В таланте: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Погода в Таланте 14 дней

07:00 +2° Безоблачно
Ощущаемая т. +1°
северо-западный 1 — 3 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 91%
  • Выпадение росы +1 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +1 °C
  • видимость 35 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 768.8 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 3 м/с
  • Снежный покров 3600 м
08:00 +2° Безоблачно
Ощущаемая т. +2°
северо-западный 1 — 3 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 90%
  • Выпадение росы +1 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +2 °C
  • видимость 35 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 768.8 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 3 м/с
  • Снежный покров 3700 м
09:00 +4° Безоблачно
Ощущаемая т. +5°
северо-западный 0 — 2 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 88%
  • Выпадение росы +2 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +5 °C
  • видимость 35 км
  • Ветер — СК 0 м/с
  • Давление 769.5 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 2 м/с
  • Снежный покров 3700 м
10:00 +5° Безоблачно
Ощущаемая т. +6°
юго-восточный 1 — 3 м/с 1 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 85%
  • Выпадение росы +3 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +6 °C
  • видимость 35 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 769.5 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 3 м/с
  • Снежный покров 3600 м
11:00 +8° Безоблачно
Ощущаемая т. +8°
южный 1 — 4 м/с 1 Низкий FPS: нет
11:00 +8° Безоблачно
Ощущаемая т. +8°
южный 1 — 4 м/с 1 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 78%
  • Выпадение росы +4 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +8 °C
  • видимость 40 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 769.5 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 4 м/с
  • Снежный покров 3600 м
12:00 +10° Безоблачно
Ощущаемая т. +9°
южный 2 — 5 м/с 2 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 74%
  • Выпадение росы +5 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +9 °C
  • видимость 40 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 769.5 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 5 м/с
  • Снежный покров 3700 м
13:00 +11° Безоблачно
Ощущаемая т. +11°
южный 2 — 6 м/с 2 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 70%
  • Выпадение росы +6 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +11 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 769.5 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 6 м/с
  • Снежный покров 3600 м
14:00 +13° Безоблачно
Ощущаемая т. +13°
южный 2 — 6 м/с 2 Низкий FPS: нет
14:00 +13° Безоблачно
Ощущаемая т. +13°
южный 2 — 6 м/с 2 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 67%
  • Выпадение росы +7 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +13 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 768.8 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 6 м/с
  • Снежный покров 3500 м
15:00 +13° Безоблачно
Ощущаемая т. +13°
южный 2 — 6 м/с 2 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 64%
  • Выпадение росы +7 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +13 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 768 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 6 м/с
  • Снежный покров 3400 м
16:00 +14° Безоблачно
Ощущаемая т. +14°
южный 2 — 6 м/с 1 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 62%
  • Выпадение росы +7 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +14 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 768 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 6 м/с
  • Снежный покров 3300 м
17:00 +14° Безоблачно
Ощущаемая т. +14°
южный 2 — 6 м/с 0 Низкий FPS: нет
17:00 +14° Безоблачно
Ощущаемая т. +14°
южный 2 — 6 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 65%
  • Выпадение росы +7 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +14 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 6 м/с
  • Снежный покров 3300 м
18:00 +11° Безоблачно
Ощущаемая т. +11°
южный 2 — 4 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 81%
  • Выпадение росы +8 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +11 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 4 м/с
  • Снежный покров 3300 м
19:00 +9° Безоблачно
Ощущаемая т. +8°
юго-западный 2 — 4 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 82%
  • Выпадение росы +6 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +8 °C
  • видимость 40 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 4 м/с
  • Снежный покров 3300 м
20:00 +7° Безоблачно
Ощущаемая т. +6°
западный 2 — 4 м/с 0 Низкий FPS: нет
20:00 +7° Безоблачно
Ощущаемая т. +6°
западный 2 — 4 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 86%
  • Выпадение росы +5 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +6 °C
  • видимость 40 км
  • Ветер — СК 2 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 4 м/с
  • Снежный покров 3300 м
21:00 +7° Безоблачно
Ощущаемая т. +6°
западный 1 — 3 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 85%
  • Выпадение росы +4 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +6 °C
  • видимость 40 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 3 м/с
  • Снежный покров 3300 м
22:00 +6° Безоблачно
Ощущаемая т. +6°
западный 1 — 3 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 85%
  • Выпадение росы +4 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +6 °C
  • видимость 40 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 3 м/с
  • Снежный покров 3300 м
23:00 +8° Безоблачно
Ощущаемая т. +8°
западный 1 — 3 м/с 0 Низкий FPS: нет
23:00 +8° Безоблачно
Ощущаемая т. +8°
западный 1 — 3 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 76%
  • Выпадение росы +4 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +8 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 3 м/с
  • Снежный покров 3300 м
24:00 +9° Безоблачно
Ощущаемая т. +10°
западный 1 — 2 м/с 0 Низкий FPS: нет
  • Дождь 0% 0 mm
  • Влажность 70%
  • Выпадение росы +4 °C
  • Облачность 0%
  • Ощущаемая температура +10 °C
  • видимость 45 км
  • Ветер — СК 1 м/с
  • Давление 767.3 мм рт.ст.
  • Туман НЕТ
  • Ветер — порывы 2 м/с
  • Снежный покров 3200 м

Режиссер и актер Альгис Арлаускас не ошибся в таланте юных югорчан задавать интересные вопросы

29.02.2016 15:03

#»Дух огня»

Автор: Служба информации РИЦ

Автор фото: ugrafest.ru

Читать новости РИЦ «Югра» в

Учащиеся школ Ханты-Мансийска сегодня посетили тематический кинолекторий в рамках XIV фестиваля кинодебютов «Дух огня».

 Школьники Ханты-Мансийска провели классный час в зале Югорского кинопроката. Хдесь ребята встретились с актером и режиссером Альгисом Арлаускасом, который в ходе неформальной беседы поделился со школьниками впечатлениями о своих первых съемках и раскрыл некоторые секреты кинематографии.

 «Я вас ничему учить не собираюсь, скорее, попытаюсь научиться чему-то у вас. Например, задавать интересные вопросы. Я считаю, что это талант – это умение задавать вопросы, задавать вовремя и правильно формулировать», — по-дружески обратился актер к юным гостям.

 Альгис Арлаускас не ошибся в таланте юных югорчан – вопросами его просто засыпали. В итоге школьники узнали много нового о кино, причем не только из сферы непосредственно творческой, но и экономической.

 Актер старался заинтересовать всех школьников: девушкам рассказал о том, как можно испортить или подчеркнуть внешность на экране, а для юношей подготовил историю о съемках кинолент на военную тематику.

 В завершение беседы Альгис показал школьникам короткометражный фильм, снятый его учениками, рассказали РИЦ «Югра» в пресс-центре Международного кинофестиваля «Дух огня».

  «У меня появилось желание снять такие жизненные фильмы, чтобы люди научились видеть не только смешные моменты, но и то, что происходит вокруг», — поделилась впечатлениями о необычном «классном часе» ученица школы №5 Валерия Аксенова.

Отказал в таланте: за что Жерар Депардье раскритиковал Жюльет Бинош

Зрители часто критикуют актёров за фильмы и роли, но между самими актёрами, тем более соотечественниками, открытая критика встречается нечасто. Но всё зависит от человека. Тем более если этот человек Жерар Депардье, от которого можно услышать то, о чем другие деликатно промолчат.

Жерар Депардье на премии “Сезар-2020” (фото: Pascal Le Segretain/Getty Images)

Несколько лет назад французский актёр давал интервью австрийскому изданию Profil. Речь зашла о его коллегах, в частности, о Жюльет Бинош. Внезапно Депардье «понесло» и он выдал следующее:

«Она ничто! Изабель Аджани гениальна, даже если слегка растеряна. Или Фанни Ардан – она грандиозна, по-настоящему впечатляющая. Но Бинош? Кто-нибудь может объяснить мне секрет успеха этой актрисы? Мне действительно интересно знать, почему её любят и уважают столько лет. В ней ничего нет! Вообще ничего! Леосу Караксу потребовалось 6 лет, чтобы снять с ней фильм, в итоге это получился не фильм, а кусок де**ма».

Разумеется, этот разговор не мог не стать предметом обсуждения с самой французской актрисой, которой в ближайшем интервью задали об этом вопрос. В эфире радио BBC Жюльет Бинош сказала, что очень удивлена его высказываниями, и что, возможно, она чем-то задела его, сама того не понимая.

Несмотря на то, что Депардье раскритиковал способности своей соотечественницы, у самой Жюльет Бинош есть награды, которыми сам он, считающийся одним из величайших французских и европейских актёров, похвастаться не может.

Жюльет Бинош со своими актёрскими наградами в разные годы (фото: Ian Gavan (Getty Images ), Reed Saxon (Getty Images), awards.bafta.org))

Например, Бинош – редкая француженка, который удалось завоевать премию «Оскар» (за роль второго плана фильме «Английский пациент»). Также у актрисы есть «Кубок Вольпи» Венецианского кинофестиваля, «Сезар», премия Британской академии BAFTA, Европейской киноакадемии, Берлинского и Каннского кинофестивалей.

Что касается Жерара Депардье, то последние свои большие актёрские награды он получил 30 лет назад – в 1991 году. Это был «Золотой глобус» за фильм «Вид на жительство» и «Сезар» за «Сирано де Бержерака».

РЕКЛАМА ПАРТНЁРОВ

«Никто не усомнится в таланте Де Брюйне»

Роберто Мартинес: «Никто не усомнится в таланте Де Брюйне»

Главный тренер сборной Бельгии Роберто Мартинес поделился мыслями после матча с Данией (2:1) во 2-м туре группового раунда Евро-2020.

— Не знаю, насколько это можно понять, смотря матч по телевизору, но если вы были на стадионе, вы могли почувствовать, что фанаты создали совершенно невероятную атмосферу на арене и позволили своей команде захватить инициативу. Мы были немного шокированы. Нам потребовалось порядка 20 минут, чтобы стать самими собой, преодолеть напор и давление, которые датская сборная обрушили на нас. 

В какой-то мере это было ожидаемо. Они играли дома, они очень хотят выйти в плей-офф, первый тайм был очень эмоциональным. Второй тайм был куда более рациональным. Мы показали невероятный характер, игроки прекрасно понимали, что им нужно делать на поле. С этой точки зрения мы можем действительно наслаждаться победой, которой добились. Такие результаты позволяют команде становиться лучше.

Думаю, никто не усомнится в таланте Кевина Де Брюйне. Даже выйдя на поле во втором тайме, он был способен повлиять на исход матча. И на самом деле это говорит не только о его таланте, но и о том, что он знает, как играть, даже выходя на замену. Кевин не был похож на человека, который перенёс операцию и какое-то время был вне футбола. Он следил за собой, был максимально сфокусирован на тренировках. Повторюсь, никто не усомнится в его таланте, но это был лучший пример того, как можно показать себя и повлиять на игру таким образом.

Думаю, было бы интересно, если бы вы задали совершенно нейтральному болельщику вопрос о том, сколько времени Витсель отсутствовал на футбольном поле и какая травма у него была, увидев его в этом матче, он бы не поверил в правильный ответ. Аксель великолепно проявил себя, не боялся единоборств. Думаю, Витсель — отличный пример для любого спортсмена, который хочет поскорее вернуться в игру. Да, мы обеспечили ему лучший медицинский уход, но такое его восстановление — это индивидуальное достижение, которым можно только гордится. Он был важным игроком для нас, помогавшим нам выиграть матч, но ещё важнее было показать, как каждый из ребят способен сражаться на этом турнире. Это говорит о личностях тех футболистов, которые играют за нашу команду, — сказал Мартинес. 

Таким образом, после двух туров Бельгия с шестью очками возглавила группу В и гарантировала себе выход в плей-офф. Команды России и Финляндии имеют по три очка, а датчане очков не набрали и замыкают квартет. 

Открыть видео

Читайте также:

Источник: Матч ТВ

Глава ФВСР не сомневался в таланте велогонщиц

https://rsport.ria.ru/20210806/velosport-1744655413.html

Глава ФВСР не сомневался в таланте велогонщиц

Глава ФВСР не сомневался в таланте велогонщиц — РИА Новости Спорт, 06.08.2021

Глава ФВСР не сомневался в таланте велогонщиц

Федерация велосипедного спорта России (ФВСР) не сомневалась в таланте Гульназ Хатунцевой и Марии Новолодской, которые выиграли бронзу в велотреке в дисциплине… РИА Новости Спорт, 06.08.2021

2021-08-06T12:22

2021-08-06T12:22

2021-08-06T12:37

олимпиада 2020

олимпийские игры

велоспорт

мария новолодская

гульназ хатунцева

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/rsport/87848/08/878480875_0:11:3066:1735_1920x0_80_0_0_d71d4b9e07dd616c1408d37a5b8afba7.jpg

ИДЗУ (Япония), 6 авг – РИА Новости, Вероника Гибадиева. Федерация велосипедного спорта России (ФВСР) не сомневалась в таланте Гульназ Хатунцевой и Марии Новолодской, которые выиграли бронзу в велотреке в дисциплине мэдисон, сказал РИА Новости президент федерации Вячеслав Екимов.Хатунцева и Новолодская стали бронзовыми призерами Олимпийских игр в велотреке в дисциплине мэдисон, принеся сборной России 61-ю медаль на Олимпиаде в Токио. Хатунцева и Новолодская набрали по итогам гонки 26 очков. Золото завоевали спортсменки из Великобритании (78), серебро взяла команда Дании (35).»Мария ранее выступала в этом проекте (Cogeas Mettler), в этом году гоняется в итальянской команде. Гульназ получила шанс выступать на шоссе тоже, чтобы набрать хороший гоночный календарь. Это работает. Мы должны думать о том, чтобы наши гонщицы могли соревноваться в Европе, чтобы была возможность конкурировать с сильнейшими на Олимпийских играх и чемпионатах мира», — добавил он.

https://rsport.ria.ru/20210806/velotrek-1744648630.html

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://rsport.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/rsport/87848/08/878480875_0:0:2732:2048_1920x0_80_0_0_343ed82dc6ee58dc2207f54685167f91.jpg

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

олимпийские игры, велоспорт, мария новолодская, гульназ хатунцева

12:22 06.08.2021 (обновлено: 12:37 06.08.2021)

Глава ФВСР не сомневался в таланте велогонщиц

ИДЗУ (Япония), 6 авг – РИА Новости, Вероника Гибадиева. Федерация велосипедного спорта России (ФВСР) не сомневалась в таланте Гульназ Хатунцевой и Марии Новолодской, которые выиграли бронзу в велотреке в дисциплине мэдисон, сказал РИА Новости президент федерации Вячеслав Екимов.

Хатунцева и Новолодская стали бронзовыми призерами Олимпийских игр в велотреке в дисциплине мэдисон, принеся сборной России 61-ю медаль на Олимпиаде в Токио. Хатунцева и Новолодская набрали по итогам гонки 26 очков. Золото завоевали спортсменки из Великобритании (78), серебро взяла команда Дании (35).

«Эта медаль очень дорога, потому что мы много работали, чтобы она стала возможной для нас. У девчонок мы поддержали создание команды, они смогли там гоняться, готовиться, а то, что у нас гонщицы талантливые – я в этом никогда не сомневался», — сказал Екимов.

«Мария ранее выступала в этом проекте (Cogeas Mettler), в этом году гоняется в итальянской команде. Гульназ получила шанс выступать на шоссе тоже, чтобы набрать хороший гоночный календарь. Это работает. Мы должны думать о том, чтобы наши гонщицы могли соревноваться в Европе, чтобы была возможность конкурировать с сильнейшими на Олимпийских играх и чемпионатах мира», — добавил он.

6 августа, 11:55Олимпиада 2020Велогонщицы Хатунцева и Новолодская принесли России 61-ю медаль Олимпиады

Я мракобес и ватник — Российская газета

На самом краю Земли, на острове Сахалин, слушаю этот монолог режиссера, который только что триумфально представил в Японии свой «Рай», а теперь начинает большое путешествие по России.

Жизнь — это боль…

Нельзя не думать о смерти, более того, с возрастом ее присутствие необходимо. Чем дальше живешь, тем интересней понимание того, что в тебе конечно. Конечна твоя проявленная и непроявленная сущность. Мы же не знаем, насколько мы умираем.

Я думаю, что там, за чертой, что-то есть, что остается навсегда. С одной стороны, Чехов писал, что смерть человека — обычный факт нашей жизни. Но он же писал: «Бессмертие — это факт, вот погодите, я докажу вам это…»

Потрясающая фраза!..

Скажу так, гедонизм исчезает, когда понимаешь, что будет жизнь, с ее насущным хлебом и поющими птицами, но без тебя. Конечно, это пугает. Но пока ты это гонишь от себя, ты жив.

Жизнь — это боль, да. У дерева же все болит. Но все-таки жизнь — это больше желание. Жизнь — это дефицит. Изобилие — это смерть. Как только вы видите потухший взгляд и отсутствие всяких желаний, то все, жизнь закончена.

Надо пестовать свои желания, пока они у тебя есть, и все будет. И творчество, и все остальное.

