Мотивация нематериальная: Вы потерялись?

Содержание

Особенности нематериальной мотивации персонала

Ремизова Диана Юрьевна
Московский технологический университет
2 курс, магистратура

Библиографическая ссылка на статью:
Ремизова Д.Ю. Особенности нематериальной мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/11/84775 (дата обращения: 24.11.2021).

Руководитель: к.п.н., доцент Корганова И.В.

В настоящее время в условиях активного проведения реформ, действия экономического кризиса и санкционного давления Запада эффективное управление человеческими ресурсами становится одним из решающих факторов дальнейшего перманентного развития экономики страны.

С одной стороны, в современных условиях содержание труда обогащается, растет значение самоконтроля и результативности трудовой деятельности персонала, повышаются требования сотрудников к вопросам организации труда, используются инновационные технологии управления.

Однако с другой стороны, экономико-социальная ситуация в стране в последнее время характеризуется значительным повышением социальной нестабильности, что неизбежно ведет к возникновению напряженности в рабочих коллективах подавляющего числа организаций.

Сегодня эффективное управление персоналом является практически одной из основных задач для любой компании. Сотрудники организаций, их компетенции, опыт и навыки – практически главный источник повышения результативности деятельности предприятия и оптимизации издержек. Огромное значение в организации эффективного управления персоналом играет нематериальная мотивация.

Нематериальное стимулирование, являясь элементом общей системы мотивации персонала, находит свое проявление в том, что каждый сотрудник при определенных условиях, которые оговариваются заранее (объем, качество работы) имеет возможность получения разного вида благ в невещественной форме не имеющих прямой материальной оценки [5, с.137].

Как вариант, можно представить систему нематериального стимулирования, отраженную Чекмаревым О. П. (рис.1).

Ее основные элементы содержат следующие компоненты:

— система организации труда, которая соответственно включает такие элементы, как:

1) структурирование организации;

2) технологическая регламентация работ;

3) управление временными характеристиками работы и отдыха;

4) система контроля;

5) систему построения отношений и коммуникаций;

— система наделения ответственностью и полномочиями;

— система управления квалификацией и карьерой.

Также Чекмарев ставит обособленно в схему нематериальной мотивации персонала систему обеспечения социальных гарантий. Он обосновывает это тем, что данная система имеет не только материальную сторону (разного рода выплаты), но и содержит в себе элементы нематериального стимулирования (удобство, стабильность и др.). Это не дает возможности отнести ее в чистом виде, ни к системе материального стимулирования, ни к системе нематериального стимулирования [5, с.138].

Рисунок 1. 2 – Элементы системы нематериальной мотивации персонала

В продолжение тематики системы социальных гарантий можно сказать, что она несет в себе разные виды социальной поддержки персонала предприятий, в том числе и членов их семей. К ним в общем варианте можно отнести:

— оплата проезда на работу транспортом общего назначения или транспортом принадлежащим предприятию;

— оплата услуг здравоохранения сотрудникам предприятия и членам их семей;

— оплата путевок на отдых с разной целевой направленностью;

— оплата абонементов в группах здоровья и занятий в спортивных секциях;

— оплата услуг протезирования;

— надбавки для работающих пенсионеров к пенсиям;

— оплата страховых платежей;

— частичная или полная оплата питания для сотрудников;

— предоставление в отдельных отраслях скидок на оплату коммунальных услуг или полная их оплата;

— компенсация на приобретение топлива и другие.

Ноздрина Е.Е. обращает внимание на такие характеристики нематериальной мотивации [3, с. 403-405]:

1. Нематериальная мотивация должна решать задачи тактического характера для бизнеса, которые необходимо решить в ходе текущей работы. Примером может быть обучение персонала, с целью овладения навыками работы в новом подразделении;

2.  Нематериальная мотивация должна касаться всех категорий персонала предприятия. Однако, должны быть разработаны условия для ее применения в отдельных вариантах. Если оплата детского сада за счет компании – это касается всех, независимо от должности и стажа работы, а вот получение путевки в санаторий может применяться в случае каких-то особых достижений;

3. Нематериальная мотивация должна учитывать этап жизненного цикла развития компании;

4. Оптимальный подбор методов нематериальной мотивации. То есть нематериальная мотивация должна носить индивидуальный характер и учитывать особенности каждого работника. Молодому работнику, проявившему себя, может подойти отдых на горнолыжной базе, когда работнику, которому уже за 50 более подойдет путевка в санаторий;

5. Нематериальная мотивация должна обладать эффектов новизны. То есть поощрения не должны становиться обыденным явлением. Каждому предприятию необходимо разрабатывать раз в полгода новую мотивационную программу.

Нематериальная мотивация имеет огромное число вариаций. К примеру, мотивирующие совещания; соревнования и конкурсы; поздравления со знаменательными датами; предоставление скидок на услуги; информирование о достижениях; поощрительные командировки;  положительная оценка со стороны коллег;  помощь в решении проблематики семьи.

Организация нематериальной мотивации во многом зависит от сферы деятельности субъекта предпринимательской деятельности, организационной структуры, жизненного цикла организации [2, с.314].

Особую роль нематериальная мотивация играет во время кризисов. Для того, чтобы создать эффективный и надежный коллектив, необходимо обращать внимание на корпоративный дух сотрудников и корпоративную культуру, существующую в условиях предприятия [1, с.199].

В этом случае можно достичь целей организации на период кризиса за счет создания единой команды и единого управленческого комплекса, что позволит ей удержаться на плаву в условиях рынка, поддержать свой имидж и добиться оптимизации производственных процессов.

Однако в сфере нематериальной мотивации тоже могут быть особенности, которые необходимо учитывать руководству предприятия. Если какие-либо элементы нематериальной мотивации являются предметом трудового договора (предоставление детского садика, корпоративного автомобиля или телефона и других), то при исключении их из списка нематериальных стимулов, необходимо уведомить работника не менее чем за 2 месяца с указанием причин таких действий, так как в таком случае, это ведет к изменениям в условиях трудового договора.

Тем не менее, нематериальная мотивация имеет среди работодателей и несколько другое объяснение ее смысла, так называемый практический подход. В первую очередь, это желание работодателей сэкономить на материальных преференциях. Лишние затраты считаются не рентабельными, поэтому наряду с материальной мотивацией необходимо сочетать и нематериальную.

Во-вторых, хорошая морально-психологическая обстановка в коллективе, особенно среди сотрудников производственных и управленческих подразделений, как правило возвращается компании боле высокими прибылями. Иными словами, эмоциональный подъем – лучшая мотивация для качественной трудовой деятельности.

Однако, в таких случаях нематериальная мотивация будет эффективна только тогда, когда подчиненные считают себя частью фирмы, полноправными членами команды, сочетая свои личные интересы с интересами предприятия [6, с.391].

Когда работник ощущает, что его трудовая деятельность в компании нечто большее, чем простое выполнение своих обязанностей, только тогда нематериальная мотивация имеет смысл и эффективность и воспринимается сотрудником без скепсиса.

В завершение можно отметить, что фактор мотивации, в том числе и нематериальной, является неотъемлемой частью управленческой деятельности в отношении персонала любого предприятия.

Это связывается с тем, что мотивация персонала позволяет подойти к управлению трудовыми ресурсами с индивидуальной точки зрения и предоставляет возможность реализовать весь управленческих потенциал менеджмента для достижения тактических и стратегических целей организации.

Стимулирование как методология действия на трудовые поведенческие характеристики опосредовано через его мотивацию. При стимулировании  побуждение к труду выступает в форме компенсации за трудовые усилия. В тоже время стоит акцентировать внимание на том, что разделение стимулов на нематериальные и материальные во многом носит условный характер, так как прослеживается сильная зависимость друг от друга. К примеру, премия выступает не только материальным фактором, но и является признанием заслуг работника.

Иногда у сотрудников предприятия ориентировка на коммуникации, принадлежность к какой-то группе, престиж проявляются намного сильнее, чем ориентировка на материальное вознаграждение.

Хотя, анализ методов мотивации труда персонала говорит о том, что эффективность труда персонала, в первую очередь зависит от достойного материального вознаграждения, которое соответствует соответствующему уровню удовлетворения потребностей.


Библиографический список
  1. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 398 c.
  2. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + – Москва, 2014. – 416 c
  3. Ноздрина Е. Е. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания // Молодой ученый. — 2015. — №15. — С. 403-405.
  4. Судоргина Т.М. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала / Т.М. Судоргина, Т.А. Труфанова // Современные кадровые технологии в управлении предприятиями и территориями: материалы Всерос. науч.-практ. конф. – Тамбов, 2017. – С. 203-211.
  5. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
  6. Экономика и социология труда: учебник для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности 062100 Управление персоналом / под ред. А. Я. Кибанова; Государственный университет управления. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 583 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Ремизова Диана Юрьевна»

Нематериальные пряники. Как мотивировать сотрудника, не повышая ему зарплату

«Секрет» поговорил с представителями российских и международных компаний и выяснил, как они мотивируют своих сотрудников, когда финансовые аргументы уже исчерпаны.

Что такое нематериальная мотивация?

С материальной мотивацией всё более-менее ясно: от хорошего оклада отказываются редко, а премии и системы надбавок заставляют работника усердно трудиться и не отлынивать от дополнительных задач. Такая мотивация работает, но всё-таки имеет свои ограничения: невозможно повышать зарплату бесконечно. К тому же работа на износ, пусть даже подкреплённая висящей перед носом «морковкой» в виде премии, возможна лишь на коротких дистанциях. Никакие деньги не смогут удержать человека, если ему не удалось стать своим в коллективе, а стресса на работе больше, чем успехов.

Если же команда ориентирована на длительный забег, стоит подумать о корпоративной культуре и образе жизни своих сотрудников. Большинство работодателей понимают, что работнику как минимум нужно обеспечить комфортные условия. Но поскольку люди — существа высокоорганизованные, одного только физического комфорта им мало. Чтобы сотрудник действительно чувствовал себя частью команды и работал на общий результат, приходится апеллировать к его высшим потребностям: стремлению к саморазвитию и реализации потенциала, жажде уважения и признания.

Тут-то и вступает в дело нематериальная мотивация — различные неденежные способы поощрения и управления персоналом. Речь может идти как об отдельных бонусах, так и о целом комплексе мероприятий для повышения лояльности сотрудников и поднятия корпоративного духа, улучшении рабочих условий и атмосферы в коллективе, а также эффективности труда.

Вовлечённость в работу и вдохновение могут послужить нескончаемым «топливом» для новых успехов, когда финансовая мотивация уже достигла своего потолка. Это — часть большой и не всегда видимой работы руководителей и отдела HR, лавирующих между зарплатными ведомостями, графиком дней рождений сотрудников и различными вариантами для проведения корпоративов и тимбилдингов.

Похвалой и добрым словом

Далеко не все такие мероприятия ничего не стоят работодателю. Порой для того чтобы сотрудники были довольны, не получив ничего существенного, приходится серьёзно потратиться. Однако не стоит недооценивать и совершенно бесплатные методы мотивации персонала, такие как обычное доброе слово, рассказал «Секрету» бизнес-консультант Владимир Моженков.

Нематериальная мотивация государственных гражданских служащих Российской Федерации

Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации в целях оказания методической помощи в реализации мероприятий по нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – гражданские служащие), способствующих повышению вовлеченности гражданских служащих в решение задач, стоящих перед государственным органом, подготовлена Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – Методика).

В Методике содержится общее описание системы нематериальной мотивации гражданских служащих, предлагаемой к внедрению в государственном органе на основе положений законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации (далее – гражданская служба) и включающей рекомендуемые мероприятия нефинансового характера, которые могут быть реализованы в рамках применения кадровых технологий.

