опыте — обучение в действии  включает в себя работу с другими, чтобы проанализировать реальные проблемы в работе и разработать план действий. Команда обучения в действии, как правило, кроссфункциональна и разнообразна, в фоновом режиме обеспечивающая возможность рассматривать другие точки зрения и части бизнеса. Анализ, планирование и внедрение решений обеспечивает богатую основу для обучения на практике и имеет непосредственные практические выгоды для организации.

 

Лидеры развивающихся лидеров

— отношения менторинга и коучинга с более старшими руководителями имеют важное значение для развития и оценки реальности и требований к более высокому уровню работы. Наставник открывает окно в старшие роли, осуществляя важное обучение и делится открытиями, которые были им сделаны в процессе его рабочего опыта. Профессиональная картера коуча также может быть отнесена к возможностям людей с высоким потенциалом.

 

Обратная связь — все обучение включает в себя некоторую форму обратной связи, но формализованные программы обратной связи могут быть особенно эффективными. Обратная связь, как правило, сосредоточена на компетенциях, которые имеют важное значение для более высокого уровня руководства и включает некоторую форму оценки. Самая мощная форма оценки включает поведенческие модели – симуляторы, которые согласованы с актуальными требованиями к высокоуровневым позициям. Для максимального эффекта от обучения, обратная связь обеспечивается сразу же после участия в моделировании. Более формальная обратная связь обеспечивается позже в виде письменного отчета.  Этот отчет используется для структурирования индивидуального плана развития. Другой распространенной формой оценки является использование мультиуровневых опросов оценок 360. При таком подходе, люди, которые окружают человека на ежедневной основе обеспечивают рейтинги эффективности в конкретных областях компетенции.

Опять же, отчет об обратной связи используется для разработки индивидуальных планов развития.

 

Рабочие ротации или работа в тени — рабочие ротации используются для усиления представления о бизнесе в целом. Человек систематически перемещается во временных  горизонтальных назначениях в разных частях бизнеса. Эти назначения могут занимать год или более и предоставлять возможность получить новые знания, освоить новые навыки а также создать широкую сеть контактов. Другим вариантом является “работа в тени”  — работа в паре с другим человеком, который уже выступает в определенной роли, чтобы этому научиться.

 

Смешанное обучение — смешанное обучение может быть определено как использование двух или более технологий обучения (например, обучение под руководством инструктора может быть смешан с онлайн – обучением). Смешанное обучение разработано, чтобы принять во внимание предпочтения в разных стилях обучения разных людей и в соответствии с навыками или задачами, которые необходимо освоить. Развитие талантов требует более эффективных процессов развития. Это требует тщательно спланированной программы административного контроля, оценки компонентов и организационных обязательств. Тем не менее, проверенные стратегии развития являются определенным предварительным условием для достижения успеха.

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

талант-менеджмент как концепция развития персонала компании

Джон Стерлинг Ливингстон, автор статьи “Пигмалион для менеджмента” (журнал Harvard Business Review, 1969 год) заявил, что руководители играют важнейшую роль в жизни и развитии своего персонала. По его словам, они должны оберегать свой самый ценный ресурс — молодых талантливых специалистов, от возможных сложностей: недостатка профессионального роста, применения и неэффективного управления.
Его слова в полной мере подтверждает сегодняшняя ситуация на рынке труда, когда специалисты выбирают компании, а не наоборот. Поэтому последние стараются создать наиболее благоприятные условия для своего персонала, чтобы обеспечить их последовательное развитие и рост для успешной работы всей организации. Совокупность этих мероприятий называется талант-менеджментом. О его назначении, структуре и преимуществах дальше и пойдет речь.

Управление талантами: тренд или требование времени

Понятие таланта в бизнес-среде определяется как набор определенных навыков и знаний, которыми обладает отдельный сотрудник, а также их комплексное применение для решения рабочих задач. Логично, что любая компания заинтересована в том, чтобы ее персонал работал эффективно и с высокой отдачей. Чтобы использовать потенциал талантливых сотрудников, они прибегают к талант-менеджменту. Концепция управления персоналом заключается уже не в простом обеспечении оптимальных условий для работы, как было раньше.

Талант-менеджмент представляет собой интегрированный подход к отбору, оценке и развитию потенциала персонала. Известно, что HiPo-сотрудники (от англ. hi potential — высокий потенциал) составляют всего 5% от общего количества штата. Тем не менее, при правильном использовании их навыков, компания может повысить прибыли в различных секторах до 25%.
Чтобы добиться этого, вначале необходимо провести большую работу по постановке огромного поезда под названием “управление талантами” на рельсы.

Цель управления талантами — создание комфортной среды для развития и роста работника, который умеет эффективно применять знания и навыки. Забота о комфорте персонала давно перестала быть просто красивой фразой в описаниях вакансий компании и перекочевала в один из пунктов корпоративной культуры. Тому доказательство условия, в которых работают сотрудники крупнейших компаний мира. Например: корпорация Google создала в своей штаб-квартире для персонала условия, при которых он может жить в офисе неделями. Там есть: детские сады, рестораны, места для отдыха, места для работы и хобби. Все это не прихоти сотрудников компании, это необходимые условия для того, чтобы они работали в полную силу и не отвлекались на мелкие бытовые вопросы.

Как управлять HiPo-сотрудниками

До того, как заняться управлением талантами, необходимо найти их и определить конечную цель использования. Это масштабная работа, чтобы поставить ее на поток, важно подробно все распланировать.
Цикл управления талантами включает в себя следующие пункты:

1. Составление портрета талантливого сотрудника

Чтобы определить тот самый уровень мастерства, который считается талантом именно в вашей компании, необходимо создать портрет талантливого сотрудника. Он может включать такие пункты описания:

• демонстрирует высокие результаты работы
• занимается профессиональным развитием
• обладает профессиональным и социальным опытом
• гибок и коммуникабелен
• способен к эффективной работе в команде
• разделяет корпоративные ценности

2.

Оценка

Оценивать специалиста необходимо для того, чтобы составить представление о его потенциале. Это можно делать на стадии рекрутинга, и облегчить тем самым процесс отбора кандидатов. Оценка уже работающих специалистов позволит выявить скрытый потенциал сотрудников, который, возможно, не проявлялся в полной мере из-за особенностей выполняемой ими работы.

Оценивать таланты можно такими способами:

• Метод рейтингов. Достижения и характеристики сотрудников оцениваются в баллах, а их количество суммируется и сравнивается с остальными.
• Оценка профессиональных навыков с помощью тестирования.
• Кейс-интервью, через сравнение реальных и ожидаемых ответов.
• Сравнение реальных навыков с моделью компетенций занимаемой должности.
• Метод “360 градусов”. Оценка действий сотрудников с различных рабочих ситуациях коллегами и руководителем.
• Корпоративное обучение. Нестандартные ситуации позволяют сотруднику проявить свои качества и навыки, которые он не применял в обычном рабочем ритме.
• Брейн-шторм. Решение конкретной задачи помогает выявить перспективных сотрудников.

3. Адаптация

На основе данных по оценке специалистов уже можно составлять программу управления талантами. Ее стоит адаптировать под профессиональный уровень и специфику работы каждого сотрудника. Также необходимо внести планы самой компании на того или иного сотрудника в дальнейшем, исходя из уровня его развития в будущем. Важно: программы управления талантами не должны составляться одним специалистом, необходимо обсуждать все ее пункты с руководителями подразделений и непосредственными руководителями талантливых сотрудников.

4. Развитие талантов

Этот этап может состоять из одного или нескольких мероприятий, зависимо от целей и надежд, которые возлагает компания на сотрудника, а также его талантов. Мероприятия для развития талантов:

• задействование в бизнес-процессах
• комплексная система развития
• программа развития карьеры
• разработка/пересмотр системы мотивации для удержания лучших сотрудников или поощрения их достижений.

5. Оценка эффективности развития сотрудников

Чтобы увидеть прогресс талантливого сотрудника в цифровом эквиваленте, можно провести повторную оценку его навыков. Оценивать можно как soft skills, так и hard skills. Подробнее об оценке персонала можно узнать из этого бесплатного мастер-класса.
Но, стоит учитывать тот факт, что пользу от талантливого сотрудника и вложенных в него инвестиций компания может ощутить через год, а то и несколько лет (все зависит от занимаемой должности).

Как соединить развитие и работу персонала компании

Развитие персонала и работа должны быть в одной связке и дополнять друг друга. Кому нужны знания ради знаний? Поэтому планы талант-менеджмента должны предусматривать для сотрудников рабочие задачи, которые подталкивают и мотивируют их изучать и осваивать новые навыки, расти профессионально и не останавливаться на достигнутом.
Высшая цель талант-менеджмента сродни задаче хорошего фермера — создать благоприятные условия, при которых посев может взойти и дать максимальный урожай.

Smurfit Kappa — Развитие талантов

Наша обязанность как компании заключается в выявлении талантливых людей и создании благоприятной среды, в которой они могут развивать свои навыки и умения, раскрывая свой потенциал. Обучение и развитие являются неотъемлемыми составляющими данного процесса. Мы поощряем стремления всех наших сотрудников, независимо от их специальности и текущего положения в компании, узнавать новое и обучаться новым навыкам. 

Все наши ежегодные групповые программы объединены под названием «Академия Smurfit Kappa». Наши программы группового обучения и развития дают общее представление о том, что Smurfit Kappa может предложить своим сотрудникам, у которых есть желание расти. Кроме того, целый ряд программ осуществляется отделами управления персоналом во всех наших подразделениях в различных странах.

 

Семинар для выпускников-стажеров Цель данного семинара — установить контакт со стажерами всех подразделений Smurfit Kappa в самом начале их карьеры у нас и как можно ближе познакомить их с деятельностью компании. Семинар для стажеров нужен, чтобы они осознали масштаб деятельности Smurfit Kappa и получили представление о перспективах карьерного роста в компании.

Программа для перспективных менеджеров TПрограмма для перспективных менеджеров направлена на развитие сотрудников с высоким потенциалом и расширение их опыта работы в Smurfit Kappa. Учебный курс, включающий презентации и практикумы внутри компании и за ее пределами, позволяет участникам узнать больше о деятельности Smurfit Kappa помимо их ежедневных обязанностей, а также предоставляют возможности для личного и профессионального роста.

