Материальная и нематериальная мотивация сотрудников: Нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж

Содержание

Кроме денег: что предложить сотрудникам вместо привычных бонусов

Мы регулярно проводим внутренние исследования привлекательности вакансий. Смотрим, на что люди реагируют охотнее, что им важно, и раз за разом убеждаемся, что бонусный пакет существенно влияет на отклик. Научные сотрудники НИУ ВШЭ подтверждают: материальная и нематериальная мотивация сотрудников влияет на эффективность их работы и успешность компании.

Сделать руководство ближе к подчиненным

В исследовании Hays 60% респондентов сообщили, что для них главный мотивационный фактор — приятная личность начальника. Он должен видеть в сотрудниках не инструменты для достижения финансовых целей компании, а людей. Не просто раздавать задачи и контролировать процесс их выполнения, а становиться наставником, быть открытым к вопросам и предложениям. При этом 56% указали, что неприятный руководитель — это серьезный демотивирующий фактор, а 40% заявили, что увольняются из-за того, что не нашли общего языка с начальством.

В BTL-агентстве BTL-Piter отмечают, что стремятся улучшать коммуникацию между топ-менеджерами и полевыми сотрудниками. Максимальную эффективность показывает линия поведения «друга» со стороны руководства. Но здесь главное — не потерять границу между дружбой и работой.

В компании «Додо пицца» руководитель и топ-менеджеры периодически меняются местами с остальными сотрудниками: встают на место кассира, развозят заказы. 

Кассиры и доставщики в это время — на шашлыках. Идея, во-первых, сближает начальство и подчиненных, практически их уравнивает. Во-вторых, это помогает руководству лично увидеть проблемы на рабочих местах.

В Coca-Cola HBC Russia самоизоляция стала поводом наладить личные контакты между начальством и подчиненными. Для этого проводятся регулярные онлайн-встречи, а топ-менеджеры делают вебинары, которые помогают справиться со стрессом и наладить эффективность работы из дома. В Unilever придерживаются похожей тактики, устраивая видеотрансляции CEO и президента компании с остальными сотрудниками.

Shutterstock/Hurca


Читайте также:
Бонусная система оплаты труда сотрудников

Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат

Почему ДМС и бесплатные обеды уже не работают: как правильно выстроить систему мотивации

Предоставить сотрудникам больше свободы

В 2018 году 13% респондентов в опросе Kelly Services назвали одним из важных мотивационных факторов удаленную работу и гибкий график. Это удачный вариант в пандемию, потому что он не только создает комфортные условия сотрудникам, но и помогает работодателю снизить расходы на персонал — 36% компаний в исследовании KPMG отметили, что выбрали именно этот способ экономии.

Более эффективен такой вариант в малом бизнесе, где небольшой штат и каждого сотрудника реально проконтролировать даже в онлайн. В крупной компании, где более 500 человек, отслеживать результативность их работы сложнее. Исключения — организации, связанные с IT.

Например, агрегатор авиабилетов Aviasales перенес основной офис на Пхукет. Часть сотрудников переехала, а часть осталась в России на удаленке. В IT-Agency решили перенести офис на Бали, тоже предложив перебраться вместе с командой всем желающим. Остальные перешли на удаленный формат.

Переводя сотрудников на удаленную работу, необходимо установить график созвонов и видеоконференций, четко распределить задачи, обозначить сроки ответов в рабочих чатах. 

Это не даст штату сильно расслабиться. Однако не нужно превращать дистанционный формат в работу 24/7 — как минимум для 4% россиян отсутствие переработок тоже является мотивацией трудиться. По другим исследованиям 80% сотрудников хотят иметь work-life balance.

Свобода может выражаться и в возможности получать честно заработанные деньги в любой момент, а не только раз или два в месяц. Согласно опросу от «Работа.ру», еженедельно забирать часть зарплаты хотели бы 12% респондентов, а 6% предпочли бы это делать ежедневно. 

Такая система (pay on-demand, зарплата по требованию) уже работает в нескольких странах. В 2019 году мы запустили в России сервис «Деньги Вперед», который уже использует «Модульбанк», аутстаффинговое агентство «Эксцельсиор» и несколько крупных торговых сетей и банков. 

В этом году в Казахстане появился PayDay. До этого система была известна по опыту американских компаний. Свои приложения для pay on-demand выпускают Even, PayActiv, Instant Financial, Earnin. Во время пандемии компании стали массово подключаться к таким сервисам. Крупнейшая в мире розничная сеть Walmart отменила комиссию за использование приложения Even и настроила выплаты раз в неделю.

Несколько трестов Национальной системы здравоохранения (NHS) в Великобритании тоже подключились к аналогичному сервису во время пандемии, отметив, что их персонал больше всего страдает от рук «хищных кредиторов».

Предоставить возможность роста

Возможности подъема по карьерной лестнице интересуют 36% работников, причем речь идет в первую очередь об удовлетворении потребности в самореализации, признании начальства и коллег. Из-за отсутствия перспектив увольняются 56% работников российских компаний, которых опросили Hays.

Люди хотят зарабатывать опыт, создавать собственные проекты. Это заставляет их трудиться эффективнее коллег, которые приходят отбыть очередной день ради зарплаты. Если направить энергию таких людей в правильное русло, это пойдет на благо компании.

Следует дать сотрудникам возможность запускать собственные проекты, представлять компанию на мероприятиях, предлагать решения по улучшению своей работы.

«Нужно дать им понять, что их ценят, в них верят, позволять им пробовать себя в новых направлениях, делиться взглядом на развитие компании», — считает консультант Telf AG Станислав Кондрашов. Если сотрудники не имеют должного набора hard или soft skills, следует предоставить возможность заняться их развитием: предложить посетить тренинги, курсы повышения квалификации. 

Перевод сотрудников на более высокую должность как метод мотивации используется во многих компаниях. Например, в Unibrait, которая занимается хромированием. «Повышение по службе у нас становится поводом для маленького корпоратива, где о достижении объявляется официально. Это работает лучше, чем материальная мотивация, потому что сотрудник получает похвалу от коллег», — рассказывает Дмитрий Василенко, руководитель Unibrait.


Shutterstock/Hurca

Использовать геймификацию

Это молодой метод мотивации, который способен повысить вовлеченность штата на 20-60%. Вдобавок он помогает улучшить командную работу, стимулировать креативность. Геймификация основана на игровых механиках с виртуальной валютой, рейтингами, призами, базируется на потребности самореализоваться и получить признание, и лучше всего подходит компаниям, где сотрудники digital-ориентированы: регулярно используют гаджеты.

 

Если зарплата в компании маленькая, геймификация не сработает — пока не удовлетворена базовая финансовая потребность, игры и соревнования не будет интересны работникам. 

Сложный и дорогой вариант геймификации — создание полноценного стимулятора. Так сделали в OBI. В компании выпустили компьютерную игру для сотрудников, которые хотели получить повышение. Игрок проходил уровни и должен был привести виртуальную компанию к определенному объему прибыли. Если он справлялся, получал должность «старший специалист». За год существования игры ее прошли 900 человек, на 30% сократились затраты на обучение персонала, на 10% сократилась текучка стажеров, претендующих на руководящие должности.

Более простой вариант — добавление игровых механик к привычным бизнес-задачам. Например, в маркетинговом агентстве «Биплан» за активность сотрудники получали баллы: за фото для Instagram, пост, статью в корпоративный блог.

По итогам месяца подсчитывалось количество баллов и формировалась тройка победителей. Один получал дополнительный выходной, другой — обед в ресторане, третий мог поработать из дома и получить набор суши или пиццу. Часть сотрудников стали постоянными авторами и спикерами, продвигающими компанию.

В «Ростелеком» тоже за выполнение KPI сотрудники получали баллы. Накопленное можно было обменять на приятные бонусы: например, сократить рабочий день на час, опоздать на 20 минут, провести сутки на другой должности или получить брендированный товар: флешку или термокружку с символикой компании. По итогам геймификации у отдела сохранения клиентов уровень удержания увеличился на 18%, у SMM показатели эффективности возросли в два раза.

Как достичь максимума

  1. Помните, что стимул — вещь индивидуальная. Нужен персональный подход к вознаграждению, поэтому проведите опрос сотрудников, прежде чем решать, какие бонусы им обеспечить, чтобы это было действительно эффективно.
  2. Работайте над эмоциональным фоном в компании: отношениями между руководителями и сотрудниками, атмосферой внутри команд.
  3. Играйте на соревновательном духе — виртуальные бонусы повышают мотивацию не хуже премий, особенно если они дают реальную пользу (вроде внепланового выходного).


Фото на обложке: Shutterstock/Paopano

Виды мотивации материальная и нематериальная. Новые методы нематериальной мотивации сотрудников

«Деньги — это еще не все!» — Такую фразу достаточно часто можно услышать от работников, казалось бы, успешной компании. Чего еще ждет персонал от работодателя, кроме хорошей зарплаты? Почему люди увольняются и идут работать за те же деньги в другое место? Как руководитель может мотивировать персонал работать эффективнее, не увеличивая материальное вознаграждение? О том, что такое нематериальная мотивация и как ее использовать, мы поведаем далее.

Личная заинтересованность

Работодатель, заинтересованный в успешном развитии своего бизнеса, всегда уделяет должное внимание мотивации подчиненных, а впоследствии даже изобретает собственные методы. Но, к сожалению, это не гарантирует на 100%, что однажды он не услышит от своего работника фразу: «Деньги — это еще не все!» Истина в том, что каждый человек имеет свои причины ежедневно идти на работу, именно в ваш офис и не всегда главным фактором являются деньги. Мотивация к работе и, вообще, к чему-либо в жизни зависит от самого человека.

Например, для кого-то крайне важно в офисе иметь бесплатный напиток из кофейного аппарата, другому нужную запись в резюме о работе в престижной компании, кто-то хочет карьерного роста, а кто-то радуется, потому что ему оплачивают мобильную связь и возят на служебном автомобиле на работу и с работы. Есть и те, кто работает почти «за спасибо» только потому, что руководитель каждый день с ними здоровается и спрашивает о личных делах.
Нематериальная мотивация работников стала очень популярной темой за последний год. Если не стимулировать своих подчиненных, как тогда развивать бизнес? Любопытным является то, что руководитель может способствовать более эффективному выполнению работы персоналом и одновременно не увеличивать материальное вознаграждение.

А что, кроме денег?

Чтобы бизнес развивался, а работники не теряли интерес к работе, нужно найти особые методы мотивации. Просто увеличивать размер заработной платы не лучший выход.
«Практика показывает, сколько людям не повышай зарплату — они все равно не будут удовлетворены на все 100%, а со временем их аппетиты будут только расти», говорил Акио Морита, создатель гиганта Sony. Он говорил: «На вас работают не только ради денег. Поэтому, деньги как мотиватор не является самым действенным решением».

Акио Морита (26 января 1921-03 октября 1999 гг.) – предприниматель, основатель Sony, благодаря своим управленческим навыкам стал легендой еще при жизни.

Под его руководством маленькая компания, с 20-ю сотрудниками превратилась в одну из крупнейших корпораций в мире, акции которой росли даже во время мировых экономических кризисов. А все потому, что Акио Морита говорил:

«Я всегда ставил себе целью знать наших работников, посещал каждое подразделение нашей компании, стремился встретиться и познакомиться с каждым нашим рабочим».

Дабы труд сотрудника действительно был эффективен, он сам обязан желать быть полезным предприятию. Этого желания можно добиться благодаря правильной мотивации. Повышение зарплаты, которое многие руководители считают идеальным поощрением для отличной работы, на самом деле имеет обратный эффект и демотивирующее действие.

Работник, снабженный неоправданно завышенным окладом, рано или поздно поставит себе вопрос: зачем выкладываться на все 100%, если можно получать хорошие деньги не напрягаясь?

Конечно, размер заработной платы — весомый фактор, но не менее важным является то, что человек может получить от работы именно в этой компании, кроме денег?

Задайте себе вопросы

Руководителю или владельцу бизнеса стоит задать себе следующие вопросы:
сможет ли человек профессионально вырасти в его компании; будет ли она участвовать в интересных проектах; будет возможность обсуждать с руководителем или будет только выполнять приказы?

Парадокс, но на стандартные фразы «мы предлагаем молодой, дружный коллектив, хороший большой офис, бесплатные чай / кофе» теперь почти никто не обращает внимания. Кроме достойной зарплаты, на решение отправить резюме или изменить место работы может повлиять, например, бесплатное медицинское обслуживание, возможность дистанционной работы, возможность общаться непосредственно с директором, минуя руководителя отдела и тому подобное.

Напомним, дабы работа сотрудника была по-настоящему эффективной, он должен желать, быть полезным компании, поэтому эффективнейшим инструментом нематериальной мотивации является … внимание руководителя. Как ни прискорбно, но этому фактору в нашей стране не придают ни малейшего внимания более 90% от всех руководителей.

Вместо послесловия

Выбирая наиболее эффективные способы нематериальной мотивации персонала, руководителю необходимо принимать во внимание личность каждого сотрудника, т.к. то, что будет стимулировать одного, может иметь демотивирующее действие для другого.

Например, поручение организовать корпоратив, один сотрудник расценит как доверие к своим способностям, а другой будет видеть в этом задании только навязывание лишних обязанностей или даже унижение, и в конечном итоге приведет к тому, что производственные задачи, он будет выполнять кое-как.


С тем, что нематериальная мотивация дает наибольший эффект лишь при индивидуальной проработке и адаптации под каждого работника, вроде как разобрались. Хотелось бы, лишь дополнить, что применяя принципы нематериальной мотивации к отдельным работникам, стоит принимать к сведению такие качества, как: их личные амбиции, общительность, открытость, старательность и другие отличительные индивидуальные свойства человека. От того, насколько продуктивно будет работать персонал, зависит как прибыль предприятия, так и доход самого директора. Поэтому, именно, последний влияет на производительность, используя методы нематериальной мотивации.

И, конечно, не нужно забывать о том, что нематериальная мотивация сработает лишь тогда, когда уровень зарплаты, как минимум, обеспечивает базовые жизненные потребности человека. Но, чем больше – тем лучше. Но деньги — это еще не все. Не правда ли?

Существует устойчивая связь между мотивацией труда и успехом компании на рынке. Нематериальной мотивации сотрудников сегодня отводят не меньшую роль, чем материальному стимулированию. Изучим работающие методы неденежной мотивации и приведём примеры наиболее успешных методов воздействия на персонал.

Суть и цели: как и зачем мотивировать сотрудников

Многие наверняка знакомы с фразой: «С деньгами может каждый, а вы попробуйте без них». Это вовсе не звучит как призыв разработать систему, при которой люди трудятся исключительно за светлые идеи. Речь идёт о включении принципов нематериальной или безденежной мотивации в общую систему сотрудников компании.

Ещё классик русской литературы Ф.М. Достоевский в своём произведении писал: «Люди всегда работали усерднее, если знали, что их труд нужен обществу. И, наоборот, трудились апатичнее, если их работа никому не приносила пользы». А потому нематериальная мотивация считается одним из достижений человечества, умением сплачивать людей в пору невзгод.

Организованная в компании система мотивации должна отвечать на вопрос сотрудника: «Зачем я делаю эту работу?». А также на вопрос руководителя: «Как поддержать работников для достижения ими целей организации?», «Как лучше поощрить продуктивную работу?».

С помощью правильного подхода к системе мотивации можно достичь ряда позитивных изменений в фирме. Перечислим основные из них.

  1. Снижение текучести кадров.
  2. Повышение продуктивности труда сотрудников.
  3. Удовлетворённость сотрудников условиями труда.
  4. Благоприятный профессиональный микроклимат в организации.
  5. Осознание работниками престижа компании, в которой они трудятся.

Осознание себя частью большой и дружной команды приносит работникам моральное удовлетворение

Что такое нематериальное стимулирование

Говоря о формах и методах воздействия на образ мыслей работника, психологи и HR-специалисты обычно имеют в виду организационные и моральные способы мотивации персонала. Выясним, чем обусловлена их эффективность.

Организационные формы воздействия

  • Вовлечение работников в дела компании: предоставление права голоса при принятии вопросов социального характера.
  • Возможность приобретения навыков, которые пригодятся работникам в будущем. Это придаёт уверенности в своих силах, несмотря на неизвестный завтрашний день.
  • Ориентация на интересы и склонности самих работников. Предоставление возможности проявить себя творчески (индивидуально) при выполнении служебных обязанностей.
  • Возможность личного контроля над ресурсами и условиями труда.

Моральные и психологические способы

  • Личная профессиональная гордость сотрудника за успешно выполненную работу. При этом принципиально ощущение ценности проделанной работы, её важности в общем деле.
  • Наличие вызова. Умение выразить себя, лично или публично доказать остальным, что порученная работа выполнена на отлично. При этом результат работы достоин получить имя своего создателя.

Личное признание имеет свои особенности: особо отличившиеся сотрудники упоминаются в докладах высшему руководству.

  • Правильная постановка целей. Светлая идея, во имя которой сотрудник свернёт горы, способна решить даже самую безнадёжную проблему.
  • Здоровая психологическая атмосфера в коллективе: уважение, поощрение рисков в разумных пределах, терпимое отношение к ошибкам и неудачам.

Достоинства и недостатки

Применение на практике способов нематериальной мотивации указывает на то, что в действительности довольно сложно добиться 100%-й эффективности. Наличие плюсов и минусов подтверждает лишь то, что в чистом виде каждый вид применять неэффективно. Только комбинацией вариантов с учётом личностного подхода к каждому сотруднику можно достичь желаемого результата.

Таблица: плюсы и минусы применения неденежных факторов

Виды и способы с примерами

Для успешного применения методов важно подобрать «ключик» к каждому работнику, то есть разобраться с его самомотивацией. Стоит принять к сведению, что нижеперечисленные виды и способы мотивации неоднозначно работают в разных условиях, и зависят от ряда факторов. В расчёт также принимается срок нахождения сотрудника в должности. Психологи считают, что после нахождения работника на одной должности более пяти лет степень удовлетворения условиями работы снижается.

Социальное одобрение

Большинство работников стремятся к карьерному росту. Желание добиться профессиональных успехов подталкивает людей на новые этапы саморазвития.

К достоинству этого метода относится логичное поощрение естественного стремления сотрудника подняться по карьерной лестнице.

Недостаток: Возможен риск нездоровой конкуренции между сотрудниками, что приведёт к неблагоприятному психологическому микроклимату в компании.

Психологические инструменты

Межличностное общение играет важную роль в жизни большинства людей. Удачный вариант — если между понятиями «работа» и «семья» можно поставить знак равенства. Спокойная, дружелюбная обстановка на работе способствует желанию работника возвращаться туда снова и снова. Этот метод нематериальной мотивации многие работодатели берут на вооружение.

Способы обеспечения оптимального психологического микроклимата в организации:

  • гармоничная окружающая обстановка;
  • дизайнерский подход к цветовому решению оформления помещений;
  • наличие штатного психолога;
  • готовность сотрудников прийти на выручку в случае необходимости;
  • уверенность в завтрашнем дне (своём и компании).

Достоинства психологических методов воздействия очевидны: это сплачивание коллектива в дружную команду и поддержание ценности рабочего места в компании с точки зрения её сотрудников.

К недостаткам логично отнести риск получить неуправляемый коллектив, в частности:

  • преобладание неформальных отношений, что может отрицательно сказаться на продуктивности труда;
  • зависимость работоспособности коллектива от личных проблем сотрудников;
  • невозможность применить строгое наказание за проступок из-за ложно понятого чувства товарищества.

Интересы команды сотрудников должны совпадать с интересами компании. В противном случае руководству будет сложно совладать с внутренней оппозиционной группой.

Моральная поддержка

Руководителям организаций стоит принимать в расчёт, что сотрудники пусть не постоянно, но время от времени нуждаются в признании их труда. Присутствие должного уважения со стороны коллег и начальства — также стимул ощутить чувство комфорта от работы в компании.

Как же руководитель может обеспечить моральную мотивацию? Вполне уместны своевременная похвала (личная и публичная), награждение знаками отличия (грамоты, свидетельства), отметка на доске почёта, небольшие подарки (билеты в кино или театр).

Достоинства метода:

  1. Признание личных достижений подталкивает сотрудника поддерживать статус передовика. А значит, продуктивная работа обеспечена.
  2. Отмеченный в профессиональном плане сотрудник подаёт пример остальным: всем есть к чему стремиться.

Недостатки:

  1. Личные амбиции некоторых сотрудников не всегда остаются в конструктивном русле. Стоит знать меру: перехвалить сотрудника настолько же чревато последствиями, как и недохвалить его.
  2. Сотрудник, ответственный за моральную мотивацию коллектива, должен чутко чувствовать границы поощрения. Неосторожными высказываниями можно запросто обидеть остальных сотрудников, отметить их как отстающих. Они ведь не виноваты, что объявился передовик. Такая ситуация чревата конфликтами в коллективе.

Материальное стимулирование

Идеи — вещь неплохая, но иногда стоит прибегать и к приземлённым методам мотивации работников. В российских условиях до сегодняшнего дня наиболее эффективным считалось наличие хорошего соцпакета, под которым обычно понималось дополнительное медицинское страхование, проведение корпоративных праздников за счёт компании. Некоторые фирмы идут дальше и организуют для своих работников бесплатные курсы повышения профессиональной квалификации и тренинги личностного роста.

Организационная деятельность

Оснащение рабочего места сотрудника всем необходимым и удобным — суть организационной мотивации. Это удобная и функциональная мебель, современное техническое оснащение, качественный ремонт, наличие удобной комнаты отдыха, достойно оснащённые места общего пользования и прочее. То есть всё то, что способствует комфортному выполнению служебных обязанностей, прекрасно подойдёт для организационной мотивации.

Достойная организация рабочего места воспринимается сотрудниками как забота руководства о каждом члене коллектива. В комфортной обстановке покорять новые вершины гораздо приятнее. Недостатки у организационной мотивации отсутствуют.

Как ввести специальное положение

Положение — внутренний нормативный документ. Если в компании приняты меры нематериального стимулирования, то разработка положения обязательна.

Основная задача положения — документально закрепить условия поощрения и порядок. Без этого документа невозможно объективно оценивать действия руководства в сфере мотивации. Чаще всего этот документ является частью правил внутреннего распорядка в организации.

Составлением положения занимается группа специалистов: руководитель, менеджер по персоналу, служба бухгалтерии, психолог. В приказе о вводе положения в действие указываются лица, ответственные за реализацию проекта по мотивации сотрудников компании.

Подпись об ознакомлении с приказом всех заинтересованных лиц — обязательна. Это касается как исполнителей приказа, так и сотрудников, в отношении которых это положение будет действовать.

Опыт компаний во внедрении нематериальной мотивации

Одним из наиболее распространённых методов в США является кадровая ротация. Этот метод считается одним из самых рискованных, но довольно эффективным при удачном применении. Само понятие «ротация» подразумевает движение по кругу. Метод применяется для того чтобы сотрудники компании осваивали смежные профессии в рамках одной компании. Возможны кардинальные шаги: перевод работника в другое структурное подразделение, где ему придётся осваивать новые горизонты и принимать другие управленческие решения.

Преимущества ротации кадров: подготовка компетентных руководителей высшего уровня, изучение разносторонней специфики деятельности в компании. Недостатком является всё тот же риск неудачного опыта, сбой системы продуктивной работы компании.

Гибкие графики работы — ещё один метод, заслуживающий внимания. Изначально эта система применялась в госучреждениях Англии. Сотрудник получает возможность работать как в компании на своём рабочем месте, так и дома (то есть удалённо). Всё это оговаривается между нанимателем и работником.

Возможны варианты: сотруднику обязательно необходимо быть на рабочем месте в компании два часа в неделю и т. п. Это время обычно используется для участия в общих собраниях, постановки новых коллективных целей, обмена информацией. Гибкий график позволяет рационально совмещать выполнение служебных обязанностей и личное время.

