Стратсессия: Что такое стратегическая сессия? Как провести стратсессию для отдела продаж: названия и сценарий проведения

Шестая стратсессия Нижегородского НОЦ стартовала в регионе

13 апреля 2021 года, 13:12

Ее итогом станет защита проектов НОЦ перед другими участниками и бизнес-сообществом.

Шестая программно-проектная сессия по стратегическому развитию Научно-образовательного центра (НОЦ) Нижегородской области стартовала в регионе. Мероприятие проводится совместно с Московской школой управления «Сколково» в очном формате на базе НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Об этом сообщает пресс-служба губернатора и регионального правительства.

В стратсессии принимает участие более 70 человек, среди которых представители компаний-участников НОЦ и вузов. В течение недели они будут заниматься проработкой отдельных аспектов дальнейшего развития проектов, реализуемых в рамах научно-образовательного центра.

На открытии сессии присутствовали заместитель губернатора Нижегородской области Андрей Саносян, директор Нижегородского НОЦ Игорь Федюшкин, ректор НГТУ им. Р.Е. Алексеева Сергей Дмитриев и директор по проектной работе Московской школы управления «Сколково» Борис Островский.

«НОЦ — в определенном смысле система управления проектами. А это значит, что она должна быть гибкой и максимально ориентированной на участников и партнеров. Одна из стратегических целей развития в стране сети научно-образовательных центров — сделать научно-технический прорыв. Все мы являемся частью большой работы, причем не только внутри нашего региона, но и в рамках всей страны», — отметил Андрей Саносян.

16 апреля результаты стратсессии будут представлены другим участникам НОЦ и представителям бизнес-сообщества.

За полтора года существования НОЦ уже состоялось пять стратсессий, на которых были представлены различные проекты участников научно-образовательного центра.

«Стратсессии — важный инструмент, обеспечивающий общение участников друг с другом и с модераторами. Надеюсь, что эта сессия станет полезной для всех, а ее участники будут активно обращать внимание модераторов на те проблемы, которые их волнуют, и получат необходимую поддержку. Важно, чтобы в рамках стратсессии не осталось ни одного вопроса без ответа», — сказал директор Нижегородского НОЦ Игорь Федюшкин.

По мнению директора по проектной работе Московской школы управления «Сколково» Бориса Островского, особенно остро на повестке дня стоит установление правильных и продуктивных отношений с возможными заказчиками. Именно поэтому на защиту проектов будут приглашены представители бизнеса.

Напомним, решением президента России Владимира Путина 2021 год признан Годом науки и технологий. Губернатор Нижегородской области Глеб Никитин ранее подчеркнул, что это решение особо важно для нашего региона.

«Нижегородская область всегда развивалась благодаря теснейшей связи высшего образования, науки и реального сектора экономики. Регион стабильно входит в пятерку лучших в стране по уровню образовательного потенциала. Неслучайно в Нижегородской области в числе первых в стране создан Научно-образовательный центр мирового уровня.

Он объединяет науку, промышленность, бизнес, образование и является по-настоящему творческим пространством. Всего в вузах Нижегородской области обучается около 90 тысяч человек. У региона колоссальный потенциал в сфере науки и технологий, для его максимального раскрытия необходимы новые партнеры и самые передовые решения», — отметил Глеб Никитин.

Командная работа- как организовать и провести стратсессию

Для проведения стратегической сессии необходимо четко понимать цели. Часто клиенты остаются недовольными результатами проведенных сессий. Консультант в области повышения эффективности руководителей и их команд Максим Имасс специально для руководителей компаний и консультантов класифицировал стратсессии и поделился

рекомендациями, как реализовать стратегию на практике, не оставив ее просто красивой презентацией.

На основании своего опыта я предлагаю следующую классификацию стратегических сессий:

• Разработка новой стратегии развития компании/бизнеса/функции
• Вовлечение руководителей и сотрудников в реализацию существующей стратегии
• Декомпозиция стратегических целей до уровня конкретных планов и распределение ответственности между исполнителями
• Сплочение коллектива, командообразование и/или решение коммуникационных вопросов

Стратегическая сессия может включать в себя сразу несколько вышеперечисленных составляющих. Важно расставлять приоритеты во время подготовки, так как у каждого типа сессии есть свой результат, необходим свой формат проведения и своя подготовка. 

Разработка стратегии

Такая задача возникает, когда необходимо сформировать или пересмотреть существующую бизнес-модель, поменять направление развития компании или выйти из кризисной ситуации. Часто такой запрос возникает при довольно сильных изменениях: смене собственника или ключевого руководителя, активном выходе компании на рынок, объединении или разделении компаний, при серьезных переменах на рынке. В связи с этим, компании нужны изменения: внедрение новых технологий, новых методов управления, пересмотр бизнес-модели, разработка новых продуктов. Правильная бизнес-модель – основа развития бизнеса.

Целью подобной стратсессии будет генерация новых идей, методов, подходов и направлений. Для компании такая сессия будет носить инновационный характер. Хорошим результатом будут инновационные идеи и интересные предложения, которые лягут в основу развития бизнес-модели.

Во время подготовки к сессии ведущему необходимо настроить участников на видение будущего, возможностей и перспектив. Важно донести до всех участников, что стратегическая сессия — это не очередное оперативное собрание, где нужно будет защищать свою позицию. Хорошая подготовка включает в себя ряд интервью, анкетирование, а также подготовительное задание. Например, в качестве такого задания, можно попросить участников подумать над тремя вопросами:

• Сформулируйте ключевые цели развития бизнеса/ функции/ продукта на ближайшие 3-5 лет
• Опишите ключевые препятствия/ проблемы на пути к достижению данных целей
• Подготовьте любые «сумасшедшие» идеи, как можно решить данные препятствия/ проблемы.

С моей точки зрения, в разработке стратегии могут участвовать не только руководители, отвечающие за реализацию стратегии, но и их клиенты, контрагенты и партнеры. Чем больше разносторонних идей мы получим в ходе сессии, тем лучше. Важно отметить, что если мы организуем довольно расширенный состав, то нужно будет уделить подготовке достаточно времени и сил. 

В данном формате ведущий выступает в качестве создателя инновационной/ творческой среды. Во-первых, ведущий должен уметь быстро «переключить» участников с оперативно-конкретного мышления на стратегическо-инновационное. Во-вторых, он должен создать в группе безопасною творческую обстановку, в которой все идеи приветствуются и критика/ оценка запрещены В-третьих, он должен иметь четкую структуру и действовать по ней. 

Как только сессия проведена необходимо организовать рабочую группу из 4-5 человек, которая доработает идеи и подготовит финальный документ. Как только группа подготовит документ можно переходить к обсуждению, согласованию и вовлечению команды.

Вовлечение руководителей в реализацию стратегии

Когда стратегия уже разработана, необходимо вовлечь других людей в ее реализацию. Речь идет о других руководителях или о ценных специалистах, от которых может зависеть успех реализации стратегии. Подобная сессия может быть продолжением сессий по разработке стратегии.

Цель — формирование сторонников и последователей уже существующей стратегии. Важно, чтобы по результатам работы участники по собственному желанию согласились взять на себя ответственность за реализацию стратегических мероприятий и инициатив.

Подготовка к сессии должна быть посвящена тому, чтобы максимально посвятить участников в нюансы подготовленной стратегии. Важно, чтобы участники поняли ключевые идеи и сформулировали вопросы. Наличие продуманных вопросов от участников – хороший результат подготовки к сессии.

Хорошая подготовка включает в себя знакомство с документом и просьба сформулировать, например, следующие вопросы:

• Что не понятно в данном документе?
• Что нужно добавить/ изменить/ убрать из документа?
• Какую из задач вы готовы взять на себя?

В первой части сессии происходит работа с вопросами. Важно добиться полной ясности и понимания. Во второй части сессии участникам будет предложено взять на себя ответственность за реализацию той или иной стратегической задачи/ инициативы и договориться о конкретных шагах.

В отличие от предыдущего «широкого» формата на сессию необходимо приглашать только тех участников, чье участие в реализации стратегии важно и критично. По моему опыту на сессию по вовлечению нет необходимости приглашать более 10-12 человек. 

В данном случае ведущий выступает в роли модератора. Его задача, организовать конструктивный диалог между авторами стратегии и приглашенными. Во-первых, ведущий должен уметь хорошо и профессионально работать с вопросами – выделять суть вопроса, фиксировать вопросы, помогут подобрать ответы на вопросы. Во-вторых, он должен уметь управлять дискуссией. Его задача максимально корректно ограничивать дискуссии и обсуждения и переводить их в формат вопрос-ответ. В-третьих, он должен сглаживать конфликты и острые углы. Часто в моменты обсуждения документа возникают острые вопросы или критика, что может вызвать реакцию и привести к конфликтной ситуации.

После окончания сессии и распределения ролей необходимо договориться о формате сопровождения реализации стратегии. Для этого можно организовать стратегический совет, который будет регулярно собираться и подводить промежуточные итоги по стратегии. Также важно, чтобы председателем такого комитета выступал авторитетный руководитель, который бы вызывал максимальное доверие у всех участников процесса. Также необходимо, чтобы все участники проработали свои цели до уровня конкретных планов и обозначили сроки.

Декомпозиция стратегических целей до конкретных планов и исполнителей

Когда стратегия разработана, все ключевые участники вовлечены, необходимо приступить к реализации — сформировать конкретные планы, инициировать проекты и поставить задачи исполнителям. Ко мне часто обращаются с просьбой, чтобы подобный результат был достигнут по результатам стратегической сессии.

С моей точки зрения, для постановки задачи исполнителям не нужна стратегическая сессия. Этот вопрос должен решаться на определенном уровне исполнения. Важно, чтобы соответствующий руководитель собрал рабочую группу и поставил четкие задачи.

Если продуктивно пройден этап разработки и вовлечения, то переход до уровня конкретных планов и исполнителей не вызовет труда. Если же этого не происходит, то необходимо вернутся на 1-2 шага назад. С моей точки зрения, за декомпозицию стратегических целей до уровня конкретных планов и исполнителей отвечает руководитель, который вовлечен в реализацию стратегии. 

Сплочение коллектива

Когда компания или функция уже работает над реализацией стратегии, всем понятны их цели и планы. В то же время, на пути реализации возникают коммуникативные и личностные разногласия. Это обычно связано с тем, что качество коммуникации между руководителями и подразделениями довольно слабое, что приводит к накоплению определенных разногласий и напряжения. Последнее мешает совместно работать над достижением общих целей.

Целью данной сессии будет построение коммуникации и работы с различными барьерами. Важно, чтобы по результатам сессии участники были готовы к совместной работе. Подготовка к сессии должна быть посвящена исследованию барьеров и разногласий между участниками. Важно, чтобы участники могли сформулировать ключевые препятствия на пути к совместной работе. Для этого во время подготовки обязательно нужно провести интервью и попросить участников ответить на ряд вопросов, а именно:

• Какие существуют препятствия на пути к продуктивной командной работе?
• Что вам лично не нравится / напрягает в работе команды?
• С чего необходимо начать развитие продуктивной командной работы?

На сессии необходимо обсудить возникшие конфликты и договориться о совместных правилах работы. Правила – основа совместной продуктивной работы. Хорошим результатом сессии является небольшой список правил, которые все участники готовы исполнять.

На командообразующую сессию необходимо пригласить всех участников команды, если речь идет о плохой коммуникации в одном коллективе или представителей различных команд, если существует конфронтация между различными группами. По моему опыту на командообразующую сессию не нужно приглашать более 15 человек. Если людей будет больше, то будет довольно трудно договориться.

На подобной сессии ведущий выступает в качестве ролевой модели. Он должен еще перед сессией построить отношения с ключевыми участниками. Во-первых, ведущий должен уметь быстро и конструктивно выстраивать диалог, располагать к себе. Во-вторых, он должен уметь думать позитивно мыслить и уметь переводить любую проблему или препятствие в возможность. В-третьих, он должен иметь опыт работы по разработке правил и принципов, которые уже помогли развить командное взаимодействие.

После того, как правила были разработаны, и участники согласились их соблюдать необходимо договориться, кто возьмет на себя миссию напоминать участникам о нарушении правил и помогать исправить нарушения? Обычно эту роль на себя берет генеральный или функциональный руководитель. Важно отметить, что тот человек, который взял на себя ответственность быть гарантом соблюдения правил сам должен неукоснительно им следовать.

На стратсессии представили решения по синергии Большого университета

Завершилась двухдневная стратегическая сессия Большого университета, где представители вузов и НИИ Томска обсуждали способы кооперации научных и образовательных возможностей. Это необходимо для повышения конкурентоспособности заявок томских вузов в федеральном проекте «Приоритет 2030», связанном с 10-летним бюджетом развития университетов. Были намечены общие рамки действий и определены ключевые проекты, в которых вузы могут друг друга усилить.

Новая стратегическая сессия – очередной этап большой серьезной работы по проектированию Большого Томского университета. Концептуально разработка модели началась в августе 2020-го по поручению главы региона Сергея Жвачкина. Последний год межвузовская группа совместно с экспертами из Сколково разрабатывала модель Большого университета, которая предполагает кооперацию вузов и академических институтов Томска с сохранением отдельных юридических лиц.

По общему мнению, объединение томских вузов в глобальный хаб должно стать неким аналогом Евросоюза, где независимость и уникальность каждого университета и НИИ остается нетронутой, но из-за отсутствия жестких границ обмен ресурсами и специалистами будет происходить гораздо быстрее и проще. Однако активного обсуждения требовали вопросы конструкции Большого университета и модели его управления.

— Большой университет — это новые инструменты и механизмы взаимодействия науки и образования и очень сложная процедура выработки общих правил, норм деятельности, стандартов общения и протоколов коммуникации. Основная идея — снять административные барьеры и помочь нам двигаться более динамично, делая Томск научным центром мирового уровня, — подчеркнул ректор Томского государственного университета Эдуард Галажинский.

На стратсессии также обсудили механизм взаимодействия ключевых групп Большого университета. Сейчас около 40 команд работает в разных направлениях: это инфраструктурные проекты по общим сервисам, например, единая библиотека и цифровая инфраструктура кампуса, а также сложные научные проекты по синтетической биологии и ядерной медицине.

Губернатор Томской области Сергей Жвачкин отметил, что очень важно привлекать для этого бизнес, чтобы финансирование складывалось из трех составляющих: государственная помощь проекту «Большой университет», личный вклад вузов в интересующие их направления и средства от индустрий, которые будут готовы потреблять и продвигать результаты умственного труда ученых.

— Университет — это не аудитории, библиотеки и лаборатории. Университет — это люди: студенты, профессура, инженеры, бизнес. Большой университет даст новые возможности для развития каждому. Томские ученые сами тянутся за мировым уровнем и занимаются разработками будущего. Для нашей области это неизбежный и единственно правильный путь развития, — сказал Сергей Жвачкин.

Опробовать эти алгоритмы взаимодействия томские вузы решили на проектах по синтетической биологии, так как в этом направлении научной деятельности заинтересованы сразу несколько вузов и институтов Томска: ТГУ, ТПУ, СибГМУ, ТНИМЦ, ТСИ и другие. В центре внимания сейчас разработка геномного принтера, трансляционная медицина, органическое сельское хозяйство и выход на альтернативную энергетику. Сейчас работа уже сложившихся групп будет вестись в сетевом формате, но в планах объединить все лаборатории на базе единого научного центра.

Отдельно обсуждалась тема интеграции университетов и города. Томск уже закрепил за собой звание студенческой столицы России, а значит нужно обеспечивать и подобающую среду. А с учетом прогнозов стратегической группы экспорта образования о росте числа студентов в регионе на 10000 человек этот вопрос становится еще актуальней. Уже запланировано благоустройство общественных пространств, оборудованных живыми лабораториями, в частности, создание доступных пешеходных и велосипедных зон и городской навигации на иностранных языках.

Экспертом стратегической сессии выступил научный руководитель Московской школы управления «Сколково» Андрей Волков. Участие в обсуждении приняли заместители губернатора Томской области Людмила Огородова, Андрей Антонов и Иван Деев, руководитель проектных работ «Сколково» Павел Мрдуляш, ректоры томских университетов и руководители академических институтов.

Официальный сайт УГАТУ

Третья стратегическая сессия начала работу

 

 

24 мая в учебном корпусе № 11 стартовала третья стратсессия «Трансформация университета – 2030».

 

Именно результаты работы этой сессии станут финальным аккордом в создании стратегии развития большого университета, которую мы представим конкурсной комиссии федеральной программы «Приоритет-2030». Накануне, 22 мая вышло Постановление Правительства РФ с конкурсной документацией для участия в программе.

 

В течение недели пять наших проектных групп, в состав которых вошли 44 преподавателя и сотрудника университета, будут работать по направлениям:

• Университетский кампус,
• Приемная кампания,
• Дополнительное профессиональное образование,
• Управление,
• PR-направление.

 

Участников третьей стратсесии приветствовал советник Главы Республики Башкортостан по науке Руслан Казыханов:

– Молодцы, что не сбавляете темп работы! Направления, которые вы будете обсуждать, чрезвычайно актуальны для участия в программе «Приорите-2030», для будущего большого университета и развития всей республики в целом.