Программа для руководителей заводов  Данная программа направлена на адаптацию и поддержку сотрудников, получивших управленческие должности, и развитие управленческого сообщества. В программе принимают участие все сотрудники компании, только что получившие назначения на руководящие должности. Программа предполагает самые разные обучающие мероприятия, чтобы снабдить руководителей всеми знаниями и навыками, которые им нужны для успешной деятельности в Smurfit Kappa.

Открытое лидерство Программа Открытого лидерства (Smurfit Kappa Open Leadership) является недавним дополнением к существующим групповым программам. Компания Smurfit Kappa разработала эту персонализированную программу в сотрудничестве с одной из лучших в мире школ бизнеса INSEAD на основе нашей модели открытого лидерства. Эта модель — результат однолетнего проекта, в котором принимали участие руководители Smurfit Kappa всех уровней. В ее основе — девять ключевых качеств, необходимых для успешной работы в компании.

Программа развития руководителей высшего звена  Развитие наших руководителей не прекращается с очередным повышением. Мы стимулируем руководителей всех уровней к повышению квалификации. Для руководителей самого высшего звена — уровня генеральных директоров — компания предлагает ряд профессиональных программ, разработанных совместно с ведущими школами бизнеса, среди которых:  INSEAD во Франции;  Лондонская школа бизнеса в Великобритании; Гарвардский университет в Соединенных Штатах.

Программа погружения в англоязычную среду Данная программа активно способствовала росту языковых навыков наших сотрудников. Языковая школа Horner School of English предлагает стандартный недельный курс интенсивной языковой программы. Школа находится в самом сердце Дублина, а участники живут в специально подобранных семьях, что предоставляет участникам бесценную возможность практиковаться в языке и после занятий.

Онлайн-обучение английскому языку Наша платформа онлайн обучения английскому языку на основе курса English First – это отличная альтернатива традиционным аудиторным занятиям. Обучение очень гибкое и позволяет учиться дома или в офисе, используя планшет или смартфон. Участники сами выбирают, когда и какой аспект языка они хотят изучать: разговорный, деловой или отраслевой.

Программа выявления и развития талантов в университете

ПАО «Роствертол» — формирование кадрового запроса в машиностроении и авиастроении. Участие в создании профильных траекторий обучения по профессиональным квалификациям; предоставление мест и организаций производственной и преддипломной практики обучающимся; предоставление именных стипендий.

ООО «Камоцци Пневматика» (Camozzi Pneumatic Ltd.) — формирование кадрового запроса в машиностроении, станкостроении и других отраслях промышленности. Участие в создании профильных траекторий обучения по профессиональным квалификациям, предоставление мест и организаций производственной и преддипломной практики обучающимся, предоставление именных стипендий.

ПАО КБ «Центр Инвест» — формирование кадрового запроса в банковском и финансовом секторе экономики. Участие в создании профильных траекторий обучения по профессиональным квалификациям, предоставление мест и организаций производственной и преддипломной практики обучающимся, предоставление именных стипендий, софинансирование проекта.

ФГУП «РНИИРС» — формирование кадрового запроса в области информационных технологий, связи и защиты информации, участие в создании профильных траекторий обучения по профессиональным квалификациям, предоставление мест и организаций производственной и преддипломной практики обучающимся, предоставление именных стипендий.

ООО фирма «Руслан» — формирование кадрового запроса в строительной отрасли и архитектуре, участие в создании профильных траекторий обучения по профессиональным квалификациям, предоставление мест и организация производственной и преддипломной практики обучающихся, предоставление именных стипендий, софинансирование проекта.

ЗАО «Дон-КПД» — формирование кадрового запроса в промышленности строительных материалов, участие в создании профильных траекторий обучения по профессиональным квалификациям, предоставление мест и организаций производственной и преддипломной практики обучающимся, предоставление именных стипендий, софинансирование проекта.

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Польникова Елена Александровна

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ

Аннотация

В статье приведен обзор понятий управление талантами, основные направления программ управления талантами, описана программа развития талантов ООО «Двигатели мира»

Ключевые слова: управление талантами, программа развития талантов

Elena Aleksandrovna Polnikova

TALENT DEVELOPMENT PROGRAM

Abstract

The article provides an overview of the concepts of talent management, the main directions of software talent management, talent development program is described of “Engines of the world”

Keywords: talent management, talent development program.

Программа развития талантов

В современном мире одним из конкурентных преимуществ любой компании является персонал, его знания, уровень квалификации и эффективность. В условиях жесткой конкуренции компании вынуждены постоянно совершенствовать свои подходы по работе с персоналом, не только для привлечения новых эффективных работников, но и прежде всего для удержания существующих. Ведь развитие работников сегодня – это инвестиции компании в будущем. Особое внимание заслуживают талантливые работники: образованные, квалифицированные, целеустремленные, сообразительные, инновационные, ответственные,  быстро обучаемые, идущие в ногу со временем, знающие себе цену,  так называемые сотрудники «Звезды».

Сейчас именно за таких «звезд» идет борьба, работодатели конкурируют друг с другом, предлагая талантам различные условия и  мотивационные пакеты. Их не легко найти и трудно удержать, как управлять такими сотрудниками?  В чем их интерес и мотивация? Искать или развивать собственных? Порой вопросов больше чем ответов, тем не менее, компании совершенствуют имеющиеся и внедряют новые программы по работе с работниками «звездами».

Разберемся в основных понятиях.

Уже в 70-е годы директора крупнейших компаний, таких как GE, Cоcа-Cоlа, Fоrd начали задумываться о том, как удержать в компании наиболее перспективных и эффективных сотрудников, как их мотивировать и создать условия для их развития. Однако официально термин «управление талантами» появился в 90-е годы двадцатого столетия. После того как в конце 1990-х гг. группа консультантов компании McKinsey провозгласила «войну за таланты», понятие «управления талантами» стало одним из самых распространенных терминов и остается им по сей день. Оно подразумевает деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников как будущих лидеров. [2]

К концу 2000-х годов сложилось несколько представлений об управлении талантами:

• как о наборе процессов управления персоналом (подбор, оценка, обучение, удержание и т. д.), насыщающих организацию нужными (эффективными) людьми и поддерживающих её в этом состоянии; в рамках этого представления организации не проводят чёткого разделения сотрудников на талантливых и нет — важно чтобы все сотрудники были максимально эффективны в рамках той работы, которую они выполняют.
• как о процессах управления особыми (талантливыми) людьми, которых по определению в компании не может быть много; в рамках такой трактовки подразумевается чёткое разделение сотрудников на «талантливых» (HiРо) и остальных, для «талантов» используется специальные технологии управления и развития. [1]

Безусловно, каждое из этих определений имеет место быть. Хочется отметить, что эффективность работника зависит не только от его знаний и опыта работы, но и желания, способностей и потенциала.  Каждый работник обладает талантом, который нужно развивать и использовать. Остается только определить этих потенциальных работников «звезд» и заниматься их совершенствованием.

В 2013 году компания РWC провела исследование среди  62 компании, из которых 53% составляют российские компании, и 47% – международные. Согласно данному исследованию 92% респондентов ответили, что в их компаниях ведется работа по управлению талантами, и только 8% участников отрицательно ответили на этот вопрос. Следовательно, вопросы, связанные с выявлением, развитием и удержанием ключевых сотрудников очень важны для компаний. Кроме того, было установлено, что у 86% респондентов программы по управлению талантами ориентированы на всех сотрудников компании. И лишь 14% респондентов, большая часть из которых российские компании, в программу по управлению талантами включают только руководящих сотрудников. [2]

Очевидно, компании понимают необходимость более пристального внимания к вопросу управления талантами, а также поиска решений по оптимизации различных подходов к вопросам развития, удержания и мотивации талантливых и перспективных сотрудников. [2]

Существует очень много программ, направленных на работу с талантливыми работниками и в каждой компании они индивидуальны. В основном эти программы направлены на:

• мотивацию работников (как материальную, так и не материальную)
• развитие компетенций (профессиональных и поведенческих)
• планирование карьеры

В данной статье хочу рассказать о программе развития талантов компании «Двигатели мира».

Программа развития талантов (ПРТ) включает в себя 4 основных этапа: определение потенциальных и эффективных работников, развитие данных работников, оценка по итогам развития, назначение работника.

Этап первый-определение потенциальных и эффективных работников компании. Грамотное определение потенциальных и эффективных работников, является одной из сложных задач, особенно в крупных компаниях с большой численностью персонала. На что прежде всего стоит обратить внимание при выявлении данных работников: результаты оценки работников (оценка компетенций работников, оценка 360°, оценка по результатам тестирования, оценка индивидуальных целей, результаты ассессмент центра и пр.), корпоративные достижения, мнение руководителя (коллег), инициативность и желание самого работника. Благодаря данным критериям отбора, будет сформирован пул потенциальный участников ПРТ.

Утверждение участников программы развития талантов и определение направлений для развития под задачи компании  осуществляется на комитете ПРТ. По итогам комитета сформирован пул высокопотенциальных работников для дальнейшего развития и продвижения, каждому присваивается своя категория. Категории: «В» – развитие в рамках вертикальных позиций (менеджер по продажам – руководитель отдела продаж), «Г»-развитие в рамках горизонтальных позиций (менеджер по продажам автозапчастей (розница)-менеджер по продажам автозапчастей (опт), «Э» – расширение работником экспертизы в рамках той должности которую он занимает (при новых масштабных задачах, проектах, научно-исследовательская деятельность).

Этап второй – развитие участников ПРТ. После определения участников программы выстраивается персональная программа развития, под конкретные потребности бизнеса и с учетом слабых и сильных сторон участника. В течение 1 года работник активно развивается, используя наставничество, стажировки (в т.ч. и за рубеж), индивидуальный план развития, различные тренинги, семинары, дистанционное обучение. Основная масса задач направлена на развитие на рабочем месте. Исходя из персональной программы развития каждого работника, каждому определено свое время на развитие, минимум 1 год.

Этап третий – оценка участников программы развития талантов. Оценка развития участников программы осуществляется по итогам каждого года развития. На комитете ПРТ с учетом самооценки работника выносится решение об уровне развития работника, а также целесообразность продолжения участия в программе, возможная корректировка персональной программы развития, назначение участника на целевую позицию (новый проект/задача), либо исключение из программы.