При продвижении сотрудников по карьерной лестнице в расчёт принимаются как стаж работы, так и личные качества. Этот метод успешно применяют японские компании. Дело в том, что японский менталитет значительно отличается от российского. Это стоит учитывать, если планируется использовать опыт восточных коллег. Особенностями японской корпоративной культуры являются идеализированная преданность, вера в авторитетного лидера.

Улучшение межличностных отношений в компании — цель японского менеджмента. Гармония отношений, ощущение стабильности и коллективизм — основные три кита успешного применения мотивации.

The Walt Disney Company: опыт применения нематериальной мотивации. Для компании важно не просто пригласить нового талантливого сотрудника, но и мотивировать его на долгое сотрудничество. Такое продуманное решение значительно снижает затраты, связанные с текучестью кадров. Когда сотрудники не общаются напрямую с клиентами, то обязанности их зачастую монотонны. Долгий период работы на подобных должностях (например, сотрудник прачечной) не способствует ощущению удовлетворённости от трудовой деятельности.

Вот такой интересный способ придумал Уолт Дисней. Всё заключается в названии. Что-то вроде поговорки: «Как корабль назовёшь, так он и поплывёт». Поэтому для поднятия престижа конкретной должности придумывалось название, которое сразу же улучшало имидж последней. Например, название «прачечная» была заменена на «текстильную службу». Это сразу же перенесло структурный отдел в один ряд с маркетинговой и клиентской службами. Конечно же, в текстильную службу попасть легче, чем в клиентскую, что и являлось основным отличием. Самое интересное, что многие сотрудники начинали свою карьеру в компании У. Диснея именно с прачечной.

Методы Уолта Диснея сегодня успешно применяются в сети гипермаркетов «Ашан». В этом компании кассирш называют «хозяйками касс», что заметно повышает престиж этой утомительной и весьма ответственной работы.

Опираясь на опыт компаний, применяющих систему нематериальной мотивации, разработать собственную структуру поощрения работников не составит труда. Но следует учесть, что методы нематериальной мотивации — дело тонкое, требующее психологических навыков работы с коллективом. Принимайте во внимание, что методы, успешно работающие в одной компании, не подойдут для сотрудников другой фирмы. Анализируйте, пробуйте — только так можно подобрать успешно работающие модели мотивации персонала.

Как показывает и общемировой, и опыт каждого из нас, денежное вознаграждение не может быть для человека единственным стимулом. Добросовестное выполнение обязанностей, энтузиазм в работе, постоянное совершенствование специалиста, вдохновленность своим делом — для этого мало хорошей зарплаты, премий, надбавок. Стимулировать работника должна еще и целая система нематериальной мотивации. Что это, каковы ее способы, методы, а также конкретные примеры, мы и рассмотрим далее.

Что это?

Нематериальной мотивацией называется стиль управления персоналом с применением различных неденежных мероприятий поощрения. Это целый комплекс работы социального плана, главные цели которого:

Это целая система со своими законами. О них мы и поговорим далее.

Основные правила

Нематериальная мотивация коллектива зиждется на пяти основных правилах:


А теперь плавно переходим к более конкретному.

Мотивация по Маслоу

Пирамида потребностей А. Маслоу — неплохой остов для нематериальной и материальной мотивации сотрудников. Тут важно определить (это достигается с помощью несложных психологических тестов), какая группа ближе работнику. Исходя из этого и подбирается система мотивации.

Потребности Пример поощрения
Физиологические Достойный размер зарплаты.
Безопасность, защита Комфортная и дружественная атмосфера в коллективе. Минимум новостей о проблемах компании.
Социальные Поддержка от коллектива и руководства. Ощущение общности — совместные мероприятия, праздники.
Уважение и самоуважение Одобрение со стороны коллег и начальника. Постоянное внимание к достижениям человека.
Самореализация Возможность заниматься творческой, нестандартной работой. Решение сложных и важных для компании задач.

Помните, что каждый человек скоро или медленно продвигается по этой пирамиде вверх. Поэтому с его развитием должны меняться и поощрительные инструменты.

ТОП-10 способов мотивации

А теперь перейдем к примерам нематериальной мотивации сотрудников:

Самые действенные методы нематериальной мотивации

Систем поощрения сотрудников разработано и разрабатывается много. Мы же представим самые проверенные временем:

Мотивация на каждый день

Вдохновлять сотрудников — ежедневная задача руководителя. Вот простые рекомендации, как это можно сделать, не прилагая особых усилий:


Нестандартная мотивация

Система поощрения может быть необычной и оригинальной. От этого к ней возникает интерес, в целом повышается настроение сотрудников, становится доброжелательным микроклимат. Например, некоторые руководители практиковали:

Классические ошибки

Рассмотрим частые ошибки, которые допускают руководители, выстраивая систему нематериальной мотивации:


Примеры от руководителей

Теперь приведем реальные примеры нематериальной мотивации, уже успешно примененной руководителями:


Нематериальная мотивация может быть самой разной. Главное — чтобы она не шла вразрез с интересами компании, казалась привлекательной каждому сотруднику.

Что, по вашему мнению, есть нематериальная мотивация? Купить сувенирные кружки с логотипом компании и подарить сотрудникам? Или может быть вывести коллектив на шашлыки раз в полгода?

Не совсем.

Ниже мы расскажем, как правильно мотивировать сотрудников.

Этапы мотивации: как провести сотрудника от желания к цели

Проще говоря, мотивация – это то, что стимулирует человека к каким-либо действиям.

Она складывается из 4 этапов:

  • Появление потребности (например, хочу стать настоящим джедаем).
  • Разработка стратегии (попасть в Храм джедаев и стать джедаем).
  • Составление плана действий для достижения цели (стать юнлингом, пройти обучение, дорасти до падавана).
  • Удовлетворение потребности (должность настоящего джедая).

На любом этапе сотрудник может встать на сторону зла просто потому, что так проще и интереснее. Ваша задача – разработать сценарий прохождения каждого этапа, создать необходимые условия и подобрать тактику мотивации для перехода на следующий уровень.

Представьте, что вы провели семинар для менеджеров и рассказали им о целях компании и их будущей роли. У них появилось желание достичь новых ступеней карьеры.

Затем вы:

  • помогаете им увидеть стратегию: для достижения новой должности нужно вывести компанию на новый уровень;
  • показываете конкретные цели, например, как помочь компании выйти на рынок в другой стране;
  • в итоге: повышаете сотрудников, которые работали на успех.

На каждом этапе мотивации от ее зарождения до получения новой должности – поддерживайте интерес сотрудников, отмечайте промежуточные успехи, помогайте идти к итоговой цели.

|Читайте также:

Теории мотивации X, Y, Z: мотивируем сотрудников с учетом отношения к работе

Теория мотивации X разработана американским инженером Ф. Тейлором, а затем дополнена психологом Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию Y. Теорию Z предложил профессор В. Оучи.

В этих теориях рассмотрены особенности отношения к работе:

  • X − предполагает, что сотрудники изначально ленивы и требуют постоянного контроля, в основе мотивации лежит денежное вознаграждение и личный комфорт;
  • Y − основана на том, что сотрудники могут брать на себя ответственность и получать удовольствие от хорошего выполнения работы, а задача менеджера состоит в устранении препятствий для самореализации;
  • Z − развитие командного духа и корпоративной культуры, участие сотрудника в принятии важных решений.

Вы можете использовать для нематериальной мотивации инструменты всех трех теорий. Учтите, что для низкоквалифицированного персонала вернее теория X, для работников интеллектуального труда − Y, а для менеджеров и руководителей − ближе Z.

Нематериальная мотивация по теории X:

  • Нормированный рабочий день.
  • Стабильность.
  • Четкие задачи.
  • Своевременная оплата труда.
  • Чувство защищенности.

Нематериальная мотивация по теории Y:

  • Нужность компании.
  • Решение ответственных задач.
  • Интерес к работе.
  • Ценность сотрудника.
  • Саморазвитие.
  • Новые знания, обучение.
  • Карьерный рост.

Нематериальная мотивация по теории Z :

  • Командная работа, дух коллектива.
  • Ценность мнения сотрудника.
  • Возможность обучаться и развиваться.
  • Решение интересных задач.
  • Ответственность за судьбу компании.
  • Вовлечение, участие в принятии решений.

Теории потребностей: мотивируем сотрудников с учетом индивидуальных потребностей

Мотивировать сотрудников можно не только с учетом их отношения к работе. Но и с учетом индивидуальных потребностей.

Американский психолог Абрахам Маслоу выделил 7 уровней человеческих потребностей. Именно они – движущая сила мотивации.


Маслоу считал, что после удовлетворения потребностей на одном уровне, человек переходит к следующему. Движение происходит снизу вверх: от нижней ступени физиологических потребностей до верхней ступени − самовыражения. Но движение может происходить и параллельно. Ведь мы одновременно хотим быть любимыми, сытыми и здоровыми.

Позже психолог К. Альдерфер объединил потребности в три группы: существование, общение, рост.


Американский психолог Дэвид Макклелланд называет основными потребностями стремление к власти, успеху и причастности. У разных людей преобладает одна из этих потребностей. Например, для кого-то важнее управлять людьми, а для кого-то главным стимулом будет достижение успеха, то есть верное решение поставленных задач.


Теория потребностей Макклелланда

|Читайте также:

Рассмотрим, как мотивировать сотрудников с учетом их потребностей:

Потребности существования

Физиологические: еда, сон, воздух, вода, секс. Потребность в безопасности – стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Люди, которые работают ради удовлетворения первичных инстинктов, заинтересованы только в личном комфорте и покое.

Как мотивировать : обеспечьте официальное трудоустройство, предоставьте социальный пакет, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, создайте чувство стабильности и защищенности.

Потребности в общении

Люди хотят участвовать в мероприятиях, принимать решения, работать в команде, быть «своим парнем» в коллективе.

Как мотивировать : устраивайте командные игры, тренинги, тимбилдинги. Разместите фотографию успешных сотрудников на доске почета, выделяйте их знаками отличия в виде дипломов и благодарственных писем.

Потребности в росте

Это потребность в творчестве, саморазвитии. Стремление использовать свои знания и опыт, реализовывать нестандартные идеи.

Как мотивировать : отдайте бразды правления, обеспечьте свободу в принятии решений и инструменты для реализации идей, учитывайте мнение таких сотрудников.

Потребность в успехе

Это стремление достигать новых целей эффективнее, чем раньше. Такие люди истинные перфекционисты: даже идеально выполненная работа кажется им недостаточно хорошей.

Как мотивировать : поощрять за достижение успеха, давать краткосрочные задачи, чтобы они видели результат усилий, измерять их эффективность и показывать достигнутый уровень на каждом этапе.

Потребность в причастности

«Соучастник» незаменим в командной работе – он всегда активен, проявляет инициативу, быстро справляется с задачами. Причастные переживают за общий успех компании и хотят чувствовать себя ее частью.

Как мотивировать: Хвалить, поддерживать, показывать значимость для компании. Поручать задачи, требующие решения в команде.

Потребность во власти

Стремление контролировать окружающих и рабочие процессы.

Группа «властвования» делится на две подгруппы:

Власть ради власти.

Власть ради достижения общей цели.

Первая подгруппа не представляет никакой ценности для компании. Вторая группа, напротив, будет трудиться на благо общего дела и мотивировать остальной коллектив на успех. Выявить, к какой группе относится сотрудник, можно только после его повышения.

Как мотивировать: поддерживать стремление к лидерству, назначать на руководящие должности либо давать задачи, связанные с управлением коллективом. Прислушиваться к мнению такого сотрудника, признавать его авторитет в рамках его полномочий.

Когда одна потребность удовлетворена, появляется новая. Если следующий уровень потребности недоступен, то движение начинается вниз. Например, человек, который не смог покорить ступень самовыражения, будет снова самоутверждаться в общении.

Работодателю необходимо отслеживать рост сотрудника и менять модель мотивации на каждой ступени. Важна постоянная «подпитка» потребностей сотрудника, чтобы он не стоял на одном месте и не двигался вниз.

«В EnglishDom 90% коллектива работает на удаленке. Чтобы работа вне коллектива не влияла на снижение вовлеченности в рабочий процесс, и чтобы сотрудник чувствовал себя игроком в команде, необходимо правильно наладить коммуникацию с ним, которая мотивирует к работе в команде.
В нашей компании разработана концепция мотивации сотрудников в соответствие с теорией поколений XYZ, исходя из которой необходим индивидуальный подход к сотрудникам разного поколения».

Теория мотивации Герцберга: сочетаем комфорт со стремлением к успеху

Согласно теории психолога Фредерика Герцберга, мотивация будет эффективной только при сочетании комфортных условий труда (гигиенических факторов) с нематериальными мотивирующими факторами.

Пример: сотрудник получает высокую зарплату, ценит свою компанию и не собирается увольняться (гигиенический фактор). Руководство всячески отмечает его работу: размещает фотографию на сайте, повышает авторитет среди коллег, дает возможность выбирать рабочие задачи, отправляет на конференции (дополнительные факторы мотивации). Сотрудник стремится работать еще лучше.


Теория двух факторов Герцберга

В 2016 году кадровое агентство Kelly Services провело для выявления факторов мотивации, значимых для сотрудников:


|Читайте также:

Чек-лист руководителя: как мотивировать команду

Как объединить все теории и выдать одну отличную мотивационку для команды? Мы подготовили чек-лист успешного руководителя .

Сформулируйте единую цель

Цель – всему голова. Но чтобы все участники команды прилагали максимум усилий для ее достижения – заинтересуйте их. Делайте это с учетом потребностей сотрудников. Нужно, чтобы у каждого человека в команде была личная заинтересованность в достижении цели.

Покажите сотрудникам их выгоды

Обсуждайте с сотрудниками цели компании. Каждый должен видеть, что они затрагивают не только интересы фирмы, но и интересы каждого члена команды.

Разбейте цель на этапы

Достижение глобальной цели − длинный путь с победами и неудачами. Долгое ожидание может снизить боевой настрой команды.

Разбейте проект на мелкие подцели – так будет намного проще. Идите шаг за шагом, от цели к цели. Празднуйте каждую победу и обсуждайте каждое поражение, ищите выходы, меняйте тактику. Вместе.

Станьте своим парнем

Ничто так не мотивирует на достижение результата, как работа плечом к плечу с руководителем. Вы − в одной команде. Принимайте участие в жизни коллектива. Будьте в курсе всего. Станьте своим парнем. Прислушивайтесь к сотрудникам.

Проводите дружеские соревнования

Дружеское – значит, без материальной выгоды для кого-либо. Соревнования сближают, воодушевляют и поднимают настроение в коллективе. В коллективных играх видно характер сотрудников, что помогает определиться с тактикой мотивации в дальнейшем.

Доверяйте сотрудникам и уважайте их

Не бойтесь спрашивать мнения сотрудников в той или иной ситуации. Даже не так − сделайте все, чтобы они свободно выражали свое мнение.

Делитесь идеями с подчиненными и просите совета. Когда люди смогут без страха указывать на ВАШИ ошибки, вот тогда и можно говорить о единой команде.

Поощряйте конкуренцию

В каждой команде есть лучшие и худшие сотрудники. Выделяйте и поощряйте лучших, стимулируйте отстающих тянуться за лидерами.

Проявляйте заинтересованность

Будьте причастными к жизни сотрудников: поздравляйте в праздники, дни рождения, поддерживайте в неудачах или болезни. Коллектив должен чувствовать, что вам не все равно.

Организуйте совместный отдых

Неформальные мероприятия помогут сотрудникам лучше узнать друг друга. В неофициальной обстановке люди начинают раскрываться – рассказывают о страхах и переживаниях, делятся своим мнением.

Станьте примером для сотрудников

Будьте открытым и честным, признавайте свои ошибки, трудитесь наравне со всеми, активно участвуйте в решении задач. Показывайте, что вы сами заинтересованы в успехе каждого и компании в целом.


В качестве резюме несколько советов от наших спикеров:

«Наша модель мотивации – это работа над общей большой целью, которая вдохновляет и принимается каждым членом команды. У нас все очень-очень вовлечены, в выходные и ночью отвечают клиентам, к примеру, всего за 2 года работы мы наработали более 5000 отзывов от довольных клиентов, все как один поддерживают идею, что клиент должен оставаться довольным, любыми доступными способами, чего бы нам это не стоило.

К примеру, всего за 2 года работы мы наработали более 5000 отзывов от довольных клиентов. Каждое утро у нас летучка, на которой мы делимся хорошими новостями – тем, что сделано для движения к нашей цели.

Мы хотим повысить эффективность бизнеса с помощью наших облачных сервисов, стать стандартом качественного обслуживания во всем мире. И поднять уровень жизни владельцев и сотрудников компаний, а также членов их семей. Я считаю, что работать в команде – это самое большое удовольствие».

А так считает Маргарита Кашуба, директор по маркетингу

«Что нужно для мотивации и успешной работы? Во-первых, настроить рассылку корпоративных новостей, добавить нового сотрудника во все необходимые для работы группы и чаты, предоставить доступ ко всем возможностям корпоративного сайта и необходимым документам – в общем, дать сотруднику все для комфортной работы, чтобы он чувствовал себя частью компании с первого дня.

Во-вторых, раз в две недели мы проводим для преподавателей занятия повышения квалификации. Школа также оплачивает курсы повышения квалификации для айтишников и маркетологов. Т.е. сотрудник понимает, что корпорация о нем заботится и вкладывает в него ресурсы.

В-третьих, два раза в год собираем всех сотрудников на большой корпоратив: один раз на просторах нашей родины, второй раз в теплых странах».

Определите мотивацию правильно и ваш бизнес будет расти быстрее.

Удачи)

А на десерт крутое видео от команды Envybox о мотивации. Приятного просмотра!

Мы знаем, как писать отличные тексты. Напишем и для вас)

Оставьте заявку, мы ответим в течение рабочего дня.

Нематериальная мотивация иногда важнее и эффективнее денежного стимулирования работника. Только с помощью премий невозможно долго удерживать самоотдачу персонала. Руководству предприятия необходимо внедрять другие методы.

  • Развитие наиболее приоритетных направлений предприятия.
  • Вовлечение всех сотрудников организации.
  • Обновление мотивационных программ. Единообразие перестанет приносить результаты.
  • Использование различных инструментов. Чтобы стимулировать эффективную работу всего предприятия в целом, необходимо выявить потребности всех работников.

Система нематериальной мотивации сотрудников

Пирамида потребностей Маслоу

Для облегчения задачи можно воспользоваться пирамидой Маслоу. Она позволит определить приоритетные нужды сотрудников. Зная их, руководству будет проще разработать систему мотивации:

  • Потребности физиологического характера. Инструмент – материального стимулирования.
  • Защита и безопасность. Необходима благоприятная эмоциональная обстановка в коллективе. На эффективности труда таких работников отрицательно сказывается информация о возможности сокращения или расформировании предприятия.
  • Потребности социального характера. Общение и поддержка в коллективе, от руководителя.
  • Уважение. Такие работники нуждаются во внимании, их стимулирует сознание того, что труд оценят.
  • Самореализация. Можно поручить решение нестандартных и сложных задач.

понимает, что все категории работников имеют желания и потребности. После удовлетворения одних появляются новые, более высокого уровня.

Инструменты нематериальной мотивации персонала

  1. Организация совещаний, где обсуждаются новости и планы развития предприятия. Такой метод позволяет сотрудникам быть в курсе дел.
  2. Проведение соревнований, конкурсов.
  3. Поздравление работников с праздниками. Поводы – личные события и производственные: стаж на предприятии, назначение на новую должность, день рождения. Поздравление должно быть публичным, в присутствии коллектива.
  4. Обучение, тренинги, семинары. Можно отправлять перспективных сотрудников для участия в конференциях, на курсы повышения квалификации.
  5. Извещение работников о достижениях коллег. Заслуги можно печатать в местной газете, на сайте предприятия.
  6. Обратная связь. Применяется анонимным или открытым путем, когда предложения и пожелания размещают на доске или выносят в обсуждение на планерках. У сотрудников будет складываться понимание, что их мнение учитывается. Рациональные и интересные предложения могут внедряться и поощряться.
  7. Организация мероприятий: банкет или совместный отдых на природе, поход в кино. Инструмент укрепляет взаимоотношения в коллективе, формирует единой команды. Возможна также уборка территории и офиса.

Другие способы предполагают организацию мест для отдыха. Благодаря оборудованной кухне, раздевалке сотрудники смогут обедать в комфортной обстановке, а не за рабочим столом.

6 приемов нематериальной мотивации

  1. Приветствовать персонал по имени.
  2. Иногда разрешать уходить с работы раньше, брать дополнительные дни отдыха.
  3. Поощрительные мероприятия для «незаметных» сотрудников коллектива.
  4. Устраивать чаепития с конфетами, тортом или фруктами.
  5. На каждом рабочем месте поставить таблички с указанием должности – приятно чувствовать авторитетность.
  6. Советоваться с коллективом. Необходимо сообщить о серьезной задаче или проблеме, выслушав предложения персонала по ее решению.

Некоторые инструменты разработаны организациями самостоятельно. Формирование гибкого графика позволяет начать рабочий день раньше и решить большее количество личных дел в вечернее время.

Другим способом мотивации может стать право выбора. Отличившемуся сотруднику дают возможность определить для себя предпочтительное время отпуска или работу, которой он хотел бы заниматься. Другим сотрудникам придется выбирать из оставшихся вариантов.

В некоторых случаях выражение публичной благодарности может самым положительным образом сказаться на эффективности труда работников, стимулируя их на проявление инициативы.

Нематериальная мотивация сотрудников: примеры и рекомендации

Как показывает и общемировой, и опыт каждого из нас, денежное вознаграждение не может быть для человека единственным стимулом. Добросовестное выполнение обязанностей, энтузиазм в работе, постоянное совершенствование специалиста, вдохновленность своим делом — для этого мало хорошей зарплаты, премий, надбавок. Стимулировать работника должна еще и целая система нематериальной мотивации. Что это, каковы ее способы, методы, а также конкретные примеры, мы и рассмотрим далее.

Что это?

Нематериальной мотивацией называется стиль управления персоналом с применением различных неденежных мероприятий поощрения. Это целый комплекс работы социального плана, главные цели которого:

  • Повысить работоспособность, лояльность сотрудников.
  • Поддерживать благоприятную рабочую среду.
  • Поднять производительность труда.
  • Улучшить рабочие условия.
  • Выработать командный дух.

Это целая система со своими законами. О них мы и поговорим далее.

Основные правила

Нематериальная мотивация коллектива зиждется на пяти основных правилах:

  1. Решает тактические задачи компании. Иными словами, способствует быстрейшему достижению целей, стоящих перед организацией. Например, при открытии филиала важно срочно сформировать команду, которая будет работать по стандартам головного офиса. Какой станет нематериальная мотивация? Это разного рода тренинги, способствующие командообразованию, становлению корпоративного духа.
  2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории работников. А не лишь тех сотрудников, чья деятельность приносит прямую прибыль. И это не только комплексные мотивационные программы, а простая похвала, признание. Проще всего в этом плане руководителям малых компаний — они в курсе, что будет мотивацией для каждого из работников. А в крупных фирмах такая задача стоит уже перед линейными руководителями.
  3. Нематериальная мотивация созвучна с этапом развития организации. Например, при старте деятельности поощряется энтузиазм. Далее — оригинальные решения проблем отдельными работниками или отделами.
  4. Индивидуальная мотивация. То, что вдохновляет одного, легко оставит равнодушным другого. Конечно, в крупной компании невозможно составить программу поощрения для каждого сотрудника. Но реально разработать несколько систем нематериальной мотивации для типичных типов личностей.
  5. Новизна. Приемы неденежного поощрения не должны быть статичными, иначе они просто перестанут вдохновлять. Хотя бы раз в полгода должен вводиться новый способ нематериальной мотивации.

А теперь плавно переходим к более конкретному.

Мотивация по Маслоу

Пирамида потребностей А. Маслоу — неплохой остов для нематериальной и материальной мотивации сотрудников. Тут важно определить (это достигается с помощью несложных психологических тестов), какая группа ближе работнику. Исходя из этого и подбирается система мотивации.

