Стратегические сессии: Стратегические сессии Ru

Если в конце вы обнаружите, что не высвободили все ресурсы, необходимые для реализации новой стратегии, ничего страшного. Возьмите ресурсы, которые вы освободили, и распределите их по наивысшим приоритетам, возникшим в результате разговоров. Вы добились прогресса, и, что более важно, теперь ваша команда поймет, в чем суть нового процесса.

Ключевым моментом является постепенная корректировка решений на последовательных встречах путем более глубокого изучения одной или двух тем на каждой сессии и отслеживания результирующих решений. Вы хотите создать итеративный процесс: на каждой встрече вы анализируете свои решения, прогресс, достигнутый на согласованных шагах, и любые новые события со времени предыдущей сессии, которые могут сделать эти предыдущие решения несостоятельными сейчас. Короче говоря, повестка дня динамична.

Вот примерное расписание из десяти встреч, которое вы можете распределить на год или любой другой период, который имеет смысл для вашей организации.

Сессия 1: Составьте карту конкурентной позиции вашей компании

На стартовом совещании познакомьте вашу команду с основами кривой мощности экономической прибыли — с идеей о том, что успех в стратегии заключается не в победе над непосредственными конкурентами или улучшении результаты прошлого года, но движутся вверх по этой кривой, отражающей широкую корпоративную среду. Какое место в настоящее время занимает ваша компания на кривой мощности? Как далеко вам нужно пройти, чтобы добраться до места назначения (скажем, до верхнего квинтиля)? Кроме того, выясните, какие тенденции как в вашей отрасли, так и в вашем регионе могут помочь или помешать вашим усилиям по достижению этой цели.

Вам также следует провести мозговой штурм, какие бизнес-подразделения имеют наилучшие шансы на значительный рост производительности и какие шаги им для этого необходимо предпринять, например, масштабное географическое расширение или повышение производительности за счет оцифровки. На основе этих обсуждений вы можете оценить количество и тип ресурсов, которые вам потребуются для цикла планирования.

Завершите встречу составлением списка широких стратегических тем — возможных действий конкурентов, новых областей роста, возможных сделок — и упорядочите их в течение следующих восьми дней.

Сессия 2: Проанализируйте, как ваша компания зарабатывает деньги

Вам необходимо понять холодные неопровержимые факты о том, что на самом деле создает ценность. На этом занятии проанализируйте финансовые результаты компании, чтобы увидеть ключевые факторы, лежащие в основе вашего роста и рентабельности капитала: в какой степени это связано с тем, что делает ваша команда, и в какой степени результат действия сил (как положительных, так и отрицательных), выходящих за рамки ваших действий. контроль? Это может подготовить вас к разработке кейса импульса, показывающего траекторию развития вашей компании в отсутствие каких-либо важных стратегических шагов.

Установка этого базового уровня позволяет вам откалибровать свое стремление — как с точки зрения того, что разумно, так и с точки зрения того, что потребуется для достижения. В конце встречи обновите список стратегических тем.

Сессия 3:

Вы установили несколько основных контрольных показателей. Теперь пришло время обсудить, какой выбор вам нужно сделать по каждой стратегической теме. Например, если вы планируете выйти на развивающиеся рынки, выберете ли вы 100 конкретных городов? Сосредоточиться на Китае, а не на Индии? Если вы думаете о крупных инвестициях в цифровые технологии, каким аспектам вашей деятельности следует уделить первоочередное внимание? Вам нужно перечислить реальные альтернативы.

Вам также следует продолжить обсуждение того, какие из бизнес-подразделений, определенные на Сессии 1 как перспективные для прорыва, заслуживают поддержки значительными ресурсами.

Сессия 4: Изучите потенциальные крупные шаги каждого бизнес-подразделения

После рассмотрения предыдущего обсуждения потенциальных приоритетов корпоративного уровня пройдитесь по каждому подразделению и попросите каждого руководителя описать возможные крупные шаги, которые может предпринять бизнес. делать. Теперь вы смотрите не только на уровень бизнес-подразделений, но и на конкретные инвестиционные карманы, чтобы разработать корпоративную карту возможностей. Вы также должны начать высвобождать ресурсы, которые вы можете перераспределить для крупных шагов позже, поэтому спросите каждого руководителя бизнес-подразделения, где они могут найти эти горшки денег.