Этап 4 – назначение работника на целевую позицию (проект/задачу). По итогам 3 этапа ПРТ, с учетом успешной реализации программы развития, работник может быть назначен на новую позицию. Но на этом развитие данного работника не заканчивается, он входит в группу работников «Звезд».

Таким образом, в компании сформирована группа работников «звезд» под конкретные задачи бизнеса для текущих и перспективных потребностей.

Лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом, поэтому иметь талантливых работников – это одно из конкурентных преимуществ любой компании. Для того чтобы в компании всегда были работники «Звезды» необходимо понимать ценности и предпочтения разных категорий персонала, строить индивидуальные программы развития для каждого из них, мониторить показатели вовлеченности и увольнения работников, а также следить за современными тенденциями рынка и деятельностью конкурентов.

Литература

1. Управление талантами [Электронный ресурс] // Википедия: свободная энцикл. – Электрон. дан. – [Б. м.], 2012. – URL: httр://ru.wikiрediа.оrg/wiki/ Управление талантами (дата обращения: 28.06.2015).
2. РwC Экспресс-исследование 2013: управление талантами и ценностным предложением для сотрудника [Электронный ресурс]  // – URL: httр://www.рwc.ru/en_RU/ru/hr-cоnsulting/рublicаtiоns/аssets/hr-рulse_survey-tm-evр-2013.рdf (дата обращения: 29.06.2015).

Referenсes

1. Tаlent Mаnаgement[Electrоnic resоurce]//Wikiрediа: free wikis. – Electrоn. dаn.- [B. m.], 2012. – URL: httр://ru.wikiрediа.оrg/wiki/ Tаlent Mаnаgement(dаteоf circulаtiоn: 29.06.2015).
2. РwC study Exрress 2013: tаlent mаnаgement аnd emрlоyee vаlue рrороsitiоn [electrоnic resоurce] // – URL: httр://www.рwc.ru/en_RU/ru/hr-cоnsulting/рublicаtiоns/аssets/hr-рulse_survey- tm-evр-2013.рdf (the dаte оf circulаtiоn: 06.29.2015).

Развитие таланта школьников в предметных областях. Организация и проведение этапов всероссийской олимпиады школьников и других интеллектуальных соревнований

Шифр 1122 Ближайшие даты обучения групп: не указаны Объём часов: 216 академических часов Материалы курса

Организатор: ГАОУ ДПО «Центр педагогического мастерства» Краткое описание: Цель курса — научить учителей методике формирования и развития творческих способностей школьников в различных предметных областях; готовить школьников к олимпиадам и другим интеллектуальным соревнованиям; правильно организовать и проводить школьный (и другие этапы) всероссийской олимпиады школьников; оценивать олимпиадные и конкурсные задания на экспертном уровне. В процессе обучения возможны обмен инновационным педагогическим опытом, участие в профильных семинарах и вебинарах, конференциях и круглых столах. Структура модульная. Образовательные модули от 18 часов. Для кого этот курс: педагог-библиотекарь, педагог-организатор, старший вожатый, учитель географии, педагог дополнительного образования, воспитатель/педагог дошкольного образования, учитель естествознания, учитель изобразительного искусства, преподаватели искусства, руководители творческих объединений, учитель информатики, учителя иностранных языков, учитель-дефектолог, учитель-логопед, учитель математики, учитель музыки, музыкальный руководитель, учитель мировой художественной культуры, учитель начальных классов, преподаватель-организатор обж, учитель обществознания (вкл. экономику, право, россия в мире), педагог-психолог, работник системы среднего профессионального образования, руководитель образовательной организации, заместитель руководителя, учитель русского языка и литературы, секретарь учебной части, учитель технологии, учитель физики, учитель физической культуры, учитель химии, учитель экологии, работник организации дпо, учитель истории, методист, учитель природоведения, тьютор, социальный педагог Преподавательский состав:

бюджетный*для педагогов Москвы Запись на курс приостановлена Время занятий: Контакты организатора курса (499)242-2782

навигатор для родителей и учителей по глобальным трендам.

Часть 1 ГлавнаяО проектеНовостиНаши дети — наши таланты: навигатор для родителей и учителей по глобальным трендам. Часть 1

11.08.2020

Что сложнее всего сделать в августе? Родители школьников и учителя точно знают ответ: смириться с мыслью, что нужно готовиться к школе. В Университете Правительства Москвы проходит бесплатный онлайн-марафон, который поможет подготовиться не только к школе, но и к успешной жизни после нее! В диалоге с экспертами из Mail.ru, Северстали, Unilever, Норникеля, Headhunter, Сколково, Росатома и других организаций мы сформулируем прикладные рекомендации для подростков и их родителей по актуальным карьерным трендам. Образовательный марафон состоит из восьми вебинаров. Первый из них был посвящен пониманию таланта в современных компаниях. Подробности читайте в этом материале.

Автор и ведущая онлайн-марафона Анастасия Мизитова — один из лучших специалистов в России по вопросам развития талантов. Она поможет молодым талантам, их родителям и педагогам понять, чего от них хочет рынок, оценить свое текущее портфолио, сделать уверенные шаги к осознанной стратегии развития.

Зачем нужны таланты? Характеристики, оценки, рекомендации дали: советник при ректорате Университета Правительства Москвы Алексей Потапкин, проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы Сергей Журихин, директор по персоналу группы компаний John Deere Ирина Мовчан и руководитель группы «Современная работа» компании Microsoft Мария Мелкова.

ЧТО ТАКОЕ ТАЛАНТ И ПРИ ЧЕМ ТУТ ШЕЛДОН

Мы поговорим про таланты, но не будем проводить жесткую границу между талантливым и неталантливым человеком. Современные компании уходят от таких жестких ярлыков и стараются внимательно разглядеть любые таланты и расширить палитру возможностей каждого человека. Тренд сегодня — увеличение и разнообразие ролей, изменение форм занятости.

И на то есть причины! Таланты вообще всегда были и будут очень разными. Run — это таланты, которые обеспечивают регулярную операционную деятельность, сотрудники, которые качественно делают ежедневные рутинные вещи. С ними все просто и понятно, они вписываются в нужные организации рамки. Change — это таланты, которые генерируют идеи, создают смыслы. С ними непросто — возможно, они не смогут выполнять рутинную работу.

Есть так называемый «Круглый талант» — когда человек проявляет выдающиеся способности во многих областях. Вспомните космонавта Алексея Леонова: он был спортсменом, банкиром, художником и просто очень обаятельным человеком. А есть «Талант—Игла» — когда человеку хорошо удается что-то одно. Например, доктор Шелдон из телесериала «Теория Большого взрыва» — гениальный физик, но не умеет общаться с людьми, лишен эмпатии и эмоционального интеллекта.

Главное, что отличает талантливых молодых людей, у которых будет развиваться карьера:

• инновационность мышления;
• готовность взять ответственность, начать новую практику; не думать, как сделать, а начать делать;
• активность и открытость новому;
• быстрота реакций;
• принятие вызовов внешней среды;
• принятие ошибок.

РОДИТЕЛЯМ

Ребенок — как поролон: вы можете согнуть его так, как вам хочется, но как только вы его отпустите, он развернется и примет свою собственную форму. Старайтесь не загонять ребенка в рамки и не требуйте от него того, что кажется правильным именно вам. Хотите видеть его в будущем экономистом или юристом, а он решил стать футбольным тренером? Иногда, чтобы поддержать ребенка в его увлечении, нужны смелость и открытость мышления. Выйдите из зоны комфорта и поддержите ребенка с выбором. Главное, что ему уже что-то интересно.

Помогите детям еще в школе изучать свои задатки и склонности. Чем больше разных направлений попробует ребенок, тем больше шанс найти именно свое дело. Важно проявлять инициативу в проектной деятельности, участвовать в конкурсах, олимпиадах и реализовывать свои идеи.

Ищите для детей сильных значимых взрослых в качестве ролевой модели. Очень важна группа первичной профессиональной социализации: первое сообщество, в котором ребенок впервые начинает заниматься трудом.

Критически важен личный пример родителей. Открываете ли вы что-то новое для себя? Радуетесь ли вы жизни? Стремитесь ли к новым целям? Очень сложно прививать ребенку интерес к жизни и профессии, которого нет у вас самих.

Пусть ваш профессиональный путь будет не единственным источником вдохновения ребенка. Укрепляйте семейные ценности — это фундамент для всей дальнейшей жизни.

Куда поступать после школы?

Это просто: туда, где интересно. Наклонности идут впереди способностей. Если человеку что-то неинтересно, понять, есть ли у него к этому способность, практически невозможно. На современном рынке труда нужны замотивированные и вовлеченные специалисты!

Обсудите с ребенком, чего он хочет сам, чем ему нравится заниматься. Но будьте готовы и к тому, что после нескольких лет учебы он захочет скорректировать свой выбор.

КАРЬЕРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

• Профориентация происходит все раньше.
• Увеличивается разнообразие ролей, форм занятости и задач, которые решают люди.
• Один человек может быть талантлив в одной роли и не состояться в другой роли: основная задача— максимально совместить людей, их таланты, способности и хотелки с тем, что может предложить компания.
• На рынке нужны вовлеченные, замотивированные и, как следствие, хорошо разбирающиеся в своей области люди.
• Компании стараются разглядеть особенные уникальные таланты сотрудников, но и требуют многого от своих сотрудников.

«Таланты», в которых нуждаются компании и организации:

• уважительное отношение к людям;
• сформированная система ценностей, которая соответствует ценностям компании;
• понимание своего выбора и постоянное развитие себя как личности.

Учите ребенка:

• ответственности, умению отвечать за свои слова;
• открытому восприятию мира;
• уважению к другим;
• умению вести диалог, доходить до сути и договариваться с любыми людьми;
• толерантности к разным ценностям, потребностям и способам мышления, умению находить компромисс.

ПЕДАГОГАМ

В крупных современных компаниях занимаются талантами и формулируют их критерии. А что в школе? Как оценивают таланты там и оценивают ли?