Потребности Пример поощрения
Физиологические Достойный размер зарплаты.
Безопасность, защита Комфортная и дружественная атмосфера в коллективе. Минимум новостей о проблемах компании.
Социальные Поддержка от коллектива и руководства. Ощущение общности — совместные мероприятия, праздники.
Уважение и самоуважение Одобрение со стороны коллег и начальника. Постоянное внимание к достижениям человека.
Самореализация Возможность заниматься творческой, нестандартной работой. Решение сложных и важных для компании задач.

Помните, что каждый человек скоро или медленно продвигается по этой пирамиде вверх. Поэтому с его развитием должны меняться и поощрительные инструменты.

ТОП-10 способов мотивации

А теперь перейдем к примерам нематериальной мотивации сотрудников:

  1. Похвала, поощрение. Если задача выполнена на твердую пятерку, руководитель обязан это отметить. И сделать это публично. Когда результаты отличной деятельности не замечают, вряд ли захочется вновь их повторить.
  2. Соревновательный дух. Различные игровые методы на определение лучшего сотрудника — квесты, конкурсы. Однако чтобы результаты были поражающими, стимул должен быть мощный. Например, командировка на европейские просторы.
  3. Заманчивость карьерного роста. От высокой з/п до личного кабинета, заслуженного авторитета, исключительных прав.
  4. Повышение квалификации. Это и работа с личным наставником, и коллективные тренинги, мастер-классы.
  5. Искреннее и оригинальное поздравление со значимой датой.
  6. Комфортные условия труда. Функциональное, удобное и уютное рабочее место, современная комната отдыха со всем необходимым. Дизайн помещений тоже должен быть соответствующим.
  7. Поддержание корпоративного духа — общие праздники, выезды на природу, развлекательные и спортивные мероприятия.
  8. Гибкий график. Именно он мотивирует человека выполнять свои обязанности качественно, но быстро.
  9. Дополнительные выходные с сохранением уровня з/п.
  10. Свобода действий. Если работник быстро и качественно выполняет задачу, то делать он это может как ему удобно.

Самые действенные методы нематериальной мотивации

Систем поощрения сотрудников разработано и разрабатывается много. Мы же представим самые проверенные временем:

  • Мотивирующие общие собрания.
  • Поздравление со знаменательной для работника датой.
  • Существенная скидка на товары и услуги компании.
  • Соревнования, конкурсы, интеллектуальные и спортивные игры.
  • Информирование сотрудников об общих достижениях.
  • Оценки со стороны коллег.
  • Поощрительные командировки.
  • Помощь в решении семейных проблем.

Мотивация на каждый день

Вдохновлять сотрудников — ежедневная задача руководителя. Вот простые рекомендации, как это можно сделать, не прилагая особых усилий:

  • Здоровайтесь с работником, называя его по имени.
  • Не забывайте говорить спасибо за хорошую работу.
  • Если человек сильно устал, у него серьезные проблемы, позвольте ему уйти пораньше с работы. Или прибавьте дополнительный выходной.
  • На праздники не забывайте радовать сотрудников большим тортом, заказанной на весь коллектив пиццей.
  • У каждого сотрудника должна быть табличка, бейджик с его именем.
  • Не только информируйте работников, но и выслушивайте их.
  • Не обделяйте вниманием «незаметных» сотрудников.
  • Не стесняйтесь просить у коллектива совета.
  • Устраивайте общие собрания, где можно обсудить насущные вопросы, высказать предложения.

Нестандартная мотивация

Система поощрения может быть необычной и оригинальной. От этого к ней возникает интерес, в целом повышается настроение сотрудников, становится доброжелательным микроклимат. Например, некоторые руководители практиковали:

  • Устраивание дня йоги для общего расслабления и восстановления сил.
  • Оборудование спального места для тех, кто засиделся за работой допоздна.
  • Доставку в офис фруктов, сладостей.
  • Смену образа сотрудника за счет компании.

Классические ошибки

Рассмотрим частые ошибки, которые допускают руководители, выстраивая систему нематериальной мотивации:

  • Игра в «злого начальника».
  • Использование тех методов, которые мотивируют конкретно их самих.
  • Способы поощрения для большой компании используются в маленькой фирме или наоборот.
  • Потеря связи мотивационной системы с главной задачей компании.
  • Поощрение касается только отдельных подразделений, сотрудников.
  • Не учитываются возраст, интересы, стремления, индивидуальные особенности работников.
  • Слишком много хорошего, и оно перестает мотивировать.

Примеры от руководителей

Теперь приведем реальные примеры нематериальной мотивации, уже успешно примененной руководителями:

  • Гибкий график — отличный мотиватор для женского коллектива. А также сотрудников-студентов. Если это возможно, часть работы можно взять с собой на дом.
  • Практика совмещений. Возможность подрабатывать в другой компании.
  • Персональное рабочее место.
  • Назначение сотрудника руководителем проекта, группы по решению конкретной задачи.
  • Красивое название должности.
  • Приглашение (даже в роли наблюдателя) рядового сотрудника на важные переговоры.
  • Право «первого выбора»: трудящийся, который более других отличился, может первым выбрать время отпуска, задачу, над которой хотел бы работать.
  • Публичные благодарности отличившимся сотрудникам, почетные грамоты.
  • Обращение руководителя за советом к коллективу.
  • Именные подарки с логотипом компании на день рождения.
  • Лучшие сотрудники награждаются правом устраивать мастер-классы для своих коллег.
  • Компенсация затрат работников на покупку профессиональной литературы, посещение семинаров, курсов, способствующих их росту как специалиста.
  • Помощь в нейтрализации трудностей.
  • Победы и достижения компании отражаются на сотрудниках: повысилась прибыль от деятельности — введены бесплатные обеды, модернизировано помещение для отдыха.
  • Неофициальные беседы с рядовым составом: какие недостатки в деятельности компании они наблюдают, как, по их мнению, это можно исправить.
  • Бесплатное страхование (в т. ч. медицинское).

Нематериальная мотивация может быть самой разной. Главное — чтобы она не шла вразрез с интересами компании, казалась привлекательной каждому сотруднику.

Страна советов: материальная и нематериальная мотивация

Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какие мотивационные технологии используются в вашей компании?
2. Какое место среди них занимает материальное стимулирование?
3. Каковы основные формы такого стимулирования?
4. Как преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения?
5. Какие варианты морального стимулирования вы используете?
6. Насколько моральное стимулирование может быть эффективным, по сравнению с материальным?
7. Какие типичные ошибки совершают компании в использовании мотивационного инструментария?

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. За время ведения бизнеса мы поняли одну простую истину: лучшим мотивационным механизмом является саморазвитие и заинтересованность сотрудников в результате. Иными словами, мотивационным фактором являются новые интересные задачи, увеличение ответственности и профессиональный рост.

2. Для нас не существует отдельного понятия «материальное стимулирование». Если человек получает больше денег, он должен понимать, за что он получает больше. Если он больше работает, он получает соответственно.

3. В основном, это бонусы, которые каждый менеджер может получать, а может и не получать в конце отчетного периода (в нашем случае, это месяц).

4. Мы используем принцип «римской когорты». Войско не может полностью состоять из героев. Кроме того, профессиональный рост сотрудников должен отвечать росту самой компании и росту объема контрактов с существующими клиентами, а также росту клиентской базы. Практика показывает, что рост квалификации сотрудника — а значит, и рост его благосостояния — требует определенного времени и не для всех сотрудников это время одинаково. Как только какой-то сотрудник доходит до того уровня, когда ему уже можно поручить значительную часть работы, под него создается новая рабочая группа. С течением времени (как правило, довольно быстро) его деятельность становится все более успешной и его рабочая группа становится «боевой единицей», внутри которой также начинают происходить процессы по выделению будущего лидера новой «боевой единицы». К сожалению, такой подход не обходится без жертв — не все готовы расти и развиваться. Как правило, такие люди через какое-то время просто покидают компанию.

5. Мы используем некую смесь японского и американского подхода. С одной стороны, мы даем понять человеку, что самое ценное, что у него есть, это его команда, которая всегда его поймет и всегда поможет. С другой же — поощряем индивидуальное стремление к решению какой-то задачи. Сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью рабочей группы, и вместе с тем самостоятельной единицей со значительным потенциалом, а не исполнителем. Для этого мы всеми силами стараемся развивать уважение к старшим сотрудникам, а также с большим вниманием относимся к собственным инициативам рядовых сотрудников, развиваем уважение к их мнению.

6. Невнимание к моральному стимулированию делает материальное конечным и малоэффективным. Для молодого сотрудника моральное стимулирование является приоритетным, но 35-летний человек, как правило, работает «за деньги» и моральное стимулирование отходит на второй план. Для того, чтобы как-то сбалансировать два этих принципа стимулирования, мы поощряем участие таких людей в развитии бизнеса, что должно приносить им определенные дивиденды, а также определенный рост значимости в компании.

7. Несмотря на горы книг по мотивации большинство компаний (тут мы можем судить на примере наших клиентов) все еще используют теорию XY, основанную на двух принципах: материальное стимулирование и постоянный контроль выполнения четкого перечня обязанностей. Чаще всего это выражается в доминировании административно-командного стиля управления.

Нередко компании не связывают материальные и моральные средства стимулирования напрямую, что ведет к непониманию внутри коллектива, утрате мотивации и даже конфликтам внутри компании.

Наконец, самой распространенной ошибкой в использовании мотивационного инструментария является фаворитизм. Им, так или иначе, по данным ряда западных исследований, грешит порядка 70% руководителей. Грань между инструментами, рассчитанными на честолюбие сотрудников, и фаворитизмом крайне тонка, и руководители часто перегибают палку.

 

Андрей ХРОМОВ, руководитель компании «Аристос»:

1. Для всех сотрудников (кроме специалистов, работающих на сдельной основе) мы используем одну и ту же систему материальной мотивации: каждый месяц определяется план продаж и бонус, который выплачивается всем сотрудникам при его выполнении (или частичном выполнении). В этом вопросе мы, скорее, придерживаемся «пряничной» политики, поскольку, если план выполнен на 80%, мы выплачиваем 80% бонуса, а не накладываем штрафы, как некоторые компании. В случае же превышения плана бонус удваивается, то есть, если план выполнен на 120% — бонус составит 140%. Бонус теряется только в случае выполнения плана на 50%, однако такого еще ни разу не было.

2.
3.

4. Да, инфляция подстегивает к росту выплат. Мы считаем, что рост вознаграждения все-таки, в большей степени должен быть связан с увеличением квалификации и/или ответственности сотрудника. Если сотрудник ожидает увеличения выплат «просто, потому что» — то самое правильное вовремя разглядеть такого и подыскать ему замену. Так как если человек просит немотивированное повышение и получает отказ — толку от такого сотрудника больше не будет.

5. Лучшее моральное стимулирование — хороший деловой и эмоционально приятный климат в коллективе. Всякий, кто его портит, должен быть вовремя изолирован или даже удален. Когда все вокруг довольны — любой будет доволен.

6. Моральное стимулирование может быть очень эффективным, если материальное не исключено полностью. Хорошо известны условия работы и рабочий климат в компании Google — полагаю многие хотели бы работать в таких условиях. Многие могли бы даже пожертвовать определенными материальными привилегиями, но не все. Поэтому если материальное вознаграждение находится «в рынке», то моральное будет серьезным конкурентным преимуществом. Для компании такое моральное стимулирование обходится также недешево, но оно значительно более инерт­но, то есть работает на удержание гораздо дольше, чем материальное.

7.

 

Маргарита АРХИПОВА, исполнительный директор ГК «Астарта»:

1. Одним из основных мотивирующих факторов для наших сотрудников является то, какое будущее видит человек в компании, и видит ли его вообще. Мы изначально нанимаем людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимыми профессиональными качествами, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении.
В нашей компании человек растет, и мы регулярно и системно вкладываем в развитие его профессиональных качеств и личностный рост серьезный ресурс. К примеру, ежегодно в компании проводится школа менеджеров, регулярные тренинги по продажам, обучение управляющего состава.

К тому же структура компании построена таким образом, чтобы всегда была возможность роста для каждой позиции. Особенно это необходимо в структуре продаж. Лучшие продавцы внутренне настроены на победу во всем, и у них должна быть базовая основа реализовать это в компании. Сейчас у наших продавцов есть возможность уже после первого года работы изменить свой карьерный статус и уровень дохода. Для творческих подразделений — проектного бюро и инновационного отдела — предусмотрены свои возможности развития и движения. Разработка инновационных продуктов лежит в основе формирования новых направлений развития компании. Карьерный рост очевиден: руководитель инновационного отдела возглавляет вновь созданную компанию в структуре группы компаний. 90% руководящего состава группы компаний — это сотрудники, выросшие внутри компании и вместе с ней. Основная идея — давать людям возможность строить свое лучшее будущее, и это самая эффективная мотивация!

2. Материально стимулирование занимает важное, но не основное место. Как и в любом эффективно действующем бизнесе, материальное стимулирование напрямую связано с результатами деятельности сотрудника. В случае некоторых позиций на материальное стимулирование влияет стаж работы в компании, ведь это один из основных показателей результативности, так как неэффективные люди в компании не работают.

3. В ГК «Астарта» есть премиальная система, персональные компенсации, бонусная система. Формы различаются в зависимости от подразделения и функциональных обязанностей сотрудника, и меняются в зависимости от целей и задач периода развития компании.

4. По моему мнению, никакого противоречия тут нет. Нет необходимости в бесконечном увеличении материального поощрения. Необходимость есть в обоснованности, регулярности, системности, зависимости от результата каждого материального поощрения. Если человек не работает, бесконечное увеличение его материального поощрения приведет только к тому, что он может вообще перестать выходить на работу. Эффективное материальное поощрение дает бесконечность увеличения финансового ресурса компании.

Деньги — это стимулирующий фактор, а не мотивирующий. Фактор внутренней мотивации к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности и ее результатов. А задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал. Именно это мы и делаем.

5. Практически все традиционные элементы и технологии, включая награды, благодарности, корпоративные мероприятия, мотивационные акции. Планирование мотивационных акций чаще всего ориентируется на семейные ценности, а также на желании общения и активности молодой части коллектива. К примеру, мы проводим акции к1.сентября, помогая подготовить детей к школе, а также периодически организуем мероприятия в боулинге, караоке и т.д.

6. Основываясь на опыте нашей компании могу утверждать, что материальное и моральное стимулирование взаимосвязаны. К примеру, анализируя данные за предыдущие три года, можно четко проследить резкое снижение текучести при параллельном увеличении инвестиций в обучение.

7. Зачастую HR менеджеры путают понятия стимулирования и мотивации. Это ключевая системная ошибка. Премии, награды и прочие технологии — это стимуляция, слабый раздражитель, который быстро перестает работать. Такие методы никто не отменял, и свой результат они дают. Действительно же, мотивация идет изнутри самого человека, и тут задача компании создать нужные условия.

 

Марина КОЗЫРИЦКАЯ, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:

1.
2.
3.
4.
5.

6. Тема материального стимулирования очень важна, однако есть случаи, когда моральное стимулирование оказывается важнее. Например, нередко люди выбирают работу в известной компании или работу в хорошем коллективе, отказываясь от большей зарплаты, которую предлагают в другом месте.

Свой бизнес — серьезный моральный стимул, когда человек стремится быть независимым в своем деле, управлять, а не быть управляемым. При этом он может осознавать, что уровень дохода едва ли повысится в обозримом будущем.

Доходы также не ставятся во главу угла, если речь идет о руководящих должностях: в первую очередь людьми движет желание управлять, а не зарабатывать больше.

Очевидны материальные потери тех, кто принимает смелое решение перейти от одного бизнеса к другому. Это пример того, что часто люди руководствуются амбициями и перспективами будущего, а не стремлением больше заработать здесь и сейчас.

7. Часто при использовании мотивационных схем возникают ошибки, связанные с тем, что мотивационная схема или недостаточно развита, или слишком сложна. Они одинаково опасны: если схема не развита, компания упускает возможность работать активнее, а если схема слишком сложная, сотрудники не смогут ее применить.

Частая смена мотивационных схем также негативно сказывается на эффективности компании: для того, чтобы освоиться и приучить себя к новым порядкам, необходимы время и привычка. Если схема меняется раз в полгода, это, на мой взгляд, опасно.

Также опасно внедрять схему, которая не соответствует рынку. Например, на ИТ-рынке сотрудники привыкли получать много мотивационных благ. Высокий уровень зарплат, премии, современный офис, транспортная инфраструктура, питание, медицинское страхование — элементы «базовой комплектации» мотивационного инструментария. Часто компании добавляют что-то свое, уникальное. В КРОК, например, есть еще мощная система обучения, интересные спортивная и творческая программы.

 

Татьяна БАРАБАШКИНА, руководитель отдела персонала компании «Арманд Сити»:

1. В нашей практике применяются три основные формы мотивации персонала. В первую очередь, это денежная мотивация, включающая заработную плату, ее регулярную индексацию, премии, надбавки. Вторая форма — неденежная мотивация, которая может быть трех видов: натуральная (подарки сотрудникам, путевки для детей сотрудников, скидки на обслуживание автомобиля), организационная (создание удобных рабочих мест, организация корпоративной столовой, корпоративные мероприятия) и моральная — размещение положительной информации на корпоративном сайте, например объявление лучших сотрудников месяца. И к третьей форме мотивации, которую иногда приходится использовать, относятся наказания, санкции, лишение премий или части премирования.

2. Роль материального стимулирования в среде мотивационных технологий трудно переоценить, ведь для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

3. Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в компании, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день мы используем различные виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, надбавки, дополнительные выплаты.

4. Безусловно, финансовые потоки компании не безграничны. Поэтому, чтобы не допустить подобных ситуаций, необходимо тщательно планировать расходы на персонал. Данные расходы отражаются в бюджете затрат на персонал, где необходимо грамотно учесть как материальное стимулирование, так и рационально запланировать средства на нематериальное стимулирование.

5. Как я уже сказала, в «Арманд Сити» моральное стимулирование осуществляется путем размещения положительной информации на внутреннем сайте компании.

6. Моральное стимулирование может быть эффективным инструментом только тогда, когда удовлетворенны базовые материальные потребности сотрудника. Без этого условия невозможно достичь желаемых результатов морального стимулирования. Методами нематериального стимулирования нельзя заменить обеспечение достойных финансовых условий, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни.

7. При проектировании программ мотивационного стимулирования типичной ошибкой компаний, на мой взгляд, является то, что многие из них просто не понимают, как эффективно разработать систему мотивации для достижения результатов, и поэтому копируют аналогичные мотивационные программы других компаний. Такой подход заранее обречен на фиаско, потому что в организациях работают разные люди, следовательно, мотивации внутри отдельных компаний должны различаться между собой. Если фирма все же решила ориентироваться на «чужую» систему стимулирования, то ее нужно полностью адаптировать под специфику деятельности своей компании и ее сотрудников.

 

Алексей СЁМИН, генеральный директор консалтинговой группы «Апхилл»:

1. В нашей компании активно применяются различные виды мотивационных технологий, которые можно разбить на материальные и нематериальные формы стимулирования. С момента приема на работу вступает в силу начальный этап мотивации, то есть применяется классическая схема — материальная форма стимулирования. Разрабатывалась она руководством компании, исходя из собственного опыта и опыта крупных успешных компаний. В нее входят ежеквартальные бонусы и пересмотр заработной платы каждые три месяца.

2. Материальное стимулирование у нас занимает не первое место среди мотивационных технологий. Как мы знаем, для сотрудников важнее общий психологический климат в компании, удобство работы и, самое важное — возможность самореализации. По сути, каждый член нашей команды сам выбирает мотивационный инструмент для себя. Мы лишь не мешаем выбирать.

3. – 4. Среди материальных форм стимулирования, применяемых в нашей компании, можно выделить следующие: заработная плата, квартальный бонус, процент с продаж.

Заработная плата — это основа материального стимулирования. Размер мы вычисляем в среднем по рынку, к этой цифре добавляем 10-20%. Для разного уровня сотрудников заработная плата рассчитывается по-разному. Берется во внимание опыт работы как до прихода к нам, так и стаж работы в компании. Ежеквартально в компании пересматривается зарплата каждого сотрудника. Для повышения общей эффективности члена команды, мы разработали методику повышения заработной платы, которая достаточно прозрачна во всех смыслах и доступна нашим сотрудникам. Заработная плата, наверно, единственный стандартизированный вид стимулирования, который у нас есть. Здесь все сотрудники равны.

Следующий способ — это квартальный бонус. Здесь мы проанализировали опыт других компаний глубже и выработали свой, максимально эффективный. Заключается он в следующем. В конце квартала руководитель подразделения составляет резюме на своих подчиненных, где отражается их работа. В какой мере выполнял сотрудник свои должностные обязанности, проявлял ли инициативу в работе, каков был настрой, выполнил ли план. Это основные пункты для всех, а также есть пункты для сотрудников каждого из направлений — для оценщиков свои пункты, для отдела продаж свои, для бухгалтерии свои. Разработана шкала, по которой оценивается, насколько данные пункты выполнены. Каждый пункт оценивается по шкале и потом выявляется средний показатель. Руководитель подразделения имеет право повысить выявленный средний процент за особые заслуги сотрудника. Защита баллов происходит на собрании директоров. Таким образом, квартальный бонус может достигать 100% месячного оклада, а иногда и превышать.

Третий вид, как я уже сказал, это процент с продаж. Процент с продаж позволяет сотруднику не ограничивать свой доход. Здесь, как и в квартальном бонусе все зависит от самого сотрудника. Только бонус ограничен максимальным процентом, а процент с продаж нет. Чем больше проектов приведено в компанию, тем больше сотрудник получает.

С помощью такой системы, на мой взгляд, можно преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения. Чем больше сотрудник зарабатывает для фирмы, тем больше он получает, все больше отменяя понятие «конечность финансовых ресурсов».

5. Кроме материальных видов стимулирования мы используем и нематериальные. Видов нематериальной мотивации множество, это и просто устная благодарность сотруднику от его руководителя, и вручение звания «Лучший сотрудник месяца», всевозможные корпоративные праздники.

Самый интересный из видов мотивации — это проведение развивающих тренингов. Тренинги по развитию личностных и профессиональных качеств, развитию компетенций, технике ведения переговоров и коммуникаций. На таких тренингах сотрудники раскрываются совсем по-другому, сплачивается команда. И обязательно в тренинге участвует руководитель.

В силу своей должности, я ежедневно интересуюсь настроением членов команды — если вдруг грустят, с удовольствием рассказываю смешную историю из рабочих будней или анекдот. Я приветствую легкую позитивную атмосферу в коллективе. Если персонал шутит и смеется — это хорошо, это настраивает на работу.

6. По опыту могу сказать, что моральное стимулирование может быть гораздо эффективнее, нежели материальное. Наличие приятной дружественной атмосферы в компании, удобство оборудования, внимание со стороны коллег и руководителей, возможность реализовывать свои идеи — все это не заменят деньги. Я не хочу сказать, что материальное стимулирование не играет важной роли. Но удовольствие от работы и удовлетворение результатом все же превыше материального благополучия практически для всех сотрудников.

7. Есть ряд ошибок, которые допускает руководство компаний при разработке систем стимулирования и мотивации. Как мне однажды сказал один бизнес-тренер, перед тем как изобретать что-то свое, нужно изучить теорию и труды предшественников. Так вот, изначально нужно изучить опыт компаний, достоинства и недостатки других систем мотивации, а только потом придумывать свою. Так мы и поступили. В итоге, разработали систему, описанную выше, и в нашей компании практически нет «текучки» кадров. Вообще мы сторонники развития сотрудников внутри компании. Если что-то у сотрудника не получается, мы вместе с ним стараемся понять, что случилось, какова причина неудач. Может, он — не на своем месте, возможно, существует недопонимание с начальством, или что-то в семье. В первую очередь, мы создаем команду и только потом слаженными действиями двигаемся вперед.