Обновить список стратегических тем и последовательность обсуждения.

Сессия 5: Углубить обсуждение приоритетных тем

Вы прошли половину пути, так что на этом собрании проведите второй раунд дебатов о том, какие большие шаги сделать приоритетными. Например, на первом занятии вы могли обсудить четыре хода, которые могут сделать ваши соперники; Теперь проанализируйте опасность каждого случая и его потенциальное влияние. Кроме того, углубитесь в планы по высвобождению ресурсов и какие приоритеты вы видите для этих ресурсов.

Вам также следует отсортировать все предложения в соответствии с их уровнем риска, например, от P90 (для 90-процентной вероятности достижения) до P50 процентов и ниже. На этом этапе ваша команда должна быть готова начать делать выбор, основанный на ваших предыдущих обсуждениях, поэтому проведите слепое голосование по тому, какая из ячеек должна иметь приоритет для ресурсов (то есть стать вашей ставкой один из десяти) — вы можете Вы будете удивлены уровнем согласия сейчас, когда внимание команды сосредоточено не на том, чтобы каждый руководитель получил свою долю, а на выявлении подразделения с наибольшими шансами на прорыв. Как и прежде, обновите список стратегических тем и последовательность обсуждения.

Сессия 6: Накопите большие движения на уровне портфеля

Теперь, когда вы сосредоточились на приоритетном бизнесе в сеансе голосования, пришло время снова взглянуть на уровень портфеля различных вариантов, предлагаемых бизнес-лидерами. выдвинули, взвесив риски и потенциальные выгоды для компании в целом. Скажем, каждое подразделение предложило несколько ходов, всего рассматривается 30 ходов. Если капитальные расходы являются одним из обсуждаемых шагов, ранжируйте различные предложения по расходам на основе их риска и доходности. Какие из предложений по повышению производительности проще всего запустить или несут наименьший риск? Вы просматриваете различные предложения бок о бок, что может привести к тому, что некоторые из них, которые звучали хорошо до начала, бледнеют по сравнению с планами других подразделений.

Обновить список стратегических тем и последовательность обсуждения.

Сессия 7: Подробно изучите большие шаги, которые может сделать каждый бизнес

Достигнув консенсуса в отношении того, какой бизнес должен быть вашим первым из десяти, разработайте подробные сценарии для каждого из пяти крупных стратегических шагов, которые он может осуществить. Теперь вы изучаете конкретные шаги, которые потребуются для каждого хода, и обязуетесь их выполнить.

Обновить список стратегических тем и последовательность обсуждения.

Сеансы 8 и 9: Придерживайтесь плана

Убедитесь, что выбранный вами путь является правильным. Проверьте, имеют ли смысл решения, принятые в предыдущие месяцы, в свете каких-либо новых событий, и все ли довольны бизнесом, который вы выбрали как бизнес с потенциалом прорыва. Если нет, то какие проблемы и можно ли их смягчить? Скажем, вы планировали совершить ряд приобретений, но ваш главный конкурент только что пошел по тому же пути. Стоит ли сместить акцент на повышение производительности? Подумайте о том, чтобы провести «премортем»: упражнение, в котором вы предполагаете, что ход не сработал, и анализируете вероятные причины этого.

После того, как вы определились с оперативным планом, убедитесь, что все привержены решению и что их стимулы основаны на достижении общей корпоративной цели, а не целей их собственного подразделения.

Сессия 10: Определите свой первый шаг

Ваш план готов, но с чего начать? Увеличьте детали за первые шесть месяцев. Например, если вы хотите иметь значительное присутствие в Африке через пять лет, поручите команде открыть предприятие в Йоханнесбурге к концу второго квартала. Вы хотите установить ключевые вехи — ближайшие цели. Теперь подведите итоги и обновите текущий список стратегических тем и последовательность обсуждений. А потом праздновать.

Свен Смит — старший партнер нашего амстердамского офиса, руководитель отдела обслуживания клиентов по всему миру и соавтор книги «Стратегия за пределами хоккейной клюшки» вместе с Мартином Хиртом и Крисом Брэдли.

Первоначально эта статья появилась на LinkedIn.

Советы для успешного виртуального заседания по стратегическому планированию

В последние несколько месяцев ассоциации столкнулись с трудностями или невозможностью проведения личных заседаний по стратегическому планированию из-за глобальных ограничений, связанных с пандемией. Тем не менее, заседания по стратегическому планированию необходимы для организаций, чтобы наметить свой путь вперед, и необходимо изучить альтернативные подходы.