Все великие цивилизации строятся на обязанностях, нельзя права человека ставить над его обязанностями

Голодание продлевает жизнь. Сытость ближе к смерти.

Дефицит рождает удивительное ощущение удовольствия. Когда я голодаю или держу диету, возникает совершенно иное отношение к еде и куску хлеба.

Дефицит очень важен во всем. В свободе, и то дефицит нужен, даже необходим. Как только человек имеет всю свободу на свете, он становится животным.

«Я мракобес и ватник…»

Права человека — это химера и ложные движения европейской цивилизации. Это огромная диктатура лжи. Права человека нигде не соблюдаются. Все великие цивилизации строятся на обязанностях, нельзя права человека ставить над его обязанностями. Те, кто не исполняет обязанности, не могут иметь права.

Посмотрите на китайскую цивилизацию, на христианскую цивилизацию — там прежде всего обязанности. Когда человек получает все права, он, грубо говоря, теряет человеческий облик.

Что такое обязанности? Это культура! На мой взгляд, либеральная европейская мысль ведет к пропасти только потому, что она фетишизировала права. Это путь в ад. Я в этом смысле мракобес и ватник.

Надолго ли мы рассорились с Украиной? Надолго. Но по-другому нельзя. То, что сегодня происходит на Украине, — это же катастрофа целой этнической группы.

Это страшная жертва, которую приносит сейчас украинский народ своей этнической целостности. Этот маятник должен уйти до предела, а потом откатиться назад. Он обязательно вернется назад. Мы одна этническая целость, с какими-то культурными разницами. То, что сегодня происходит на Украине, — трагическое заблуждение.

Жизнь — это дефицит. Изобилие — это смерть. Как только вы видите  потухший взгляд и отсутствие всяких желаний — то все, жизнь закончена

Есть ли в этом доля российской вины? Ну, всегда есть доля российской вины. Главное не это, а то, что иллюзия соединения с Западной Европой кому-то дается легче, а кому-то тяжелей. Но велика особость и отличие славян от латинян. Поляки — славяне, но они латиняне. Русскому с поляком труднее, чем с татарином. Православие никогда с настоящим мусульманством не были врагами, а с католицизмом постоянные трения и войны.

Между Западом и Востоком до сих пор лежит «железный занавес», это занавес между православием и латинянами, между греками и итальянцами. Если вы посмотрите по индексу ООН, все православные страны имеют индекс ниже, чем католики, и еще ниже, чем протестанты.

Но в православии тоже есть огромная градация, потому что греческая философия знакома с греческой культурой, а греческое православие знакомо с античным правом. Еще философ Ключевский говорил, поскольку мы получили православие на славянском языке — это и лишило нас иудейской схоластики, греческой философии и римского права. Мы не получили тех слонов, на которых стоит западная цивилизация.

Но все равно Гоголь — это великий русский писатель. Которым он стал, будучи украинцем. Но, конечно, он и великий украинский тоже. Закончу мысль так: кроме сострадания к украинцам, сегодня я ничего не чувствую.

Увидеть мир, пока жизнь не окончилась

Почему я в свои почти восемьдесят лет прилетел на Сахалин? Знаете, рациональных причин нет. Я просто никогда не был на Дальнем Востоке, и мне интересно посмотреть этот край. Подумал, что надо показать ретроспективу моих картин молодым людям, которые родились двадцать лет назад, а я к тому времени уже снял двадцать фильмов, а они их и не видели, естественно.

Захотелось пообщаться с людьми, особенно мне интересны сорокалетние родители и их двадцатилетние дети, с ними хочется говорить о жизни и искусстве. Мне очень важно их мнение, как они чувствуют и понимают жизнь. Ведь дальше жить и рулить предстоит им.

Сахалин — тут главный манок Чехов. Никому до Антона Павловича и в голову не пришло поехать сюда, на край света, на каторгу, добровольно!

Когда он собрался ехать на остров, ему врачи так и говорили: «Вы сошли с ума» — он же был уже очень больным человеком.

И он, будучи врачом, прекрасно понимал, что его жизнь уже не будет долговременна. Значит, его поступок имеет очень глубокие причинно-следственные связи.

У Федора Михайловича Достоевского есть «Записки из Мертвого дома», у Чехова есть «Остров Сахалин», а после этого еще случился Солженицын с его «Архипелагом ГУЛАГ».

Но Антон Павлович изучал это не вынужденно, а осознанно, и это был политический поступок человека, который никогда не был политически ориентирован. Думаю, что им двигало одно его очевидное желание увидеть мир, пока жизнь не окончилась.

Как я писал письмо деду

В нашей жизни много слабостей, одна из них — это то, что обычно мало ценишь живых родственников.

Я вот в семьдесят пять лет написал письмо деду Петру Кончаловскому. Для меня это было очень интересное занятие, задать деду вопросы уже со своего возраста. Которые я бы не смог задать ему в восемнадцать-двадцать лет. Тогда меня это вообще не волновало.

Разве меня тогда могло волновать, что великий художник Врубель на свадьбе моих деда и бабушки был свидетелем? Это потом я узнал, что Миша Врубель идет по улице, спрашивает едущих на санях знакомых: «А куда вы едете?» «А вот дочка художника Сурикова выходит замуж за Петю Кончаловского», — отвечают они.

«А можно я с вами?» Вот так он запрыгнул на облучок извозчика и стал свидетелем на свадьбе моих дедушки и бабушки. Вдумайтесь, Врубель стоял на облучке извозчика! Это же уникальность события! Как я жалел, что не расспросил дедушку о Врубеле, о Коровине.

Потом, спустя годы, я все эти вопросы написал ему в статье. А ответы пришлось черпать уже из литературы. Я представлял, что дед мог бы мне ответить. Но безумно жалею, что не расспрашивал его при жизни. Легкомыслие молодости не дало этого сделать.

Я своему папе часто говорил: «Папа, напиши воспоминания…» Но он так и не написал.

Свою биографическую книгу с говорящим названием «Низкие истины» написал откровенно, без особых тормозов. Хотя то, что я написал, не тянет на исповедь. Исповедальная трилогия была у Жан-Жака Руссо. У Льва Николаевича Толстого остались совершенно исповедальные вещи. Я от этого далек.

Кто для меня сегодня Никита Михалков? Младший брат. Ну и что из того, что у него усы седые? Это не важно. Пока был жив папа, он меня считал сопляком, хотя мне было уже лет семьдесят и я был дедушкой. А отец мне запросто мог сказать: » Ну что ты там понимаешь?..»

Я сегодня примерно так отношусь к своему сыну Егору, хотя ему же больше полтинника. И это нормально. Когда папа скончался, я сказал Никите: «Вот теперь мы сироты…»

Творческое соперничество с Никитой? Оно было, и оно есть. Это неизбежно. Это как два самца. Соперничество всегда есть. И в хорошем, и в плохом смысле. Главное в нашем соперничестве — это полемика. Но с возрастом она меняет свои формы. Человеку сложно позволить жизни быть такой, как она есть. Или позволить людям быть такими, какие они есть. Все время хочется что-то поправлять и подправлять. Всю жизнь приходится учиться принимать жизнь и человека таковыми, какие они есть.

Соперничество между художниками — неотъемлемая часть их бытия. Большое соперничество было между Рафаэлем и Микеланджело. Между Микеланджело и Леонардо да Винчи. Они без лицемерия, совершенно искренне друг друга терпеть не могли. В большей степени терпеть не мог Микеланджело. Он был тяжелый человек. Рафаэль говорил ему: «Ты гений», тот отвечал ему: «Ты у меня все воруешь…»

Под луной нет ничего нового и не будет.

А с младшим братом все по-другому. Вначале он мальчишка для тебя. Потом мальчишка начинает снимать кино. Потом начинаешь удивляться, что у него получается. Потом понимаешь, что он мастер.

Но Никита никогда со мной не советуется. Никогда! Думаю, когда он начинал свою карьеру, он, вероятно, боялся моего влияния.

Недавно пресса снова зашумела, увидев нас с Никитой в обнимку после вручения «Золотого Орла» «Раю»… У нас хорошие отношения, братские! Да, спорим, но не более. Чаще я спорю с ним, он относится ко мне терпимо. Гораздо более терпимо, чем я к нему.

Терпимость вообще не свойственна русскому человеку, хотя с возрастом учишься этому.

Адвокат человеческих слабостей

Есть вещи, которые оказали на меня колоссальное влияние. Например, прорезался Валентин Катаев с его шедеврами русской литературы.

Я имею в виду «Святой колодец» и «Алмазный мой венец». Помню, когда я прочитал эти вещи, я обалдел от красоты языка. Бунина мы тогда еще не читали, его слог тоже чудесный.

Как-то увидел Катаева в машине, помню, что шел снег, я полусогнувшись подошел, постучал. Катаев открыл окно, я и сейчас вижу его недовольное лицо.

Когда я сказал, что я сын Сергея Михалкова, у него лицо скривилось еще больше. И все мои слова почтения писатель выслушал с кислой физиономией. Но это человеческая деталь, а писатель он гениальный. У него есть просто бриллиантовые строки, когда он описывает, как Сергей Есенин читает поэму «Черный человек». Это полторы страницы настоящего литературного шедевра, который можно читать и перечитывать.

Очень часто меня упрекают, что я рассматриваю русских людей как насекомых, это не так. Это штамп, который прилип ко мне, когда кое-кто хочет как-то лягнуть. В картине «Белые ночи почтальона Алексея Тряпицына» опять рассматривают какую-то брезгливость к русскому человеку. Глупость несусветная.

Мне бог дал способность любить людей, я люблю своих героев. Вторая моя способность — в какой-то степени передать эту любовь другим. Это две разных способности.

Трудно ли любить людей? Знаете, тут сразу вспоминается притча про стакан, который наполовину полон или наполовину пуст. Для разных людей все по-разному. Это все человеческие качества. Мы в этом плане с женой два разных человека. Юлька говорит, что стакан полупустой, а я говорю, что он наполовину полный.

Я с людьми общаюсь очень легко, и чем больше живу, тем мне люди все интересней. Нет и малейшей усталости от людей и жизни. Мне врезалась фраза одного индийского философа, что надо относиться к каждому встречному, как к своему учителю.

А как замечательно ответил Толстой на вопрос журналиста о том, кто ваш любимый собеседник? «Тот, с кем я разговариваю в данный момент».

Моя слабость в том, что я подаю руку даже тем, кому бы я не хотел подавать. Не подать руку невежливо, и потом, это же его не изменит. Понимаете, легко осудить человека, а вот понять трудно…

Думаю, что самое тяжелое для человека в его падении — это садизм как внутренняя патология. Садизм опускает человека в ад. Данте опустил в самые низкие горизонты ада предателей. Предателей детей и родственников.

Для меня там находятся садисты. Я все-таки адвокат человеческих слабостей, а не прокурор. Понимаете, фраза «Прости их, Господи, ибо они не ведают, что творят» полна глубочайшей мудрости.

Когда мужчина плачет…

Почему Андрон? Я крещен как Андрей. Просто Петр Петрович Кончаловский любил цитировать сибирскую пословицу, которую он слышал от Василия Ивановича Сурикова: «Ну, это сапоги всмятку. Андроны едут…» Что это значит, до сих пор не знаю. Судя по всему, абракадабра.

Вот поэтому он меня и прозвал Андрон, а имя это старорусское. Оно мне не очень близко. Андрей ближе.

А почему Кончаловский? У меня был какой-то конфликт с отцом, связанный с юношескими спорами на фоне венгерских событий 1956 года. Я уже говорил, что я дитя десталинизации, и с отцом были конфликты. Он переживал, возмущался. Я мог задавать ему какие-то диссидентские вопросы.

Свой первый сценарий с Андреем Тарковским мы опубликовали в «Московском комсомольце», я подписался Безухов. Потом я стал Михалков-Кончаловский, потом Кончаловский. В кино крепко заявил о себе Михалков Никита.

Фамилия Кончаловский для меня сегодня органична. А вот мои дети по паспорту Михалковы, но стали Кончаловскими. Сын Егор Кончаловским стал. Катит на моем реноме…

Нужен ли актеру ум? Тут все сложно. Великие актрисы имеют колоссальную мудрость. Возьмите Инну Чурикову, Джульетту Мазину, Анну Маньяни — они все великие актрисы. Но мудрость у них феноменальная.

Великий актер может быть и необразованным, наивным. Актер может быть очень глупым человеком, но великим актером. А может быть очень умным человеком, но плохим актером. Тут единой формулы нет.

Кеша Смоктуновский — он не был интеллектуальным человеком, но был гениальным актером. Есть актеры нарциссы — у них присутствует определенный нарциссизм, который выдает их актерскую сущность и показывает низкое ай-кью.

Вообще для мужика противоестественно желание нравиться. Это чисто женское начало. Желание нравиться присуще не только актерам, но и вообще творческим людям. Писателям, например. Все очень индивидуально. Я думаю, что Бунин любил нравиться, а Антон Павлович Чехов терпеть этого не мог.

Завидую людям, которые могут заставить других плакать без собственных слез. Для меня в этом плане феноменален Константин Симонов. В Интернете есть видео, как Симонов читает «Жди меня» — это шедевр мужского таланта.

От личной боли могу расплакаться. Где я беру силы при своей личной боли прилетать на Сахалин? Не знаю, не знаю…

Мне все-таки везет, везет по характеру. Есть замечательный философ Виктор Франкл, который написал уникальную вещь «Сказать жизни «Да!» Это великая книга, которая меня многому научила. Научила тому, что в любой ситуации человек может найти смысл. Есть определенные смыслы, которые появились после того, как произошла трагедия с моей дочкой. И они движут мной сегодня.

Мне еще хочется иметь очень много желаний. Разных. Это все называется жажда жизни.

Не меняются только идиоты…

Глобализация уничтожает суверенитет государств… И зрители наши, к несчастью моему, все чаще становятся киноамериканцами. Едят поп-корн во время сеанса. Почему сейчас такое громкое кино? Потому что все жуют. Голливуд снимает кино для жующих. Я снимаю кино для читающих.

Закон рынка, когда спрос определяет предложение, ведет к уничтожению культуры. Потому что спрос всегда ниже, чем должен быть. Массовость губительна. Человеку свойственна индивидуальность. Недаром в Библии сказано, что дорога наверх трудна и узка.

Поэтому так случается в искусстве, что рынок становится все более массовым. Человеку легче жить, не делая усилий, а без усилий нет роста.

Я часто говорю своему сыну, что люди, которые читают книги, будут управлять теми, кто их не читает.

Все мы меняемся, не меняются только идиоты. С возрастом возникают другие иллюзии. Почему иллюзии? Потому что каждые десять лет мы говорим: о, какой я был дурак. В тридцать лет думаешь, что в двадцать лет был глупый, в сорок лет думаешь, что в тридцать лет был наивный. То же самое и в восемьдесят лет: думаешь, ой, я в семьдесят молодым человеком был.

Абстрактное искусство не вызывает у меня никаких чувств. Я считаю, что черный квадрат Малевича — это просто жульничество. Я ретроград.

Посмотрите на китайскую, на христианскую цивилизации — там прежде всего обязанности. Когда человек получает все права, он, грубо говоря, теряет человеческий облик

Ребенок может нарисовать черный квадрат, но Малевич, конечно, великий скандалист, то, что он повесил черный квадрат в красном углу, там, где висит икона, это был вызов, который произвел большой скандал.

Мы как-то спорили с Михаилом Швыдким на эту тему, я сказал, ну, почему нужно восемь страниц текста, чтобы объяснить, что такое «Черный квадрат»? Когда смотришь на произведения Васнецова или «Троицу» Рублева, то объяснять ничего не нужно. Чувства передаются без объяснений, а когда надо включать голову, то это мне напоминает интеллектуальный онанизм. Извините.

Поэтому никогда не надо стесняться говорить: «Мне не нравится». Король голый. Одна фраза, и все понятно.

У Александра Исаевича Солженицына есть гениальная статья на эту тему, один заголовок которой говорит о многом. Она называется «Игра на струнах пустоты».

Экономика не измеряется счастьем

Я часто думаю, почему, если высокий ВВП, то страна успешная, а низкий ВВП — синоним катастрофы? Это же большая иллюзия, может быть высокий ВВП и несчастные люди. Норвегия — страна с успешной экономикой и высоким уровнем самоубийств. Экономика измеряется цифрами, но не измеряется счастьем людей. Рыночная стоимость и человеческая ценность — это разные вещи.

Любители современного искусства хорошо знают знаменитого художника Энди Уорхола, это был несчастный псих, который жил в Америке. Он нашел себе хорошую нишу, фотографии переносил на шелк, потом их раскрашивали красками. Вернее, это даже делал не он, а его «Фабрика». Но правда, есть одна его картина, на которую он помочился, будучи в не совсем вменяемом состоянии. На шелке остались пятна от его мочи, этот «шедевр» продали за одиннадцать миллионов долларов США. Это штрих к рынку и художественной ценности.