 

Вадим СТЕЦЕНКО, старший вице-президент группы компаний MAYKOR, управляющий директор дочерней структуры «ЦРТ Сервис»:

1. Система мотивации в группе компаний MAYKOR дифференцирована под разные категории сотрудников. Тем не менее, есть общие принципы, которые определяют нашу мотивационную политику. Например, что касается материальной мотивации, наша задача — соответствовать рыночным реалиям, то есть дать возможность сотрудникам определенной квалификации получать за свою работу заработную плату не ниже медианы рынка по данной категории кадров в каждом конкретном регионе. Помимо этого, мы стараемся обеспечить возможность для сотрудников зарабатывать больше, в случае если они отдают компании больше усилий, чем это предполагает типовая должностная инструкция. В данном случае, речь может идти о сверхурочных работах, выполнении сложных проектов, где предусмотрено дополнительное проектное стимулирование, и т.д.

У нас в MAYKOR две основные группы сотрудников: технические специалисты и административно-управленческий состав. Для обеих категорий, помимо достойной заработной платы, созданы отличные условия для профессионального развития и карьерного роста. Что касается технических специалистов, то это, прежде всего, обучение, как на базе нашего собственного Центра компетенций, так и в учебных центрах вендоров. Инженеры осваивают ремонт нового, более сложного, оборудования, что позволяет им повышать свою квалификацию и «рыночную стоимость». Также в MAYKOR существует система грейдов технических специалистов. В отличие от обычной тарифной сетки, принятой еще в советские времена, эта система выстроена таким образом, что позволяет платить сотрудникам за результат труда. Мы продолжаем ее совершенствовать, чтобы у сотрудников была максимально прозрачная система координат в части их профессионального роста.

В отношении административного и управленческого персонала мы также придерживаемся рыночного подхода к формированию компенсационного пакета. За счет динамичного роста MAYKOR мы обеспечиваем не только стабильность, но и быстрый карьерный рост для грамотных и амбициозных сотрудников. Спектр задач, которые необходимо решать — и нашим управленцам, и техническим специалистам — постоянно расширяется, что создает высокую степень профессионального вызова — а значит, возможность развиваться, приобретать новые знания и навыки, расти с точки зрения карьеры.

2. Безусловно, важное, но не решающее. У нас весьма высокая степень лояльности сотрудников, не зависящая от материального стимулирования.

3. Заработная плата, регулярное премирование в зависимости от выработки и качества работы — для технического персонала, а также премирование по результатам, достижению ключевых показателей эффективности — для административного и управленческого персонала. Кроме того, возможность дополнительного премирования за участие в проектной деятельности.

4. Некорректно само понятие противоречия. Если мы хотим удержать человека, то включаем все виды стимулирования, которые у нас есть, в том числе материальное поощрение. В случаях, когда потребности сотрудника в компенсационном пакете становятся выше его «рыночной стоимости», этому сотруднику дается возможность для развития в нашей компании: повышение квалификации, изменение и расширение в карьере.

5. Наверное, самыми важными факторами нематериального стимулирования для любого человека являются возможность самореализации, профессиональное развитие и стабильность компании-работодателя. У нас внедрена система, позволяющая учесть индивидуальные потребности каждого сотрудника. Мы уделяем большое внимание построению корпоративной культуры, поддержанию конструктивной и позитивной рабочей атмосферы, комфортных и безопасных условий труда.

6. Нельзя напрямую сравнивать моральное и материальное стимулирование. Оба инструмента при правильном использовании ведут к необходимому результату: получению высокой отдачи от сотрудников и удержанию квалифицированных кадров.

7. По моему мнению, есть две наиболее типичные ошибки. Первая — несистемный подход, когда мотивация непрозрачна, характеризуется высокой степенью субъективности и носит нерегулярный характер. Вторая — чрезмерное увлечение нематериальным стимулированием, которое иногда принимает комические формы и воспринимается сотрудниками больше как лозунги и фикция. Это приводит к прямо противоположному результату, по сравнению с желаемым.

 

Лариса ЧАБЫКИНА, директор по персоналу Агропромышленной группы «Молочный продукт»:

1. Во-первых, это инструменты материального стимулирования, ключевыми из которых являются система оплаты труда, основанная на оценке квалификации и результатов деятельности, и диверсифицированная система социальных льгот.

Во-вторых, это целый арсенал факторов нематериальной мотивации, которые имеют не меньшее значение, чем размер заработной платы и премий, в их числе в нашей компании практикуется: возможность повышения квалификации и обучения за счет компании; карьерный рост и профессиональное развитие и т.д.

2. Система оплаты труда в любом случае остается наиболее эффективным инструментом воздействия на персонал с целью направления его усилий в сторону достижения необходимых компании результатов. Но инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы сотрудников. Можно использовать как количественные, так и качественные показатели. Главное — чтобы они были измеримы и объективны.

3.
4.

5. Моральное стимулирование запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда за тяжелый труд в сфере сельского хозяйства, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте (компания постоянно развивается и у нас есть возможность заинтересовать сотрудника чем-то новым и масштабным), участие в конкурсе и многие другие методы. Можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала, которые представлены в нашей компании в полном объеме: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

6. Считаю что, грамотно выстроенная система мотивации — это прежде всего оптимальный баланс материальных и нематериальных стимулов, направляющих знания и умения сотрудников в русло достижения целей организации.

7. Очень часто система мотивации продумывается, когда сотрудник собирается увольняться, а система мотивации должна быть разработана еще до того, как человек зачислен в штат, только в таком случае она эффективна и работоспособна.

 

Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:

1. У нас в компании присутствует «здоровый» баланс материальной и нематериальной мотивации. Причем спектр применяемых инструментов довольно широк.

2. Материальное стимулирование — крайне важная составляющая нашей HR-стратегии, и ему уделяется много внимания. Как компания, ориентированная на результат, мы применяем формы материального стимулирования исходя из достижения этого результата.

3. Мы стараемся предлагать различные инструменты материального стимулирования. У нас существует развитая система бонусов, хороший соцпакет (оплата мобильной связи, медицинское страхование, возможность посещения фитнес-клуба со скидкой). Кроме того, сотрудники могут проходить обучение за счет компании.

4.

5. В интеллектуальном бизнесе очень важно внимание к человеку. Мы стараемся поощрять сотрудников, отмечая их достижения всеми возможными способами: рассказываем об их успехах на конференциях, посвящаем им статьи во внутрикорпоративном журнале, дарим памятные подарки и сувениры. Мы также предлагаем им вести собственные тренинги, делится своими знаниями и опытом.

6. Моральное стимулирование эффективно работает только в совокупности с грамотно выстроенной материальной системой, а не наоборот. Вы не сможете компенсировать серьезные просчеты в системе материальной мотивации нематериальной. Последняя может усилить положительное влияние первой, но нивелировать огрехи — навряд ли.

7. Типичная ошибка — пытаться сэкономить на материальной части, заменив ее нематериальной. Как я уже сказала, нематериальная мотивация сильна и хорошо работает только в совокупности с хорошей материальной системой. Компании, которые пробуют пойти по этому пути, рано или поздно сталкиваются с проблемами повышенной «текучки» персонала, приводящей к «размытию» экспертизы в организации. На рынке это очень быстро становится известно, и компании будет непросто в дальнейшем привлекать квалифицированных специалистов.

 

Дарина ПЕТРОВА, ведущий специалист по управлению персоналом «Сименс» в России и Центральной Азии:

1. «Сименс» уделяет большое внимание мотивации сотрудников в соответствии с современными критериями организации рабочего процесса и условиями ведения бизнеса. Достойный уровень оплаты труда в совокупности с привлекательным социальным пакетом обеспечивает конкурентоспособность компании и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Причем наличие соцпакета как гарантии социальной защищенности становится все более определяющим при выборе места работы. Это объясняется тем, что в современных условиях ритм и интенсивность работы, а также требования к выполнению служебных обязанностей, значительно возросли. Исходя из этого, если работник полностью выкладывается на своей работе, то ему требуется обеспечение соответствующих условий труда и отдыха.

Важный элемент соцпакета в «Сименс» — предоставление работникам дополнительного медицинского страхования, оплачиваемого из средств компании. Данная льгота распространяется и на определенный круг членов семьи, для которых сотрудник может приобрести медицинскую страховку по корпоративным тарифам компании. Еще один немаловажный мотивационный инструмент, направленный на поддержание здоровья сотрудников, — программа компенсации расходов, связанных с занятиями спортом.

В соцпакет «Сименс» также входит корпоративное пенсионное страхование. За счет компании проводится полная или частичная оплата обучения, оплата семинаров и курсов, что дает возможность повысить уровень профессиональных знаний сотрудника. Действует социальная программа поддержки работающих матерей, в рамках которой оказывается материальная помощь сотрудницам при возвращении из отпуска по уходу за ребенком. Кроме того, предусмотрено предоставление дополнительных, оплачиваемых компанией дней отпуска сверх установленных законодательством, выплачивается материальная помощь к определенным событиям в жизни сотрудника — например, служебным юбилеям, рождениям детей, предоставляется субсидированное питание.

2. Безусловно, материальное стимулирование занимает важное место в системе оплаты труда. Однако для успешного функционирования политики оплаты труда в целом, необходим правильный баланс между материальной и нематериальной мотивацией.
3.

4. Для преодоления этого противоречия можно весьма эффективно использовать инструменты моральной мотивации. Безусловно, материальное поощрение важно для сотрудников, тем не менее, большинство людей склонны проявлять гибкость в данном вопросе, в случае, если они имеют моральную заинтересованность в решении какой-либо задачи. Правильная моральная мотивация является одним из эффективных инструментов удержания сотрудников в организации.

5. Это, прежде всего, выявление и награждение лучших сотрудников различных департаментов компании по итогам года, а также ежегодное чествование ветеранов — то есть сотрудников, проработавших десять лет в «Сименс». Кроме того, с целью развития корпоративного духа, в компании регулярно проводятся корпоративные праздники, которые дают прекрасную возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке.

6. Моральное стимулирования важно для сотрудников, и может существенно повысить производительность труда. Тем не менее, не стоит забывать и о материальном стимулировании. Важно найти золотую середину в соотношении инструментов моральной и материальной мотивации.

7. Одной из ошибок использования мотивационных инструментов является превалирование материального стимулирования сотрудников над нематериальным. Типичная ошибка, зачастую допускаемая работодателями при построении системы вознаграждения, включение в систему оплаты труда обязательной премии, которая будет выплачена сотруднику вне зависимости от результатов его работы.

К ошибкам, допускаемым при нематериальной мотивации, можно отнести несоблюдение руководителями постулатов корпоративной культуры. Нередки ситуации, когда в организациях пропагандируется какая-то концепция поведения и руководители требуют от сотрудников ее соблюдения, но сами при этом не считают нужным придерживаться данных правил.

 

Ярослав ГОРОДЕЦКИЙ, генеральный директор компании CDNvideo:

1. Сочетание материального и нематериального стимулирования.

2. Важное, но не основное. В нашем бизнесе ведь очень важна технологическая составляющая. А для человека инженерного склада возможность сделать что-то совершенно новое, найти оригинальное решение, ощутимо способствовать развитию Интернета — это важнейшие внутренние стимулы.

3. Продавцам — процент от продаж, директорам — бонусы по итогам года, техническим специалистам — премии за выдающееся достижение (например, разработку оригинального алгоритма) и дополнительная компенсация за переработку.

4. Привлекать студентов, зарплату которым можно наращивать достаточно долго, пока она не достигнет среднего уровня по отрасли. Но это, конечно, не универсальный прием, ведь далеко не любую работу можно поручить студенту и ожидать ее выполнения. В таких случаях можно удерживать сверхинтересными задачами, но, конечно, и вознаграждение должно быть достаточно высоким.

5. Похвала и расширение зоны ответственности. Стараемся прививать отношение к делу компании, как к своему (то есть воспитывать лояльность к компании).

Также периодически проводим мероприятия, улучшающие командный дух, например, вместе отмечаем дни рождения сотрудников, устраиваем общий праздник в День компании, летом организуем пикники, зимой — празднование Нового года.

6. Может быть весьма эффективным, даже гораздо более эффективным, чем материальное. Вообще, я уверен, что материальное стимулирование работает только на ограниченном отрезке времени.

7. Главная ошибка — привлекать высокооплачиваемых сотрудников со стороны, вместо того, чтобы растить свои кадры.

 

Андрей КОНУСОВ, генеральный директор компании «Аванпост»:

1. За годы работы в качестве управленца я не раз убеждался в том, как хорошо продуманная система мотивации влияет на качество работы сотрудников, и, наоборот, ошибки в мотивации приводят к кардинальному снижению интереса к работе и производительности труда.

Вот основные принципы мотивации, которые проверены временем и используются сейчас в нашей компании. Гарантированный оклад, который выплачивается сотруднику в любом случае, должен составлять лишь часть ежемесячного дохода. Оптимальное сочетание постоянной и переменной части 60% на 40%. Сотрудник должен четко знать критерии, по которым определяется размер переменной части оклада и методы оценки этих критериев. Это может быть финансовый или нефинансовый план на месяц, а для некоторых бэкофисных подразделений критерием может быть просто отсутствие нареканий. Подразделения, в деятельности которых можно явно определить финансовый результат, дополнительно мотивируются на определенный процент от этого результата. Так, менеджеры по продажам получают процент от сделок, при выполнении плана продаж, а производственные подразделения получают процент от прибыли проекта — при условии достижения плановой прибыльности. Для подразделений, не приносящих прямого финансового дохода, но занимающихся вопросами развития (например, отдел маркетинга), мы используем метод управления по целям. Этот же метод прекрасно подходит и для мотивации среднего звена менеджеров компании. Высшее руководство имеет мотивацию на финансовый результат компании в целом.

Также не стоит забывать о методах нематериального стимулирования: от публичного признания заслуг наиболее успешных сотрудников и объявления официальных благодарностей с занесением в личное дело, до предоставления дополнительных дней к отпуску, отправки на профессиональное обучение или карьерное продвижение наиболее успешных работников.

2. Безусловно, материальное стимулирование занимает основное место в системе мотивации, так как для большинства работников его личный финансовый доход имеет первостепенное значение. Я не случайно сказал, что для большинства, потому что существует небольшой процент людей, для которых признание и внимание их достижений значительно дороже денег. Но таких действительно не много, да и для этих людей потребность в достойной зарплате никто не отменял.

Поэтому хорошая система мотивации должна удовлетворять обе потребности: денег и признания. То есть обеспечивать принцип: кто принес больший результат для компании — тот получил большую заработную плату, и его достижения должны быть замечены и признаны руководством, и наоборот.

Но важно, что критерием является именно результат для компании, а не объем работы. Вполне вероятна ситуация, что человек действительно очень много работает, но результатов от его работы мало. В этом случае неправильно мотивировать его просто за факт затраченных усилий. Важен результат. Если его нет, то и премии нет.

3. Как я говорил выше, это ежемесячные, ежеквартальные, и годовые премии (зависит от рода деятельности сотрудника), а также бонусные схемы, связанные с получением каких-либо материальных благ.

4. Противоречия здесь нет. Действительно, каждый сотрудник ожидает, что периодически ему будут повышать заработную плату. Но если мы говорим о ситуации, когда сотрудник продолжает заниматься аналогичной работой, с той же производительностью труда и результатами, то повышение должно носить характер компенсации инфляции. Другими словами, мы увеличиваем оклад лишь на сумму обесценивания денег, то есть реальная покупательная способность не меняется. И эти повышения компания компенсирует за счет аналогичного повышения стоимости своих товаров и услуг. Если же сотрудник хочет увеличения реального уровня дохода, он должен развиваться, повышать производительность труда и своим трудом позволять компании увеличивать свои доходы, и тогда часть этих доходов должна вернуться сотруднику в качестве реального увеличения его заработка. А вот создание честной, прозрачной и понятной системы мотивации, позволяющей четко увязать трудозатраты работника с результатами компании и доходом этого работника, — это задача опытного руководителя.

5. Обучение — отличный стимул для развития сотрудников и дальнейшего применения полученных ими знаний внутри компании. Здесь плюсы как для компании (работают более квалифицированные специалисты), так и для самих сотрудников (осознание значимости и заботы компании об их развитии).

Некоторых сотрудников мы привлекаем к процессу управления, что повышает их самооценку и чувство «общего дела», они чувствуют непосредственную вовлеченность в развитие продукта и компании в целом. Причем вопросы могут решаться как стратегические, так и операционные.

Очень важна и карьерная лестница, поэтому мы с удовольствием повышаем статус должности сотрудника, если он действительно проявил свои профессиональные качества. Также допускаются перемещения внутри компании, если сотрудник видит себя более полезным в других отделах.

И конечно, никто не отменял устную похвалу, причем она может быть как «при свидетелях», так и «тет-а-тет», главное — чтобы она была искренней и за дело.

Мне кажется, стоит отметить и полезность небольшой «взбучки», поскольку есть сотрудники, которым иногда нужен некий толчок, который будет оказывать стимулирующее влияние.

6. Это зависит от конкретного сотрудника, так как для одного важнее признание коллег и руководства или душевное удовлетворение от любимого занятия, а у другого без материальных поощрений не получится повысить мотивацию.

7. Глубокий и полноценный ответ на этот вопрос может стать поводом для написания серьезной и большой книги. Поэтому, не уходя в детали, обращу внимание только на самые важные моменты.

Во-первых, ни в коем случае нельзя допускать, чтобы сотрудники, работающие с разным уровнем самоотдачи и результативности, получали одинаковый доход. Это никогда не приведет к тому, что худший будет стремиться работать лучше. И всегда приведет к тому, что хороший работник либо испортится, либо покинет компанию с чувством глубокой несправедливости.

Во-вторых, нельзя допускать субъективизма и непрозрачности в вопросе начисления премий. Если сотрудник не имеет четкого понимания, по каким критериям его оценивают и где он хорошо справился со своей работой, а где допустил ошибки, он просто не сможет улучшить качество своей работы. А именно в этом заключается главная цель мотивационных схем.

В-третьих, неправильно считать, что для всех применимы и эффективны одинаковые механизмы мотивации. Нужно внимательно наблюдать за своими сотрудниками, общаться с ними и выбирать наиболее действенные механизмы мотивации — в зависимости от конкретных потребностей ценных сотрудников. На разных этапах жизни у всех у нас могут быть разные устремления: деньги, развитие, карьера, признание, наличие свободного времени и т.д. И это далеко не полный список возможных мотиваторов.

Подводя итоги, скажу, что эффективная мотивация — это один из самых тонких и сложных аспектов управления. Но не нужно ее бояться. Думайте о своих сотрудниках, пытайтесь взглянуть на ситуацию их глазами и найти взаимовыгодные варианты сотрудничества. И, я уверен, что результаты этой работы вас приятно удивят.

 

Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала компании «Манго Телеком»:

1. Как и во многих компаниях, это материальное и нематериальное стимулирование. К материальным стимулам относятся: премии, бонусы, корпоративные конкурсы с ценными призами, уместными в высокотехнологичной компании — iPhone, iPod и многое другое. К нематериальным — социальный пакет, в который входит медицинское страхование и корпоративная мобильная связь, а также, что важно — профессиональное обучение специалистов и их продвижение по карьерной лестнице.

2. Несомненно, важное. Для большинства сотрудников сегодня важнее получить материальные бонусы и компенсации, нежели нематериальные. Но, конечно, многое зависит еще и от самого человека, компании и отдела, в котором он работает, целей, которые перед ним ставит компания.

3. В основном, это премии по результатам работы. Специалисты ключевых отделов — отдела продаж, отдела по работе с клиентами и отдела технической поддержки премируются ежемесячно, так как перед ними ставятся краткосрочные показатели, направленные на качественное обслуживание клиентов. У сотрудников других подразделений, например, департамента маркетинга, технического, финансового, IT, предусмотрена квартальная премия. Это значит, что на каждый квартал им ставятся индивидуальные цели в рамках общих целей компании. И уже по итогам квартала производится оценка каждого сотрудника.

4. Наша компания не стоит на месте — в течение этого года у нас идет активная экспансия по России, которая продолжится и в 2013–2014 годах. Но в то же время, мы работаем над повышением эффективности работы и дальнейшей автоматизацией процессов с помощью наших собственных систем — «облачных» АТС и CRM, что позволяет нам развиваться и работать эффективнее не за счет найма дополнительного персонала, а за счет «сильных» и правильно построенных бизнес-процессов. Нам это удается, поэтому баланс между расходами на стимулирование и общими финансовыми ресурсами компании стабилен.

5. Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники росли внутри компании, поднимаясь по карьерной лестнице и, конечно, чтобы они развивались профессионально, с помощью внутреннего и внешнего обучения. У нас в компании много примеров, когда рядовые сотрудники дорастают до руководителя группы, отдела, либо переходят в другие подразделения. Кроме того, у нас постоянно проводятся внутрикорпоративные конкурсы, направленные на замещение той или иной вакансии в компании. Сейчас, например, проходит конкурс на должность руководителя группы в отделе продаж. Продвижению по карьерной лестнице способствует еще и внутренняя система обучения и развития персонала, построенная в нашей компании.

6. Иногда сотруднику нужна помощь, чтобы понять, куда ему дальше двигаться в плане профессионального развития. Если компания предоставляет ему такую возможность, у сотрудника появляются новые знания, умения, навыки, открываются новые горизонты, появляются возможности и перспективы роста. И, я думаю, что эта форма стимулирования гораздо важнее стимулирования материального. В целом, выбор форм нематериальной мотивации зависит от конкретной компании, команды, сотрудника и его руководителя, который знает, как повысить эффективность того или иного специалиста.

7. Иногда к нам приходят кандидаты и говорят, что в прежних компаниях устали от того, что сидят на своем месте, особенно ничего не делают, но при этом получают заработную плату и премии по непонятной и непрозрачной для них схеме. В это время они теряют профессиональные навыки, перестают развиваться и в какой-то момент просто меняют компанию, потому что хотят работать и профессионально расти, быть нужными компании и полезными общему делу. Также бывает, что разработанные в компании индивидуальные показатели не связаны с общими корпоративными целями, что тоже мешает развитию компании и ее специалистов.

 

Екатерина СТЕПАНЯНЦ, директор по маркетингу и внутренним коммуникациям АКГ «Уральский союз»:

1. Мы комбинируем материальное и нематериальное стимулирование в зависимости от позиции сотрудника.

2. Материально стимулирование занимает весомую долю.

3. Во-первых, в отличие от многих аудиторских компаний у нас никогда не было задержек заработной платы, даже в кризис. Во-вторых, у нас существует система премий. Причем размер премии не зависит от стоимости конкретного проекта, а выплачивается исходя из ряда параметров: сроки, качество, отзывы клиентов. Кроме того, сотрудники получают премии по итогам года и за выслугу лет.

4. Такое противоречие преодолевается (в определенной степени) только за счет морального стимулирования.

5. В конце года проводятся конкурсы «Лучший аудитор года», «Лучший ассистент аудитора года» и т.д., по итогам которого лучшие сотрудники награждаются различными призами. По возможности, сотрудникам поручается та работа, которая им больше нравится.

6.  Все зависит от карьерных и личностных амбиций, есть категория людей, для которых возможность карьерного роста важнее материального вознаграждения. Но для позиций, где такой рост невозможен, значение имеет подбор вида деятельности и режима работы.

7. Одна из типичных ошибок — отсутствие прозрачности такой системы. В результате сотрудники не понимают, какие конкретные шаги они должны предпринять для достижения того или иного показателя.

Другая ошибка — попытка снизить заработную плату за счет нематериального поощрения. Такая мотивация может привести к тому, что сотрудник примет предложение от другой компании с большим окладом или начнет тайно подрабатывать на стороне в ущерб основной работе.

Еще одна ошибка, когда повышение эффективности (и интенсивности) использования персонала не сопровождается адекватным мотивированием.

 

Людмила АРТАМОНОВА, руководитель департамента по работе с персоналом компании «ЦЕПТЕР Интернациональ» Россия:

1.
2.

3. Бонусы и комиссионное вознаграждение, премии за высокие результаты, премии за особый вклад в развитие компании.