Мероприятия по нематериальной мотивации гражданских служащих способствуют достижению следующих целей:

  • получение государственным органом позитивных результатов посредством повышения приверженности гражданских служащих ценностям, ориентированным на профессиональное, честное и беспристрастное исполнение должностных обязанностей;
  • обеспечение непрерывной качественной работы подразделений государственного органа за счет эффективной и результативной профессиональной деятельности гражданских служащих;
  • привлечение и удержание компетентных кадров;
  • повышение привлекательности государственного органа на рынке труда и, как следствие, престижа гражданской службы;
  • повышение удовлетворенности гражданских служащих профессиональной деятельностью.

Реализация положений Методики будет способствовать формированию в государственном органе комплексной системы выявления и поддержки перспективных и высокомотивированных гражданских служащих, заинтересованных в качественном выполнении возложенных на них должностных обязанностей, что призвано повысить эффективность государственного управления в целом.

Нематериальная мотивация сотрудников имеет стратегические цели — Российская газета

Несмотря на меркантилизм, присущий современному обществу, люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе. Однако нематериальной мотивации, как правило, незаслуженно уделяется слишком мало внимания.

Мы часто сталкиваемся с желанием руководителей и владельцев бизнеса внедрить систему нематериальной мотивации, чтобы иметь возможность стимулировать работу сотрудников без дополнительных затрат. При этом, как правило, большинство руководителей не могут вспомнить почти ни одного метода, кроме оформления «Доски почета». Иногда еще вспоминают корпоративные тренинги и социальный пакет в виде медицинской страховки или оплачиваемого питания. Однако здесь происходит подмена понятий: оплата медстраховки и финансирование корпоративных мероприятий не могут напрямую называться нематериальными методами, так как они подразумевают дополнительные расходы для компании. В то время как нематериальная мотивация — это система стимулов исключительно неденежного характера.

К нематериальным стимулам можно отнести свободный или гибкий график работы, дополнительные выходные дни, похвалу руководителя, благоприятную атмосферу в рабочем коллективе, возможность продвижения по службе, лояльное отношение руководства к стилю одежды, возможность открыто говорить с руководителем о своих трудностях и достижениях.

Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа. Гибкий график работы или перспектива продвижения по службе зачастую могут компенсировать невысокую зарплату, а благоприятная атмосфера в коллективе — отсутствие корпоративных мероприятий.

Но, даже если компания крупная и имеет возможность щедро поощрять своих сотрудников путем различных премий и бонусов, зачастую и этого бывает недостаточно. В жизни можно встретить очень много примеров, когда люди уходят с высокооплачиваемых постов в связи с потерей интереса к работе или отсутствием перспективы продвижения по службе. И в то же время личная похвала руководителя может быть гораздо более приятным и сильным стимулом для сотрудника, нежели очередная премия. К примеру, один из наших клиентов — руководитель крупной международной организации — регулярно пишет благодарности для отличившихся сотрудников. Получается что-то наподобие похвальной грамоты, оформленной на специальном бланке, в рамке, с печатью и подписью руководителя. Составление благодарности занимает у него минимальное количество времени, при этом, по его словам, данный метод очень хорошо работает, даже по сравнению с денежными премиями. Сотрудники высоко ценят похвалу своего руководителя и с удовольствием вешают подобную грамоту на стену.

Таким образом, цели нематериальной мотивации носят прежде всего стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Поэтому, сравнивая материальное и нематериальное стимулирование труда, нельзя сделать однозначный выбор в пользу того или иного подхода.

Используя нематериальные методы мотивации, компания демонстрирует лояльность по отношению к сотрудникам

В нашей работе мы часто сталкиваемся с задачей разработки системы мотивации. При этом мы убеждены и всегда говорим своим клиентам, что эффективных универсальных рецептов не существует. Разработка системы мотивации должна осуществляться индивидуально для каждой компании, с учетом ее истории, корпоративной культуры и особенностей развития. Помимо этого, очень важно также учитывать и черты, присущие сотрудникам компании: возраст, социальный статус, жизненная позиция, так как все эти характеристики влияют на приоритеты человека в жизни и в работе. По этой причине в рамках проектов по разработке системы мотивации мы много времени уделяем беседе с сотрудниками. Подобные интервью помогают нам проанализировать и понять, какая система мотивации действует в компании, что думают о ней сотрудники, насколько опыт ее использования положителен и т.д.

Как же правильно подойти к задаче построения системы мотивации и с чего стоит начать? Мы советуем для начала собрать всю необходимую информацию и проанализировать, что помогает вашим сотрудникам в их работе, а что мешает. Ведь для руководителя в первую очередь важен результат, а подчиненному будет приятно представить именно тот результат и в тот срок, который от него ожидают. Никому не нравится оправдываться и показывать свою несостоятельность. При этом многие руководители подвергают сомнению необходимость диалога с сотрудниками и считают, что предоставление сотрудникам права выбора или дополнительной свободы выльется исключительно в снижение производительности труда.

В этой ситуации мы можем лишь посоветовать руководителям поставить себя на место своих сотрудников и подумать, в каких условиях им самим было бы комфортнее работать. Ведь только сами люди знают точно, что поможет им работать эффективнее, нужно лишь спросить их об этом.

Нематериальная мотивация

Очевидный выход — сокращение штата или зарплат. В первом случае оставшиеся работники вынуждены делать больше за те же деньги, во втором — столько же, но за зарплату меньше. И те и другие недовольны — продуктивность падает. Вместо того чтобы работать лучше и вытаскивать компанию из сложной ситуации, подчиненные выполняют задачи неохотно, отсиживают часы на рабочем месте и ищут вариант получше. Решение — нематериальная мотивация.

Правильная мотивация бьёт по потребностям человека. Все люди разные, но все нуждаются в заботе и уважении, свободе выбора, отдыхе и признании заслуг. На это и нужно делать ставку.

Забота и уважение

По статистике, 40% работников считают свой голос не услышанным. Причина — отсутствие диалога с начальством. Задача руководителя — обосновать решения, особенно если они напрямую касаются работников.

Раз в месяц я завожу обсуждение в «Мегаплане» о том, кто и что сделал, с конкретными фамилиями отличившихся. Пишу о делах компании в целом. Упоминание в обсуждении мотивирует: хочется, чтобы твоя фамилия тоже прозвучала.


Обсуждение сплачивает коллектив: все понимают, что коллеги из соседнего подразделения не бездельничали, пока ты трудился в поте лица, а делали что-то полезное. К тому же, так я ликвидирую слухи и показываю, как в реальности обстоят дела в компании. В комментариях к обсуждению каждый работник может высказать предложение по улучшению работы. Если идея стоящая, мы её реализуем.


Подобная практика похожа на японскую систему рациональных предложений «кайдзен». Каждый работник вносит на рассмотрение идею по улучшению бизнеса. Если идею примут, работнику выдают карточку благодарности. В конце года её можно обменять на лишние часы отдыха или товары фирмы.

Свобода выбора

Руководители часто ужесточают контроль за подчиненными: вводят систему штрафов за опоздание, заставляют отчитываться за каждый этап работы. Подчиненный потерял деньги, получил задачи в нагрузку к основным, ещё и ввели тюремный надзор. Продуктивности от такого подхода — ноль. В кризис действовать нужно с точностью до наоборот: снизить контроль и сконцентрировать внимание на результате.

Можно установить дедлайны и ежедневный объём работы для каждого. Не важно, пришел ли работник в офис на пять минут позже или вообще остался дома, у него есть объём работы, который он должен выполнить сегодня. Главное — предупредить руководителя.

В «Мегаплане» у нас есть обсуждение: «Журнал посещений». Подчиненные предупреждают о своих перемещениях, а в задачах отписываются о результатах работы за день.

Отсутствие жесткого контроля со стороны начальства дарит работнику свободу выбора и развивает самодисциплину.

Работник испытывает чувство благодарности к руководителю и не хочет его подвести. Главное, чтобы подобная практика

не входила в привычку, и штатник не перешел на график фрилансера.

Обещание отдыха

Никто не желает оставаться на работе после семи или в выходные, тем более просто так. Отличная альтернатива финансовому вознаграждению за переработки — отдых.

На заводах Renault и Peugeot все сверхурочные часы прибавляются к отпускам. Просто взять отгул за переработку — нельзя. Только отпуск, причем разбитый на три части. Первый должен быть двухнедельным, второй и третий — не меньше недели. Так компании обезопасили себя от оплаты отдельных часов переработки и мотивировали трудиться больше.

Признание заслуг

Метод кнута и пряника стар, как мир. Но большинство руководителей забывает о пряниках и использует кнут настолько часто, что у работника пропадает малейшее желание делать хоть что-то.

Руководитель считает: «выполнять задания хорошо — твоя работа, я не обязан за неё хвалить». Но это не так. Когда человека хвалят, он испытывает счастье. Счастливый работник сделает для компании больше. Он становится увереннее в себе и не боится предлагать смелые, нестандартные решения проблем. А это то, что нужно компании в кризис.

Компания дизайна и отделки офисов «Наяда» поощряет работников за достижения уникальной номинацией. Фамилии призеров «за душевное отношение к делу» или «освоение новой продукции» публикуют в корпоративной газете.


Необязательно придумывать подобное. Простого слова «молодец» достаточно. Но забывать про кнут тоже не стоит. Когда слишком часто хвалишь человека, он впадает в состояние эйфории от собственного успеха и не может сконцентрироваться на работе. Если работник допускает ошибку, о ней обязательно нужно сказать, и вместе придумать варианты решения. Если это не ошибка, а провал, который повредил компании, наказание должно быть жестким.

Мой знакомый руководитель ИТ-компании использует в компании систему штрафных карточек. Один проступок — желтая карточка, два — красная, три — увольнение.


В кризис похвалы должно быть больше. Подчиненный и так находится в стрессовой ситуации: боится ошибок и последующего за ними увольнения. От угрюмого и запуганного работника компания не выиграет. Мы используем систему 1:3 — после одного наказания обязательно нужно отметить три заслуги работника.

Немного статистики

Многие не верят в силу нематериальной мотивации. Поэтому приведу ниже самые распространенные причины увольнений. Числа* скажут за себя.

Неадекватная оплата труда. 25% сотрудников готовы поменять место работы за повышение ставки на 5%.


Потеряна цель. 63% работников считают, что неправильно расставленные приоритеты привели к потере времени.


Пустое время. 47% сотрудников признались, что больше всего времени на работе уходит на совещания, 37% сотрудников тратят время, чтобы исправить ошибки за своими коллегами.


Люди-демотиваторы. 25% неактивных работников вносят смятение и пессимизм в коллектив.


Ужасное рабочее пространство. Из-за неудобного рабочего места результативность падает на 50%.


Отсутствие оценки. 70% сотрудников хотят, чтобы их оценили, 40% сотрудникам кажется, что их вклад в работу не замечают.


Плохой начальник. Мириться с плохим отношением руководства в России готовы лишь 4% трудящихся.


*по данным опросов Центра креативного лидерства в Америке , аналитической службы Microsoft Office, сайта вакансий Careerbuilder, закрытого аналитического опроса Mental Skills за 2015 год и других мировых исследований за 2013-2015 годы.

***

Способов нематериальной мотивации масса: уютный офис, как у Google, корпоративные мероприятия, как у «Яндекса». Конечно, если работнику не платят, он уйдет, хоть канкан перед ним станцуйте. Но во время кризиса нематериальная мотивация поможет удержать проверенных и надежных работников. Именно они — опора компании в тяжелые времена.

Можно расстаться со старыми работниками и нанять других, мотивированных желанием проявить себя на новом месте. Но обучать новичков дороже: им потребуется время на адаптацию в компании, чтобы принимать смелые и правильные решения. Этого времени у вас нет.

В следующий раз я расскажу, как учиться на ошибках конкурентов. До встречи через неделю.