Сальвадор Дали недаром сказал: «Я богат, потому что мир полон кретинов…»

Художник не может быть некультурным, сегодня это серьезная проблема. Все серьезные художники хорошо знали мировую культуру. Знали традиции, а традиции — это же человеческая мудрость. А вот новаторство — это уже нарушение традиций. Прежде чем что-то нарушать, надо знать.

Блокбастер — это то, что интересно смотреть. Очень интересно смотреть. Но когда кино заканчивается, его быстро забывают.

А когда кино — произведение искусства, тогда после фильма не хочется разговаривать, а хочется помолчать.

Знаете, что самое дорогое для режиссера?

Молчание зрителей после фильма. Это показатель прикосновения к тому, что словами выразить нельзя.

А вы говорите свобода. Дело не в свободе, а в таланте.

Справка «РГ»

Андрей Кончаловский родился 20 августа 1937 года, кинорежиссер, сценарист, народный артист РСФСР. Дважды удостоен премии «Серебряный лев» Венецианского международного кинофестиваля. Его отец поэт Сергей Михалков, младший брат Никита Михалков. Женат пятым браком на актрисе Юлии Высоцкой.

Андрей Кончаловский: Экономика измеряется цифрами, но не измеряется счастьем людей. Фото: Артем Геодакян / ТАСС

Богатство не в имуществе, а в таланте ▷ Socratify.Net

ПОХОЖИЕ ПОСЛОВИЦЫ

ПОХОЖИЕ ПОСЛОВИЦЫ

Высшее богатство — отсутствие жадности.

Луций Анней Сенека (100+)

Богатство — не в обладании сокровищами, а в умении ими пользоваться.

Наполеон Бонапарт (100+)

Богатство — хорошая служанка, но негодная любовница.

Фрэнсис Бэкон (100+)

Богатство — для услады в жизни, но жизнь не для того чтобы копить богатства!

Саади (50+)

Мы тратим молодость на приобретение богатства, а богатство — на покупку молодости.

Дуглас Коупленд (5)

Когда любишь, то такое богатство открываешь в себе, столько нежности, ласковости, даже не верится, что так умеешь любить.

Антон Чехов (100+)

Убивает противника ярость, захватывает его богатство, жадность.

Искусство войны (Сунь Цзы) (10+)

Семья — единственное настоящее богатство.

Неизвестный автор (1000+)

Богатство — это не то в какой ты шубе ходишь, на какой машине ты ездишь и какой крутой телефон у тебя в руках!!!

Богатство — это живые родители, здоровые дети, надёжные друзья и крепкое плечо любимого человека!

Неизвестный автор (1000+)

В своей жизни мы можем найти себе оправдание, а можем – здоровье, любовь, понимание, приключение, богатство и счастье.

Единственная (Ричард Бах) (20+)

Создание рынка талантов

Опытные компании понимают конкурентную ценность талантливых людей и тратят много времени на выявление и найм высококлассных специалистов, где бы они ни находились. Проблема в том, что слишком многие компании уделяют слишком мало внимания эффективному распределению своих внутренних кадровых ресурсов. Немногие компании используют талантливых людей для получения конкурентных преимуществ — за счет увеличения их видимости и мобильности и создания опыта работы, который помогает им подпитывать и развивать свои знания.Многие разочарованные менеджеры тщетно искали подходящего человека для конкретной работы, зная, что он или она работает где-то в компании. И многие талантливые люди имели опыт попадания в тупик компании, никогда не находя нужного опыта и проблем для роста, и, наконец, выручали.

В современной сетевой бизнес-среде, основанной на знаниях, нематериальные активы (такие как навыки, репутация и отношения) создают наибольшую ценность.Эффективное распределение ресурсов означает раскрытие ценности таланта путем мобилизации талантливых людей для использования наилучших возможностей, включая, в частности, возможности стать еще более развитыми, найдя работу, которая создает новые отличительные навыки и знания.

По мере того как глобальные рынки становятся более динамичными и конкурентоспособными, компаниям необходимо будет еще более гибко распределять таланты в более широких кругах организации. Поскольку руководство должно так быстро разрабатывать и реализовывать инициативы по созданию ценности, таланты становятся все более важными для корпоративной деятельности, конкретные потребности в талантах становятся более непредсказуемыми, и компании должны развивать таланты быстрее, чем когда-либо.

Исследования показывают, что компании с грамотной политикой управления талантами имеют более высокую прибыль от продаж, инвестиций, активов и капитала. Но большинство крупных компаний не созданы для того, чтобы легко распределять таланты между традиционными организационными разрозненными структурами, которые являются их наиболее заметной структурной особенностью. Предлагая и осуществляя ротацию должностей и организуя возможности развития для талантливых сотрудников, менеджеры могут способствовать управлению талантами в рамках определенных корпоративных разрозненных структур.Но этот подход терпит неудачу, когда, как это происходит сейчас все чаще и чаще, компания стремится достичь синергии талантов по всему спектру своих операций.

К счастью, некоторые из крупнейших и наиболее талантливых компаний начинают разрушать старые стереотипы. Развивая внутренние рынки талантов, эти компании предоставляют менеджерам наилучшую возможность мобилизовать таланты, необходимые им для успеха, в то же время предоставляя наиболее талантливым людям лучшие возможности для использования и развития этих талантов.Подобно рынкам знаний, рынки талантов становятся сильными за счет использования личных интересов для стимулирования сотрудничества в масштабе всего предприятия, а не за счет использования нисходящих мандатов для ротации рабочих мест. Цель заключается не просто в расчистке рынка, а в том, чтобы помочь компании выполнять свою работу более эффективно и повысить ценность и преданность талантливых сотрудников за счет расширения знаний, характерных для их компании. Многие из этих компаний также считают, что эффективное распределение талантов может иметь огромное значение для важных результатов, таких как прибыль на сотрудника.

Застрял в бункерах

Большинство компаний обычно распределяют роли через личные связи и транзакции между отдельными начальниками и отдельными сотрудниками или в небольших группах. Менеджерам трудно понять, кто из талантливых сотрудников компании лучше всего подходит для занимаемой должности; то же самое для талантливых людей, которые хотят знать, какие возможности существуют в компании и с кем они хотели бы работать.

Некоторые люди преуспевают в таких условиях.Но для многих талантливых сотрудников, ищущих возможности для личного развития, этот подход напоминает попытку вставить квадратные колышки в круглые отверстия. Они могут более адекватно развиваться в возможностях, выходящих за рамки той разрозненности, в которой они работают, но компании не настроены так, чтобы легко распределять таланты между более широкими сегментами. Менеджеры, со своей стороны, могут быть вынуждены выбирать среди небольшого резерва талантов людей, чьи навыки и опыт не подходят для работы.

Это затруднительное положение является распространенным, потому что большинство компаний традиционно тратили большую часть своей энергии на улучшение количества и качества своих талантов линейного управления в отличие от других типов профессиональных сотрудников.Компании сосредотачивают большую часть своих усилий на том, чтобы помочь менеджерам продвинуться вверх по иерархии линейного руководства и стать более хорошими руководителями. Обычно они тратят меньше времени на развитие людей, обладающих талантом, необходимым для налаживания отличительных отношений с клиентами, адаптации продуктов для каналов сбыта или заключения более выгодных контрактов с поставщиками. Вознаграждения линейного руководства мотивируют талантливых людей искать линейные возможности, а не профессиональные.

Ожидается, что при использовании этого подхода — подхода, основанного на патерналистском, иерархическом мышлении — старшие менеджеры или отделы кадров (HR) создадут возможности для наиболее талантливых людей посредством формальной ротации должностей и политики развития карьеры.Это может способствовать управлению талантами в рамках конкретной изолированной системы, но когда требуются ресурсы и синергия между разрозненными структурами, традиционная компания оказывается в затруднительном положении. Некоторые из его сотрудников могут обладать конкретными знаниями, но не иметь широкого круга вопросов. Другие могут обладать необходимыми знаниями, но не иметь навыков управления проектами (или наоборот). Поскольку сотрудники компании были наняты для обычной работы, они могут не обладать достаточными внутренними навыками — личным лидерством, творческими способностями или даже чистым интеллектом — для выполнения этой работы. Разочарование растет, так как сотрудники, которые не хотят получать задание, могут его получить, а те, кто может захотеть, либо не знают о возможности, либо не приглашаются подать заявку.

Некоторые компании пытались использовать корпоративный отдел кадров для найма, обучения и продвижения талантов в качестве «корпоративной собственности». Такие усилия обычно не только ограничиваются несколькими сотнями человек (даже в крупных компаниях), но также обычно развивают людей для конкретных функций, а не для широких ролей. Сотрудники с различными навыками (например, в области управления проектами), знаниями (например, знакомыми с Китаем) или предпринимательскими инстинктами, направленными на самоуправление, часто игнорируются. Любой, кто отобран для такой программы, обычно должен часто переезжать, что отпугивает многих талантливых людей.

Дело в том, что такие традиционные иерархические модели, которые «проталкивают» ресурсы туда, где компании считают их наиболее необходимыми, оказываются гораздо менее эффективными при развертывании и развитии талантов, и их следует заменить подходами, которые вместо этого «вытягивают» знания и таланты. Рынок талантов — одно из таких эффективных средств управления талантами в сегодняшней все более изменчивой бизнес-среде.

Биржи талантов

Юридические фирмы и другие группы профессиональных услуг, академические круги и подразделения НИОКР часто имеют неформальные рынки талантов, где руководители высшего звена пытаются найти лучших младших сотрудников, а лучшие младшие сотрудники могут выбрать наиболее привлекательные задания.Эти торговые площадки обычно следуют неформальным правилам поведения и работают лучше всего, когда членов рынка меньше 100 и они знают друг друга.

В сложном корпоративном мире, в котором задействованы тысячи профессионалов и менеджеров, лучший подход — формализовать рынок талантов, то есть управляемый рынок, созданный для того, чтобы связать интересы отдельных лиц с интересами компании. Формальный рынок талантов не возникает естественным образом; компания должна инвестировать в него, чтобы обеспечить справедливый обмен ценностями для обеих сторон сделки — в противном случае он потерпит неудачу.Формальные рынки талантов могут развиваться вокруг функциональных областей или управленческих ролей. К крупным компаниям с формальным рынком талантов относятся American Express и IBM.

Условия успеха

Рынок талантов подходит не для всех типов сотрудников. Большинство этих сотрудников в большинстве компаний являются работниками в традиционном смысле слова: люди, обладающие навыками, которые в значительной степени взаимозаменяемы и которыми можно адекватно управлять посредством линейного надзора. Эти сотрудники могут управлять колл-центром крупного банка, работать в крупном розничном магазине или водить грузовик для поставщика логистических услуг — работа, при которой работа строго регулируется в соответствии с конкретными процессами.Для таких сотрудников все еще работают традиционные линейные подходы. Рынки талантов также могут быть необязательными для небольших компаний и компаний, которые менее глобальны и имеют меньше организационных структур, потому что таким организациям легче эффективно распределять таланты.

Рынки талантов наиболее подходят для крупных (и растущих), сложных и ориентированных на таланты компаний — компаний, значительная часть сотрудников которых вовлечена в сложную, основанную на суждениях работу, которую экономисты называют «неявным» взаимодействием (см. «Конкурентное преимущество от лучшее взаимодействие «в текущем выпуске).Даже в этих компаниях рынки талантов могут быть наиболее подходящими в ограниченных сферах (например, функциональные группы, такие как дизайн продукта или разработка программного обеспечения). И они больше всего подходят для младшего и среднего звена, а не для высшего руководства компании, где процесс с высокой степенью посредничества более уместен для сопоставления талантов с ролями.

Рынки талантов в действии

Как могут работать сделки на рынке талантов? Прежде всего, любая торговая площадка должна определить, чем торгуют, как это оценивается, а также операционные протоколы и стандарты.Для облегчения обменов формальному рынку талантов также нужны «маркет-мейкеры»: обычно центральный персонал отдела кадров в случае менеджеров или персонал, назначенный для помощи официальному сетевому руководителю (который может возглавить, скажем, центр разработки программного обеспечения) в случай специализированного профессионального таланта.

Маркет-мейкерам должно быть разрешено показывать каждой стороне конфиденциальную информацию (например, обзоры эффективности), относящуюся к заданию. Это требование защищает интересы как соискателя работы, так и потенциального работодателя, облегчает «заключение контрактов» на выполнение заданий участвующими сторонами и обеспечивает соблюдение условий «контрактов» постфактум.

У некой глобальной корпорации есть такой общекорпоративный рынок талантов, который ориентирован на сотрудников от низшего руководства до вице-президента (Иллюстрация 1). Процесс начинается, когда все открытые возможности публикуются на внутреннем веб-сайте в течение как минимум одной или двух недель. В описании кратко излагается задание и указано, является ли оно частичным или полным. В нем также указывается его продолжительность, местонахождение, зарплата и диапазон должностей, а также должность; важные характеристики человека, который будет исполнять роль; требования к образованию и опыту; и другие факторы.

Приложение 1

Как создать рынок талантов?

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Сотрудники, выполнившие время, указанное в текущих трудовых договорах, могут подать заявление о приеме на новую работу, используя онлайн-систему для подачи заявки, соответствующей требованиям должностной инструкции.Менеджер по трудоустройству также может искать в электронной базе данных кандидатов, которые не подавали заявки.

Менеджер новой должности просматривает заявки и выбирает подмножество группы для интервью. Специалист по персоналу помогает с отбором и следит за тем, чтобы у менеджера была сбалансированная группа кандидатов. В конце концов, менеджер сообщает всем о своем решении. Победитель, конечно же, получает контракт, в котором указывается минимальное время, в течение которого он или она должны выполнять задание перед подачей заявки на новую должность.Этот процесс сопоставления более автоматизирован для нижних диапазонов должностей и более посреднический для руководящих должностей (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Процесс сопоставления более или менее автоматизирован.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Три важных конструктивных элемента дополнительно поддерживают этот рынок талантов. Во-первых, оценки эффективности, которые проводятся в компании, включают несколько стандартизированных компонентов, которые способствуют сравнению кандидатов. Чтобы рынок функционировал бесперебойно, рабочие места имеют минимальные временные обязательства (обычно один год для менеджеров более низкого уровня и три для вице-президентов), чтобы менеджерам не приходилось изо всех сил пытаться заполнить должности до того, как люди, которые их занимают, завершат работу. .Наконец, общеорганизационные стандарты (например, диапазоны заработной платы) определены для всех уровней, от начального до высшего руководства, что облегчает сравнение по всей компании.

Нарушая традиции

Различия между таким формальным рынком талантов и более традиционными подходами к управлению талантами значительны (Иллюстрация 3). Официальный рынок талантов возлагает на сотрудников (а не линейных менеджеров или специалистов по персоналу) ответственность за управление большей частью своей карьеры.Во-вторых, это разрушает идею о том, что старшие менеджеры «владеют» талантами. На рынке талантов сотрудники являются «ограниченно свободными агентами» (ограничения определяют, например, уровни заработной платы и условия обслуживания). Ожидается, что они найдут для себя наилучшие возможности, и рынок открывает неценовую конкуренцию между целым рядом кандидатов и альтернативными вакансиями.

Приложение 3

Официальный рынок талантов позволяет сотрудникам самостоятельно управлять своей карьерой.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Кроме того, рынок талантов формализует условия найма, то есть роль, продолжительность, место работы, поездки, варианты работы, доступные после успешного завершения, и так далее. Он делает это, делая условия более формальными, чем простое рукопожатие, и делая протоколы по контракту формальными и ясными. Наконец, он обходится без двухсторонних переговоров по контракту и вместо этого использует кадрового «брокера» для защиты конфиденциальности, продвижения интересов обеих сторон и обеспечения соблюдения условий контракта.

Чтобы рынок заработал, обе стороны должны понимать, чем они торгуют. Следовательно, навыки и производительность сотрудников следует оценивать с течением времени с помощью стандартизированных оценок производительности и должностных категорий. Последовательное определение ролей и квалификаций также является важным требованием для того, чтобы рынок талантов работал. Такие определения, давно используемые военными США и другими подобными организациями, позволяют быстро формировать подразделения, состоящие из людей, набранных из разных частей страны, с правильным сочетанием навыков и должностей (Иллюстрация 4).В отличие от военнослужащих, конечно, сотрудники на рынке талантов могут отклонять задания. Однако схожим является тот факт, что для этого требуется центральная база данных, которая обеспечивает категоризацию квалификации, навыков и показателей работы каждого сотрудника, и все это может быть разглашено только в том случае, если стороны начнут серьезные переговоры.

Приложение 4

Армия США последовательно определяет роли и квалификацию.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Цена

Как и на любом рынке, спрос на рынке талантов постоянно растет. Однако задача определения цены талантам должна сильно отличаться от того, что делается на нормальных рынках. Талант — это ресурс, который имеет альтернативное использование и, в отличие от знаний, должен распределяться, поскольку время талантливого человека ограничено, а знаниями могут делиться все одновременно.