4.

5. Призы и поздравления по итогам работы, различные соревнования между сотрудниками, благодарственные письма за участие в проектах, совместные праздники (Новый год, День рождения компании) и мотивационные митинги, проводимые руководством.

6. Оно очень эффективно при достаточном уровне материальной удовлетворенности сотрудников. Каждому сотруднику хочется знать, что его ценят в компании и коллективе, что его работа имеет смысл, что его опыт и знания востребованы. Моральное стимулирование относится к более высокому уровню потребностей, и мы сейчас имеем сотрудников, которым мало только хорошей зарплаты. Могу с уверенностью сказать, что в нашей компании сотрудники работают не только за оклад и бонусы!

7. Типичных ошибок три вида. Первый — игнорирование важности выстраивания мотивации как системы в компании, все происходит хаотично, без внимания со стороны руководства и HR-ов. Остается только констатировать текучесть, возмущение сотрудников по разным поводам. Второй — перекос в сторону материального стимулирования может приводить к тому, что бюджет (ФОТ и др.) увеличивается, а мотивация сотрудников и эффективность их работы в долгосрочном периоде не растут. Компания может быть привлекательна для внешних кандидатов, но, поработав какое-то время только за большие деньги, многие ценящие себя сотрудники все равно будут смотреть «на сторону». Третий — перекос в сторону морального мотивирования может привести к тому, что разрыв между заработными платами и другими формами материальной мотивации в компании и на рынке труда будет критичным. Тогда сотрудники будут покидать компанию, хотя и с болью в сердце. 

Единство методов материальной и нематериальной мотивации сотрудников бюджетных образовательных организаций

Конюхова Клавдия Олеговна, Розанова Нина Николаевна
1. магистрант 3 курса факультета экономики и управления,
ФГБОУ ВО «Смоленский государственный университет»
2, кандидат педагогических наук, доцент кафедры менеджмента,
ФГБОУ ВО «Смоленский государственный университет»

Konyukhova Klavdiya Olegovna, Rozanova Nina Nikolaevna
1. Master of 3 course of the Faculty of Economics and Management,
Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Smolensk State University»
2. candidate of pedagogical sciences, associate professor of the department of management, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Smolensk State University»

Аннотация: В статье раскрывается специфика мотивационной системы в бюджетных образовательных организациях. Представлены рекомендации по построению системы мотивации персонала на основе сочетания материальных и нематериальных факторов на примере бюджетных образовательных организаций.

Abstract: The article reveals the specifics of the motivational system in budgetary educational organizations. Presented to recommendation on the construction of the personnel motivation system based on a combination of material and non-material factors on the example of budgetary educational organizations.

Ключевые слова: мотивация, персонал, материальная и нематериальная мотивация, бюджетная образовательная организация

Keywords: motivation, personnel, material and non-material motivation, budgetary educational organization



В основе любой организации лежат человеческие ресурсы. Мотивация является одной из базовых функций управления организацией. Выбор грамотной мотивационной системы имеет для предприятия положительные результаты, обеспечивая увеличение производительности и качества труда, минимизируя расходы на персонал без потери качества труда, повышая работоспособность, лояльность, заинтересованность персонала и его удовлетворенность трудом.

Чтобы эффективно управлять людьми, важно понимать их мотивацию. Если хорошо разбираться в том, что ими движет, что инициирует активность, к чему они стремятся при выполнении своей работы, можно создать такую систему управления персоналом, при которой работники сами будут желать выполнять свои обязанности наилучшим способом и достигать наибольшей эффективности в соответствии с целями всей организации.

Существуют различные подходы к определению сущности мотивации. Зарубежные исследователи менеджмента говорят о мотивации как о «процессе побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [10, с. 360], указывая на процессуальную и динамическую сущность мотивации. Отечественные классики уделяют внимание источникам мотивации, подчеркивая их внутреннюю и внешнюю природу: «мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [6, с. 200]. При этом данные силы преломляются через личностное восприятие человека, подталкивая его к свершению тех или иных действий.

Из всех подходов к определению мотивации в теории менеджмента нам ближе понимание современного практика и теоретика управления С. А. Шапиро. Ученый трактует мотивацию трудовой деятельности как двойной процесс: с одной стороны – это удовлетворение персоналом своих потребностей и желаний в выполняемой работе, которое проходит через достижение их целей, согласованное с задачами организации; с другой стороны – это система мероприятий, проводимая руководством для повышения эффективности работы персонала [13, с. 7]. В данном подходе объединяются две составляющие управления мотивацией: мотивационная политика, исходящая из потребностей персонала, которые он желает удовлетворить в труде, и комплекс управленческих действий, включающий систему методов мотивации и стимулирования.

Свою специфику имеет мотивационная система в бюджетных образовательных организациях. В условиях модернизации российского образования и введения профессиональных стандартов растут требования к современному педагогу. Педагогические работники должны постоянно повышать профессиональный уровень, овладевать современными  образовательными технологиями, демонстрировать высокую результативность  работы, быть инициативными, творческими, гибкими, оперативно решать поставленные перед ними задачи. В этих обстоятельствах важно создавать положительную мотивационную среду, побуждающую педагога к непрерывному профессиональному росту и развитию профессиональной компетентности. Необходимо формировать мотивационную систему, которая позволит сохранить опытных педагогов и привлечет молодых специалистов, ориентируя всех педагогических работников на продуктивную деятельность через создание условий для удовлетворения их потребностей и мотивов.

Мотивация педагогических работников рассмотрена учеными с различных сторон: Л.М. Митина, А.К. Маркова и А.А. Бодалев изучали профессиональное становление педагога; Е.И. Рогов, А.К. Байметов, Е.П. Ильин выделили типологии педагогов по ведущим мотивам деятельности; А.Б. Бакурадзе, В.В. Гузеев рассматривали особенности мотивации трудового поведения учителей; Н.Н. Вересов, И.П. Ильин касались вопросов психологии управления мотивацией; П. Мартин и Ш. Ричи изучали управление поведением педагогов в изменяющихся условиях.

Классическая классификация методов мотивации делит их на две большие группы: материальные и нематериальные [8, с. 279]. Эффективная система мотивации строится на оптимальном для организации и ее персонала сочетании инструментов материальной и нематериальной мотивации.

Спецификой бюджетных образовательных организаций является их зависимость от государственного финансирования и строгого распределения его расходования, что приводит к сильному ограничению возможностей материальной мотивации. Упор руководства делается на немонетарные методы. Применяемые материальные и нематериальные стимулы с одной стороны лимитируются государственным управлением, с другой стороны, должны быть персонифицированы  для каждого педагога в конкретной ситуации [9].

Различные исследования указывают на особую самомотивацию многих сотрудников бюджетных образовательных организаций: на первом месте для них стоит проявление профессионализма, возможность самореализации, профессионального роста, социальная значимость работы, участие в общем, важном для организации деле. В соответствии с концепцией В.И. Гречникова у многих из них преобладает профессиональный и патриотический типы мотивации, подчеркивающие ценность содержания работы, возможность проявить себя и чувствовать свою  нужность организации [1, 86].

Перед руководителем бюджетной образовательной организации встает вопрос о наиболее эффективном сочетании материальной и нематериальной мотивации в условиях ограниченности возможности применения первой.

Нами было проведено исследование мотивационного поведения  сотрудников ряда бюджетных образовательных организаций города Смоленска.  В исследовании приняли участие 63 педагогических работника из МБУ ДО «Центр дополнительного образования  № 1», МБУ ДО «Дом творчества детей и молодежи», МБОУ «Средняя школа № 30», МБОУ «Средняя школа № 36».

При определении наиболее значимых для опрошенных сотрудников сторон работы большинство респондентов указало на возможность реализации своих знаний и умений и повышение профессионализма, и только потом уже денежное вознаграждение (см. рисунок 1). Важно для работников ощущение защищенности, поэтому на втором месте по значимости расположилось соблюдение трудового законодательства, социальные гарантии (оплата больничного и пр.) и гарантия занятости.

Рисунок 1. Наиболее значимые стороны работы для педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска (в %)

 

Исследование удовлетворенности разными сторонами работы в своем учреждении показало, что больше всего работники удовлетворены взаимоотношениями с коллегами (82% сотрудников отметили это показатель), с непосредственным руководителем (68%) и высшим руководством (59%), соблюдением трудового законодательства, социальными гарантиями (68%), соответствием работы личным способностям (64%), распределением работы с учётом квалификации и опыта (55%), помощью и поддержкой со стороны коллег, руководства (55%), возможностью самореализоваться и проявлять самостоятельность (50%).

Скорее не удовлетворены, чем удовлетворены многие сотрудники материальной стороной работы – оплатой труда и единовременными выплатами.

Исследование выявило наиболее желаемые для опрошенных работников виды поощрений (см. рисунок 2). На первых местах оказались материальные стимулы – премия, стимулирующий фонд, единовременная денежная выплата, а также улучшений условий труда, под которым подразумевалось улучшение материально-технической базы.

При выборе дополнительных стимулов, способных мотивировать сотрудников к эффективной работе, более 50% опрошенных педагогических работников указали повышение заработной платы.

Рисунок 2. Приоритетные виды поощрений для педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска (в %)

 

Данные исследования показывают важность для многих работников методов материальной мотивации и стимулирования их труда, включающих как заработную плату и премии, так и дополнительные льготы и стимулы (неденежные, нематериальные).

Тест В.И. Герчикова позволил определить доминирование среди опрошенных сотрудников одного из пяти типа мотивации [2; 3]. По результатам тестирования средний индекс каждого типа мотивации показал преобладание у педагогических работников профессиональной и инструментальной мотиваций (см. рисунок 3).

Работники с профессиональной мотивацией на первое место ставят разнообразие, интересность, творческий характер работы, возможность проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием, стремятся к профессиональному развитию. Для инструментального типа важны материальные стороны работы: величина заработка и других благ, получаемых как компенсация за трудовую деятельность, а также справедливость подобного вознаграждения.

Исследование показало, что в  образовательных организациях у большинства персонала на фоне значимости материальных факторов сохраняется ведущая профессиональная мотивация и ориентация на моральное стимулирование.

Рисунок 3. Типы трудовой мотивации педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска

ИН — инструментальный, ПР — профессиональный; ПА — патриотический;
ХО — хозяйственный; ЛЮ — люмпенизированный

 

Рассуждая о материальной мотивации, можно заметить, что заработная плата остается наиболее сильным материальным стимулом к работе. Недостатком материальной мотивации является скорое угасание ее действенности: происходит быстрое привыкание сотрудника к повышенной оплате труда, после чего он перестает быть побудителем к труду [11, с. 71].

Главным доходом педагога является зарплата, состоящая из постоянной и переменной частей. Чтобы должностной оклад был мотивационным фактором и способствовал вертикальному и горизонтальному росту, он обязан максимально соответствовать квалификации работника. Надбавки к зарплате (премии, стимулирующие выплаты) должны реально отражать результативность работы каждого сотрудника и быть персонифицированными [7, с. 59].

В отличие от материальной мотивации инструментарий нематериального стимулирования намного богаче и разнообразнее и грамотное варьирование  им позволяет добиться высокой эффективности мотивации.

На наш взгляд, одна из оптимальных систем организации мотивации  работников организаций строится следующим образом:

1) Выделяются KPI (ключевые показатели эффективности). В мировой практике доказано, что внедрение данных показателей увеличивает прибыль организации от 10% до 30%, т.к. ориентирует сотрудников на достижение высоких результатов, повышает их мотивацию и лояльность [4, с. 138].

2) Разделяется структура мотивации и стимулирования на две части: материальную и нематериальную.

3) В свою очередь материальное поощрение базируется на выдвинутых ранее KPI и гибкой системе премирования и является простым, прозрачным, понятным и справедливым. Опыт зарубежных стран показывает, что лучше всего, когда материальная мотивация предусматривает следующее деление: базовый оклад (постоянная часть зарплаты) и оплата за результат (переменная часть зарплаты) в соотношении 30% к 70% [4, с. 43].

На основе KPI составляется эффективный контракт с работниками, в котором конкретизируются его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности труда для определения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.

4) Нематериальное поощрение включает сочетание разнообразных традиционных и современных методов мотивации и стимулирования: наставничество для молодых специалистов, поддержка родственников сотрудников (отдых для детей во время каникул и т.п.), корпоративные мероприятия, планы индивидуального профессионального роста, доска почета, партисипативный метод управления, банк накопления отгулов и пр. Используются интеллектуально-творческие, ресурсные и статусные способы мотивации работников.

Самое главное требование к системе мотивации – это необходимость ее постоянного изменения, корректировки, обновления на основе потребностей персонала и целей организации.

Библиографический список
1. Баева О.Н., Кравчук А.Я. Выявление предпочтительной структуры трудовой мотивации педагогических работников // Известия ИГЭА. – 2009. – № 4. – С. 85–88. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/vyyavlenie-predpochtitelnoy-struktury-trudovoy-motivatsii-pedagogicheskih-rabotnikov (дата обращения: 11.10.2016).
2. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основа построения стимулирования // Официальный сайт журнала «Кадры предприятия». – Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html (дата обращения: 15.10.2016).
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основа построения стимулирования // Официальный сайт журнала «Кадры предприятия». – Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2002/8/427.html (дата обращения: 15.10.2016).
4. Баштовая Е.В., Борункова А.Г. Проблемы повышения производительности труда и мотивации персонала на основе системы KPI // Экономики и управление в XXI веке: Тенденции развития. – 2014. – № 19-1. – С. 137–145. – Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=22663220 (дата обращения: 13.05.2016)
5. Бутова Т.В., Миловидова Н.А. Проблемы мотивации персонала в российских компаниях // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2013. – № 57-1. – С. 42-44.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2015. – 656 с.
7. Воробьёва М.А. Формирование системы мотивации педагогических работников // Педагогическое образование в России. – 2016. – №2. – С. 57–61. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=25838668 (дата обращения: 25.02.2017).
8. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2008. – 1136 с.
9. Куликова Е. В., Чаплыгина М. И. Управление мотивацией персонала дошкольной образовательной организации // Интернет-журнал Науковедение. – 2017. – №1 (38). – 21 с. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-motivatsiey-personala-doshkolnoy-obrazovatelnoy-organizatsii (дата обращения: 14.09.2017).
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
11. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III. – М: «Дело» РАНХиГС, 2013. – 128 с.
12. Цветочкина И.А., Барышев Р.А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях // Статистика и экономика. – 2015. – № 3. – С. 132–137. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=23616402 (дата обращения: 10.02.2017).
13. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М: ГроссМедиа, 2009. – 224 с.

(PDF) НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ИТ-СЕКТОРЕ

694

Будапешт, Венгрия — 26 октября 2017 г.

Средние значения и доля респондентов, согласившихся с заявлением

, показывают, что утверждение

с наилучшей оценкой является : «Мой начальник понимает

для моих личных нужд и проблем». Это

показывает, что респонденты работают в организациях

, руководители которых знают, что забота о

личных потребностях и проблемах их

сотрудников способствует успеху организации

.Фактически, несмотря на множество технологических достижений

, именно сотрудники

управляют всей экономикой и требуют особого внимания со стороны начальства

. Забота

начальства о своих ИТ-сотрудниках также подтверждается следующими утверждениями: «Я

участвую в бизнес-процессах на работе»,

и «Мои начальники уважают мои комментарии,

предложений и идей» . Это показывает, что

участия являются неотъемлемой частью деловой жизни

ИТ-сотрудника, независимо от того, какие ИТ-операции задействованы (разработка нового программного обеспечения,

обслуживание, контроль…).

С другой стороны, минимальное согласие —

, определенное в заявлении: «Организация

признает мои усилия и часто награждает меня по

каким-то нематериальным способом». Этот результат показывает

, что важность и сила нематериальной

мотивации еще не осознаны, и

дает гораздо больше возможностей для развития

и применения разнообразных нематериальных стратегий

, которые необходимо обновить до материальные

.Еще два утверждения имеют относительно низкое среднее значение

(<3): «Моя организация

позволяет мне работать дома», «Мое рабочее время

является гибким», и ожидалось, что это утверждение будет высоко оценено, поскольку ИТ сектор

, позволяющий корректировать рабочее время сотрудников. Причины этого заключаются в том, что

респондента из компаний, которые используют информационные технологии в течение большей части 8-

часов рабочего времени в установленных временных рамках.Таким образом, нельзя ожидать, что ИТ-сотрудники

будут существенно отличаться от других сотрудников по своему рабочему времени.

Несмотря на то, что респонденты лишены гибкого рабочего времени, респонденты показывают другими утверждениями, что некоторые

нематериальных стратегий частично (только частично) практикуются в их компаниях. Этот первичный

касается заботы о сотрудниках, качества общения, уважения и принятия, а также возможности

дополнительного обучения и обогащения знаний, навыков и способностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивированные сотрудники — одна из важнейших предпосылок успешного ведения бизнеса.

Следовательно, руководству необходимо знать, как мотивировать сотрудников не только выполнять свою работу, но и использовать

как можно больше на рабочем месте, чтобы способствовать большему успеху

как отдельного человека, так и организации. Решение этой задачи подразумевает мониторинг и анализ

Мирела Мабич работает на экономическом факультете

,

Университет Мостара

на кафедре бизнес-информатики

.Сферы ее интересов

:

Деловая информация

Системы, практические

Применение программного обеспечения и веб-

Технологии как в бизнесе, так и в

Образование, бизнес и компьютерная грамотность,

Цифровизация и компьютеризация, качество

высшего образования и прикладной статистики.

Она (со) автор большого количества

профессиональных и научных статей

.

Дамир Муса работает

в JP Hrvatske

telekomunikacije d.d.

Мостар. Сферы его интересов

: человеческие ресурсы

Менеджмент, мотивация

Стратегия, бизнес

Информационные системы, стратегическое управление персоналом

Управление ресурсами, Организация

Модели дизайна и поведения.

Сотрудник «Материальная и нематериальная мотивация» Пример бесплатного эссе

Очерк, Страницы 2 (452 ​​слова)

Мы представим серию рабочих стимулов и конкурсов, и все команды продаж будут приглашены к участию в них.Введем индивидуальные и командные соревнования с соответствующими материальными и нематериальными наградами. Мы будем собирать отзывы клиентов, чтобы оценить качество обслуживания клиентов в каждом магазине (каждой группе продаж). Лучшим командам будут предложены скидки, бесплатные товары от Марио Бадеску или возможность получить оплачиваемый выходной. Лучшим исполнителям будет предложено повышение по службе и более высокие зарплаты.

Сдавайте бумагу самого высокого качества
Обратитесь к квалифицированному писателю, который поможет вам с

«Материальная и нематериальная мотивация сотрудников»

Получите качественную бумагу

НОВИНКА! AI согласование с писателем

Мы будем внимательно следить за работой продавцов и команд и будем оценивать их ежемесячно.Продавцам и командам будет предложено предлагать возможные улучшения и поправки в существующие программы продаж.

Специализированные магазины

Исследование распределения косметики в Бразилии показывает, что 32,4% распределения косметики в Бразилии приходится на специализированные магазины, в то время как только 11,9% приходится на магазины повседневного спроса (2, стр. 27). Чтобы продвижение было успешным и рентабельным, мы задействуем оба канала сбыта.

Более того, стать специализированным продавцом для нашей компании будет означать иметь многообещающую прибыль, стабильное финансовое и социальное положение, а также хорошую репутацию для продавца на косметическом рынке.

Оплата специализированных розничных продавцов будет производиться на основе комиссии в сочетании с ежемесячными вознаграждениями и бонусами. Мы разработаем систему материальных и нематериальных наград для наших специализированных розничных продавцов на основе годовых продаж.

Кодекс красоты

Чтобы сделать нашу команду продаж безупречной, мы разработаем «Кодекс красоты», которому должны будут следовать наши продавцы и менеджеры.

Уточним, как каждый продавец должен выглядеть на рабочем месте, не нарушая чьей-либо индивидуальности.

Узнайте смету стоимости вашей бумаги

«Вы должны согласиться с условиями предоставления услуг и политикой конфиденциальности»

Каждый продавец должен иметь естественный макияж, отличный маникюр и стрижку, отличную улыбку, хорошее настроение и соответствующую одежду. Придется создать систему штрафов за нарушение Кодекса. Мы думаем, что для того, чтобы продукция Mario Badescu имела успех на бразильском рынке, нам необходимо обеспечить, чтобы наша команда продаж выглядела так, как хотят выглядеть наши клиенты.Предлагаемый Кодекс красоты станет хорошей основой для подготовки наших отделов продаж к работе с клиентами среднего класса и с высокими доходами.

Знаменитости

Нам также необходимо будет рассмотреть список знаменитостей, которые будут приглашены для участия в наших рекламных кампаниях, как только мы откроем новые магазины в Бразилии. Знаменитости сделают наши презентации яркими, новыми и запоминающимися. Клиенты из высшего и среднего класса крайне критично относятся к тому, что они покупают, и мы ожидаем, что положительные отзывы знаменитостей убедят потенциальных клиентов покупать наши продукты.Приглашаем постоянных клиентов принять участие в наших презентациях со знаменитостями. Это поможет нам сделать Mario Badescu самым известным брендом высокого класса на бразильском косметическом рынке.

Сдавайте бумагу самого высокого качества
Обратитесь к квалифицированному писателю, который поможет вам с

«Материальная и нематериальная мотивация сотрудников»

Получите качественную бумагу

Помогаем студентам с 2015 года

КАК КОРПОРАЦИИ МОТИВИРУЮТ СВОИХ СОТРУДНИКОВ — ПРИМЕР HRVATSKI TELEKOM

ПОКАЗЫВАЕТ 1-10 ИЗ 19 ССЫЛОК

СОРТИРОВАТЬ ПО Релевантности Статьи, на которые оказывают наибольшее влияние Недавнее время

Мотивация сотрудников и высокая эффективность организации в этой конкурентной среде

в большинстве своем нестабильны.Мотивация и производительность сотрудников являются важными инструментами для успеха любого… Развернуть

  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

Мотивация сотрудников

Важность внутренней мотивации Ключом к мотивации сотрудников является понимание того, что люди мотивированы на действия что-то по убеждению, что это в их интересах. В результате вы… Разверните

Понимание и управление организационным поведением

Глава 1: Введение в организационное поведение ЧАСТЬ 1: ЛИЦА В ОРГАНИЗАЦИЯХ Глава 2: Индивидуальные различия: личность и способности Глава 3: Ценности, отношения, настроения и эмоции … Развернуть

Мотивация, передача знаний и организационные формы

Сотрудники имеют внутреннюю и внешнюю мотивацию.Внутренняя мотивация имеет решающее значение, когда необходимо передавать неявные знания внутри команд и между ними. Организационные формы позволяют… Развернуть

  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

Великие секреты мотивации великих лидеров

Этот заголовок показывает, как самые успешные лидеры мира вдохновляют своих людей добиваться результатов. «Великие секреты мотивации великих лидеров» исследуют стили лидерства многих из мира… Развернуть

Теория выбора: новая психология личной свободы

Глассер работал с теорией выбора на протяжении половины своей 40-летней психиатрической практики.По сути, теория выбора помогает пользователям избегать конфронтации и задавать уместные вопросы. Он видит осознанное или… Развернуть

Стратегическая награда: добиться успеха

Армстронг и Браун глубоко верят в стратегическую награду и представляют здесь свою философию «нового реализма» по этому вопросу. Они основывают эту новую работу на своем двадцатилетнем опыте консультирования по… Развернуть

Этика MBO

Несмотря на широкое распространение концепции «Управление по целям» (MBO) и ее широкое освещение в литературе, в отношении этические вопросы, связанные с этой формой… Развернуть

Мотивация сотрудников — Полное руководство на 2018 год

Мотивация сотрудников — горячая тема — и на то есть веские причины: исследование Gallup оценивает экономический ущерб немотивированных сотрудников в размере более 450 миллиардов долларов в год — и это только цифры для США. [1]

Еще более пугающей является статистика о том, что около 70% всех рабочих в США мало или совсем не привязаны к своей компании.