Помогать развитию талантов в школе сложно: ЕГЭ подразумевает стандартизацию, загоняет каждого ученика в жесткие рамки. А учителя при этом ограничены методиками и программой. Есть и другая проблема: учителям необходимо поддерживать ребят разного уровня знаний и способностей. Но выход точно есть! Во-первых, важно найти мотивацию человека и ее «выращивать и удобрять». Во-вторых, нужно обращать внимание на разных ребят и их таланты. У каждого свой путь, и очень важно, чтобы он был именно свой, а не чей-то другой Вам мешает ребенок, отвлекает вас на уроке или дерется на перемене? Может быть, это как раз мешает талант? Change-таланты, которые генерируют идеи и создают смыслы, тоже многим мешают! Может быть, «колючая» сторона этого ребенка показывает его талант?

• Обязательно давайте возможность детям заниматься проектной деятельностью. Выделите на это отдельный урок или организуйте внеурочную активность.
• Помогайте сильным ребятам двигаться на следующий уровень, не загоняйте их в рамки. Может, кому-то уже можно прочитать книги из списка литературы на два класса выше или изучать учебник математики следующего учебного года.
• Советский физик Петр Капица сказал: «Главный признак таланта — это когда человек знает, чего он хочет». Помогайте детям выявлять задатки и склонности, поощряйте их интересы.
• Школа дает важный набор знаний и навыков для ребенка. Но ею мир не ограничивается. Не забывайте о знаниях, навыках и способностях, не входящих в школьную программу: перед вами может быть сильный неформатный талант.
• Педагоги — носители знаний и ценностей, которые должны впитать подростки. Но не забывайте сами учиться у детей, они могут дать многое для нашего собственного роста.

Мы хотим, чтобы дети умели работать в команде, налаживать личностные связи. Поэтому про командность нельзя забывать и взрослым! Необходимо наладить трехстороннее партнерство в общем деле — обучении и воспитании:

Ребенок должен почувствовать свою ответственность за судьбу, карьеру и развитие.

Родители — осознать основную ответственность в развитии талантов.

Учителя — воспринимать обратную связь от родителей и учеников, меняться и давать возможности для проектной деятельности.

Удачи! И не бойтесь трудностей, непростые периоды тинейджерства пройдут, обещаем ????

Присоединяйтесь к другим вебинарам нашего бесплатного марафона. После каждого из них вы получите список полезных лайфхаков для подростков и родителей, касающихся современных карьерных трендов.

Возврат к списку

Система развития талантов

| Управление человеческими ресурсами

Что такое развитие талантов или MyTalent?

Talent Development, или MyTalent, представляет собой набор интегрированных организационных процессов управления персоналом, предназначенных для привлечения, развития, мотивации и удержания продуктивных и вовлеченных сотрудников. Целью развития талантов является создание высокоэффективной и устойчивой организации, отвечающей ее стратегическим и операционным целям и задачам. Отдел управления человеческими ресурсами создал структуру, чтобы помочь членам сообщества KU понять взаимосвязь между различными HR-процессами, поддерживаемыми нашим офисом.

НОВИНКА! Домашняя страница системы MyTalent

Система MyTalent

KU имеет новый вид по состоянию на 21 сентября 2018 г. Обновление поставщика нашей облачной системы развития талантов включает более современный вид и упрощенную навигацию.

Новая главная панель управления обеспечивает быстрый доступ к информации, просто щелкая плитки в категориях «Производительность» и «Обучение». На панели управления также есть раздел To Do, как и сегодня, но с более подробной информацией, доступной с первого взгляда. И есть плитка новостей, которая ссылается на важные новости и обновления, связанные с кадрами.Супервизоры также имеют доступ к информации о своей команде прямо из домашней панели управления.

Поставщик постарался оптимизировать систему и сделать ее простой и удобной в использовании. В дополнение к визуальным изменениям, отдельные публичный профиль и профиль сотрудника в предыдущей системе были объединены. С обновлением у сотрудников будет только один профиль. Вы и ваш руководитель можете видеть подробную информацию о вашем сотруднике, в то время как другие сотрудники могут видеть только основную информацию, такую ​​как ваше имя, отдел и должность.Вы можете сами добавить соответствующую информацию в свой профиль сотрудника, включая образование и опыт работы, профессиональное членство, волонтерские услуги и многое другое.

В дополнительном видеоруководстве на главной панели управления (mytalent.ku.edu) будет представлен краткий обзор обновленной системы и новых функций. Пошаговые инструкции также будут доступны на главной панели управления для помощи в навигации по новой системе.

Что такое управление обучением?

Процесс установления целей и планов обучения, связанных с достижением индивидуальных целей, планированием карьеры и возможным планированием преемственности.Университет предлагает курсы повышения квалификации для улучшения основных компетенций, повышения производительности труда и поощрения личностного роста преподавателей и сотрудников. Вы можете просмотреть доступные предложения курсов и зарегистрироваться на курсы в модуле «Управление обучением» — «Развитие талантов». Вы найдете:

• Электронный каталог курсов с возможностью поиска, организованный по предметным областям и в алфавитном порядке.
• индивидуальный план обучения с указанием курсов, рекомендованных или выбранных для вашей роли.
• история курсов, которые вы успешно закончили
• календарь предстоящих тренировок

Многие курсы предлагаются в качестве пособия для сотрудников университета. Это означает, что сотрудники университета, работающие полный или неполный рабочий день, могут посещать эти курсы бесплатно. Те курсы, которые включают в себя материалы или плату за участие, эта информация включена в каталог.

Руководство пользователя системы управления обучением

Видео Руководство пользователя

Что такое управление производительностью?

Непрерывный непрерывный процесс информирования и разъяснения должностных обязанностей, приоритетов, ожидаемых результатов работы и планирования развития, который оптимизирует производительность человека и согласуется со стратегическими целями организации.

Когда люди слышат слово «управление эффективностью», их первой мыслью может быть ежегодная оценка. Однако эффективный процесс управления эффективностью требует гораздо большего, чем просто ежегодная оценка.

Human Resources установила модули для помощи в управлении производительностью сотрудников. Отдел кадров рекомендует в дополнение к постановке целей в начале периода оценки и оценке результатов деятельности в конце периода оценки, чтобы сессии обратной связи проводились в течение всего года.Эти встречи включают:

• Первоначальная встреча: постановка целей и планирование развития — Во время первой встречи, в начале периода оценки, сотрудник и руководитель совместно разрабатывают цели, которые напрямую совпадают с целями отдела, школы и университета. Также будет разработан и согласован план развития, который поддерживает достижение цели.
• Ежеквартальные сеансы обратной связи (апрель, июль, октябрь для ежегодного периода оценки) — Во время сеансов обратной связи сотрудник и руководитель обсудят прогресс сотрудника в достижении цели и любую поддержку, которая может потребоваться.
• Заключительное собрание: годовой обзор — Во время заключительного собрания в конце периода оценки сотрудник и руководитель обсудят общую производительность, цели и результаты плана развития.

Мы готовимся к ATD21. Ты?

Мы взяли интервью у Април Александер-Савино, CMP, CAE, DES, директора ATD по конференциям и мероприятиям, чтобы получить некоторое представление о том, как развивается ATD21. Вот что сказал Април.

ATD21 почти здесь Не могу поверить, что до нас всего три месяца! Поскольку ATD21 состоится в августе этого года, у нас было больше времени на планирование, но мы создаем совершенно новый опыт, поэтому мы используем каждую лишнюю минуту, которую можем получить. Сюрреалистично думать, что это почти здесь, после полутора лет мечтаний об этом.

Чем будут отличаться дела на ATD21 по сравнению с прошлыми годами? Прошедший год заставил нас взглянуть на вещи с другой точки зрения.Мы стремимся к тому, чтобы каждый участник чувствовал себя комфортно, при этом получая при этом увлекательный и увлекательный опыт обучения.

У нас будут протоколы здоровья для всех участников, включая физическое дистанцирование, регулярную уборку на всей территории и медицинский персонал на месте. Чтобы избежать длинных очередей и скопления людей — головной боли для посетителей даже в обычные годы — мы вводим новые процессы, такие как распечатка бейджей на дому и предварительная регистрация на сеанс, чтобы все ваше расписание можно было составить еще до того, как вы выйдете на место.

Это в основном закулисная работа. На самом деле, вы будете удивлены, узнав, сколько вещей будет одинаковым для посетителей. Там будет много основных элементов опыта ATD — встречи с популярными авторами, центр карьеры и комната отдыха, множество возможностей для общения. Этаж EXPO по-прежнему будет там, с сотнями провайдеров, готовыми к разговору, но с более просторными проходами и большим пространством для передвижения он не будет таким переполненным. И новинка этого года, мы открываем Quad в главном зале, где посетители могут расслабиться со своими сверстниками и расслабиться, играя в игры.Я очень рад нашей новой кампании TD for Good. Эта кампания предоставит возможности для общественных работ, чтобы участники могли поделиться радостью с больницами и учреждениями по оказанию помощи в районе Солт-Лейк-Сити.

И, конечно же, у нас есть варианты ATD @Home и Regional для всех, кто не может добраться до Солт-Лейк-Сити. Я верю, что эти новые способы собираться станут нормой в будущем, позволяя более крупным группам связываться более интимными способами, чем когда-либо прежде.Я, например, рад видеть, как это оживает в мире конференций.

На что следует обратить внимание при принятии решения о посещении? Мы понимаем, что этот год не похож ни на какой другой, когда мы рассматриваем конференцию. Есть так много вещей, которые нужно учитывать — многие люди хотят путешествовать, чтобы побыть с семьей; или у вас нет средств на посещение более крупного мероприятия; или еще не чувствуете себя комфортно в путешествии. Мы понимаем. Мы создали наши @Home и Regional мероприятия, чтобы никто не чувствовал себя исключенным из этого опыта.

Однако, если вы готовы вернуться вместе, мы очень рады принять вас! Мы неустанно работаем над тем, чтобы сделать его впечатлениями, о которых вы мечтали весь последний год. Мне не терпится открыть эти двери в первый день и снова поприветствовать одну из самых веселых и энергичных групп посетителей, с которыми мне довелось работать.

Что вам больше всего нравится в работе на Международной конференции и выставке ATD? Мы мечтаем о большом! Когда у ATD есть цель, международная конференция — это место, где мы воплощаем ее в жизнь.Будь то громкие выступления или важные сетевые мероприятия, мы никогда не боимся делать все возможное, чтобы из года в год приносить пользу нашему сообществу.

---

Посетите наш официальный веб-сайт ATD21, чтобы узнать больше об ATD21. Узнайте об Apryl и о том, чего она больше всего ждет на ATD21, прочитав ее профиль «Познакомьтесь с командой».