Рынок обычно использует цены, чтобы определить, где лучше всего распределять ресурсы. Однако цель бизнеса — максимизировать прибыль на одного работника, а не заработную плату на одного работника. Поэтому для компании не имеет смысла позволять талантливым сотрудникам продавать свои услуги тому, кто больше заплатит. На самом деле рынок талантов не должен предусматривать явной внутренней ценовой конкуренции. Скорее, оплата должна устанавливаться на основе стандартов оплаты труда в масштабах всего предприятия, таких как диапазоны должностных обязанностей или заработной платы, устанавливаемые центральной службой управления персоналом.Этот подход основывает внутреннюю конкуренцию за таланты на основе характера заданий, возможностей, которые они предоставляют для роста, их продолжительности и личных контактов, которые они предлагают, а не на задействованных деньгах. Это также дает старшим менеджерам, имеющим репутацию наставников и хороших людей, преимущество в привлечении талантов.

Дополнительная альтернатива ценообразованию талантов распространена среди профессиональных фирм, особенно для должностей, где назначения являются временными: суточные, устанавливаемые на основе предполагаемых альтернативных издержек использования талантов в другом месте.Если, например, вы платите кому-то 500 долларов в день, суточные этого человека могут составлять 2000 долларов в день, с разницей, покрывающей дни без работы, расходы на поддержку профессионала, накладные расходы и прибыль. Руководители, которые ведут переговоры с клиентами о работе, которая может покрывать суточные, получают талант, необходимый для ее выполнения; руководители, которые не могут вернуть суточные, вынуждены отказаться от обслуживания клиентов.

Преимущество основанного на возможностях способа ценообразования на талант состоит в том, чтобы признать его ценность (или возможность получить прибыль от его развертывания) больше, чем заработная плата, выплачиваемая сотрудникам.

Преимущества и проблемы

Самостоятельные, талантливые люди получают значительную выгоду от такого рынка: чем они талантливее, тем выше будет спрос на их услуги и тем лучше будут их возможности. У талантливых людей меньше шансов быть заблокированным менее талантливым начальством, считающим их работу. Лучшие возможности также гарантируют, что опыт работы бросит вызов этим сотрудникам, которые в процессе развиваются быстрее. Расширение их контактов с организацией также помогает им развивать более широкую сеть контактов для обмена репутацией и информацией.Именно таких самостоятельных и талантливых людей предприятие больше всего рискует потерять, поскольку они, скорее всего, будут активно тестировать внешние рынки талантов, чтобы найти более привлекательные возможности.

В то же время у старших людей, которые преследуют важные возможности, будет больше талантов, на которые можно будет опираться, с более разнообразным набором навыков. Люди, которые приобретают репутацию благодаря развитию талантов, с большей вероятностью будут привлекать больше и более качественных соискателей, в то время как «людоеды» будут иметь проблемы.Но реальный бенефициар — это компания, которая выигрывает, добиваясь большего соответствия между своими возможностями трудоустройства и наиболее талантливыми людьми, а также получая гораздо большую прозрачность в отношении нехватки и избыточного предложения талантов.

Конечно, рынки талантов также создают проблемы. В компаниях с устоявшейся организационной разобщенностью культурные изменения будут огромными. Здесь рынок талантов может быть только частью усилий по более широкой интеграции. Некоторым компаниям могут потребоваться отдельные торговые площадки для различных наборов навыков (например, одна для менеджеров проектов и одна для промышленных инженеров).Другие компании, особенно те, которые уже рассматривают таланты как корпоративную собственность, а не собственность бизнес-единиц, сочтут переход к рынкам талантов гораздо более естественным для всех. Убедиться, что существует правильная инфраструктура брокеров, стандартизированные обзоры производительности и протоколы, — непростая задача. Но для правильных компаний преимущества могут легко перевесить затраты. Если у вас появится возможность развиваться и оттачивать навыки, лучшие таланты с большей вероятностью останутся в компании. Талантливые люди, обладающие обширной базой специфического опыта, могут стать его будущими лидерами.


Рынок талантов не может быть легко построен на основе традиционных разрозненных организационных структур. Но для крупных, растущих и сложных компаний, которые знают, что талантливые люди могут быть их самым мощным конкурентным активом, рынки талантов представляют собой передний край в распределении ресурсов.

Эта статья адаптирована из книги партнеров McKinsey Лоуэлла Брайана и Клаудии Джойс «Мобилизация умов: создание богатства с помощью талантов в организации 21 века».Эти Quarterly статьи также основаны на их исследованиях:

15 основных тенденций в области управления талантами на 2021 год

Нет недостатка в препятствиях для малого бизнеса. Но по мере того, как работа превратилась из «места, куда вы идете», «то, что вы делаете», набор и удержание талантов долгое время были одной из самых больших проблем для компаний любого размера. И хотя заработная плата, безусловно, играет важную роль, существуют и другие факторы, позволяющие сотрудникам оставаться довольными и вовлеченными в свою работу.А гибкий подход человеческих ресурсов может помочь применить в вашей компании методы управления талантами.

Компании все больше внимания уделяют опыту сотрудников. Экономическое обоснование повышения удовлетворенности сотрудников для снижения текучести кадров и повышения вовлеченности безошибочно. В такой области, как управление талантами, которая постоянно развивается, жизненно важно оставаться в курсе некоторых ведущих тенденций для повышения удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

Что такое управление талантами?

Это способ, которым ваша компания нанимает и удерживает лучших сотрудников.Политика управления талантами поможет вам найти высокоэффективных сотрудников, помочь им преуспеть и найти место в вашей компании для удовлетворения текущих и будущих потребностей.

Работодатели делают больше, чтобы сотрудники — или их талант — находились в центре многих решений. Основное внимание уделяется поиску лучших сотрудников и помощи им в росте, наставничестве других, достижении личных карьерных целей и занятии руководящих должностей.

Зачем нужно отслеживать тенденции в области управления талантами?

Расходы на текучесть, удержание и найм сотрудников влияют на чистую прибыль вашей компании.Возможность привлекать высокопроизводительных сотрудников также влияет на ваш бизнес. А с учетом все более мобильной рабочей силы требуются согласованные усилия и план для решения этих проблем. Отслеживание тенденций в области управления талантами помогает отделу кадров вашей компании адаптироваться к новым вызовам и повышать ключевые показатели эффективности (KPI) управления талантами, такие как удовлетворенность сотрудников, вовлеченность сотрудников и текучесть кадров.

15 Текущих тенденций в области управления талантами на 2021 год

Эффективное и надежное управление талантами полезно не только для сотрудников, но и помогает вашему бизнесу расти.Фактически, организации с эффективным управлением талантами обычно превосходят своих конкурентов. Но чтобы добиться успеха, управление талантами требует вдумчивого и методичного подхода.

Вот некоторые из основных тенденций, которые следует учитывать при подборе персонала, людских ресурсах, менеджерах и высшем руководстве в этом году.

  1. Аналитика талантов / аналитика кадров: От отслеживания кандидатов до адаптации, удержания и принятия решений на основе данных — инициативы в области людских ресурсов все чаще основываются на аналитике.Даже малые предприятия могут извлечь выгоду из программного обеспечения для управления человеческим капиталом (HCM) для записи, сбора и представления данных, необходимых для повышения производительности. Мощное облачное программное обеспечение HCM доступно из любого места и может интегрироваться с другими жизненно важными бизнес-платформами, такими как бухгалтерское программное обеспечение. Решения HCM также включают функции, которые позволяют вашей команде сосредоточиться на стратегических инициативах. Некоторые из функций, на которые следует обратить внимание, включают следующее:

    • Утверждение заявки на новый найм
    • Автоматика запроса пропуска
    • Составление бюджета и планирование
    • Подключения к системе отслеживания кандидатов
    • Глобальное отслеживание записей сотрудников
    • Государственные удостоверения и сертификаты
    • Рабочие процессы адаптации
    • Доступ к данным в реальном времени
    • Встроенная панель управления и отчетность

    С помощью приложений HCM вы упрощаете доступ сотрудников к важной информации.А за счет ускорения и оптимизации трудоемких процессов, таких как прием на работу, запросы о предоставлении свободного времени и даже повышение по службе и смена должности, ваша компания становится более эффективной, освобождая время для сотрудников, чтобы они могли сосредоточиться на других проектах. Расширенные функции также позволяют находить проблемные области и создавать планы действий по преодолению таких проблем, как высокая текучесть кадров или задержка приема на работу.

  2. Обучение, обучение и переподготовка сотрудников: Миллиард рабочих мест — примерно одна треть мировой рабочей силы — будет преобразован к 2030 году благодаря таким вещам, как автоматизация и искусственный интеллект.Обучение и переподготовка полезны как для ваших сотрудников, так и для вашего бизнеса. Опрос LinkedIn показал, что в компаниях с лучшим обучением коэффициент отсева на 53% ниже, что снижает затраты на найм и повышает производительность. Сотрудникам необходимо осваивать новые навыки, а предприятиям необходимо оставаться в курсе последних технологий, поэтому обучение и переподготовка жизненно важны.

    И многие из тех же технологий, которые меняют структуру рабочего места, можно использовать для новых целей обучения.Например, дополненная реальность может дать сотрудникам лучший и более реалистичный опыт, чем традиционное видео или книга.

  3. Разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI): Сила DEI выходит за рамки хороших связей с общественностью. Сосредоточив внимание на качествах и происхождении, которые делают людей уникальными, таких как раса, возраст, религия, инвалидность и этническая принадлежность, ваша компания может обеспечить более целостный взгляд и подход ко всему, от обслуживания клиентов до маркетинга и решения проблем.Это разнообразие становится активом, который вы можете использовать для достижения бизнес-целей.

    DEI — это стратегическое и финансовое преимущество для бизнеса, и оно быстро становится приоритетом для людей при выборе места работы. Например, Glassdoor теперь имеет рейтинг удовлетворенности рабочих работой DEI. По данным исследования, проведенного консалтинговой компанией Deloitte, почти три четверти компаний, которые называют себя имеющими программы управления талантами мирового уровня, сосредоточены на гендерных вопросах и глобальном разнообразии.

    Различные точки зрения и жизненный опыт могут быть полезны для вашего бизнеса. Обсуждения станут более насыщенными, процесс принятия решений — более информированным, а ваша компания станет сильнее благодаря разнообразному составу. Фактически, у различных компаний на 33% больше шансов превзойти своих конкурентов.

    Начните с лучшего общения. Узнайте, где находится ваша компания, и внедрите меры DEI в области найма и удержания и попытайтесь диверсифицировать свой пул кандидатов.Отправляйте опросы сотрудников, создавайте группы ресурсов для сотрудников и проводите мэрии по этой теме.

  4. Эмпатия: Взаимодействие со многими другими тенденциями управления талантами, такими как опыт сотрудников и признание сильных сторон, сочувствие является важным ингредиентом продуманного и всестороннего управления талантами.

    Согласуйте льготы с ценностями сотрудников.Примите гибкость, предложите политику щедрых отпусков, обеспечьте возможности для обучения и роста и признайте достижения. Сотрудники постоянно говорят, что личное общение — это наиболее эффективная форма общения, поэтому разговаривайте со своими сотрудниками и устанавливайте связи. Познакомьтесь с ними и побудите их менеджеров познакомиться с ними лично и попытаться лучше понять их карьерные цели.

  5. Ориентация на стратегии занятости для нетрадиционных профессий: The U.У С. не хватает водителей-дальнобойщиков. В отрасли, где традиционно доминировали мужчины, логистические и автотранспортные компании упускали из виду миллионы потенциальных водителей, которых привлекли бы обещания предсказуемого графика и хорошей оплаты — женщин. Изменив этот фокус в 2010 году, число женщин-дальнобойщиков с 2010 по 2018 год резко возросло почти на 70%, что помогло решить эту проблему.

    Нетрадиционная занятость — это термин, обозначающий профессию, в которой один пол составляет менее 25% рабочей силы.Например, стоматологи-гигиенисты-мужчины, социальные работники и учителя дошкольного образования. Или женщины-операторы тяжелого оборудования, плотники или пилоты. Люди, выбирающие карьерный путь на основе интересов и способностей, а не гендерных стереотипов, более удовлетворены и вовлечены в работу. Короче говоря, они становятся лучшими сотрудниками и с большей вероятностью останутся. Разработайте стратегии по привлечению более гендерно разнообразной рабочей силы, чтобы улучшить ваш список кандидатов.

  6. Опыт сотрудников: Опыт сотрудников складывается из всех встреч и наблюдений, которые люди получают на протяжении всего срока их службы в организации.По сути, это то, как сотрудник относится к компании. Он начинается с первой точки взаимодействия с наймом, продолжается через адаптацию и заканчивается увольнением и собеседованиями при выходе. Он включает в себя все, от личных встреч до физических пространств и культуры на рабочем месте.

    Программное обеспечение

    HCM может помочь вам значительно улучшить опыт сотрудников с помощью таких инициатив, как планирование профессиональных поездок, улучшение адаптации и запроса отзывов сотрудников, а также отслеживание опросов и обзоров.Вовлеченность сотрудников продвигает опыт на новый уровень и рассматривает, как вы можете работать с сотрудниками, чтобы согласовать их цели с желаемыми бизнес-результатами.

  7. Здоровье и благополучие сотрудников: Общие льготы по здоровью и благополучию на рабочем месте включают тренажерные залы на территории и субсидии для членства, повышенное страхование психического здоровья и финансовые штрафы на страховые взносы за вредные привычки, такие как курение.Удаленная работа и гибкий график также, по-видимому, приносят пользу психическому здоровью. Сотрудники могут быть настроены скептически, поэтому, какое бы направление вы ни выбрали, будьте искренними и прилагайте согласованные усилия. И потребности каждого бизнеса будут разными. Спросите своих сотрудников, какие изменения они хотели бы увидеть. И это может принести пользу вашей прибыли за счет более здоровой рабочей силы, поскольку страховые взносы по медицинскому страхованию продолжают оставаться одной из главных финансовых проблем для малого бизнеса.

  8. Регистрация: Первые впечатления огромны.Еще никогда не было так важно задавать тон и помогать улучшить процесс приема и обучения. Регистрация — это гораздо больше, чем просто заполнение необходимых налоговых документов. Это формализованный процесс оказания помощи новым сотрудникам в начале их обучения, создания для них системы поддержки и наставника и персонализации их опыта. Адаптация может включать в себя возбуждение сотрудников, отправляя им подарки еще до того, как они начнут работать. И это может продлить их работу на несколько месяцев при регулярных проверках.С помощью программного обеспечения HCM вы можете настроить формализованные и настраиваемые процессы адаптации, чтобы ускорить процесс и еще быстрее повысить продуктивность новых сотрудников. Фактически, исследование Glassdoor показало, что компании с сильными процессами адаптации улучшили удержание новых сотрудников на 82% и продуктивность на ранних этапах более чем на 70%.

  9. Скорректируйте выплаты сотрудникам с учетом COVID-19: Если пандемия чему-то нас научила, так это тому, что мы можем быть более гибкими, чем когда-либо осознавали.От регулируемых графиков, позволяющих помочь детям в онлайн-школах, до перехода на удаленную работу почти в одночасье, работодатели находят способы быть более гибкими, а сотрудники учатся быть более эффективными. Фактически, 94% работодателей заявили, что после перехода на удаленную работу производительность была такой же или выше, а 83% заявили, что планируют и дальше предлагать гибкую политику отпусков.

    Во время экономического спада изменение размера оплаты труда для многих организаций может оказаться невозможным.Вместо этого ищите другие творческие способы решения проблем удовлетворенности сотрудников.

    • Признать высокоэффективных сотрудников.
    • Разработайте недорогие или бесплатные планы оздоровления сотрудников.
    • Сосредоточьтесь на способах повышения автономии и гибкости сотрудников.
    • Создайте культуру перекрестного обучения и профессионального роста.
    • Начните праздник или празднование для сотрудников, чтобы достичь ключевых показателей эффективности.

    Наряду с необязательными мерами существуют некоторые политики штата и федерального правительства, которые могут повлиять на вашу рабочую силу, например Закон о реагировании на коронавирус в первую очередь для семей. Некоторые ограничения и требования различаются в зависимости от штата или местности, поэтому обязательно ознакомьтесь с правилами всех областей, в которых у вас есть сотрудники.

  10. Управление удаленной рабочей силой: Работа на дому — это то, что нужно миллионам.Поддержка и мотивация сотрудников, работающих удаленно, ставит новые задачи. Некоторые работодатели говорят, что корпоративную культуру сложнее создать и поддерживать. Новые инструменты и тактики совместной работы, такие как совместное использование файлов, средства связи и приложения для управления временем, могут помочь в разработке стратегий управления персоналом, где некоторые сотрудники работают удаленно, а некоторые нет.

    Гибкость может быть выгодной как для работодателей, так и для сотрудников.Начните с пересмотра стратегий управления талантами, начиная с привлечения подходящих кандидатов и заканчивая предоставлением рекрутерам правильных инструментов для их проверки. Подумайте, как скорректировать свои планы по удаленной адаптации, обучению и управлению производительностью. Программное обеспечение HCM является более важным, чем когда-либо, поскольку оно помогает с каждой из этих задач и упрощает отслеживание и составление отчетов, а также предоставляет удобный портал для сотрудников и помогает им быть более эффективными удаленными сотрудниками.