 

Ректор УГАТУ Сергей Новиков пожелал участникам вдохновения, успехов, а также новых проектных идей стратегического развития университета.

 

В свою очередь о стратегии развития всего высшего образования в Российской Федерации рассказал проректор по инновационной деятельности УГАТУ Камиль Рамазанов. Проректор по цифровизации Евгений Парфенов детально ознакомил участников с необходимыми условиями конкурсной документации программы «Приоритет-2030», предъявляемыми российским вузам.

 

Напомним, что на первой стратегической сессии были проанализированы основные процессы деятельности вуза по направлениям: наука, образование, молодежная политика. Также были сформулирована амбиция — стать университетом евразийского масштаба, ориентированного на исследования, разработки и подготовку профессионалов в области перспективных технологий мобильности. 

 

В ходе работы второй стратсессии более детально были рассмотрены направления науки и образования, изучены цифровые и интеграционные преобразования, кадровое обеспечение.

 

Результаты первой и второй стратегических сессий лягут в основу нынешней, третьей сессии.

 

Также состоятся открытые лекции заместителя проректора по проектному обучению и ДПО УрФУ Валентины Овчинниковой, заведующего лабораторией анализа образовательных данных ИДО ТГУ Артема Фещенко, директора по проектам Института развития городов и сел Башкортостана Айнура Фаткуллина.

 

 

Ежедневно участники будут обсуждать итоги своей работы на пленарных заседаниях. Для всех желающих организована зум-трансляция мероприятия. К работе проектных групп присоединятся деканы факультетов, директора институтов, заведующие кафедрами, руководители структурных подразделений университета, а также представители Башкирского государственного университета и Санкт-Петербурского морского университета.

 

 

---

Управление медиакоммуникаций

 

Институт семьи и «оборонный» вуз: в Ульяновске прошла стратсессия «Движение вверх»

22-я по счету стратегическая сессия «Движение вверх» прошла в Ульяновске. Жители Ленинского района собрались в исторически значимом месте города – Дворце книги. Ранее здесь проходили дворянские собрания, а сегодня это центр притяжения общественности, объединяющий людей по интересам. Здание библиотеки исполнило еще одну миссию, выступив диалоговой площадкой для власти и общества. Участники сессии собрались, чтобы написать новую историю развития столицы Ульяновской области.

В этот раз серьезное по содержанию мероприятие было наполнено позитивными эмоциями. Участники сессии увидели в этом символ удачи. Пара молодоженов решила в день проведения стратсесиии пожениться и провести фотосессию в зале, где как раз обсуждались вопросы демографии, предлагались идеи по повышению уровня рождаемости. Новобрачные гордо дефилировали по залу, а участники сессии понимали, ради чего и кого сегодня им предстоит выстраивать стратегию развития малой родины.

Одной из самых актуальных на стратсессии стала идея создания института семьи – учреждения с дополнительным образованием для детей и родителей. Детские психологи, логопеды и семейные психологи на базе центра смогут оказывать услуги семьям. Самое главное, эти услуги должны быть бесплатными.

«Это нужно для семей, которые собираются заводить детей. В Ульяновске не хватает мест, где предоставляются бесплатные услуги для развития малышей. Дело не только в нехватке логопедических занятий, а в комплексном развитии детей с ранних лет. На своем опыте знаю, как это востребовано. В районе, где я живу, есть похожие центры, работающие на коммерческой основе. Но даже их недостаточно», – поделился идеей своей команды директор средней школы №29 Дмитрий Некрасов.

Гостем стратегической сессии стал депутат Городской думы, представитель партии «Коммунисты России» Михаил Долгов. Он отметил, что Ульяновская область способна пополнять свой бюджет за счет туризма. Экскурсии можно организовывать по историческим местам, связанным с именем Ленина. Также он рассказал о важности создания высшего учебного заведения, готовящего специалистов для министерства обороны.

«У нас есть все предпосылки для создания такого вуза – обширные территории, обучающие центры, преподавательский состав. Когда наши девочки увидят курсантов, которые будут тут обучаться, обязательно передумают уезжать. Не только местные, но и приезжие ребята останутся в Ульяновске, чтобы на нашей территории создавать новые семьи. Над такой идеей мы сейчас работаем», – поделился Михаил Долгов.

Он также отметил, что стратегические сессии объединяют людей в одну партию под названием «Жители Ульяновской области». В этом его поддержал Сергей Морозов, куратор проекта «Движение вверх». Он призвал участников сессии отвечать на технологические вызовы, идти в ногу с трендами и современными технологиями, попросил жителей района предлагать идеи, которые ответят на вопрос: «Почему я должен остаться жить в этом городе?»

Именно на этот вопрос ответила генеральный директор гостиницы «Волга» Гульнара Гиниятуллина. Она предложила благоустроить территорию берегов рек, протекающих в Ульяновске.

«У нас есть две замечательные реки, Свияга и Волга. Предлагаю организовать на каждом из их берегов пространства для всех возрастов для организации досуга и работы. Мне бы хотелось, чтобы такие общественные пространства замещали офисы, концертные залы и спортивные площадки. Работать в формате онлайн можно на свежем воздухе, на берегу», – рассказала Гульнара Гиниятуллина. Эта идея вошла в топ предложений блока «Комфортная среда».

Итогом стратсессии в сфере «Бизнес и инвестиции» стали идеи по улучшению речного транспортного логистического узла в районе нового моста, создание в Ульяновске свободной экономической зоны и медицинского центра с современными технологиями и персоналом.

Новости — Правительство России

В августе будут определены не менее пяти территорий для создания кампусов мирового уровня.

Дмитрий Чернышенко и Валерий Фальков провели стратегическую сессию по созданию университетских кампусов мирового уровня

Какими критериями должен обладать современный кампус, какими показателями эффективности его оценивать – обозначил ключевые вопросы вице-премьер Дмитрий Чернышенко на открытии стратегической сессии Минобрнауки, посвящённой созданию и развитию в стране сети современных университетских кампусов.

Кампусы – точка притяжения студентов и городских жителей

Дмитрий Чернышенко напомнил о поручении Президента Российской Федерации Владимира Путина создать в России сеть студенческих кампусов мирового уровня.

«До 1 декабря 2022 года в стадии реализации у нас должно быть не менее трёх проектов. Опираясь на примеры эффективных решений из мировой практики и существующих в регионах моделей студгородков, вместе с губернаторами мы будем решать эту задачу. Нам важно создать архитектурную концепцию каждого кампуса так, чтобы это органично вписалось в городскую среду. Помимо этого необходимо учитывать инновационный потенциал и особенности территорий и обеспечить качественный рост экономики страны за счёт синергии научных центров и высшей школы», – подчеркнул вице-премьер.

Дмитрий Чернышенко добавил, что при создании сети кампусов в России необходимо отталкиваться от лучших мировых практик. Таковыми являются кампус Венского экономического университета, который реализован по принципу «город в городе» с применением зелёных технологий и smart-управления, а также кампусы в Женеве и польском городе Лодзе.

По итогам стратегической сессии участники предложили ряд критериев и подходов к созданию в России современных университетских кампусов. Среди них межвузовский характер, связь со стратегиями развития субъекта России и вузов, наличие нескольких университетов в городах реализации проекта, готовность региона финансово обеспечить кампус инженерными сетями и транспортной инфраструктурой и многое другое.

Как заключил вице-премьер Дмитрий Чернышенко, до 15 июня необходимо закрепить критерии отбора кампусов и до середины августа определить не менее пяти территорий, где идея создания современных университетских кампусов получит дальнейшее развитие.

По его словам, не более 60% средств на создание и развитие университетских кампусов будет выделено из федерального бюджета.

Министр науки и высшего образования Валерий Фальков подчеркнул, что современный университетский кампус должен стимулировать вуз к его дальнейшему стратегическому развитию.

«Университетский кампус – это не просто архитектурный проект, это важная часть программы развития университетов. При этом необходимо принять во внимание особенности модели университета в каждом конкретном регионе. Кампусы должны включать три составляющие: образование, науку и инновации, при этом обеспечивать комфортное проживание студентов и содействовать их активному образу жизни», – прокомментировал Валерий Фальков.

По заявлению министра, студенческий кампус должен быть связан с городом, органически вписан в его среду: «Кампус может стать точкой притяжения. Там должно быть комфортно каждому жителю региона, но прежде всего, конечно, студенту».

Он добавил, что, учитывая современную климатическую повестку, кампусы должны строиться на таких принципах, как экологичность и zero waste (сокращение отходов).

Создание сети современных университетских кампусов будет активно поддерживаться Министерством строительства и жилищно-коммунального хозяйства.

«Современные нормативы Градостроительного кодекса требуют внесения определения кампуса. Здесь необходимо учитывать особенности организации учебного процесса. Этот вопрос мы уже отрабатываем на еженедельных заседаниях рабочих групп штаба. На прошлой неделе Минстрой совместно с Минобрнауки и профильными вузами создали Консорциум строительных вузов, который также призван решать актуальные задачи по изменениям в нормативных документах, планировочных решениях. Успешный опыт создания кампусов у нас уже есть. Это и Иннополис, и то, что было сделано к Универсиадам в Казани и Красноярске», – сообщил Министр строительства и жилищно-коммунального хозяйства Ирек Файзуллин.

Современные университетские кампусы: опыт регионов

В стратсессии приняли участие главы российских регионов: Новосибирской области Андрей Травников, Нижегородской области Глеб Никитин, Свердловской области Евгений Куйвашев, Томской области Сергей Жвачкин, Пермского края Дмитрий Манохин, Орловской области Андрей Клычков. Они поделились региональным опытом создания университетских кампусов.

Глеб Никитин представил проект распределённого IT-кампуса, включающего образовательные площади нового IT-факультета на базе ННГУ им. Лобачевского на 7 тысяч студентов и общежития на 5,4 тысячи студентов. Около 80% вложений будет профинансировано частными инвесторами. Потребность в реализации проекта вызвана нехваткой IT-специалистов. В настоящий момент общий дефицит составляет 15 тысяч человек. Ежегодно готовится только около 3 тысяч специалистов в сфере IT.

«Проект распределённого IT-кампуса разделён на этапы. Первый этап включает строительство необходимых площадей под современное и комфортное проживание студентов на территории ННГУ. Это даст возможность начать необходимые работы в максимально короткие сроки. Проект также включает создание учебного корпуса для обучения первых двух курсов студентов будущего IT-факультета. На втором и третьем этапах рассматриваем создание образовательной инфраструктуры под IT-факультет в исторической части Нижнего Новгорода», – сказал губернатор Нижегородской области.

Евгений Куйвашев отметил, что современная студенческая инфраструктура в Екатеринбурге формируется преимущественно в микрорайоне Новокольцовском. В настоящее время здесь возводятся объекты Деревни Универсиады для проведения Всемирных студенческих игр 2023 года. После их завершения площадка станет кампусом Уральского федерального университета. В центре нового микрорайона – пять современных общежитий, расположенных вокруг центральной площади. Главной точкой притяжения здесь станет общественный центр с учебной, спортивной и досуговой инфраструктурой.

«Деревня Универсиады станет началом нового кампуса УрФУ. Кроме спортивных объектов университет получит 8,5 тыс. мест в общежитиях, научно-образовательный центр с электронной библиотекой и универсальным залом для конференций. Таким образом, значительная часть инфраструктуры кампуса будет создана в рамках подготовки к Всемирным студенческим играм. Вместе с тем формирование полноценного студенческого городка требует решения по строительству дополнительных объектов. Среди них – новые учебные корпуса и комплекс зданий для СУНЦа. Строительство кампуса в области позволит создать современную образовательную среду, где будут внедрены принципы проектного и междисциплинарного обучения с образованием мультифункциональных команд. В конечном счёте это существенно увеличит число научных разработок промышленного назначения», – подчеркнул Евгений Куйвашев.

стратегическая встреча для B2B компаний с оборотом от 15 млн ₽ в год

Поймем, насколько хорошо вы понимаете ваше текущее положение дел в компании

Поймем, насколько корректно вы планируете и формулируете свои цели

Определим, насколько хорошо вы знаете тех, кто вам приносит больше всего прибыли

Определим, насколько эффективно вы находите, привлекаете и конвертируете целевых пользователей

Изучим, насколько эффективно мы можете конвертировать, удерживать и развивать сотрудничество с целевыми клиентами

Разберемся, насколько текущая формы работы с командой позволяет эффективно достигать бизнес-метрик

Точка А в бизнесе

Точка Б в бизнесе

Клиент

Маркетинг

Продажи

Команда

Управление

Разберемся, насколько эффективно настроен контроль за исполнением метрик и скоростью достижения главной цели на год

Стратегия

– это 3-х часовая работа с практиком, который прошел путь от стартапа до компании с оборотом 270 млн в год, вывел продукт на рынки США, Азии и продал компанию одному из лидеров рынка

Сравним ваши показатели с другими представителями вашей ниши

Оцифруем вашу бизнес цель и разобьем её на понятные шаги

Сделаем ей конкретной, измеримой, ограниченной во времени, достижимой и значимой

Распределим ответственность за выполнение этой цели между вашей командой

Декомпозируем ее по этапам воронки и по срокам

Определим ваших клиентов А-сегмента

Посчитаем UNIT экономику

Проверим, насколько хорошо вы знаете боли и метрики своих клиентов

Установим, насколько системно вы разбираете причины историй успеха ваших самых заметных кейсов

Поймем, настроена ли у вас системная работа по Customer Development

Покажем, как через линейку продуктов можно увеличить средний чек и сделать бесплатной стоимость первых оплат

Определим, умеете ли контролировать поток не целевых лидов в отдел продаж

Проведем аудит, насколько подробно описаны требуемые действия от сотрудников отдела продаж

Проверим, насколько текущая организационная схема отдела помогает выполнять планы продаж

Проверим, насколько эффективны текущие системы мотивации

Изучим и подскажем, какие технологии стоит внедрить для увеличения прозрачности работы отдела продаж

Проверим, насколько эффективно проводятся летучки с продавцами

Проверим, насколько хорошо собственник понимает, какие портреты сотрудников являются целевыми и самыми эффективными для компании

Проверим, насколько эффективные текущие инструменты долгосрочной мотивации сотрудников

Запустим систему ежедневной отчетности для оперативной корректировки решений

Подскажем, как внедрить трекинг в культуру организации

Проверим, существует ли работа с дашбордом в организации и если нет, покажем, как настроить

Установим, насколько качественно описаны бизнес процессы

Подскажем, как эффективно сокращать разрывы, когда не выполняются планы

Проверим насколько прозрачно и эффективно выполняется контроль за исполнением задач для всех уровней сотрудников

Создадим пошаговый план действий в оптимальной последовательности, который позволит достигнуть вашей коммерческой цели

Покажем примеры результатов, которые получились у других участников программы

Поможем сформировать полную картину действий для достижения результата

Проверим, насколько вы хорошо знаете, за счет чего добиваются результата ваши главные конкуренты

Проаудируем, насколько успешно вы умеете работать с холодным трафиком

Подскажем, какие результативные способы привлечения клиентовы вы не используете

Проверим, насколько полно отдел маркетинга помогает отделу продаж

Выясним, где вы теряете деньги и эффективность внутри отдела маркетинга

Проверим и подскажем точки роста в работе с партнерами

Оцифруем вашу компанию по 75 параметрам, определим текущие показатели и ситуацию в бизнесе

Найдем точки роста и ограничения, и определим минимальные действия которые дадут рост прибыли до 50%

Как запустить сеанс стратегии

Время чтения: 5 минут.

Произошел ли в этом году крупный стратегический прорыв?

Если ваш ответ — «нет», вы получите большую ценность из того, чем я поделюсь с вами сегодня.

В этом посте я поделюсь с вами важностью стратегии , базовой структуры для запуска сеанса стратегии , основанной на нашем процессе, о котором я никогда больше нигде не рассказывал.

Сессии по стратегии могут решать проблемы, а также пробуждать идеи и инновации, ведущие к успеху в бизнесе.По сути, речь идет о принятии решений, которые позволят вашей компании опередить конкурентов. Принятие этих решений — тяжелая работа, и обычно она не сочетается со всеми остальными делами в вашем списке дел.

Судя по моему опыту, очень немногие имеют четкую и убедительную стратегию. Многие застряли в тактическом аду продаж и маркетинга.

Стратегия часто разбивается на неэффективные подразделы, посвященные планам и тактике. Неудивительно, что вам сложно определить, в чем заключается ваша стратегия, и почему вы, скорее всего, не откладываете священное время в сторону, чтобы обнаружить некоторые стратегические идеи.

Когда вы застреваете в написании электронных писем или пробуете подробный список тактик, который вы читаете в Интернете, вместо того, чтобы тратить время на обсуждение стратегии, вы медленно убиваете свою карьеру, отдел или бизнес.

Стратегия поможет вам добиться интеллектуализации вашего бизнеса. Стратегия — это стержень вашего отношения к ведению бизнеса.

Прежде чем мы наметим шаги для запуска сеанса стратегии, давайте поговорим об определениях на той же странице.