Развивайте коллективное лидерство

Пять основ успешного группового коучинга

Сегодняшняя суровая бизнес-реальность такова, что темпы роста выше, чем когда-либо, руководство намного сложнее, а давление на руководителей среднего и высшего звена растет.Работодатели ожидают, что лидеры преуспеют в постоянно расширяющемся наборе навыков межличностного общения и лидерского поведения для вовлечения своих команд, реализации целей организации и, в конечном итоге, увеличения прибыли.

Рекламное объявление

Тем не менее, вот мы, медленно выходим из пандемии, и организации начинают понимать, как использовать новый гибридный способ работы. Границы между работой и семейной жизнью по-прежнему будут размытыми.Частое и прозрачное общение имеет первостепенное значение. Работа на дому потеряла часть своего блеска, и люди жаждут подключиться к Интернету. Усталость от зума реальна. Неудивительно, что работники сталкиваются с резким ростом стресса и беспокойства.

Итак, как отделы развития талантов могут помочь лидерам развить необходимые навыки и поведение, чтобы ориентироваться в стратегии и ее реализации в то время, когда царит больше хаоса и неопределенности, чем когда-либо прежде?

Убедить и без того перегруженных лидеров отвлечься от повседневных приоритетов в лучшие времена непросто.На протяжении десятилетий коучинг руководителей использовался для того, чтобы помочь высокоэффективным руководителям высшего звена получать своевременные, мгновенно применимые идеи и поддержку, в которых они нуждаются. Но с немедленной окупаемостью вложенного времени при еще более тщательном рассмотрении такой индивидуальный подход просто невозможен.

Сейчас мы живем в эпоху сотрудничества, когда решающее значение имеет переход к коллективному лидерству. Чтобы выжить в сегодняшней нестабильной, постоянно меняющейся деловой среде, лидеры и команды всей организации должны работать вместе.Есть аргумент, что индивидуальный коучинг просто больше не эффективен, когда компании нужно внести крупномасштабные изменения в свою культуру и системы. Вот где групповой коучинг меняет правила игры.

В контексте организационного обучения групповой коучинг объединяет опытного профессионального тренера с небольшой группой людей для достижения как личных, так и организационных целей. Роль тренера состоит в том, чтобы максимально использовать объединенный опыт, энергию и перспективы членов группы и предоставить им безопасное пространство для углубления их понимания и обучения.

Переосмысление развития лидерства

Можете ли вы поверить, что это было более 30 лет назад, когда бывший генеральный директор GE Джек Велч выступал за «организацию без границ»? В современном мире мгновенного общения с помощью электронной почты, текстовых сообщений или Zoom можно подумать, что концепция Уэлча о работе в рамках организации должна стать повседневной практикой для большинства предприятий. Но ты ошибаешься. Крупные компании по-прежнему представляют собой сложную, структурированную и иерархическую среду.

Во многих организациях, хотят они признать это или нет, в их культурах лидерство прославляется и сравнивается с идеалом героического лидера.Развитие лидерства по-прежнему сосредоточено в первую очередь на усилении лидерского самосознания и развитии навыков. Это отличный фундамент, но его просто недостаточно.

В эпоху сотрудничества лидерство с высоким уровнем контроля — не выход. Нет единого спасителя, который мог бы решить самые насущные проблемы организации — это требует разнообразных наборов навыков и мировоззрений. Неустойчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный мир работы требует, чтобы развитие лидерства перешло от дискретного одиночного путешествия к намеренному коллективному подходу.

Чтобы ускорить обмен знаниями, сотрудничество, а также дух сотрудничества и единства в организации, специалисты по развитию талантов ищут возможность группового коучинга среди коллег как эффективного способа развития лидерских способностей и потенциала при одновременном укреплении культуры, сокращении разрозненности и расширении сотрудничества.

Преимущество любого подхода коучинга заключается в том, что это происходит с течением времени, а не в одноразовом интенсиве. Совместное лидерство требует нового мышления, которое может противоречить существующей организационной культуре и привычкам.Таким образом, отличительной чертой программы группового коучинга является то, что компания реализует ее в течение нескольких месяцев, что позволяет участникам интегрировать полученные знания в повседневные действия и со временем формировать свои идеи и осведомленность.

Чтобы создать успешные программы группового коучинга, помните об этих пяти ключевых факторах.

1. Преодолевайте границы и сосредоточьтесь на нем

Чтобы устранить разрозненность, расширить сотрудничество и создать более устойчивую и взаимосвязанную культуру, важно создать кросс-функциональные группы для вашей программы коучинга.Это дает широкий спектр точек зрения на стол и помогает предотвратить эхо-камеру функциональных перспектив, которые могут возникнуть в организациях.

Объединяя различные точки зрения из разных частей бизнеса, программы группового коучинга также позволяют участникам расширить свое понимание проблем и ограничений в различных областях бизнеса. Эти моменты, открывающие глаза, приводят к усилению эмпатии, уменьшению трения и решению проблем в реальном времени по наиболее важным вопросам.

Для группового коучинга, действительно важного для передачи знаний, размер имеет значение. По моему опыту, от шести до восьми человек встречаются в течение четырех-шести недель в течение 2,5–3 часов — хорошее практическое правило. Коучинг требует размышлений, интеграции и пространства для изучения концепций. Меньшие группы дают более высокую отдачу, но когорта менее пяти человек может не предложить необходимого разнообразия мышления. Использование методов группового коучинга в более широком формате возможно, но ожидайте компромиссов с точки зрения связи, применения и участия.

Как и в случае индивидуального коучинга, решающим фактором для группового коучинга является упор на подотчетность, исследование, действия и интеграцию. Типичный формат групповых коучинговых сессий включает в себя обновление в начале каждой сессии относительно предыдущих обязательств (что способствует подотчетности), глубокое погружение в конкретную тему, представляющую интерес, которую определила группа, и возможность внести в таблицу конкретные вопросы, которые может столкнуться, чтобы получить коучинговую и наставническую поддержку от группы.Каждое заседание должно заканчиваться объявлением пунктов действий и обязательств, которые участники выполнят до следующего заседания.

2. Определите четкие ожидания

Многие программы группового коучинга остановятся или сорвутся из-за отсутствия приверженности членов группы. В отличие от традиционных обучающих программ, где участники могут играть в настенный цветок и участвовать или нет, при групповом коучинге участники получают то, что вкладывают в него. Когда член группы отсутствует, опыт этого человека забирается из учебного опыта группы.

Подчеркивание важности завершения предварительной работы и выполнения взятых на себя обязательств после каждого занятия является обязательным, когда дело доходит до определения ожиданий в групповой программе. Вы бы не наняли фитнес-тренера, чтобы он составил для вас план тренировок и питания, а затем пропустил бы тренировки, съел пончики и рассчитывал увидеть результаты. Групповой коучинг ничем не отличается. Участникам необходимо составить для себя четкий план, а затем ввести его в действие, чтобы увидеть преимущества.

Установление ожиданий не начинается и заканчивается самими участниками.Спонсоры программы должны быть готовы предоставить время и место, чтобы позволить участникам присутствовать на сессиях. Ничто не может сорвать программу быстрее, чем спонсор программы, который создает встречи, которые конфликтуют с сессиями. Вовлечение спонсоров программы в процесс группового коучинга через ключевые точки взаимодействия — жизненно важная тактика, которую нужно использовать, чтобы поддерживать их вовлеченность и быть частью общего процесса.

Предварительная работа играет важную роль, потому что, в отличие от традиционного обучения, когда инструктор предоставляет содержание занятия, в коучинге основное внимание уделяется тому, как применять полученные знания.Лучше всего, чтобы участники заранее прочитали статьи, провели самооценку или выполнили упражнения по размышлению по выбранной теме, чтобы они могли начать каждое занятие, готовые обсудить, как они будут применять полученные знания в работе.

3. Создайте соединение

Создание психологической безопасности гарантирует, что члены группы чувствуют себя комфортно, участвуя и искренне делясь идеями и опытом. Это предполагает создание пространства доверия и уязвимости. Группа не может быстро пройти этап формирования доверия.

Потратьте время на то, чтобы наладить личные связи, заключить соглашения о конфиденциальности и выстроить общее чувство цели в группе вокруг коллективной цели, и это необходимо для создания основы, на которой можно строить. Самая большая ошибка, которую допускают программы группового коучинга, — это слишком быстрый скачок к содержанию и обсуждению.

Групповой коучинг — особенно в компаниях, где есть политика, проблемы с доверием и множество культурных убеждений, которые побуждают к действиям, — часто может потребовать времени, чтобы закрепиться.Группы обычно проходят пять этапов: осторожный, связанный, способствующий, искренний и со-творческий. Группы, которые вначале не создают основы доверия и конфиденциальности, застрянут на этапе осторожности и никогда полностью не осознают преимущества опыта группового коучинга. Богатство любого тренерского опыта — это возможность углубиться.

Есть много способов помочь участникам наладить связи и создать психологическую безопасность на первом занятии, но два наиболее действенных из них — это соглашения о конфиденциальности и личные представления.Конфиденциальность — это основа создания безопасной среды, поэтому, когда члены группы подписывают соглашения и четко понимают эти ожидания, задают тон программе. Создание ознакомительных упражнений, позволяющих участникам больше узнать друг о друге, помогает укрепить доверие. Например, попросите участников группы создать личный коллаж, который включает хобби, семью, личные ценности и интересы. Создайте пространство для людей, чтобы они могли узнать друг друга, не ограничиваясь их функциональными названиями.

4.Развивайте самосознание и меняйте

Самосознание — основа эффективного лидерства. Слишком часто самосознание остается просто так: лидеры осознают свой эффективный и неэффективный стиль лидерства, но не предпринимают никаких действий для изменения. В лучшем случае папка с оценкой лежит на полке; в худшем случае лидер гордится своими лидерскими качествами и игнорирует свои лидерские обязательства.

Как часто вы слышали фразу «Это просто я.«? Идея подлинного лидерства неправильно понимается. Работа лидера заключается не только в достижении результатов, но и в том, чтобы делать это таким образом, чтобы соответствовать культурным требованиям организации, а это означает, что нам, возможно, придется изменить наш« аутентичный »подход.