  11. Практики управления талантами, основанные на фактах: Может ли ваша команда представить себя сидящими в комнате около «Moneyball» и составляющими лучший список для вашего бизнеса, используя данные? Практика, представленная в популярном фильме «Moneyball», является хорошим примером управления талантами, основанного на фактах.Решения, основанные на инстинкте и на том, что было сделано в прошлом, не так эффективны, как решения, основанные на доказательствах.

    Это свидетельство может включать научные данные и организационные данные для информирования политик управления талантами, таких как набор, льготы и продвижение по службе / повышение. Программное обеспечение HCM, особенно платформы, которые интегрируются с другими бизнес-решениями, такими как платформы бухгалтерского учета и расчета заработной платы, могут помещать данные для принятия обоснованных решений в единое облачное решение.От важных финансовых показателей до хранения и отслеживания ежегодных обзоров, он может влиять на принятие стратегических решений.

  12. Ускорение процессов управления талантами: Повышение гибкости процесса управления талантами начинается с привлечения людей к нужным ролям и их быстрого развертывания. Чтобы сделать это хорошо, вам потребуется четкое и лаконичное общение. Рассмотрите итеративный подход к оценке потребностей в талантах и ​​постоянно собирайте и оценивайте отзывы сотрудников и о них, а не просто проводите ежеквартальные или ежегодные обзоры.

  13. Внутренний набор: Создайте официальную программу внутреннего найма и поощряйте менеджеров информировать сотрудников об открытых вакансиях, которые могут быть подходящими. Иногда менеджеры не хотят побуждать своих сотрудников покидать свои команды, но лучше сохранить таланты в организации, чем заставлять их искать в другом месте, поскольку в компаниях с высоким внутренним набором персонала срок пребывания в должности сотрудников увеличивается на 41%.Повышение по службе и переводы могут помочь сотрудникам избежать выгорания и воспользоваться возможностями обучения.

  14. Персонал из разных поколений: Вы слышали о стажировках, ну, последняя тенденция «возвращений» похожа, но имеет изюминку. Последние пополнения в штате — это не студенты или недавние выпускники, а люди, взявшие длительный отпуск или ранее вышедшие на пенсию.Но прежде чем вы начнете думать об этом как о благотворительности, примите во внимание, что почти 9 из 10 специалистов по работе с талантами говорят, что коллектив, состоящий из нескольких поколений, делает компанию более успешной. Тщательный и преднамеренный наем сотрудников с различным опытом — мощный бизнес-инструмент, который может укрепить команды.

  15. Более интегрированные методы найма для повышения маневренности и адаптируемости персонала: Обычно кадровые, кадровые, кадровые менеджеры, отделы обучения и исполнительное руководство разделяют свои функции.Общие цели являются ключом к преодолению этой разрозненности. Зная, чего вы хотите достичь как бизнес, можно принимать решения, основанные на проницательных данных. Измеряйте успехи и адаптируйтесь к динамическим условиям с помощью программного обеспечения HCM, которое может обслуживать отчеты и информационные панели в реальном времени. Определите проблемные области, такие как высокая текучесть кадров или отставание в обучении новых сотрудников, и разработайте стратегии решения этих проблем.

Улучшите свою стратегию управления талантами с NetSuite

Программное обеспечение

HCM, такое как NetSuite SuitePeople, упрощает общение и оптимизирует цели для групп и отдельных лиц.NetSuite SuitePeople Performance Management позволяет сотрудникам создавать показатели производительности с использованием операционных данных NetSuite или вручную устанавливать цели. Вместо того, чтобы передавать таблицы туда и обратно по электронной почте, коммуникация упрощается, а обзоры производительности становятся плавными. Они включают изменения в деловой среде или более широкие цели компании и включают информацию для личной карьеры и профессионального роста.

Когда приходит время пересматривать годовые вознаграждения и премии, комитетам легче отслеживать индивидуальный прогресс и то, как этот сотрудник соотносится с другими в своем отделе или компании в целом.Более того, руководители отдела кадров могут легко отслеживать процесс проверки эффективности, создавая отчеты, чтобы увидеть просроченные проверки, распределение оценок и историю проверки эффективности сотрудника.

Управление талантами постоянно развивается в зависимости от кадровых изменений, экономического давления и технологических достижений. NetSuite SuitePeople адаптируется к этим изменениям, чтобы помочь вам предоставить самые современные и мощные инструменты управления производительностью на рынке.

Успешное и эффективное управление талантами — это больше, чем просто хорошая оплата труда сотрудникам.Речь идет о том, чтобы учитывать их потребности и относиться к ним с достоинством, уважением и справедливостью. Это не только правильно, но и помогает удерживать сотрудников, повышать вовлеченность сотрудников и даже может повлиять на продажи и обслуживание клиентов. Воспитание культуры уважения помогает сотрудникам и компаниям добиваться успеха благодаря упорному труду и творчеству.

Инвестиции в таланты: роль MSP

Инвестиции в таланты — это реинвестирование в успех вашей компании

Определение слова «инвестиции» в сегодняшней деловой культуре начинает казаться странным упражнением в творческой семантике — сродни Биллу Печально известная шутка Клинтона о том, что «это зависит от значения слова« есть ».«Когда крупнейшие корпоративные компании Америки говорят об инвестировании в свои фьючерсы, они, кажется, обсуждают инфляцию цен на свои акции — скорее, исключительно. В феврале, например, количество капиталовложений, потраченных компаниями на обратный выкуп собственных акций для повышения цен на акции, достигло рекордного уровня. Согласно данным, опубликованным в индексе Standard & Poor’s 500, эти организации потратили 10,4 миллиарда долларов на обратный выкуп акций, что является самым высоким показателем расходов с момента начала мониторинга данных в 1995 году.

Проблема в том, что такого рода обратный выкуп не способствует повышению производительности компании или повышению ее производительности. Чтобы называть эти действия «инвестициями», требуется очень узкое понимание этого термина. На самом деле, небольшая часть этого дохода идет на то, что большинство из нас рассматривало бы реинвестировать в компанию. Возьмите Walmart. Если бы розничный гигант потратил те же деньги на реинвестирование своих талантов вместо выкупа собственных акций, он мог бы дать каждому рабочему дополнительно 25000 долларов в год в качестве заработной платы.Это не значит, что все деньги должны идти на оплату походов. Как мы узнали из разгрома Gravity Payments, когда генеральный директор назначил всем сотрудникам минимальную зарплату в размере 70 000 долларов, единообразная оплата не обязательно является справедливой или желанной.

Реинвестирование компании и ее талантов выходит за рамки вознаграждения. Глобальное исследование, проведенное Oxford Economics и SAP, доказало, что наиболее эффективными организациями являются те, которые используют таланты для увеличения прибыли и роста бизнеса. В отчете раскрываются ключевые характеристики этих передовых компаний, и многие из упомянутых подходов являются передовой практикой, уже отстаиваемой MSP и их партнерами по персоналу.Итак, давайте посмотрим, как эти условные лидеры талантов могут помочь компаниям реинвестировать в собственный успех за счет исключительных талантов.

Стратегия устанавливается в C-suite

Организации, демонстрирующие наивысший уровень производительности, — это те, для которых вопросы персонала являются высшим приоритетом. Стратегии улучшения талантов, условий их труда, общего состояния здоровья и благополучия, а также преобладающей деловой культуры начинаются с высших эшелонов управления и пронизывают все остальные аспекты компании.Исследователи обнаружили, что в быстрорастущих и высокопроизводительных компаниях решения о персонале становятся центральным элементом стратегических движущих сил бизнеса, и они принимаются на уровне руководства или совета директоров. Отстающие, с другой стороны, отмахнулись от кадровых инициатив на второй план в контексте краткосрочных бизнес-планов. Как выкуп акций.

При традиционной рабочей силе менеджеры по найму и руководители отдела кадров часто оказываются ограниченными во времени, растянутыми на конкурирующие приоритеты и вынуждены реагировать на неотложные проблемы по мере их возникновения.Это оставляет им мало места, чтобы сосредоточиться на разработке краткосрочных и долгосрочных планов. Между тем программа MSP имеет неотъемлемое преимущество. Хотя менеджеры по найму, специалисты по закупкам и сотрудники отдела кадров могут определить потребность в MSP, решение о привлечении к работе исходит от руководства компании. Таким образом, по самой своей природе программа MSP уже привлекает внимание руководителей, принимающих решения. Что еще более важно, MSP обладают богатой мудростью, опытом, ресурсами и инструментами для консультативной разработки текущих кадровых стратегий.

Это облегчает планирование для совета директоров или руководителей высшего звена. MSP тесно сотрудничают с этими руководителями для реализации стратегий найма, оценки потребностей, прогнозирования, планов реализации, инициатив по разрешению проблем, обучения и развития, увольнения и увольнения, планирования преемственности, управления и рационализации поставщиков, протоколов сдерживания затрат, прогрессивных стратегий для эволюция программы и многое другое.

Талант — приоритет

Согласно результатам исследования Oxford Economics и SAP, высокоэффективные компании вкладывают средства в обучение, наставничество и развитие своих талантов — они на 16 процентов чаще предлагают формальную программу наставничества, чем неэффективные предприятия

Миллениалы хотят получить доступ к наставничеству, формальному обучению и обучению на рабочем месте.Они ищут удовлетворения и личного удовлетворения, а не денег. Им нужна работа, которая улучшит их личный и профессиональный опыт. Их гибкость и готовность учиться вдохновляют на позитивное отношение, которое поднимает моральный дух, и в то же время представляет собой чистую основу для проецирования навыков, которые менеджеры по найму надеются развить в своей рабочей силе.

MSP — участники разговора, а не директора или лекторы. Они не только демонстрируют свою приверженность и поддержку, они позиционируют себя для получения свежих взглядов, которые могут привести к новым инновациям, более эффективным методам, постоянным улучшениям и многому другому.Они также обнаруживают уникальные атрибуты, навыки и характеристики своих сотрудников, которые могут помочь принять более стратегические решения о размещении для текущих и будущих заданий.

У

MSP и их поставщиков персонала есть время и целенаправленное внимание, чтобы выслушать работников и предоставить отзывы об их работе, областях, требующих постоянного улучшения, и предложить наставничество от квалифицированных внутренних коучей, обладающих соответствующими навыками и опытом. Это практика, которая особенно хорошо подходит для адаптации.Привлечение коллег с опытом работы в организации-клиенте и знанием MSP создает безопасный и поддерживающий центр коучинга, где новые сотрудники могут заранее задать все свои вопросы, не беспокоясь о приеме.

Разнообразие и новая динамика кадров необходимы

Миллениалы, в настоящее время одно из наиболее контролируемых и влиятельных поколений талантов, вступающих в профессиональные ряды, также являются самой разнообразной в расовом и этническом отношении группой в сегодняшней рабочей силе.Подавляющее большинство миллениалов, 71 процент, ценят влияние других культур на американский образ жизни. Это почти на 10 процентов больше, чем у уходящего поколения бумеров. Разнообразный фон миллениалов в сочетании с их склонностью к разнообразию жизненно важен для успеха организаций сегодня. По мере изменения демографии это станет еще более важным и влиятельным в будущем.

Сегодня крупные компании, ищущие более инклюзивную, многокультурную и интегрированную команду талантов, полагаются на специалистов по подбору персонала для решения этих задач.Опрос, проведенный в 2013 году аналитиками кадровой отрасли, показал, что 66% крупных компаний, пользующихся кадровыми услугами, уделяют особое внимание диверсифицированным фирмам. «Обычно крупнейшие компании больше всего заинтересованы в поставщиках разнообразия», — говорится в исследовании.
Исследования, обсуждаемые в The Citizen’s Share, показывают, что участие в прибыли становится все более распространенным явлением, чем можно было бы подумать — около 35 процентов работников уже получают его в той или иной форме.

В течение многих лет компании обращались к MSP как к экспертам в реализации инициатив разнообразия.Многие MSP сами являются сертифицированными предприятиями по разнообразию. И они продемонстрировали неутомимую приверженность развитию сетей разнообразных поставщиков и талантов, чтобы донести до своих клиентов свежие перспективы, устойчивую культуру и новые идеи, которые исходят от разнородных групп рабочей силы.

Высококачественный талант превосходит дешевый талант

В отчете Oxford Economics и SAP установлено, что самые эффективные компании с самой высокой рентабельностью — это те, которые сосредоточены на привлечении высококвалифицированных специалистов, а не на самых дешевых из имеющихся кандидатов.Это сильная сторона лучших MSP. Они постоянно ищут, оценивают и собирают самые элитные команды поставщиков персонала, чтобы обеспечить оптимальное размещение талантов, соответствующих целям, миссии и деловой культуре каждого клиента. Их кадровые кураторы обладают мастерством для развития разнообразных талантов, использования новых онлайн-рынков, разработки брендов занятости и подключения талантов к идеально подобранной бизнес-среде.

Кураторы по подбору персонала сотрудничают с менеджерами по найму и MSP, чтобы получить полное представление о роли: как она связана с работой, насколько она соответствует культуре клиента, как она может влиять на инициативы по подбору поставщиков и как она побуждает подходящих кандидатов подавать заявки.

Опытные кадровые кураторы знают свою аудиторию — своих клиентов и свой потенциальный талант. Их онлайн- и офлайн-источники столь же разнообразны, как и пулы талантов, которые они создают, построенные из комбинации досок по трудоустройству, социальных сетей, онлайн-рынков, ярмарок вакансий, ассоциаций, профессиональных справочников, колледжей, групп с особыми интересами и многого другого.

Производительность превосходит долговечность

Исследования показывают, что 60% ведущих компаний руководствуются заслугами, а не сроком полномочий.Если вы рассмотрите некоторые из самых известных и уважаемых компаний в мире, такие как Google и Apple, вы заметите, что средний срок пребывания в должности составляет около года. Тем не менее, исключительное качество их сотрудников неоспоримо. С ростом использования условной работы, обусловленной успехом гиг-экономики, работа на основе проектов и заданий быстро становится новым стандартом. Долголетие меньше влияет на компании, стремящиеся к инновациям и росту — им нужны лучшие сотрудники, а не только те, кто хочет остаться.

у них есть влияние в программе и уши менеджеров по найму, которым нужны лучшие люди — не обязательно самая низкая ставка. Успешные MSP знакомят своих партнеров-поставщиков со всеми аспектами клиентской программы: болевыми точками, проблемами, рисками, угрозами, сильными и слабыми сторонами и возможностями. Это обеспечивает более четкое представление о необходимых категориях должностей и наборах навыков, затратах, соответствии и конкретных требованиях клиентов. Это также значительно увеличивает шансы на выявление наиболее эффективных исполнителей для целей организации.

Одна из самых больших неожиданностей программы MSP — доступ к расширенной аналитике и бизнес-аналитике, предлагаемой системами VMS, которые они используют. Исследования показывают, что с помощью этих платформ все критически важные KPI улучшаются:

  • Время нанимать
  • Стоимость найма
  • Удержание сотрудников
  • Проведено обучение сотрудников
  • Производительность сотрудников
  • Разнообразие сотрудников
  • Конкурсное вознаграждение
  • Конкурентные преимущества


MSP — это инвестиции в реинвестирование ваших талантов

Хорошо известно, что такие компании, как Costco, Nordstrom, Zappos, Lego и другие, превосходят своих конкурентов, даже когда их конкуренты платят более высокую заработную плату.И это потому, что они делают реальные инвестиции в рабочую силу, предоставляя талантам новый опыт, навыки, возможности для развития и стимулы, которые повышают качество их жизни и производительность. Пол Зак, исследователь нейробиологии, обнаружил, что сотрудники, которые доверяют своей организации и видят высшую цель в своей работе, испытывают больше радости. Счастливые сотрудники более продуктивны, изобретательны и вносят больший вклад в здоровую прибыль.

В этой быстро меняющейся и изменчивой деловой среде заинтересованным сторонам сложно расставлять приоритеты по кадровым вопросам, соблюдая при этом свои собственные обязательства перед организацией.Однако для MSP и их кадровых кураторов обеспечение продуктивной и воспитанной группы образцовых талантов является их основной задачей. Сейчас, более чем когда-либо, инвестирование в программу управления персоналом, переданную на аутсорсинг, — это инвестиция в будущее вашей компании, которая будет приносить дивиденды.

Определение, стратегия, преимущества и тактика

Принципиально изменился способ взаимодействия кандидатов с компаниями и приема на работу.

Вы больше не можете полагаться на лучших талантов, применяющих органические методы — чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, вы должны проявлять инициативу, ориентироваться на кандидатов, которые больше всего подходят для вашей компании, и строить отношения.

Если вы хотите перейти к более проактивной модели найма, потоки талантов должны стать важной частью вашей стратегии.

Однако, как и в случае с любой новой концепцией, существует довольно много путаницы в отношении наилучшего способа разработки и реализации стратегии конвейерной обработки талантов. Имея это в виду, мы собрали все, что вашей компании нужно знать о потоках талантов.