Как правило, встречи по стратегическому планированию проводятся в личном формате и длятся 1,5–2 дня. В этом году пандемия повлияла на поездки, количество участников и интервалы взаимодействия. Виртуальный формат является наиболее жизнеспособной альтернативой с учетом существующих ограничений.

Эта тенденция стала новой реальностью для многих ассоциаций, в том числе клиента Capital Association Management, аккредитованной AMCI компании по управлению ассоциациями в Вашингтоне, округ Колумбия. Эта ассоциация средних размеров (годовой доход в размере 1,5 млн долларов США), основанная на сертификации, обслуживающая специализированную нишу в строительной отрасли, планировала провести личное заседание Совета директоров по стратегическому планированию вскоре после своей ежегодной конференции в апреле. Излишне говорить, что планы были представлены после COVID-19. пандемия началась. И после консультации с нашей фирмой Правление в конечном итоге решило провести виртуальную сессию в августе. Совещание по стратегическому планированию проводилось в общей сложности 12 часов в течение 3 дней. Хотя это отличалось от исторических совещаний по стратегическому планированию с участниками, сидящими за большим столом в одной комнате, в конечном итоге оно было успешным.

«За эти годы я прошел несколько сессий по стратегическому планированию, и это было, вероятно, самое гладкое и целенаправленное из всех, что я когда-либо видел, особенно с учетом обстоятельств!»
Марк Гелфо, PE, CxA, EMP, LEED Fellow, член правления ACG

Итак, как мы провели эту виртуальную встречу и как мы добились ее успеха? В этой статье рассматривается все, что влечет за собой сеанс стратегического планирования, и приводятся советы по проведению успешного виртуального сеанса. Мы начнем с краткого руководства по стратегическому планированию.

Что такое стратегическое планирование?
Стратегическое планирование – это процесс, посредством которого организации принять решение :

Это цикл и процесс постоянной оценки, отзывов клиентов, исполнения, корректировки стратегии, расстановки приоритетов и принятия решений. Это наиболее эффективно, когда все заинтересованные стороны системы участвуют в формировании долгосрочного направления деятельности организации и когда стратегии поддаются измерению, чтобы обеспечить пути к ощутимым результатам.

Инструмент для принятия решений руководством
Стратегическое планирование — это мощный инструмент лидерства и управления, позволяющий принимать решения и направлять действия организации. Компания Lynne Carbone & Associates, Inc., занимающаяся стратегическим планированием, которую CAM наняла для разработки и облегчения процесса, придерживается философии, согласно которой разработка плана не должна быть долгой, сложной или болезненной. На самом деле с правой продвинутой  работа , включая сбор предложений Совета и персонала, это может быть эффективным, заряжающим энергией и полезным опытом. Результатом является целенаправленная стратегия, многолетняя дорожная карта и план действий с приоритетами для выполнения в первый год.

Модель сотрудничества способствует активному диалогу и принятию решений на основе консенсуса. Группы получают дополнительное преимущество от сплочения команды в процессе совместного планирования. Их обучают и дают инструменты для мозгового штурма, эффективного слушания, формулирования позиций, предоставления конструктивной обратной связи, изучения альтернатив, построения измеримых стратегий, расстановки приоритетов и решения сложных ситуаций и тем. Несколько инструментов и методов виртуального взаимодействия применяются для содействия эффективному и основанному на реальности принятию решений на протяжении всего процесса.

Зачем необходимо стратегическое планирование?
Существует множество причин, по которым ассоциации или организации должны участвовать в процессе стратегического планирования, в том числе:

• Периодически оценивать стратегические возможности и угрозы в окружающей среде и формулировать стратегии их использования или смягчения.
• Способствовать согласованию членов правления, стратегических ключевых игроков, управляющей компании или персонала ассоциации и членов в формировании будущего организации.
• Определите, какие конкурирующие стратегические вопросы являются наиболее важными, и создавайте каскадные оперативные и тактические планы.
• Оцените, отклонилась ли организация от своей миссии и видения и нуждается ли она в корректировке курса, или миссия и видение должны измениться из-за спроса или среды.
• Заранее готовьтесь к будущему и адаптируйтесь к изменяющимся рыночным условиям.
• Повысьте производительность организации и успех миссии.