Программы группового коучинга

позволяют лидерам исследовать свое мышление, мотивацию и последующее поведение с течением времени и при поддержке других. Одна из самых сложных вещей для любого человека — это изменить свой образ жизни. Когда дело доходит до изменения лидерского поведения, реальность такова, что важны не только индивидуальные усилия.Важно, чтобы окружающие этого лидера отказались от своих предвзятых представлений и увидели и поддержали изменения, которые пытается внести человек.

Групповой коучинг предоставляет участникам поддержку группы для экспериментов с новыми подходами и возможность расширить свое личное понимание посредством коллективного обмена опытом и роста. Это формирует более осознанный, осознанный стиль лидерства и увеличивает коучинговые способности, сочувствие и понимание с другими людьми за пределами программы.

Встраивание оценки в начало программы, а затем предложение членам группы определить цель развития на основе их отзывов об оценке превращает упражнения из академических в практические. Например, вы можете попросить участников создать поведенческую цель, а затем поделиться этой целью с другими членами группы.

В ходе программы участники ободряют друг друга, когда видят, например, что их коллега-интроверт более решительно высказывается на сессиях или дает обратную связь своему разговорчивому коллеге, который демонстрирует повышенную сдержанность.Вот как переместить лидеров от внимания к саморазвитию к расширенному взгляду на поддержку друг друга и коллективное развитие.

5. Создать подотчетность

Возможно, одна из самых замечательных особенностей этих программ — это естественное давление со стороны сверстников, которое помогает участникам выполнять свои обещания. Исследования показывают, что ответственность перед другими увеличивает шансы на успех в достижении целей. Это особенно верно, когда участники должны отчитываться о своем прогрессе перед своими сверстниками.Кто хочет быть человеком, который не добился прогресса в достижении своих целей?

Одна из самых недооцененных вещей на загруженном рабочем месте — это способность размышлять. Почему-то кажется, что ношение «значка занятого» приравнивается к успеху. Но такой постоянный темп не дает сотрудникам времени на размышления.

Программы группового коучинга помогают участникам нарастить мышцу рефлексии, когда группа находит время, чтобы сделать паузу в начале каждого занятия и поразмышлять над прогрессом.Задайте три простых вопроса:

• Каким прогрессом вы больше всего гордитесь?
• Что вы узнали из своих действий?
• Каковы ваши следующие приоритеты или цели?

В конце каждого занятия попросите членов группы записать одно или два намерения или обязательства, которых они будут придерживаться с настоящего момента и до тех пор, пока группа не планирует встретиться снова. Такой комплексный подход гарантирует, что подотчетность встроена в программу.

Доказательство в результатах

Согласно The Global Leadership Forecast 2018, опросу DDI и EY среди 25 812 лидеров, организации с сильным коллективным лидерством принимают более обоснованные решения, преуспевают в представлении различных точек зрения со всей организации и более уверенно реагируют на конкурентные среда. В отчете установлено, что в компаниях с коллективным руководством было:

• Вероятность получения сильной скамьи лидера в пять раз выше
• Половина лидеров с высоким риском ухода
• В два раза больше «заведомо вовлеченных» лидеров

Чтобы преодолеть сложности и проблемы, с которыми сталкиваются современные организации, сотрудничество и коллективное лидерство быстро становятся возможностями премиум-класса, а групповое обучение — мощный способ добиться этих результатов.

Основываясь на данных, собранных Круглым столом за последние 13 лет, лидеры, участвующие в групповом коучинге, обнаруживают, что они выходят из полученного опыта с большим самосознанием, повышенной способностью преодолевать двусмысленность и более сильной внутренней сетью коллег. Такие программы предоставляют лидерам конфиденциальную возможность исследовать свои проблемы, поддерживать друг друга и укреплять коллективное сострадание.

По мере того, как работодатели стремятся создать инклюзивную и разнообразную культуру, эти программы предоставляют учебные контейнеры, которые облегчают такие типы важных диалогов в форме поддержки и без осуждения.Давление на лидеров, чтобы они были адаптивными и гибкими и уравновешивали стремление к результатам с акцентом на людей, неуклонно и постоянно меняется. Программы обеспечивают высокий уровень гибкости, что позволяет командам по развитию талантов реагировать на растущие потребности бизнеса, а также потребности группы.

Для организаций, стремящихся выровнять культуру, повысить инклюзивность, устранить разрозненность, повысить гибкость талантов, стимулировать инновации или нарастить сотрудничество и связи, групповое обучение — это устойчивый способ каскадного обучения в компании.Коллективный подход к развитию лидерства — это будущее.

Bust Silos и стимулируют вовлечение, мотивацию и рост сотрудников (среда, 9 июня 2021 г., 14:00 по восточноевропейскому времени) на @Webvent

Избавьтесь от разрозненности и стимулируйте вовлечение, мотивацию и рост сотрудников

Регистрация

Разрозненность в обучении и усилиях по повышению производительности препятствует росту и может привести к отключению сотрудников.Вовлеченность и мотивация являются важными факторами, влияющими на другие значимые показатели, такие как производительность, прибыльность, удовлетворенность клиентов, удержание, безопасность и качество. Понимание личных драйверов — важный шаг в создании аргументов в пользу любви к каждому рабочему дню.

L&D и талантливые специалисты обладают уникальными возможностями, чтобы помочь каждому сотруднику приобрести навыки, необходимые для того, чтобы оставаться на связи с менеджерами, работать с организацией и расти вместе с возможностями развития.

Во время этого события вы узнаете:

• Почему разрозненные учебные программы и методы повышения эффективности препятствуют росту организации
• Основные практики выявления мотивации сотрудников
• Какое влияние L&D может (должно!) Оказать на создание культуры связи, согласованности и роста

Ведущий

Райан Хуманд

Специалист по обучению, Консультации по решениям, Bridge

Райан Хуманд (Ryan Houmand) — консультант по обучению и развитию в компании Bridge.В качестве менеджера он построил одни из самых вовлеченных команд, которые когда-либо видела его компания, насчитывающая более 60 000 сотрудников. Как консультант и эксперт по взаимодействию, он помог командам в корпоративном секторе, розничной торговле и ресторанах добиться многосторонних улучшений в годовой вовлеченности сотрудников. Он является автором книги A Passion for Monday и считает, что «каждый должен любить понедельник так же, как пятницу, но по другой причине». Эта другая причина во многом связана с вовлечением, а вовлеченность почти полностью связана с вами, менеджером.

// TODO: я реорганизую это из office / officeCategories, цель состоит в том, чтобы заменить это везде?>

3 способа, которыми истории способствуют переменам

Как объясняет когнитивный психолог и теоретик искусственного интеллекта Роджер Шэнк: «Люди не идеально приспособлены к пониманию логики; они идеально подходят для понимания историй ». Эти сказки могут сформулировать контекст, усилить эмоции и побудить к действию.Если вы когда-либо смотрели документальный фильм, а затем сразу почувствовали необходимость подняться на Эль-Капитан, выбрать вилы вместо ножей, отправиться в Патагонию или создать свою самую большую маленькую ферму, вы испытали это явление.

Хотя путь к совершенствованию можно проложить с помощью систематически внедряемых инструментов, таких как диаграммы GANTT и модели ADKAR, люди не всегда так логичны. Рассказывание историй может быть мощным инструментом для поддержки улучшений и стимулирования изменений в любой организации.

Убедительные повествования лежат в основе того, что движет человеческим поведением, потому что в рассказах есть острый способ проникнуть в наши основные убеждения и отношения.Повествовательные истории показывают, за кого мы голосуем, какие продукты покупаем, занимаемся спорными вопросами и какие цели поддерживаем. И рассказы приводят к изменениям.

Почему так сложно меняться? Изменение относится к любому событию, которое нарушает нашу нормальную работу. Фактически, просто упоминая слово Изменение может вызвать беспокойство у некоторых людей. Изменения вызывают чувство неуверенности и потери контроля. Когда люди чувствуют угрозу или опасность, они переключаются с рационального мышления на эмоциональный.Хотя мы быстро называем людей, не желающих принимать изменения, сопротивляющимися, люди обычно сопротивляются не самим изменениям. Угроза потерять что-то ценное или риск неспособности адаптироваться к новому образу жизни заставляет людей сопротивляться переменам.

Инициативы по изменениям часто терпят неудачу, потому что они не могут мотивировать и вовлекать людей в достаточной степени для достижения целей. Людям нужна мотивация и приверженность, чтобы заменить существующую точку зрения другой.Часто, когда организационные изменения идут не так, как надо, это происходит потому, что они рассматриваются исключительно как внедрение нового процесса. Логический подход можно использовать для рассмотрения практических элементов изменения, но его нельзя использовать для решения эмоциональной стороны уравнения.

Чем могут помочь истории? Чтобы инициатива по изменениям укоренилась, она должна информировать и вдохновлять. Помните, нас никогда не вдохновляет только разум, потому что мы не настолько логичны.Мы эмоциональные существа.

Истории — это валюта сообщества. Они помогают сформировать идентичность группы, определяя ее границы и подчеркивая ее репутацию. Истории также раскрывают культуру, ценности, героев и врагов группы. Делясь своими историями, мы определяем, кто мы и за что выступаем.

Хорошая история с ее персонажами, напряжением, поворотами сюжета и победой над трудностями захватывает ваше воображение и заставляет вас чувствовать. Он притягивает вас, помещает в центр, соединяется с вашими эмоциями и вкладывает свое значение в вашу память.Истории способствуют личной связи с процессом изменений, что способствует пониманию и поддержке.

Как истории способствуют переменам Stories развивают более сильное чувство общности и более сильные команды. Stories укрепляют связи, помогая нам понять, что у всех нас есть общие проблемы. Истории помогают членам команды выйти за рамки названий должностей и увидеть людей с общим опытом, общими убеждениями и общими ценностями.Такой поворот в перспективе может упростить обращение за помощью и облегчить разрешение конфликтов.

Истории могут помочь генерировать новые идеи. Простое прослушивание историй позволяет нашим творческим синапсам соединяться. Но есть еще одна деталь. Когда менеджеры по изменениям участвуют в этой работе, они часто задают вопрос, который побуждает сотрудников рассказать историю. Их следующий шаг — внимательно прислушиваться к тем моментам, когда сотрудники описывают проблему или препятствие, наблюдать за изменениями эмоций или тона и фиксировать эти поворотные моменты.Информация, полученная в ходе этого процесса, может быть использована для определения приоритетности проблем, которые нужно решить в первую очередь.