Определение стратегии

Стратегию не планирую.

Стратегия

— это принятие интегрированного набора вариантов, которые в совокупности позиционируют фирму в своей отрасли, чтобы создать устойчивое преимущество по сравнению с конкурентами и обеспечить превосходную финансовую отдачу. (источник HBR)

Сравните клинику Мэйо с обычной местной исследовательской больницей. Местная больница обычно фокусируется на предоставлении хорошего обслуживания, что, вероятно, очень похоже на ваше внимание. Между тем клиника Мэйо существенно отличается. Их цель — преобразовать мир медицины и стать лидером в медицинских исследованиях, и они так и делают.

Как и в клинике Майо, в основе вашей стратегии должно быть стремление быть лучшим. Это стремление будет стремиться к выбору, который вам предстоит сделать.

Чтобы внести ясность, вот структура стратегии, которую мы будем использовать во время проведения сеанса стратегии. Интегрируйте следующее: стремление, где соревноваться, как стать лучшим, ваши возможности и системы.

Что такое стратегическая сессия?

Сеанс стратегии часто рассматривается как время, отведенное для планирования, которое включает длинный список назначенных действий с указанием сроков и ресурсов.Некоторые считают, что именно здесь формируется видение компании или соблюдаются лучшие практики. Еще больше сбивает с толку, по крайней мере, меня, действия, которые часто ошибочно называют «стратегиями».

Большинство из этих сессий с ложной меткой являются реактивными.

Сессия стратегии — это когда вы принимаете решения о том, как вы выиграете, принимая во внимание каждый шаг структуры стратегии.

Как запустить сеанс стратегии

Наша цель — предоставить вам самостоятельное руководство по проведению сеанса стратегии.Ответив на эти пять взаимосвязанных вопросов, вы сможете сделать трудный выбор для своей организации.

Вы можете выполнить эти пять шагов при проведении сеанса стратегии, независимо от того, являетесь ли вы руководителем группы или продавцом в магазине на Манхэттене.

Начни со стремления.

Какова ваша цель, ваша мотивация? Этот первый шаг касается вашего идеального будущего и определяет все остальные решения. В конечном итоге вы захотите связать стремление с конкретными критериями, которые позволят вам измерить свой прогресс в направлении идеального будущего состояния.

Эти стремления могут быть пересмотрены и улучшены с течением времени. Однако их нельзя менять изо дня в день.

Стремление в общих чертах определяет сферу вашей деятельности, а следующие два шага определяют конкретные действия.

Где вы будете соревноваться?

Где вы соревнуетесь и как стать лучшим, тесно связаны между собой и составляют основу вашей стратегической сессии. Здесь мы начинаем сужать наш фокус.

Здесь вы выбираете песочницу, в которой вы можете достичь своих целей, сужая конкурентное поле и ваши идеальные цели.Вы не можете быть всем для всех.

Вы хотите соревноваться там, где ваши основные сильные стороны позволят вам стать лучшим.

Как ты будешь лучшим?

Вы выбрали поле битвы; «Как стать лучшим» предоставит вам выбор для победы на этом поле битвы. Вот где вы определяете свой рецепт успеха.

Вы сами решаете, что позволит вам создать уникальную ценность и устойчиво предоставлять эту ценность вашим идеальным покупателям. Майкл Портер назвал это конкурентное преимущество тем, как ваша компания будет создавать большую ценность для потребителя, покупателя или клиента и, в свою очередь, обеспечивать превосходную прибыль для вашей компании.

Есть много способов стать лучшим, а поскольку контексты существенно различаются, не существует единого простого способа стать лучшим. Во время сеанса стратегии вам нужно будет подумать как широко, так и глубоко в различных контекстах, доступных вашей компании.

Самый важный элемент того, чтобы быть лучшим, будет зависеть от того, насколько уникальным образом вы удовлетворяете клиентов.

Каковы ваши возможности и что еще нужно для успеха на этом пути?

Возможности — это карта действий и компетенций, которые позволят вам стать лучшим на выбранном вами поле битвы. Вы должны определить, какие возможности у вас есть и что еще необходимо для поддержки этого стратегического пути.

Многие из ваших способностей могут быть сильными, а некоторые могут отсутствовать. Возможно, вам придется искать за пределами своей компании и привлекать сторонние ресурсы, чтобы добиться успеха. Вам понадобятся все ваши способности, чтобы поддерживать и укреплять друг друга.

Какие системы и показатели расширяют ваши возможности?

Системами

, как известно, пренебрегают, и без них вы не сможете гарантировать, что ваша стратегия будет работать.

Последний шаг вашего стратегического занятия будет сосредоточен на системах, которые способствуют достижению, поддержке и измерению результатов. Они будут варьироваться в зависимости от ваших устремлений, выбора, который вы сделали в областях, в которых вы хотите соревноваться, и пути, который вы считаете лучшим. В целом, , даже если у вас есть предыдущие четыре шага, вы потерпите неудачу, если у вас нет систем, которые будут работать с течением времени.

Прелесть систем в том, что вам не нужно зависеть от силы воли людей. Ваши системы невосприимчивы к силе воли и просто продолжат работать.Кроме того, как только вы научите их работать должным образом, вы сможете продолжать получать от них пользу в течение долгого времени.

Повестка дня стратегической сессии [Пример]

Создайте документ Google (Word или Pages) с заголовком Strategy Retrospective.

Включите сверху следующее:

Цель: Развивайтесь, улучшайте, оттачивайте и оставайтесь конкурентоспособными, чтобы в конечном итоге реализовать наши бизнес-устремления.
Цель: Выявить новые бизнес-возможности и области для более стратегического вклада; знание рынка, цифровые технологии, планирование, творчество и т. д.
Участники: ВЫ, ДРУГИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
Расположение: GTM ИЛИ КОНФЕРЕНЦ-ЗАЛ ABC
Дата и время: МЕСЯЦ, ГОД, 00:00 по восточному времени, 00:00 по тихоокеанскому времени

Перечислите каждую тему и подтему с указанием соответствующего докладчика / участника и выделенного времени для выступления. Подробная информация поможет структурировать беседу. Стратегические мыслители часто не достигают желаемой цели, и это помогает им сосредоточиться.

Завершите вызов, указав «Следующие шаги» или «Действия». Убедитесь, что назначили их конкретному человеку со сроком выполнения.

Заключение

Ни одна стратегия не вечна. Вам нужно будет сделать стратегические занятия обычной практикой, чтобы вы могли продолжать развиваться, совершенствоваться, оттачивать и оставаться конкурентоспособными, и в конечном итоге достичь своих целей . Вы должны видеть в этом процесс, а не результат.

Да, стратегическая сессия может быть рискованной. Плохое выполнение может ослабить вашу команду, отвлечь внимание и установить нереальные ограничения.Однако, если вы будете следовать вышеуказанной схеме, вы максимизируете эффективность и динамику своей стратегической сессии.

Для вашего успеха,
Петр

П.С. Многие из вас думают, что для развития вашего бизнеса вам нужно работать все больше и больше, чтобы привлечь клиентов к двери. Но так бывает не всегда. Воспользуйтесь нашим бесплатным сеансом стратегии. Мы выделили время для наиболее квалифицированных членов нашей команды, чтобы они могли обсудить с вами стратегию один на один, чтобы помочь вам найти способы привлечь больше клиентов и получить прибыль.

Руководство из 8 частей для проведения успешной встречи по стратегии

«Эй, ты готов к нашей встрече?» Это ужасный вопрос, который мы слышим так много раз в день в рабочей культуре, наполненной встречами. Вы хотите, чтобы ваша встреча не пугала людей. Тот, у которого есть повестка дня, четкие цели, к которым все готовы. Используйте наше руководство, чтобы убедиться, что ваши стратегические встречи — это те встречи, которых люди с нетерпением ждут (и, смею сказать, веселые).

Хотите взять это руководство с собой?

Бесплатная загрузка: Как проводить совещания по пересмотру эффективной стратегии

Содержание

1. Введение в совещания по обзору стратегии
2. Определение процесса
3. Подготовка к встрече
4. Встреча
5. Продолжение
6. Сохранение импульса
7. Ошибок, которых следует избегать
8. Сводка

1.Введение в встречи по обзору стратегии

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем. Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) проводят встречи по обзору стратегии, а затем не выполняют их.

Если вы хотите обеспечить успех и продуктивность этих встреч, вам понадобится поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги.В этом руководстве рассматриваются пять этапов проведения собрания по эффективному обзору стратегии:

1. Определение процесса
2. Подготовка к встрече
3. Встреча
4. Продолжение
5. Сохранение импульса

Что такое встречи по обзору стратегии?

Встреча по обзору стратегии — это именно то, на что она похожа: встреча, полностью посвященная стратегии. Неважно, как вы это называете (обзор эффективности бизнеса, анализ на основе данных, стратегический обзор, статистическая сессия, квартальная отчетность или даже просто встреча с руководством вашей организации), существуют факторы, которые пересматривают все стратегии. У собраний есть общее — это регулярно планируемые собрания, на которых основное внимание уделяется использованию данных для оценки и улучшения прогресса по ряду приоритетов в организации.Часто заседания совета директоров содержат элемент обзора стратегии и составления отчетов.

Эти встречи посвящены стратегическим целям (или целям). Чего пытается достичь ваша организация? Вы продвигаетесь к этим целям? Что вы делаете, чтобы улучшить свою работу?

Чего не делать на совещании по обзору стратегии

Стратегическое совещание не предполагает обсуждения операций. На стратегических встречах вы должны задавать такие вопросы, как: «Даем ли мы результаты? Мы оказываем влияние? » Сохраните такие вопросы, как: «Что вы сделали в этом месяце? Вы собираетесь завершить этот проект? » для рабочего совещания.

Короче говоря, оперативные собрания определяют: «Правильно ли мы делаем что-то?» в то время как встречи по стратегии измеряют: «Делаем ли мы правильные вещи?»

Почему я должен проводить встречи по обзору стратегии?

Знаете ли вы, что руководящие команды тратят на стратегию менее трех часов в месяц, а девять из 10 не могут ее реализовать? Вам нужно превзойти шансы. Это потребует работы, но она того стоит.

Запланированные регулярные встречи по обзору стратегии (на которых запрещены все другие темы для обсуждения) могут помочь вашей команде высшего руководства избежать этих распространенных препятствий.Похоже ли это на вашу организацию?

• Высшее руководство относительно мало времени проводит вместе.
• Составление повестки дня на собраниях высшего руководства несфокусировано и недисциплинировано.
• Встречи высшего руководства не ориентированы на принятие решений.
• Стратегия и операции обычно объединяются в одно собрание, но пожаротушение операций всегда вытесняет стратегию.

Встречи по обзору стратегии и совещания по обзору операций дают вам возможность остановиться и взглянуть на данные, но встречи по обзору стратегии делают шаг вперед, позволяя вам анализировать то, что вам говорят данные, и принимать решения о корректировке курса и корректировках. .Поскольку так легко увязнуть в повседневной работе, встречи по обзору стратегии служат для того, чтобы стратегические цели оставались в центре процесса управления.

Если стратегия находится в центре внимания, ваши меры отражают ваши стратегические приоритеты, а не только общие показатели отрасли, в которой вы работаете. Это также гарантирует, что вы полностью выполняете проекты, а не просто сосредотачиваетесь на своем бюджете (без заботы о том, не завершаются проекты).

Обычно группы руководителей и отделы стратегии тратят от одного до двух дней в год на разработку стратегических целей, но затем возвращаются к своим обязанностям, когда ежедневные операции вытесняют стратегию.Папка со всем стратегическим мышлением и планированием просто пылится на полке. В конце года организации оглядываются на свою стратегию и пытаются угадать, что у них получилось хорошо, а что нет. Они сообщают о том, что сделали, а не о том, что обещали сделать. И тем самым они упускают что-то огромное.

Давайте посмотрим на пример. Команда высшего руководства сети магазинов повседневного спроса в Новой Англии разработала новую стратегию — «удивить и доставить удовольствие покупателю». Они думали, что шоппинг в их обычном магазине был скучным, и им нужно было «перемешать вещи».«Итак, каждые несколько дней они реорганизовывали свои магазины, думая, что они удивляют и радуют своих покупателей.

Однако, просмотрев информацию о тайных покупателях на совещаниях по обзору стратегии, они очень быстро поняли, что люди ее ненавидят. Полученная ими обратная связь показала, что типичный покупатель круглосуточного магазина посещает этот магазин, потому что он был удобным — он был маленьким, и они могли быстро входить и выходить, потому что они точно знали, куда идти. Без регулярных обзоров стратегии руководство не осознало бы негативное влияние реализации этой конкретной стратегии.Это подтверждает старую пословицу: «Плохие новости хуже, чем плохие новости».

Эта история показывает, насколько важно контролировать свои стратегические усилия. Конечно, осознание того, что «наша стратегия — неправильная», — не единственная причина, по которой вам нужно пересмотреть свои цели. Вам может потребоваться рассмотреть любую из этих возможностей: изменяющуюся среду, новую технологию, сокращение / увеличение бюджета, а также множество других факторов.

Конечная цель — реализовать вашу стратегию.И первый шаг к тому, чтобы это произошло, — это потратить время на его рассмотрение. Вы знаете, что они говорят: «То, что измеряется, делается». Но его невозможно измерить, пока на него не обратят внимание. Вот почему абсолютно необходимо выделить время, чтобы изучить свою стратегию и проанализировать ее. Только тогда вы сможете начать оказывать влияние.

Каковы преимущества?

Ваша организация может многого добиться от проведения встреч по обзору стратегии. Вот лишь некоторые из преимуществ:

• Содействие выявлению и последующему использованию возможностей для улучшения. Есть много хороших идей, которые рождаются в результате более широкого обсуждения ключевых вопросов в организации. Например, нефтегазовая корпорация сообщила о своей стратегии всем своим сотрудникам, и часть этой стратегии определила целевой сегмент клиентов (женщины из среднего и высшего класса, которые хотели чистую, хорошо освещенную заправочную станцию ​​и чувствовали себя в безопасности, пока совершение покупок). ИТ-отдел уже ввел новшества в некоторые технологии связи ближнего поля и разработал инструмент «быстрой покупки», чтобы помочь этому сегменту клиентов удовлетворить свои потребности, избавившись от необходимости вытаскивать кошелек, что увеличило скорость их покупки.Это было невероятно успешным, и когда оно было внедрено в магазинах шаговой доступности, стало возможным для более крупных покупок.
• Предоставление специализированного форума для выявления областей или отделов вашей организации, которые выигрывают и борются. После того, как были определены выигрышные области, передовой опыт может быть распространен и внедрен во всей организации. И наоборот, как только внимание будет обращено на проблемные области, вы можете решить, нужны ли им дополнительные ресурсы (финансовые или человеческие) для изменения или инвестирования в свою стратегию.Вы также можете объединить похожие отделы, чтобы поделиться передовым опытом и поддержать проблемные области.
• Помощь отделам в совместной работе. Встречи по стратегии заставляют департаменты обсуждать ключевые вопросы / тематические области, над которыми им необходимо сотрудничать. Например, возьмем компанию по производству газированных напитков, которая решила, что, изменив внешний вид своих банок с газировкой, они могут стать более эффективными и сэкономить деньги. Высшее руководство считает это отличной идеей и движется вперед. Однако отдел маркетинга, который ничего не знает об этом изменении, продолжает свои предыдущие кампании по брендингу и маркетингу.Когда ошибка была обнаружена, производственные изменения приводят к убыткам компании. Встреча по обзору стратегии могла бы помочь компании избежать этой неразберихи.
• Повышение прозрачности и подотчетности. встреч по обзору стратегии информируют руководство о том, что происходит на всех уровнях организации. Они прорезают неизбежные силовые поля, чтобы руководство могло вмешаться и помочь смягчить эти проблемы. Кроме того, встречи по обзору стратегии помогают укрепить цели организации — они помогают отделам чувствовать ответственность за прогресс в достижении этих целей и поощряют работу, необходимую для их достижения.
• Распределение ресурсов и принятие обоснованных бюджетных решений. На встречах по обзору стратегии выделяются отделы или программы, которым может потребоваться дополнительное финансирование для достижения успеха. Они также являются хорошим местом, где можно увидеть, вкладываете ли вы деньги в свою стратегию.

Существуют ли какие-либо предпосылки для встреч по обзору стратегии?

Совершенно верно. Вы не сможете продвигаться вперед, проводя встречи по обзору стратегии, если не будут приняты следующие меры:

• Выделенное время в календаре.
• Готовность изучить новый процесс и подход.
• Ресурсы. Встречи по обзору стратегии — это не просто очередное собрание сотрудников. Они проходят подготовку и наблюдение. Чтобы добиться успеха, вам понадобятся люди и время.
• Самое главное, заинтересованное руководство. Нам известно об операции стоимостью 200 миллионов долларов, которая решила на уровне высшего руководства, что они хотят разработать сбалансированную систему показателей и проводить встречи по обзору стратегии.Они наняли консультантов, чтобы они пришли и наладили процесс — все было настроено на успех. Однако во время первых трех встреч генеральный директор начинал встречу, но затем уходил. Делая это, он дал понять остальной части организации, что есть более важные вещи, чем их встречи по обзору стратегии. В результате в течение шести месяцев процесс провалился. Лидерство в организации устанавливает стандарты того, что приемлемо и что нужно подавать примером. Лица, занимающие руководящие должности в вашей компании, должны понимать, «что это значит для меня» и «что это значит для нас», и брать на себя обязательство проводить время и участвовать во встречах.