Что делает стратегический план?
Одним словом, стратегическое планирование служит катализатором непрерывного роста и улучшения предоставления продуктов или услуг клиентам. Практические преимущества стратегического планирования заключаются в том, что оно:

• Помогает руководству сделать выбор в отношении того, что организация будет или не будет делать в течение 3-5 лет.
• Направляет приоритеты команды и функциональные подразделения.
• Направляет решения о распределении ресурсов, вариантах программ и других инициативах.
• Обеспечивает отслеживание измеримых результатов.
• Служит для «проверки правды», когда что-то идет не так.

Что не делает стратегическое планирование?
Существует множество других вещей, которые НЕ будут учтены в стратегическом плане, в том числе:

• Охватывает повседневную деятельность организации. Это не оперативный план.
• Разработайте стратегию внедрения для каждой функции в организации.
• Охватить все текущие инициативы и проекты.
• Устраните необходимость в стратегическом планировании на будущее.
• Служить заменой руководству при принятии решений.

Измеримые действия и стратегии
Краеугольным камнем полезного процесса и плана стратегического планирования является то, что они позволяют руководству принимать решения и предпринимать измеримые стратегические действия. Измеримые стратегии и действия необходимы для планирования выполнения.

Рисунок ниже предоставлен Lynne Carbone & Associates. Известный консультант по менеджменту и писатель Питер Друкер ввел цели SMART в 1954 году под эгидой управления по целям (MBO). В результате отзывов клиентов LCA добавила «I» к «эффективному», чтобы гарантировать, что совокупность стратегий достигает цели или задачи.

Плюсы и минусы виртуального заседания по стратегическому планированию
Учитывая пандемию, на 2020 и, возможно, на 2021 год виртуальные совещания по стратегическому планированию могут быть единственным вариантом для многих организаций. Это обязательно минус? Давайте рассмотрим некоторые плюсы и минусы проведения виртуальных сессий стратегического планирования.

Профессионалы

• Проведение виртуального совещания по планированию обеспечивает значительную экономию транспортных расходов для членов Правления, сотрудников AMC и фасилитаторов. Кроме того, добровольцы ассоциации также могут оценить сокращение времени, проводимого в свободное от работы время.
• Meeting фактически привносит гибкость в логистику процесса проведения совещаний, исключая время в пути, планирование места проведения и расходы.
• Полностью использует несколько невербальных режимов участия, таких как опрос в реальном времени, функция чата и значки реакции в реальном времени, не прерывая никого.
• Сокращая время, обычно необходимое для согласования графиков личных встреч с поездками, способствует более быстрому реагированию на изменения на рынке и необходимые изменения в плане.
• Обеспечивает расширенное участие в процессе стратегических партнеров, клиентов или поставщиков.
• Применяет более короткие временные блоки встреч и увеличивает время перезарядки энергии для участников между сессиями.

Минусы

• Виртуальные собрания на 100 % зависят от сетевых платформ для собраний и технологий отдельных участников. Крайне важно найти безопасную, функционально эффективную и легкодоступную платформу для совещаний.
• Хотя возможность видеть других участников на видео является значительным улучшением по сравнению с голосовыми конференциями, межличностное взаимодействие более ограничено виртуально.
• Работать в сети и общаться во время перерывов сложнее, хотя некоторые платформы позволяют устанавливать сетевые ссылки в качестве опции. Однако в основном люди быстрее устают в виртуальном формате и нуждаются в перерывах, чтобы освежиться и размяться.
• Виртуальные участники могут не обязательно находиться «в комнате» на протяжении всего сеанса. Люди могут легче выполнять многозадачность и отвлекаться, участвуя в виртуальных встречах.
• Проведение совещаний по стратегическому планированию в виртуальной среде может увеличить риск того, что участники столкнутся с информационной перегрузкой и не внесут столь значимого вклада, как при личном совещании.

Советы по успешному проведению виртуального сеанса стратегического планирования
Очень важно нанять опытного ведущего для вашего виртуального сеанса стратегического планирования. Фасилитатор должен уметь «управлять комнатой», координируя встречи таким образом, чтобы они пришли к точному заключению и достигли всего, чего они должны были достичь, лично или виртуально.