Неудивительно, что компании активно пытаются мотивировать своих сотрудников — потому что мотивированные сотрудники с сильной эмоциональной приверженностью компании не только счастливее, но и создают реальную ценность для компании. Мотивированные сотрудники с высокой эмоциональной привязанностью

  • берут на 41 процент меньше выходных; , что также означает снижение затрат на 41% из-за отсутствия,
  • остаются в компании намного дольше (что приводит к снижению оборота до 59%),
  • в среднем на 28 процентов меньше истощения,
  • Для сравнения:
  • на 70 процентов меньше участвуют в несчастных случаях на производстве, 90 212
  • вызывают на 40 процентов меньше дефектов качества,
  • улучшают KPI обслуживания клиентов в среднем примерно на 10 процентов,
  • на 20 процентов производительнее,
  • и обеспечивают повышение общей прибыльности на 21 процент.

Примечание. Мета-анализ Gallup 2016 выявил различия между сотрудниками с высокой эмоциональной привязанностью (верхние 25 процентов) и более низкой эмоциональной привязанностью (нижние 25 процентов).

Вкратце: инвестиции в мотивацию сотрудников окупаются во многих отношениях.

Но прежде чем мы перейдем к многочисленным мерам и примерам, которые повышают мотивацию сотрудников, давайте сделаем шаг назад и кратко остановимся на следующем вопросе:

Определение: Что такое мотивация сотрудников?

Если мы посмотрим на определение мотивации , то найдем лишь несколько скучное объяснение термина «мотивация»:

Состояние человека, которое заставляет его выбирать определенный образ действий для достижения определенного результата и обеспечения того, чтобы этот человек сохранял направление и интенсивность поведения.

Основываясь на мотивации сотрудников, это определение означает, что работодатели или руководители положительно меняют положение своих сотрудников с помощью различных мер.

В целом, различают три типа мотивации сотрудников: мотивацию сотрудников через материальные стимулы и нематериальную мотивацию сотрудников, а также гибридную мотивацию сотрудников, которая представляет собой смесь первых двух типов.

Мотивация сотрудников материальным стимулированием

Сюда входят, как следует из названия, все материальные стимулы для сотрудника.Примеры включают:

  • Заработная плата
  • Премии и пенсии
  • Страхование по инвалидности и на случай потери кормильца
  • Служебные автомобили
  • Доли сотрудников в компании
  • Другие денежные льготы, такие как рабочие билеты, талоны на питание и другие субсидии

Гибрид материальной и нематериальной мотивации сотрудников

Эту форму не всегда легко понять, потому что здесь стираются границы между двумя основными формами мотивации сотрудников.Как правило, служащий получает денежное преимущество с помощью рассматриваемой меры, но также создает высокий уровень нематериальной стоимости. Хорошими примерами гибридных типов мотивации сотрудников являются:

  • Занятия спортом и досугом, организованные работодателем
  • Непрерывное образование, возможности обучения и программы развития
  • Ромоция здорового питания в столовой
  • Привлекательный дизайн рабочего места
  • Экскурсии компании
  • Спа-услуги
  • Регламент Министерства внутренних дел

Нематериальная мотивация сотрудников

Напротив, чисто нематериальная мотивация сотрудников включает в себя более абстрактные аспекты, такие как личностный рост, доверие, отношения с коллегами и руководителями, автономия или признание.

Хотя эти аспекты гораздо труднее понять и, следовательно, не так легко позитивно повлиять на конкретные меры, компании могут создавать максимальную ценность с их помощью и, таким образом, также получать максимальную выгоду от своих мотивированных сотрудников.

Далее представлена ​​модель, которая упрощает понимание целевого повышения мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников: теории и методы

Модель взаимодействия с сотрудниками

«Честно говоря, мы выделили девять элементов взаимодействия с сотрудниками»:

  1. Удовлетворение
    Насколько мои сотрудники удовлетворены компенсацией, работой и дополнительными услугами?
  2. Расширение возможностей
    Будет ли моим сотрудникам мешать отсутствие оборудования или бюрократия? Могут ли они самостоятельно принимать все необходимые решения?
  3. Личностный рост
    Могут ли мои сотрудники профессионально развиваться с помощью учебных курсов или программ наставничества? Видят ли мои сотрудники более глубокий смысл своей работы?
  4. Раппорт коллег
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с другими коллегами? Доверяют ли мои сотрудники друг другу?
  5. Отчет об управлении
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с начальством? Достаточно ли моих сотрудников поддерживает руководство?
  6. Распознавание и обратная связь
    Как часто мои сотрудники получают отзывы и оставляют отзывы? Достаточно ли признания получают мои сотрудники?
  7. Культура
    Знают ли мои сотрудники видение, стратегию и ценности моей организации? Как мои сотрудники ценят моральное чувство ответственности работодателя?
  8. Защита интересов
    Мои сотрудники гордятся тем, что работают здесь? Поддерживают ли мои сотрудники компанию даже во время кризиса?
  9. Благополучие
    Как баланс между работой и личной жизнью моих сотрудников? Гарантируется ли физическая безопасность моих сотрудников на рабочем месте?

Эта модель позволяет точно определить возможные параметры мотивации сотрудников.

Еще одна полезная модель для поиска отправных точек для мотивационных мер — пирамида потребностей Маслоу.

Иерархия потребностей Маслоу

В сочетании с моделью Честно говоря это дает:

Честно говоря, модель и иерархия потребностей Маслоу объединились.

Теория Маслоу состоит в том, что более низкие «дефицитные потребности» имеют приоритет над остальными. Это означает, что надежность работы или заработная плата имеют больший вес, чем, например, потребность в сплоченности команды. Сплоченность команды, в свою очередь, важнее возможностей для тренировок.Дело в том, что большинство компаний адекватно удовлетворяют физиологические потребности и потребности безопасности.

Но слишком многие компании полагаются исключительно на эти факторы. В идеале зарплаты тоже хорошие, но такие трудные для понимания концепции, как корпоративная культура, общее видение, признание и личностный рост, часто игнорируются или используются неверно.

Однако здесь есть невообразимый потенциал, поскольку интенсивность потребности в сплоченности, личностном развитии и значимой работе явно превышает интенсивность основных потребностей.

Источник: Wikipedia

Вкратце: эти области являются факторами, обеспечивающими энтузиазм, и единственным способом развития мотивированных сотрудников с высокой эмоциональной приверженностью компании.

Увеличение доли высокомотивированных, эмоционально преданных и высокоэффективных сотрудников совсем не тривиально и требует поддержки со стороны корпоративного управления, а также постоянных мер по мотивации сотрудников.

Звучит как много работы? Это! Но только так можно получить положительный эффект от мотивированных сотрудников, о которых говорилось во введении.И, как мы убедились, вложения окупаются — во всех смыслах.

Теория цепочки прибыли от услуг иллюстрирует связь между удовлетворенностью сотрудников и успехом бизнеса: [2]

Service Profit Chain

Рост продаж и прибыльность компании в основном стимулируется лояльностью клиентов. Лояльность клиентов, в свою очередь, сильно коррелирует с их удовлетворенностью, то есть чем счастливее ваши клиенты, тем выше вероятность, что они станут лояльными к вашему бизнесу.Удовлетворенность клиентов во многом определяется ценностью или преимуществами предлагаемых услуг и продуктов. В свою очередь, ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. И наконец, что не менее важно, удовлетворенность сотрудников в первую очередь определяется так называемым внутренним качеством обслуживания компании.

Внутреннее качество обслуживания в основном означает не что иное, как совокупность всех мер по обеспечению удовлетворенности сотрудников, их мотивации и удержанию сотрудников. В частности, в модели цепочки прибыли от услуг названы следующие области:

  • Дизайн рабочего места
  • Спецификация вакансии
  • Подбор и развитие сотрудников
  • Программы распознавания
  • Инструменты взаимодействия с покупателями

Все эти и многие другие факторы также отражены в модели Honestly активного взаимодействия с сотрудниками и создания связи.

Теперь, когда у нас есть необходимые модели и понимание того, насколько невероятно важна мотивация сотрудников для успеха вашего бизнеса, мы обсудим, как принять меры для повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации сотрудников.

Мотивация сотрудников: 25 примеров

Далее мы обсудим все девять элементов мотивации сотрудников и приведем конкретные примеры того, как можно мотивировать сотрудников.

Удовлетворение

Аспекты удовлетворенности сотрудников , такие как компенсация, льготы и условия на рабочем месте, сами по себе недостаточны для мотивации ваших сотрудников.«Простое» удовлетворение не побуждает ваших сотрудников к максимальной производительности, но это основное требование для обеспечения того, чтобы большинство сотрудников могли стремиться к чему-то более высокому (см. Выше иерархию потребностей Маслоу).

1. Справедливая заработная плата

Это просто. Одним словом невозможно произвести впечатление на сотрудников. Нам всем нужны деньги, чтобы жить. Поэтому убедитесь, что вы платите справедливую зарплату, чтобы вашим сотрудникам не приходилось беспокоиться об этом аспекте.

Однако мы советуем с осторожностью относиться к увеличению заработной платы: согласно исследованию, не было обнаружено значительной корреляции между заработной платой и мотивацией сотрудников. [3] Скорее, некоторые ученые утверждают, что повышение заработной платы и других бонусов может даже иметь смягчающий эффект на мотивацию сотрудников.

Причина этого в том, что существует естественное противоречие между внешней и внутренней мотивацией, так что внешние стимулы, такие как повышение заработной платы, ниже или даже подавляют внутреннюю мотивацию, что гораздо более ценно.

В целом, конечно, мы не пропагандируем снижение заработной платы, а, скорее, более широкое понимание того, что повышение заработной платы не является панацеей и что существуют значительно более недорогие и эффективные меры для мотивации сотрудников.

2. Покупка кофемашины

В двух словах: кофе делает вас продуктивным и счастливым. Если среди ваших сотрудников много поклонников кофе (а мы уверены, что вы это делаете), то стоит инвестировать в кофемашину премиум-класса.

Кофе обладает антиоксидантным действием, снижая риск рака, а также риск сердечных заболеваний. [4] И, как будто этого было недостаточно, кофе также положительно влияет на продуктивность и мотивацию.

Интересно, что не только содержащийся в нем кофеин способствует повышению производительности и мотивации сотрудников, но и сам перерыв на кофе. Исследование показало, что в основном социальное взаимодействие между сотрудниками во время перерывов на кофе повышает мотивацию сотрудников. [5]

3. Обустройство офиса и поддержание его в чистоте

Офис Soundcloud в Берлине / Источник: kinzo-berlin.de

Еще одна простая задача: если можно часами выбирать правильный цвет для штор в гостиной, почему бы не применить те же основные эстетические требования к рабочему месту?

Прежде чем пойти в ИКЕА за новыми шторами для своего офиса, имейте в виду, что к офисам применяются другие стандарты.

Растения в офисе — это всегда хорошая идея, так как они не только визуально улучшают офисное пространство, но и обеспечивают кислородом.

Еще один важный момент — привести в порядок рабочее место: начиная с офисного стола, заканчивая холлами, кухней, туалетами и переговорными комнатами. Теория разбитого окна утверждает, что даже такие мелочи, как полные корзины, большое количество неорганизованных документов и грязные туалеты, могут иметь «разрушительные» последствия для всей системы (офиса и компании), снижая уровень терпимости к таким моментам пренебрежения. . [6]

Наконец, если у вас достаточно средств, всегда окупается инвестирование в комнату для развлечений и отдыха, где вы можете разместить оборудование для отдыха или столы для пинг-понга.

Короче говоря, вы можете улучшить условия на рабочем месте с помощью небольших уловок, не копаясь глубоко в кармане. Конечно, с другой стороны, если у вас большой бюджет, вы можете организовать полный ремонт, например, в берлинском офисе Soundcloud.

4.Билеты на вакансии для ваших сотрудников

Дополнительное преимущество, о котором часто забывают: работодатели могут предоставлять своим сотрудникам неденежные пособия и пособия по социальному обеспечению (в Германии до 44 евро). В зависимости от суммы заказы на работу могут приниматься полностью или субсидироваться. Небольшой, но ценный жест для ваших сотрудников, который, безусловно, не вредит мотивации сотрудников.

Расширение возможностей

Расширение прав и возможностей сотрудников включает в себя все инструменты, которые компания может использовать, чтобы помочь сотрудникам достичь своей полной эффективности и результативности.

Сюда входят:

  • Роль и задачи
  • Рабочие процессы
  • Оборудование
  • Автономность
  • Управление эффективностью

Примеры мотивации сотрудников на основе расширения прав и возможностей:

5. Внедрение системы OKR

OKR (сокращение от Objectives and Key Results ) — это структура управления целями, которая была популяризирована Google и призвана заострить внимание каждого сотрудника, повысить прозрачность внутри компании и облегчить информирование о корпоративной стратегии. .

OKR включает цель, описывающую цель, которую необходимо достичь, и несколько ключевых результатов, которые, по сути, являются мерами, определяющими прогресс или достижение связанной цели.

Метод настолько же прост, насколько и эффективен: известные компании, такие как Google, Intel, Oracle, LinkedIn или Twitter, успешно используют его в течение многих лет, и постепенно компании из других отраслей также начинают понимать, что эта структура имеет большие возможности. потенциал для мотивации сотрудников и повышения их концентрации.

Между прочим, Honestly во многом обязана своим успехом фреймворку OKR, который используется уже несколько лет.

6. Оборудование ваших сотрудников

Не требует пояснений: убедитесь, что ваши сотрудники имеют не только необходимое оборудование, но и способствуют выполнению их работы. То же самое касается доступа к программному обеспечению, облегчающему работу ваших сотрудников. Быстрый опрос сотрудников на предмет недостающего оборудования избавит вас от лишних догадок и даст вам прямую отправную точку, чтобы сделать ваших сотрудников более счастливыми и продуктивными.

Личностный рост

Личностный рост, наверное, один из ключевых факторов мотивации сотрудников. В частности, этот элемент модели вовлеченности сотрудников Honestly обращается к высшим сферам Иерархии потребностей. Способность к личному и профессиональному развитию заложена в природе человека, и не следует упоминать, что сотрудники, которые хотят постоянно развиваться, чрезвычайно ценны.

С помощью этих примеров вы можете поддержать личностный рост своих сотрудников:

7.Бюджет индивидуального обучения

Некоторые компании выделяют своим сотрудникам личный бюджет на обучение, которым сотрудники могут свободно распоряжаться, если у них есть соответствующее образовательное намерение. Это можно использовать, например, для семинаров, практикумов, конференций или курсов электронного обучения.

8. Покажи и расскажи

Так называемые шоу и телллы — это встречи, которые устраиваются по инициативе одного или нескольких сотрудников и в которых коллеги могут участвовать добровольно.Цель такой формы встречи — показать коллегам интересные идеи из работы лектора.

Например, сотрудник отдела кадров может объяснить процесс адаптации новому сотруднику или коллега по маркетингу может представить компании руководство по брендингу. Нет пределов этому шоу и рассказам.

Обычно встречи «покажи и расскажи» проходят в пятницу днем ​​или сразу после обеда и длятся 15–30 минут. Конечно, формат можно адаптировать под свои пожелания.

Эти самоорганизующиеся «семинары для сотрудников» — очень эффективный, а также бесплатный инструмент, позволяющий донести знания предметной области до других отделов и способствовать личностному развитию всех сотрудников, что оказывает огромное влияние на мотивацию сотрудников.

9. Создание программ наставничества

Программы наставничества эффективны по трем основным причинам:

  • У подопечной гораздо более крутая кривая обучения, чем если бы ей пришлось выучить все самостоятельно
  • Наставник имеет возможность развить лидерские качества и закрепить свои знания через формулировку своей деятельности
  • Отношения наставника и наставника способствуют социальному взаимодействию внутри компании, что может даже помочь установить дружеские отношения между сотрудниками

Раппорт коллег

10.Обед команды

В зависимости от размера компании может быть полезно организовать обед один раз в неделю с командой, за которую компания платит. Но даже для более крупных компаний такой ритуал может быть легко реализован командами из отдельных отделов.

Если вы можете найти способ «сломать барьеры» между отделами, создав систему, включающую все отделы в командный обед, вы только что сделали ценный шаг к сплоченности и мотивации сотрудников.

11. Командные мероприятия

Говоря о командных мероприятиях, мы говорим не только об обязательных рождественских вечеринках, но и о регулярных совместных мероприятиях компании с персоналом для укрепления сплоченности.

Но корпоративные экскурсии обычно требуют тщательного планирования, поэтому мы рекомендуем — без особой суеты — планировать мероприятия на выходные для ваших сотрудников. Частота общения с коллегами вне работы, в нормальной частной обстановке гораздо важнее любой помпезной рождественской вечеринки.

И, что самое главное, настоящая сплоченность между коллегами способствует возникновению дружеских отношений, что, согласно исследованиям, ведет к повышению производительности и мотивации на рабочем месте. [7]

Отчет об управлении

12. Индивидуальные встречи с руководителями

Этот пример повышения мотивации сотрудников, вероятно, вам знаком. Регулярные встречи с руководителем один на один — один из важнейших инструментов обратной связи с сотрудниками и улучшения отношений между руководителями и сотрудниками.

Признание и обратная связь

Высшая дисциплина мотивации сотрудников: признание достижений и развитие здоровой культуры обратной связи — это строительных блоков для открытого, мотивированного и продуктивного чувства единства. (Мы настолько убеждены в этом, что разработали собственное решение для обратной связи для увеличения удержания сотрудников.)

13. Хвалить — но правильно

Вы можете подумать, что похвалить нельзя.К сожалению, вы можете. Прежде чем хвалить своих сотрудников, запомните несколько основных правил:

  • Хвала не должна использоваться как инфляционная — иначе она теряет свой мотивирующий эффект
  • Хвала должна быть искренней и серьезной
  • Похвала всегда должна быть конкретной, а не общей — сотруднику полезна только уместная похвала

Как только вы будете следовать этим правилам, похвала сотрудников, вероятно, один из лучших инструментов из всех упомянутых, мотивирует сотрудников в долгосрочной перспективе.

Спонтанная и конкретная похвала — один из способов передать чувство признательности. Однако признание сотрудника также может быть выражено невербально и на подсознательном уровне, например, через общее отношение и поведение по отношению к сотруднику. Эта форма признания влияет на общий имидж сотрудника, и поэтому ее труднее понять — сотрудник, однако, обычно чувствует, получает ли она признание или нет.

14. Пульсовые опросы — отзывы сотрудников

Обратная связь — залог хорошей внутренней коммуникации.Существуют сотни инструкций о том, как проводить интервью с сотрудниками. Но в большинстве случаев обратная связь с сотрудниками дается только в контексте собеседований по оценке сотрудников, о том, что он или она делает хорошо и что можно сделать лучше.

Редко у сотрудника есть возможность поделиться своим мнением с начальством, коллегами или представителями корпоративной культуры. Но отзывы сотрудников — бесценный актив, поскольку они дают вам конкретные отправные точки для устойчивого улучшения вашей корпоративной культуры, удержания ваших сотрудников и привлечения новых талантов.По этой причине существуют такие инструменты, как Honestly, с помощью которых можно проводить непрерывные опросы сотрудников — на автопилоте.


Культура

«Мы — одна фирма, определяемая нашей непоколебимой приверженностью нашим клиентам, акционерам и друг другу. Наша миссия состоит в том, чтобы строить непревзойденные партнерские отношения с нашими клиентами и ценить их на основе знаний, творчества и самоотверженности наших людей, ведущих к превосходная прибыль для наших акционеров «. — Lehman Brothers

Это заявление о миссии было размещено на веб-сайте Lehman Brothers, печально известного американского инвестиционного банка, банкротство которого в первую очередь повлияло на мировой финансовый кризис.Он стал пережитком капитализма.

В двух словах: большинство заявлений о миссии и корпоративных ценностях — пустые слова. Это имеет разрушительные последствия для компании: здоровая корпоративная культура, основанная на подлинных ценностях компании, создает прозрачность, чувство принадлежности и ускоряет процессы принятия решений.

Чем крупнее компания и чем больше в ней сотрудников, тем сложнее становятся внутренние коммуникации и более сложные бюрократические процессы.Если у вас есть рабочая корпоративная культура, то ваши сотрудники говорят «на одном языке» и могут ссылаться на корпоративные ценности при принятии хитрых решений. Результатом являются мотивированные сотрудники, которые могут идентифицировать себя со своим работодателем, и устранение замедляющей бюрократии.

Невозможно создать корпоративную культуру. Корпоративная культура всегда рядом. Но вы должны формировать культуру и направлять ее в правильном направлении.

Два примера формирования корпоративной культуры и мотивации сотрудников:

15.Введение культуры ошибок

Следует допускать ошибки. Чтобы быть точным, ошибки должны быть даже желательными — потому что только путем проб и ошибок мы можем расти как люди. В то же время мы учимся справляться с неудачами и учимся отделять ошибки от негативной концепции поражения. Наш мир становится все более динамичным и сложным, что требует экспериментов нового уровня.

Двигайтесь быстро и ломайте вещи. Если вы не ломаете вещи, вы двигаетесь недостаточно быстро.- Марк Цукерберг, Facebook

Примером введения культуры ошибок являются так называемые «траблы». В этом непринужденном и часто забавном формате сотрудники (включая руководство) представляют свои самые большие «провалы» — это не только позволяет коллегам учиться на чужих ошибках, но и усиливает коллективное чувство, давая возможность открыто говорить о них. ошибки.

16. Кикстарт-понедельник

В понедельник утром члены команды собираются и рассказывают о своих успехах за последнюю неделю — независимо от того, насколько они велики или малы.Так вы сразу же начнете рабочую неделю с чувством коллективной позитивной энергии.

17. Выездные мероприятия с компанией

Выездное мероприятие или собрание — это мероприятие, которое намеренно проводится вне офиса. Они идеально подходят для обдумывания всей командой формирующих ценностей компании и выработки их конкретной формулировки — это создает прозрачность и сплоченность.

В зависимости от размера компании может оказаться непрактичным собрать всех сотрудников на выездном мероприятии.В этом случае теоретически можно проводить отдельные выездные мероприятия, которые сходятся воедино в формулировании корпоративных ценностей.

18. Поддержка благотворительных проектов

Покажите своим сотрудникам, что их работодатель осознает их социальную ответственность. В идеале благотворительный проект напрямую связан с вашей корпоративной миссией.

Защита интересов

Адвокация измеряет, насколько сотрудники гордятся своим работодателем, как они представляют компанию во внешнем мире и проявляют ли они лояльность к компании во время кризиса.

19. Товары для сотрудников

Футболки, рубашки поло, худи и другие товары — это всего лишь несколько примеров того, как мотивация сотрудников может быть достигнута путем создания чувства принадлежности. Футболки с корпоративным логотипом обычно носят только для сна, но когда эти футболки попадают в руки мотивированных и гордых сотрудников, это может стать эффективным инструментом брендинга работодателя.

Благополучие

Физическое и психическое благополучие ваших сотрудников — это фундамент, на котором строится стремление к самореализации и значимой работе.Поэтому обращайте пристальное внимание на уровень стресса, баланс между работой и личной жизнью и здоровье ваших сотрудников.

Есть множество примеров того, как можно мотивировать своих сотрудников:

20. Гибкий график работы

У каждого человека разные ритмы. Доверьтесь принципу самоорганизации и дайте своим сотрудникам больше гибкости в их рабочем времени.

21. Домашний офис

Мнения по этому поводу расходятся: с одной стороны, вы хотите, чтобы ваши сотрудники максимально гладко совмещали работу и личную жизнь.С другой стороны, очень сложно интегрировать отсутствующих сотрудников, которые часто работают из дома, в корпоративную культуру. Оба аргумента действительны, поэтому мы считаем, что домашний офис должен занимать прочное место в современном рабочем мире, но в умеренных количествах.

В частности, это означает, что вы можете объявить фиксированный день недели днем ​​домашнего офиса или вообще разрешить сотрудникам работать из дома, но только при особых обстоятельствах (например, при переезде или на прием к врачу).