2. Определение процесса

Для успешного проведения встреч по обзору стратегии вам необходимо четко определить процесс. Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

Кто должен посещать встречи по обзору стратегии?

Создание правильной команды чрезвычайно важно для успеха ваших встреч по обзору стратегии — вам нужны люди, которые понимают организацию, могут авторитетно говорить и получать одобрения. Постоянство посещаемости также имеет решающее значение.

В эту команду, скорее всего, войдут генеральный директор (управляющий директор, исполнительный директор, городской менеджер и т. Д.) И ее непосредственные подчиненные. Если вы обсуждаете конкретный проект, то должен присутствовать руководитель проекта.Если вы смотрите на новые данные, там должен быть сборщик данных. Если в каком-либо отделе наблюдается плохая или образцовая работа, пригласите директора этого отдела. Просто убедитесь, что у вас есть подходящие люди для обсуждаемой повестки дня.

В большинстве случаев следует включать участников уровня штата. В конце концов, у них есть опыт в предметной области, а сотрудники часто являются сторонами, действительно выполняющими работу — они могут предоставить больше контекста для обсуждений. Но думайте о сотрудниках как о «особых командах» — они не все время в комнате, но при необходимости готовы прислушиваться к определенным вопросам.

Что произойдет, если в комнате нет нужных людей?

Один школьный округ боролся с наймом учителей. На своем совещании по обзору стратегии они пытались вникнуть в проблемы, связанные с этой проблемой, в частности, как им создать более значительный портфель квалифицированных учителей? Однако людей, которые могли бы ответить на этот вопрос, не было. Директор по управлению талантами и представитель отдела кадров отсутствовали, поэтому они не могли пролить свет на то, что они пробовали, что не сработало, или какие конкретные проблемы им нужно было помочь преодолеть.Без этих людей обсуждение этой проблемы оказалось бесполезным, разочаровывающим для всех участников, и невозможно было принять никаких решений.

Кому не следует посещать совещания по обзору стратегии?

Есть несколько причин, по которым кого-то нельзя приглашать на эти встречи. Вот список критериев, которые вы должны выполнить, чтобы убедиться, что вы не выбрали неправильных людей:

• Не приглашайте кого-либо на неправильном уровне вашей организации, который может неверно истолковать обсуждение или не будет хорошим представителем.
• Не приглашайте тех, кто не знает, что рассказать другим, а что оставить при себе.
• Не приглашайте тех, кто не видит общей картины за пределами своего проекта, или тех, кто хочет до тошноты обсудить детали своего проекта. На собрании по обзору стратегии участникам не нужно знать особенности стратегии (например, следующую тему электронной книги вашего отдела маркетинга). Им просто нужно знать, соответствует ли конкретная стратегия графику и бюджету. Если есть проблемы, то их стоит обсудить, но участники встречи не должны запутываться в деталях.

Когда следует проводить совещания по обзору стратегии?

Как правило, вы всегда должны следить за тем, чтобы ваши встречи были своевременными. При составлении расписания спросите себя: «Когда появятся новые данные?»

Если собрание посвящено вашей стратегии падения, то оно должно проводиться ежеквартально. Если ваше собрание тематическое или посвящено отделам, то его следует проводить чаще — ежемесячно или каждые шесть недель.

Как правило, ежеквартальные собрания должны проводиться в течение 30 дней после окончания квартала, а ежемесячные собрания должны проводиться в течение 10 дней после окончания месяца.

Например, линейная производственная организация проводит собрания на десятый день после закрытия каждого месяца. Данные должны быть представлены на седьмой день, обзорный документ отправляется на восьмой день, а информация обсуждается на десятый день. Встреча не сосредоточена на том, сколько виджетов было произведено, а больше о настройке на более прибыльные виджеты и клиентов, совершенствование процесса прогнозирования, планирования затрат на сырье и развитие новых партнерских отношений в соответствующих нишах.

Как мне начать эти встречи?

Поскольку эти встречи занимают время и требуют поддержки команды, вот несколько советов, которые помогут начать работу:

• Ознакомьтесь с текущим календарем исполнительных собраний.Посмотрите, какие собрания можно изменить или заменить. Старайтесь изо всех сил не увеличивать время встречи — вместо этого постарайтесь лучше использовать время встречи, которое у вас уже есть. Если руководство уже встречается еженедельно, посмотрите, можете ли вы изменить одно из совещаний каждый месяц, чтобы больше сосредоточиться на стратегии. Если команда уже собирается ежемесячно, посмотрите, можете ли вы скорректировать одну встречу в квартал в соответствии со стратегией.
• Убедитесь, что высшее руководство участвует в процессе и поддерживает его. Они должны быть в состоянии взять на себя роль лидера во время встречи.В зависимости от обсуждаемой темы им может потребоваться участие в подготовке.
• Создайте набор общих целей и преимуществ для каждого из приглашенных членов команды.
• Включите отделы в дизайн встреч. Это гарантирует, что это совместный процесс, и поможет организационной поддержке. Успех этих встреч зависит не только от участия руководства, но и от организации совместной работы по предоставлению своевременной отчетности. Департаменты должны чувствовать себя готовыми участниками и рассматривать эти встречи как полезный инструмент для повышения эффективности программы.
• Будьте реалистичны, когда начнете. Поначалу эти встречи покажутся вам очень трудоемкими. Это потому, что они такие. Это и другой способ отчетности, и другой способ управления. Но со временем, при условии приверженности, встречи станут лучше и эффективнее. Встречи нередко сокращаются на 75% по мере того, как участники привыкают к формату.

Как следует структурировать встречи?

Как уменьшить нагрузку?

Эти встречи требуют много работы.Итак, насколько это возможно, внедрите процессы стандартизации. Определите установленный календарь для дат встреч и крайних сроков отчетности, а затем придерживайтесь его. Стандартизируйте формы для сбора данных или инвестируйте в инструменты онлайн-отчетности, которые могут значительно снизить нагрузку на персонал и высвободить время для проведения более обстоятельного анализа данных. Это приведет к лучшему обсуждению на ваших встречах.

Стандартизированные процессы могут включать следующее:

• Формы для сбора данных .
• Временная шкала — от отправки информационного вызова до приглашений на собрание, до отправки дополнительной заметки и т. Д.
• Списки приглашений — согласованные списки приглашений на каждое собрание.
• Списки основных контактов — знайте, к кому и по каким вопросам обращаться в каждом отделе. Есть ли в отделе контактное лицо, которое может координировать сбор данных, уведомить вас об изменениях в персонале, если кто-то еще должен присутствовать на собрании, и ответить на любые уточняющие вопросы, которые у вас есть относительно данных или особенностей программы?
• Процесс для сбора и мониторинга элементов действий — если он каждый раз следует установленной модели, вы с меньшей вероятностью получите отказ.
• Процесс сбора данных и создания отчетов — после того, как вы проведете два или более собраний, это будет проще автоматизировать.

3. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет. Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться.Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что именно такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

Назначить время встречи и подготовить данные

После того, как вы занесли встречу в календарь, пора приступить к сбору данных. Вот некоторые вещи, которые следует продумать, и действия, которые необходимо предпринять, когда вы начнете процесс подготовки.

• Сделать посещение обязательным. При необходимости составьте черновики электронных писем для руководства, чтобы убедиться, что все, кто должен присутствовать на собрании, присутствуют на собрании. Вот где в игру вступает приверженность лидерству. Совещание по обзору стратегии без присутствия нужных людей — дорогая трата времени.
• Ограничить количество участников. И наоборот, слишком много людей могут отвлечь внимание от разговора. Убедитесь, что в комнате находятся люди, которых можно пригласить для активного участия в собрании.
• Своевременно запрашивайте точные данные. Неизбежно, что некоторые отделы опаздывают с предоставлением этой информации или уезжают в отпуск, когда она вам понадобится, поэтому убедитесь, что встреча запланирована заранее, чтобы было достаточно времени для сбора данных. (Не поощряйте опоздание — если у вас нет необходимых данных, просто пропустите обзор и заставьте тех, у кого нет данных, провести обсуждение во второй раз.)
• Просмотреть данные. Просмотрите самые свежие данные и напишите анализ тенденций или возникающих проблем.Хранение согласованных диаграмм для представления данных действительно полезно и ускорит вашу встречу.
• Обновить индикаторы состояния. Обновите зеленый / желтый / красный индикаторы состояния для каждой меры и инициативы.

Сделайте отчет. Включите данные, анализ данных и обновления индикаторов состояния. Не забывайте сохранять единообразие формата отчета от одной встречи к другой.

Создать повестку дня

Что покрывать

Чтобы правильно использовать время встречи, продумайте эти вопросы, когда начнете составлять повестку дня.

1. В центре внимания собрания должно быть принятие решений, а не обсуждение.
2. Операционные собрания должны проводиться отдельно от стратегических встреч.
3. Прежде чем добавлять пункт в повестку дня, оцените его реальную ценность.

Чтобы помочь вам при выборе темы для обсуждения, задайте себе такие вопросы, как:

• Почему у нас эта встреча?
• Что нам нужно сделать, когда мы закончим?
• Какие ключевые вопросы мы должны затронуть?

Имейте в виду, что повестка дня собрания по обзору стратегии может выглядеть просто как обзор целей, мер и инициатив, подтверждение стратегии и продолжение текущих стратегических проектов и направлений.На каждом собрании не обязательно принимать решения о «ставке на компанию».

Пример повестки дня

Подготовьте людей

Вам необходимо эффективно подготовить руководство и участников, если вы хотите, чтобы собрание по обзору стратегии прошло успешно. Заранее предоставьте материалы, чтобы они могли ознакомиться с содержанием и сформулировать свои собственные вопросы.

Это означает, что после того, как вы закончите писать отчет по анализу данных и создали повестку дня, вы должны немедленно отправить их как руководству, так и участникам.Данные должны быть представлены с рекомендуемыми решениями до встречи. Если все придут на встречу подготовленными, это позволит более эффективно использовать время.

Отправка рекомендаций до собрания не означает, что решение принято — это просто позволяет руководящей команде подготовиться должным образом. Чтобы гарантировать успех, рассмотрите возможность предварительной презентации и обсуждения материалов с руководством.

Не стесняйтесь открыто говорить о том, что будет обсуждаться, чтобы все были готовы и чувствовали, что процесс прозрачен.(Это также поможет убедиться, что нужные люди находятся в комнате.)

Сделайте первую встречу успешной

Обучение

• Проведите обучение тому, почему вы проводите эти встречи и как их проводить. (Например, поделитесь этим сообщением с командой.)
• Сделайте обзор языка и проведите учебное занятие по показателям эффективности, потому что не все говорят на этом языке.
• Расскажите или проинформируйте всех участников о том, что такое встречи по обзору стратегии, а что нет.Убедитесь, что люди понимают разницу между стратегией и операциями, владением и подотчетностью.
  • Стратегия : Стратегия — это долгосрочный план действий, разработанный для достижения определенной цели. Стратегия отличается от тактики или немедленных действий с наличными ресурсами тем, что она заранее продумана и часто практически отрепетирована. Стратегии используются для облегчения понимания и решения проблемы или проблем. Стратегия организации обычно описывает будущее состояние, а также процесс достижения этого места.Некоторые люди описывают это как пункт назначения, а также как описание дороги, по которой следует добраться до пункта назначения.
  • Операции : ежедневная и еженедельная работа по обеспечению того, чтобы ваши стандартные процедуры выполнялись должным образом.
  • Собственность : Что касается встреч по обзору стратегии, это человек, который отвечает за знание и понимание конкретных целей или задач. Они будут нести ответственность за отчетность о прогрессе, достигнутом в достижении целей, и действиях, предпринимаемых для устранения пробелов.
  • Подотчетность : Этот термин обычно идет рука об руку с «владением» и подразумевает, что человек несет ответственность не только за знание и понимание конкретных целей или задач, но и за достижение ключевых показателей. Это не всегда так на совещании по обзору стратегии, потому что для достижения многих целей требуется, чтобы несколько людей и команд в организации хорошо работали вместе для достижения целей.
• Подумайте о том, чтобы составить сценарий первой встречи или пригласить внешнего фасилитатора на первые несколько встреч, чтобы убедиться, что процесс работает (даже если решения еще не приняты или обсуждение еще не на высоком уровне).

Тон

Чрезвычайно важно задавать правильный тон — это должен быть тон доверия и сотрудничества. Установите принципы, чтобы построить это доверие. Например, доверие можно построить, создав основу для процесса проверки и совместно согласовав принципы, по которым будет проводиться проверка.

Принятие решений

В процессе принятия решений есть две крайности. Один из них — когда члены руководящей группы разговаривают, приходят к консенсусу по проблеме, а затем продвигаются вперед.Другой — когда генеральный директор или директор принимает решение — он или она может использовать информацию от руководства, чтобы обосновать свое решение, но окончательное решение принимает отдельный человек.

Каков ваш процесс принятия решений? Все в вашей организации согласятся, или процесс неясен?

В любом случае убедитесь, что вы применяете единый процесс принятия решений. Ниже приведен пример такого мероприятия, которое можно провести в вашей организации. Будьте особенно внимательны к тому, как работает четвертый шаг (принятие решения).

4. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение. Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, в том числе о действиях, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, время от времени проводите «проверку пульса» — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

Советы для встреч

• Посмотрите на себя критически. Люди хотят придавать положительный оттенок вещам. Не надо. Если есть негативная информация, ее следует включить и даже в фокус встречи.
• Используйте время участников с умом. Поддерживайте подходящую продолжительность встреч. Используйте «форматирование маркера» вместо повествования, чтобы прояснить важные моменты.
• Используйте методы фасилитации. Не позволяйте повестке дня встречи сорваться.
• Имейте «стоянку» для возникающих вопросов, которые могут потребовать дальнейшего обсуждения, но не подходят для этой встречи.
• По возможности всегда придерживайтесь повестки дня. Попробуйте приспособиться к будущей встрече, но не к текущей. Помните, вы меняете поведение и учите людей эффективно использовать время.
• Поощряйте откровенный диалог. Поощряйте людей высказываться. Убедитесь, что они знают, что это не наказание, а совместный процесс, ведущий к непрерывному диалогу. Это может потребоваться на первых нескольких встречах.

Сделать заметки

Кто-то всегда должен что-то записывать.Вам необходимо фиксировать элементы действий, рекомендации и решения во время встречи.

Есть два типа элементов действий — те, которые уже одобрены руководством, и те, которые являются потенциальными элементами, которые будут определены на будущее. Пункты потенциальных действий должны быть переданы руководству для утверждения, что требует времени и планирования. Эти действия могут быть актуальны для обсуждения и рассмотрения на будущих обзорных встречах.

По окончании собрания рассмотрите пункты действий в целом, чтобы обеспечить консенсус, и распределите ответственность и сроки выполнения.Перед уходом убедитесь, что вы несете ответственность за все действия.

Оставайтесь на пути

Что делать, если встреча сорвется? Попробуйте запланировать перерывы и определите, подходит ли контент, над которым вы работаете, для этой конкретной встречи.

Регулярно проверяйте пульс. Собираемся ли мы принимать решение сейчас или нам нужно провести отдельную встречу? Должны ли мы это сделать или попросить небольшую команду добиться большего прогресса, прежде чем она вернется к этой команде людей? Некоторые сложные решения могут стоить того, чтобы отклонить вашу повестку дня.Однако, если вы думаете, что у вас осталось еще полчаса на обсуждение, и вы не думаете, что добьетесь прогресса, то не стоит продолжать это обсуждение.

Если вы знаете, что ваша руководящая команда регулярно отвлекается, попробуйте начать первую встречу с двух вопросов: «Что обычно мешает этим встречам? Как мы можем предотвратить это во время этой встречи? » Это даст фасилитатору разрешение продолжить встречу.

5. Последующие действия

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений приняты меры.Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы все не упало. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

Вы еще не сделали

• Чтобы собрания по обзору стратегии увенчались успехом, нельзя просто уйти, когда собрание окончено. Вам необходимо предпринять несколько последующих шагов.
• Важно разослать заметки участникам встречи в течение 24 часов после встречи — это когда решения свежие и энтузиазм высок. Не упустите эту возможность! Чаще всего действия происходят после выхода протокола собрания.
• Убедитесь, что вы общаетесь со всеми необходимыми. В зависимости от собрания и содержимого вы можете отправить второй набор заметок о собрании остальной части организации, чтобы гарантировать, что ключевые решения были доведены до сведения.
• Затем настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения. Обратитесь к ответственным лицам, чтобы проверить статус действий или отправить напоминания за неделю или две до срока.
• Наконец, в начале следующей обзорной встречи просмотрите и подведите итоги по каждому пункту действия.