Координатором, нанятым для нашего виртуального сеанса стратегического планирования, была Lynne Carbone & Associates Inc. (LCA). Мы нашли их поддержку превосходной. Ниже приводится краткое описание того, как LCA обеспечивает успешное виртуальное стратегическое планирование:

«По нашему опыту, для успешного проведения виртуальных совещаний по стратегическому планированию требуются различные функции дизайна и фасилитации:

• Заблаговременное выполнение значительной предварительной работы по сбору, обобщению и анализу информации от участников и заинтересованных сторон.
• Заблаговременное предоставление проекта стратегического плана на основе полученных данных.
• Доставка проекта плана в режиме реального времени по мере выполнения разделов.
• Активизация ледоколов и другие учения для обеспечения продуктивного взаимодействия.
• Применение виртуальных инструментов для совместной работы и активизации взаимодействия.
• Обязательство участников «играть по правилам» и оставаться вовлеченными на протяжении всего процесса».

—Линн Карбоне, президент Lynne Carbone & Associates, Inc.

LCA предлагает следующие «советы» по стратегическому планированию виртуальных встреч:

• Запланируйте встречу в нужное время, чтобы ни одна сессия не превышала 4-часового блока.

В идеале виртуальные сессии по стратегическому планированию должны быть запланированы на 3 дня. Расписание, которое мы выбрали после консультации с фасилитатором, представляло собой 12-часовую стратегическую сессию, проводимую в течение 3 дней — по 4 часа каждый день. Время с 13:00 до 17:00 по восточному поясному времени для сессий в понедельник, вторник и среду позволило разместить участников с западного побережья. Частые короткие перерывы продолжительностью 10-15 минут необходимы, чтобы облегчить длительные экранные периоды и позволить участникам перекусить, размяться или освежиться.

• Привлеките профессиональных фасилитаторов.

Вовлечение всех участников совещания обычно является сложной задачей, особенно для виртуальных сеансов. Это подчеркивает важность знаний и опыта фасилитатора. У Линн Карбон и ее команды хватило энергии, чтобы привлечь всех и побудить каждого внести свой вклад. Когда участники не могли договориться о чем-то, она способствовала сбалансированному процессу, чтобы прийти к единому решению. Она следила за тем, чтобы обсуждения оставались на стратегическом уровне, а не в «сорняках», и следила за тем, чтобы мы не сбивались с пути и не теряли фокуса на «побочных поездках».

• Завершить предварительную работу.

Важная предварительная работа должна быть завершена до встречи. Фасилитатор заранее собрал, обобщил и проанализировал информацию от всех заинтересованных сторон и участников. Полученные данные были собраны в отчете, который мы получили перед собранием и послужили основой для составления стратегического плана, распространенного среди группы перед собранием. Предварительная работа для членов Правления и персонала AMC заключалась в том, чтобы прочитать проект стратегического плана и быть готовыми предложить изменения и принять участие в обсуждениях.

• Все должны присоединиться через видео

Участие в видео на протяжении всей встречи обязательно. Визуальные подсказки поднятия рук для распознавания, большого пальца вверх/вниз и использования карт консенсуса на нашей встрече требуют, чтобы ведущий встречи видел всех участников и чтобы они видели друг друга. Участников просят не отключать звук, если они не говорят, но видео должно оставаться включенным.

• Использование инструментов виртуального сотрудничества

Чтобы сеанс виртуального стратегического планирования был успешным, вам необходимо использовать инструменты виртуального сотрудничества. Мы использовали опросы в прямом эфире, карты консенсуса, стресс-болы и стратегические звезды, которые мы давали друг другу за демонстрацию нестандартного и стратегического мышления. Это сделало занятие более увлекательным, продуктивным и увлекательным!

Заключение
Стратегическое планирование является важным инструментом для многих организаций. Чтобы занятия по планированию были полезными, они должны в конечном итоге давать видимые и измеримые результаты. Виртуальные сеансы, хотя и лишены некоторых преимуществ личного общения, дают организациям возможность достичь аналогичных результатов стратегического плана.

Вы как организация не должны недооценивать влияние виртуальных сеансов планирования. Вместо того, чтобы думать о нем как о худшем подходе, подумайте о преимуществах возможности привлечь больше людей, сэкономить на встречах и поездках, увеличить скорость формулирования стратегии и получить план, который был сформулирован в процессе принятия решений на основе консенсуса.