22. Корзины с фруктами и полезные закуски

Продвигайте здоровую диету, всегда давая много полезных фруктов.

23. Занятия йогой и другие виды спорта

Чтобы укрепить физическое здоровье своих сотрудников, вы можете предложить абонемент в тренажерный зал или даже предложить занятия на дому.

24. Станция для сна или комната для медитации

Если вы хотите подарить своим сотрудникам чистую роскошь, связанную со здоровьем, вы даже можете оборудовать собственное пространство только для перерывов питания или упражнений для медитации — убежище для тех, кто нуждается в отдыхе и восстановлении энергии на остаток рабочего дня.

25. Введение шестичасового рабочего дня

Это, безусловно, один из наиболее противоречивых примеров мотивации сотрудников. В Швеции был проведен большой шестичасовой дневной полевой эксперимент, который оказал значительное положительное влияние на уровень стресса участников, но был прекращен через два года из-за высоких затрат.

Тем не менее, мы считаем, что обычный восьмичасовой рабочий день устареет в недалеком будущем благодаря технологическому прогрессу и увеличению автоматизации.

Еще примеры мотивации сотрудников можно найти в нашем блоге.

Измерение мотивации сотрудников — но как?

Измерение удовлетворенности сотрудников и их мотивации дает полезную информацию о статус-кво в вашей компании и дает конкретные отправные точки для его улучшения.

Традиционным способом являются ежегодные или даже двухгодичные опросы сотрудников. Однако эти традиционные опросы сотрудников, на наш взгляд, полностью устарели.

Основные недостатки опросов сотрудников перечислены здесь:

  • При проведении ежегодных опросов сотрудников теряется много отзывов
  • Компания может очень медленно реагировать на обратную связь
  • В остальное время года вы «слепы» к отзывам и предложениям по улучшению

По этой причине компания Honestly в сотрудничестве с такими клиентами, как Daimler и Lufthansa, разработала решение для обратной связи с сотрудниками, которое измеряет вышеупомянутые области вовлеченности сотрудников в любом количестве регулируемых циклов очереди (например, еженедельно или ежемесячно).

Преимущества измерения мотивации сотрудников с помощью непрерывных импульсных интервью очевидны:

  • Вы можете увидеть, в каких областях у вас есть возможности для улучшения, и можете немедленно отреагировать, вместо того, чтобы ждать более длительные периоды
  • Вы можете проанализировать, как такие области, как, например, Удовлетворенность сотрудников или баланс между работой и личной жизнью меняются с течением времени
  • Частота ответов обычно очень высока, так как рассылаются анкеты меньшего размера, на которые можно ответить в течение одной-двух минут

Анкета для мотивации сотрудников

Вот шаблон анкеты, которая измеряет мотивацию и удовлетворенность сотрудников.

Экскурс: управление изменениями и мотивация сотрудников

Управление изменениями относится к совокупности всех мер, необходимых для достижения далеко идущих изменений — с точки зрения стратегии, процессов, поведения, структур и систем — в организации.

Проекты управления изменениями знаменуют собой значительное вмешательство (даже если оно сделано из лучших побуждений) в существующие структуры и повседневную жизнь сотрудников. По этой причине такие проекты терпят поражение с впечатляющей частотой: по словам исследователя управления изменениями Джона П.Kotter около 70 процентов проектов управления изменениями терпят неудачу .

Таким образом, должен быть согласованный подход к гармоничному и продуманному внедрению процессов изменений без демотивации персонала.

Компания Kotter представила для этого 8-ступенчатую модель , чтобы вносить изменения осторожно и в конечном итоге успешно.

1. Информирование о срочности изменений

Это включает повышение осведомленности о срочности как менеджеров / руководителей, так и сотрудников.Например, полезны посмертный анализ, разработка сценариев или встречи в рамках всей компании, которые подчеркивают срочность изменений.

2. Создание лидерской коалиции

Чтобы стимулировать изменения, вам нужна команда людей, которые полностью поддерживают проект управления изменениями, могут представлять соответствующие отделы и в идеале обладают достаточной ответственностью и полномочиями для обхода бюрократических препятствий.

3. Разработка видения и стратегии

Сотрудников легче мотивировать на изменения, если работодатель может представить четкое видение и стратегию.Видение служит запоминающимся изображением, которое придает большую глубину абстрактным терминам, таким как «проект управления изменениями» и процесс изменения, и, таким образом, способствует принятию.

Наконец, разработка хорошо продуманной стратегии представляет собой аргументированный курс и временной ход проекта. Это также приводит к более высокому уровню признания среди сотрудников, поскольку создается прозрачность, а изменения связаны с логическими аргументами.

4. Передавая ясное видение

Не сообщайте своим сотрудникам о видении через неразглашенный информационный бюллетень.Видение должно быть услышано и воплощено в жизнь повсюду — поэтому подумайте о платформе, чтобы донести это видение до каждого сотрудника.

5. Устранение препятствий на пути

Определите возможные препятствия, мешающие переменам, вместе с вашей проектной группой и найдите способы их решения.

6. Сделать краткосрочный успех видимым

В начале проекта определите вехи для небольших достижений, о которых можно сообщить. Это создает признание, положительную энергию и необходимый импульс для успешного завершения проекта.

7. Продолжение изменений

Импульс проекта всегда должен поддерживаться, чтобы он не прерывался в процессе. Для этого вы всегда должны документировать и делиться всеми достижениями и вехами с непосредственными заинтересованными сторонами (или даже со всей компанией).

8. Закрепление изменений в корпоративной культуре

В какой-то момент процесс изменений завершается. Теперь необходимо «заморозить» изменение и прочно закрепить его в корпоративной культуре.С этой целью измененное состояние должно сохраняться нетронутым с помощью стабилизирующих мер до тех пор, пока оно не станет привычкой и не произойдет полная и прочная интеграция в общую систему.

Заключение

Внутренняя коммуникация является определяющей точкой всего процесса изменений. Поэтому для поддержания мотивации сотрудников в контексте управления изменениями вам следует тщательно следовать модели Коттера.

Резюме: как внедрить меры мотивации сотрудников

К концу этого руководства по мотивации сотрудников у вас должно быть более глубокое понимание мотивации и более точное представление о том, насколько глубоко мотивированные и эмоционально вовлеченные сотрудники влияют на результаты деятельности компании.

С этим руководством у вас также будет репертуар конкретных и действенных примеров для повышения мотивации сотрудников , к которым вы сможете получить доступ, как только узнаете, в чем заключается проблема.

Чтобы определить основные проблемы сотрудников, необходимо измерить мотивацию сотрудников и проанализировать удовлетворенность сотрудников во всех областях.

Именно здесь на помощь приходит Honestly со своим решением по вовлечению сотрудников.

Оцените честно в бесплатной живой демоверсии :

Материальная и нематериальная мотивация персонала.Мотивация персонала как фактор эффективной работы предприятия

Наиболее распространенной методикой повышения эффективности отдельных работников и кадровой политики предприятия в целом является материальная мотивация персонала. Она самая универсальная система — Материальная мотивация сотрудников эффективна для всех без исключения категорий работников. Как правильно использовать материальную мотивацию персонала, какие существуют методы и насколько эффективными они должны быть известны каждому работодателю, а также знакомиться с особенностями ее использования лучше всего на практических примерах.

Что такое материальная мотивация персонала

В первую очередь, материальная мотивация персонала — это метод воздействия на сотрудников, напрямую влияющий на размеры их фактического денежного или иного материального вознаграждения. При этом конкретных способов реализации данной методики достаточно много, а работодатели и работники не всегда осведомлены о возможностях и особенностях их применения в трудовых отношениях. При этом материальная мотивация персонала часто имеет определенное отражение и в нормах законодательства — в некоторых случаях требуются определенные компенсации и дополнительные выплаты работникам, например, при работе во вредных или опасных условиях.

В целом материальная мотивация, по крайней мере, чаще всего подразумевает прямую денежную мотивацию сотрудников, но не ограничивается этим. В частности, методы неденежного вознаграждения, которые имеют прямое материальное отражение, часто могут включать, например, предоставление судов для отдыха, предприятий и других товаров и других льгот.

Юридически право работодателя на использование методов материальной мотивации практически не ограничено, за исключением методов негативного воздействия, которые должны быть максимально осторожными.Более подробно основные виды материальной мотивации будут рассмотрены ниже.

Цели и задачи материальной мотивации персонала

Основными задачами любых методов мотивации персонала являются повышение общей эффективности предприятия за счет его кадровой сферы. Более мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Но общие задачи А цели материальной мотивации персонала гораздо более комплексны. Итак, к ним относятся:

Каждый работодатель может самостоятельно определять цели и задачи системы материальной мотивации работников, исходя из потребностей и возможностей конкретно своей организации.

3. Виды материальной мотивации работников

По своему выражению материальная мотивация делится на:

  • Прямые наличные. В данном случае используются методы прямого стимулирования, влияющие на общий доход сотрудника и имеющие четкое денежное выражение, увеличивающие его.
  • Косвенное или вздор. Такие методы материального стимулирования предусматривают предоставление работнику материальных благ или наоборот — лишение их возможности получения их в той или иной форме без прямого влияния на его доход.

По механизму мотивации приемы материальной мотивации можно разделить на:

  • Положительный . Эти методы мотивации включают любые варианты материальной мотивации, обеспечивающие сотрудникам определенные преимущества. То есть — улучшение своего реального материального положения тем или иным способом в качестве вознаграждения за добросовестное выполнение служебных обязанностей и отсутствие жалоб.
  • Отрицательный . К негативным методам мотивации относятся средства наказания за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, несоблюдение дисциплины на предприятии, несоблюдение принятых производственных норм и другие проступки трудового или дисциплинарного характера.

Непосредственно наиболее часто применяемые способы и виды материальной мотивации персонала могут выглядеть так:

  • Заработная плата. Заработная плата сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки — все это основная составляющая механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, поскольку любая организация решает определять заработную плату на различных должностях, можно сказать, что материальную мотивацию используют все без исключения работодатели. Однако непосредственно заработная плата не всегда является наиболее эффективным мотивационным инструментом, так как ее изменение требует использования достаточно большого количества процедурных процедур, а ее выплата также связана с множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как сотрудникам и работодателям.
  • Призов. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивации сотрудников является предоставление денежных премий. При этом бонусы могут предусматривать как выдачу года, так и индивидуальное вознаграждение, назначаемое в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими способами воздействия на сотрудников. Следует помнить, что все денежные премии включаются в заработную плату сотрудников и влияют на ее расчет, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями работников, предусмотренных законодательством.
  • Подарки. Работодатели имеют право делать индивидуальные подарки сотрудникам в качестве инструмента мотивации. Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде прямых продуктов или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить путевки, путевки на посещение различных заведений, билеты на культурные мероприятия.
  • . Непосредственно добить работника за нарушение трудовой дисциплины Работодатель не имеет права ни на кого — применение штрафов к работнику строго запрещено трудовым законодательством.Однако законодательство допускает возможность лишения свободы сотрудников орденом при наличии дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах — и понижение должности с соответствующим снижением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.
  • Пособия и компенсации. Работодатель может предоставить дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсацию за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезд в общественном транспорте.Все эти приемы можно отнести как непосредственно к материальной мотивации, так и к методам нематериальной мотивации.

Работодатель не обязан применять определенные виды материальной мотивации в целом — в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методов мотивации работников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и методы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными, так и актуальными на одних предприятиях, а в условиях других организаций и должностей практически полностью бесполезны или даже вредны.

Преимущества и недостатки материальной мотивации сотрудников

Как и любой метод организации труда на предприятии, материальная мотивация сотрудников имеет свои особенности и бросает вызов отрицательным и положительным чертам. Итак, к преимуществам материальной мотивации персонала можно отнести:

Однако есть со стороны системы материальной мотивации работников и определенные недостатки. Сюда входят:

  • Увеличение стоимости предприятия .В большинстве случаев использование материальной мотивации сотрудников обходится дороже, чем использование разработанных в индивидуальном порядке методов нематериальной мотивации, которые в некоторых случаях могут не предполагать никаких затрат в принципе.
  • Недостаточно инструментов. Несмотря на то, что материальная мотивация имеет множество видов и способов реализации, инструменты кадровых специалистов, менеджеров и работодателей в этом случае значительно ниже по сравнению со спектром возможностей, предоставляемых нематериальными методами мотивации сотрудников.
  • Увеличение налоговой нагрузки. В вопросах премирования и повышения заработной платы материальная мотивация персонала обеспечивает увеличение налоговой нагрузки на предприятие и увеличение отчислений с работника, в отличие от нематериальных или неденежных методов дополнительного вознаграждения работников. Также следует помнить, что все премии и надбавки к заработной плате следует учитывать при расчете среднего заработка сотрудников.

Порядок внедрения систем материальной мотивации — пошаговое руководство

Следует отметить, что работодателям необходимо обосновать использование методов материальной мотивации работников.Сделать это достаточно просто — необходимо закрепить положение о материальной мотивации работников в качестве локального нормативного акта. Также возможность применения методов материальной мотивации может присутствовать в тексте индивидуального трудового договора или принятого коллективного договора. При этом работодатель вправе использовать несколько положений о материальной мотивации, приеме и закреплении отдельных документов на разные должности работников, разные виды мотивации и другие особенности начисления.

Практически всегда прямая материальная мотивация путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков должна сопровождаться соответствующим приказом руководителя структурного подразделения Организации, кадрового работника или непосредственного работодателя. Этот порядок необходимо закрепить в документообороте организации.

В случае, если на предприятии действуют локальные нормативные акты, строго определяющие ситуации, методы и порядок мотивации работников материальным вознаграждением, нарушение предложенного порядка может повлечь привлечение работодателя к ответственности.Поэтому рекомендуется, чтобы местные стандарты предполагали обязательное принятие окончательного решения работодателем по каждому случаю предоставления дополнительных вознаграждений сотрудникам с возможностью отказа в их выдаче с объяснением причин или без таковых.

Примеры материальной мотивации персонала

Реалии российского бизнеса Содержат большое количество эффективных примеров мотивации персонала. При этом наиболее оригинальные и эффективные методики внедряются, прежде всего, современными предприятиями в сфере информационных технологий.В частности, примерами материальной мотивации сотрудников в сфере ИТ может служить практика таких компаний, как Google или Яндекс, которая предполагает наличие множества льгот и предпочтений в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Важный факт — хорошим примером материальной мотивации персонала может служить практика многих крупных корпораций, входящих в генеральные товарищества. Эта материальная мотивация заключается в возможности получения товаров и услуг компаний-партнеров по льготным ценам или даже на условиях взаимного предоставления.При этом в некоторых ситуациях такое партнерство может обеспечить минимальные затраты для каждого предприятия.

Материальная мотивация — Это очень эффективный способ стимулировать сотрудников, чтобы они могли качественно и быстро выполнять свои задачи. Именно материальная мотивация персонала считается лучшей в нашей стране, поскольку другие методы не приносят нужных результатов.

Управление персоналом знает, что есть два способа мотивации персонала: материальный и нематериальный .Нематериальная мотивация существует для привлечения сотрудников к работе, при этом их желание работать для достижения определенной цели не должно основываться на получении материальной выгоды. Учитывая положение с уровнем заработной платы в стране, получается, что нематериальная мотивация себя не оправдывает.

Материальной мотивацией, в свою очередь, является любое поощрение персонала к работе с деньгами . Этот способ мотивации считается наиболее эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.Но есть особенности материальной мотивации персонала.

Материальная мотивация: система доплат и продвижения

Существует определенная система материальной мотивации . Это может быть как прямое поощрение сотрудников, так и косвенное. Прямое материальное поощрение — это различные доплаты, например, надбавка и повышение заработной платы. Система косвенной материальной мотивации — это оплата больничных листов, отпусков, медицинское страхование и отчисления на пенсионное страхование. В общем: полный соцпакет, который регулируется государством.Но косвенная материальная мотивация также может включать в себя различные добровольные льготы, которые нигде не прописаны, но используются работодателем только на добровольной основе.

Чтобы материальная мотивация приносила плоды, ее нужно правильно использовать . Для начала можно рассмотреть пример, когда персонал выплачивает ежемесячное вознаграждение, например, от суммы продаж. При этом награда всегда выдается в один и тот же день. Премия становится ожидаемой и, более того, начинает считаться предоставленной.Чтобы избежать такого отношения персонала к собственной премии, ее не следует планировать и устанавливать в определенном количестве.

Также не забывайте, что материальная мотивация должна быть не чем-то, что постоянно обещает власть, а чем-то достижимым . В противном случае сотрудники просто перестанут верить, что когда-нибудь будет такая же премия. Кстати, обратите внимание, что слишком большие перерывы между премиями (пусть и большие) не дают хорошего результата. Пусть почаще будет премия, но полученная сумма не должна быть слишком большой.

Материальная мотивация: штрафная система

Во многих фирмах работодатели неправильно используют систему материальной мотивации. Штрафы и различные санкции применяются гораздо чаще, чем дополнительный налог и продвижение по службе . Тогда работодатели удивляются, почему у них такая обучающая рамка. Но на самом деле все очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше шансов, что он будет хорошо работать и работать эффективно. В то же время не все фирмы работают одинаково. В других компаниях система штрафов предпочитает продвижение по службе за хорошую работу.Если нет результата — никакой акции. Конечно, тот или иной метод материальной мотивации выберет каждый работодатель. Но здесь очень сложно найти золотую середину штрафов и поощрений.

Кстати, при различных взысканиях работодатели часто забывают, что наказание не будет эффективным, когда одному работнику не будет выплачено его вознаграждение . Это неправильный подход к наказанию. Он будет эффективным, если будет направлен на оказание определенного психологического воздействия как на одного сотрудника, так и на всю команду.При этом наказание также должно полностью соответствовать вине работника. Это должно быть полностью прояснено. Штрафы следует применять только в том случае, если компании действительно причинен прямой материальный ущерб.

Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для которых требуются соответствующие инструменты. Одной из наиболее эффективных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на продуктивность каждого сотрудника.

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы заключается в формировании у персонала необходимого поведения, побуждения к повышению производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, ее часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух концепций есть очевидные различия.

  • Стимул — это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
  • Мотив — это внутреннее отношение к тому или иному действию.

Сам процесс мотивации заставляет человека сравнивать внешний образ со способом необходимости.

Мотивация персонала преследует главную цель — повлиять на повышение производительности труда, а значит, и на рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник лучше выполняет свою работу, что приносит предприятию высокий доход.

Мотивационная система ориентирована на решение сразу нескольких задач.

  • Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
  • Оптимизирует расходы на персонал.
  • Повышает лояльность рабочих, не допускает высокой отдачи персонала.
  • Печать сотрудников для активного участия в решении стратегических задач компании.
  • Помогает добиться высокой производительности каждого сотрудника.
  • Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания команды профессионалов происходит на протяжении всей деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, потому что со временем интерес сотрудников падает, и это отражается на результатах их труда.

У этого процесса есть материальные и нематериальные основы.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя сказать, что материальная заинтересованность работников является основной движущей силой. Однако его отличает универсальность. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального продвижения ради получения дополнительного денежного дохода. Система поощрительных выплат включает несколько компонентов.

  • Заработная плата в соответствии с достижениями сотрудников.
  • Выплата премии: ежемесячно, ежеквартально, за многолетний труд, денежные премии за особые заслуги.
  • Процент перевыполнения плана выручки за проданные товары или услуги, надбавка за профессионализм по результатам аттестации.
  • Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общем случае компании.

Также предусмотрено стимулирующее вознаграждение руководящего состава (бонус).Выплачивается за высокий вклад в улучшение основных финансовых показателей деятельности предприятия.

Имеется командный бонус отдельным структурным подразделением За наиболее успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае нужно действовать очень правильно, чтобы не демотивировать другие ведомства.

Какими бы эффективными ни были материальные виды стимулирования, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива.Если ставить только на, это не всегда благотворно сказывается на морально-психологическом состоянии коллектива.

Виды нематериального продвижения сотрудников

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании есть свои особенности, требующие корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что некоторые способы мотивации человек воспринимает по-разному. Конечно, сложно разработать отдельную схему для каждого сотрудника, особенно если команда достаточно многочисленная.В таких случаях используется обобщенная модель, которая максимизирует потребности сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального продвижения работников:

Нематериальное продвижение по службе может быть выражено в форме устной благодарности в присутствии команды. Но некоторые методы требуют от компании определенных затрат, хотя вознаграждение в денежной форме работник не получает. Перечислим такие виды мотивации.

  • Проведение корпоративных мероприятий.
  • Поздравление сотрудников с юбилеями и другими значимыми личными событиями.
  • Выдача платной медицинской страховой компании.
  • Помощь в виде лечения.
  • Подарки от компании: туристические поездки, транспорт.
  • Предоставление бесплатного жилья.
  • Создание идеальных условий труда, установка новой компьютерной техники.

Формы нестандартной мотивации в организации

Спешка нашего времени — это страсть ко всему новому и необычному.Вы видите, насколько эффективно творческое мышление, это двигатель многих жизненных процессов. Чем изобретательнее руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут достичь .

Если говорить о нестандартных видах мотивации, например, можно привезти удачные находки.

  • Неожиданный подарок более качественному сотруднику. Отправка по электронной почте.
  • Уходящий хороший сотрудник сбежал.
  • Доверие, отмеченное С. с лучшей стороны У сотрудников самые интересные и сложные проекты.
  • Предоставить сотрудникам возможность самостоятельно выбирать проекты и решения поставленных задач.
  • Поощряйте то, чтобы сотрудник не пострадал. Однако необходимо применить соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счет компании.

Также широко используются методы, способствующие сплочению коллектива, созданию здоровой моральной и психологической атмосферы. Очень эффектны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря стараниям членов команды.

Учитывая, какие результаты могут давать разные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество перед другим — глубокое заблуждение. Главное, постарайтесь применить их с учетом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усредненный подход к минимуму.

Видео: Как мотивировать сотрудников компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию по месту использования.

  • Американский — предназначен для материальных акций и получения бонусов (абонементы в тренажерный зал, подарки, улучшение условий работы, переходные поездки, тренинги и т. Д.).
  • Западноевропейский — применяется только в случае высокой осведомленности сотрудника. Бонусами могут быть: продвижение по карьерной лестнице, робот в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т.д.
  • Японцы, направленные на создание духа коллективизма. Приоритет отдается преданности сотрудников своей компании.

Отдельным видом мотивации является балерная система. Способности сотрудника оцениваются по выставленным баллам, выявляются основные черты его характера применительно к работе: инвалидность, трудолюбие, аккуратность, аккуратность.

Разработка балльной системы

За основу взят источник выплат по продвижению, например, 100 тыс. Руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему присваивается 0 баллов, за добросовестное выполнение — 1 балл.Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу — 42 балла.

Например, после оценки руководитель отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам — 9, набор персонала — 14.

Используется простая формула для начисления поощрения.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплаты / общие баллы умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

В случае использования балльной системы по результатам трудовой деятельности Работники получают следующие бонусы:

  • начальник отдела — (100 000/42) х 11 = 26 190 рублей;
  • Менеджер по продажам — (100 000/42) х 9 = 21 428 рублей;
  • кадровый — (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Формирование и совершенствование системы мотивации

Для создания эффективной мотивационной системы необходимо знать основы ее структуры и составные части элементов.

  • Определение основной цели и ключевых задач.
  • Разработка политики Общества на будущее с уточнением сроков достижения цели.
  • Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
  • Функциональная система.
  • Структура (материальная, нематериальная и нестандартная мотивация).
  • Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с позицией мотивации сотрудников:

Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

  • Необходимо определить основные показатели, которые способны отражать результаты работы сотрудника.
  • Составление и согласование тарифной сетки.
  • Выбор инструментов, которые планируется использовать в процессе мотивации.
  • Система оценки труда каждого работника.
  • Соотношение производительности и раскрутки.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников представлена ​​ниже.