Думайте о своих мерах критически

• Не забудьте использовать собрание, чтобы повторно оценить свои показатели эффективности. Какие меры работают хорошо, и их следует сохранить? Какие показатели эффективности следует отбросить или заменить, потому что они на самом деле не говорят нам, как обстоят дела с целью?
• Управлять любым изменением мер, которые должны быть предложены вне собрания, и проводить будущие встречи с текущими и предложенными, чтобы достичь консенсуса в отношении того, что предложенные меры предоставляют более качественную информацию, чем текущие, а не просто более радужную картину для лица, ответственного за меру.
• Постарайтесь удостовериться, что целевые показатели не меняются постоянно в течение года, но обратите внимание на недостаточную эффективность или существенные сдвиги в допущениях относительно первоначального процесса установления целевых показателей. (Если цели постоянно меняются, организация теряет внимание и теряет ощущение срочности или реализма в процессе стратегического планирования.)

6. Сохранение импульса

Устойчивое развитие — это изменение культуры. Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете.(Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Устойчивое развитие — это изменение культуры

Ваша цель — сделать процесс обзора стратегии частью обычной работы вашей компании. Поддерживайте актуальность встреч и вовлекайте руководство.

Как обеспечить участие высшего руководства? Прежде всего, убедитесь, что решения принимаются на ваших собраниях.Встречи должны быть сосредоточены исключительно на стратегии с активным и откровенным диалогом, чтобы добиться результатов. За исключением самой встречи, участие руководства не требует особых затрат времени, поэтому используйте время, которое они вовлечены. Затем убедитесь, что результаты достигаются на основе решений, которые вы принимаете, чтобы руководство могло видеть, что оно имеет значение.

Определите извлеченные уроки и способы улучшения процесса в будущем. Опять же, убедитесь, что ваши встречи остаются актуальными.Оценивайте качество каждой встречи после ее завершения — что бы вы изменили? Как ты мог сделать это лучше? Слушайте и быстро реагируйте как координатор встречи. Тщательно работайте с высшим руководителем, чтобы убедиться, что вы приносите пользу.

Вам также необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете. Дайте им возможность высказать свое мнение / дать рекомендации. Этот процесс призван быть полезным для всех, поэтому убедитесь, что вы работаете с каждым отделом, чтобы убедиться, что процесс также будет соответствовать их потребностям.

Сделайте процесс повторяемым

Чтобы совещания по обзору стратегии были устойчивыми, они не могут быть обузой. Так что убедитесь, что это не так! Хорошие аналитики и специалисты по отчетности могут сделать это без проблем. Предоставление доступа к информации о мобильных продуктах, отправка автоматических электронных писем и предварительное чтение основных моментов имеют решающее значение.

Выполните следующие действия, чтобы упростить процесс встречи.

1. Обеспечьте график.
2. Автоматизировать запросы данных.
3. Используйте технологию для стандартизации формата ваших данных. Последовательный набор диаграмм означает, что время на собраниях будет проводиться с умом.
4. Обеспечить видимость между собраниями.
5. Не позволяйте руководству пропускать встречи — сделайте эти стратегические встречи самым важным обзорным совещанием каждого месяца.
6. Убедитесь, что у вас есть чистая история встреч и их выполнение.
7. Постоянно проверяйте ценность встреч. (Вы можете даже провести простой опрос о собраниях после того, как они закончатся — попросите участников оценить собрание по шкале от 1 до 5. Спросите их, что бы они изменили.)

Используйте трехлетний / пятилетний стратегический план, чтобы сохранить импульс при достижении долгосрочных целей

7. Ошибки, которых следует избегать

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и незанятого руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной.Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях. И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

Общие блокпосты, которых следует избегать

• Свободное руководство : Мы не можем достаточно упомянуть об этом. Если ваше руководство не заинтересовано, то и ваших посетителей тоже.Успех ваших встреч в будущем зависит от заинтересованности руководства.
• Низкое качество данных или плохой ответ на запрос данных : данные сначала не будут идеальными — просто убедитесь, что они развиваются. Возможно, вам сначала придется подтолкнуть отделы к предоставлению данных. Ничего страшного, если участники чувствуют, что у них недостаточно данных — используйте эти встречи как механизм принуждения к их сбору.
• Неправильный баланс между показателями промежуточных и конечных результатов : вам нужно смотреть на результаты и «общую картину», но вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете управлять.
• Подготовка, требующая много времени : Оптимизация каждого процесса и обеспечение повторяемости имеют решающее значение.
• Не те люди в комнате : Помните, участники собрания должны понимать организацию, уметь говорить авторитетно и получать разрешения.
• Никаких последующих действий : Если нет никаких последующих действий, вы просто зря потратили время! Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.
• Никаких ценных обсуждений : Эта встреча не является «показывать и рассказывать» обо всем, что делает отдел. Он предназначен для целенаправленного обсуждения ключевых вопросов успеха или проблемных областей.

Поведение, которое сорвет вашу встречу

Люди могут быть такими же сложными, как и сам процесс. Не позволяйте этим немногим моделям поведения мешать достижению прогресса.

• Сложность — не позволяйте докладчикам запутываться в деталях. Поддерживайте разговор на нужном уровне, ограничивая повестку дня и поручая фасилитатору управлять тем, что представлено.
• «Разрозненный» — представьте только информацию, имеющую отношение к стратегии, для людей в комнате. Бизнес-подразделению не нужно предоставлять информацию, не связанную со стратегией предприятия.
• Сомневающиеся числа — не допускайте споров из-за чисел. Они такие, какие есть. Сделайте ставку на то, чтобы очистить источник для следующей встречи, но не тратьте время во время текущей встречи на борьбу с данными. Ваша встреча не о деталях, а о стратегии.
• Забывчивость — не допускать, чтобы руководители игнорировали свою подготовительную работу. Покажите его пустым и позвольте генеральному директору или аналогичному лицу управлять неисполнением. Хвалите тех, кто отлично работает и вносит свой вклад. Сделайте все возможное, чтобы вознаградить за хорошее поведение.

8. Резюме

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем.Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) ставят перед собой смелые стратегические цели и не достигают их.

Если вы хотите увеличить шансы на успех, вам необходимо проводить эффективные и регулярные встречи по обзору стратегии. Вам понадобится поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги. Существует пять этапов проведения совещания по эффективному обзору стратегии: определение процесса, подготовка совещания, сама встреча, последующие действия и поддержание импульса.

1.Определение процесса

Для успешного проведения встреч по обзору стратегии вам необходимо четко определить процесс. Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

2. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет. Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться. Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что именно такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

3. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение. Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, в том числе о действиях, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, время от времени проводите «проверку пульса» — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

4. Продолжение

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений приняты меры. Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы все не упало. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

5. Сохранение импульса

Устойчивое развитие — это изменение культуры.Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете. (Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и незанятого руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной.Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях. И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

В вашей организации можно регулярно проводить продуктивные встречи по обзору стратегии. Следуйте инструкциям, изложенным в этом руководстве, и вы увидите, какое огромное влияние оно может оказать на успех вашей компании!

Хотите взять это руководство из восьми частей с собой или отправить своей команде? Нажмите ниже, чтобы бесплатно загрузить полную версию PDF.

Что вы должны делать (и НИКОГДА не делать) во время стратегических встреч

Чтобы успешно масштабировать бизнес, вам нужно эффективно делать три вещи: подготовка, выполнение и доведение до конца. Это не случается с немногими счастливчиками.

Помогая компаниям расширяться в течение трех десятилетий, я обнаружил, что те, кто применяет 10 навыков Рокфеллера для вовлечения своей команды в правильное стратегическое планирование , почти всегда добиваются улучшения роста, доходов и прибыли.

Итак, что такое стратегическое планирование и как спланировать сеанс стратегического планирования? Кто должен участвовать в этих стратегических встречах и какова будет повестка дня встречи? Как часто вам следует проводить эти встречи по стратегическому планированию?

Я отвечу на эти и другие вопросы в этой статье, поделившись с вами ключевыми уроками стратегического планирования из моих книг «Расширение масштабов и овладение привычками Рокфеллера».

Что такое стратегическое планирование и какова его цель?

Пришло время разделить бизнес-термин 50-летней давности — стратегическое планирование — и подумать о нем с точки зрения двух отдельных видов деятельности:

1. Стратегическое мышление и
2. Исполнение планирование

Для каждого вида деятельности требуются разные команды и процессы.

Стратегическое мышление требует еженедельных встреч нескольких руководителей высшего звена (недостаточно проводить стратегическую работу один раз в квартал или один раз в год). Вместо того, чтобы погрязнуть в операционных вопросах, основная цель группы стратегического мышления состоит в том, чтобы сосредоточиться на обсуждении нескольких крупных стратегических вопросов.

Целью планирования исполнения, в свою очередь, является реализация более широкой стратегии. Это требует участия гораздо более крупной команды. Некоторые из целей планирования исполнения включают определение конкретных годовых и квартальных приоритетов, результатов и ключевых показателей эффективности.

Добавьте сюда как дисциплинированные действия, так и активные учебные действия, и вы получите простой цикл стратегического планирования «Думай, планируй, действуй, учись».

Цикл стратегического планирования

Было сказано, что — кратчайшее расстояние между двумя точками — это ясности, и этот цикл стратегического планирования вносит ясность. Совершенно ясно, что ваша организация точно знает, что и как делать, чтобы получить результаты для достижения ваших целей.

Следующий вопрос: как создать среду, поддерживающую последовательный цикл стратегического планирования «Думай, планируй, действуй, учись»? Ответ кроется в ритмах общения.

Создание коммуникативных ритмов, поддерживающих стратегическое планирование

Ритмы общения — третья привычка в контрольном списке «10 привычек Рокфеллера ».

Установив ритм общения, вы обеспечите точную и быструю передачу информации по вашей организации.Ключевым моментом является эффективный ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный и годовой ритм встреч. При правильном выполнении это фактически экономит всем огромное количество времени.

Я знаю, это нелогично. Но общение станет более открытым и плавным, и ваша команда получит ясность и обратную связь от этих стратегических встреч.

Вот список стратегических встреч, которые вы должны проводить для поддержки цикла стратегического планирования в вашей компании:

1. Daily Huddle : Все сотрудники ежедневно собираются вместе, длится 5-15 минут, чтобы отслеживать прогресс и выявлять препятствия, мешающие вашей работе.
2. Еженедельное собрание : Все команды проводят еженедельное собрание продолжительностью 60–90 минут для обзора прогресса по квартальным приоритетам и рассмотрения одной или двух основных тем.
3. Ежемесячное собрание руководства : Исполнительные менеджеры встречаются на полдня или целый день для обучения и решения серьезных проблем.
4. Ежеквартальное и годовое совещание по планированию : Одно-трехдневное выездное совещание с участием руководителей и менеджеров среднего звена для работы над 4 решениями: люди, стратегия, исполнение и денежные средства.
   

Для ежедневных встреч, я советую проводить его в одно и то же время каждый день. Не обязательно в начале дня. Выберите то время, которое лучше всего соответствует ритму вашего бизнеса, и убедитесь, что вы всегда начинаете встречу вовремя, независимо от того, присутствуют все или нет.

Еженедельные собрания также должны проводиться каждую неделю в одно и то же время и в одном месте. В идеале еженедельные встречи должны заканчиваться прямо перед обедом или счастливым часом, чтобы руководители могли иметь более неформальную обстановку для обсуждения вопросов, возникающих во время структурированной части встреч.

Щелкните следующие ссылки, если вы хотите узнать больше о том, как проводить ежедневные совещания и еженедельные совещания . Ниже я поделюсь конкретными повестками дня для ваших стратегических ежемесячных и ежеквартальных встреч, в которых участвуют ваше руководство и менеджеры среднего звена.

Как эффективно провести совещание по стратегическому планированию?

Когда дело доходит до ежемесячных и ежеквартальных встреч, лучше всего, если будет установлен определенный ритм. (т.е., вторая пятница и суббота до окончания квартала).

Годовая сессия планирования обычно длится два-три дня, а ежеквартальная сессия — 1-2 дня.

Первая треть каждой сессии планирования (первый день ежегодной сессии планирования; три часа ежеквартальной сессии) тратится на анализ SWOT (необязательно) и первых трех столбцов одностраничного стратегического плана (OPSP). ) . Это включает в себя рассмотрение вашей Большой, волосатой, дерзкой цели (BHAG) , а также обновление инструмента «Диаграмма функциональной ответственности» (FACe) и сосредоточение внимания на одной функциональной должности, которая нуждается в поддержке.

Следующая третья (второй день ежегодной сессии планирования; вторая половина квартальной сессии) расходуется на годовую колонку OPSP, включая анализ финансовых показателей компании и использование рабочих листов CASh и Power of One сосредоточиться на способах увеличения денежного потока.

Последняя треть (третий день годовой сессии; второй день ежеквартальной) ориентирована на заполнение всей правой страницы OPSP. Просмотрите инструмент «Диаграмма подотчетности процессов» (PACe) и выберите для разработки или изменения один процесс, который поддерживает достижение Критического числа (приоритет №1).Наконец, просмотрите Контрольный список привычек Рокфеллера и выберите одну или две из 10 привычек, которые нужно реализовать (или лучше выполнять) в следующем квартале.

Образец повестки дня стратегической встречи

День 1 :
17:30 — 18:00 — Прием / прибытие
18:00 — 20:00 — Ужин (закуски в Европе)
20:00 — 22:00 — Открытие сессии — Обзор основных ценностей и целевые рассказы, SWT и открытая дискуссия о будущем (продолжайте в ночи!).
22:00 -? — Ужин в Европе
День 2 :
8:30 — 10:00 — Вступительное слово генерального директора, хорошие новости / OPPP и 3 основных вопроса (что сделает эту встречу успешной для всех)
10:30 — 12:00 — SWOT-анализ, FACe и обзор первых трех столбцов OPSP
13:30 — 15:00 — Обзор годового столбца OPSP
15:30 — 17:00 — CASh и Power of One
18:00 -? — Ужин, завершение того, что не было выполнено ранее (дальнейшая работа над 7 стратами)
День 3 :
(пригласить менеджмент среднего звена)
8:30 — 10:00 — Просмотрите предыдущий день и заполните квартальную колонку OPSP
10:30 — полдень — PACe (обзор ключевого процесса, поддерживающего ежеквартальное критическое число),
13:30 — 15:00 — Создание ежеквартальной темы столбца 6 (оставьте руководству среднего звена для разработки / разработки) и ознакомьтесь с контрольным списком привычек Рокфеллера.Выберите одну или две области для улучшения.
15:30 — 17:00 — Каждый обновляет свой столбец 7 — индивидуальные KPI, критическое число и приоритеты. Затем обойдите комнату и попросите всех поделиться своим критическим числом (приоритет 1 на квартал).

Важные основные правила стратегического планирования

« Когда я иду медленно, я иду быстро », — говорится в китайской пословице.

При планировании сессий существует тенденция спешить или игнорировать сильные и слабые стороны и тенденции в нижней части OPSP и первых двух или трех столбцов OPSP (основные ценности, цель, BHAG, песочница и обещания бренда). ), особенно после того, как члены команды почувствовали, что приняли решения, принятые на предыдущих сессиях.

Тем не менее, тратит достаточно времени на обзор и обновление SWT, и первые три столбца почти всегда принимают решения в годовых и квартальных столбцах более быстро и без усилий. . Поверьте мне в этом!

Вам также следует воздержаться от подробного анализа прошедшего квартала или года (столбцы 4 и 5 OPSP) в начале собрания. Как только вы откроете ящик Пандоры, его будет сложно закрыть. Команды, как правило, втягиваются в мелочи, зацикливаясь на деталях, из-за чего им сложно отойти от деревьев и обсудить более стратегические вопросы о направлении компании.

Я также советую вам заранее спланировать ключевые темы и вопросы для обсуждения во время встреч по стратегическому планированию .

За несколько недель до планирования вне офиса проведите опрос сотрудников. Понимание сотрудников помогает определять квартальные или годовые приоритеты, поскольку они ближе к клиентам и погружены в повседневные бизнес-процессы. Многие фирмы используют инструмент онлайн-опросов, такой как SurveyMonkey, чтобы упростить администрирование.Предлагаю три простых вопроса:

1. Что следует (введите название компании) начать делать?
2. Что (введите название компании) следует прекратить делать?
3. Что следует делать (введите название компании)?

Наряду с отзывами сотрудников, формально собирайте отзывы клиентов. Как минимум, задайте им те же три вопроса «начать, остановить и продолжить».

Наконец, разошлите электронное письмо участникам сеанса планирования, чтобы попросить их прислать обратно три основных вопроса, которые, по их мнению, ДОЛЖНЫ быть рассмотрены, исследованы или даны ответы на предстоящих стратегических встречах, чтобы они чувствовали, что оно было успешным.”Скомпилируйте их для обзора в начале встречи по стратегии или незадолго до этого.

Стратегическое планирование в действии

Вот пример того, как стратегическое планирование помогло одной организации расти.