Концепция, хорошо зарекомендовавшая себя в сфере продаж и маркетинга, в контексте талантов конвейер — это набор кандидатов, с которыми можно связаться, когда станут доступны соответствующие роли.

Это лучший рекрутинг, ориентированный на взаимоотношения. Вместо поиска кандидатов, которые соответствуют сиюминутной потребности, конвейерная обработка талантов требует от вас налаживания отношений с пассивными талантами для будущих возможностей.

Развитие кадрового потенциала требует от компании перехода от реактивного к проактивному набору персонала — это то, что нас в Beamery очень воодушевляет. Вы больше не думаете о том, чтобы просто заполнить открытые должности, вы думаете о том, кого ваша компания захочет в будущем и кого им в конечном итоге следует нанять.

И проактивный набор персонала, и поиск талантов всегда занимают важное место в повестке дня найма. 82% рекрутеров считали упреждающий набор одним из основных приоритетов в нашем отчете «Состояние привлечения талантов», в то время как объединение талантов и конвейерная обработка стали приоритетом номер один для талантливых команд:

Направление талантов — это долгосрочная игра. Стратегия требует времени, чтобы ее развить и взрастить, но выгода стоит вложенных средств.

Трубопроводы, бассейны и сообщества.Эти термины часто используются как синонимы, так в чем же разница?

Talent pipelines: Мы уже коснулись этого вопроса, поток талантов — это система, в которой вы воспитываете заинтересованных кандидатов и активно строите отношения. Общение важно; вам нужно продвигать кандидатов через какое-то путешествие, приближая их к принятию решения.

Пулы талантов: Резервы талантов предназначены для организации и сегментации кандидатов.Вместо одной недоступной базы данных пулы позволяют эффективно группировать и классифицировать таланты (например, маркетологи из Остина «).

Сообщества талантов: В сообществе талантов люди должны иметь возможность взаимодействовать друг с другом. Группа Facebook, частный канал Slack позволят это сделать.

Короткий ответ таков: каждая компания получит выгоду от потока подходящих кандидатов. Благодаря задействованному конвейеру поиск не начинается с нуля, а организации могут значительно сократить затраты и время на Наем.

Поток талантов особенно важен для компаний, которые постоянно пытаются нанять сотрудников на конкурентных рынках талантов (например, инженеры, количественные инспекторы, медсестры и т. Д.). Наличие здесь теплых, «готовых к найму» кандидатов может иметь огромное значение.

Talent pipelines — не просто очередное модное словечко о найме. Организации, которые подходят к набору более активно и сосредоточены на построении отношений и привлечении лучших талантов, могут рассчитывать на множество преимуществ.

Вот пара, которая разожжет ваш аппетит:

1. Лучшие кандидаты

Преимущество, которое может получить любая рекрутинговая команда; создание эффективных цепочек кадров почти всегда помогает компаниям нанимать лучших кандидатов.

Для этого есть несколько причин:

i) Уменьшение спешки

Вместо того, чтобы спешить в поисках кандидатов для сиюминутных потребностей, рекрутеры используют более долгосрочный подход. Цели найма сообщаются заблаговременно, поэтому рекрутеры имеют четкое представление об объеме и типе кандидатов, которые им нужны.У них есть время, чтобы сосредоточиться на определении лучших возможных кандидатов, а не только на представлении первых людей, которых они находят, или тех, которые доступны немедленно.

ii) Снижение зависимости от интуитивной прозорливости

Редко бывает, что идеальный кандидат доступен именно в тот момент, когда у вас открыта его идеальная работа. Это может быть очень неприятным процессом для рекрутеров — они находят отличного кандидата, но ничего не могут с ним поделать, потому что нет открытой должности.

Talent pipelines — идеальный способ справиться с этой проблемой.Либо вы можете взрастить исключительных кандидатов, которые не готовы к переезду, либо создать «вечнозеленые вакансии», которые всегда открыты, чтобы вы могли нанять лучших кандидатов, когда они станут доступны.

2. Привлечение пассивных кандидатов

Пассивные кандидаты не ищут активно новых возможностей и, в результате, вероятно, не увидят и не будут участвовать в ваших объявлениях о вакансиях.

Большую часть рынка составляют пассивные таланты (не активные соискатели), поэтому, если вы хотите бороться за лучшие таланты, жизненно важно, чтобы вы могли эффективно их привлекать.

Talent pipelines позволяют вашей команде выявлять и строить отношения с этими кандидатами, не выдвигая определенных вакансий. Со временем вы сможете представить себе подходящие роли и посмотреть, найдут ли они отклик — гораздо более эффективный метод пассивного взаимодействия.

3. Вы в меньшей степени зависите от бренда.

Многие компании имеют неразвитые бренды работодателей или работают в неблагоприятных регионах. При приеме на работу «реактивно» это может стать серьезной проблемой.У компаний нет времени продавать кандидатов на должность или компанию, есть немедленная потребность, и рекрутеры должны действовать быстро.

Однако, используя модель конвейера, рекрутеры дают себе больше времени, чтобы «продать» кандидатов своей организации и преодолеть ограничения.

4. Повышение разнообразия

Объединение талантов и конвейерная обработка — это основная тактика, которую компании используют для увеличения разнообразия.

56% организаций в настоящее время изо всех сил пытаются найти кандидатов, которые соответствуют их требованиям к разнообразию — конвейеры дают им возможность определять разнообразные перспективы и строить отношения с ними, вместо того, чтобы просто надеяться, что они натолкнутся на их объявления о вакансиях.

5. Повышение квалификации кандидатов

Конвейер талантов — это процесс, полностью ориентированный на кандидатов. Вместо того, чтобы направлять кандидатов на объявления о вакансиях и надеяться, что они подадут заявки, организации сосредотачиваются на построении прочных отношений и привлечении кандидатов на их условиях.

В мире, где опыт кандидата играет важную роль в успешном приеме на работу, это нельзя упускать из виду.

Как и в любой бизнес-проблеме, ключевым моментом является исполнение. У вас должна быть возможность продавать преимущества конвейеров талантов внутри компании, но как вы создаете их последовательно и эффективно?

Для тех, кто впервые создает потоки талантов или просто хочет улучшить свою методологию, этот трехэтапный процесс должен быть очень полезным:

1. Определите свои цели

Любая эффективная стратегия найма начинается с четкого определения за кем вы идете — весь смысл создания конвейеров талантов состоит в том, чтобы помочь организациям привлекать нужные таланты, а не только людей, которые подают заявки.

Создание портретов кандидатов помогает согласовать ваше время, численность персонала и бюджет и сосредоточить их на правильных целях.

Что такое личность кандидата?

Персона кандидата — это полувымышленное изображение вашего идеального кандидата. Этот образ формируется путем определения характеристик, навыков и черт, из которых состоит ваш идеальный сотрудник.

Создание персонажей помогает направлять процесс найма и помогает определить талант, который лучше всего подходит для вашей организации. Создание персоны — неотъемлемая часть любой успешной маркетинговой стратегии найма.

Как создать личность кандидата

Эффективное создание персонажа сочетает в себе чутье, исторические данные, опросы и небольшой анализ.

Все начинается с исследования — в основе персонажей должны лежать достоверные данные, а не предположения. Ваша цель — понять, что делает людей успешными в вашей компании.

Начните с интервью или опроса успешных сотрудников и руководителей, задавайте вопросы о целях, мотивации и интересах (например, почему они подали заявку, что им нравится в вашей культуре). Если можете, задавайте те же вопросы текущим кандидатам или людям, которые вам отказали, чтобы составить более полную картину.

Дополните эти данные, поговорив с менеджерами по найму, рекрутерами и источниками — что они обычно ищут? Каким для них выглядит успех? Это обсуждение может быть довольно обширным, вы должны попытаться охватить все, от целевых компаний, в которых можно найти хороших кандидатов, до конкретных наборов навыков, которыми восхищаются менеджеры по найму.

Какую информацию вам следует искать?

Демография
Сбор базовой информации об интересах, взглядах и образовании успешных сотрудников может стать хорошей основой для формирования личности кандидата.Однако здесь следует помнить о разнообразии. Тот факт, что в вашей компании преуспел человек одного типа, не означает, что кто-то совершенно другой не справился бы хорошо. Не пытайтесь клонировать свою рабочую силу.

Справочная информация
Понимание того, где в настоящее время работают ваши идеальные кандидаты, значительно упрощает разработку стратегий обмена сообщениями и привлечения внимания к ним. Вы можете обнаружить, что есть «целевые компании», из которых вы постоянно нанимаете, или отрасли, которые предоставляют отличные источники талантов.

Опыт
Насколько высоко ваша компания ценит опыт? Вы ищете кого-то, кто уже делал и видел все это раньше, или вам подойдет «растянутый» прокат? Какие навыки, технологии или склонности важны для должности, которую вы пытаетесь заполнить? Скорее всего, ответы на этот вопрос будут зависеть от роли — это одна из причин, почему несколько персонажей часто имеют смысл.

Цели
Цели кандидатов и сотрудников могут сильно различаться, но даже базовое понимание общего мышления ваших сотрудников будет очень полезным.Постарайтесь узнать, что движет людьми, добившимися успеха в вашей компании, где они хотят быть через 5 лет, что их вдохновляет.

Возражения
Есть ли что-то, что людям не нравится в вашей организации, что они хотели бы изменить? Спросите новых сотрудников, было ли что-то, о чем они беспокоились до присоединения, или были ли у них какие-либо колебания во время собеседования. Если вы сможете здесь хорошо понять, тогда вы сможете создать обмен сообщениями, который будет иметь дело с этими возражениями на ранних этапах процесса подачи заявки.

Поилки
В каких местах онлайн и офлайн проводит время ваш идеальный кандидат? Где вы можете эффективно с ними связаться? Узнайте, как новые сотрудники открыли для себя вашу компанию и что им понравилось?

Последний шаг — собрать эту информацию воедино, чтобы создать личную историю. Это цифровой документ, который предоставляет обзор вашего целевого кандидата и может быть передан вашей команде. Он визуально объединяет ваши исследования — вот пример, который мы использовали в Beamery:

2.Заполните свою воронку продаж

После того, как вы четко сформулировали подходящие кандидатуры, вы можете сосредоточиться на заполнении своей воронки перспектив, которые соответствуют вашим требованиям. Это не разовая задача, это то, что должно всегда выполняться в фоновом режиме.

Есть 3 основные тактики, которые вы можете использовать для создания своего портфеля талантов:

i) Повторное привлечение серебряных медалистов

Кандидаты, которые уже проявили значительный интерес к вашей компании, подав заявку, идеально подходят для вашего портфеля талантов.Хотя вы нанимаете только одного человека на каждую должность, вы можете оставить сотни неудачных кандидатов. Фактически, данные показывают, что средняя корпоративная роль получает 250 заявок, оставляя 249 неудачных кандидатов.

Многие из этих людей могут стать отличными кандидатами на работу в будущем — все они уже прошли оценку ранее, так что вы имеете достаточно хорошее представление об их компетенции, и вы уже вложили в этих кандидатов значительную сумму, привлекая их к себе. бренд, заставляя их применять и оценивая их.Вы могли бы также попробовать и использовать их!

Проблема? В большинстве организаций они сидят запертыми и забытыми в каком-то уголке АТС.

В первую очередь, когда вы начнете создавать потоки талантов, вам следует изучить эти данные, выявить серебряных медалистов (людей, которые едва не воспользовались предложением) и начать повторно привлекать подходящих кандидатов.

ii) Кампании и привлечение талантов

Если вы хотите эффективно создавать потоки талантов, вам необходимо повысить осведомленность и привлечь таланты, которые действительно нужны вашей организации.Вооружившись личностями, вы должны быть в лучшем положении для этого — вы уже далеко от спрея и молитесь!

Традиционное привлечение талантов основывается на таких вещах, как реклама для продвижения приложений. Когда ваша цель — создать поток талантов, подход немного отличается. Речь идет не столько о том, чтобы вызвать немедленную конверсию, сколько о том, чтобы связаться с лучшими кандидатами и начать отношения.

События — отличный тому пример. Создание возможностей для кандидатов лично встретиться с вашей командой помогает ускорить их оценку вашей компании.Они непосредственно общаются с людьми, с которыми им предстоит работать — нет лучшего окна в вашу организацию, чем ваши сотрудники.

Ваша стратегия мероприятия должна четко согласовываться с целями конвейера в отношении таких вещей, как разнообразие. Если вы изо всех сил пытаетесь найти разнообразные перспективы, запуск целевых мероприятий может стать отличным способом повышения осведомленности и привлечения людей, которые в настоящее время ускользают от сети.

Четкая стратегия конвейерной обработки также позволяет вам персонализировать большую часть вашего карьерного контента, чтобы выделиться среди ваших целевых персонажей.Мы рекомендуем настраивать целевые страницы для труднодоступных ролей или проектов. Эти страницы полностью ориентированы на то, чтобы вызвать интерес у людей, которые обычно не обращаются (например, женщины-инженеры для технологических компаний, количественный сюрвейер для строительства и т. Д.), И могут играть важную роль в создании трубопроводов.

iii) Прямой поиск

Успешное привлечение талантов помогает вашей организации создать более широкую и эффективную сеть. Цель состоит в том, чтобы «поймать» кандидатов, наиболее подходящих для вашей должности и корпоративной культуры.Иногда вы не можете позволить себе ждать, пока нужный кандидат попадет в сеть, иногда вам нужно проявлять инициативу и самостоятельно искать таланты.

Вот здесь-то и пригодится поиск источников. Вместо того, чтобы ловить сетью, добытчики становятся охотниками за копьями. Тщательный выбор целей и целенаправленный и индивидуальный подход.

Поскольку с каждым днем ​​конкуренция становится все более конкурентоспособной, неудивительно, что наши исследования показывают, что компании ожидают, что поиск поставщиков станет наиболее важным источником найма в 2017 году.Это важный элемент конкурентной стратегии привлечения талантов.

Самые искушенные команды по подбору персонала смотрят на поиск поставщиков с двух разных точек зрения. «Быстрый» и «медленный» поиск.

Оба требуют проактивной функции поиска поставщиков, но последняя больше ориентирована на взаимоотношения и, следовательно, критична для конвейерной обработки талантов.

Быстрый поиск

«Быстрый» — это источник по умолчанию.

У вас есть должность, которую нужно заполнить, и вы ищите кандидатов, которые соответствуют определенному списку требований.

Задания, которые вы выполняете, различаются, но как только вы начинаете работать, мышечная память обычно срабатывает, и вы выполняете ту же испытанную тактику на автопилоте. (* Обычно * — некоторые роли требуют значительно больше усилий, чем эта).

Скорость — ключ к успеху. Каждый день эти роли остаются незаполненными, потенциальный доход и производительность теряются, а время менеджера по найму тратится.

«Быстрый» поиск источников дает результаты, но в конечном итоге быстрый — это полностью реактивный метод. Если это определяет перспективы компании в отношении талантов, рекрутерам сложно мыслить стратегически.

Sourcing slow

Slow — это не показатель скорости, это показатель другой цели.

Нет немедленной роли. Цель состоит в том, чтобы найти «качественных» кандидатов для добавления в ваш конвейер. «Медленный» поиск — это стратегическая задача: вы ищете кандидатов, которые могут оказать «10-кратное» влияние на вашу организацию. Информационно-пропагандистская работа почти всегда направлена ​​на пассивных кандидатов, а успех зависит от тщательного построения образа людей, которые «подходят» вашей компании.

Эти кандидаты могут быть приняты на работу в будущем, а может и нет.В любом случае они должны быть достаточно высокого качества, чтобы ваша компания выиграла от налаживания с ними отношений.

Поиск источников — советы профессионалов

Персонализация имеет значение: Получение электронных писем от людей вне адресной книги раньше было в новинку, теперь кандидаты тонут в них. Если ваше сообщение не персонализировано, не ждите ответа.

Защитите свой бренд: Источники — это солдаты бренда вашего работодателя. Каждый раз, когда они связываются с кандидатом, у них есть шанс положительно или отрицательно повлиять на восприятие вашей компании на рынке.

«Не сейчас» не означает «нет»: Не каждый кандидат, с которым вы контактируете, готов переехать прямо сейчас. Не отчаивайтесь, храните их в файлах, подпитывайте их маркетинговым контентом и повторно привлекайте их к работе.

3. Вовлекайте свою воронку развития **

Определение подходящих кандидатов — это только начало, чтобы ваши цепочки талантов были эффективными, вы должны правильно выстраивать отношения.

Ключом к успешному воспитанию кандидатов является понимание того, как вовлекать кандидатов в эффективный способ вовлечения, не перегружая их сообщениями, не раздражая и не рассылая спам.Необходимо найти хрупкое равновесие!

Согласно исследованию Forrester, может потребоваться до 8 точек соприкосновения с брендом, чтобы повлиять на решение. Воспитание — это долгосрочное вложение — вы должны упорно продолжать его, чтобы убедить кандидатов подать заявку.