Рассказывание историй может снизить риск и стимулировать поддержку. Помните: страх перед неизвестным заставляет эмоциональную часть нашего мозга работать с перегрузкой, но мы можем принять меры, чтобы решить эту проблему заранее. Мы не можем избавиться от страха, неуверенности или перспективы перемен, но мы можем использовать эти эмоциональные ставки в интересах компании. Например, руководители могут использовать истории, чтобы представить своих сотрудников агентами перемен, а не защитниками статус-кво.

Мы используем истории, чтобы помочь людям визуализировать изменения в действиях и результаты, которые меняют движущие силы, и повысить интерес к этим результатам. Истории побуждают людей полностью посвятить себя работе и, следовательно, вызывают более всесторонние взгляды и значимые обязательства. Создавая личные связи для удовлетворения рабочих устремлений, сотрудники будут чувствовать себя более ценными и будут способствовать изменениям, к которым вы стремитесь.

7 эффективных стратегий развития талантов на 2020 год

В это трудно поверить, но велики шансы, что одни из лучших талантов для вашего бизнеса находятся не на расстоянии одного телефонного звонка рекрутера: они прямо у вас под носом.Вот семь стратегий развития талантов, которые помогут вам выявлять и развивать навыки ваших сотрудников для улучшения кадрового потенциала.

Что означает развитие талантов?

Развитие талантов на протяжении многих лет получило множество определений, но неизменным остается следующее:

Развитие талантов включает в себя использование сильных сторон и способностей сотрудников, помогая им становиться сильнее и расти в вашей компании.

С точки зрения обучения и развития это означает:

• Признание потенциала ваших сотрудников
• Ориентация на конкретные сильные стороны и интересы сотрудников
• Переезд сотрудников в районы, в которых они лучше всего подходят
• Взгляд на команды и на то, как они могут со временем развиваться
• Разработка инициатив по развитию талантов для обеспечения роста

Почему это важно?

Сегодняшние сотрудники проводят больше времени на работе, поскольку они стремятся к большему балансу в своей жизни.Этот баланс особенно важен для молодых работников, так как они понимают, что работа, которую они выполняют, имеет значение.

Инициативы по развитию талантов предлагают сотрудникам возможность учиться и расширяться в своих областях интересов. Это, в свою очередь, делает их более счастливыми и продуктивными (и с большей вероятностью они останутся без дела).

Развитие талантов идет глубже, чем просто инициативы по обучению правилам. Здесь сотрудники могут исследовать и расширять свои интересы и способности в контексте работы.

Успешное развитие талантов в процессе обучения помогает сотрудникам лучше выполнять свою работу и получать от нее удовольствие.

7 стратегий развития талантов для стимулирования роста

Стратегии развития талантов не возникают на пустом месте. В самом деле, чтобы программа развития талантов работала, она должна быть преднамеренной, хорошо спланированной и квалифицированно выполненной.

Вот семь стратегий развития талантов, которые могут помочь вам способствовать росту среди сотрудников и внутри вашей организации.

1. Получите C-Suite на борт

Исследование развития талантов показало, что лучшие лидеры — это те, кто стремится развивать таланты всех сотрудников. Это же исследование также показало, что по мере того, как люди поднимаются по лестнице и открывают двери для собственного продвижения, они начинают забывать помогать другим делать то же самое.

Получить поддержку со стороны руководителей компании означает помочь им увидеть, как их роль лидера влияет на компанию. Сотрудники хотят видеть, что их начальники активно поощряют их и стремятся к их росту.

2. Убедитесь, что миссия вашей организации выполняется

Независимо от того, является ли ваша общая цель заботливым медицинским обслуживанием или обслуживанием клиентов, направленным на решение проблем, убедитесь, что миссия и цели вашей компании четко изложены.

Это долгий путь к следующему шагу, но это также часть формирования культуры на работе. Как можно проложить путь к талантам, если вы не знаете, куда они идут? Если этого шага нет, развитие ясного видения будущего вашей компании может стать отличным инструментом для привлечения высшего руководящего состава.

3. Определите необходимый талант, чтобы довести вас туда, куда вы собираетесь

Когда у вас есть миссия вашей компании, найдите время, чтобы перечислить необходимые навыки и таланты, которые потребуются вашим сотрудникам для продвижения к этой цели.

При проведении инвентаризации учитывайте как твердые, так и мягкие навыки.

4. Посмотрите в пределах

Это правда: даже самые маленькие компании полны талантов. Вполне возможно, что все навыки, которые вам понадобятся сейчас или в будущем, могут быть уже в вашей зарплате.

Одна из лучших стратегий развития талантов — показать сотрудникам, что вы преданы им не только в их карьере, но и как разносторонним людям, которые могут быть недостаточно востребованы и готовы к более сложной работе.

Означает ли это добавление дополнительных заданий к уже существующему описанию должностей? Точно нет. На самом деле это означает, что нужно взять того специалиста по обслуживанию на местах начального уровня, который продемонстрировал опыт управления, и предложить ему время вдали от работы для участия в программе развития талантов.Это может дать им навыки для планирования и управления новым проектом по расширению ваших предложений услуг.

Рассмотрим другие примеры:

• Интернет-установщик, имеющий опыт работы с музыкой или производством звука, проектирует звуковые системы для всего дома или всей компании, которые управляются с помощью приложения.
• Дипломированная медсестра, которая также является писателем и волонтерами в хосписе в выходные дни, пишет и редактирует руководство по травматическим травмам и восстановлению

Цель состоит не в том, чтобы делать больше с меньшими затратами, а в том, чтобы использовать стратегии развития талантов, чтобы предлагать сотрудникам более значимую работу, которая включает их интересы в их повседневную работу и углубляет их навыки.

5. Разработка эффективных инициатив по развитию талантов

Одноразовая программа обучения — это не развитие талантов, которое, скорее всего, закрепится. Сотрудники проводят время в кресле для конференций, а затем быстро забывают все, чему они научились, до наступления выходных.

Инициативы по развитию талантов, которые работают:

• Начните с анализа потребностей в обучении (см. Пункты 2 и 3 выше как часть этого)
• Предоставляются наилучшим образом для развиваемого типа навыков, например, практические совместные проекты для создания команд или ресурсы микрообучения для постепенного, долгосрочного развития навыков.
• Предлагайте возможности для практики (эмпирическое обучение — отличный вариант)
• Учитывать отзывы сотрудников при будущих тренингах

Хорошая программа обучения запоминается, поэтому найдите время, чтобы создать ресурсы, которые будут интересны и действительно полезны для сотрудников.

6. Расширяйте возможности коучинга

менеджеров, это для вас: вам нужно будет регулярно тренировать и проверять сотрудников в рамках стратегии развития талантов вашей компании.

Однако это не обязательно должен быть вы. Тренеров можно набирать из любой точки организации, так что на самом деле речь идет о делегировании. Определите коучей на всех уровнях, обладающих навыками, изучаемыми вашими сотрудниками, которые могут общаться с сотрудниками.

7. Сделайте развитие талантов частью корпоративной культуры

Если корпоративная культура диктует установку на рост, при которой таланты раскрываются и развиваются как нечто само собой разумеющееся, обучение для поддержки станет регулярной частью рабочего дня.

Это помогает не только укрепить ваши текущие команды, но также полезно для набора дополнительных членов в будущем. Сегодняшняя рабочая сила жаждет роста. Создайте рабочее место, где обучение станет приоритетом и станет частью вашей повседневной деятельности, и вы создадите место, где люди любят работать.

В EdgePoint Learning развитие талантов — это то, чем мы занимаемся. Чтобы получить помощь в анализе потребностей в обучении и создании полноценного курса, свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше о нашем подходе к обучению.

Свяжитесь с нами

Что такое развитие талантов и почему большинство компаний ошибаются

В большинстве компаний попытка улучшить развитие талантов похожа на попытку сделать подарок на день рождения своей племяннице или племяннику: у вас самые лучшие намерения, но вы в конечном итоге покупаете набор Lego, когда ребенок хочет гитару.

Согласно исследованию Deloitte, проведенному в 2017 году, компании тратят более 100 миллиардов долларов в год на обучение и развитие, но эти усилия часто терпят неудачу.Это потому, что компании разрабатывают инициативы по управлению талантами без полного участия менеджеров и членов команды.

В результате этого разъединения компании пытаются найти и продвигать высокопотенциальных сотрудников, и их рабочая сила теряет вовлеченность. Но так быть не должно. Развитие талантов может принести огромные выгоды, как показал опрос LinkedIn, в котором «94% сотрудников говорят, что они бы остались в компании дольше, если бы она инвестировала в их обучение и развитие.«

Чтобы программы развития талантов работали, требуется более тесное сотрудничество между HR, менеджерами и членами команды. Он начинается с общего определения того, что на самом деле означает развитие талантов, чтобы гарантировать, что оно поддерживает как индивидуальные, так и бизнес-потребности.

Что такое развитие талантов?

Развитие талантов — это область управления талантами, направленная на обучение работников новым навыкам и их позиционирование для карьерного роста. AIHR Digital определяет управление талантами как «полный спектр HR-процессов по привлечению, адаптации, развитию, вовлечению и удержанию высокопроизводительных сотрудников.«Но развитие талантов неразрывно связано с каждой из этих областей. В конце концов, возможности развития являются неотъемлемой частью набора лучших талантов, стимулирования вовлеченности сотрудников и их удержания.

Важное предостережение заключается в том, что компании не должны путать талант с навыками при определении потенциала. Хотя вы, возможно, наняли кого-то, потому что он ниндзя электронных таблиц, развитие талантов сводится к поиску способностей людей, а затем обучению их навыкам.

При определении потенциала компании не должны путать талант и навыки.

Программы развития талантов

Программа развития талантов — это набор процессов, которые компании используют для определения потенциала сотрудников и направления их к возможностям роста в соответствии с их навыками и потребностями компании. Эти возможности развития охватывают широкий диапазон: от формальных программ обучения до наставничества и опыта на рабочем месте.

Есть три основных шага для создания программы развития талантов.

Шаг первый: Определите цели и потребности компании.

Когда вы знаете цели своей компании, вы можете адаптировать свое определение «высокопотенциального сотрудника» для их достижения.