От управления небольшой компанией

до подразделения стоимостью 750 миллионов долларов

В течение 30 дней после того, как Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC) в 2006 году, Джека Харрингтона, соучредителя и генерального директора VTC , попросили запустить подразделение Raytheon на сумму 750 миллионов долларов США, специализирующееся на управлении. , управление, связь, компьютеры и разведка (или C4I, в терминах оборонной промышленности).

По общему признанию, это был обескураживающий шаг для ориентированного на рост генерального директора, который привык управлять гораздо меньшей компанией с оборотом 30 миллионов долларов. Подойдя к задаче, Харрингтон сразу же применил привычки Рокфеллера, начиная с ежедневных собраний, а затем ежеквартальных встреч по стратегическому планированию с использованием одностраничного стратегического плана.

«Было действительно невероятно улучшить нашу согласованность, стратегическое мышление и дискуссии» , — сказал Харрингтон, вспоминая влияние проведения встреч по стратегическому планированию.

Затем Харрингтону было предложено возглавить еще более крупную организацию, ThalesRaytheonSystems , совместное предприятие
, в равной степени принадлежащее Raytheon Company и французской Thales S.A . Он отмечает, что
одинаковых привычек и ритмов встреч были ответственны за создание более совместной культуры во французских и американских операциях. Кроме того, организация стала более согласованной со стратегическим видением компании.

То, что когда-то было подходом к управлению бизнесом, основанным на принципах «разделяй и властвуй», резко изменилось.

«Все строят доверительные отношения и отношения», — говорит . «Это потрясающе, потому что вы собираетесь вместе не только для того, чтобы обсудить операции. Вы обсуждаете стратегию и обсуждаете рынок, и это действительно дает невероятное понимание и силу ».

— практический способ научиться применять эти концепции в вашем текущем бизнесе, получая наставничество, взаимную обратную связь и индивидуальную поддержку при внедрении, ознакомьтесь с моим мастер-курсом по масштабированию бизнеса здесь .

Готовы к реализации эффективного стратегического планирования?

Чтобы вдохновить вас, представляет собой образец заполненного одностраничного стратегического плана , который может стать результатом эффективного стратегического планирования. Этот образец предназначен для вымышленной компании TestCo.

Все самое лучшее для вашего процесса стратегического планирования!

Получить полное руководство по стратегическому планированию

Хотели бы вы иметь полный план того, как спланировать и провести эффективную стратегическую встречу?

Верн Харниш выпустил , бесплатную бонусную главу для своей книги-бестселлера Scaling Up .В этой главе вы получите дополнительную информацию и шаблоны о том, как подготовить и провести процесс планирования.

В бонусной главе представлены основные этапы подготовки вашей команды к ежеквартальным или годовым сессиям планирования, а также рекомендованные повестки дня и последующие действия после выездных встреч.

Загрузите бесплатную бонусную главу «Масштабирование» здесь , чтобы ускорить свой бизнес с помощью эффективного стратегического планирования.

Как провести совещание по стратегическому планированию [с повесткой дня сеанса планирования PDF]

Как экспертов по стратегическому планированию, нас часто спрашивают, как провести совещание по стратегическому планированию, поскольку отличные совещания по стратегическому планированию не происходят случайно.Они случаются, потому что кто-то стремится ДУМАТЬ через цель и результат, ПЛАНИРОВАТЬ все детали заранее и ВЫПОЛНЯТЬ тяжелую работу по организации встречи. Это роль отличного помощника по виртуальному планированию, который может помочь вам лучше определить вашу стратегию, создать успешный годовой план и уйти с планом действий, чтобы выполнить ваши ежегодные инициативы. Чтобы облегчить процесс планирования, необходимо проделать много тяжелой работы. Эти же методы следует использовать для личных встреч и виртуальных сеансов стратегического планирования с вашей управленческой командой.

В Rhythm Systems наши консультанты являются подготовленными стратегическими координаторами и играют ключевую роль в процессе стратегического планирования. Они работают с экспертами по планированию, которые благодаря своим экспертным навыкам фасилитации помогут вам добиться максимальной рентабельности инвестиций. Мы организовали сотни успешных сессий стратегического планирования, годового планирования и ежеквартального планирования для наших клиентов. В этом сообщении блога мы поделимся мнениями экспертов из этих сессий, чтобы вы могли расширить свою компанию. Планирование стратегии (и помощь экспертов) является ключевым моментом, поскольку долгосрочные стратегические приоритеты определяют краткосрочные цели, проекты и действия с полным организационным согласованием.

Примечание для стратегических генеральных директоров: Наряду с нашей способностью обучать, обучать и продвигать конкретный контент и методологию во время выездных сессий, одна из основных причин, по которой генеральные директора выбирают нас для проведения своих сессий, заключается в том, чтобы генеральный директор мог полностью участвовать и реализовывать свои стратегии роста. Генеральный директор не может эффективно вести сессию и в то же время полноценно участвовать. А вклад и участие генерального директора чрезвычайно важны для достижения желаемого результата.Фасилитация сессии — это дополнительное бремя, которое лучше возложить на другого члена команды или опытного фасилитатора. Вы должны найти кого-нибудь с 10 основными характеристиками хорошего фасилитатора.

Бесплатное руководство: как организовать сессию стратегического планирования

Содействие стратегическому планированию Шаг 1: ДУМАЙТЕ через цель и результат встречи

Стивен Кови советует нам «начинать с мыслями о конце». Какова цель этой встречи? Чего мы надеемся достичь? Кто должен посетить? Какую работу следует проделать участникам встречи перед встречей? Какие конкретные результаты или результаты мы ожидаем от этой сессии стратегического планирования? Какова роль фасилитатора на занятии по стратегическому планированию?

Создание объективного заявления, которым вы можете заранее поделиться с остальной командой, — отличный способ убедиться, что у всех, кто присутствует на собрании, есть общие цели и ожидания относительно вашего совместного времени.Это также придаст вам ясности, когда вы перейдете к шагу 2 и начнете планировать сеанс. Убедитесь, что это соответствует вашей миссии.

Эффективное описание цели состоит из трех частей:

1. К : (Что такое действие? Что вы собираетесь делать? Начните с глагола.)

2. В СТИЛЕ : (Как вы будете это делать? Перечислите критерии, объем, вовлеченность, меры успеха, конкретную тактику, побочные преимущества или любую другую важную информацию.Используйте маркированный список.)

3. ТАК ЧТО : (Почему вы это делаете? Почему это важно? Какое главное преимущество?)

Пример постановки целей для ежеквартального планирования одной компании

ЗАЯВЛЕНИЕ О ЦЕЛЯХ ПЛАНИРОВАНИЯ

ДО : Проведите сеанс планирования на 4 квартал

ПУТЬ ТО:

• Объединяет команду высшего руководства на два полных дня
• Основные достижения за предыдущий квартал
• Обновляет и улучшает наш годовой план и достижение долгосрочной цели
• Позволяет нам обсуждать, обсуждать и согласовывать важные темы в команде
• Подготавливает нас к преодолению любых потенциальных препятствий на пути к достижению наших целей на конец года
• Определяет 3-5 приоритетов компании с указанием владельцев и четкими критериями успеха
• Определяет четкие индивидуальные приоритеты для каждого члена команды лидеров
• Готовит нас задуматься о годовом плане на следующий год.
• Позволяет определить сильные и слабые стороны
• Отвечает на ключевые вопросы, стоящие перед нашей компанией и отраслью

ТАК ЧТО : Мы хорошо завершили этот год и настроились на хорошее начало следующего года.

Содействие виртуальному стратегическому планированию Шаг 2: заранее спланируйте все детали

Каждый раз, когда вы собираете свою команду на встречу, будь то несколько часов или несколько дней, вы вкладываете большие средства во время, энергию и деньги. Чтобы получить максимальную отдачу от своих вложений, нужно хорошо подготовиться. Приведенный ниже контрольный список подготовки поможет вам.

Контрольный список для подготовки совещания по стратегическому планированию

• Установите дату — Вам нужно будет определить и установить дату как можно скорее, чтобы все члены вашей команды могли присутствовать.Чем дольше вы ждете, тем труднее найти подходящее время. Если это постоянное постоянное собрание, убедитесь, что у всех оно в календаре каждый раз, когда оно происходит, и что он активно работает, чтобы защитить запланированное время с командой.
• Выберите фасилитатора — Важно выбрать подходящего человека, который будет проводить сеанс. Фасилитатор отвечает за составление повестки дня, подготовку материалов содержания (слайды / наглядные пособия), своевременное прибытие для проверки правильности настройки и наличия материалов, тестирования технологий и проведения сеанса.Если вы должны выбрать кого-то из своей команды, кто будет присутствовать на нем, не забывайте время от времени останавливаться во время собрания и спрашивать его мнение, если оно не было ранее высказано. Если вы выбираете кого-то, кто обычно не присутствует, убедитесь, что он понимает, что его работа заключается в содействии, а не в высказывании мнений по обсуждениям, в которых они обычно не участвуют. Важна ясность ролей.
• Выберите место — Проведение собрания или сеанса планирования в вашем собственном конференц-зале может быть очень неэффективным.Возможность потерять концентрацию и быть прерванной операционными проблемами возрастает в геометрической прогрессии. Это нормально для коротких еженедельных рутинных встреч, но для 1-2-дневных сессий планирования мы рекомендуем по возможности вывести вашу команду за пределы офиса.
• Выберите координатора встречи — Этот человек отвечает за всю логистику встречи, следит за тем, чтобы участники организовали поездку, конференц-зал (на месте или за его пределами) забронирован и настроен для сеанса, и что все участники осведомлены о любых домашних заданиях / подготовке, которые необходимы для сеанса.Используйте кого-нибудь из своей команды, кто тщательно разбирается в деталях, и попросите его составить контрольный список стратегического планирования для будущих встреч.
• Подготовьте материалы собрания — Вы и ведущий должны ссылаться на свою цель при составлении повестки дня. Будьте осторожны, чтобы не перегружать свою повестку дня. Будьте реалистичны в том, чего вы можете достичь в то время, которое у вас есть. Составьте базовый временной план, который будет сопровождать вашу повестку дня. Это поможет вам понять, правильно ли вы во время встречи.Когда дело доходит до слайдов, меньше значит больше. Старое правило было не больше 6×6 (шесть слов по шесть пунктов). В сегодняшнем Твиттере и мире автолюбителей лучше придерживаться 4х4, а еще лучше — 3х3. Подумайте о том, чтобы раскрывать информацию по одному пункту за раз, особенно если у вас должно быть больше 6×6 на слайде, и всегда убедитесь, что она написана для вашей целевой аудитории.
• Отправьте участникам повестку собрания и подготовительные работы по электронной почте. — Общайтесь со всеми участниками не менее чем за 2 недели до заседания, делясь заявлением цели, повесткой дня и любыми подготовительными работами, которые вы хотите, чтобы они сделали.Поймите, что некоторые люди, даже получив соответствующие инструкции, могут иметь обыкновение посещать собрания неподготовленными. Если вы считаете, что предварительная работа имеет важное значение, сообщите команде, что это обязательно, и потребуйте, чтобы они вернули ее заранее, или попросите их принести копии на собрание и выделить время для включения результатов в вашу повестку дня. Это позволит людям задуматься о стратегических целях для себя и компании перед встречей.
• Последние сведения — Работайте с координатором встречи, чтобы убедиться, что все детали встречи были учтены: заказанные материалы, запланированный обед, технологические договоренности, подтвержденная посещаемость и т. Д.

Не забывайте реалистично относиться к тому, чего вы можете достичь в то время, которое у вас есть, и соответствующим образом составляйте повестку дня. Координатор по стратегическому планированию также должен держать команду в фокусе на правильных обсуждениях, необходимых для вашей организации. Понимание групповой динамики и работа с ней очень важны, особенно в большой группе. Вы можете прочитать более подробную информацию о виртуальном сеансе стратегического планирования в этой связанной статье.

Содействие виртуальному стратегическому планированию Шаг 3: усердно работайте над проведением сеанса стратегии

Три определения роли фасилитатора:

1. «Человек, который позволяет группам и организациям работать более эффективно; для сотрудничества и достижения синергии.Он или она является «нейтральной по содержанию» стороной, которая, не принимая чью-либо сторону, не выражая и не отстаивая точку зрения во время встречи, может отстаивать справедливые, открытые и инклюзивные процедуры для выполнения работы группы ».
2. «Тот, кто вносит вклад в структуру и процессы взаимодействия, чтобы группы могли эффективно функционировать и принимать качественные решения. Помощник и помощник, цель которого — поддерживать других в достижении исключительных результатов ».
3. «Работа фасилитатора состоит в том, чтобы помогать каждому лучше мыслить и практиковать.Для этого фасилитатор поощряет полное участие, способствует взаимопониманию и культивирует общую ответственность. Помогая каждому мыслить наилучшим образом, фасилитатор позволяет членам группы искать всеобъемлющие решения и заключать устойчивые соглашения ».

Слово «облегчение» означает «облегчить». Жаль, что на самом деле помогать группе людей — это не так. Чтобы организовать встречу, требуется огромное количество энергии, сосредоточенности, сообразительности и терпения. Если вы выполнили первые два шага в этом сообщении в блоге: (Шаг 1: ДУМАТЬ и Шаг 2: ПЛАНИРОВАТЬ), значит, вы настроены на успешный сеанс.Но предстоит еще много работы.

Вот 15 советов, которые вы можете использовать, чтобы сессия стратегии двигалась в положительном направлении.

15 советов экспертов по организации совещания по стратегии большого масштабирования

1. Установите основные правила в начале собрания. Пусть команда обсудит свои ожидания от полного участия, откровенности, боковых полос, прерываний, касательных, а также использования сотового телефона и компьютера. Предварительная беседа создает атмосферу подотчетности и высокого уровня приверженности встрече.Основные правила помогут снизить стресс от группового взаимодействия и упростят решение возникающих проблем. Во время обсуждения зафиксируйте свои основные правила на флипчарте и разместите их для справки на всей встрече.

2. Доверяйте процессу. Помните, что вы потратили много времени на шаги 1 и 2, поэтому вы приступите к работе с хорошим планом игры. Бывают моменты, когда все кажется разрозненным или команда не понимает, куда вы идете. Дайте им понять, что в этом безумии есть метод, и попросите их доверить этот процесс вам.При использовании набора слайдов и повестки дня, предоставленных Rhythm Systems, знайте, что процесс и контент были протестированы и многократно доказали свою работоспособность. Возможно, все это не сработает до самого конца, но если вы идете с четкой целью и хорошо продуманной повесткой дня, результаты, которых вы ищете, придут, и возникнет решение проблемы.

3. Разрешите себе отклониться от расписания, если тема требует больше времени, чем вы думали. Если дополнительное время используется для хороших, здоровых дебатов на важные темы, а не на избиение мертвых лошадей, оно будет хорошим использованием времени.Если вы отклонитесь от графика, привлеките команду к решению, как вы это сделаете. Вы можете остаться поздно или начать рано в один прекрасный день, или вы можете сократить или сократить время, отведенное на другую тему. Вовлечение команды в обсуждение и принятие решения увеличивает вовлеченность, энергию и приверженность (см. № 11).

4. Отмечайте свой прогресс по мере прохождения занятия. Обдумайте извлеченные уроки и открытия. Поблагодарите кого-нибудь, когда он достаточно храбр, чтобы поднять сложную тему.Связывайтесь друг с другом по пути, чтобы убедиться, что все вы заняты. После перерывов подумайте о том, чтобы повторить, что было достигнуто, и где вы находитесь в повестке дня.

5. Используйте ледоколы по назначению. Ледоколы — это быстрые интерактивные упражнения, предназначенные для того, чтобы заставить команду работать и двигать ртом. Обычно их используют в начале сеанса, после перерывов и после обеда. Они также могут быть полезны для поднятия уровня энергии во второй половине дня. Быстрый поиск в Google предоставит сотни идей для ледоколов.Один из наших фаворитов — быстрый раунд побед или хороших новостей. На самом деле это служит нескольким целям. Это дает членам команды возможность обмениваться информацией друг с другом, дает членам команды возможность лучше узнать друг друга, а также открывает встречу на позитивной ноте. Мы рекомендуем начинать каждую встречу с какой-нибудь версии хороших новостей.

6. Поощряйте полное и равное участие. Команда состоит из множества разных людей, каждый со своей индивидуальностью и предпочитаемым стилем работы.Некоторые от природы более доминирующие и выразительные, другие могут быть более задумчивыми и сдержанными. Один стиль не лучше другого, и тот факт, что они работают в вашей команде, означает, что вы цените их вклад. Работа фасилитатора состоит в том, чтобы распознавать эти разные стили и проводить встречу таким образом, чтобы каждый человек мог внести свой вклад. Это хорошее обсуждение в начале занятия, когда вы устанавливаете основные правила.

Четко сформулируйте ожидание полного и равного участия и дайте команде возможность обсудить, как они это сделают.Фасилитатору, возможно, придется вмешиваться на протяжении всей встречи, особенно обращаясь к тем, кто не высказался. Фасилитатор также может спланировать встречу таким образом, чтобы в нее были включены конкретные возможности услышать мнение каждого. Примерами этого могут быть групповые сессии в небольших группах или использование различных методов мозгового штурма (см. № 8).