Эти точки касания не обязательно являются частью линейного процесса. Кандидаты обычно потребляют контент, основываясь на том, что они делают в данный момент и что им нравится читать, а не на том, как вы его рисуете на раскадровке.

Это имеет ответвления на то, как вы думаете о привлечении кадрового потока:

Вы должны сегментировать людей на основе статуса их отношений с вашей компанией.Если они находятся на ранних стадиях вашего конвейера, ваша цель должна заключаться в том, чтобы отправить им контент, который расскажет им о вашей компании и поможет им понять, почему он может быть подходящим.

Если вы думаете, что они могут быть готовы узнать больше о возможностях или даже принять решение по заявке, тогда вам следует использовать контент, который помогает им понять ваш EVP, или отправлять их на персонализированные целевые страницы, которые с большей вероятностью будут запускать приложения.

Приведенная ниже карта контента дает более полное представление о том, как должен выглядеть этот процесс воспитания:

Конвейерная обработка — это долгая игра, и при этом вам нужно убедиться, что вы помогаете кандидатам своевременно проходить через этот процесс. , чтобы быть по-настоящему успешным, вам нужно соотнести свое участие с их уровнем осведомленности.

Читая эту статью, вы, вероятно, ломали голову, задаваясь вопросом, позволит ли ваш ATS создавать и развивать конвейеры талантов. Что ж, простой ответ — обычно этого не происходит.

Итак, какое решение?

Что ж, здесь не место для презентации продукта, поэтому мы будем краткими. Программное обеспечение CRM и маркетинга по подбору персонала предназначено для поиска и развития талантов. Мы думаем, что Beamery довольно хорош в этом, поэтому, если вы хотите узнать больше, свяжитесь с нами.

Если вы только на этапе сбора информации и хотите узнать, чем это новое поколение программного обеспечения отличается от вашего ATS, мы рекомендуем наше Complete Talent CRM Handbook (наполненный полезной информацией!).


Get the Talent Справочник по CRM

CPTD Introduction

CPTD Introduction

Введение в CPTD. Соответствие требованиям CPTD. Экзамен CPTD.

Сертифицированный специалист по развитию талантов (CPTD) — это профессиональная сертификация для профессионалов TD с опытом работы не менее пяти лет.Он является широким и измеряет применение профессиональных знаний и навыков во всем диапазоне возможностей развития талантов.

Успешные CPTD сообщают, что процесс обучения и получения статуса CPTD был огромной возможностью для роста, позволил им учиться и отдавать себя профессии, а также оказал положительное влияние на их карьеру.


Какие темы рассматриваются?

CPTD охватывает подмножество знаний и навыков из модели возможностей развития талантов, уделяя особое внимание применению навыков и принятию решений для более опытных профессионалов.

Модель возможностей развития талантов

Кандидаты на получение сертификата

Certified Professional in Talent Development (CPTD) тестируются на содержании, охватывающем 22 возможности модели возможностей развития талантов. Ознакомьтесь с моделью и загрузите этот подробный план содержания теста, чтобы узнать, что охватывает экзамен.

Для кого это?

Все кандидаты CPTD должны иметь не менее пятилетний опыт работы и должны обладать глубокими знаниями и опытом применения принципов повышения квалификации сотрудников.CPTD понимает и может повлиять на ценность и влияние стратегий и решений по развитию талантов, которые способствуют успеху организации.

Нужно убедить босса?

Загрузите и используйте этот шаблон письма, чтобы обсудить с вашим работодателем значение CPTD и поделиться этими четырьмя причинами для поддержки сертификации.

Для получения дополнительной информации об учетных данных CPTD загрузите Справочник по сертификации внизу этой страницы или напишите нам по адресу [адрес электронной почты защищен].

Откройте для себя свое величие

Повышайте уверенность, подтверждайте знания и продвигайте свою карьеру с помощью удостоверения CPTD.
Регистрация на экзамен CPTD открыта!

Эти люди заслужили свои полномочия CPTD (ранее CPLP) и могут сказать об этом много хорошего!

«Я хотел получить сертификат, который получил бы широкое признание в отрасли не только для аккредитации, но и для обучения.[CPTD] был …

«Я хотел получить сертификат, который получил бы широкое признание в отрасли не только для аккредитации, но и для обучения. [CPTD] был единственным сертификатом, который неизменно выделялся для меня как золотой стандарт в моей области ».

«По моему мнению, получение статуса [CPTD] — это наивысший уровень профессиональной проверки, которого вы можете достичь.Есть причина, по которой [CPTD] не так много …

«По моему мнению, получение статуса [CPTD] — это наивысший уровень профессиональной проверки, которого вы можете достичь. Есть причина, по которой в мире не так много [CPTD], и это потому, что для этого требуются самоотверженность и жертвы. Получение статуса [CPTD] — это только начало для того, чтобы стать лучше, открывать новые возможности и работать на новом уровне.»

«Получение сертификата [CPTD] изменило мою жизнь, потому что оно подтверждает мои знания и зарабатывает на жизнь. Все чаще профессиональные сертификаты …

«Получение сертификата [CPTD] изменило жизнь, потому что оно подтверждает то, что я знаю и чем зарабатываю на жизнь. Все чаще профессиональные сертификаты отделяют людей друг от друга, и это определенно стоит того.»

CPLP теперь CPTD: сертификация ATD изменилась

С выпуском модели возможностей развития талантов ATD 2020 года были внесены изменения в программу сертификации CPTD (ранее CPLP). Изучите модель, чтобы узнать больше о новом стандарте развития талантов и узнать больше об изменениях в программах сертификации ATD CI.

Подходит ли мне эта сертификация?

Вдохновиться! Ознакомьтесь с последними комментариями держателей учетных данных CPTD.

Я работаю над своей пятой переаттестацией и уже 15 лет являюсь сертифицированным специалистом по развитию талантов. Есть много причин, по которым я ценю получение сертификата.

Основанный на модели компетенций ATD, квалификация дает специалистам по развитию талантов возможность доказать работодателям свою ценность и быть уверенными в своих знаниях в этой области.

Чем больше я был волонтером, тем больше я размышлял о своей прошлой работе в сфере высшего образования и о том, чего я хотел для своего будущего.Моя цель заключалась в том, чтобы, когда я могу работать, я хочу быть на корпоративной арене для обучения и развития.

Справочник по сертификации CPTD на 2021 год

Получите совет, который поможет вам определить, какой сертификат вам подходит!

Есть вопросы? Загрузите наши ответы на часто задаваемые вопросы или подпишитесь на зум-звонок, чтобы познакомиться с текущими CPTD и задать им свои вопросы напрямую.Электронная почта [защищенная электронная почта] с любыми нерешенными вопросами или запросом обсуждения со специалистом по сертификации.

Экономьте, когда вы сертифицируете и готовитесь как команда

У вас есть команда из пяти или более человек? Экономьте, когда вы готовитесь и сертифицируете как команду, И получите дополнительную поддержку тренера.

Вам необходимо включить JavaScript для запуска этого приложения.

Прикладная психология в управлении талантами

Предисловие к 8-му изданию

Благодарности

Об авторах

Глава 1: Организации, работа и прикладная психология

Вездесущность организаций

Различия в производительности

Психология персонала и управление талантами в перспективе

Глобализация рынков товаров и услуг

Влияние на рабочие места и психологический контракт

Влияние технологий на организации и людей

Изменения в структуре и дизайне организаций

Изменение ролей менеджеров и рабочих

Последствия для организаций и их сотрудников

Глава 2: Закон и управление талантами

Правовые системы за пределами США

Недобросовестная дискриминация: что это такое?

Правовая основа для требований гражданских прав

U.S. Конституция — тринадцатая и четырнадцатая поправки

Законы о гражданских правах 1866 и 1871 гг.

Равная оплата за равный труд независимо от пола

Равная оплата за работу сопоставимого достоинства

Равные возможности трудоустройства: Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года

Недискриминация по признаку расы, цвета кожи, религии, пола или национального происхождения

Возмездие и реклама занятости

Приостановление государственных контрактов и вознаграждений за просрочку платежа

Исключения из покрытия Раздела VII

Закон о дискриминации по возрасту в области занятости 1967 года (с поправками 1986 года)

Закон об иммиграционной реформе и контроле 1986 года

Закон об американцах с ограниченными возможностями 1990 года (с поправками, внесенными в 2008 году)

Обеспечение соблюдения ADA

Закон о гражданских правах 1991 г.

Денежный ущерб и суды присяжных

Случаи неблагоприятного воздействия (непреднамеренной дискриминации)

Защита в зарубежных странах

Проблемы с решениями о согласии

Расширение до U.S. Сенат и назначенные должностные лица

Закон о семейных и медицинских отпусках 1993 года

Закон о трудоустройстве и повторном трудоустройстве военнослужащих силовиков 1994 года

Обеспечение соблюдения законов — регулирующие органы

Государственные агентства справедливой практики найма

Комиссия по равным возможностям трудоустройства

Управление программ соблюдения федеральных контрактов

Прецедентное право в сфере занятости — общие принципы

Профилактические действия работодателей

Правила «только на английском языке» — дискриминация по национальному происхождению?

Предпочтительный выбор

Глава 3: Люди, решения и системный подход

Издержки и последствия решений — образ мышления

Организации как системы

Системный взгляд на кадровый процесс

Оптимизация кадровых вложений

Оптимизация кадровых результатов

Системный взгляд на более широкий процесс найма

Стратегическое планирование персонала

Тренировка и развитие

Управление производительностью

Глава 4: Критерии: определения, меры и оценка

Эффективность работы как критерий

Размерность критериев

Динамическая или временная размерность

Индивидуальная размерность

Проблемы в разработке критериев

Проблема №1: Производительность (не) надежность

Проблема № 2: Надежность наблюдения за выполнением работы

Проблема № 3: Измерение производительности труда

Производительность и ситуационные характеристики

Экологические и организационные характеристики

Неиндивидуальные различия и показатели продаж

Шаги в разработке критериев

Чувствительность или различимость

Критерий загрязнения

Смещение из-за знания предикторной информации

Предвзятость из-за членства в группе

Составной критерий по сравнению с множеством критериев

Дизайн исследования и теория критериев

Распределение исполнителей и звездных исполнителей

Глава 5: Оценка эффективности и управление

Реалии и проблемы систем управления эффективностью

Основные требования успешных систем управления эффективностью

Преимущества современных систем управления эффективностью

Оценка эффективности: индивидуальные и групповые задачи

Собираем все вместе: системы на 360 градусов

Согласованность и эквивалентность рейтингов по источникам

Предвзятые суждения в рейтинге

Типы показателей эффективности

Рейтинговые системы: относительные и абсолютные

Системы относительных рейтингов (сравнение сотрудников)

Абсолютные рейтинговые системы

Поведенческие рейтинговые шкалы

Сводные комментарии к форматам рейтингов и рейтинговому процессу

Факторы, влияющие на субъективную оценку

Оценка производительности команд

Социальный, эмоциональный и межличностный контекст систем управления эффективностью

Отзыв о производительности: собеседования для оценки и постановки целей

Общайтесь часто

Пройдите обучение оценке

Оцените свою производительность в первую очередь

Поощряйте подготовку подчиненных

Используйте «грунтовочную» информацию

Разминка и поощрение участия

Оценивайте производительность, а не личность или самооценку

Избегайте деструктивной критики и угроз эго сотрудника

Ставьте взаимоприемлемые и формальные цели

Продолжайте регулярно общаться и оценивать прогресс в достижении целей

Сделайте организационное вознаграждение зависимым от результатов работы

Глава 6: Измерение и интерпретация индивидуальных различий

Весы, используемые в прикладных психологических измерениях

Выбор и создание правильной меры

Шаги по выбору и созданию показателей

Определение цели меры

Определение атрибута

Разработка плана мероприятий

Проведение экспериментального исследования и анализа традиционных предметов

Проведение анализа предмета с использованием теории отклика предмета

Определение надежности и сбор доказательств действительности

Проверка и обновление элементов

Выбор подходящей меры: методы классификации тестов

Стандартизированные и нестандартные тесты

Дальнейшие соображения при выборе теста

Надежность как последовательность

Оценка надежности

Параллельные (или альтернативные) формы

Оценки надежности Кудера-Ричардсона

Оценки надежности с разбиением на половину

Стабильность и эквивалентность

Надежность Interrater

Интерпретация надежности

Диапазон индивидуальных различий

Сложность процедуры измерения

Размер и репрезентативность выборки

Стандартная ошибка измерения

Теория обобщаемости

Интерпретация результатов процедур измерения

Взгляд в будущее: ожидаемые инновации в прикладном психологическом измерении

Глава 7: Проверка и использование показателей индивидуальных различий

Взаимосвязь между надежностью и действительностью

Свидетельства, связанные с содержанием

Свидетельства, относящиеся к критериям

Требования к критериям в прогностических и параллельных исследованиях

Факторы, влияющие на размер получаемых коэффициентов достоверности

Положение в процессе трудоустройства

Форма связи предиктор – критерий

Свидетельства, относящиеся к конструкции

Построить процесс проверки

Иллюстрация проверки конструкции

Эмпирическая перекрестная проверка

Статистическая перекрестная проверка

Сравнение эмпирических и статистических стратегий

Сбор доказательств действительности, когда местная валидация невозможна

Обобщение действительности

Как провести исследование VG

Усовершенствования методов VG

Проблемы при проведении исследования VG

Эмпирический байесовский анализ

Применение альтернативных стратегий валидации: иллюстрация

Глава 8: Справедливость в решениях о приеме на работу

Оценка дифференциальной достоверности

Дифференциальная достоверность и неблагоприятное воздействие

Дифференциальная достоверность: доказательства

Оценка дифференциального прогноза и переменных-модераторов

Дифференциальное предсказание: доказательства

Проблемы тестирования для дифференциального прогнозирования

Использование метаанализа для оценки дифференциального прогноза

Предложения по повышению точности оценки дифференциального прогноза на основе уклона

Дополнительные соображения относительно неблагоприятного воздействия, дифференциальной достоверности и дифференциального прогноза

Сведение к минимуму неблагоприятного воздействия за счет разбивки баллов по тестам

Справедливость и межличностный контекст при приеме на работу

Справедливая занятость и государственная политика

Глава 9: Анализ работы и работы

Определение, профессиональные стандарты

Метод согласования с целью

Надежность и достоверность информации анализа работы

Получение информации о работе и работе

Прямое наблюдение и выполнение работы

Анкета анализа позиции

Опрос по анализу вакансий Fleishman

Другие источники информации о вакансиях и методы анализа вакансий

Мастер анализа работы

Включение личностных аспектов в анализ работы

Стратегический или ориентированный на будущее анализ работы

Анализ работы звездных исполнителей

Когнитивный анализ задач

Профессиональная информация — от словаря профессиональных названий до O * NET®

Таксономии и иерархии профессиональных дескрипторов

Модель содержимого O * NET®

Глава 10: Стратегическое планирование персонала

Что такое стратегическое планирование персонала?

Стратегические бизнес-планы и планы персонала

Процесс стратегического планирования

Альтернативный подход

Выгоды от стратегического планирования

Связь кадровой стратегии с бизнес-стратегией

Прогнозы предложения и спроса на рабочую силу

Поставка внешней рабочей силы

Внутреннее предложение рабочей силы

От предсказуемого к непредсказуемому предложению рабочей силы

Планирование лидерства и преемственности

Главный исполнительный директор (генеральный директор) Преемственность

Оценка будущего спроса на рабочую силу

Насколько точными должны быть прогнозы спроса?

Интеграция прогнозов спроса и предложения

Согласование результатов прогноза с планами действий

Контроль и оценка

Отбор проб и измерение производительности

Определение подходящей стратегии оценки

Ответственность за планирование персонала

Глава 11: Вербовка

Требования к персоналу и анализ затрат

Внешние источники для набора кандидатов

Управление рекрутинговыми операциями

Измерение, оценка и контроль

Поиск работы с точки зрения соискателя

Реалистичные превью вакансий

Глава 12: Методы выбора

Взвешенные заготовки приложений

Бланки биографической информации

Искажение ответа в данных личной истории

Действительность данных личной истории

Смещение и неблагоприятное воздействие

Рекомендации и справочные материалы

Оценка обучения и опыта

Компьютерный скрининг

Искажение ответа в интервью

Надежность и достоверность

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Социальные / межличностные факторы

Индивидуальные различия

Резюме основанных на фактах предложений по улучшению процесса и результатов интервью

Будущее уже наступило: технологии и большие данные

Мобильный и веб-выбор

Компьютерная оценка текста

Технология виртуальной реальности

Глава 13: Методы управленческого отбора

Критерии управленческого успеха

Глобальные критерии критериев

Важность контекста

Инструменты предсказания

Когнитивные тесты

Спорные вопросы при использовании тестов на когнитивные способности

Рекомендация по разрешению спора

Объективные обзоры личности

Почему и когда личность предопределяет результативность?