7 уроков нематериальной мотивации

7 уроков нематериальной мотивации

В кризисное время одной из приоритетных задач компании становится поддержание рабочей мотивации сотрудников. С какой стороны ни посмотри, дело это не из легких: в момент, когда финансовые возможности компании сильно урезаны, замотивировать сотрудников на труд кажется совсем фантастической вещью. Как быть? На помощь придут меры нематериальной мотивации, которые легко применить в любом офисе, как маленьком, так и большом 🙂

1. Помогите принять действительность

Сразу честно поговорите с сотрудниками об изменившейся ситуации. Посмотрите на их реакцию, на то, готовы ли они психологически к изменениям на рабочем месте. Реальность такова, что основной части компаний всегда приходится существовать в суровых финансовых условиях. Но нет худа без добра. В этом есть своеобразный плюс: очередной кризис вряд ли сильно ошеломит ваших сотрудников, и так более или менее привыкших к трудностям. В ином же случае, сначала помогите работникам адаптироваться под ситуацию, поддержите их морально.

2. Внимание – новая валюта

Обеспечьте приятный микроклимат в компании. Помните, что главная нематериальная валюта – это внимание! Внимание и общение могут стать мощными стимулами нематериальной мотивации сотрудников, потому как являются базовыми человеческими потребностями. Дружеские, почти семейные связи с коллегами – хороший повод остаться в компании, помочь ей пережить трудные времена. Развитию такой атмосферы хорошо способствуют кофе-брейки, обеды. Во время неформальных перерывов работникам гораздо проще общаться и снять психологическое напряжение, чувствуя себя почти как дома. В идеале, это приведет к большей вовлеченности сотрудников в дела компании. Замечательный результат, не правда ли?

3. Индивидуальный подход к каждому

Индивидуальный подход очень ценится работниками любого предприятия. Войдите в положение молодого отца, которому нужно забрать ребенка из детского сада – отпустите его пораньше с работы. Предложите сотрудникам-студентам работать из дома в день, когда их учебное расписание максимально загружено. Для подобных вещей не требуется заполнение вереницы документов – нужна лишь элементарная человеческая отзывчивость.

4. Корпоративная культура в руках сотрудников

Вполне разумно в первую очередь урезать бюджет на проведение таких мероприятий, как Новый год, день рождения фирмы и т.д. В этом случае хороший выход из ситуации – непосредственная передача организации празднеств в руки сотрудников!  Это снова удовлетворит их потребность в общении, причем на всех этапах – как организации, так и на самом мероприятии. К тому же, обстановка, за которую отвечают сами сотрудники, получается более домашней, теплой. Немаловажно, что и само празднование получится менее затратным.

5. Кооперативная практика

Не секрет, что работники компании часто бывают многофункциональны. Кто-то за кого-то может сделать отчет, кто-то поможет с настройкой компьютера. В случае форс-мажора сотрудники без особого труда могут друг друга подменить. Это хорошая черта компании, позволяющая получить от работников по-максимуму. Попробуйте выйти за рамки только рабочих вопросов. Делитесь навыками и хобби! Проведите мастер-класс по скетчноутингу от штатного дизайнера. Выделите два часа в неделю на лекции по иностранному языку от работника, учившегося на переводчика (должно же хоть где-то ему пригодиться высшее образование!) и т.д. При этом засчитывайте время, проведенное за такой “учебой”, как рабочее.

6. Поддержка социально-значимых проектов

Лояльность к компании можно и нужно обеспечивать трендом на поддержку благотворительных проектов. Поощряйте доноров, сдавайте макулатуру, собирайте детские вещи и игрушки для детских домов, организуйте буккроссинг внутри офиса. Такой вид нематериальной мотивации сплачивает рабочий коллектив, к тому же благое дело всегда принесет вам плюсы в карму. 🙂

7. Разрешение на творчество

В период кризиса самые безбашенные, смелые идеи могут стать самыми удачными и выигрышными. Возможно, парочка таких задумок кроется в светлых головах ваших сотрудников. Но будучи скованными тяжелой офисной аурой, они вряд ли поспешат ими делиться. Создайте внутри компании такую атмосферу, которая будет располагать к творчеству и свободному высказыванию любых идей! Начать можно с малого: создайте почтовый ящик, куда будут поступать новые творческие предложения от коллектива. Не забывайте отвечать – в этом деле обратная связь необходима для желания креативить и дальше 😉 Устраивайте мозговые штурмы всем офисом, играйте в специальные игры. Результат не заставит себя ждать.

Помните: изменяя что-то в компании, необходимо прежде всего адаптировать к этому событию сотрудников. Делайте это мягко, но настойчиво, и не отступайте на полпути. Будьте открыты для вопросов и общения со своими сотрудниками, излучайте позитив! Таким образом, показатели мотивации вскоре возрастут – даже при самых суровых кризисных условиях.

Читайте также:

Нематериальная мотивация сотрудников | BUSINESS

«Что Вас мотивирует?» – стандартный вопрос на собеседовании. Варианты ответов тоже достаточно стандартны и социально ожидаемы – от денег и интересных задач до дружного коллектива и условий труда.

«На самом деле, мотиваторов гораздо больше, и они значительно сложнее и интереснее. Что примечательно, долгосрочная мотивация лежит именно в нематериальной плоскости и подходит менеджерам и руководителям всех уровней. И сейчас, когда многие компании вынуждены экономить ФОТ, она становится ещё более актуальной», — рассказывает Алексей.

Важные особенности нематериальной мотивации:

  • Даже сильные нематериальные мотиваторы не работают, если уровень материального вознаграждения сотрудника ниже рыночного или ниже, чем у других сотрудников при аналогичном функционале и сопоставимом уровне компетенций. Долгосрочная мотивация работает как надстройка над справедливым уровнем вознаграждения.
  • Мотиваторы должны быть подобраны индивидуально. Поэтому необходим постоянный процесс сбора, обработки и систематизации информации о сотрудниках.
  • Мотиваторы меняются во времени. Этими изменениями необходимо управлять.
  • Людям следует показывать, какие мотиваторы у них есть. Сотрудники далеко не всегда сами понимают, чего действительно хотят. Им нужно рассказывать о возможностях, формировать потребности.

«Я выделяю более 20-ти мотиваторов, одним из которых является «Руководитель». Да-да, «Руководитель» – это самостоятельный сильный мотиватор и неотъемлемое условие для применения остальных. Сама возможность реализации долгосрочных программ мотивации и их эффективность полностью зависят именно от руководителя. Это его инициатива, его усилия, его зона ответственности. Никакие корпоративные стандарты или усилия сотрудников блока HR не принесут результата без участия руководителя,» — отмечает Алексей.

Для руководителя крайне значимы умение отстаивать интересы подразделения и быстро принимать решения, устойчивая система ценностей, последовательность в своих действиях и суждениях, понятные требования к сотрудникам, справедливое распределение нагрузки.

Стоит отметить, что данный мотиватор оказывает наиболее сильное влияние на опытных сотрудников, у которых были другие руководители, и которым есть с кем сравнивать. Молодые часто воспринимают текущие условия как нечто обыденное. Об этом следует помнить.

И самое главное – хороший руководитель понимает, что есть долгосрочная мотивация и умеет ее применять.

Какой вид мотивации наиболее предпочтителен для вас: материальная или нематериальная?

  Ещё: Решение задач как лайфхак на собеседованиях при найме персонала.

Что такое нематериальная мотивация? — Работа над собой 2021

Мотивация — краеугольный камень человеческого успеха. Но нематериальная мотивация не всегда приводит к успеху самого человека. В основном он используется руководителями для повышения эффективности сотрудников.

Инструкция по эксплуатации

одна

Нематериальная мотивация распространилась как неотъемлемая часть стиля управления в компании. Мотивация побуждает к движению. Всего существует два типа мотивации сотрудников: материальная и нематериальная.Материальная мотивация направлена ​​на заинтересованность сотрудников в надбавках, надбавках и заработной плате. В то время как нематериальная мотивация не подразумевает продвижение сотрудников за счет денежных средств.

2

Нематериальная мотивация может включать: письменную или устную благодарность от руководства, возможность перехода на гибкий график работы, дополнительные дни отдыха, карьерный рост, дружный коллектив и корпоративные мероприятия. Следует отметить эффективность таких нематериальных мотиваций, как корпоративные мероприятия и тимбилдинг (в переводе с английского «тимбилдинг»).Такие совместные поездки, праздники, конкурсы и участие в совместных мероприятиях создают в коллективе здоровую атмосферу, что положительно сказывается на работе сотрудников.

3

Нематериальная мотивация направлена ​​на снижение текучести кадров на предприятии и укрепление корпоративного духа. Часто перспектива продвижения по службе или дружеская атмосфера в коллективе могут компенсировать низкую заработную плату. Но даже если у крупной компании нет проблем с материальным стимулированием сотрудников различными надбавками и надбавками, не исключено, что сотрудник уйдет с хорошо оплачиваемой работы из-за потери интереса к работе или отсутствия карьерных перспектив.

4

Такой вид нематериальной мотивации, такой как похвала руководителя, может быть более сильным и приятным стимулом для сотрудника. Сотрудники обычно ценят похвалу своего руководителя. И если он оформлен на специальном бланке в виде благодарственного письма, с печатью и в рамке, чтобы сотрудник мог гордо повесить его на стену, то такая нематериальная мотивация может оказаться более успешной, чем материальная.

5

Нематериальная мотивация более стратегическая, чем материальная.Если денежная компенсация может быть интересна сотруднику в течение короткого периода времени, то нематериальные стимулы рассчитаны на долгосрочную перспективу.

6

Мотивированный сотрудник намного эффективнее и выгоднее для компании, а вопрос мотивации имеет фундаментальное значение для менеджмента. Выбор средств мотивации велик, а какой тип вознаграждения выбрать, зависит от руководителей и финансов самой компании.

Волонтерство помогает голодным соседям, обеспечивает нематериальные награды: Food Bank of Delaware

6 июля 2020

Когда в середине марта разразился коронавирус, Брайан Гильдемайер, как и многие другие люди, застрял дома и начал исследовать, как он может помочь другим.О создании масок не могло быть и речи. «Я не умею шить. У меня нет такого набора навыков », — сказал он.

Гильдемейер — менеджер по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям в Exelon Corporation, который также преподает фитнес-классы в Университете Делавэра, другими словами, человек, который не хочет сидеть сложа руки и ничего не делать даже во время пандемии COVID-19.

«Все закрыли. Я искал виртуальные возможности и возможности выбраться из дома. Я наткнулся на Food Bank и подумал: «Почему бы и нет? Мне больше нечего было делать », — сказал он.

Гильдемейер был приятно удивлен тем, что работа волонтером в две или три смены в неделю на объекте Food Bank of Delaware в Ньюарке дала более приятные впечатления, чем он предполагал.

«Мне очень нравится то, что я понимаю ценность помощи. Я вижу, куда он идет », — сказал он. «Продовольственный банк работает с ограниченными ресурсами, и теперь все больше и больше людей обращаются в Продовольственный банк за помощью».

В качестве опытного метеоролога и менеджера по науке о бедствиях Гильдемайер сделал еще одно наблюдение о своем времени, проведенном в комнате для волонтеров.«Что мне действительно нравится, так это Food Bank, Уэс (Чендлер, менеджер волонтерской программы) и Джо (Чертезио, координатор волонтеров) заботятся о безопасности и благополучии рабочих. Они соблюдают социальное дистанцирование. Они побуждают нас мыть руки после прикосновения к продукту и знают, что за одним столом стоит один человек. Мне нравится аспект безопасности. Они небрежно управляют машинами и перемещают поддоны ».

На личном уровне Гильдемейер обнаружил, что его двухчасовая смена имеет терапевтический эффект, снимает стресс и дает возможность познакомиться с новыми людьми.Волонтеры обычно сортируют продукты и упаковывают продукты для тех, кого мы обслуживаем, включая семьи, пожилых людей и детские рюкзаки. «Да. Это обычное дело, но я успешно знал, что чем больше ящиков мы заполняем, тем больше семей получают пищу. Это моя мотивация, — сказал он.