Например, если вашей целью является разработка и поддержка большего количества собственных приложений, вашей команде потребуется больше технических знаний. Следовательно, вы ищете способного к обучению, который заинтересован в приобретении новых навыков работы с компьютером. Если у вас быстрорастущий персонал, которому нужно больше структурирования, вы ищете будущего менеджера.В таком случае вам нужен кто-то с отличными организаторскими способностями и эмоциональным интеллектом.

Шаг второй: Найдите возможности для обучения.

После того, как вы определили потребности своей компании и качества, которые вам нужны, найдите возможности обучения для развития необходимых навыков. Член команды, который хочет повысить свои технические навыки, может работать с ИТ-специалистами, проходить онлайн-курсы или даже посещать учебный курс по программированию. Тем временем будущий менеджер может посетить семинар по лидерству и получить возможность руководить на рабочем месте.

Шаг третий: Разработайте дорожную карту для прогресса.

Когда вы определили возможности роста, изложите их в дорожной карте, которая приведет сотрудников с их нынешних должностей к их следующему продвижению по службе. В определенный момент необходимо считать, что член команды обладает достаточным опытом для продвижения по службе, а дорожная карта определяет ориентиры прогресса.

Допустим, цель — обучить больше продавцов. Возможности обучения заключаются в слежке за продавцами, изучении торговых материалов и взаимодействии с покупателями.

В дорожной карте по порядку излагается каждый отдельный шаг. Итак, в первый месяц член команды изучает рекламные материалы. Если они демонстрируют мастерство в этих знаниях, они переходят к предложению поддержки во время звонка по продажам и исследованиям клиентов. Наконец, они сами проводят рекламный звонок. Если все пойдет хорошо, этот человек теперь имеет право на повышение в качестве младшего продавца и может начать разработку плана своего следующего повышения.

Постановка этих дополнительных целей очень важна для сотрудников, чтобы они чувствовали, что они движутся вперед, а не просто бегают на колесе хомяка.Дорожная карта создает возможности отмечать прогресс и размышлять о неудачах, а также делает цели развития конкретными, а не расплывчатыми.

Шаг четвертый: Последующие действия (а затем повторные действия).

Вы можете правильно выполнить шаги 1–3 программы развития талантов, но без структуры для отслеживания развития все это напрасно. Если вы передадите сотруднику план развития, а затем просто отпустите его, он, скорее всего, заблудится. Именно здесь становится важным привлекать менеджеров и является мощным инструментом личных встреч.

Что большинство компаний ошибается в отношении развития талантов

Компании вкладывают огромные ресурсы в развитие талантов, но многие сотрудники чувствуют себя явно недостаточно развитыми.

Согласно исследованию миллениалов, проведенному компанией Deloitte в 2019 году, 49% сообщили, что бросили бы свою работу в течение двух лет, если бы могли. Среди этих 49% 35% указали на отсутствие возможностей для продвижения по службе, а 28% указали на отсутствие возможностей для обучения и развития.

Источник

Менеджеры не в курсе

Когда компании делают развитие талантов проблемой персонала, они фактически обескураживают менеджеров.Вложение дополнительных ресурсов в решение проблемы часто приводит к еще большему отчуждению менеджеров. Как пишет Harvard Business Review , некоторые компании даже нанимают на полную ставку профессионалов по управлению талантами, но «[это] привело к чрезмерно сложным процессам управления талантами, которые в лучшем случае трудно понять, а в худшем — сбивать с толку менеджеров».

Эта ситуация приводит к разочарованию всех сторон. Согласно исследованию LinkedIn: «69% разработчиков талантов активно используют менеджеров для поощрения обучения, но вовлечение менеджеров в обучение остается главной проблемой.«В результате HR остается пытаться определить лучших исполнителей только на основе анализа производительности, а менеджеры не участвуют в процессе разработки.

Дело не в том, что менеджеры не заботятся об успехе своей команды. Но менеджеры сталкиваются с тремя проблемами, которые мешают им поддерживать инициативы по развитию талантов:

1. Менеджеры не участвовали в разработке программы. Из-за этого они изо всех сил пытаются понять это или не чувствуют, что это отражает реальность их команды.
2. Менеджеры официально не несут ответственности за развитие своей команды, поэтому у них мало стимулов для того, чтобы расставлять приоритеты.
3. Менеджеры не чувствуют, что у них есть время или инструменты, чтобы сосредоточиться на целях развития в разгар регулярной работы.

Члены команды остались одни

Нисходящие программы обучения и развития часто игнорируют самих людей, которым они призваны помогать: членов команды. Это пренебрежение — прямое следствие того, что менеджеров не привлекают к развитию талантов. Без поддержки менеджеров сотрудникам некому будет их поддерживать и привлекать к ответственности.

Если менеджер не отслеживает регулярно с членами команды их успехи, цели развития отойдут на второй план и будут забыты.Если менеджеры не участвуют в поиске сотрудников с высоким потенциалом, HR может пометить неправильных людей, идущих по ложному пути. А если член команды не может откровенно поговорить со своим менеджером о своих целях, развитие может казаться не столько захватывающей возможностью, сколько запихнутым в плохо подогнанную коробку.

Как правильно развивать таланты

Для того, чтобы стратегия развития талантов работала, необходимо участие менеджеров и обратная связь от членов команды. Фактически, отношения между менеджерами и командами являются краеугольным камнем эффективной программы развития талантов.

Отношения между менеджерами и командами — краеугольный камень эффективной программы развития талантов.

Получите информацию от менеджера с первого дня

Предложите сотрудникам отдела кадров сотрудничать с менеджерами по созданию дорожных карт развития и постановке дополнительных целей. Менеджеры могут определять реалистичные временные рамки для сотрудников, чтобы достичь вехи, и адаптировать их для каждого человека. Что еще более важно, менеджеры могут определить возможности органического развития, поэтому развитие кажется естественным, а не жестким.

Как свидетельствует эксперт-консультант Маргарет Роджерс в HBR : «Наиболее эффективное развитие происходит не через формальные программы, а через более мелкие моменты, которые происходят на рабочем месте: возможности обучения на рабочем месте, полностью ориентированные на уникальные возможности работника. потребности и проблемы ».

«[Т] ​​наиболее эффективное развитие происходит не через формальные программы, а через более мелкие моменты, которые происходят на рабочем месте: возможности обучения на рабочем месте, которые полностью удовлетворяют уникальные потребности и проблемы работника.”

Маргарет Роджерс

Если у вас уже есть программа развития талантов, созданная без особого участия менеджера, никогда не поздно откорректировать курс. Начать диалог с менеджерами о том, что работает, а что нет. После внесения необходимых изменений позвольте менеджерам возглавить внедрение новой системы.

Сосредоточьтесь на личных контактах

Создавайте возможности, в которых менеджеры и члены их команд могут ставить цели и отслеживать прогресс. К счастью, такие возможности уже существуют: встречи один на один.

Индивидуальные занятия — это то место, где должна происходить основная часть развития талантов. К сожалению, многие менеджеры не знают, как включить эти беседы в личные беседы, и часто упускают возможность вывести эти встречи на более высокий уровень, чем обновления статуса.

HR-специалисты, которые хотят изменить это, должны предоставить менеджерам шаблоны профессионального развития для индивидуальных встреч. Задайте им соответствующие вопросы и напомните им, что нужно следить за прогрессом. Не менее важно, что высшее руководство должно привлекать менеджеров к ответственности за выполнение этой работы и поощрять их брать на себя ответственность за карьерный рост своей команды.

Индивидуальные встречи дают сотрудникам возможность поговорить с тем, кому они доверяют. Без понимания, которое приходит от близости, легко делать предположения о потенциале сотрудника, основываясь исключительно на их прошлых результатах, а не на их будущих целях.

Менеджерам следует начать расспрашивать членов команды об их стремлениях во время адаптации и продолжать на протяжении всех отношений. Эта работа должна выходить за рамки типичных шуток «каким ты видишь себя через пять лет». Вместо этого менеджеры должны вникнуть в особенности того, как члены команды хотят развивать свои навыки, а затем адаптировать программу обучения для каждого человека.

Включите такие вопросы, как:

• Есть ли области деятельности компании, которые вам интересно изучить?
• Какие новые навыки вы хотели бы приобрести к этому времени в следующем году?
• В чем ваши сильные стороны и где, по вашему мнению, есть куда расти?
• У меня есть несколько идей о том, как ваша карьера может продвинуться здесь. Они вас интересуют или вы хотите попробовать еще что-нибудь?

Адаптируйте планы развития по ходу дела

Подотчетность и доведение до конца важны для развития талантов, но не менее важна гибкость.Если план развития талантов слишком жесткий, он может привести к выгоранию сотрудников (именно этого вы и пытаетесь избежать).

Возможно, вам не удастся продвинуть кого-то в менеджмент, но вы все равно можете предоставить ему возможности для развития лидерских качеств.

Вот почему членам команды нужно пространство, чтобы поделиться своими взглядами во время индивидуальных встреч, чтобы они могли корректировать свои цели по мере необходимости. Точно так же менеджеры должны сообщать HR о реалистичности разработанных ими дорожных карт.Проведите открытый диалог о том, есть ли у членов команды время и ресурсы, чтобы сосредоточиться на развитии талантов, и включите время обучения в рабочую неделю.

Небольшие или новые компании могли не иметь полностью разработанных дорожных карт для карьерного роста. Но менеджеры по-прежнему могут создавать возможности развития сотрудников для своей команды. Например, вы не сможете продвинуть кого-то в менеджмент, но вы все равно можете дать ему возможности для развития лидерских качеств. Таким образом, когда наступит день, когда вам действительно понадобятся новые лидеры, ваше планирование преемственности уже будет выполнено.

Развитие талантов — это командный вид спорта

HR-специалисты могут сыграть и играют ценную роль в координации стратегий развития талантов. Но для того, чтобы эти инициативы работали, они должны быть интегрированы в рабочие отношения и регулярный поток работы, а не рассматриваться как отдельный набор задач. Когда менеджеры и члены команды разделяют стремление к росту, вложения вашей компании в развитие талантов, наконец, могут окупиться.

Чтобы узнать больше о том, как личные встречи могут помочь в развитии вашей команды, загрузите наше полное руководство для личных встреч.

.

No related posts.