Искажение ответов в личностных инвентаризациях

Стратегии смягчения искажения ответа

Тесты на лидерские качества

Рабочие образцы управленческой деятельности

Групповое обсуждение без лидера

Эффекты обучения и опыта

Тесты на ситуативное суждение

Центр оценки: начало

Уровень и цель оценки

Эксперты и их обучение

Надежность процесса оценки

Справедливость и неблагоприятное воздействие

Утилита Assessment Center

Глава 14: Принятие решения о выборе

Подбор персонала в перспективе

Классический подход к подбору персонала

Эффективность линейных моделей в прогнозировании успешной работы

Стратегии комбинирования данных

Эффективность альтернативных стратегий комбинирования данных

Роль субъективного суждения

Альтернативные модели прогнозирования

Подход множественной регрессии

Подход с множественной отсечкой

Подход с множественными препятствиями

Расширение классического подхода к обоснованности решений об отборе: подход на основе теории принятия решений

Рекомендации по использованию

Оценка подхода теории принятия решений

Понимание результатов решений об отборе: анализ полезности

Модель Нейлора – Шайна

Модель Брогдена – Кронбаха – Глезера.

Дальнейшее развитие модели Брогдена – Кронбаха – Глезера.

Альтернативные методы оценки SDy

Интеграция утилиты выбора с моделями капитального бюджета

Применение модели Брогдена – Кронбаха – Глезера и необходимость тщательного изучения оценок полезности

Лучшие бомбардиры могут отклонить предложение

Существует расхождение между ожидаемыми и фактическими оценками производительности

Экономические факторы влияют на оценки полезности

Топ-менеджмент может не поверить в результаты

Полезность и полезность

Стратегический контекст принятия решений о подборе персонала

Глава 15: Обучение и развитие: соображения при проектировании

Факторы, определяющие растущий спрос на обучение на рабочем месте

Обучающие и развивающие мероприятия: что это такое?

Характеристики эффективного обучения

Дополнительные факторы, определяющие эффективность тренировок

Основные требования здоровой практики обучения

Определение того, чему следует научиться

Взаимодействие обучения и развития с другими системами

Оценка потребностей в обучении

Определение целей обучения

Создание оптимальной среды для обучения и обучения

Обучение и индивидуальные различия

Обучаемость и индивидуальные различия

Принципы, улучшающие обучение

Значимость материала

Продолжительность практического занятия

Глава 16: Обучение и развитие: внедрение и оценка результатов

Категории методов обучения и развития

Методы группового строительства

Технологическое обучение

Измерение результатов обучения и развития

Зачем измерять результаты обучения?

Основные элементы измерения результатов обучения

Дополнительные соображения при измерении результатов обучения

Стратегии измерения результатов обучения с точки зрения финансового воздействия

Иллюстрация анализа полезности

Почему бы не возложить строгую экономическую ответственность за все учебные программы?

Влияние на управленческие решения с помощью данных оценки программы

Классические экспериментальные проекты

Ограничения экспериментальных проектов

Квазиэкспериментальные проекты

Статистическая, практическая и теоретическая значимость

Глава 17: Международные аспекты управления талантами

Капитализм в 21 веке

Глобализация и культура

Вертикальный и горизонтальный индивидуализм и коллективизм

Культурные различия на уровне страны

Теоретические и методологические разработки в изучении культуры

Глобализация психологического измерения

Перенос психологических мер в разные культуры

Определение потенциала для международного менеджмента и культурной компетенции

Отбор для международных заданий

Общие умственные способности

Характеристики личности и успех экспатриантов

Другие характеристики, связанные с успехом в международных заданиях

Межкультурное обучение

Управление производительностью

Кто должен оценивать работу экспатриантов?

Глава 18: Организационная ответственность и этические вопросы в управлении талантами

Организационная ответственность: определение и общие принципы

Организационная ответственность: преимущества

Организационная ответственность: внедрение и роль исследований и практики управления человеческими ресурсами

Защита конфиденциальности сотрудников

Справедливая информационная практика в информационный век

Обыск сотрудников и другие расследования на рабочем месте

Тестирование и оценка

Обязательства по своей профессии

Обязательства перед оцениваемыми

Обязательства перед работодателем

Индивидуальные различия как предшественники этического поведения

Этические проблемы в организационных исследованиях

Этические вопросы на этапе планирования исследования

Этические вопросы набора и отбора участников исследования

Этические вопросы проведения исследования: защита прав участников исследования

Этические вопросы при представлении результатов исследования

Стратегии решения этических проблем в организационных исследованиях

Наука, пропаганда и ценности в организационных исследованиях

Приложение A: Научные и юридические рекомендации по процедурам отбора сотрудников — контрольные списки на соответствие

Научные рекомендации — сводный контрольный список

Источники достоверности доказательств

Планирование работы по валидации и анализ работы

Свидетельство действительности, связанное с критериями

Выбор участников

Анализ данных на предмет валидности, связанной с критериями

Доказательства действительности, основанные на содержании

Доказательства действительности на основе внутренней структуры

Обобщение доказательств действительности

Операционные соображения

Начало работы по валидации

Выбор процедур оценки для работы по валидации

Выбор стратегии проверки

Выбор критериальных показателей

Информирование об эффективности процедур отбора

Надлежащее использование процедур отбора

Отчет о технической проверке

Другие обстоятельства, касающиеся усилий по валидации и использования процедур отбора

Правовые инструкции по процедурам отбора сотрудников

А.Записи, касающиеся неблагоприятного воздействия

Б. Особые положения об учете

D. Неблагоприятное воздействие, когда пользователь соблюдает правило четырех пятых

E. Квалификационные обстоятельства, относящиеся к неблагоприятному воздействию

A. Общая информация относительно действительности

Б.Идентификационная информация

D. Профессиональный контроль

3. Срок действия, связанный с критериями

С. Справедливость критериев оценки

E. Исправления и категоризация

Ф.Одновременная действительность

G. Прогнозирование результатов работы на более высоких должностях

A. Актуальность стратегии валидности контента

Б. Связь между процедурой отбора и рабочим поведением

C. Знания, навыки и способности

Д.Адекватность моделирования

6. Обобщение действительности

A. Использование процедур отбора

Б. Проведение теста

C. Решения об отборе

Д.Снижение неблагоприятного воздействия

E. Валюта, временное использование

Приложение B: Обзор корреляции и линейной регрессии

Понятие корреляции

Концепция регрессии

Прогнозы на основе нескольких предсказателей

Прогнозная точность множественной регрессии

Приложение C: Деревья принятия решений для статистических методов

Список литературы

Именной указатель

Предметный указатель

Как создать стратегию найма: покупать, создавать и брать в долг

Содержание страницы

Эта статья взята из Глава 6 из недавно опубликованного Справочник рекрутера: Полное руководство по поиску, отбору и привлечению лучших талантов (SHRM, 2018) .


Когда организациям необходимо привлечь таланты, у них есть три варианта: купить, создать или взять взаймы. Они могут «купить» таланты, то есть нанять кого-то в качестве сотрудника. Они могут «накапливать» таланты, что предполагает обучение сотрудников принятию на себя новых или иных обязанностей. Или они могут «позаимствовать» талант, предполагая, что они найдут фрилансера или консультанта для выполнения этой работы. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки.

Использование стратегии ПОКУПКИ для поиска талантов

Одним из наиболее очевидных преимуществ найма талантов извне является то, что вы можете привнести навыки и опыт, которых в настоящее время нет в организации.Например, стартапам может понадобиться профессионал с опытом получения финансирования. Или, если организация запускает новую линейку продуктов, может иметь смысл привлечь специалиста по маркетингу с опытом работы в этой области.

Еще одно преимущество — свежий взгляд на организацию. Если компания чувствует, что в процессе совместной работы чего-то не хватает, ответом может быть привнесение новой точки зрения. Кроме того, организации, стремящиеся к трудным кадровым изменениям, могут обнаружить, что наем со стороны помогает открыть новый образ мышления.В бизнесе реальность заключается в том, что люди, которые привели компанию к тому состоянию, в котором она есть сегодня, могут оказаться не теми людьми, которые смогут вывести ее на новый уровень.

Обратной стороной привлечения талантов извне является стоимость. Лучшие таланты всегда востребованы. Если компании нужен конкретный опыт и навыки, ей придется за это заплатить. А если уровень безработицы низкий, организации должны быть готовы к конкуренции, предлагая конкурентоспособную заработную плату и льготы.

Еще есть вопрос культуры.Даже когда организации отлично справляются со своим брендом занятости и опытом кандидатов, новые сотрудники не знают организации и культуры. В организациях есть множество неписаных правил, которые необходимо усвоить новым сотрудникам. Любому внешнему найму придется учиться.

Каждая организация должна иметь определенный уровень поддержки в своей стратегии найма, даже в организациях, которые делают упор на продвижение изнутри. Бывают случаи, когда привлечение человека извне имеет хороший деловой смысл.Примеры: запуск нового продукта или услуги или необходимость изменения культуры. Однако в обоих сценариях важно, чтобы новый сотрудник понимал свою роль. Для успеха компании необходимо набирать новых сотрудников.

Удовлетворение ваших потребностей в талантах с помощью СТРОИТЕЛЬНОЙ стратегии найма

Организации, которые сосредоточены на развитии талантов, могут сосредоточиться на развитии навыков и опыта, в которых они нуждаются.Это невероятно хорошее использование организационных ресурсов. По этой причине создание таланта может быть дешевле, чем его покупка. Развитие талантов также полезно для морального духа сотрудников, что может положительно повлиять на вовлеченность сотрудников. Сотрудники хотят знать, что организация готова инвестировать в их успех. Им нравится видеть признание их тяжелой работы (и тяжелой работы других).

С другой стороны, развитие таланта может занять некоторое время. Скорее всего, навыки и опыт, которым вы хотите, чтобы сотрудники овладели, овладели не так быстро.Это не значит, что ваши нынешние сотрудники не смогут их выучить; это просто означает, что обучение требует времени. Это также означает, что компании должны четко понимать, что им нужно. Это может быть невероятно сложно идентифицировать. Многие отрасли движутся так быстро, чтобы не отставать от этого, что им трудно понять, что им понадобится через шесть месяцев, не говоря уже о двух годах. Это влияет на их способность развивать внутренний талант.

Прежде всего, тактика набора сотрудников работает лучше всего, когда цели организации позволяют составить долгосрочный план развития.Примером может служить тематическое исследование AT&T в начале главы. Компания знала, что в течение следующего десятилетия она сместит приоритеты с ABC на XYZ. Признание будущих приоритетов дало время определить навыки, которыми сотрудники обладают в настоящее время, те, которые им понадобятся, и путь к преодолению разрыва. Это также позволило компании со временем распределять ресурсы для устранения пробелов в навыках и удовлетворения потребностей.

Тактика построения также очень хорошо работает, когда рабочая сила стабильна. Очевидно, что организации не хотят обучать и развивать людей, поэтому они уходят.При этом речь идет не о нулевой текучести. Оборот неизбежен. Организации не могут бояться развивать таланты из страха стать жертвой браконьерства. На самом деле, все наоборот: развитие талантов — это способ привлечь и удержать сотрудников.

Наконец, тактика построения помогает компаниям разработать план преемственности. Согласно HR People + Strategy , две трети государственных и частных компаний США признают, что у них нет официальных планов преемственности для высшего руководства.Кажется вполне логичным, что, если компании не планируют уход высшего руководства, они, вероятно, не выделяют значительные ресурсы на планирование преемственности (или планирование замены) для остальной части организации.

Даже если вы прямо сейчас ищите и выбираете лучших кандидатов, в какой-то момент вам может потребоваться рассмотреть стратегию построения. Лучше подумать о планировании преемственности сейчас, потому что нужно время, чтобы развить людей и увидеть результаты. Например, по данным Pew Research, 10 000 человек каждый день исполняется 65 лет.Хотя не все бэби-бумеры уезжают одновременно, когда-нибудь, в конце концов, они уедут. Лучшее время для размышлений о будущем талантов в вашей организации — это когда вы можете решить эту проблему заранее. Планируйте заранее и внедряйте стратегию сборки задолго до того, как она вам понадобится.

Использование стратегии найма заемных средств для удовлетворения ваших кадровых потребностей

Многим организациям, независимо от их размера, требуются специальные навыки.Им это не нужно постоянно, но когда они нужны, это важно. Вместо найма штатного сотрудника организации могут нанять фрилансера, подрядчика или консультанта. Другой вариант — наем работников на неполный рабочий день, по вызову или сезонных работников.

Согласно отчету Intuit 2020 к 2020 году более 40 процентов рабочей силы США будут независимыми работниками. Обратите внимание: это не за горами. Независимо от причины роста самозанятости (а их много), у организаций есть возможность использовать независимую работу, заимствуя таланты, когда они им нужны.

Но использование стратегии заимствования предполагает изменение мышления. В течение многих лет организации ассоциировали фрилансеров в качестве «временных» или «временных работников». Те дни прошли. Для успешного внедрения тактики заимствования организациям следует рассматривать наемных работников как важнейшую часть своей кадровой стратегии.

Самым большим преимуществом заимствования талантов является правильное использование ресурсов. Организации могут получить специализированные таланты тогда, когда они им нужны, в тот момент, когда они им нужны, без найма штатного сотрудника.Кроме того, компании могут поддерживать занятость имеющихся талантов. Например, компаниям не нужно терять знания и опыт сотрудников, переходящих на полуотставной пенсионный возраст, или бывших сотрудников, ищущих «подработку».

Сохранение вовлеченности как фрилансеров, так и сотрудников может оказаться сложной задачей. Преимущество успешной тактики заимствования — наличие фрилансеров, которые доступны, когда они нужны компании, но они должны чувствовать связь с организацией, чтобы остаться. Привлечение заёмных работников означает новый подход к управлению ими.Точно так же поддерживать вовлеченность сотрудников означает быть уверенным, что они понимают стратегию организации и не чувствуют угрозы со стороны консультанта, работающего на регулярной основе.

Компаниям также необходимо найти способы поддерживать связь консультантов и подрядчиков, даже если они не работают над проектом. Менеджеры должны уметь эффективно выбирать, вовлекать и поддерживать отношения со своей командой фрилансеров. Управление поставщиками — это не просто навык для отделов закупок; это навык, который нужно развивать на каждом уровне.

Идеальный способ реализации стратегии заимствования

В то время как некоторые отрасли (например, гостиничный бизнес и розничная торговля) использовали временных работников на протяжении десятилетий, использование стратегии заимствования не относится к одному типу бизнеса. Компании, которые определили пики и спады, могут обнаружить, что временные работники являются отличным способом пополнения штата в часы пик и сокращения штата в более медленные.

Также может быть полезно найти похожие компании, чьи пики и спады противоположны вашему. Помогать талантливым фрилансерам найти другие концерты — это здорово! Например, я работал в отеле с определенным напряженным и медленным сезоном. Мы обнаружили, что у местных спортивных команд был противоположный напряженный и медленный сезон. Работы были схожи по обязанностям, оплате и т. Д. Когда наши сотрудники не могли проводить с нами все свое время, они знали, что могут работать в другом месте.

Наемная рабочая сила — еще одна возможность использовать тактику заимствования.Много говорят о преимуществах работы на пенсии. Когда сотрудники начинают обсуждать выход на пенсию, компании могут сообщить им, что доступны внештатные или консультационные услуги. Это выигрыш для сотрудника, который может захотеть несколько дополнительных долларов, и выигрыш для компании, потому что он позволяет удерживать знания сотрудников немного дольше. Та же философия применима ко всем, кто, возможно, уходит с традиционной работы на фриланс и имеет больше свободы в использовании своего времени. Организации не должны терять знания и навыки сотрудников.Возможно, что сотрудники, увольняющиеся с работы на полную ставку, будут открыты для работы на условиях неполного рабочего дня.

Каждая работа не является работой на полный рабочий день. Часть роли рекрутера — убедиться, что создаваемые рабочие места действительно необходимы и приносят пользу. Это включает в себя работу по найму. Компании могут разработать широко разрекламированную стратегию использования условных кадров, которая обеспечит их необходимыми талантами и поможет удержать их. Но для этого нужно развить новый менталитет найма и относиться к фрилансерам как к продолжению рабочей силы.

Организациям нужно взвешивать время и ресурсы

Решение строить, брать взаймы или покупать зависит от двух факторов: времени и ресурсов. Организации с ограниченным временем могут быть не в состоянии развивать таланты. Компании с ограниченным бюджетом могут оказаться не в состоянии купить нужные им таланты.Специалисты по привлечению талантов могут взять информацию, которую они собрали в своем кадровом плане, и использовать ее для разработки своей стратегии найма. Компаниям следует подумать о своих текущих и будущих потребностях в навыках, а затем планировать их соответствующим образом. Например, если организация хочет создать свои собственные конвейеры талантов, ей следует начать планирование того, как она будет это делать. Это может включать планирование замены, планирование преемственности, резервы талантов, учебные ресурсы, выделенный обучающий персонал и другие стратегии.

Посетите SHRMStore, чтобы заказать со скидкой копию «Справочник рекрутера: полное руководство по поиску, отбору и привлечению лучших талантов» Шарлин Лоби.

Шарлин Лауби, SHRM-SCP, является автором блога HR Bartender и президентом ITM Group Inc.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.