7. Эффективно используйте наглядные пособия. Подойдет любая комбинация флип-чартов, белых досок, заметок, плакатов, PowerPoint / Keynote и раздаточных материалов. Мы все видели человека, который использовал все инструменты анимации в PowerPoint — шевелящиеся значки, раздражающую анимацию, скольжение слайдов с 20 направлений 5 различными способами.Не переусердствуйте и позволяйте визуальным эффектам отвлекать от встречи. У людей разные стили обучения. Некоторые из них обучаются на визуальном уровне, некоторые — на слух, некоторые — на кинестетике, а некоторые — на опыте, поэтому смешивайте их и используйте все вспомогательные средства в умеренных количествах. Имейте в виду, что ваш язык тела — одно из самых важных наглядных пособий, которые у вас есть, поэтому убедитесь, что вы заставляете людей чувствовать, что их слышат.

8. Используйте разные методы для мозгового штурма. Круговой алгоритм, свободное движение, групповой проход и молчаливое отражение — все это проверенные методы, которые вы можете попробовать.Цель мозгового штурма — составить исчерпывающий список потенциальных идей, решений или планов. Если все сделано правильно, мозговой штурм должен увеличить участие, уменьшить сдерживание, стимулировать идеи, повысить творческий потенциал и стать групповым процессом.

Общие правила для всех методов мозгового штурма:

• Сосредоточьтесь на количестве в первую очередь — захватите как можно больше идей.
• Поощряйте и приветствуйте все идеи — попросите команду копнуть глубже и подумать за пределами очевидного — каждая представленная идея должна быть зафиксирована.
• Воздержитесь от суждений, критики или проверки реальности — это должно быть «безопасное время». Идеи будут обсуждаться и обсуждаться позже.
• Используйте короткие фразы и маркированные списки, а не абзацы и длинные пояснения.
• «Откройтесь» на чужие идеи. Диковинные идеи могут быть ступеньками к хорошим, работающим идеям.
• Хотя может быть полезно дать краткий обзор правил мозгового штурма, нет необходимости вдаваться в подробное объяснение. «Давайте проведем мозговой штурм по ежегодным приоритетам, которые приведут нас к нашему 3-5-летнему стратегическому плану.Помните, давайте не будем судить идеи, а просто сначала зафиксируем и поймем их ». Затем начните выбранный вами метод мозгового штурма. По мере продвижения по процессу ожидайте, что кто-то нарушит правила — именно тогда фасилитатор вмешается и внесет исправление.

Круговая система

Попросите добровольца начать мозговой штурм с одной идеи. Фасилитатор фиксирует идею на флип-чарте для всеобщего обозрения. Попросите добровольца выбрать, идти ли ему вправо или влево, позволяя человеку, сидящему рядом с ним, предложить одну идею.Фасилитатор продолжает составлять список ответов, обходя комнату, пока у всех не будет возможности высказать хотя бы одну идею. Затем вы можете попытаться сделать второй проход по комнате, если идеи текут свободно, или вы можете открыть его любому, у кого есть другая идея, не упомянутая ранее.

Свободное движение

Если вы работаете в группе, где равное участие не является проблемой, вы можете начать сеанс мозгового штурма, задавая вопросы, позволяя людям предлагать предложения в любом порядке.Обязательно обозначьте все идеи краткими пунктами, используя слова участников. Этот метод может работать быстро, поэтому вы можете попросить добровольца помочь составить график ответов с помощью второго флип-чарта.

Групповой пропуск

Каждый человек в группе начинает с листа бумаги, записывает одну идею, а затем передает лист следующему человеку. Затем следующий человек развивает исходную идею, добавляя несколько мыслей. Продолжайте движение по комнате, пока владелец не вернет свой оригинальный лист бумаги.Затем вы можете попросить каждого выделить минутку, чтобы просмотреть свою первоначальную идею и поделиться ею с командой.

Бесшумное отражение

Некоторым людям нужно немного времени, чтобы подумать и сформулировать свои идеи. Проинструктируйте команду, что вы даете им определенное количество времени (5-15 минут, в зависимости от темы), чтобы подумать и записать свои идеи. Вы можете попросить их записать свои идеи на стикерах, по одной идее на заметку, или перечислить их на листе бумаги. Если вы используете стикеры, вы можете попросить их прочитать одну идею за раз и повесить их на стену, группируя все похожие идеи вместе.Если они написаны на листе блокнота, вы можете использовать метод Round Robin, чтобы поделиться идеями и составить их график.

9. Используйте парковку. Не сбивайтесь с пути, создавая место для сбора идей, которые не подходят для обсуждаемого вопроса, но которые вы не хотите терять. Сделайте это видимым для всех, используя белую доску, отрывной лист и т. Д. Это поможет вам сосредоточить встречу, не преследуя слишком много «кроличьих следов». Важно учитывать все идеи, вопросы и опасения, возникающие во время сеанса, и, помещая предмет на парковку, вы посылаете тонкое сообщение о том, что все вклады важны.Обращайтесь к элементам парковки, помогая, когда это необходимо, и просмотрите все нерешенные вопросы в конце сеанса, переместив их в список элементов действий. На совещании по стратегии вам нужно держать команду на работе, и использование парковки может помочь вам в этом.

10. Расправляйтесь с трудными людьми раньше времени. Перед встречей подумайте об участниках, которые склонны быть откровенными, доминировать или спорить на собраниях. Подумайте также об участниках, которые, возможно, чувствовали себя запуганными или запуганными в прошлом или которые в прошлом не участвовали открыто.Поговорите с этими людьми перед сеансом, объясните, что вас беспокоит, и попросите их помочь в создании здоровой и продуктивной среды. Полезный язык при разговоре с доминирующим человеком может включать: «Джим, я пытаюсь расширить участие в этой встрече. Я очень ценю вашу откровенность и ценю ваш вклад. Если ты не против, я бы хотел, чтобы ты пошел последним, чтобы я мог сначала выслушать мнение остальной команды, прежде чем ты поделишься своим ». Обязательно вернитесь назад и дайте этому участнику возможность поделиться.

Это также хорошая тема для обсуждения при установлении основных правил в начале занятия. Заранее обсудите ожидания вежливости и тона во время встречи и попросите у команды разрешения указать на это, если что-то пойдет не так. Если во время встречи возникает конфликт, фасилитатор должен быть готов вмешаться и взять встречу под свой контроль. Каждый раз, когда обсуждение становится обвинительным или личным, фасилитатор может попросить участника перефразировать утверждения, чтобы они были сосредоточены на решениях, фактах и ​​деловых проблемах, а не на людях и обвинениях.Отличный способ перенаправить горячую дискуссию — попросить команду обсудить полученные знания, а не свои разочарования. Обязательно делайте это каждый раз, когда язык становится личным, и, прежде чем вы его узнаете, ваша команда сама будет контролировать это поведение. Урегулирование конфликтов — центральная роль фасилитатора.

11. Держите энергию на высоком уровне. Энтузиазм заразителен, как и негатив. Некоторым людям нужно рисовать, пока они думают, некоторым нужны игрушки, такие как мяч Куша или резиновая мармеладка, другим нужно время для разговора с другими участниками, а третьим нужно время от времени вставать или ходить по комнате.Продумайте свой день встречи и спланируйте, как поддерживать высокий уровень энергии в течение всего времени, чтобы группа не отвлекалась.

Попросите участников работать в парах, что-то записывать, работать вместе над головоломками, делать мини-презентации по темам, назначенным до и после перерывов, планировать групповые сессии и т. Д. Помните, что энергия комнаты часто на несколько ступеней ниже этого ведущего, поэтому важно также поддерживать на высоком уровне вашу личную энергию. Постарайтесь выспаться накануне вечером, хорошо питаться, иметь под рукой много воды и делать перерывы по мере необходимости, поскольку групповая фасилитация затруднительна!

12.Добейтесь консенсуса. Многие темы для обсуждения требуют перехода группы от нескольких индивидуальных, независимых идей к одному согласованному групповому решению. Консенсус можно определить профессионально как приемлемое решение, которое может поддержать каждый в команде. Это не означает, что все в команде должны согласиться с тем, что это их любимое решение номер один, просто они поддержат решение в будущем. Поддержка решения означает, что вы положительно скажете о решении другим, вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы убедиться, что решение привело к положительному результату, и вы не будете говорить «они решили».”

Объяснение определения консенсуса и поддержки команде в начале обсуждения может быть полезным в достижении решения. Важный шаг к достижению консенсуса — убедиться, что все идеи оценены и все точки зрения услышаны. Это важно не только для получения окончательного заключения, но и для генерации лучших идей и решений. Структурирование процесса принятия командных решений — важный навык фасилитатора.

Вот несколько советов, которые помогут в принятии командных решений:

• Воспользуйтесь приведенными выше советами мозгового штурма, чтобы определить все возможные решения (см. №8)
• Объединяйте и связывайте похожие идеи
• Используйте структурированные методы, такие как «Шесть мыслящих шляп», чтобы исключить эмоции из обсуждения
• Установите ограничение по времени для обсуждения каждого потенциального решения
• Убедитесь, что все участвуют в обсуждении, и убедитесь, что все активно слушают и применяют свои навыки слушания
• Работайте над сокращением вариантов до минимального
• Не бойтесь призывать к голосованию, чтобы увидеть, насколько группа близка к полному согласию
• Если есть только один или два несогласных, постарайтесь понять, в чем и насколько тверды их возражения
• Вовлеките группу в поиск и устранение неисправностей, чтобы минимизировать потенциальное негативное воздействие, выявленное любыми возражениями или высказанными опасениями
• Переформулируйте наиболее популярную резолюцию, добавив один или два пункта, касающихся поднятых вопросов, и спросите несогласных, могут ли они поддержать это решение
• Иногда люди зацикливаются на моменте и продолжают дискуссию просто ради спора.Спросите несогласных, не потеряют ли они сон, если группа продвинется вперед с предложенным решением. Вернитесь к определению поддержки и спросите, поддержат ли они это решение.
• С консенсусом часто бывает компромисс. Не все получают от окончательного решения все, что хотят. Однако, поскольку вы создали среду, в которой каждый имеет возможность внести свой вклад, часто принимаются решения, которые будут очень успешными и получат широкую поддержку.
• Если вы проводите виртуальный сеанс стратегического планирования, перейдите по ссылке, чтобы узнать несколько дополнительных советов, которые помогут вам получить максимальную отдачу от сеанса планирования.

13. Задокументируйте и опубликуйте Who-What-Whens. Действия «Кто-что-когда» являются ведущими индикаторами успешных результатов встречи. Как часто команды встречаются, обсуждают и обсуждают важные темы, а затем назначают дату следующего собрания, чтобы на следующем собрании обнаруживать, что прогресса не было? Очень важно, чтобы вы, как фасилитатор, обеспечивали завершение каждого критического обсуждения документированным действием, указанным в списке действий: «Кто несет ответственность (только одно лицо)», что они будут делать и когда оно будет завершено.Создайте привычку заканчивать встречи с обзором Who-What-Whens и начинать встречи с подтверждением выполнения назначенных действий.

14. Сильный финиш. Люди не всегда будут помнить, что вы делаете или говорите, но они всегда будут помнить, что вы заставляли их чувствовать. И что они будут помнить больше всего, так это то, что они чувствовали в конце встречи. Независимо от того, выполнили ли вы каждую поставленную задачу или проработали всю повестку дня, важно признать достижения команды и отметить их целеустремленность, вклад, потраченное время и упорный труд.Завершите встречу, напомнив о принятых решениях, проанализировав принятые меры и подтвердив следующие шаги. Мы также рекомендуем дать всем возможность поделиться своими чувствами, уходя. Вы можете обойти комнату и попросить каждого человека поделиться заключительным заявлением из одного слова / одной фразы или поделиться одним выводом или прорывом, достигнутым во время встречи.

15. Попросите обратную связь. Великие фасилитаторы не рождаются в одночасье. Они развиваются и совершенствуются с годами опыта.А самые опытные фасилитаторы знают, что лучший способ стать лучше — это попросить обратную связь. Вы можете попросить команду, прежде чем они уйдут, записать одно яркое пятно из собрания и одну область, над которой нужно работать, или сделать иначе в следующий раз. Вы можете отправить всем электронное письмо после сеанса с просьбой оставить отзыв. Или вы попросите нескольких доверенных консультантов в комнате быстро поговорить один на один.

Вы хотите поощрять отзывы о повестке дня, предсессионном общении, дизайне дня и домашних заданиях, а также о том, как вы справлялись с трудными ситуациями во время сеанса.Независимо от того, как вы решите получать обратную связь, отнеситесь к этому серьезно. Не принимайте это на свой счет и не жалуйтесь на это другим. Все отзывы, даже отрицательные, — это подарок. Поблагодарите человека, который поделился с вами, и приложите все усилия, чтобы включить все полезные предложения в вашу следующую сессию. Оставайтесь воодушевленными и придерживайтесь этого. Вы будете становиться лучше каждый раз, когда будете помогать, поэтому станьте волонтером и ищите возможности для практики. Со временем советы в этом блоге станут вашей второй натурой. Удачи!

В этом сообщении блога делятся главными советами и приемами фасилитатора из руководства для фасилитатора, написанного Крисом Коспером и Барри Прюиттом и адаптированного к сообщению в блоге Теда Скиннера.Если вы хотите загрузить руководство, нажмите здесь. Мы очень надеемся, что вам понравятся методы фасилитации, описанные в этой статье, чтобы групповые обсуждения оставались позитивными и продуктивными. Мы надеемся, что это полностью ответило на ваш вопрос о том, как провести сеанс стратегического планирования. Если вы хотите получить максимальную рентабельность инвестиций в свое время и энергию, напишите нам, и мы посмотрим, имеет ли это смысл для вас.

Прочтите другие наши статьи по стратегическому планированию и упрощению формальностей ниже:

Годовое планирование

: 9 советов, как сосредоточить внимание и согласовать вашу команду с отличным планом

Пособие по годовому планированию

: 5 шагов для создания успешного годового плана

Как руководители могут избежать дорогостоящих ошибок при ежегодном планировании

Лучшие практики годового планирования

16 советов по стратегическому планированию, чтобы ваш стратегический план оставался в живых

Разрыв между стратегией и исполнением руководителей…И как это исправить

Выбирайте свои 3-летние стратегические инициативы по развитию с умом с помощью этого четырехэтапного процесса

5 шагов к началу работы с 3-летними стратегическими планами с выигрышными ходами

Вы проверили свой трехлетний стратегический план?

Эффективные трехлетние стратегические планы по увеличению доходов и сохранению конкурентоспособности

16 советов по стратегическому планированию, чтобы ваш стратегический план оставался в живых

Не путайте стратегическое мышление и планы реализации стратегии

9 шагов к новой стратегии роста доходов [Инфографика]

Фотография предоставлена: iStock, Getty Images

Повестка дня совещания по виртуальной стратегии (с образцом)

По мере того, как все больше и больше офисной работы перемещается в виртуальную сферу, стратегическое планирование как никогда важно (если не больше).Если все сделано правильно, виртуальное стратегическое планирование может быть таким же ценным, совместным и увлекательным, как и личные встречи.

Наша команда провела сотни сессий по стратегическому планированию для больших и малых организаций, как лично, так и онлайн. Мы разработали такие процессы, как повестка дня стратегических встреч, чтобы убедиться, что весь процесс целенаправлен и что организации настроены для успешной реализации.

Если ваша организация планирует виртуальную стратегическую встречу, эта повестка дня поможет вам не сбиться с пути и убедиться, что ваша команда согласована на каждом этапе.

* Если ваша организация проводит персональную сессию стратегического планирования, ознакомьтесь с нашей двухдневной программой стратегического планирования.

Мы используем эту повестку дня в качестве руководства для содействия нашей виртуальной стратегии, однако ее можно настроить в соответствии с потребностями каждой организации.

Например:

• Хотя мы рекомендуем проводить виртуальные занятия с интервалом в одну неделю, чтобы обеспечить усвоение информации и время для домашней работы, вы можете проводить сеансы ближе друг к другу или дальше друг от друга, в зависимости от потребностей вашей организации
• Хотя мы рекомендуем 3-часовые сеансы, потому что их достаточно, чтобы погрузиться в глубокую работу, и достаточно коротких, чтобы удерживать концентрацию внимания, вы можете захотеть проводить более короткие или более длительные сеансы, в зависимости от потребностей вашей команды в расписании (например, 6×2.5-часовые сеансы или 4x 4-часовых сеанса)

Предварительная работа

Pre-work служит двум целям: во-первых, чтобы убедиться, что ваши люди подготовлены к предстоящим сессиям стратегического планирования, чтобы вы могли максимально использовать свое время, и, во-вторых, чтобы помочь согласовать и вовлечь участников (и заинтересованные стороны) на ранней стадии в процессе планирования.

Рекомендуемый план и график подготовки к работе:

Сроки	Товар	Цель / результат
4-6 недель до занятий	Бронирование и размещение: Создайте список всех приглашенных на сеанс (* и поделитесь с фасилитатором, если применимо) Забронируйте дату (даты) сеанса и пригласите всех участников, чтобы они заранее указали даты в своем расписании Создание и распространение опросов или анкет, предшествующих разработке стратегии, среди всех участников сеанса	Для вовлечения лидеров и ключевых участников сессии на раннем этапе процесса стратегического планирования Чтобы убедиться, что организация и участники готовы к предстоящим занятиям
За 2-3 недели до сеансов	Подготовка к сеансу и интервью: Просмотрите заполненные ответы участников на анкету Фасилитатор (внутренний или внешний) для интервьюирования ключевых лидеров и участников сеанса	Для сбора и анализа информации и отзывов от ключевых участников сессии и заинтересованных сторон
за 1-3 недели до занятий	ДОПОЛНИТЕЛЬНО: Взаимодействие с заинтересованными сторонами Если есть дополнительные заинтересованные стороны, у которых вы хотели бы запросить обратную связь (которые не будут на сессиях планирования), мы рекомендуем привлечь их до ваших сессий стратегического планирования Это можно сделать с помощью опросов и / или виртуальных сессий взаимодействия с заинтересованными сторонами	Для сбора мнений и идей от ключевых заинтересованных сторон до сессий стратегического планирования

Готовится ли ваша организация к сессии по стратегии? Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы:

Повестка дня и график виртуального стратегического совещания

Хотя первый этап личного стратегического планирования обычно занимает два 8-часовых рабочих дня, мы рекомендуем разделить его онлайн, чтобы оптимизировать взаимодействие и снизить утомляемость экрана.Мы рекомендуем проводить 5 занятий по 3 часа с интервалом примерно в одну неделю.

Это дает достаточно времени, чтобы глубоко погрузиться в работу на каждом занятии, с пространством для творческого мышления, размышлений и любых домашних заданий между занятиями.

Сессия и время	Темы	Результаты сеанса
Сессия 1 3 ЧАСА	Где мы сейчас?	Определение того, где сейчас находится организация, является важным шагом перед принятием решения, куда двигаться дальше Определение текущих и вероятных будущих тенденций может помочь нам взглянуть на бизнес-ландшафт на макроуровне
Сессия 2 3 ЧАСА	Куда мы идем? Видение Яркое видение: где мы хотим быть через 3 года?) Миссия Кто мы, чем занимаемся, для кого?	Упражнение на видение (отличное от вашего видения) поможет вашей организации четко объяснить, как будет выглядеть успех через 3 года Упражнение по миссии поможет вашей организации объяснить, кто вы, преимущества и результаты ваших продуктов и услуг, а также определить ваших ключевых клиентов
Сессия 3 3 ЧАСА	Что встанет у нас на пути? Ценности Каковы наши текущие ценности, каковы наши желаемые ценности, что произойдет, если мы не будем их жить? Риски и препятствия Что встанет у нас на пути?	Определив ценности и поведение, которые ваша организация в настоящее время демонстрирует (хорошие, плохие или нейтральные), вы можете перейти к определению типов ценностей и поведения, которые помогут вам достичь желаемого будущего состояния Выявив будущие риски и препятствия и решив, какие из них могут иметь наибольшее влияние и вероятность подорвать успех вашего внедрения, вы можете начать расставлять приоритеты в своих организационных потребностях.
Сессия 4 3 ЧАСА	Что нам нужно делать?	Сосредоточив внимание на трех-пяти приоритетных областях в цикле планирования (стратегические приоритеты), ваша организация начнет делать стратегический выбор Установка целей SMART поможет вашей организации определить, как выглядит успех в этих стратегических приоритетных областях, что поможет вам отслеживать и контролировать прогресс при выполнении вашего плана.
Сессия 5 3 ЧАСА	Что дальше? Планирование действий Что нам нужно сделать для достижения наших целей? Коммуникационный план Как мы будем делиться этим планом в нашей организации и с заинтересованными сторонами? Дальнейшие действия Что нам нужно делать дальше, чтобы реализовать наш план?	После того, как вы определили приоритеты и цели, вы можете сузить круг ключевых действий, которые ваша команда должна предпринять, чтобы добиться прогресса После завершения этого этапа планирования очень важно, чтобы ключевые компоненты вашего плана были совместно использованы и каскадно распределены по всей организации.
1-2 недели после сеансов	ДОПОЛНИТЕЛЬНО: Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Если вы решили проводить опросы или сессии по взаимодействию с заинтересованными сторонами перед стратегическим планированием, важно снова связаться с ними, как только ваш план будет разработан	Это поможет вам продолжить согласование и поддержку ключевых заинтересованных сторон до реализации вашего стратегического плана. Это можно сделать разными способами, включая виртуальные сессии муниципалитета с живыми вопросами и ответами, обмен завершенным планом через презентацию PPT или через интранет и многое другое!

После работы

После того, как вы завершили занятия по виртуальной стратегии, работа по планированию еще не закончена.Перед началом этапа 2 (цикла реализации) важно убедиться, что у вас есть:

• Утвердите свои приоритеты и определите цели SMART
• Документировал ваш план в удобной для восприятия форме (например, презентация в формате PPT или PDF)
• Разработал коммуникационный план для распространения и каскадирования вашей стратегии по всей организации
• Забронировал время с вашей командой стратегического руководства для создания вашего плана реализации (см. Нашу инфографику этапов 2 и 3 процесса стратегического планирования)

Инструменты и ресурсы для расширения участия и взаимодействия

В дополнение к нашей повестке дня мы используем несколько инструментов и ресурсов, чтобы помочь расширить участие и вовлечение в виртуальные стратегические встречи.

Хотя есть множество вариантов, которые стоит рассмотреть, некоторые из наших фаворитов включают:

• Zoom — Это отличная платформа для проведения стратегических встреч, поскольку она позволяет фасилитатору видеть сразу нескольких участников в виде сетки, делиться своим экраном, использовать комнаты обсуждения для небольших групповых дискуссий, включать опросы, текст чат и другие функции
• Освобождающие структуры — Это методы и действия, которые помогают повысить вовлеченность и вовлеченность в групповые собрания и считаются передовой практикой в ​​обучении взрослых
• MentiMeter — Эта платформа позволяет организаторам собрания опрашивать участников, генерировать групповые облака слов и получать данные в реальном времени от нескольких участников одновременно
• Презентации PPT — Для фасилитатора рекомендуется иметь набор слайдов PPT, который поможет направлять обсуждения и обеспечивает визуальную обратную связь с участниками через совместное использование экрана.Это позволит участникам как видеть, так и слышать любые ключевые инструкции для действий на протяжении всего сеанса

Этапы 2 и 3 стратегического планирования

Как упоминалось выше, стратегическое планирование носит цикличный характер. Оптимальный стратегический план — это живой, а не документ, который стоит на полке (или файл, который находится на вашем рабочем столе), который нужно пересматривать только раз в год.

Хотя цикл стратегического планирования включает встречи и документацию, не менее важно включить системы и процессы, которые помогут вашей организации развить и поддерживать культуру, которая будет успешно реализовывать ваш стратегический план.

Фазы 2 и 3 цикла планирования помогут вашей организации каскадировать вашу стратегию по всей организации; выровняйте всю вашу организацию в направлении одного будущего направления; отслеживать, контролировать и пересматривать свой план; и развивайте свой лидерский потенциал.

---

Заинтересованы в том, чтобы узнать больше о наших услугах по фасилитации для вашей следующей сессии по стратегии?

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию — продуктивные лидеры

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию

Многие организации отчаянно нуждаются в сеансе стратегического планирования.Они могут хотеть лучшего видения, сплоченности команды или новых продуктов. Большинство компаний проводят встречи в надежде, что какое-то стратегическое планирование возникнет волшебным образом. Это нереально.

Стратегическое планирование — это видение будущего компании или организации, воплощение этого видения в измеримые и достижимые цели, а затем реализация долгосрочного планирования для достижения этих целей. Стратегическое планирование работает с учетом конечной цели. Это отличается от долгосрочного планирования.Долгосрочное планирование — это определение ряда шагов на пути к достижению видения. Стратегическое планирование рассматривает всеобъемлющие планы на далекое будущее и выходит за рамки всех аспектов организации.

Стратегическое планирование сложно, потому что 1) оно заставляет людей думать и работать за пределами определенных ими ролей; 2) это требует, чтобы отделы работали с другими отделами по-новому и совместно; 3) это означает, что так поступают люди, которые ранее не рассматривали последствия, выходящие за рамки их ответственности; и 4) заставляет задуматься о возможностях в далеком будущем.

Для многих людей просто выполнять рабочий день и выполнять свои повседневные обязанности достаточно утомительно. Думать о том, каким будет будущее организации через 5, 10 и 20 лет, может быть, спустя много времени после того, как они начнут получать пенсию, кажется ненужным и неуместным.

Создание сеанса стратегического планирования — это не то же самое, что еженедельное совещание по планированию. Это требует времени, энергии, терпения и приверженности. Это также требует непредубежденного видения и предвидения.

Как создать стратегический саммит?

1. Начните с общей идеологии.Я начинаю примерно с 30 минут на лидерство и менеджмент. Для некоторых это обзор, но он заставляет всех задуматься о своей роли и ценности для организации. Общий опыт, даже в течение 30 минут, может помочь в этом. Это заставляет каждого творчески задуматься о своих отношениях со своим руководителем и сотрудниками.
2. Определите причину, по которой вы занимаетесь бизнесом. Определите, что делает вашу компанию, продукт или организацию уникальными. Это означает пересмотр ценностей, целей и обязательств.Задайте группе такие вопросы, как: «Почему вы сначала захотели работать с нами?» «Что привлекает вас в миссии этой организации?» «Что именно мы здесь делаем, что заставляет вас хотеть быть частью этой команды?» В книге Саймона Синека «Сила почему: как великие лидеры побуждают всех к действию » он формулирует, почему некоторым компаниям, таким как Apple и Harley Davidson, удается создать такой безупречный бренд и базу лояльных клиентов, прежде всего определяя, почему они такие. в деле.
3. Определите проблемы.Многие компании не хотят слышать о проблемах. Они скрывают или замалчивают проблемы, ошибочно надеясь, что проблемы исчезнут сами по себе. Многие организации не поощряют решение проблем, потому что наказывают людей, которые определяют области, в которых необходимы улучшения и потенциальный рост. Компании, как правило, сопротивляются изменениям, потому что ошибки могут стоить дорого или, что более вероятно, «так мы всегда делали». Если менеджеры и лидеры не выявляют проблемы, они не могут их решить. Мозговой штурм по поводу областей, которые следует изменить, является ключевой частью поиска эффективности, расширения и создания общего видения будущего.
4. Создайте видение. Мозговой штурм о том, где компания должна / могла бы быть через 5, 10 или 20 лет. Смотрите или разрабатывайте новые продукты. Сформулируйте план набора следующего поколения лидеров. Один из моих распространенных вопросов: «Кто будет руководить этой организацией через 20 лет и что вы делаете, чтобы помочь этим лидерам сейчас?» Подумайте о новых продуктах и ​​о том, как они будут использоваться в будущем. Когда что-то кажется невозможным, вы, вероятно, создали видение. Установите общие цели и расставьте приоритеты в соответствии с потребностями компании.
5. Разработайте долгосрочный план для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование — это видение. Долгосрочное планирование — это систематическая серия процессов или шагов, которые вы предпринимаете для достижения этих конкретных целей. Если цели не установлены или планка слишком низкая, то настоящего долгосрочного планирования нет. Это просто ежедневные задачи. Люди иногда путают процесс долгосрочного планирования со стратегическим видением. Если вы составляете план «как сделать», то это, вероятно, долгосрочное планирование.

Хорошие компании и организации приветствуют изменения, потому что это означает, что они движутся вперед, остаются в курсе событий и постоянно стремятся превзойти ожидания своих клиентов.

Как провести успешную сессию стратегического планирования

Сессии по стратегическому планированию примерно одинаково вызывают эмоции возбуждения и страха. Энергия, связанная с построением больших планов и размышлениями о благополучном будущем, идет рука об руку с беспокойством по поводу согласования того, как достичь целей и процесса достижения этого соглашения.

Вот четыре ключевых шага, ведущих к отличному сеансу стратегического планирования:

• Размышляйте о текущей производительности и позиционировании
• Понимание целей и приоритетов, которые компания может преследовать
• Выберите цели и приоритеты, которых будет придерживаться организация
• И управляйте планом, чтобы сохранить фокус и обеспечить гибкость

Тем не менее, многие из этих шагов и переход между ними требует преодоления реальной проблемы стратегического планирования: налаживания согласованности между руководителями и всей организацией.

Чтобы упростить эту сложную и важную задачу, Дженнифер представила 7 советов по эффективному определению того, что ваша команда будет делать в период планирования, и согласованию команды для их выполнения.

1. Выберите расположение за пределами площадки

Дженнифер рекомендует выйти из обычного офиса в бодрящее пространство для планирования сессий. Это может улучшить творческое мышление и уменьшить отвлекающие факторы. «Когда вы находитесь вдали от офиса, вы не вернетесь к своему столу и не попадете во что-то», — говорит Дженнифер.

2. Установить основные правила и привлечь всех к ответственности

Чтобы вся ваша команда была сосредоточена во время планирования, необходимо установить и обеспечить соблюдение некоторых основных правил взаимодействия и процессов. Дженнифер рекомендует не допускать в комнату планирования телефоны и компьютеры, за исключением одного, чтобы делать заметки или вводить информацию в Align. Кроме того, «разговоры в комнате должны быть конфиденциальными», — говорит Дженифер. «Вы можете транслировать план и результаты, но не раскрывайте обсуждение, которое привело вас к этому.”

3. Сохраняйте энергию

Дженнифер рекомендует позаботиться о том, чтобы сохранять энергию и концентрацию в комнате во время потенциально долгих дней планирования. Регулярные перерывы для растяжки или глотка свежего воздуха могут держать людей в бдительности, а также избегать сладких закусок и питьевой воды. Поддержание энергии также означает, что в комнате находятся нужные люди. «Для меня большая честь быть в команде, которая работает над улучшением бизнеса», — говорит Дженнифер. «Любой негатив или включение людей, которые не хотят быть рядом, ослабит энергию всех остальных и повлияет на результат.”

4. Создайте доверие в комнате

Дженнифер рекомендует начинать занятия с ледокольных упражнений, чтобы эмоционально увлечь людей днем ​​и создать атмосферу доверия. Уязвимость создает доверие, и команды с высоким уровнем доверия работают лучше. «Установление этого доверия гарантирует, что ваши разговоры и обсуждения стратегического планирования пройдут лучше», — говорит Дженнифер. Для получения дополнительной информации о построении доверия и создании безопасной среды для честности и уязвимости Дженнифер рекомендует ознакомиться с книгами Дэвида Хорсагера The Trust Edge или Dr.Специальный Netflix Брен Браун.

5. Используйте повестку дня, сфокусированную на результатах

Дженнифер предлагает компаниям ставить цели вокруг того, чего они хотят достичь во время сеанса. Например, обычно это делается для определения приоритетов и ввода их в программу отслеживания. «Когда вы переходите к каждому разделу дня, напоминайте команде, каков результат для этого раздела», — говорит Дженнифер. «Например, переход к SWOT-анализу (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) — это определение того, что мы могли бы сделать в следующие 90 дней для продвижения бизнеса.Это означает сосредоточение внимания на планировании, а не на решении ». Не влезать в сорняки и оставаться сосредоточенным на результатах — это ключ к сохранению сосредоточенности в планировании и продвижению вперед.

6. Убедитесь, что руководство согласовано

По словам Дженнифер, наиболее частый провал сессий стратегического планирования — это когда на сессию приходит исполнительная команда без единого видения того, как продвигать бизнес вперед. Согласование команды компании становится невозможным, когда исполнительная команда расколота.Проведение сеанса предварительного планирования с проектом приоритетов компании создает единую управленческую команду еще до планирования. Несмотря на то, что результатом предварительного планирования может быть черновик, он служит для того, чтобы сосредоточить исполнительную команду на том, что необходимо запланировать во время более широкой групповой сессии. Дженнифер рекомендует Партик Ленсиони «Пять дисфункций команды » в качестве советов о том, как добиться согласованности в исполнительной команде.

7. Стремление к результату

Последний совет Дженнифер лидерам — добиваться определенных результатов во время планирования.Избегание слабо сформулированных стратегических приоритетов, которым не хватает согласованности и ответственности, помогает гарантировать, что команда владеет исполнением. Дженнифер рекомендует постоянно отслеживать и назначать право собственности на отслеживание с помощью программного инструмента, такого как Align. «Если приоритет принадлежит более чем одному человеку, то он никому не принадлежит», — говорит Дженнифер.

Чтобы узнать об оставшейся части веб-семинара Дженнифер и получить больше информации о проведении эффективного сеанса стратегического планирования, просмотрите весь веб-семинар ниже.

---

Чтобы получить все наши советы экспертов для сессий стратегического планирования, загрузите наше Руководство по удаленному стратегическому планированию!

.