Кроме того, этот волонтерский опыт дал возможность взглянуть на пандемию COVID-19 с новой точки зрения. «Я люблю считать свои благословения. У меня постоянная работа, и я могу поставить еду на стол. У многих сейчас этого нет », — сказал Гильдемайер.

В прошлом году у Продовольственного банка было 15 947 посещений, или 41 359 пожертвованных часов. Это эквивалент 20 штатных сотрудников. К сожалению, согласно новому исследованию Feeding America, крупнейшей национальной организации по оказанию помощи голодающим, ожидается, что отсутствие продовольственной безопасности здесь усилится из-за COVID-19.

Исследование показывает, что перед пандемией в Делавэре 121 850 человек, в том числе 38 680 детей, не имели адекватного доступа к здоровой и питательной пище. Новое исследование, опубликованное ранее в этом месяце, демонстрирует, что в нашем штате — с учетом прогнозируемой безработицы — это число, вероятно, увеличится на 50 080 человек, включая 18 590 детей.

Гильдемейер недавно вызвался помочь на недавней массовой раздаче, проведенной в средней школе Глазго, работая на улице во время холодного проливного дождя. «Было удивительно видеть большие сборочные линии, помощь Национальной гвардии. В задней части машины сидела маленькая девочка, держащая бумажную табличку с надписью «Спасибо». Ей было, наверное, 3 или 4 года, она слишком молода, чтобы действительно понимать, о чем идет речь. Это произвело на меня положительное впечатление, сделало все это стоящим. Это мой вклад в коронавирус », — сказал он.

Посетите сайт www.fbd.org, чтобы узнать, как внести свой вклад в усилия Food Bank of Delaware по искоренению голода.

рук невидимые и нематериальные в JSTOR

Абстрактный

Понятие спонтанного социального порядка, порядка в человеческих делах, который действует без вмешательства какого-либо непосредственно приказывающего разума, естественным образом привлекает социальных и политических теоретиков. В этой статье представлена ​​таксономия, в рамках которой можно выделить два резко противоположных типа спонтанного социального порядка.Одна — знакомая невидимая рука; другой — договоренность, которую мы называем нематериальной рукой. Статья предназначена для двух основных целей. Во-первых, чтобы дать чистый отчет о невидимой руке, с некоторым указанием разновидностей невидимой руки (и, действительно, наотмашь) доступных. Во-вторых, развить и мотивировать незнакомую концепцию нематериального удара слева. Мы считаем, что признание наличия этого последнего вида спонтанного организационного механизма — а этот механизм неявно признается во многих традициях — имеет большое значение в политической теории; это особенно важно в наши дни, когда обычно основное внимание уделяется невидимой руке.

Информация о журнале

Synthese охватывает темы эпистемологии, методологии и философии науки. Охват включает теорию познания; общие методологические проблемы науки, индукции и вероятности, причинности и роли математики, статистики и логики в науке; а также методологические и фундаментальные проблемы различных наук. Журнал исследует символическую логику и основы математики, имеющие отношение к философии и методологии науки; и те аспекты этики, истории и социологии науки, которые важны для современных актуальных исследований.Журнал фокусируется на роли математических, логических и лингвистических методов в общей методологии науки и в основах различных наук. В журнале есть раздел о знаниях, рациональности и действии как платформа для исследователей. Объем Знания, Рациональности и Действия междисциплинарный: будет интересен исследователям в области искусственный интеллект, агенты, информатика, представление знаний, теория игр, экономика, логика, философия, математика, когнитивная наука, криптографии и теории аукционов, а также специалистам по приложениям, использующим формальные и математические методы и инструменты.

Информация об издателе

Springer — одна из ведущих международных научных издательских компаний, издающая более 1200 журналов и более 3000 новых книг ежегодно по широкому кругу вопросов, включая биомедицину и науки о жизни, клиническую медицину, физика, инженерия, математика, компьютерные науки и экономика.

Внутренние и внешние награды (и их отличия от мотивации)

Прежде чем я углублюсь в сегодняшнюю тему, позвольте мне поделиться захватывающим объявлением.

На прошлой неделе Lithium представил первую функцию наших продуктов Premium Gamification. Функция Badging — лишь первая из многих, которые мы планируем добавить к нашему и без того надежному механизму геймификации. Я очень рад, что в ближайшем будущем появится больше моей теории и работ по геймификации! Не забудьте сообщить мне свои комментарии о новых функциях значков.

Ищете практические примеры? Посмотрите эту сессию с Domo, Videotron и SAS на нашей конференции Engage в сентябре 2019 года.

Ладно, вернемся к снятию тумана! В прошлый раз я обсуждал мотивацию и разницу между внутренней и внешней мотивацией. Теперь мы можем сделать еще один шаг, чтобы поговорить о вознаграждениях и разнице между внутренними и внешними вознаграждениями. Хотя мотивация и вознаграждение очень важны для разработки и реализации стратегий геймификации, немногие практикующие геймификацию могут сформулировать тонкие различия между внутренней мотивацией и внутренним вознаграждением. Некоторые даже трактуют эти отличительные концепции как синонимы, что до смешного неверно.

Поскольку этот пост основан на концепциях, представленных в моем последнем посте, если вы еще не читали его, уделите несколько минут. Перед тем, как перейти к сегодняшнему обсуждению, очень важно понять фундаментальные концепции мотивации. Просмотрите его здесь: Внутренняя и внешняя мотивация .

Награды и мотивация

Как вы, возможно, помните, мотивация — это причина, по которой кто-то что-то делает (т.е. поведение или деятельность). Награда — это совсем другое животное. Это то, что вы получаете за то, что делаете, а не причина, по которой вы это делаете. Упрощенный способ взглянуть на разницу между мотивацией и вознаграждением состоит в том, что мотивации , как правило, предшествуют поведению, а вознаграждения идут после поведения.

Итак, в чем разница между внутренним и внешним вознаграждением?

Внутреннее vs.Внешние награды

Внутренняя награда — это нематериальная награда признания, чувства достижения или сознательного удовлетворения. Например, это осознание того, что вы что-то сделали правильно или помогли кому-то и сделали его жизнь лучше. Поскольку внутренние награды неосязаемы, они обычно возникают внутри человека, который выполняет действие или поведение. Таким образом, «внутреннее» в данном случае означает, что вознаграждение присуще человеку, выполняющему действие или поведение.

Внешнее вознаграждение — это материальная или физическая награда, которая дается вам за выполнение чего-либо. Это осязаемое признание своих усилий. Например, это свидетельство об успешном выполнении, трофей или медаль за победу в гонке, значок или очки за правильное выполнение действий или даже денежное вознаграждение за выполнение своей работы. Поскольку внешние награды материальны, они обычно даются человеку, выполняющему действие; как таковые, они обычно не исходят изнутри человека.Следовательно, внешнее вознаграждение означает, что вознаграждение является внешним для исполнителя действия или поведения.

Вот важное различие, которое я хотел бы подчеркнуть. Когда мы говорим о наградах, внутренние награды — это те, которые исходят изнутри человека, а внешние — это те, которые исходят от чего-то за пределами человека.

Однако — как вы помните предыдущий пост — когда мы говорим о мотивации, внутреннее и внешнее не имеет ничего общего с тем, исходит ли мотивация изнутри человека или извне.Напротив, это означает, является ли мотивация присущей деятельности или нет.

Почему люди не понимают, что такое вознаграждение или мотивация

Вот сложная часть, так что оставайтесь со мной. Некоторых людей может двигать награда. Таким образом, награда иногда может быть причиной, побуждающей людей что-то делать. Таким образом, награды, которые мы получаем, иногда могут быть мотивацией. Однако люди делают что-то по многим причинам, помимо вознаграждения, поэтому есть много мотивов, которые не являются вознаграждением.

Поскольку награды иногда могут быть мотивацией, является ли это внутренней мотивацией или внешней? Это важный вопрос, который сбивает с толку многих в индустрии геймификации. Видите ли, я сказал, что это сложно!

Нетрудно понять, что делать что-то ради награды — это полная противоположность — по крайней мере, по духу — делать что-то просто из любви к этому (то есть внутренней мотивации). Поэтому, когда действие или поведение мотивировано вознаграждением, оно всегда мотивировано извне.Другими словами, когда вознаграждение становится причиной, побуждающей кого-то совершить какое-то действие или поведение, он больше не будет делать это исключительно ради него самого. Следовательно, все вознаграждений — как внутренние вознаграждения, так и внешние вознаграждения — по определению являются внешними мотивациями (т. Е. Внешними по отношению к деятельности или поведению).

Заключение

Просто потому, что мы используем один и тот же набор слов (т.е. «внутренний» и «внешний») для описания двух разных концепций (т.е. награды и мотивация), это не означает, что эти слова означают одно и то же. Это досадное следствие того факта, что человеческий язык просто недостаточно точен по сравнению с математикой и информатикой. Это усугубляется тем фактом, что академические исследования имеют тенденцию быть очень узконаправленными, а разрозненные дисциплины часто не имеют достаточного взаимодействия друг с другом.

Говоря о мотивации, термины « внутренний » или « внешний » означают внутреннее / внешнее по отношению к поведению — независимо от того, является ли причина для того, чтобы что-то делать, просто любовью к этому самому.Но, говоря о вознаграждении, эти же термины означают внутреннее / внешнее по отношению к человеку — независимо от того, исходит ли вознаграждение изнутри человека, выполняющего действие.

В следующий раз, когда вы поговорите с человеком или компанией, утверждающими, что они являются экспертами в области геймификации, спросите их о разнице между внутренним / внешним вознаграждением и внутренней / внешней мотивацией. Гарантирую, вы сможете распознать подделки от профессионалов.

Я надеюсь, что последние два сообщения устранили некоторую путаницу / туман в этой теме.Пожалуйста, дайте мне знать ваши комментарии или любые другие уточнения, которые вам нужны.

Связанные блоги


Майкл Ву, Ph.D. главный научный сотрудник компании Lithium. Его исследования включают в себя: получение идей из больших данных, понимание поведенческой экономики геймификации, вовлечение + поиск истинных влиятельных лиц в социальных сетях, разработку прогнозирующих + действенных алгоритмов социальной аналитики, социальной CRM и использование кибер-антропологии + анализа социальных сетей для раскрытия коллективной динамики сообщества + социальные сети.

Майкл был признан влиятельным лидером 2010 года журналом CRM Magazine за его работу по прогнозной социальной аналитике + ее применение к Social CRM. Он блоггер в Lithosphere, и вы можете подписаться на него @ mich8elwu или в Google+.

Что такое внешние награды? Определение внешних вознаграждений, Внешнее вознаграждение Значение

Определение: Внешнее вознаграждение — это осязаемое и видимое вознаграждение, данное человеку или сотруднику за достижение чего-либо.Обычно они имеют денежную ценность, такую ​​как повышение заработной платы, бонусы, награды или общественное признание.

Описание: Они обычно предлагаются непосредственным руководителем человека, который принимает решение по ним. Эти награды обычно являются финансовыми, такими как повышение зарплаты или денежное вознаграждение за хорошую работу или подарочный сертификат за выход за рамки служебного долга.

Эти награды мотивируют и вдохновляют сотрудников, потому что деньги или эквивалентные вознаграждения важны для большинства людей. Кто-то будет работать над проектом вместо внешнего вознаграждения, даже если у этого человека нет внутренней мотивации.Например, продавец может не интересоваться продуктом, который он / она продает, но, осознав, что он / она получит денежный бонус за выполнение плановых показателей продаж, он / она приложит дополнительные усилия, чтобы завершить свое цели вовремя / раньше времени.

Поскольку внешние вознаграждения материальны по своей природе, они обычно предоставляются лицу, непосредственно ответственному за усилия.

Внешнее вознаграждение отличается от внутреннего вознаграждения, которое, как правило, носит качественный характер, например, сложное рабочее задание, участие в ключевых решениях, более высокий ранг в иерархии работы и т. Д.

Внешнее вознаграждение также обычно используется для обусловливания поведения. Как правило, что-то действует как событие, а затем будет внешняя награда, которая его усиливает. Например, если организация желает, чтобы сотрудники имели более высокий уровень посещаемости, она может ввести денежное вознаграждение для сотрудника с самой высокой посещаемостью в течение года.

Тем не менее, тем, кто использует внешние вознаграждения на современном рабочем месте, неплохо было бы вспомнить исследовательские выводы современных ученых-бихевиористов о том, что усилия по созданию условий с использованием внешних вознаграждений могут привести к совершенно непредвиденным последствиям.

Внешнее вознаграждение хорошо работает в краткосрочной перспективе, чтобы мотивировать поведение. Однако всегда следует учитывать следующие вопросы, прежде чем реализовывать их в долгосрочной перспективе.

1. Вы мотивируете требуемое поведение или просто мотивируете людей на получение награды?

2. Придется ли вам продолжать увеличивать сумму вознаграждения, чтобы такое поведение оставалось устойчивым?

3. Заменяете ли вы внутренний источник мотивации на внешний?

Как видно из вышеизложенного, в долгосрочных сценариях внутренние вознаграждения намного более подходят, чем внешние вознаграждения.

Границы | Автономия повышает производительность: эксперимент в области нейрофизиологии

Введение

Нематериальные вознаграждения от работы являются важными детерминантами производительности и удовлетворенности работой (Romaniuc, 2017). Из-за сложности измерения нематериального вознаграждения предприятия традиционно полагаются на схемы оплаты и льгот для привлечения, мотивации и удержания сотрудников. Тем не менее, оплата труда часто является фиксированной в краткосрочной и среднесрочной перспективе, и зависимость от денежных стимулов может снизить производительность (Frey and Jegen, 2001).Традиционная экономика труда предсказывает, что работники будут прилагать минимум усилий, необходимых для выполнения заявленных ими обязанностей, в отсутствие дополнительных стимулов к заработной плате, чтобы работать усерднее (Lane, 1992; Spencer, 2003). Тем не менее, есть множество свидетельств того, что сотрудники часто прилагают значительные дискреционные усилия и что такие усилия более распространены в одних компаниях, чем в других (Lin, 2010; Rao et al., 2014). Помимо денежной компенсации, большинство сотрудников желают автономии, цели и смысла выполняемой работы (Seppala and Cameron, 2015; Spencer, 2015; Zak, 2017b).Эти характеристики работы настолько важны, что люди готовы согласиться на более низкую заработную плату за работу, которая имеет автономию и значение (Hu and Hirsh, 2017), и могут уйти из одной организации в другую, которая предлагает им эти неденежные льготы (Meister, 2012). Действительно, дискреционные усилия часто зависят от признания и вознаграждения за дополнительные усилия, но это вознаграждение не обязательно должно быть денежным (Zak, 2017b). Менеджерам поручено использовать нематериальные активы для повышения мотивации и производительности; однако немногие менеджеры могут разрабатывать и последовательно реализовывать программы, влияющие на дискреционные усилия (Baard et al., 2004; Чаморро-Премузич и Гаррад, 2017). Организации с культурой, которая намеренно или непреднамеренно позволяет сотрудникам получать нематериальные вознаграждения, успешно стимулируют дискреционные усилия и улучшают бизнес-результаты, включая более низкую текучесть кадров и более высокую производительность (Long, 2012; Warrick, 2017).

Доверие между коллегами по работе и руководителями мотивирует дискреционные усилия, поскольку дает возможность коллегам брать на себя ответственность за свою работу, предлагать творческие решения и способствует прозрачности со стороны руководства (Seppala and Cameron, 2015; Brown et al., 2015; Зак, 2017б). Организационное доверие имеет ряд составляющих (Zak, 2017a, b). Один из них — это локус контроля над своей трудовой деятельностью (мы будем использовать термины «наделение полномочиями» и «локус контроля» как синонимы; Zak, 2017a). Сотрудники, которые имеют право самостоятельно выполнять проекты по своему усмотрению и / или выбирать проекты, над которыми они работают, более продуктивны и более удовлетворены своей работой (Baard et al., 2004; Hogan and Coote, 2014; Wu et al. , 2014; Зак, 2017б).

Автономность как для отдельных лиц, так и для команд повышает степень ответственности за результаты и повышает производительность (Cordery et al., 2010; Зак, 2017б). Сотрудники, обладающие высокой степенью контроля, могут задавать вопросы без неблагоприятных последствий и тем самым улучшать качество продукции (Long, 2012). Хоган и Кут (2014) представляют доказательства того, что инновации выше, когда сотрудники обладают автономией из-за большей настойчивости в преодолении проблем в проектах, которые они контролируют. Менеджеры часто опасаются передачи контроля сотрудникам, поскольку это снижает легкость наблюдения за сотрудниками и может увеличить возможность уклонения от работы (Spencer, 2003; Arocena et al., 2010). Однако, когда автономия предоставляется в среде организационного доверия и в сочетании с внутренней мотивацией, сотрудники прилагают дискреционные усилия, а не уклоняются (Thomas, 1990; Spencer, 2003; Baard et al., 2004; Wu et al., 2014; Zak, 2017b).

Было показано, что производительность труда улучшает самочувствие (Spencer, 2014, 2015; Hagler et al., 2016). Отчасти это связано с улучшением позитивного настроения, которое приходит от удовлетворительной работы. Исследование 12 000 дневниковых записей сотрудников показало, что 76% дней с лучшим настроением у людей приходилось на продуктивные периоды (Amabile and Kramer, 2011).Сотрудники, работающие в организациях, которые имеют культуру доверия, которая включает высокий локус контроля для сотрудников, сообщают более довольны, чем сотрудники организаций с низким уровнем доверия (Zak, 2017a, b).

В Заке (2017b) компонент организационного доверия под названием «Доходность» отражает влияние организационной политики, которая дает сотрудникам автономию. Предполагается, что это повысит производительность за счет увеличения усилий, вкладываемых сотрудниками в проекты. Однако механизм, с помощью которого автономия улучшает производительность, неизвестен.Мы предположили, что наделение рабочих автономией повысит автономное возбуждение, поскольку больше усилий будет направлено на выполнение проектов. Это повысит продуктивность и в то же время улучшит настроение.

Материалы и методы

Участники и процедуры

Было набрано

100 человек (51 женщина, 49 мужчин, европеоид 40, афроамериканец 7, латиноамериканец 15, азиат 35, ближневосточный 1 и другой 2) для исследования, которое длилось приблизительно 1 час. Участники были взяты из нашего существующего исследовательского пула и в основном состояли из студентов и аспирантов.Также участвовали некоторые члены местного сообщества. Нам не требовался опыт работы на полную ставку как условие включения. Эксперимент проводился в Центре нейроэкономических исследований при Клермонском аспирантском университете, освобожденном от контроля Институционального наблюдательного совета Клермонтского выпускного университета (IRB # 2922). Все участники дали письменное информированное согласие перед включением. Возраст участников исследования составлял от 18 до 69 лет ( M, = 27, SD = 10,92), и их случайным образом распределяли в контрольную группу или группу лечения; в каждом условии было 50 участников.

На рис. 1 показан график исследования, в котором участники отвечали на вопросы, смотрели 3-минутное видео, принимали решение о вкладе и работали в команде над решением математических задач. В ходе опросов была собрана информация о демографии, мотивации (Inrinsic Motivation Inventory, IMI; Deci and Ryan, 2000), настроении (шкала положительных и отрицательных аффектов, PANAS; Watson et al., 1988) и близости к другим (включение других в список Собственная шкала, IOS; Aron et al., 1992). Анализ демографических данных участников подтвердил равное распределение между лечебными и контрольными условиями.Изменения в PANAS и IOS были проанализированы, чтобы понять субъективные психологические реакции на стимулы.

Рисунок 1. Временной ход эксперимента.

Участников набирали в группы по четыре человека для каждого сеанса эксперимента, за исключением четырех групп по три участника (по два в каждом условии). Перед выполнением поведенческих задач участники в группе смотрели трехминутное видео. Участники лечения смотрели анимированное видео на белой доске, которое написал и передал один из авторов (PJZ).В видео рассказывается о том, как коллеги по работе могут быть наделены автономией, чтобы стать более успешными членами команды, и представляет собой отрывок из книги Зака ​​(2017b). Видео было включено для проверки гипотезы о том, что влияние на участников, воспринимаемых локусом контроля, увеличит усилия по достижению групповых целей. Контрольная группа смотрела видео в том же стиле, что и лечебный стимул, в котором обсуждалась возможность использования программного обеспечения рабочего процесса для повышения производительности. Стенограммы обоих видеороликов включены в раздел «Приложение.”

Затем участники приняли решения в игре «Общественные блага» (PGG). Он измеряет денежный вклад в достижение групповой цели (Lang et al., 2018). Участники делали выбор в двух раундах PGG и получали по 4 доллара за каждый раунд. Им было приказано внести часть, все или ни одного из своих пожертвований в общий фонд. Внесенные средства будут удвоены и равномерно распределены между членами группы. Участникам не показывали результаты этого задания до их окончательной выплаты в конце исследования, и поэтому они не знали о выборе, сделанном другими членами группы.

Вторая поведенческая задача была разработана для этого исследования для измерения производительности команды. Участников усадили на стулья вокруг стола и предложили решать математические задачи всей командой. Группам из четырех человек было дано пять листов задач на сложение двузначных чисел, и у них было 3 минуты, чтобы ответить на как можно большее количество правильных ответов. Если они правильно ответили на 75% или более математических задач, каждому участнику будет выплачено 10 долларов, в противном случае каждый из них ничего не заработает. Перед началом участникам было дано 2 минуты на разработку стратегии.В конце периода обсуждения рабочие листы были переданы руководителю группы (выбранному случайным образом как человек, сидевший на месте, ближайшем к окну), и таймер был запущен. По истечении 3 минут листы собирались и оценивались в частном порядке, в то время как участники заполняли анкеты после выполнения задания. Группам из трех человек выдали четыре рабочих листа и использовали идентичные процедуры. Эта задача предназначена для количественной оценки способности команд быстро организовываться для достижения цели.

Заработок выплачивался в частном порядке как за вклад, так и за выполнение задач, и участники были уволены.Люди зарабатывали от 16 до 30 долларов каждый в зависимости от своего выбора и выбора, сделанного членами их группы.

Причинная модель

На рисунке 2 представлена ​​схематическая модель, которая определяет причинно-следственные связи, которые мы будем проверять. Мы предположили, что видеостимулы вызовут у участников неврологический ответ, который приведет к изменению их психологического состояния, что повлияет на продуктивность и настроение. Чтобы установить причинно-следственную связь, мы предоставляем лечебный стимул, предназначенный для усиления локуса контроля, позволяя участникам брать на себя ответственность за свою работу и предлагать творческие решения.Результаты будут сравниваться между экспериментальной и контрольной группами, чтобы установить размерные эффекты и точность прогнозов.

Рис. 2. Причинная модель, которую будет проверять эксперимент.

Физиология

Вегетативное возбуждение можно измерить с помощью электродермальной активности (EDA). EDA фиксирует это изменение электрического сопротивления от ладонного пота (Figner and Murphy, 2011; Braithwaite et al., 2015). Основными показателями EDA являются уровни проводимости кожи (SCL) и реакции проводимости кожи (SCR).SCL — это тонизирующая или постоянно меняющаяся проводимость кожи, в то время как SCR фиксирует фазовые или пиковые ответы на стимулы (Figner and Murphy, 2011). Как SCL, так и SCR измеряют симпатическое возбуждение во время опыта (Braithwaite et al., 2015) и широко используются, поскольку они связывают неврологическую активность с психологическими состояниями и поведением (Kramer, 2007; Jasniewski et al., 2017).

Cardiac и EDA собирали с использованием системы сбора данных Biopac MP150 (Biopac Inc, Голета, Калифорния, США).Данные были визуально проверены в программном обеспечении AcqKnowledge версии 4.2 (Biopac Inc., Голета, Калифорния, США), преобразованы и извлечены для базового периода и периодов видео. Оба показателя EDA были скорректированы до начала анализа. Формы волны проводимости кожи с потерей сигнала и спадом данных короче 1 с были заменены средними значениями из соседних частей формы волны. Для удаления высокочастотного шума и перекоса используется фильтр нижних частот 10 Гц (Norris et al., 2007) и преобразование квадратного корня (Dawson et al., 1989; Figner and Murphy, 2011). Неспецифические реакции проводимости кожи (NS-SCR) были идентифицированы с использованием порога 0,01 мкСм.

Переменные

Зависимые переменные — это точность задачи производительности (индивидуальной и групповой) и вклад PGG. Продуктивность отдельных лиц и групп измеряется как сумма задач сложения двузначных чисел. Поведенческий показатель сотрудничества, PGG, измеряется как сумма денег, внесенная в общий пул в раунде 1 и раунде 2 этой задачи.

Мы не хотели влиять на участников, задавая вопросы об их воспринимаемом локусе контроля, скорее, мы использовали лечебное видео, чтобы попытаться повлиять на восприятие участниками их способности контролировать выполнение задач. Мы включили показатель групповой близости, чтобы проверить, влияют ли индивидуальные различия в том, как люди соответствуют группам, на продуктивность (Reagans and Zuckerman, 2001; Zak, 2017b). Дополнительные контрольные переменные включают внутреннюю мотивацию (Becchetti et al., 2013), пол, возраст, доход, образование, часы работы и средний балл.

Согласно предыдущим выводам, причинно-следственная модель утверждает, что продуктивность влияет на настроение (Amabile and Kramer, 2011). Тем не менее, есть некоторые сообщения о повышении настроения продуктивности (Kaufmann, 2003; Hagler et al., 2016). Наш экспериментальный подход измеряет изменение настроения по сравнению с исходным дважды, после прайма видео и после задания на продуктивность, чтобы получить представление о роли настроения на работе.

Анализ

Анализ данных проводился с использованием критерия Пирсона χ 2 , разностей средних значений Вилкоксона, корреляций Спирмена и регрессий по методу наименьших квадратов.Эти аналитические данные использовались, потому что тест Шапиро-Уилка показал, что продуктивность, вклад PGG, настроение, близость, внутренняя мотивация и SCL обычно не распределялись (см. Раздел «Приложение»). В дополнение к обычным методам наименьших квадратов мы оценивали регрессии с использованием нелинейных параметров и логарифмических преобразований для проверки точности прогнозов и размерных эффектов.

Результаты

Демографические переменные статистически не различались между контрольной и экспериментальной группами (ps> 0.13), и они не были достоверно коррелированы с зависимыми переменными (ps> 0,24. Поэтому они не были включены в анализ.

Поведение

Производительность

Все группы в условиях обработки и контроля прошли минимальный порог точности для задания производительности и получили поощрение в размере 10 долларов. Стимул автономии значительно увеличил среднюю производительность; экспериментальная группа правильно ответила еще на 9 вопросов, превзойдя контрольную группу на 5.2% [χ 2 (20) = 72, p = 0,000; Рисунок 3]. Есть 8 наблюдений за продуктивностью группы лечения, которые на 1,5 стандартных отклонения ниже среднего. Если их исключить из анализа, эффективность лечения будет выше, на 5,4% ( p = 0,01). Все последующие анализы включают эти выбросы, дающие консервативные оценки для лечения. Индивидуальная продуктивность не различалась между условиями [χ 2 (42) = 42,34, p = 0,456].

Рисунок 3. Автономное видео увеличило производительность на 5,2% ( p = 0,047) по сравнению с контрольным видео. Группы не различались по демографии. Показанные полосы представляют собой стандартные ошибки.

Общественная хорошая игра

Вклады в PGG статистически не различались между экспериментальной и контрольной группами, а также не было разницы в суммах, внесенных за раунд (ps> 0,12). Участники экспериментальной группы внесли в первый раунд PGG в среднем 2,74 доллара по сравнению с 2 долларами.82 внесено контрольной группой ( t = -0,33, p = 0,746 и d = 0,065). Второй раунд был аналогичным: в среднем 2,40 доллара вносила группа лечения и 2,70 доллара — контрольная группа ( t = -1,06, p = 0,292 и d = 0,212). При усреднении обоих раундов, суммы вклада статистически не различались между экспериментальной и контрольной группами [χ 2 (17) = 17,75, p = 0,405].

Физиология

Лечение и контрольные видео увеличили SCL по сравнению с исходным уровнем ( T : M = 9.1%. SD = 5,8%, р = 0,000; C : M = 12,9%, SD = 10,7% и p = 0,0000) и имел значительную разницу по условию (Wilcoxon z = 2,69, p = 0,0072). В соответствии с нашей гипотезой изменение SCL было положительно связано как с индивидуальной продуктивностью (β = 31,09, t = 2,38, d = −5,32, p = 0,01 и односторонний тест), так и с продуктивностью группы. (β = 57,69, t = 2.03, d = -10,66, p = 0,0225 и односторонний тест) в обычной регрессии наименьших квадратов, которая включает индикатор состояния.

Анализ также показал, что SCL положительно коррелировал с вкладом PGG во втором раунде ( r = 0,20, p = 0,03 и односторонний тест), но не с вкладом в первом раунде ( r = 0,14, p = 0,102 и односторонний тест). SCL не коррелировал с изменением положительного аффекта в конце исследования ( r = -0.19, p = 0,06), и SCR не был связан с индивидуальной ( p = 0,53) или групповой продуктивностью ( p = 0,80).

Настроение

Видео лечения увеличило положительный эффект на 31% (статистика критерия Вилкоксона z = -4,24, p = 0,000 и d = -0,902) и оставил отрицательный эффект неизменным ( z = -0,71, p = 0,477, d = -0,124). Но изменение положительного эффекта от видео не коррелировало с групповой или индивидуальной продуктивностью (ps> 0.32). Как предполагалось в причинно-следственной модели, продуктивность коррелировала с изменением положительного аффекта по сравнению с исходным уровнем в конце исследования. Это справедливо для индивидуальной производительности для экспериментальной и контрольной групп ( T : r = 0,35, p = 0,0122; C : r = 0,30, p = 0,0336) и производительности команды для лечения. группа, но не контрольная группа ( T : r = 0,26, p = 0,036; C : r = -0.11, p = 0,446). Ни положительный, ни отрицательный эффект не был связан с вкладом ни в один из раундов PGG (ps> 0,626).

Внутренняя мотивация и близость

Внутренняя мотивация положительно коррелировала с индивидуальной продуктивностью ( r = 0,49, p = 0,002) как для группы лечения ( r = 0,50, p = 0,001), так и для контрольной группы ( r = 0,30, p = 0,035). Например, участников в верхней трети внутренней мотивации было 17 человек.На 5% ( t = 2,58, p = 0,011 и d = 5,37) продуктивнее, чем те, кто находится в нижней трети, правильно отвечая в среднем на 7 вопросов больше. Внутренняя мотивация не была достоверно коррелирована с продуктивностью группы или вкладом PGG (ps> 0,85), а также не различалась между экспериментальной и контрольной группами [χ 2 (19) = 14,28, p = 0,767].

Внутренняя мотивация была связана с изменением настроения во время просмотра видео ( r = 0.33, p = 0,0012), как для экспериментальной группы, так и для контрольной группы ( T : r = 0,41, p = 0,005; C : r = 0,25, p = 0,079) . Внутренняя мотивация также коррелировала с изменением положительного аффекта в конце исследования ( r = 0,45, p = 0,000) как для экспериментальной, так и для контрольной групп ( T : r = 0,43, p = 0,002; C : r = 0.49, p = 0,0002).

Хотя не было разницы в средней близости между экспериментальной и контрольной группами [χ 2 (18) = 21,1, p = 0,274], близость положительно коррелировала с индивидуальной продуктивностью ( r = 0,012, p = 0,091). Близость не была достоверно коррелирована с групповой продуктивностью или вкладом PGG (ps> 0,59).

Общие эффекты

Автономия и SCL повысили индивидуальную и групповую продуктивность (ps <0.05) при контроле внутренней мотивации (уравнения 1–2, таблица 1). Включение дополнительной близости контрольной группы приводит к тому, что SCL влияет на индивидуальную, но не на групповую продуктивность, в то время как лечение влияет только на групповую продуктивность (уравнения 3–4, таблица 1). Причинно-следственные связи на рисунке 2 дополнительно проверяются путем исследования опосредующих эффектов SCL на индивидуальную и командную производительность с использованием аналитической модели пути. Для производительности команды прямые эффекты как первичной автономии, так и SCL были статистически значимыми [Автономия: t = 2.38, p = 0,017, d = 0,402; SCL: t = −2,08, p = 0,037), d = 10,66], но косвенного эффекта не было ( t = -1,49, p = 0,137]. Оценка модели индивидуальной продуктивности показывает, что SCL напрямую влиял на индивидуальную производительность, но основные и косвенные эффекты автономии не были значительными (Автономия: t = 1,35, p = 0,176, d = 0,402; SCL: t = −2.10, p = 0,036, d = 10,66; и косвенное: t = -1,49, p = 0,135).

Таблица 1. Обработка автономии и SCL повышают индивидуальную и командную продуктивность, если внутренняя мотивация включена в качестве контроля.

Обсуждение

Видео об автономности было разработано для повышения производительности команды за счет компонента организационного доверия Yield. Хотя данные опроса показали, что автономия сотрудников увеличивает продуктивность (Zak, 2017b), описанный здесь поведенческий нейробиологический эксперимент был направлен на то, чтобы определить, почему сотрудники, наделенные автономией, более продуктивны.Анализ показал, что оба видео вызвали увеличение вероятности нежелательной почты по сравнению с исходным уровнем и что существует линейная зависимость между изменением вероятности нежелательной почты (SCL) и индивидуальной и командной продуктивностью. Повышенное возбуждение улучшило результаты команды за счет увеличения усилий по достижению групповой цели.

Изменение индивидуальной продуктивности оказало положительное влияние на изменение настроения от исходного уровня к периоду после работы ( t = 38,9, p = 0,000 и d = 5,5). Изменение настроения в ответ на видео не было связано с продуктивностью.Это подтверждает предыдущие результаты, показывающие, что продуктивность увеличивает положительный эффект, а не наоборот (Любомирский и др., 2005; Жай и др., 2009; Амабиле и Крамер, 2011). Влияние усилий на индивидуальную продуктивность было усилено внутренней мотивацией ( t = 25,7, p = 0,000 и d = 3,78). Заявленная цель успешного выполнения математической задачи заключалась в том, чтобы заработать 10 долларов, однако участники, которые были внутренне мотивированы, имели более высокую продуктивность и улучшенное настроение, несмотря на то, что зарабатывали столько же, сколько и другие для этой задачи ( r = 0.49, p = 0,002; r = 0,45, p = 0,000).

Хотя наш нейрофизиологический показатель усилия, SCL, влиял на индивидуальную и групповую продуктивность, опосредующие эффекты SCL на продуктивность не были значительными. Это указывает на то, что причинно-следственная модель на рисунке 2 должна быть изменена таким образом, чтобы автономия имела прямое влияние на производительность. SCL и внутренняя мотивация лучше понимать как меры усилия. В частности, SCL можно рассматривать как острую реакцию на экспериментальную задачу, в то время как внутренняя мотивация — это реакция черты характера.Один из вкладов исследования, о котором здесь говорится, заключается в том, что как состояние, так и характерные усилия влияют на продуктивность.

Видео автономности увеличило положительный эффект на 31% ( z = -4,24, p = 0,000 и d = -0,902), но более высокий SCL уменьшил положительный эффект ( r = -0,20, p = 0,014). Работа требует усилий, и большее усилие доставляло участникам меньше удовольствия. Похоже, что трудовые усилия породили у участников дух товарищества, а изменение SCL связано с увеличением близости к своей рабочей группе ( r = 0.207, p = 0,015). Хотя близость была связана с индивидуальной продуктивностью ( r = 0,18, p = 0,082), она не коррелировала с производительностью команды или вкладом PGG.

Наши результаты предлагают физиологическую поддержку модели JCDS (поддержка контроля над работой) (Johnson and Hall, 1988; Karasek, 1979). Помимо автономии, исследование модели JCDS показало, как поддержка увеличивает производительность и благосостояние сотрудников (Häusser et al., 2010).Низкий уровень контроля на работе в сочетании с высокими требованиями к работе быстро снижает производительность. Наши результаты не могут исключить отношения перевернутой буквы U между возбуждением и производительностью. Предыдущие результаты показывают, что недостаточное и чрезмерное возбуждение снижает производительность труда в соответствии с законом Йеркса-Додсона (Anderson, 1994; Gino, 2016). Большая автономия, большая социальная поддержка или снижение требований к работе могут удерживать сотрудников в зоне среднего возбуждения, где производительность и благополучие высоки (Kim and Stoner, 2008; Fernet et al., 2013). Эти эффекты особенно остро проявляются у пожилых работников (Giorgi et al., 2020). Будущие исследования могут дополнить протокол настоящего эксперимента факторами стресса, чтобы определить, снижают ли они выполнение задачи. Действительно, измерение SCL — эффективный способ измерить объективное возбуждение стрессорных факторов.

Наши результаты показывают тонкую взаимосвязь между автономией, настроением и производительностью. Видео и, возможно, другие меры, призванные усилить контроль сотрудников на работе, могут улучшить настроение и улучшить близость с коллегами по работе.Хотя из этого исследования неясно, как эти психологические состояния влияют на цели организации, настроение напрямую связано с важными для бизнеса результатами и благополучием сотрудников (Hu et al., 2017; Lavy and Littman-Ovadia, 2017; Penalver et al., 2019). Перед нами стоит дилемма менеджеров, которые стремятся мотивировать более высокую производительность за счет дискреционных усилий. Усилия, похоже, укрепляют командные связи, повышают индивидуальную и командную продуктивность, но неоднозначно влияют на настроение и близость.

Интересно, что заработок участников не коррелировал с успеваемостью или настроением (ps> 0.27), предполагая, что автономия, а не оплата, мотивировала повышение производительности и позитивного настроения. Это говорит о том, что нематериальные элементы, такие как автономия, были основными мотивационными факторами для изменений в производительности. Учитывая глобальную конкуренцию и сокращение прибыли, это хорошая новость для организаций. Это не значит, что оплата не имеет значения. После того, как будет предложена справедливая заработная плата, у организаций появятся возможности для улучшения соответствующих результатов для себя и своих сотрудников без необходимости существенно увеличивать свои расходы.

Настоящее исследование имеет несколько ограничений. К ним относятся использование преимущественно студенческой выборки, тестирование в лаборатории, а не на рабочем месте, задача, требующая умеренных усилий, и благоприятная атмосфера во время тестирования. Лабораторная среда облегчила измерение EDA, но препятствует обобщению наших результатов. Мы не выполняли расчет размера выборки ex ante , хотя предыдущие исследования с использованием периферических нейронных показателей показывают, что N = 100 достаточно для достижения степени критерия 0.99 (Александр и др., 2018). Хотя участники были рандомизированы в контрольную группу и группу лечения, и тестирование показало статистически идентичные демографические данные, мы не можем исключить неизмеримые искажения, которые могут повлиять на результаты. Кроме того, показатель производительности, используемый в исследовании, не учитывает различия в продукте работы в разных отраслях, например, в производстве.

Заключение

Настоящее исследование установило неврологический механизм, с помощью которого автономия может влиять на продуктивность команды.Видеопрайм для автономности увеличил производительность на 5,2%, но это не было связано с дополнительными физиологическими усилиями, измеренными с помощью отклика EDA. В то же время физиологические усилия линейно повышали как индивидуальную, так и командную продуктивность. Мы находим лишь частичную поддержку схематической причинно-следственной модели, связывающей автономию с производительностью. Необходимы дальнейшие исследования по оценке нейрофизиологических реакций во время выполнения рабочих задач, чтобы понять механизм, посредством которого автономия влияет на продуктивность. Вклад этого исследования состоит в том, чтобы продемонстрировать, что измерение физиологических реакций дает понимание, которое дополняет предыдущие результаты с использованием самоотчетов.

Наши результаты показывают, что воспринимаемая, а не фактическая автономия влияет на усилия и результаты работы. Рабочие места, которые стремятся применить такое вмешательство, должны увеличивать фактическую, а не воспринимаемую автономию, чтобы добиться более чем временного прироста производительности. Понимание автономии особенно важно с ростом числа работающих на дому и географически разделенных рабочих групп. Наша лаборатория в настоящее время тестирует автономные вмешательства в полевых исследованиях, чтобы оценить, приводят ли лабораторные результаты, представленные здесь, к повышению производительности.Знание о том, что вмешательство автономии лаборатории увеличивает продуктивность, является первым шагом к предоставлению сотрудникам большего контроля над тем, что они делают на работе.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены IRB Claremont Graduate University. Пациенты / участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Авторские взносы

PZ разработала, профинансировала, способствовала анализу и написала рукопись в соавторстве. RJ провел исследование, провел анализ и стал соавтором рукописи.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Александр В., Блиндер К. и Зак П. Дж. (2018). Зачем доверять алгоритму? Производительность, познание и нейрофизиология. Comput. Гм. Behav. 89, 279–288. DOI: 10.1016 / j.chb.2018.07.026

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Amabile, T., and Kramer, S. (2011). Принцип прогресса: использование небольших достижений для зажигания радости, вовлеченности и творчества на работе. Кембридж, Массачусетс: Гарвардский бизнес.

Google Scholar

Андерсон, К. Дж. (1994). Импульсивность, кофеин и сложность задания: тест по закону Йеркса-Додсона внутри субъектов. чел. Индивидуальный.Diff. 16, 813–829.

Google Scholar

Arocena, P., Villanueva, M., Arevalo, R., and Vazquez, J.H. (2010). Почему фирмы бросают вызов общепринятым представлениям о моральном риске? Возвращаясь к гипотезе справедливой заработной платы. Ind. Корпоративные изменения 20, 433–455.

Google Scholar

Арон А., Арон Э. Н. и Смоллан Д. (1992). Включение других в свою шкалу и структуру межличностной близости. J. Pers. Soc. Psychol. 63, 596–612.

Google Scholar

Баард П. П., Деци Э. Л. и Райан Р. М. (2004). Внутреннее удовлетворение потребности: мотивационная основа производительности и благополучия в двух рабочих условиях. J. Appl. Soc. Psychol. 34, 2045–2068.

Google Scholar

Беккетти, Л., Кастриота, С., и Тортиа, Э. К. (2013). Производительность, заработная плата и внутренняя мотивация. Маленький автобус. Экон. 41, 379–399.

Google Scholar

Брейтуэйт, Дж.Дж., Уотсон, Д. Г., Джонс, Р., Роу, М. (2015). Руководство по анализу реакции электродермальной активности и проводимости кожи для психологических экспериментов. Бирмингем: лаборатория избирательного внимания и осведомленности.

Google Scholar

Браун С., Грей Д., МакХарди Дж. И Тейлор К. (2015). Доверие сотрудников и производительность на рабочем месте. J. Econ. Behav. Орган. 116, 361–378.

Google Scholar

Чаморро-Премузич, Т., и Гаррад, Л.(2017). Если вы хотите мотивировать сотрудников, перестаньте доверять своим инстинктам. Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Review.

Google Scholar

Кордери, Дж. Л., Моррисон, Д., Райт, Б. М., и Уолл, Т. Д. (2010). Влияние автономии и неопределенности задач на работу команды: продольное полевое исследование. J. Organ. Behav. 31, 240–258.

Google Scholar

Доусон М. Э., Шелл А. М. и Филион Д. Л. (1989). «Электродермальная система», в Справочник по психофизиологии , изд.Дж. Т. Качиоппо (Кембридж, Массачусетс: издательство Кембриджского университета), 200–223.

Google Scholar

Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (2000). «Что» и «почему» преследования целей: потребности человека и самоопределение поведения. Psychol. Inq. 11, 227–268. DOI: 10.1080 / 08870440

3628

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ферне К., Остин С., Трепанье С. Г. и Дюссо М. (2013). Как рабочие характеристики способствуют выгоранию? Изучение различных посреднических ролей воспринимаемой автономии, компетентности и родства. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 22, 123–137.

Google Scholar

Фигнер Б., Мерфи Р. О. (2011). «Использование проводимости кожи в исследовании суждений и принятия решений», в Справочник по методам отслеживания процессов для исследования решений , редакторы М. Шульте-Мекленбек, А. Кюбергер и Р. Раниард (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Psychology Press), 163–184.

Google Scholar

Фрей, Б.С., и Джеген, Р. (2001). Теория скученности мотивации. Дж.Экон. Surv. 15, 589–611.

Google Scholar

Фигнер Р., Мерфи О. (2011). «Использование проводимости кожи в исследованиях и суждениях и принятии решений». В M. Schulte-Mecklenbeck, A. Kuehberger и R. Ranyard Справочник по методам отслеживания процессов для исследования решений. 163–184 Нью-Йорк, NY

Google Scholar

Джорджи, Г., Лекка, Л. И., Леон-Перес, Дж. М., Пигната, С., Топа, Г., и Муччи, Н. (2020). Новые проблемы профессиональных заболеваний: психическое здоровье пожилого работающего населения и когнитивные нарушения — обзорный обзор. BioMed Res. Int. 2020: 1742123. DOI: 10.1155 / 2020/1742123

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хаглер, М., Хэмби, С., Грих, Дж., И Баньярд, В. (2016). Работа на благо: раскрытие защитных преимуществ работы с помощью анализа смешанных методов. J. Исследование счастья. 17, 1493–1510.

Google Scholar

Häusser, J. A., Mojzisch, A., Niesel, M., and Schulz-Hardt, S. (2010). Десять лет спустя: обзор недавних исследований модели управления спросом на работу (-поддержка) и психологического благополучия. Рабочее напряжение 24, 1–35.

Google Scholar

Хоган, С. Дж., И Кут, Л. В. (2014). Организационная культура, инновации и производительность: проверка модели Шайна. J. Bus. Res. 67, 1609–1621.

Google Scholar

Ху, X., Чжан, Y., Yao, X., and Garden, R. (2017). Представьте себе: полевой эксперимент по влиянию тонких аффективных стимулов на благополучие и производительность сотрудников. J. Organ. Behav. 38, 895–916.

Google Scholar

Ясневский, А., Боден, К., Пашкевич, К., и Шил, С. (2017). Влияние отвлечения внимания на гальваническую проводимость кожи, частоту сердечных сокращений и амплитуду альфа-, бета- и дельта-волн. J. Adv. Stud. Sci. 435, 1–22.

Google Scholar

Джонсон, Дж. В., и Холл, Э. М. (1988). Напряжение на работе, социальная поддержка на рабочем месте и сердечно-сосудистые заболевания: перекрестное исследование случайной выборки шведского работающего населения. Am. J. Public Health 78, 1336–1342. DOI: 10.2105 / AJPH.78.10.1336

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кауфманн, Г. (2003). Расширение уравнения настроения и творчества. Creat. Res. J. 15, 131–135.

Google Scholar

Ким, Х. и Стоунер, М. (2008). Выгорание и стремление к текучести среди социальных работников: эффекты ролевого стресса, автономия работы и социальная поддержка. Админ. Soc. Работа 32, 5–25.

Google Scholar

Крамер, Д. (2007). Прогнозы производительности по ЭЭГ и проводимости кожи. Индиана Дж. Когн. Sci. 7, 3–13.

Google Scholar

Лейн, Р. Э. (1992). Работа как «бесполезность», а деньги как «счастье»: культурные истоки основной рыночной ошибки. J. Sociol. Экон. 1, 43–64.

Google Scholar

Ланг, Х., ДеАнджело, Г., и Бонгард, М. (2018). Объяснение вклада игр в общественные блага с рациональными способностями. MDPI 9:36.

Google Scholar

Лави, С., и Литтман-Овадия, Х.(2017). Мое лучшее «я»: использование сильных сторон в работе и продуктивность работы, гражданское поведение в организации и удовлетворенность. J. Career Dev. 44, 95–109.

Google Scholar

Lin, C.-P. (2010). Моделирование корпоративного гражданства, организационного доверия и участия в работе на основе теории привязанности. J. Bus. Этика 94, 517–531.

Google Scholar

Лонг, Д. Г. (2012). Локус контроля: знания, изменения и неврология. Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Любомирский С., Кинг Л. и Динер Э. (2005). Польза от частого положительного аффекта: ведет ли счастье к успеху? Am. Psychol. Доц. 131, 803–855. DOI: 10.1037 / 0033-2909.131.6.803

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Норрис, К. Дж., Ларсен, Дж. Т., и Качиоппо, Дж. Т. (2007). Невротизм связан с более крупными и продолжительными электродермальными реакциями на эмоционально вызывающие воспоминания картинки. Психофизиология 44, 823–826. DOI: 10.1111 / j.1469-8986.2007.00551.x

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеналвер Дж., Саланова М., Мартинес И. М. и Шауфели В. Б. (2019). Счастливые продуктивные группы: как положительно влияет на связь с производительностью через социальные ресурсы. J. Posit. Psychol. 14, 377–392.

Google Scholar

Рао Н., Вани Р. Х. и Мисала А. (2014). Влияние лучших практик управления персоналом и вовлеченности сотрудников на успех: дискриминантный анализ. Индийский Дж. Манаг. 7, 5–14.

Google Scholar

Рейганс Р. и Цукерман Э. У. (2001). Сети, разнообразие и производительность: социальный капитал корпоративных команд НИОКР. Орган. Sci. 12, 502–517.

Google Scholar

Романюк Р. (2017). Внутренняя мотивация в экономике: история. J. Behav. Exp. Экон. 67, 56–64.

Google Scholar

Сеппала, Э., и Кэмерон, К. (2015). Доказательство того, что позитивная культура труда более продуктивна. Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Review.

Google Scholar

Спенсер, Д. А. (2003). Труд любви пропал? Бесполезность работы и избегание работы в экономическом анализе предложения труда. Rev. Soc. Экон. 61, 236–250.

Google Scholar

Спенсер, Д. А. (2014). Концептуализация работы в области экономики: отрицание бесполезности. KYKLOS 67, 280–294.

Google Scholar

Спенсер, Д. А. (2015). Развитие и понимание значимой работы в экономике: случай неортодоксальной экономики труда. Cambridge J. Econ. 39, 675–688.

Google Scholar

Томас, К. В. (1990). Элементы Cognitibe расширения прав и возможностей: «интерпретирующая» модель внутренней мотивации задачи. Acad. Manag. Rev. 15, 666–681.

Google Scholar

Уоррик Д. Д. (2017). Что лидерам необходимо знать об организационной культуре. Автобус. Горизонты 60, 395–404.

Google Scholar

Уотсон Д., Кларк Л. и Теллеген А. (1988).Разработка и проверка кратких мер позитивного и негативного аффекта: шкалы PANAS. J. Pers. Soc. Psychol. 54, 1063–1070. DOI: 10.1016 / j.psyneuen.2005.06.008

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ву, С.-Х., Луксайт, А., Паркер, С.К. (2014). Чрезмерная квалификация и субъективное благополучие на работе: сдерживающая роль автономии и культуры в работе. Soc. Инд. Res. 121, 918–937. DOI: 10.1007 / s11205-014-0662-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Зак, П.J. (2017a). Неврология доверия. Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Review. 2–8.

Google Scholar

Зак, П. Дж. (2017b). Фактор доверия: наука о создании высокопроизводительных компаний. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.

Google Scholar

Zhai, Q.-G., Smyth, R., Nielsen, I., and Luan, X.-Y. (2009). «Роль положительной и отрицательной аффективности в удовлетворении работой и жизнью», в Труды Международной конференции по управленческой науке и инженерии , Веллингтон.

Google Scholar

Часто вашими главными новаторами будут более молодые и менее опытные коллеги. Вы знаете, сколько глупостей вы сделали в молодости, но некоторые из них окупились. Затем, когда вы стали старше и мудрее, вы делали меньше положительных и отрицательных отклонений от ожидаемых. Дайте возможность молодым коллегам экспериментировать, потому что у экспертов не всегда есть самые новаторские идеи. Случай и точка. В 2004 году Конгресс США постановил, что к 2015 году 1/3 наземной военной техники должна быть автономной.Первоначально известные производители автомобилей получали финансирование для производства автономных транспортных средств. После 5 лет и значительных инвестиций со стороны правительства Соединенных Штатов никакого прогресса достигнуто не было. Сменив курс, Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA) предложило всем желающим приз в 1 миллион долларов за беспилотный автомобиль, который сможет пройти курс обучения в пустыне Мохаве менее чем за 10 часов. Всего 2 года спустя группа студентов-инженеров из Стэнфордского университета победила в соревновании. В том же духе в 2012 году пара аспирантов Университета Торонто были первыми в мире, кто совершил продолжительный полет на вертолете с приводом от человека.Опытные инженеры были убеждены, что создание вертолета с приводом от человека невозможно. Эти молодые люди нарушили правила, о существовании которых они даже не подозревали, чтобы добиться впечатляющих успехов. При использовании одноконтурного обучения вносятся дополнительные улучшения. Этот подход улучшает процесс или продукт, совершенствуя существующие методы. Радикальные улучшения происходят благодаря двойному циклу обучения, в котором основные предположения о механизмах, приводящих к результатам, подвергаются сомнению, а иногда и отбрасываются. Двойное обучение даже ставит под вопрос причины, по которым необходимы инновации.На вопрос: «Почему это произошло, а не как это исправить?» Молодые люди, менее приверженные традициям, могут лучше учиться по принципу двойного цикла и, таким образом, создавать значительные инновации. Yield предоставляет пространство для двойного цикла обучения. Культура высокого доверия позволяет бросить вызов основным бизнес-процессам, даже если они хорошо работали в прошлом или были созданы основателями. Вы можете реализовать Yield, используя объективные данные для определения улучшений и распространения результатов по всей организации.Правильно, правильно. Коллеги могут настроить существующую операционную модель или отказаться от нее и попытаться существенно повысить производительность. Последнее более вероятно при высокой доходности.

В каждой промышленной среде существует поток критических операционных событий. Эти события должны быть задокументированы вместе с действиями, выполняемыми оператором, чтобы любые проблемы можно было эффективно отслеживать, решать и доводить до сведения всех других пользователей станции. Регистрация и отслеживание этих событий являются обязательными на многих предприятиях, а быстрый и эффективный поиск информации необходим для экономии времени и оптимизации предприятия.Многие компании, использующие бумажные журналы регистрации для записи сведений о событиях, теперь переходят с бумажных на электронные копии, используя J5 для повышения своей эффективности. Журнал операций J5 позволяет пользователям легко и точно записывать данные о событиях и последующих действиях через интуитивно понятный интерфейс на основе браузера. Электронные журналы операторов классифицируются по их местонахождению и типу. Здесь пользователи могут предоставить всю необходимую информацию о событии, включая дату и время, когда произошло событие, а также текущий статус и приоритетность.Все журналы также будут включать имена пользователей, ответственных за создание и изменение журналов. Поскольку журналы операций классифицируются по их местонахождению на объекте, любой новый журнал для определенной области становится видимым для всех других пользователей в этой же области. Некоторым пользователям также могут быть предоставлены дополнительные права на изменение, закрытие или отмену журналов, сделанных им видимыми. Журнал принадлежит создавшему его пользователю и остается открытым, пока владелец не закроет его. После того, как журнал был закрыт, его нельзя открыть повторно, и он останется сохраненным в системе J5 для целей архивирования.Журналы в Журнале операций имеют вкладку примечаний, которую могут использовать все, чтобы предоставить дополнительную информацию или комментарии к любому выбранному журналу. Имя пользователя, ответственного за его создание, а также дата и время, когда заметка была добавлена, записываются в заметку, что позволяет пользователям связываться с ответственным лицом по любым заметкам, которые могут быть нечеткими. В конце смены все производственные данные сопоставляются, и важные записи прикрепляются к передаче и представляются в отчете о передаче для руководства в предстоящую смену, обеспечивая общую коммуникацию на предприятии.

5 недорогих нематериальных наград для продвижения

Но нематериальные вознаграждения — или мягкая сторона HR — также могут влиять на удержание, затраты, лидерство, обучение и удовлетворенность клиентов, что в конечном итоге влияет на прибыль и акционерную стоимость. Вот пять рентабельных нематериальных преимуществ, на которых HR может сосредоточить внимание при маркетинге общего вознаграждения для сотрудников:

Карьерный рост: В стрессовые времена сотрудники часто недовольны тем, что им приходится брать на себя дополнительную работу уволенных коллег с небольшой дополнительной оплатой или без нее.Но дополнительные обязанности могут быть представлены как возможности для роста и развития. HR может создать дополнительный центр для развития новых навыков (технических или лидерских) в планах повышения эффективности. В идеале это должно начинаться в начале новой работы, чтобы сотрудник четко видел ссылку. Если это невозможно, организации следует найти время, чтобы признать развитие новых навыков, поддержать и поощрить их.

Признание: Если сотрудников не признают, они легко теряют заинтересованность или становятся безразличными, что может привести к неправильному использованию времени, программ и собственности компании, что повлияет на удержание сотрудников.Проактивность и дальнейшее признание может включать формальное обучение или наставничество по развитию новых навыков для улучшения обучения на рабочем месте, специальный бонус или реклассификацию в новую должность, если это необходимо. Начните с изучения всех программ признания, включая затраты и обоснование, чтобы определить их актуальность и влияние.

Коучинг: Самый важный аспект коучинга — слушание — может потеряться из-за всего «шума» в организациях. Менеджерам необходимо проводить качественное время, тренируя свою команду, что, по сути, означает проводить больше времени один на один, «расчищая колоды» и по-настоящему выслушивая.Чтобы обеспечить эффективное слушание, менеджеры должны присутствовать не только физически. Они не обязательно должны решать проблемы своих сотрудников, им нужно слушать и задавать простые вопросы, такие как: «Чем я могу вам в этом помочь?» или «Какое решение вы можете придумать?» Сотрудники часто просто хотят высказать свои опасения и почувствовать себя услышанными. Задавая вопросы, менеджер позволяет им взять на себя ответственность за беспокойство. Менеджер дает сотруднику время и помогает в мозговом штурме, но результат остается за работником.Таким образом, баланс работы остается за сотрудником.

Организационное благополучие: Для многих HR-практиков продажа организационного благополучия была тяжелой битвой. Рецессия — идеальное время, чтобы рассматривать ее как важную стратегию сохранения бизнеса и долгосрочную инициативу по экономии средств. Проблема не только в растущих расходах на пособия, но и в том, что скрытые издержки, связанные с компенсациями работников, притеснениями, незаконным увольнением и присутствием на работе, растут в условиях нестабильной экономики и могут иметь долгосрочные последствия для организации.Работодатели также могут рассмотреть возможность добавления элементов, поддерживающих личное благополучие сотрудников, таких как гибкость рабочего места, удобные услуги, творческий отпуск или отпускные бонусы.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.