Пошаговая инструкция по созданию собственной системы мотивации

  1. Руководитель компании доводит до членов команды планы и цели.
  2. Детальное изучение персонала: возраст, специализация, опыт, профессионализм. Планирование использования нематериальных методов поощрения.
  3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выберите наиболее подходящие варианты мотивации.
  4. Обследование посредством опроса сотрудников на соответствие определенным методам мотивации.
  5. Информирование сотрудников о внедрении системы мотивации.

Диагностика работоспособности модели

Система не существует сама по себе, ее недостаточно для создания, требуется анализ и определение того, насколько получаются экономически эффективные показатели.

Анализ дисперсионного анализа позволяет понять, как рассматриваемая система влияет на результаты сотрудников, эффективна ли она с точки зрения изменения их отношения к работе.

Как известно, компания несет определенные затраты на мотивацию, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Другими словами, сотрудник должен приносить больше доходов, чем потраченных на него расходов.

Конкретные примеры создания успешных систем мотивации

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслимо без изучения положительного опыта, накопленного в этой сфере.Чтобы успешно реализовать изобретенную вами систему, стоит внимательно изучить уже проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности коллег

Филипп РосДил, основавший Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге.В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с изложением своих отношений, это может быть восхищение, признание, словесное продвижение или критика. Вся эта информация была общедоступной. Таким образом, практически создана объективная методика оценивания, которая является составной частью системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

В одной из инвестиционных компаний произошло снижение эффективности и лояльности сотрудников. Руководство решило применить такие виды мотивации:

  • увеличение процента доплаты за перевыполнение плана;
  • выдача призов, проведение конкурсов на лучшего сотрудника;
  • поощрение инициативы по решению задач компании;
  • проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семьи.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров прекратилась, производительность труда выросла.

Построение действующей мотивационной модели

Известная компания «ЛУКОЙЛ», имеющая солидный имидж, постоянно развивается, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применять всего 2 варианта мотивации.

  1. Материальные льготы — повышение заработной платы, премии за перевыполнение плана, премиальные выплаты, премии ежеквартально и ежегодно, социальные выплаты.
  2. Нематериальные активы — проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден — эта компания не утратила популярности и остается экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр для майнинга криптовалюты поставила перед собой цель консолидировать команду более высокой квалификации с редкой специализацией. Для этого их привлекали интересные проекты, которые отличались высокой сложностью.Однако по отношению к профессионалам проявилось особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Им также были созданы для них комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили интерес и продолжили работать в этой компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

ИН строительной компании Жилстрой потребовалось переориентировать деятельность в связи с изменением (увеличением) масштабов работ.Для этих целей использовалась материальная мотивация: расширение объема стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальное продвижение: информирование сотрудников об основных задачах и стратегиях компании, коллективных мероприятиях, проявление уверенности со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Не работают инструменты воздействия — Возможные причины

Знать основную методику построения системы мотивации, ее структуру, соблюдать последовательность действий, это еще не все, чтобы заставить ее работать.

Частые случаи, когда система изначально обречена на отказ. Такая позиция может вызвать следующие причины:

  • при построении системы не были учтены интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов команды;
  • опрос рабочих не проводился, их предложения и потребности не брались;
  • Сотрудники не сообщили о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система дала ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые устанавливаются при постановке целей не только всей компанией, но и каждым сотрудником.Механизм аттестации сотрудника должен быть предельно понятным. Расчеты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

Материальная и нематериальная мотивация

Создание сплоченной команды высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — процесс непрерывный. Даже если собрана и создана отличная команда, казалось бы, созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании.Причины могут быть самые разные, но суть их в одном — в отсутствии мотивации. Мотивация — это меры, направленные на повышение интереса сотрудников к своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Материальная мотивация

Говорить о приоритетах материальной мотивации и ее большей эффективности по сравнению с нематериальной не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, он наиболее универсален, поскольку независимо от занимаемой должности сотрудники ценят денежное продвижение по службе и возможность распоряжаться полученными средствами.В некоторых случаях сотрудники даже готовы обменять любые методы нематериального продвижения на свои денежные эквиваленты. Дело в том, что действие нематериальных инструментов мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центре можно использовать только по прямому назначению, то его денежный эквивалент — по желанию.

ЗАРПЛАТА. Самый эффективный способ материальной мотивации — это повышение заработной платы, и в то же время самый простой — определение величины изменения заработной платы.Чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически повышают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, но даже однократное, но значительное повышение зарплаты более эффективно для мотивации.

В идеале решение о повышении заработной платы должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях.Исходя из этого, требование пересмотреть размер заработной платы становится обычным методом шантажа со стороны некоторых сотрудников, вырастающих с работы. Часто такой метод срабатывает, однако значительного повышения речевой заработной платы в этом случае быть не может. По этой причине через некоторое время работник вновь заявляет о недовольстве своей зарплатой, поскольку возникает так называемый «эффект увеличения дохода».

Приз . Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные взносы, а также надбавка за услуги.Основное увеличение процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда сотрудник эффективно работает на благо компании и старается максимально раскрыть свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что через 2-3 года сотрудник по тем или иным причинам захочет сменить место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у сотрудников, которые проработали в компании более 5 лет, тем более что на этот раз надбавка за годы составляет уже серьезные суммы.

В российских компаниях часто практикуется выдача «Призов-премий» — денежного вознаграждения, получаемого сотрудником спонтанно за любой успех. Считается, что эффект сюрпризов должен еще больше вдохновлять сотрудников, но он только способствует растерянности, так как сотрудник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше проинформировать сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премий.С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (например, как у работников промышленных предприятий), это тоже слабо мотивирует их к повышению производительности труда.

ПРОЦЕНТ. Следующий метод материального стимулирования наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного лимита и зависит от профессионализма сотрудника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.Некоторые компании также делают ставку на квалификацию своих сотрудников, поскольку материальная мотивация предусматривает другой способ — надбавку за профессионализм. Данное поощрение назначается по результатам аттестации, оценки результатов работы сотрудника и его соответствия занимаемой должности.

Бонусы . Материальное стимулирование включает в себя различные бонусы, но их фиксированная сумма часто становится демотивацией. Фиксированная сумма оплаты не способствует желанию увеличить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится.Исходя из этого, для повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы выплаты бонусов.

Для высшего звена управления предусмотрено дополнительное вознаграждение (бонус) за его вклад в улучшение общих финансовых или бизнес-показателей, таких как снижение затрат, увеличение общей прибыли и т. Д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус — это премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (например, увеличение продаж).При расчете бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации так или иначе взаимосвязаны, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и многогранности денежных акций ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдавать премии и бонусы, способствующие сплоченности коллектива, довольно проблематично.Более того, материальные поощрения рассчитываются на основе результатов проделанной работы и могут различаться даже у людей, занимающих одинаковую позицию в иерархии услуг. Все это часто вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях определенная моральная компенсация просто необходима и уравновешивающий фактор, роль которого играют методы нематериального продвижения.

Предлагаем

Нематериальная мотивация

Основная сложность использования нематериальных систем мотивации заключается в том, что для каждой конкретной команды требуется определенная корректировка.типовые схемы. Существуют общие принципы, которые в большинстве случаев эффективны, однако мотивация действительно эффективна, она должна быть адаптирована к интересам конкретных работников. Получается, сколько людей — столько способов мотивации следовало предусмотреть, ведь даже восприятие одних и тех же ситуаций со стороны рабочих совершенно разное. Для одного сотрудника большая мотивация может служить словесным поощрением начальства, а для другого — естественным признанием его хорошей работы.Индивидуализация систем и методов мотивации, конечно, невозможна, особенно если в подчинении большое количество сотрудников. По этой причине многие менеджеры ограничиваются усредненными моделями мотивации, учитывающими ситуацию, в которой работает сотрудник, и его основные потребности.

Самые простые схемы Применимы к сотрудникам нижнего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С повышением степени ответственности у сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно особое внимание уделяется мотивации управленческой команды компаний.Для менеджеров среднего и высшего звена обычно продуцируются их методы мотивации (как материальные, так и нематериальные), поскольку работа других людей напрямую зависит от их организационных способностей. Системы мотивации для людей, занимающих разные ступени. Иерархия должна быть разной и по той причине, что в зависимости от продвижения служебной лестницы меняется человек и критерии мотивации.

Нематериальная мотивация Включает системы продвижения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств.Это не означает, что компаниям не нужно вкладывать средства во внедрение нематериальных методов мотивации. Для серьезных компаний недопустимы субъективные факторы в определении мотивации и механизмы поощрения. Основополагающим принципом должна быть максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценки сотрудников должны быть определены изначально и проинформированы о них. Если механизмы стимулирования постоянно меняются без всякой причины, это дезорганизует работу сотрудников и вызывает недовольство.

Цель нематериальной мотивации. Она довольно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, что повлияет на повышение производительности труда и, соответственно, на увеличение прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей результативности персонала и на его стремлении внести свой вклад в общее дело.Однако, помимо формального подхода. Чтобы использовать нематериальную мотивацию только с целью последующей прибыли, многие менеджеры делают большую ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут быть применены к конкретному сотруднику или быть реализованы частями. Целевая нематериальная мотивация включает, в частности, поздравление сотрудника с днем ​​рождения от руководства и членов коллектива.Также это могут быть различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальной помощи в случае тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации также относится словесное поощрение сотрудника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, которая звучит из уст руководителя, очень положительно отражается на лояльности и целом работнике работника в целом. Особенно важна целевая нематериальная мотивация для новых сотрудников, не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и коллектива.Ободрение можно выразить как в личной беседе, так и на общем собрании членов команды. Следует отметить, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, и не должно быть излишне субъективным. Если сотрудники постоянно слышат похвалы в адрес одних и тех же коллег, это не способствует повышению интереса к работе. Методами решения проблемы нематериальной мотивации менеджеры должны манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в команде.

Принять мотивацию. Проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот — соцпакетов. Сегодня социальный пакет является одним из наиболее эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинского страхования, оплаты транспорта и мобильной связи, льготных или бесплатных поездок в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет компании.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установка нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установка современных систем кондиционирования и отопления. , так далее.К безадресной мотивации можно отнести выдачу спецодежды к спецодежде в зависимости от выполняемой работы, а также различных атрибутов компании, проводящей мероприятия (например, футболок с логотипом компании). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи персонала. Есть еще такое понятие, как Тимбилдинг (Team Education) — формирование коллектива через совместные поездки на дачу или в санаторий, участие в экскурсиях и совместных мероприятиях.Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов компании, также должны проходить с участием членов команды для формирования чувства причастности к их общему делу.

Подводя итоги, можно сделать совершенно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального продвижения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие сегодня механизмы мотивации далеки от идеала, но они эффективны и продолжают активно применяться на практике.В частности, для повышения эффективности материальной мотивации показатели материального стимулирования должны быть сопоставлены с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за выполнение конкретных задач, а за выполнение генеральных планов. На самом деле предпочтение отдается материальному продвижению по службе конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам используемых методов нематериальной мотивации можно отнести средний подход к сотрудникам без учета индивидуальных потребностей.Судя по всему, многие работодатели не до конца осознают важность нематериальной мотивации, но любой мыслящий лидер так или иначе придет к осознанию важности этих методов. Ведь причины неудач компании на шумихе предлагаемых товаров и услуг, падении продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Обратите внимание на наши тренинги:

Статьи

Производительность и прибыльность любой компании зависит в первую очередь от отношения сотрудников к своей работе.Все как на уроках физики: эффективность системы — это результат эффективности всех ее механизмов. Очевидно, что одной из основных задач руководства организации является мотивация сотрудников к завершению дела, профессиональное саморазвитие и добросовестное выполнение взятых на себя обязательств. В этой статье мы поговорим о системе материального стимулирования персонала, как об одном из проверенных способов влияния на эффективность коллектива.

Мало осталось людей, для которых деньги — не цель, а лишь инструмент достижения абстрактного счастья.Все это измеряется деньгами, поэтому необходимо использовать именно эту монетизацию жизни в своих интересах, с чем она помогает успешно справляться с материальным стимулированием работы персонала. Принято выделять два типа материальной мотивации: прямую и косвенную, о каждом из которых мы поговорим ниже.

Прямая мотивация

С такой мотивацией вы постоянно сталкиваетесь, если не на своем опыте, вы всегда слышали истории от друзей и знакомых.Самым распространенным методом материальной мотивации персонала является выплата согласованного процента от общей прибыли. К такой схеме привязаны студенты, раздающие листовки на улицах, сотрудники call-центров, торговцы и многие другие сотрудники. Чем больше людей вы привлечете к нашей компании, чем больше будет продано стеклотары, тем больше вы получите в конце месяца. Как правило, к фиксированной ставке добавляется бонус за количество совершенных продаж.

Что можно сказать о такой схеме: она будет работать достаточно успешно, если вы будете уважать труд своих сотрудников и адекватно оценивать возможности рынка.Если у сотрудника налили месяц, вдвое превысит план и получит 2 тысячи бонусов, то на второй месяц он вряд ли останется. Похожая ситуация, когда вы просите человека продать автомобили Bentley где-нибудь в провинции. Суммировать. Вариантов развития два: либо жесткие рамки из-за неадекватных условий формирования заработной платы, либо отлично мотивированный персонал, осознающий прямую связь между собственными усилиями и высокой заработной платой.

Личные денежные вознаграждения. Хорошим примером материальной мотивации персонала являются единовременные денежные выплаты, так как способствующие труду работника.Такой подход позволяет понять сотрудников, что начальство не воспринимает его персонал как безликую толпу, а внимательно следит за успехами каждого. Да, руководству придется напрягать и напрягать руководителей отделов для контроля «производительности» сотрудников, но такая персонализация труда часто приносит свои плоды. Вы вовремя сдали сложный проект? В кризисной ситуации вышли на работу в выходной? Помог коллеге и вместе со своей задачей сумел решить свою проблему? При грамотном материальном стимулировании работников все эти заслуги должны поощряться не только личной похвалой, но и отражаться в платежной ведомости.Не стоит забывать о неожиданных и более приятных подарках на дни рождения и другие праздники. Даже 5-10% надбавки к зарплате дадут понять всей команде, что желание развиваться и помощь компании будет поощряться. Иначе … «Зачем платить больше?».

Акции, ценные бумаги Общества. На Западе практика поощрения особо ценных сотрудников акциями компании или другими ценными бумагами давно беспокоит и отлично работает, у нас тоже есть зародыши.Непонятно, что никого не останется и права на действия не будет, но особо ценные работники, уход о которых нанесет удар по стабильности компании, стоит задуматься над такими вещами. Также можно повторно рассчитаться на выслугу, имея в виду чувство «патриотизма» к компании: если помимо повышения зарплаты вы передадите хотя бы 1% акций старожила, то это станет очень мощным источником. мотивации.

Повышение заработной платы. Самая очевидная система материальной мотивации персонала — это регулярный пересмотр заработной платы.Обычно сопровождается кратким интервью. Если человек развивается, превращается из новичка в важного члена коллектива, но это не отмечается на его уровне доходов, через пару месяцев может появиться вполне разумное желание сменить место работы на то, где начальство будет трезво оценивать работу подчиненных. Также доработка может привести к снижению зарплаты или увольнению человека, если выскочит его патологическая лень, навсегда сгорающие дела и прочие косяки.

Косвенная мотивация

Среди методов материального стимулирования персонала устойчивым успехом пользуется косвенная мотивация, которая повысит лояльность сотрудников к компании и заставит ее занять свое место.Это можно отнести к полноценному отпуску, полному соцпакету с оплатой стационара, системе пенсионного страхования, выгодной страховке, вариантам с санаторно-курортным лечением, материальной поддержке молодых семей. Даже не видя денег, человек будет работать продуктивнее благодаря чувству защищенности и уверенности в завтрашнем дне. Слова банальны и приведены, но на самом деле отражают отлично.

Принципы материальной мотивации персонала

Одно дело выбрать метод материальной мотивации персонала, а другое — успешно применить его к своей компании.Особенно это касается крупных компаний, где у стен есть уши, а слухами и испорченными телефонами создается столько поводов для обид и скандалов, что страшно представить. Почему Вениамин дал прибавку, а я нет? Почему Евлампия меня больше привлекает, хотя я уже две недели работаю здесь? Да, корпоративная этика и, зачастую, трудовой договор подразумевает запрет на раскрытие информации и обсуждение условий труда, но спасает ли это? Для облегчения интеграции системы моральной и материальной мотивации сотрудников советуем ознакомиться с основными принципами.

  1. Исполнение обязательств. На этот раз со стороны руководства. Этим императивом обязан следовать начальник, если он хочет добиться каких-либо успехов в развитии бизнеса. Стоит пару раз задержать зарплату, необоснованно отказываться от награды или пренебрегать самоустановленными правилами, установленными установленными правилами и все наросты будут уменьшены.
  2. Регулярность. Поскольку вы ввели меры материального стимулирования работников, то будьте любезны, не забывайте о них.Часто бывает так: объявили о введении бонусной системы, за пару месяцев выплатили хорошие премии, поняли, что это слишком дорого, и все. Лучше уменьшить размер оплаты труда, но неизменно радовать их достойными работниками.
  3. Прозрачность. Очень важный момент, из-за которого ходят всякие слухи и невнимательность. Это должно быть как в игре, где правила рассказываются перед началом вечеринки.
  4. Объективность.Относится к той же категории, что и прозрачность. Люди быстро заметят, если за неэффективные питомцы будут платить больше, но вознаградят копейки за реальный труд.
  5. Морковь и кнут. Все виды материального стимулирования работников предполагают не только систему премий и надбавок, но и штрафы за неисполнение прямых обязанностей или нарушение режима работы. Каким бы ценным ни был сотрудник, регулярные опоздания или многочасовые разговоры по телефону в коридоре не следует игнорировать. Расслабление очень расслабляет.И вообще, без определенного баланса справедливости сложно заслужить доверие и удержать команду на УЗИ, особенно большую. Начнем с того, что можно наказать не штрафами, а лишением этих премий.
  6. Индивидуальный подход. Об этом уже говорилось ранее, но мы хотим еще раз обратить ваше внимание на важность личного общения в системе материальной мотивации персонала. Стоит выделять пару дней каждые 2-3 месяца на общение со своими подопечными, стараясь узнать всех ближе и дать понять, что вы не древнегреческий бог с Олимпа, а один и тот же человек.Обычно этим занимается HR, но и начальникам полезно заходить в народ.
  7. Поддержка сплоченности. Многие современные методы материального стимулирования персонала направлены на оплату коллективного труда. Группа, задействованная в большом коммерческом проекте, успешно справилась с поставленными задачами? Выразите свою благодарность не только словами, но и небольшой наградой всем ее участникам.

Поощряйте своих сотрудников программой лояльности

08 июня 2021

Поощряйте своих сотрудников программой лояльности

Невозможно заработать лояльность клиентов без организованной, мотивированной команды сотрудников.Сегодня программы лояльности для сотрудников реализуются крупными международными брендами с целью повышения производительности и эффективности. Профессиональный, мотивированный персонал — важнейший фактор качественного обслуживания клиентов.

С чего начать?
Разработка программы лояльности начинается с оценки текущего состояния уровней приверженности сотрудников. После анализа данных предлагается наиболее подходящая программа обучения. Обычно эти типы программ включают специальные мероприятия, которые способствуют повышению лояльности сотрудников и глубокого сочувствия к организации, корпоративной культуре, организационной справедливости и доверию к руководству, наряду с системами материальной или нематериальной мотивации.Программа должна учитывать специфику деятельности организации, стиль управления компанией, а также все выявленные причины ухудшения лояльности персонала и факторы, влияющие на лояльность.

Как правило, крупные транснациональные корпорации могут позволить себе содержать большие аналитические отделы, где профессионалы могут оценивать входящие данные, поэтому предлагают лучшее управленческое решение для HR по внедрению программы обучения или нет. Принимая во внимание, что средние и малые предприятия могут не иметь доступа к таким ресурсам, поэтому настоятельно рекомендуется обратиться к профессионалам в сфере консалтинга онлайн-услуг, где команда мотивированных профессионалов может помочь им в оценке текущего состояния организационной культуры в компании. , а также понять желаемое состояние назначения и заполнить пробел между ними.

Примеры программ лояльности
Примером успешной реализации программы лояльности можно назвать крупную франчайзинговую сеть «MasterFiber». Программа основана на введении внутренней валюты под названием канга. Система мотивации проста: тот, кто соберет большую часть национальной валюты в течение месяца, получает вознаграждение в виде «золотой» монеты. Эту награду можно обменять на призы, бесплатные услуги, отгул и аналогичные услуги. Каждый раз, когда кто-то собирает 50 канг, сотрудник получает главный приз — отпуск в Австралию.

Нестандартные вознаграждения в программах лояльности сотрудников — эффективный способ повысить желание команды в целом и повысить корпоративный дух каждого сотрудника в отдельности. Исследование, проведенное Дэном Ариэли, дало следующие результаты: среди 4 различных типов вознаграждений (пицца, денежный бонус, отсутствие вознаграждения и комплименты), используемых для разных групп сотрудников, последний больше всего способствует получению пиццы в качестве вознаграждения. Денежный бонус был помещен на четвертое место за наименьшую разницу.Вот почему так важно выбрать необычный механизм вознаграждения и мотивационного бонуса для ваших сотрудников.

Выбор правильного типа мотивации
Организация должна выбирать между материальной, нематериальной и социальной мотивацией. Например, стандартный рабочий день для сотрудников с маленькими детьми, бонус на питание, медицинское страхование, предоплаченную подписку на сотовую связь или компенсацию транспортных расходов. Еще один способ поощрить сотрудников — отпускные ваучеры или подарки на день рождения.Такие преимущества выделяют компании и привлекают потенциальных сотрудников.

Самый эффективный способ мотивационного развития и лояльности сотрудников — это призы и бонусы, зависящие от результатов работы сотрудника. Однако сотрудники, как правило, привыкают к преимуществам и со временем начинают меньше их ценить. Поэтому важно проявлять гибкость и изобретательность при создании своей программы лояльности и регулярно ее обновлять.

Наши профессионалы в Infoempire всегда готовы помочь вам в разработке интересных и мотивирующих программ лояльности для нужд вашей организации.Мы предлагаем программу лояльности и вознаграждений WaveToGet, которую можно использовать как для лечения ваших клиентов, так и для сотрудников. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы получить дополнительную информацию о нашей программе лояльности и вознаграждений WaveToGet.

Мотивационные стимулы — стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это действие или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​более активным действиям. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы.Стимулы стимулируют сотрудников к повышению производительности или стремятся к ним. Это естественно, что никто не действует без цели. Поэтому надежда на вознаграждение — мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, существуют и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Таким образом, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

  1. Для повышения производительности,
  2. Для возбуждения или стимулирования работы,
  3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
  4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
  5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
  6. Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,
  7. Чтобы получить максимум своих возможностей, чтобы они использовались и использовались по максимуму.

Таким образом, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

  1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но и потребности в безопасности и обществе.Поэтому на многих предприятиях внедряются различные планы заработной платы и бонусные схемы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
  2. Неденежные стимулы — Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: —
    1. Безопасность обслуживания- Гарантия занятости — это стимул, который обеспечивает большую мотивацию для сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может выложиться на предприятии как можно лучше.
    2. Похвала или признание- Похвала или признание — это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников.Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще отвечать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
    3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на принятие предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это может быть сделано путем публикации различных статей, написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании.Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте озабоченности и адаптации новых методов работы.
    4. Расширение рабочих мест — Расширение рабочих мест — это еще один неденежный стимул, которым может быть улучшена работа рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы.Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, на которой он сможет доказать свою ценность. Это также способствует максимальной мотивации эффективных сотрудников.
    5. Возможности для продвижения по службе — Поощрение — это эффективный инструмент для повышения настроения работать в компании. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными и становятся более приверженными организации.

    Вышеуказанные нефинансовые инструменты можно эффективно разработать, уделив должное внимание роли сотрудников.Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичное отношение и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например — продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д.Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Негативные стимулы — это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель — исправить ошибки для получения эффективных результатов. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *