Мотивация проходит успешно когда ее элементы: Формирование мотивации учебной деятельности как основное условие успешного обучения школьников

Содержание

7 элементов успешного обучения | GeekBrains

Мы уже более 5 лет наблюдаем за тем, как люди из новичков превращаются в квалифицированных разработчиков. Данная статья — плод наблюдения и анализа обучения нескольких тысяч студентов.

https://gbcdn.mrgcdn.ru/uploads/post/5/og_cover_image/b9d09d19891302f196fc172a09047431

Сегодня хотелось бы рассказать о тех принципах и правилах, которые позволяют эффективно учиться. И не только программированию. Мы уже более 5 лет наблюдаем за тем, как люди из новичков превращаются в квалифицированных разработчиков. За это время мы многократно обсуждали и обдумывали принципы успешного обучения, строили различные модели и выдвигали теории, которые старались проверить на практике.

Поэтому те принципы, о которых сегодня пойдет речь – это плод  совместного наблюдения и анализа обучения нескольких тысяч студентов. Но прежде чем начать, хотим задать Вам вопрос: а важно ли вообще эффективно учиться? 

Без сомнения, важно! Качество обучения определяет планку Ваших профессиональных и карьерных достижений.

Без преувеличения можно сказать, что, результат обучения определяет и Вашу дальнейшую судьбу.

Как часто мы видели людей, которые с огромным энтузиазмом и блеском в глазах брались за разработку, но уже через некоторое время понимали, что программирование – это «не про них». Так ли это на самом деле? Зачастую мы делаем выводы о том, подходит ли нам профессия, только из того, насколько сложно или легко нам ее осваивать. В то время как сложности в освоении зачастую возникают из-за неправильного подхода к обучению или просто легкомысленного к нему отношения.

В программировании существует множество языков, концепций, технологий и парадигм, которые буквально сводят с ума начинающего разработчика. Существуют сотни форумов и сообществ программистов, на которых возносятся одни технологии и принижается значение других. При этом оценки одной и той же технологии могут быть диаметрально противоположны, а авторы и с одной, и с другой стороны баррикад оказываются весьма опытными разработчиками.

Кого же слушать новичку? На чем сконцентрировать свое внимание и чему уделить время, которого у нас, к сожалению, ограниченное количество. Время – очень ценный ресурс для разработчика. Именно его эффективное или неэффективное использование, влияет на то, что некоторые становятся высококлассными профессионалами за несколько месяцев, в то время как другие десятилетиями протирают штаны в одних и тех же конторах. КПД программистов может различаться в десятки, а то и сотни раз!

Как же не растратить энтузиазм на полпути и максимально быстро и качественно учиться новым языкам и технологиям программирования? Давайте определим, что мы понимаем под успешным обучением. В первую очередь успешное обучение – это высокоэффективное обучение, протяженное во времени.

Успешное обучение = высокоэффективное обучение * время

Сразу скажем, что мы стараемся скорее определить качества успешного обучения, нежели вывести четкую формулу, обязательную к исполнению.

Такая формула (если бы она существовала) имела бы огромное число параметров, мы же хотим выделить элементы, которые несут наиболее весомое значение, как в правиле Парето, по которому 20% усилий дают 80% результата. 

Время

Итак, почему же вторым параметром мы назвали время. Все дело в том, что эффективности в освоении той или иной технологии еще не достаточно для овладения  ею. Важно, чтобы эта эффективность в обучении сохранялась достаточно долгое время. Тогда получаемая информация из фрагментарной и поверхностной превратится в четко выстроенную систему знаний. Как раз отсутствие выдержки по времени мы наблюдаем у людей, о которых шла речь в начале статьи. Сначала они с энтузиазмом хватаются за любую новую концепцию, делают первые шаги и даже получают результат, но очень быстро теряют интерес и переключаются на что-либо еще. Качественно никак не меняясь, ситуация повторяется вновь и вновь в различных областях деятельности.

Что же из себя представляет параметр времени в нашей формуле. Мы хотели бы разложить его на два ключевых свойства: регулярность и дисциплину.

Время = регулярность * дисциплина

Напомним, что приводимые здесь формулы не имеют никакого отношения к математике. Главное, постарайтесь проследить качество предлагаемых параметров.

Параметр регулярности говорит нам о том, что обучение должно быть периодичным и протяженным по времени. Не думаем, что здесь мы Вас сильно удивили. Тем не менее, лишь единицы могут похвастаться тем, что постоянно повышают свои профессиональные знания. Даже опытные программисты в большинстве своем достигают некоторого уровня знаний и останавливаются в своем развитии. То же самое происходит и в обучении новичков. Человек может прочитать одну главу из книги и что-то применить, потом прочитать еще одну главу, потом отложить книгу и вернуться к ней только через неделю. После этого обычно книга откладывается навсегда. Это типичный пример увеличения временных интервалов между этапами обучения.

Постепенно продолжительность перерывов начинает стремиться к бесконечности.

Принцип регулярности говорит о том, что эффективным может быть только то обучение, в котором выдержана некоторая периодичность. Это могут быть ежедневные или еженедельные занятия. Более редкие занятия обычно имеют не очень высокий результат. Для эффективного освоения какой-либо технологии требуется уделять ей время хотя бы раз в неделю.

И как раз об этом говорит второй параметр – дисциплина. Собственно, дисциплина – это та сила, которая призвана обеспечить регулярность занятий. Откуда ее взять? Бытует мнение, что дисциплина зависит от силы воли человека, и тот, у кого сильна воля, легко может быть дисциплинированным. К сожалению, это не совсем так. Дело в том, что бесконечно заставлять себя выполнять некомфортные действия (а обучение – это некомфортное действие, потому что оно связано с повышенными умственными нагрузками) не способен ни один человек. Тем более делать это регулярно. Это в большей мере относится к самообучению.

 Чтобы решить данную проблему человечество придумало практику наставничества, когда за дисциплиной в обучении студента следит другой человек. Подумайте, практически с самого рождения мы имеем учителей, воспитателей и наставников. И это неспроста. Мы никогда не смогли бы найти в себе внутренние силы и волю для того, чтобы по собственной инициативе изучить все то, что знаем на текущий момент.

Именно поэтому мы выделяем дисциплину в отдельный параметр. Помимо обеспечения регулярности занятий дисциплина призвана обеспечить полное включение в процесс обучения. Так как максимальный эффект достигается не только когда Вы регулярно выделяете время своему образованию, но и когда это время используется эффективно. Но это уже другой параметр формулы, о котором и пойдет речь далее.

Высокоэффективное обучение

Вернемся к первой части нашей формулы и поговорим о составляющих эффективного обучения. Как и в прошлый раз, попытаемся выделить ключевые аспекты, которые делают наш образовательный процесс продуктивным. Можно сказать, что эффективность достигается высокой плотностью подаваемой информации в совокупности с мотивацией ученика к ее освоению.

Высокая эффективность = высокая плотность информации * мотивация

Почему важен параметр мотивации? Да потому, что усвоение больших оъемов информации возможно только при наличии сильного стимула, каковым и является мотивация. Итак, что же она в себя включает?

Мотивация

Мы предлагаем выделить следующие ключевые элементы мотивации к обучению: интерес, групповая динамика, баланс теории и практики.

Мотивация =  интерес * групповая динамика * баланс теории и практики

Пойдем по порядку. Принцип интереса очевиден — чтобы мы испытывали желание учиться, сама предметная область должна быть для нас привлекательна. Это понятно каждому. Однако мы предлагаем рассматривать каждую составляющую формулы как инструмент, который можно использовать для увеличения общего результата.

Когда мы начинаем изучать какое-либо дело по собственной инициативе, оно нам, как правило, интересно. Но потом энтузиазм проходит. Дело становится нам НЕ интересным. Обычно в данной ситуации мы выступаем в качестве сторонних наблюдателей. Мы даже и не догадываемся, что собственный интерес к теме можно подогревать. Как? Да очень просто – изучая новости или просто факты из выбранной области и обсуждая их в кругу единомышленников.

Каким образом еще усилить интерес к обучению? Совмещать обучение с реальной разработкой. Это то, что мы рекомендуем всем нашим студентам. Учитесь на реальных проектах. Нет заказчиков? Просто выдумайте интересную задачу сами для себя. Разрабатывайте то, что Вам действительно интересно, и тогда мотивация Вас не покинет.

Следующим элементом формулы является групповая динамика. Уже давно замечено, что наличие группы поддержки существенно улучшает общий результат обучения. Под группой поддержки мы понимаем таких же, как Вы, учеников, единомышленников, людей, которые разделяют Ваши интересы. Любой может подтвердить, как приятно бывает найти родственную душу, человека с которым легко и просто можно разговаривать на интересные Вам темы. Но это не только приятно, но и полезно, так как ответы на большинство вопросов, которые появляются у Вас в ходе занятий, можно получить, просто общаясь с единомышленниками.

Но суть групповой динамики не только в поддержке. Это также и стимул двигаться вперед, потому что групповая динамика привносит в обучение соревновательный элемент. Вы не захотите отставать от Ваших коллег, и это будет побуждать уделять обучению больше времени, чем, если бы Вы учились самостоятельно.

Повторим, что каждый элемент формулы следует рассматривать как инструмент влияния на результат. Поэтому не просто соглашайтесь с нашими аргументами, а думайте, как применить их в своей ситуации. Подумайте, как и где найти единомышленников, как найти точки соприкосновения с ними.

Наконец, последний важнейший аспект, влияющий на мотивацию — это баланс теории и практики. Иногда бывает больно смотреть, как человек мучает себя, пытаясь запомнить тонны теоретического материала, и при этом полностью забывает о практическом использовании полученных знаний. А ведь в этом кроется секрет освоения профессии программиста! Грамотным программистом становится тот, кто много программирует, а не читает об этом. Уровень специалиста напрямую зависит от его практического опыта. В этом правиле не бывает исключений, как не бывает и профессионалов без успешно выполненных проектов за плечами.

Накопив многолетний опыт работы со своими студентами, мы вывели для себя принцип «20/80», по которому только 20% времени обучения следует уделять теории, остальные же 80% — ее отработке на практике. Программирование не любит теоретиков. Любой разработчик Вам скажет, что даже совсем небольшую программу невозможно написать с первого раза. Обязательно найдутся опечатки, ошибки и прочие сложности, которые разработчик изначально не учел. Практика дает такой опыт, который просто невозможно извлечь ни из одного учебника.

Теперь давайте вернемся к принципу высокой эффективности. Напомним, что он состоит из мотивации и высокой плотности информации. Теперь рассмотрим второй параметр.

Высокая плотность информации

Этот принцип говорит о том, что для поддержания высокой эффективности обучения нам необходимо усваивать большие объемы информации. Здесь мы выделяем два ключевых качества: сбалансированная учебная программа, живое общение.

Высокая плотность информации = сбалансированная учебная программа * живое общение

Сначала поговорим о сбалансированной учебной программе. Строго говоря, это отдельная большая формула. Здесь важны и наглядность материала, и наличие текстовых справочных пособий и наглядных примеров из реальной практики, и многие другие компоненты. Скажем только, что по нашим наблюдениям, грамотно сбалансированная учебная программа в десятки раз эффективнее чтения справочников и учебников.

Почему так важно чередовать различные способы получения и передачи информации (текст, видео, работа с кодом, общение с учителем и т. п.). Все дело в том что высокой плотности невозможно добиться, запихивая в себя информацию только одного вида. Вспомните, как начинает закипать голова от заумной книжки по программированию уже после 10 минут чтения. Что-то похожее происходит и при многочасовом просмотре видеоуроков. И только когда источники информации чередуются и дополняют друг друга, мы получаем эффект комплексного обучения.

Отдельным пунктом мы выделим живое общение, под которым мы подразумеваем общение с учителем (наставником, профессионалом и т.п.), то есть с человеком уже обладающим знаниями, которые Вы стремитесь приобрести. Почему это так ценно?

Потому что, несмотря на развитие современных технологий и огромные базы информации, накопленные в Интернете, человечество еще не изобрело более совершенного способа передачи практических знаний, чем от человека к человеку. Та практическая мудрость, которая накапливается только с опытом разработки, зачастую не укладывается в рамки строчек книг по программированию. В Интернете, на форумах доступ к нужным данным может быть затруднен. Зачастую не так просто найти ответ на какой-нибудь нестандартный вопрос, выходящий за рамки справочников. И только прямой контакт с непосредственным носителем информации позволяет не только быстро получать ответы на свои самые сложные вопросы, но и интегрировать их на уровне личного опыта. Добавим к этому еще и дисциплинирующее воздействие преподавателя — вот вам и отдельный пункт, который хоть и не является обязательным, тем не менее, имеет сильнейшее влияние на успешность всего обучения.

Заключение

Что ж, мы разобрали все слагаемые этой «магической» формулы успешного обучения. На самом деле, хоть мы и увидели, что никакой магии здесь нет,когда смотришь на разительные отличия в успеваемости отдельных студентов,  действительно может сложиться мнение, что без магии здесь не обошлось. То, что одни усваивают за мучительные месяцы обучения, другие проглатывают за считанные дни. Те проблемы, над которыми некоторые бьются долгими днями и ночами, другие решают за несколько часов или минут. Все это связано с моделями обучения, которые, как Вы успели заметить, имеют огромное влияние на судьбу будущего специалиста.

Итак, вот она, наша формула успешного обучения программированию. Приведем сначала короткую запись, а потому разложим на все составляющие.

Успешное обучение = Высокоэффективное обучение * время

Успешное обучение = Мотивация * высокая плотность информации * регулярность * дисциплина

Успешное обучение = интерес * групповая динамика * баланс теории и практики * живое общение * сбалансированная учебная программа * регулярность * дисциплина.

В заключении еще раз повторим: не относитесь к этим выкладкам, как к неким строгим и непреложным законам. Приведенные здесь размышления являются лишь нашими наблюдениями, на которые, правда, мы затратили несколько лет изысканий. Но последнее слово всегда остается за вами. Дорогу осилит идущий.

Успехов в обучении и трудовой деятельности!

Хотите стать программистом? Рекомендуем профессию «Веб-разработчик».

Формирование учебной мотивации у детей младшего школьного возраста

%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream

  • Формирование учебной мотивации у детей младшего школьного возраста
  • Пожарских Е. Р.1.52017-12-13T13:06:33+05:002017-12-13T13:06:33+05:00 endstream endobj 6 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents [101 0 R 102 0 R 103 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Annots [104 0 R] >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [106 0 R 107 0 R 108 0 R 109 0 R 110 0 R 111 0 R 112 0 R 113 0 R 114 0 R 115 0 R 116 0 R 117 0 R 118 0 R 119 0 R 120 0 R 121 0 R 122 0 R 123 0 R 124 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 125 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 14 >> endobj 8 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 126 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 >> endobj 9 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 128 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 >> endobj 10 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 130 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 >> endobj 11 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 131 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 >> endobj 12 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 132 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 >> endobj 13 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 133 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 >> endobj 14 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 134 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 >> endobj 15 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 135 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 >> endobj 16 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 136 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 >> endobj 17 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 137 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 >> endobj 18 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 138 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 >> endobj 19 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 139 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 >> endobj 20 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 140 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 >> endobj 21 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 141 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 >> endobj 22 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 142 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 >> endobj 23 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 143 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 >> endobj 24 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 144 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 >> endobj 25 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 145 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 >> endobj 26 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 146 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 >> endobj 27 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 147 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 53 >> endobj 28 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 148 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 >> endobj 29 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 149 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 55 >> endobj 30 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 150 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 >> endobj 31 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 151 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 >> endobj 32 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 152 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 >> endobj 33 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 153 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 >> endobj 34 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 155 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 >> endobj 35 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 156 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 >> endobj 36 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 157 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 >> endobj 37 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 158 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 >> endobj 38 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 160 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 1 >> endobj 39 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 161 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 64 >> endobj 40 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 162 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 65 >> endobj 41 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 163 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 2 >> endobj 42 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 164 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 66 >> endobj 43 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 165 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 67 >> endobj 44 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 166 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 3 >> endobj 45 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 167 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 68 >> endobj 46 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 168 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 69 >> endobj 47 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 169 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 70 >> endobj 48 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 170 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 71 >> endobj 49 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 171 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 72 >> endobj 50 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 173 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 4 >> endobj 51 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 175 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 5 >> endobj 52 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 178 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 6 >> endobj 53 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 181 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 7 >> endobj 54 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 183 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 8 >> endobj 55 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 184 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 73 >> endobj 56 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 185 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 74 >> endobj 57 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 186 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 9 >> endobj 58 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 187 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 10 >> endobj 59 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 188 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 11 >> endobj 60 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 189 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 75 >> endobj 61 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 190 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 76 >> endobj 62 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 191 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 77 >> endobj 63 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 192 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 78 >> endobj 64 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 193 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 79 >> endobj 65 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 194 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 80 >> endobj 66 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 195 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 81 >> endobj 67 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [196 0 R 197 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 198 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 82 >> endobj 68 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [199 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 200 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 85 >> endobj 69 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 201 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 87 >> endobj 70 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 202 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 88 >> endobj 71 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 203 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 89 >> endobj 72 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 204 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 90 >> endobj 73 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 205 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 91 >> endobj 74 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 206 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 92 >> endobj 75 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 207 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 93 >> endobj 76 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 208 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 94 >> endobj 77 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 209 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 95 >> endobj 78 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 210 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 96 >> endobj 79 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 211 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 97 >> endobj 80 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 212 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 98 >> endobj 81 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 213 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 99 >> endobj 82 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 214 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 100 >> endobj 83 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 215 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 101 >> endobj 84 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 216 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 102 >> endobj 85 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 217 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 103 >> endobj 86 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 219 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 12 >> endobj 87 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 221 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 13 >> endobj 88 0 obj > endobj 89 0 obj > endobj 90 0 obj > endobj 91 0 obj > endobj 92 0 obj > endobj 93 0 obj > endobj 94 0 obj > endobj 95 0 obj > endobj 96 0 obj > endobj 97 0 obj > endobj 98 0 obj > endobj 99 0 obj > endobj 100 0 obj > stream x

    две трети россиян готовы отказаться от неэкологичных товаров – опрос

    От потребительских товаров, загрязняющих окружающую среду, готовы отказаться 64% россиян. Об этом свидетельствуют данные опроса, проведенного ВТБ. Каждому третьему опрошенному для этого нужен стимул, еще треть респондентов готова отказаться от неэкологичных продуктов безусловно. При этом о намерении выбрать цифровые и экокарты вместо банковского пластика заявили более половины респондентов.

    Среди стимулов для отказа от неэкологичных продуктов опрошенные чаще всего называли экономические преференции. Привлечь внимание респондентов к экотоварам могут скидки, бонусы, кешбэк, акции и сертификаты. На втором месте по популярности (20% тех, кому нужна дополнительная мотивация) – поддержка экологических инициатив от государства: налоговые преференции, прозрачность системы сбора и переработки отходов на уровне страны, введение экоуроков в школах, законодательные ограничения по использованию неэкологичных товаров. Еще 19% из них в качестве стимула назвали доступность и ассортимент экологичных аналогов, 15% — улучшение качества жизни.

    Каждый третий участник опроса заявил о готовности платить за экотовары больше, чем за неэкологичные аналоги. В том числе 30% могут немного переплатить за продукты, не наносящие вреда окружающей среде,  4% покупают их независимо от цены или значительно переплачивают. Еще четверть респондентов выберут более экологичный аналог только при сопоставимой цене, 42% не готовы переплачивать совсем.

    От пластиковых банковских карт готовы отказаться 53% респондентов. В том числе 29% предпочли бы использовать цифровые карты, 21% — карту на физическом носителе, но выполненную из экоматериалов. Интересно, что еще 3% ждут внедрения цифрового рубля. 

    В целом большинство розничных клиентов ВТБ заявляют, что тема заботы об окружающей среде для них важна (82%). Три четверти всей аудитории учитывают контекст заботы о ней при покупке товаров или услуг. Чаще всего они приобретают вещи, которые прослужат долго (55 %), товары местного производства (33%), органические и фермерские продукты (19%). Еще по 15% респондентов отдают предпочтение маркам, которые заботятся об экологии, стараются покупать товары с минимальной упаковкой или выбирают продукты, произведенные наиболее экологичным способом.

    Самая распространенная экологическая практика у клиентов ВТБ – экономия коммунальных ресурсов, ее назвал каждый второй участник опроса. Свыше трети также осознанно отказываются от лишних трат или выбирают многоразовые вещи, давая им затем «вторую жизнь». Каждый третий отправляет в переработку батарейки, каждый четвертый – сортирует отходы, каждый пятый не пользуется личным авто без необходимости. Кроме того, более половины россиян хотя бы раз участвовали в экологических мероприятиях – субботниках (40%), акциях по высадке деревьев (24%) и по отдельному сбору отходов (12%).

    «Мы фиксируем, что ESG-повестка близка россиянам – в том числе и тем, кто пока мало знаком с этим термином. Почти 70% аудитории уже учитывает при выборе банка социальную ответственность. Треть опрошенных знакома с расшифровкой аббревиатуры ESG, но пока только 12% точно знают ее значение. Наиболее актуальна для клиентов ВТБ социальная ответственность: в качестве приоритетной ее назвали 32% от всей аудитории. Вместе с тем, тему ESG считает актуальной для будущих поколений почти каждый второй наш клиент. Все это говорит о том, что тема осознанного потребления – это уже не просто дань моде, а вполне конкурентное преимущество, которое будет иметь для россиян все большее значение при выборе банка в ближайшие годы», — комментирует Сергей Дырин.

    ВТБ провел опрос с 6 по 8 октября среди 1,4 тыс. розничных клиентов старше 18 лет.

     

    «Тампа» не попадет в финал, Овечкин упустит «Ришар», а лучшим новичком станет американец. Предсказываем, что будет в новом сезоне НХЛ — Новости хоккея

    Множество прогнозов от авторов, блогеров и комментаторов.

    Привет! Прогнозы и зарубы в комментариях – важный ритуал подготовки к сезону НХЛ. В этот раз мы решили не ограничиваться хоккейной редакцией, и позвали людей, которые в нем хоть что-то понимают.

    Итак, прогнозы на сезон НХЛ для вас готовили:

    Алексей Белов, босс хоккея на Sports. ru.  

    Антон Руднев, автор и редактор текстов про лучшую игру в мире.

    Егор Параскун и Родион Власов – ваши лучшие друзья, которые ничего не понимают в хоккее.

    А также:

    Александр Бойко, он же Томас Бертольд – ветеран филадельфийского авиационного полка имени Рона Хекстолла и автор уютного блога, посвященного «Филадельфии».

    Antonch – у американцев была одна «Буря в пустыне», Антонч встречает их каждый день. Соавтор блога про «Аризону» – да, в России можно болеть не только за «Тампу» и «Вашингтон».

    Андрей Шипугин – дипломированный представитель секты Свидетелей Кена Данейко и автор блога «Организация Микки-Маусов», а также канала «В чем сила, Братт?».

    Виталий Магранов – голос НХЛ на «Яндексе» и ваш проводник в мир занимательной статистики на Трибуне и в телеграм-канале «Правильные выводы».

    Кирилл Корнилов – еще один голос НХЛ на «Яндексе», наш уже почти постоянный эксперт, готовый всегда рассказать о тайнах вратарской игры, которые не видны с дивана,

    Антон Васятин – амбассадор ярославского хоккея, который проводит первый сезон в элите. Вы уже слушаете его на матчах КХЛ, а скоро услышите и в эфире «Яндекса» – очевидный номинант на «Колдер Трофи».

    Погнали!

    Финал: кто-то на Востоке должен остановить гегемона – и, конечно же, это «Айлендерс». Без них обе чемпионские кампании «Тампы» были бы похожи на увеселительную прогулку – только «островитяне» смогли затащить их в седьмой матч.

    «Айлендерс» – одна из самых возрастных команд лиги, у подопечных Барри Тротца осталось совсем мало времени, чтобы зацепиться за чашку в таком составе. Команда точно будет сильнее, чем в прошлом сезоне: Ли вернулся после травмы, Хара и Паризе пришли свободными агентами. Из значимых потерь только Джордан Эберле, которого забрал «Сиэтл».

    Также сыграет на руку Олимпиада: все главные конкуренты отправят туда солидный десант, что наверняка приведет к травмам ключевых игроков. А вот у «островитян» всего три кандидата на вояж в Китай – Барзэл может не пробиться в могучий состав канадцев, а Сорокин и Варламов вряд ли будут играть при наличии Василевского. Хара уже не в том возрасте.

    «Виннипег» наконец добился необходимого баланса: выменял за пики Диллона и Шмидта, заметно улучшив защиту. При этом, главные конкуренты по конференции, «Вегас» и «Колорадо», никак не усилились в межсезонье. Пока Хеллибак выступает на уровне Василевского, а в нападении никто не увлекся Fortnite, надо громко заявить о своих амбициях на кубок. В двух прошлых плей-офф «Джетс» вылетали сразу после потери Шайфли: в 2020-м его травмировал Ткачак, а в 2021-м Марка дисквалифицировали за хит на Эвансе. Если первый центр «Виннипега» больше не будет вляпываться в подобные эпизоды, то шансы на итоговый успех резко возрастут.

    «Арт Росс»: необязательно разбираться в НХЛ, и уже тем более отсматривать 800 матчей, чтобы угадать лидера по набранным очкам – конечно, Коннор Макдэвид. В этом сезоне дивизионы вернутся к старому формату, и Тихоокеанский опять будет слабейшим в лиге – Коннор легко набьет очки против любого соперника, кроме разве что «Вегаса».

    В этом споре у Макдэвида, по сути, два конкурента – один играет рядом, неплохо говорит по-немецки, но вечно находится в тени гениального канадца, а у Никиты Кучерова куда более сильный дивизион, пусть и с ужасным «Баффало». Изменить расклад может только травма игрока.

    «Харт»: Фаворитом за «Харт» будет Нэтан Маккиннон, который легко выведет «Колорадо» в плей-офф и наберет ощутимо больше очков по сравнению с Макаром и Рантаненом. А еще в спор за награду может вмешаться Артемий Панарин, но ему будет сложнее с попаданием в плей-офф.

    Если Макдэвид и Драйзайтль вместе выбьют по сотке, будет нечестно давать этот приз кому-то из них – пусть тогда распиливают трофей на сцене прямо во время вручения. В «Тампе» тоже хватает своих героев, но никто из них не будет усердствовать в регулярке, так как за это не вручают Кубок Стэнли.

    «Колдер»: Коул Кофилд уже успел проявить себя, причем в максимально суровых условиях – в плей-офф НХЛ, но все еще может претендовать на награду лучшему новичку. В этом сезоне ему обеспечено место в первой спецбригаде «Монреаля», что даст существенную прибавку к набранным очкам молодого снайпера.

    «Ришар»: три равнозначных претендента – Овечкин, Пастрняк и Мэттьюс, но голос в пользу последнего. Пока первый догоняет Гретцки, а второй держит чемпионское окно «Бостона» открытым, Мэттьюс и компания борются за свой престиж. Еще один неудачный сезон – и звезды «листьев» будут обречены: либо полетят головы, либо их сожрет поехавшая фанбаза. То есть с мотивацией проблем не будет, а способностей Остону не занимать: американец пять сезонов подряд держит реализацию бросков выше 14%, это уровень мастера. Для сравнения, у Овечкина только два таких сезона на том же промежутке времени.

    Разочарование: три выигранных матча плей-офф за три года – «Питтсбург» больше не контендер, пусть победа в дивизионе в прошлом сезоне не вводит вас в заблуждение. В этом году «пингвины» едва ли смогут залезть в плей-офф: Малкин и Кросби пропустят старт регулярки из-за травм, а еще их ждет поездка на Олимпиаду, что тоже повлияет на качество игры. 

    Прорыв сезона: обязательно обратите внимание на «Нью-Джерси»: команда в межсезонье закрыла все проблемные позиции и впервые в своей истории урвала главный лот рынка свободных агентов (Дуги Хэмилтон). Да, этого наверняка не хватит для попадания в плей-офф из могучего дивизиона, и что-то обязательно полетит по известной траектории, но «дьяволы» будут бороться очень ярко, сохраняя интригу до последнего.

    Русский бомбардир: дуэль двух очевидных кандидатов – Кучерова и Панарина. Причем мотивация для Никиты мне непонятна: он может кататься на прямых ногах всю регулярку, никто и слова не скажет – лишь бы был готов к плей-офф. Кучеров уже выиграл все ключевые награды, о которых Панарин пока только может мечтать, заваривая очередную пачку доширака в поезде до Челябинска. Ему есть что доказывать, так что Панарин и будет лидером по набранным очкам.

    Финал: давать прогнозы на НХЛ – самая бессмысленная штука в мире, потому что в плей-офф все меняется буквально за пару периодов отдельно взятой серии, но я все же выберу команды, которые хотелось бы видеть в финале больше других.

    Один претендент – очевидный. Команда, которая эволюционирует с подходящим тренером, сохраняет костяк и успешно противостоит монстрам из «Тампы». У «Айлендерс» действительно будет непростой сезон – перерыв на Олимпиаду, больше десятка матчей выездной серии на старте, но в регулярке им всего лишь нужно попасть в плей-офф. А дальше – их время, их территория.

    Второй кандидат – неожиданный. И снова из Канады. «Виннипег» – команда, расположенная в городе, в который не очень хотят ехать. Если б в НХЛ не было драфта и еще кучи важных деталей для баланса сил, мы бы наблюдали команду уровня «Амура». К счастью, у них хватает важных элементов для того, чтобы сыграть главную серию сезона. Яркие лидеры в нападении – есть. Классный вратарь – есть. Крепкие защитники, способные остановить Макдэвида и Маккиннона – тоже есть. Все может испортить Пол Морис, но мы же верим в чудо?

    «Арт Росс»: в олимпийский сезон хочется неожиданных историй, поэтому лучшим бомбардиром станет Брэд Маршанд из «Бостона». 

    «Харт»: Артемий Панарин. Будет в топе бомбардиров регулярки и протащит «Рейнджерс» в зону плей-офф.  

    «Колдер»: Тревор Зеграс. Очень хочется, чтобы этот парень пошел по стопам Кэйна и Дацюка – НХЛ всегда нужны люди, способные поставить эффектные решения на поток. 

    «Ришар»: Александр Овечкин. Обращаюсь ко всем, кто не включил его в свои списки: вы за Россию вообще болеете?

    Разочарование: «Колорадо». Мы много говорим о них, как об очевидных претендентах на кубок, но есть ощущение, что и в этом году нас ждет грустный слив где-то во втором раунде плей-офф. 

    Прорыв сезона: Игорь Шестеркин. Вратарь «Рейнджерс» получил взрослый контракт и должен тащить команду в плей-офф. Главной звездой клуба остается Панарин, но хотелось бы увидеть Игоря в топ-3 претендентов на «Везину» – его талант, трудолюбие и техническая оснащенность вполне позволяют на это рассчитывать. 

    Русский бомбардир: Артемий Панарин. Из конкурентов с российским паспортом, способным собирать очки на автомате есть только Кучеров, но мне кажется, что Никита будет меньше вкладываться в регулярку – он и его команда просто на другом уровне и на шаг впереди «Рейнджерс».  

    Финал: «Тампа-Бэй» все равно останется одним из главных претендентов на очередной трофей, но мы же за интригу, верно? Потеря третьей тройки Гудроу – Гурд – Коулмэн так или иначе скажется на продуктивности и мобильности боттома – это первое. Мотивация у кого-то уже может быть не та – это второе. Ну, и притяну за уши еще один аргумент – три раза подряд Кубок брали очень давно. Символично, что последней такой командой был «Нью-Йорк Айлендерс» начала 80-х.

    Было бы красиво именно команде Троца остановить действующего чемпиона в финале конференции. Да и без этого символизма «Айлендерс» планомерно идут к финалу уже три года, каждый плей-офф делая маленький шажок вперед. Их выход в финал был бы справедливым исходом.

    А вот на Западе сложно назвать какого-то явного претендента на главную серию сезона. «Эдмонтон» по-прежнему без вратарей. «Калгари» в прошлом сезоне разочаровал. «Вегас» дважды подряд бездарно слил финал конференции, да и основной вратарь с тараканами в голове. «Виннипег» с Морисом топчется на месте. У «Колорадо» же имеется одна из лучших троек в мире, все ждут хотя бы финала конференции, но уже не первый год что-то мешает. Хотя именно последние, на мой взгляд, чуть ближе к финалу. Пускай Валерий Ничушкин забьет победный гол в овертайме седьмой игры финала Запада.

    «Арт Росс» и «Харт»: Можно сколько угодно говорить о том, как Макдэвида и его «Эдмонтон» развозят в плей-офф, но у главного хоккейного таланта поколения прямо сейчас лучшее время в карьере. Стать первым бомбардиром регулярки и дотащить команду на своем горбу до плей-офф – обычное дело для канадца. Если не будет травм, не вижу здесь других вариантов. Обе награды в очередной раз заберет Коннор. 

    «Колдер»: любимая номинация в списке. Допускаю, что внезапно может вылезти кто-то из вратарей, вроде Спенсера Найта или Джереми Сваймена. Но голкиперы получают данную награду крайне редко. Немного обидно за Морица Зайдера – в обороне «Детройта» растет настоящая машина, только вот в одной из самых слабых команд лиги набить такую же статистику, как пару лет назад смог Кэйл Макар, не получится. Да и сильные стороны у Зайдера другие.

    Полагаю, основная борьба развернется между Кофилдом и Зеграсом. Отдам предпочтение последнему. Коул Кофилд уже успел восхитить всех своей работоспособностью, сумасшедшим по точности броском и белоснежной улыбкой. Но главный конкурент у него слишком серьезный. Тревор Зеграс в ближайшее время должен стать лицом «Анахайма» на долгие годы. Ему вообще без разницы где играть – хоть в центре, хоть с краю. Он одинаково хорошо ведет игру звена и умеет забивать сам. Это фокусник, действиями которого хочется любоваться примерно всегда. Понятно, что «Дакс» и в этом сезоне получат пик в топ-10, но набить хорошие цифры с теми же Комтуа и Ракеллем вполне реально. 

    «Ришар»: претендентов довольно много – я перебирал в голове фамилий десять, в числе которых был и Капризов. Самым логичным выглядит Мэттьюс, с его-то бросковыми возможностями он способен забить все 50. Однако это было бы слишком просто для прогноза. Мне кажется, немного незаслуженно в тени остается Кайл Коннор – с уходом Лайне из «Джетс» именно американец стал главной ударной силой команды по части голов. Первое звено, большинство, налаженная «химия» с Шайфли и Уилером – все в его руках.

    Разочарование: В «Вашингтон» я уже перестал верить. По сути, сейчас это самая возрастная команда НХЛ (Овечкину, Оши и Бэкстрему в сезоне на троих будет 105 лет) с нестабильными вратарями и без особых надежд на что-то серьезное. С Кузнецовым происходит что-то странное, а Манта провалил плей-офф. Но они все еще воспринимаются как контендер, поэтому, если «Кэпс» в четвертый раз подряд слетят в первом раунде, для многих это станет разочарованием. Думаю, о Кубке Стэнли в столице США на ближайшие годы можно забыть. Главное, чтобы Александр Овечкин превзошел снайперский рекорд Гретцки. Допускаю, что «Вашингтон» не попадет в плей-офф – у них очень жесткий дивизион. Пик этой команды уже позади, так что Кубок Стэнли-2018 так и останется единственным в эпоху Овечкина.

    Прорыв сезона: эту номинацию можно воспринимать по-разному. Поэтому хотелось остановиться на, возможно, самом неожиданном варианте. Пока чудик по имени Эвандер Кэйн решает свои неигровые проблемы, в первом звене «Сан-Хосе» пытаются наиграть Джонатана Далена. Смотрится с переменным успехом, но, кажется, это для него последний шанс всерьез заявить о себе.

    Вероятно, многие уже забыли, но Далена еще в 2016 году задрафтовала «Оттава», причем достаточно высоко (42-й пик). В те годы он разрывал вторую лигу Швеции, был крут на МЧМ. В конце сезона-2016/17 «Сенаторс» обменяли форварда в «Ванкувер». Спустя год Джонатан пылил в «Ютике», и начали появляться слухи, что он недоволен ситуацией и хочет в НХЛ. Руководство «Кэнакс» так не считало и отправило его в «Шаркс». И вот теперь, похоже, парень взялся за голову – после двух сезонов в Швеции, где он из всех делал настоящих клоунов, подписался на год в «Сан-Хосе». Чтоб вы понимали серьезность намерений: клуб даже защитил шведа на драфте расширения. Конечно, прогноз смелый, но мне бы очень хотелось, чтобы у парня все получилось. Если наберет очков 35-40, для меня это и будет тот самый прорыв. Если не выйдет с Кутюром и Майером, то дорога одна – в КХЛ.

    Русский бомбардир: Овечкин? Капризов? Панарин? Артемий, конечно, наиболее вероятен, но ведь есть еще и Андрей Свечников. Ему всего 21, и, мне кажется, настал тот момент, когда Свечников готов совершить серьезный шаг вперед. Прошлый сезон он провел нестабильно, но спишем это на молодость и ковид. Андрей уже стал крайне важным винтиком в сложном механизме Бринд’Амора. Его время пришло. 

    Финал: Самый скучный финал для адептов современного мелкогабаритного хоккея, зато один из самых интересных для меня. Об укомплектованности банды Троца лишний раз говорить не стоит. А вот «Джетс» вдобавок к довольно сильному нападению и прекрасному голкиперу, еще и укрепили оборону. Запад переживает не лучшее время – и это шанс для «реактивщиков». 

    «Арт Росс»: Вы всерьез рассматриваете на этот приз кого-то еще кроме парня, за последние три сезона настрелявшего 1,61 PPG? 

    «Харт»: Есть ощущение, что нынешний сезон не пройдет для «Колорадо» гладко. И в этих условиях влияние канадца на команду будет по достоинству оценено специалистами. Да и выслугу лет никто не отменял.

    «Колдер»: Первые номера драфта на этот раз не будут замечены в гонке. Деятельность монреальского завода по производству хайпа не добавляет Кофилду моих личных симпатий, но забивать голы он все же умеет, да еще и нюхнул пороха плей-офф.

    «Ришар»: Король умер, да здравствует король! Даже короли. То, о чем мечтало новое поколение болельщиков, похоже, свершилось. Безусловно, Александр Овечкин еще будет оставаться в числе лучших снайперов НХЛ. Но самое вкусное теперь будет доставаться другим. Мы станем свидетелями гонки американского и немецкого авто. Мэттьюса и Драйзайтля. Поставлю на форварда «Ойлерс». 

    Разочарование: Ну а как еще назвать невыход в плей-офф после финала Кубка Стэнли? Возвращение к привычному формату дивизионов, а также уход Уэбера должны вернуть канадцев в суровую реальность. 

    Прорыв сезона: Финн вспомнит, что его выбрали в топ-10 драфта, и под руководством Алена Виньо, получив более простые смены во второй паре, станет любимцем болельщиков «Филадельфии». Да и всех неравнодушных к зрелищным хитам.

    Русский бомбардир: Игроку с зарплатой под 12 млн в год все же не помешает хоть раз выбить соточку. И даже не располагающий к рекордам стиль Жерара Галлана не должен служить оправданием. 

    Финал: Уверен, другие авторы этого текста активно использовали попсовые варианты финалистов вроде «Колорадо», «Вегаса», «Бостона» и «Тампы». Я буду нетривиален. Фаворитами вижу «Айлендерс» с Востока и «Даллас» с Запада.

    У «островитян» один из самых сбалансированных составов лиги, который им удалось героически сохранить. Мартин – Сизикас – Клаттербак – все еще лучшая энерджи-лайн НХЛ. И без того глубокий ростер летом был приправлен неутомимым ветераном Паризе. Пара голкиперов – одна из лучших в лиге, а рулит этим всем неподражаемый Барри Троц – единственный, кто может дать хоть какой-то бой «Тампе». На этот раз в свою пользу.

    Что касается «Далласа», то на первый взгляд это еще менее очевидный вариант на роль участника финальной зарубы. Но «звезды» здорово укрепились за лето. Раффль – один из полезнейших игроков боттома в лиге, Гленденинг – отличный четвертый центр, Райан Сутер, готовый разгрузить минуты Хейсканена и Клинберга, и Холтби призваны вывести техасцев на новый уровень. Для заветного результата в  этой команде слишком много «если» – если произойдет ренессанс Бенна, если Сегин будет в форме, если Радулов не пропишется в лазарете. Но я готов рискнуть и поверить, что в этот раз теория вероятности сыграет на стороне «Старс».

    «Арт Росс»: Не вижу соперников для Макдэвида. Он играет в своей лиге. Для канадца это будет очередной сезон на 100+ очков, и смею предположить, что Коннор замахнется на рекорд 21 века имени Кучерова (напомню, что это 128 баллов). Мне кажется, что мы еще не видели пик Макдэвида – и этот неизведанный уровень может быть действительно страшен.

    «Харт»: Судьба должна вернуть должок Маккиннону за 2018 год, где приз был отдан Холлу. Нэтану могут помешать только космический сезон от Макдэвида или новая ступень эволюции Баркова. Но если Маккиннон продолжит быть летающим танком, то шансы на приз у него велики. Чего ему и желаю.

    «Колдер»: Борьба за приз лучшего новичка должна развернуться между Зеграсом и Кофилдом. У технаря из «уток» и монреальского коротышки особо нет соперников на этой территории. Но, как часто бывает, в дело может вмешаться русский. И имя ему – Егор Чинахов. «Коламбус» вполне может одарить молодого русского таланта достойными минутами на льду, на что юный талант ответит яркой и результативной игрой. В этой категории тоже постараюсь быть оригинальным и поставлю на темную лошадку.

    «Ришар»: Изи для Мэттьюса. Для здорового Мэттьюса. Что, к сожалению, бывает не так часто. Травмы ежегодно откусывают часть сезона у Остона, и хотелось бы уже увидеть от него 82 игры (чего не бывало с его сезона новичка) и первый полтинник. В соперниках будут все те же – Пастрняк, Драйзайтль, Дебринкет. Но рабочая связка Марнер – Мэттьюс не даст шанса остальным претендентам.

    Разочарование: Сдается мне, что мы теряем как большую величину Александра Великого, а травмы окончательно забирают у нас Малкина. Многие еще верят в погоню Овечкина за рекордом по заброшенным шайбам, но я не вижу Ови даже в топ-5 снайперов в этом сезоне. А Евгений снова нездоров. Добавил бы сюда еще Капризова, который будет наказан за жадность и не повторит успеха прошлого сезона, как и вся «Миннесота».

    Прорыв сезона: В данной номинации хотел бы выделить Нечаса – чех играет в самый нестандартный для меня хоккей. Я думаю, он станет еще более важной опцией для «Каролины» и в плане очковой результативности обойдет Свечникова. Очко за игру – это тот результат, что я от него жду. Так же ожидаю серьезного прогресса от Зеграса и Штюцле – парням пора становиться лидерами своих команд и новыми звездами лиги.

    Русский бомбардир: Среди русских, в принципе, всего два человека, кто может тянуться к заветной сотне – Кучеров и Панарин. Смею предположить, что Никита будет на грани гроссмейстерской цифры – 95-100 очков, а Артемий наберет около 85-90. Что касается остальных – это будет меньше очка за игру.

    Не буду сильно утомлять текстом – впереди чтива еще предостаточно.

    Финал: «Колорадо» против «Рейнджерс». Последние сезоны в НХЛ проходят так, что одного финалиста можно спрогнозировать, а второго – только угадать: очень сложно предсказать команду, которая по ходу плей-офф заведется настолько, что дойдет до главной серии. Допустим, это будет «Рейнджерс». Ну а «Эвеланш» давно уже пора пройти второй раунд и замахнуться на место в истории.

    «Арт Росс» и лучший русский бомбардир: Никита Кучеров. У Макдэвида, Мэттьюса и Драйзайтля больше нет чит-кода в виде закрытой Канады, где можно накручивать очки – хотя все еще очень удобные дивизионы, да и вообще они хороши безо всяких подачек. Но здоровый Кучеров должен в очередной раз составить конкуренцию в гонке бомбардиров и второй раз ее выиграть. Во всяком случае среди русских он точно будет лучшим.

    «Харт»: Брэд Маршанд пойдет на любую гадость, подлость и гниль ради своей команды – даже на такую, как результативные передачи. Этого вклада будет достаточно для лидерства «Бостона» в регулярке и итогового личного трофея.

    «Ришар»: Давид Пастрняк – тот, кто будет забивать с передач Маршанда и сможет наконец-то ни с кем не делить титул лучшего снайпера.

    «Колдер»: Изначально хотелось выпендриться и поставить сюда не самого очевидного Марко Росси – но «Миннесота» его уже скинула в АХЛ. Пусть тогда будет Зеграс – хочется, чтобы у «Анахайма» был хоть какой-то повод порадоваться в сезоне.

    Прорыв сезона: Денис Гурьянов. Хватит отсиживаться за спинами ветеранов – пора брать все в свои руки: 25-30 голов и 55-60 очков вполне можно будет засчитать за прорыв.

    Разочарование: «Айлендерс». Есть подозрение – и по другим прогнозам это заметно – что от Троца ждут безумно много. Именно завышенные ожидания сделают «Айлендерс» разочарованием года – даже если они вылетят в седьмом матче финала конференции. 

    Финал: внезапно оказался единственным человеком, ставящим на «Бостон». Но это год, скорее всего, последнего похода команды в эпоху Бержерона – Маршанда, плюс в их дивизионе «Торонто» (три раза «ха») и «Тампа», которая понесла самые тяжелые за все время разнообразных тампагеддецов потери. Да и несколько длинных плей-офф за короткий срок влияют на физическое состояние команды – об этом говорили, например, игроки «Лос-Анджелеса». «Бостон» же очень солидно укрепил боттом реальными бойцами, наконец получил долгожданного Холла надолго и готов всех бить.

    «Колорадо» просто пора – тем более на фоне Запада, который буквально за пару лет сильно полинял на контендеров. На этот раз путь «Лавин», если они вдруг не упадут в зону уайлд-кард, будет свободен от «Вегаса» до финала конференции, в отличие от ковидного сезона. Настораживает только вратарская линия – но Кюмпер очень куражный вратарь, чей пик как раз может прийтись на весну.

    «Арт» и «Харт»: сверхзвуковая скорость + большинство «Эдмонтона» + слабый дивизион + любовь журналистов – рецепт очевиден.

    «Морис Ришар»: опять я в оригиналах. Ладно, тут стало просто обидно за Ови, которого сюда включил только Егор. Мэттьюс должен чуть притормозить после того, как количество встреч с «Оттавой» сократится. Второй вариант – пожалуй, Пастрняк.

    «Колдер»: Зеграс – один из немногих парней в последнее время, который реально завораживает своей игрой – и на МЧМ, и в коротком отрезочке в основе «Уток». И это предсказание сделано с учетом того, что голосуют журналисты, которые все матчи не смотрят, а чаще смотрят хайлайты – а Тревор их за год наклепает на пару сезонов.

    Прорыв: сложно назвать первого номера драфта и нового капитана «Девилс» человеком, о котором мы чего-то не знаем. Но Нико остается в тени по сравнению с другими молодыми звездами. А ведь он похож на новую версию «швейцарского Дацюка» – конечно, не такого волшебного, тут никто не повторит – но его оборонительные способности и хоккейный интеллект были видны даже в сезоне новичка. Сейчас Нико оправился от травм, «Нью-Джерси» усилились – пора!

    Лучший русский: почти уверен, что Кучеров уже не будет гнаться за рекордами + небольшой спад «Тампы» неизбежен. А Панарину для того, чтобы точно затащить своих «Рейнджеров» в сложном дивизионе, уже в регулярке надо будет выкладываться на 110%.

    Разочарование: почти все в США ставят «Уайлд» на уверенное 2-3 место дивизиона. При этом почти все говорит, что прошлогодний скачок был единократным: команда смогла набить победы на откровенно слабых калифорнийских командах, которых в этом году не будет, линия центров сильнее не стала (во второе звено без учета подвисшего Росси проецируется … Райан Хартман??). Подчеркиваю: не думаю, что разочарует лично Капризов, но в команду вокруг него не верится вообще.

    Финал: Веселое, конечно, занятие, по осени гадать финалистов Кубка Стэнли. Но я просто пошел по пути исключения. Кто на Западе может выступить ярче, чем «Колорадо»? Разве что «Вегас». Но если посмотреть на стиль игры, яркость отдельных игроков и умение завершать моменты, то я все же выберу «Эвс». У них еще есть «место для шага вперед», воспетое Цоем. В то время как «Вегас», по моему мнению, уже почти уперся в собственный потолок.

    Что до Востока, то «Тампа» стабильна, даже несмотря на реформы третьего звена. На эту роль найти игроков на рынке проще, чем лидеров. А с лидерами все в полном порядке куда ни посмотри: атака, оборона, Вратарь, наконец. Три финала за три года – да, непросто. Но и сезон с олимпийской паузой, а она может пойти и в плюс.

    Арт Росс и Харт: Разве нужно что-то пояснять? Все все понимают.

    «Морис Ришар»: Да-да, не Овечкин. Свои n шайб Ови забьет, левый круг все еще предусмотрен хоккейной разметкой. Но не жду большого прогресса ни от Овечкина, ни от «Вашингтона» вообще. Да и непонятно, как скажутся мысли об Олимпиаде.

    Остон же повзрослел, прям как Денис Куляш когда-то. Работает над броском, команда работает на него, и в легковесной регулярке все должно пойти как по маслу. Хотя может быть и 97, 29 или кто-то еще в оранжевой форме составит конкуренцию.

    Лучший русский бомбардир: На одном только большинстве спокойно оторвется. Хотя думаю, что Панарин навяжет борьбу. Но у Никиты преимущество – он давно встроен в систему. В одну из лучших командных систем в лиге.

    «Колдер»: Мне вспоминаются примеры русских игроков. Капризов, Панарин… и даже Сергей Макаров. В общем, это история, когда сформировавшийся игрок еще может легально бороться за приз лучшему новичку. При чем тут Кофилд, разве он такой взрослый? По паспорту, может, и нет. Но по той игре, что он показал в прошлом сезоне, особенно в плей-офф, я не вижу конкурентов.

    Прорыв: «Рейнджерс». При Дэвиде Куинне в прошлом году команда пережила уход Деанджело, травму Трубы и вынужденный отпуск Панарина. И начала заметно прибавлять, борясь за плей-офф. Еще два сезона назад было понятно, что это команда на вырост. Куинн и его штаб закончили работу. Но пришел Галлан, а это не человек с улицы. И у него отличная репутация, несмотря на последние проблемы с поиском работы.

    «Флорида». Тут нужно оговориться, что прорыва ждешь именно в плей-офф, потому что даже прошлая регулярка показала силу «Пантер». Что может помешать, так это вратарские проблемы и соседство с «Тампой» в дивизионе. При современной абсолютно несправедливой системе распределения пар можно сразу получить в соперники по первому раунду топ-команду. Как и было в прошлом сезоне.

    «Детройт». Стиви Уай сделал несколько мощных шагов – и на бумаге команда явно стала сильнее. Не знаю, хватит ли этого для борьбы за плей-офф, но «Детройт» уже оттолкнулся ото дна, это очевидно.

    Разочарование. «Баффало». Ко всем проблемам депрессивного региона добавилась еще и история Айкела. Недавно драфтовал себе команду в фэнтази-лигу, и сознательно отказался от игроков «Сэйбрс», потому что прокачивать их просто некому.

    Финал: «Колорадо» мне чем-то напоминает «Сент-Луис». «Сент-Луис» был готов к Кубку Стэнли гораздо раньше 2019 года, но не хватало вратаря. Сколько бы ставок ни делалось на Аллена или Эллиота, этого было просто недостаточно. «Колорадо» взял Кюмпера – и если со здоровьем все будет у Дарси в порядке, то финал станет вполне реальным.  А «Торонто»? Хочется какой-нибудь красивой истории. После стольких лет мучений может пройдут наконец первый раунд и дойдут до финала.

    «Арт Росс»: Один из лучших игроков лиги – Макдэвид – думаю, продолжит доминировать. Нет никаких предпосылок, что он сбавит обороты. Скорость и бросок никуда не делись, а его интеллект поражает. «Эдмонтон» с Макдэвидом и Драйзайтлем проведет хорошую регулярку, а вот по плей-офф будут вопросы, но это уже другая история.

    «Харт»: Это один из самых непредсказуемых призов. Наверное, с 2018 года Маккиннон постоянно входит в число претендентов. Он является беспрекословным лидером «Колорадо», но его по делу в прошлых сезонах обходили Холл, Кучеров, Драйзайтль, Макдэвид. «Колорадо» в очередной раз входит в сезон в качестве претендента на КС. И в регулярке Маккиннон точно будет заряжен на победу.

    «Морис Ришар»: В борьбе за Ришара в этом году ожидаю огня. Овечкин, дай Бог ему здоровья и сил, надеюсь, отстанет от лидеров не сильно, но новое поколение уже перехватывает инициативу. Мэттьюс, Пастрняк, Драйзайтль – мои фавориты этого сезона. Но основную борьбу ожидаю от нападающих канадских команд. Макдэвид – Драйзайтль или Марнер – Мэттьюс? Я больше склоняюсь к варианту из «Торонто». 

    «Колдер»: Кофилд, Зеграс, Зайдер. Это мой топ-3. Все трое уже дебютировали во взрослом хоккее. Зеграс моментами показывал класс за «Анахайм», а Зайдер и вовсе стал одним из лучших защитников шведского чемпионата прошлого сезона. Но традиционно центрам и защитникам Колдер брать сложнее. Им может не хватить стабильности, а с учетом игры в не самых сильных командах, думаю, о ней речи и не будет. Кофилд же еще в прошлом сезоне безболезненно перешел из студентов в НХЛ, а в этом, я думаю, станет еще сильнее.

    Прорыв «Филадельфии» я связываю с надеждами, что Картер Харт после неудачного сезона станет прежним Хартом. Тем более, что команда серьезно укрепила оборону. В нападении есть определенная глубина, так что в плей-офф «Филадельфия» попадать должна, ну и почему бы не пошуметь, тем более, что явного фаворита на Востоке разглядеть сложно.

    Разочарование: Уже не будет сюрпризом, что «Питтсбург» сдает позиции. И не исключено, что Рон Хексталл начнет перестраивать команду, несмотря на все заявления, что пока есть Кросби и Малкин, команда будет бороться за КС. Но самая большая проблема заключается в том, что для начала перестройки нужна молодая кровь. А достойных проспектов у «Питтсбурга» не видно. Тут скорее с моей стороны не разочарование, а полное непонимание того, куда движется команда

    Финал: знаете секрет хорошего долгосрочного прогноза? Он должен быть максимально спорным. Если вам крутят у виска и хейтят в комментариях, знайте – это как раз то, что нужно.

    На Запад моей фантазии не хватило. Я пишу последним и вижу, что большинство участников поставило на «Колорадо» (но, если что, когда рисовали картинки, я не знал, какие варианты у других). Тут логика такая: на Западе за последние 7 сезонов (исключая прошлый, когда был другой календарь и два восточных финалиста) в финале было 7 разных команд – и ни одна из них не «Колорадо». А вообще-то «Колорадо» уже пора бы туда добраться. Ну и я просто не вижу другой команды сопоставимого уровня, с такими звездами, как топ-3 на «Норрис» и топ-3 на «Харт». 

    Но один-то неожиданный финалист должен быть! Поэтому я искал его на Востоке. «Торонто» – неудачники сколько я себя помню, и даже дольше. Но я так же помню, как однажды и «Рейнджерс» выиграли кубок после 350 лет без побед, и «Вашингтон» (тот еще) с «Флоридой» (той еще) добирались до финала. Там сумасшедшая атака, молодой тренер, так себе вратари и не пойми кто в обороне – короче, ни единого шанса на победу. Но в финал и не такие выползали.

    «Арт Росс» и «Харт»: тут без вариантов. Это все равно что в середине 80-х представить, что эти призы достанутся не Гретцки. Только большая травма может изменить расклад. Ну, если только еще тот парень, который будет в последнем пункте, но ему важнее побольше набирать в феврале.

    «Колдер»: нравится этот парень с МЧМ. Кажется, он уже готов набирать около очка за игру, а это почти трофей.

    «Ришар»: я самый большой в мире фанат Овечкина. Но я как никто в этом большом прогнозе понимаю, что возраст – это не шутка какая-то. Думаю, его «Ришары» в прошлом (upd: о травме тогда еще не знал, зуб даю). Но это не беда, у него их и так достаточно, плюс есть цель куда больше, а шансы на нее вполне реальны. Мэттьюс – это современная версия Бретта Халла с топовым ассистентом в лице Марнера. Побороться может только Пастрняк, но у него нет Марнера, поэтому я ставлю на американца.

    Разочарование: честно говоря, в моей голове просто нет такой категории, как разочарование, поэтому я назвал новичка лиги почти от балды. Думаю, «Сиэтл» обречен выступить хуже «Вегаса», поэтому вот так.

    Прорыв сезона: я бы очень хотел написать тут «Баффало», но пока еще не выжил из ума. Думал написать «Флориду», но потом вспомнил, что она и так была второй в дивизионе в прошлом сезоне. А тут, по идее, надо брать кого-то из тех, кто в том году не был в плей-офф. То есть либо «Чикаго», либо «Анахайм». «Утки» – ставка понадежнее, они плюс-минус на дне, а таланта там достаточно, чтобы подняться. Поэтому – «Чикаго». Вратарская бригада – отличная (Ланкинен очень понравился в прошлом сезоне, Флери просто красавчик, если его не перегружать), оборону усилили, в атаке хорошее сочетание молодых и немолодых. Может быть, состав выглядит чуть мягковато, но в регулярке это вряд ли проблема. Для плей-офф должно хватить.

    Русский бомбардир: Панарин будет где-то рядом, но позади, потому что отдохнувший Кучеров может набирать очки на уровне Макдэвида. А отдохнул в этом году Кучеров так, что должно хватить сил даже на Олимпиаду. К лету, может, и устанет, но тогда и посмотрим на «Торонто».

    20 лет «Героям Меча и Магии 3». Чем живёт культовая игра сегодня | Видеоигры, Игры

    Сегодня важная дата. Ровно 20 лет назад в продажу поступили «Герои Меча и Магии 3: Возрождение Эрафии». Это стало началом долгого пути — с двумя остановками-дополнениями, необязательным набором кампаний про Тарнума (лёгких, но неплохо нарисованных и в целом душевных), десятками модификаций, тысячами любительских карт и миллионами отданных игре часов. Серия HoMM в принципе была настоящим феноменом в мире пошаговых стратегий, но именно третья часть стала самой народной.

    Обычно по случаю круглой даты принято рассказывать о мире игры, сюжете, особенностях, каких-то интересных фактах или истории разработки. Но я решил написать о её настоящем. Ведь «Герои» не просто живы — сегодня они чувствуют себя лучше, чем когда бы то ни было.

    Начало прохождения The Empire of The World II

    «Герои Меча и Магии 3» сразу стали хитом. Не было никакого тернистого пути в массы — распространение «трёшки» напоминало эпидемию. На то были свои причины, которые делают повторение такого успеха практически невозможным. Во-первых, щадящие системные требования — всего через несколько лет им удовлетворяли даже самые дешёвые машины. Во-вторых, великолепный визуальный ряд и музыка, которая не раздражала и спустя сотни часов игры. В-третьих — возможность играть по сети и даже на одном компьютере, что при дефиците интернета было настоящим благословением. В-четвёртых — обилие нового контента благодаря редактору карт.

    Народная любовь к играм всегда сопровождается творчеством. Поклонники пишут фанфики, рисуют иллюстрации, сочиняют песни. И, пожалуй, высшая степень любви к игре — создание модификаций для неё. Зарываясь по уши в код, перелопачивая текстуры, добавляя новые модели, ты погружаешься в игру на совершенно новом уровне. И в итоге даришь себе и другим бесценную возможность получить от любимого произведения новый опыт, продлить радость общения с игрой. У «Героев», как уже сказано, был и другой способ погружения — создание пользовательских карт. Простой и доступный редактор открывал простор для творчества. Наверное, в этом причина того, что долгое время никто всерьёз не пытался ковыряться в ресурсах игры. Раз под рукой есть удобный способ выплеснуть свою творческую энергию, зачем идти дальше?

    Фрагмент карты The Empire of The World II

    За двадцать лет сообщество наплодило неимоверное количество карт. Были карты квестовые, карты на скилл, карты с огромным и сложным сюжетом. Были бесчисленные попытки перенести на просторы «Героев» любимые вселенные — от «Властелина колец» (мне кажется, каждый начинал с попытки нарисовать Средиземье) до «Звёздных войн». Отдельным искусством было добиться, чтобы на мини-карте образовался какой-нибудь занятный рисунок, — подозреваю, эту фишку картостроители подсмотрели во вторых «Аллодах». Сложилась целая школа, последователи которой с фантастической точностью рисуют карты по реальным географическим объектам.

    Рисование карт было простым и доступным, и даже по сей день нередки картостроительные конкурсы. Последний примечательный проходил недавно в одном из сообществ «ВКонтакте». По условиям, работа должна была быть всего 18 на 18 клеток — и люди умудрялись укладывать в эти крохотные размеры настоящие шедевры! Журнал «Игромания» тоже в своё время проводил конкурс карт и выкладывал работы победителей на диск. Своего пика картостроительная мысль достигла в последние лет восемь —  благодаря возможности делать огромные карты, работе моддеров и обмену опытом внутри сообщества.

    Фрагмент карты Wayfarer

    В Сети встречаются многотысячные базы карт, но обычно они никак не отсортированы. Выискивать хорошие карты — дело крайне неблагодарное. Если хотите найти лучшие образцы, советую заглянуть на heroesportal.net в раздел /maps. Также есть смысл прошерстить YouTube и посмотреть, что проходят стримеры, — обычно они оставляют ссылку на карту в описании.

    И конечно, этот рассказ будет неполным без упоминания некоторых карт, снискавших заслуженное признание сообщества.

    • Wayfarer за авторством ustcers из Китая запоминается обилием скрытых проходов и спрятанных предметов. Начинаем по традиции одним героем без замка, но со временем можно добрать ещё троих. Дизайнерская мысль ustcers тяготеет к симметрии и повторяющимся объектам — карта выглядит аккуратно и чисто. Порой даже гипнотически аккуратно!
    • «Битва Титанов» от нашего соотечественника Gromila — огромный «лягушатник» для манчкинов, буквально ломящийся от всевозможных объектов, плюшек и источников опыта. Карта отлично подходит для ночных посиделок с друзьями, хоть и не отличается балансом. Но она настолько хороша, что вам будет на это плевать.
    • Lord of the Rings от болгарского картостроителя vallex — настоящая эпопея, растянувшаяся на шесть лет. Автор выпускает всё новые версии этой карты (текущая имеет номер 4.0), добавляя к ней новые участки. Работа поистине эпохальная, это высшая точка, куда добралась человеческая мысль в рисовании карт по мотивам культовой трилогии Толкина. Дотошный vallex даже умудрился поменять некоторые объекты, не прибегая к редакторам скриптов и прочим наворотам модов: карта спокойно работает на стандартной версии «Дыхания Смерти». Если хотите русскоязычную версию, стоит обратить внимание на 2.0, остальным же рекомендую классическую 3.0 (свежая 4.0, по мнению сообщества, довольно сырая).

      Фрагмент карты… а угадайте, какой!

    • The Empire of The World II за авторством Darklod (снова наш соотечественник) —  старейшая карта в этой подборке. И, возможно, самая значимая в истории картостроения. Насыщенность объектами, куча мелких деталей и эпический размах вдохновляют картостроителей уже 16 лет. Неплохой сюжет и ловкие находки делают эту карту самостоятельной игрой внутри игры.
    • Paragon от, опять же, нашего соотечественника Rincewind (Антон Александров) — лучшая карта из когда-либо созданных. Без шуток и преувеличений. Автор сумел выверить баланс, рассказать увлекательную историю и продумать геймплей, покоряющий как новичков, так и ветеранов «Героев». Одна-единственная карта затыкает за пояс даже то, что нарисовали левел-дизайнеры New World Computing. Кроме прочих достоинств, карта ещё и потрясающе красивая. После её прохождения смело можете деинсталлировать своё «Полное собрание» — вы уже повидали всё.

    Фрагмент карты Paragon

    Но карты — только верхушка айсберга. Когда сообществу наскучило просто рисовать в редакторе, оно взялось за переделку самой игры. И хотя модификаций было множество, по-настоящему важных среди них — всего три с половиной. О них мы поговорим подробнее, тем более что каждая пошла своей уникальной дорогой.

    Началось всё, опять-таки, с карт. В 2001 году Вячеслав Сальников делал свою кампанию для «Дыхания Смерти» и захотел научить игру копировать информацию с одной карты на другую. Так появились две полезные для игроков утилиты, а сам Вячеслав оказался в центре внимания фэндома. Вокруг него собралась команда, которая стала заниматься разработкой In the Wake of Gods. Первая версия мода появилась ещё в 2001-м, но законченный вид (и номер 3.58f) модификация обрела только к 2004 году.

    Проект пытался воплотить целую кучу смелых, а порой и откровенно бредовых идей, а в свой эстетике опирался на следующую часть HoMM — четвёртую. Решение было закономерным, но ужасным: менее сочетаемые стили, чем у третьих и четвёртых «Героев», сложно себе представить. Однако масса прорывных идей выводила HoMM 3 на действительно новый уровень — значимость «трёхсполовинных Героев» неоспорима.

    Команда Сальникова добавила в игру ERM-скрипт, позволяющий произвольно менять свойства объектов. Теперь можно было создавать карты, на которых вообще всё не то, чем кажется. Скрипты позволяли испарять монстров, менять тип почвы, убирать и вставлять объекты, влияющие на проходимость… При желании и терпении карты можно было превратить в навороченные головоломки. Увы, скрипт был не так прост в использовании, требовал навыков программирования и глючил в неумелых руках. До простоты оригинального редактора этому инструменту было как до Сатурна.

    Кроме скрипта, появились многостраничные настройки игровых правил, которые ломали корневые механики напрочь. Стрелки могли начать бить без ответа вместо собственно стрельбы, значения хода инвертировались (те, кто ходил быстрее всех, становились улитками, а самые медленные, напротив, пролетали всю карту за один ход), армии под нашим началом росли сами по себе, герой получал призовые артефакты с каждым уровнем… Такое ощущение, что все отловленные во время тестирования баги не убирали, а оставляли в игре в качестве опций. Под их весом пошаговая стратегия превращалась в форменный цирк, идеальный не для вдумчивых баталий, а для длительных ночных возлияний. Бесчисленные пункты настроек стали мемом в «героическом» сообществе.

    Впрочем, были и более разумные, хоть и не менее весёлые изменения. Стало можно сносить замки и возводить на пепелищах новые — нужного тебе типа. Героям выдали командиров — особых юнитов, которые представляли на поле боя самого героя и имели свою систему развития. Юниты получили опыт и дополнительные способности. Ввели существ восьмого уровня (по сути — просто ещё один апгрейд топовых монстров из замков) и божественных представителей: они раз в неделю навсегда увеличивали характеристики героев. Вернули легендарных привидений, которые множились, высасывая души убитых врагов.

    Стрелковые башни стали накапливать опыт: чем дольше твой замок не переходит в чужие руки, тем больнее они стреляют. Переделке подверглись многие герои и артефакты. Нагаш закрывал карту, оставляя позади себя туман войны, часы недоброго часа предлагали пойти на сделку с дьяволом, а сапоги мертвеца размножались в инвентаре раз в неделю. Разумеется, добавились новые артефакты — большая часть усиливала командиров, но были и вещи для самих героев. Например, волшебная палочка, превращающая одни артефакты в другие.

    Лично мне из всех идей WoG больше всего понравились Драколич — умопомрачительно стильный и мощный дракон-стрелок — и сфинкс, особое строение на карте, которое предлагало разгадать загадку. Причем ответ нужно было писать самому, на клавиатуре! В случае успеха герой получал благословение, а в случае неудачи — проклятие. Играть со сфинксом в загадки не надоедало часами.

    In the Wake of Gods была важным шагом для сообщества, но этой модификации не хватало тормозов и чувства стиля. Она безумно увлекала и затягивала на месяцы, однако в какой-то момент надоедала до тошноты. Вместе с балансом и чувством меры из «Героев» испарялся дух ламповости и умиротворения. Поэтому неудивительно, что проект замер на версии 3.58f, так и не зайдя дальше альфы 3.59. Это были совсем не те третьи «Герои», которых мы когда-то полюбили.

    Впрочем, WoG умерла не до конца. На её базе появился проект Era — платформа для моддинга, которая открывает ворота желающим перелопатить «трёшку» на свой вкус. При виде большей части таких работ эти ворота хочется немедленно захлопнуть и навсегда запереть, но это неизбежные издержки доступности. Также достойна упоминания польская часть сообщества, работающая над платформой VCMI, — это попытка переписать движок третьих «Героев» с нуля. Наследие WoG, её пример, вдохновивший кучу людей заняться улучшением любимой игры, имеет огромную ценность, даже несмотря на недостатки.   

    Если WoG делалась для развлечения, без оглядки на сохранение стилистики и без критического анализа нововведений, то разработка Horn of the Abyss шла по всем законам геймдева здорового человека: постоянная шлифовка всего и вся, создание продуманных концепций, творческий поиск. Есть ощущение, что команда HotA Crew во главе с Docent Picolan и Sav подошла к процессу даже более основательно, чем сами NWC. Проект зародился на форуме DF2, когда выяснилось, что одни и те же люди делают сразу три новых замка. Объединившись в одну команду, они за три года создали дополнение, которое идеально продолжало оригинал.

    В игре появился новый город, надёжно обоснованный мифологией вселенной, была введена масса новых объектов, дорисован ландшафт, переработан баланс, доделаны те механики, на которые у NWC не хватило времени и сил. Даже музыку недостающую дописали! Отдельно хочется отметить, что удалось справиться с кучей незаметных мелочей по интерфейсу и балансу — после HotA оригинальное «Дыхание Смерти» кажется страшно неудобным и недоработанным.

    «Герои 3» — наиболее удачная игра в серии и вообще в рамках своего жанра. Ни предыдущие части, ни последующие, ни аналоги не смогли повторить именно тот геймплей и ту атмосферу. И, пожалуй, сложно назвать это случайностью. Для изначального успеха третьих «Героев» были созданы все условия: вдумчивый подход разработчиков, точное понимание целей, выбор подходящего художественного стиля. И если другие части серии после прекращения поддержки разработчиками постепенно теряли популярность и в конечном счёте легли на полки архивов, то «Героям 3» благодаря моддингу и активному сообществу удаётся уже 20 лет оставаться игрой в полном смысле слова. Часть пользователей, конечно, запускает «тройку» из ностальгических соображений, но подавляющее большинство действительно привлекает сам игровой процесс.
    Docent Picolan

    Сейчас команда работает над новым городом — Фабрикой. Для этого материала я пообщался с Docent Picolan — просто потому, что порой лучше дать слово творцу, чем рассказывать о нём и его детище.

    Фабрика. Предварительный дизайн

    Итак, грядёт новый город. Почему именно Фабрика? В чем её принципиальное отличие от других городов в плане геймплея, места в игровой вселенной, дизайна?

    Фабрика — город изобретателей. Инженерия, механика, технология. Территорией по умолчанию для Фабрики станет новый ландшафт «Пустоши», визуальные решения которого знакомы игрокам по второй части «Героев». Там, где другие фракции превосходят численностью войск, развитием магии или грубой силой, Фабрика отвечает чуть более продвинутым развитием вооружения.
    Ещё разработчики оригинала (New World Computing, NWC) на этапе создания первого аддона планировали город Кузница, построенный вокруг идеи технологического превосходства. В RPG-серии Might & Magic научно-фантастические элементы вселенной отражены куда ярче, чем в стратегической  — в «Героях». На волне успеха третьей части разработчики решили, что настало время заметнее осветить sci-fi в серии HoMM. Тем не менее по ряду причин город был отменён, и ниша осталась вакантной.
    Стоит отметить, что, помимо дошедших до нас иллюстраций в довольно эпатажном, «разрывающем шаблоны» дизайне (бластеры, зомби с бензопилой, нага-танки), разработчики из NWC рассматривали и принципиально другую концепцию города технологий — в духе стимпанка и романов Жюля Верна. По сути, было два магистральных направления: либо город будет максимально спорить с окружением, либо максимально гармонично в него впишется. Наша Фабрика идёт по второму пути — уместного и естественного уровня технологий.

    Сравнение ландшафта из «Героев 2» и HotA

    Важную роль в дизайне города играет и тема Дикого Запада. Ландшафт каньонов с расщелинами, кактусами и изъеденными ветром скалами отсылает к вестернам. Безусловно, в дизайне юнитов и архитектуре Фабрики визуальные решения Дикого Запада будут использованы в облегчённом варианте. Грубо говоря, отправленном на пару веков назад, поскольку классический для вестерна XIX век уж слишком далёк от условных XIII–XV веков основной игры. Аналогично и с элементами стимпанка — мы обозначим только отдельные узнаваемые детали, сохранив общий стиль достаточно средневековым.

    Сколько нам ждать новый город и что он даст игрокам?

    Разработка Причала заняла четыре года с перерывами. Фабрикой мы начали активно заниматься около года назад, в январе анонсировали её, к концу года планируем закончить. Если события будут развиваться по плану, город займёт около двух лет. При этом параллельно идёт разработка и по многим другим направлениям в проекте.
    Через новую фракцию и ландшафт можно реализовать прежде всего геймплейное и стилистическое разнообразие. Новые стратегии и тактики, новые визуальные решения. Смысловые задачи самые элементарные — расширение игрового мира.

    Эволюция Причала в процессе разработки

    А сколько ещё городов можно сделать в принципе?

    Вряд ли существует некое оптимальное число. Ну, если мы хотим сохранить оригинальность фракций — больше 13–15 штук вряд ли впишется в игру без нареканий. Всё-таки большинство классических ниш уже заняты. В любом случае, мы пока не заглядываем в настолько отдалённое будущее.

    Как ты пришёл в проект и чем в нём занимаешься?

    В 2007 году появилась концепция пиратского города, в 2008-м был организован проект HotA, собран первый состав команды. Сразу же была поставлена задача делать такой же качественный игровой контент, как в оригинале. Создавать не мод к игре, а именно глобальное дополнение, которое будет выглядеть и ощущаться как продукт от NWC. В HotA Crew я руководитель, ведущий художник и композитор. Основное время уходит на работу с графикой и управление проектом, включающее и связи с общественностью. Проявить себя по профессии получается в тех нечастых случаях, когда контент этого требует (музыкальные темы Причала и почвы Высокогорья). Также не могу не отметить ведущего программиста Sav, уделяющего много времени координации проекта.

    Почему именно модификация для «Героев», а не для любой другой игры?

    Потому что наша цель не создание модификации для чего-либо (не совсем понимаю, какой в таком случае может быть мотивация разработчика, — ну, видимо, набраться опыта или занять свободное время), а намеренное развитие конкретной игры. Не только понятной и близкой на уровне личных предпочтений, но и объективно требующей развития. В оригинале ведь была масса ошибок, вплоть до критических (с вылетом), и целый ряд свободных ниш, широкое поле для возможного расширения.
    Как пример, город Причал напрашивался уже на уровне сюжета. «Пиратская империя» Регна была одной из основных локаций в Might & Magic VIII (RPG-родоначальница серии HoM&M), да и существенной частью мира как такового, но в «Героях 3» она не представлена даже в виде одиночного юнита, как, например, в четвёртой части. Более того, целые кампании в оригинале («Безрассудное упрямство» из «Клинка Армагеддона») посвящены теме пиратства напрямую, но отыгрывать пиратов приходилось чужими игровыми элементами: варварами из Цитадели, рыцарями из Замка, ящерами из Крепости.

    Скетчи Стрелка и Охотника за Головами. Автор: Quick-Sighted Dog

    Почему твой интерес к «Героям» не угас за 20 лет?

    По тем же причинам, что и у игроков. Как я уже отмечал, третьи «Герои» находятся в уникальном положении, не имея признанных аналогов и продолжений. У них высокий уровень реиграбельности. Каждая партия отличается от предыдущей, каждый режим игры имеет выраженные особенности. В HotA мы много внимания уделяем улучшению генератора случайных карт, был создан редактор шаблонов, возможности для разнообразия продолжают расти. Не могу назвать себя активным игроком, но я вижу стабильный интерес у пользователей — и мне, безусловно, интересно продолжать разработку.
    У HotA нет явно обозначенного конца. Проект предполагает развитие до тех пор, пока у команды физически останется такая возможность. Не исключено, что в определённый момент активность снизится только до эпизодической правки багов и общения с аудиторией, но на данный момент таких планов нет.

    Насколько охотно героическое сообщество играет в HotA, насколько распространены турниры?

    За последние годы HotA заняла позиции основной версии для онлайн-сообщества. Не могу сказать, что мы стремимся вытеснить оригинальное «Дыхание Смерти» из пространства онлайн-игр, но, конечно, поддерживаем переход игроков на HotA и создаём все условия для развития турнирной активности на нашей версии. И вложенные усилия оправдываются. Масса внимания при разработке уделяется игровому балансу, улучшению интерфейса , во многом доработан генератор случайных карт, и для него выпущен редактор шаблонов. Ну, и одно из самых заметных событий последних двух лет — открытие онлайн-лобби, созданного разработчиком HD-мода (Александр baratorch Баринов). Больше не нужны «пляски с бубном» и мучительная настройка VPN-клиентов, теперь онлайн-соединение и поиск оппонентов для игры доступны каждому.

    У всех бывают моменты, когда хочется всё бросить. Что помогает проходить через них?

    Перерывы 🙂 Разработка ведётся не каждый день, случаются промежутки по месяцу и более, когда мы, в сущности, только отвечаем на сообщения. Безусловно, периодически нужна перезагрузка, иначе бы моральные силы быстро иссякли.

    В игре полно бесполезных заклинаний. Как, по-твоему, можно решить эту проблему?

    Сделать их полезными. Мы сейчас обсуждаем и разрабатываем комплексную ребалансировку магии и вторичных навыков.

    И последний вопрос. Если бы у тебя была возможность поселиться в одном из игровых замков, какой бы ты выбрал и почему?

    С учётом HotA — в Причале, скорее всего. Как петербуржец, я чувствую себя естественно в окружении морей, скал и болот. Из оригинальных городов, видимо, Крепость, хотя комары там дадут фору даже ленинградским 🙂

    Помимо HotA, огромную роль в возрождении интереса к «Героям 3» играет HD Mod. За двадцать лет технологии шагнули вперёд, экраны раздались вширь, и старая графика на них смотрится уже не так очаровательно, как раньше. Научить «Героев» дружить с современными разрешениями экранов было важнейшей задачей, с которой разработчики успешно справились. Более того, их совместными с HotA Crew усилиями решены проблемы мультиплеера. Hamachi и прочие костыли больше не нужны! Да, Ubisoft тоже вроде как решила эту проблему в HD-ремастере. Но, во-первых, кто в него играл? Ведь это было сомнительно перерисованное «Возрождение Эрафии». А во-вторых, сейчас это единственный проект из библиотеки Steam, который не запускается у меня на компьютере.

    Эскизы Фабрики на карте. Автор: Don_ko

    Сообщество сейчас всё чаще проводит турниры, причём интерес растёт именно к третьей части — не к четвёртой, пятой или шестой (и уж, разумеется, не к седьмой!). Правила турниров (особенно по версии портала Heroes World, ставшие определённым стандартом) — тема для отдельной статьи. Во имя баланса для игр на «Дыхании Смерти» пришлось вводить множество запретов, костылей и условностей — и тем прекраснее, что отбалансированная HotA отлично обходится без них. Отдельные хлопоты доставляет генератор карт — его постоянно дорабатывают, но порой он выдаёт серьёзные ляпы: выставляет непробиваемую охрану на важный для развивающегося игрока проход или, напротив, не закрывает преградами доступ к какому-нибудь важному артефакту. Сделать максимально равные условия для игроков в случайно генерируемом мире — задача почти невыполнимая. Но талантливые фанаты шаг за шагом решают и её.

    Моды попытались объединить «Героев 3» с четвёртой частью и продолжили дело третьей так, как об этом не смели мечтать даже разработчики. Для завершения картины не хватало только модификации, которая тяготела бы к «Героям Меча и Магии 2». И она существует. Heroes of Might and Magic 3: The Succession Wars совмещает эстетику второй части с геймплеем третьей. 

    В таком решении нет ничего странного — визуальный стиль вторых «Героев» многим запал в душу. Они бы и рады пересесть на «тройку» — там и игровой процесс богаче, и возможностей больше, — да только визуальный ряд… не тот. Для таких игроков The Succession Wars стала настоящей панацеей, пусть и запоздавшей на два десятка лет. Работа над модом всё ещё идёт, версия далека от заветной цифры 1.0, зато команда пышет энтузиазмом. 

    И вновь вместо долгих описаний  будет лучше предоставить слово творцу — координатору проекта The Succession Wars, известному как Orzie.

    В детстве я очень хотел делать игры. Начиналось всё, конечно, с возни в обычных редакторах карт, которые поставлялись в комплекте с многими из них. Однако уже тогда я испытывал игры на прочность: изменение доступных текстовых и графических файлов, попытки распаковки игровых ресурсов и прочие «противоправные» действия были делом стандартным. Понимания, разумеется, было немного, но вот интереса — хоть отбавляй.
    Уже в те времена я догадался, что можно делать карты к играм на одинаковых движках, если к одной из них поставлялся редактор. Так, используя редактор Duke Nukem 3D, я ухитрялся лепить примитивные карты для NAM — тотальной конверсии «Дюка» на тему войны во Вьетнаме. У меня даже был специальный блокнот, куда я записывал, какой объект или текстура в NAM соответствует определённому индексу в редакторе DN3D.
    Позже моё увлечение эволюционировало, и я завёл ещё больше тетрадок: в них я записывал идеи, посвящённые гипотетическим продолжениям любимых игр, в которые я резался на тот момент. Среди них были Might & Magic, Sid Meier’s Colonization, Sub Culture, Heroes of Might and Magic, Duke Nukem, Fallout, StarCraft, а также отличные отечественные игры «Аллоды» и «Космические рейнджеры».

    Разработка концепта одного из юнитов

    Позже, в 2012 году, я зарегистрировался на форуме фанатов Lords of Magic — пошаговой стратегии, очень похожей на «Героев». Там я впервые встретился с таким понятием, как моддинг, — с инструментами по распаковке ресурсов, специальными программами для редактирования файлов, баг-репортами и дизайн-документами. Мой первый мод был настоящей кампанией для Lords of Magic, сделанной с помощью редактирования игровых скриптов — другого инструментария не было. Помог школьный опыт с программированием: пусть в Lords of Magic использовался не Pascal, а какой-то непонятный язык, похожий на PostScript, методом проб и ошибок удалось разобраться в синтаксисе и функционале многих команд. Этот мод, правда, так и не был доделан — за год я вырос, в том числе и как дизайнер. Пришло понимание, что изначальные идеи были сырыми и лучше начать заново. Но этого не произошло, потому что в моей жизни появился другой проект — Heroes of Might & Magic 3: The Succession Wars, у которого, как оказалось, в сотни раз больше заинтересованных фанатов.

    Сравнение графики «Героев 2» и Heroes of Might & Magic 3: The Succession Wars

    «Герои Меча и Магии 2» всегда были одной из моих любимых игр благодаря своей эстетике и атмосфере, а также условной простоте игрового процесса. Когда я увидел проект, тогда ещё в зачаточной стадии, я сразу выразил желание участвовать в разработке. Правда, для программирования на платформе WoG, применявшейся для создания модов, использовался совсем другой язык, при виде которого меня бросило в дрожь. Я попробовал сделать что-то в новом для себя направлении — в графике, благо графический стиль «Героев 2» удавалось воспроизводить даже в Paint. Так началась долгая история моей вовлечённости в один из самых масштабных модов для «Героев».
    Начав шесть лет назад как картостроитель и художник, со временем я занял должность координатора проекта. Это человек, который занимается распределением задач в коллективе, ищет новых людей, отвечает за связи с общественностью, а также чаще всего выступает главным дизайнером и определяет направление разработки. Если члены команды и «сочувствующие» из сообщества могут позволить себе ограничиться каким-то конкретным вкладом в общее дело, то координатор занимается всем подряд — на что хватает времени, сил и навыков. Я не профессиональный художник и далеко не лучший художник в команде, но мне и по сей день приходится работать в этом качестве.

    Для создания контента под «Героев» не нужны полсотни художников на зарплате и освоение новейшего инструментария, большая часть которого ещё и платная. Иными словами, задача ощущается подъёмной. Однако нужно понимать, что впечатляющие результаты удастся получить только через долгие годы. В любом случае, надо гореть работой и уметь получать удовольствие от процесса. История знает немало примеров vaporware-проектов, которые не продвинулись дальше красивых скриншотов или, в лучшем случае, демо-версий.
    Не перегореть помогает поддержка сообщества и вклад других людей в проект. Даже если это лишь новый портрет персонажа или удачная правка уже существующего, это помогает снова вернуться «к станку». Хорошо помогают и дедлайны — к примеру, в апреле этого года русскоязычная часть нашей команды отправляется в Москву на «Стримфест», где мы покажем ещё больше нового и интересного.

    Кроме Orzie,  увидеться 27-28 апреля на «Стримфесте» можно будет и с некоторыми другими героями этого материала: заявлено участие ребят из HotA Crew и автора карты Paragon Антона Александрова.

    Сравнение графики оригинальных «Героев 3» и Heroes of Might & Magic 3: The Succession Wars

    Почему ваш проект выжил, в отличие от многих других?

    Не могу сказать, что моддинг — это игра на выживание. Люди этим занимаются не только ради результата — зачастую важен сам процесс, ощущение, что ты что-то создаёшь, что-то меняешь, что-то подвластно твоей воле. Но не секрет, что начинающие моддеры не отдают себе отчёта в реальных масштабах работы, когда пытаются реализовать свои идеи доступным инструментарием. По прошествии первых лет интерес и любопытство гаснут на фоне потраченного времени, и яснее начинают проступать недостатки изначально выбранного курса. В первую очередь важна пробивная сила самой идеи проекта, то есть потенциал заинтересовать крупную аудиторию и собрать под свои знамёна больше талантливых людей.
    Для «Героев» этот потенциал лучше всего реализуется в формате «экспеншенов» — дополнений, которые напоминают оригинальные и привносят такие элементы, как новые существа, новые замки, новые кампании и многое другое. Но и расширение оригинальных механик может прийтись по вкусу тем, кого в оригинале что-то не устраивало. Здесь главное — найти баланс между тем, чего бы вы сами хотели от разрабатываемой игры, и тем, чего хочет от неё аудитория. Когда ты понимаешь, что трата свободных вечеров принесёт радость не только тебе одному, но и тысячам других людей, проще заставить себя двигаться дальше.
    Ещё одна проблема, с которой может столкнуться моддер, — принципиальная возможность реализации его идей. Модификация — процесс всегда сложный, особенно если игра изначально не затачивалась под это. Наконец, надо понимать, что дизайнерами не рождаются и не у всех идей одинаково хороший потенциал — как и в любом творчестве, нужно развиваться перед тем, как создавать.

    Я считаю, что наша популярность, пусть небольшая, но приятная, обусловлена тем, что многим людям и правда хочется освежить в памяти игровые впечатления от «Героев 2», но они не могут вернуться в ту игру, потому что «Герои 3» оказались слишком хорошим сиквелом. Мы решаем эту проблему по-своему — предлагая атмосферу второй части, но в игровом процессе больше опираясь на третью. В будущем мы планируем внедрять больше геймплейных изменений, и то, что можно видеть сейчас, — только промежуточный этап, далёкий от нашей задумки. Но даже в текущем виде проект смог заинтересовать хороший пласт аудитории.
    Для меня «Герои 3» — это однозначно «народная» игра. Сложно найти человека среди моих знакомых, кто хотя бы не слышал про неё. А уж для тех, чью неокрепшую психику в детстве захватил игровой процесс, она стала способом отдохнуть как в одиночку, так и в компании. Мне кажется, что даже наш менталитет каким-то образом формировался под влиянием «Героев» — а может, именно благодаря этому самому менталитету «Герои» понравились нам изначально. В наше время, спустя 20 лет после выхода игры, определить это уже сложнее.

    Как должен выглядеть проект, чтобы вы сказали: «Вот теперь хватит, он полностью готов»?

    Нам должно хотеться играть в игру самим. Сейчас это бывает, к сожалению, лишь наплывами. Лично у меня, например, не хватает времени сесть и погрузиться в атмосферу, а когда я вынужденно провожу тесты, то внимание слишком цепляется за те вещи, которые надо переделать, что мешает получить удовольствие. Например, экран нового замка Ведьмы, по сути, заглушка и в финальной версии будет выглядеть абсолютно не так. Но нам ясно одно: у разработки проекта есть конец, и он достижим.

    В игре полно бесполезных заклинаний. Как, по-вашему, можно решить эту проблему?

    Это один из тех факторов, что не дают лично мне играть с удовольствием. Для будущих версий у нас запланировано полное переосмысление механики магии, в каком-то плане — с отсылкой к системе «Героев 2». Для этого надо переделать механику, добавить новых заклинаний и переосмыслить сам игровой процесс с учётом новой магии. К примеру, сейчас класс Некроманта очень некомфортно чувствует себя в дебюте, потому что ему, в отличие от Волшебницы, куда сложнее пробивать охрану в своей стартовой зоне. Пересмотр уровней и доступности заклинаний, а также эффектов некоторых из них позволит исправить положение и начать предметно заниматься игровым балансом, который до этого подстраивался лишь для комфортной казуальной игры.

    Если бы у вас была возможность поселиться в одном из игровых замков, какой бы вы выбрали и почему?

    Забавный вопрос, но я действительно много думал об этом. Наверное, это замок Чародея (Warlock): его мрачные высокие башни мне импонируют. Но поскольку в «Героях 2» замки не так сильно привязаны к ландшафту, я бы предпочёл, чтобы окружение было ближе к лугам с их красочными пейзажами и разнообразием растительности. Я вообще большой любитель ярких контрастов, а вот фанатом болот себя назвать не могу. Их у нас в Западной Сибири и так достаточно.

    * * *

    Как видите, «Герои 3» сейчас цветут и пахнут как никогда. Проводится масса турниров. Многие с удовольствием стримят игру (я это делаю каждый понедельник!), есть приток новых игроков. Оттачивается стратегическая мысль, совершенствуются правила, а народная любовь к «Героям» только прирастает. Пожалуй, это совершенно уникальная для игры ситуация: брошенная разработчиками, она продолжает жить и развиваться усилиями фанатов даже спустя два десятка лет. Слава «тройки» за это время не то что не потускнела, а напротив, многократно приумножилась.

    С днём рождения, «Герои Меча и Магии 3»! Не старейте! Не болейте! И продолжайте становиться с каждым годом только интереснее!

    Как разрушали сталинскую экономику

    В предыдущем материале были подробно рассмотрены такие предпосылки роста советской экономики в 1929–1955 годов, как стратегическое планирование, использование зарубежных технологий и иностранных специалистов, директивное повышение эффективности, введение системы безналичного и наличного оборота денег, а также развитие частного предпринимательства в виде артелей, кустарей и личных приусадебных хозяйствах, позволивших обеспечить самые высокие в мире среднегодовые темпы роста экономики в течение более чем двадцати лет. Что позволило превратить СССР в сверхдержаву.

    При таких достижениях и доставшемся громадном наследстве сразу же после смерти Сталина (5 марта 1953 года) высшее руководство страны начинает принимать стратегические решения вне логики и принципов прежней организации экономической системы, постепенно приведшие к ее ликвидации и снижению годовых темпов роста в 1956–1991 годах до 4,7 проц., а в 90-е к падению темпов до 6,8 проц.

    Труднообъяснимые решения после смерти Сталина

    По прошествии стольких лет трудно понять, чем руководствовалось высшее руководство страны в лице Хрущева, Маленкова и Берии, принимая быстрые решения, ведущие к разрушению отлично функционирующей экономики, распаду единой системы управления различными отраслями и потере управляемости экономикой страны.

    В целом в марте 1953 года стартует продолжавшийся более 10 лет интенсивный процесс хаотичных, судорожных и противоречащих друг другу изменений системы государственного управления с ликвидацией базовых принципов «сталинской» системы организации экономики. Начинается процесс ослабления организованности экономической системы, снижения ее концентрированности и эффекта масштаба с передачей предприятий и управленческих функций на региональный уровень. Что это были за преобразования?

    Уже 15 марта 1953 года в срочном порядке принимается закон о преобразовании министерств и ведомств, проводится более чем трехкратное их укрупнение и ликвидируется Госснаб. В результате управление экономикой хаотизируется, возникает несоответствие содержания и структуры субъекта и объекта управления, подрывается специализация и компетентность министерств. Такая перекройка работы правительства вносит дезорганизацию в процесс управления, уже через год становится понятна нежизнеспособность конструкции, и министерства начинают разукрупнять.

    Самым пагубным решением было ликвидация Госснаба ― ключевого и организующего органа, обеспечивающего в режиме реального времени слаженную работу межотраслевых кооперационных связей предприятий различных отраслей экономики, а также контроль поставок. Последствия такого решения сразу же привели к дезорганизации реализуемости масштабных проектов и работы предприятий.

    Следующий удар был нанесен 21 марта 1953 года постановлением правительства о прекращении строительства 20 крупнейших, в основном инфраструктурных, стратегических проектов, «осуществление которых не вызывается неотложными нуждами народного хозяйства».

    Этим документом прекращалось строительство таких объектов, как Трансполярная железнодорожная магистраль, Туркменский канал, Волго-Балтийский водный путь, подземный тоннель на Сахалин, ряд железных и автомобильных дорог по всей стране и предприятий химической, судостроительной, нефтеперерабатывающей промышленности. На момент принятия этого решения по 75 процентам проектов уже велось строительство.

    Непоправимый удар был нанесен по строительству вдоль арктического побережья Трансполярной магистрали, которая должна была связать Воркуту с Ямалом и Норильском. На ней было выполнено 51,7 проц. строительно-монтажных работ, и около 700 км путей находились в рабочем состоянии. Некоторые из участков используются до сих пор для местного сообщения.

    Реализация проекта Трансполярной магистрали и других стратегических проектов была прекращена, а недостроенные объекты и завезенное оборудование просто бросались. В основе данных проектов лежали исследования и разработки десятков НИИ, сделавших прогноз о неизбежных диспропорциях в развитии экономики во многих регионах страны в связи с отсутствием там транспортной инфраструктуры, энергетических мощностей и промышленных отраслей. Без реализации инфраструктурных проектов, связывающих эти регионы, они не в состоянии были участвовать в экономическом взаимодействии с другими регионами с неизбежным отставанием в развитии, что мы наблюдаем и сегодня. Новое руководство на тот момент об этом даже не задумывалось.

    В силу хозяйственной необходимости к ряду из этих проектов пришлось возвращаться в 60–70-е годы, а многие из них актуальны и сегодня. Например, идею Трансполярной магистрали предполагается реализовать в рамках проекта «Северный широтный ход», а вместо туннеля на Сахалин начато проектирование моста.

    В марте 1953 года сворачивается реализация плана преобразования природы и прекращаются все работы по возведению лесозащитных полос на полях. Вместо этого плана по инициативе Хрущева в 1954 году начинается реализовываться проект по освоению целины.

    Без всякого обоснования и подготовки инфраструктуры в малопригодных для эффективного земледелия и отдаленных районах реализуется проект, оттягивающий на себя большие материальные и человеческие ресурсы, что привело к запустению хозяйств в центральных черноземных районах страны.

    В результате варварского отношения к земле только в Казахстане утрачивается порядка 30 процентов плодородного гумуса, а выращенное с низкой урожайностью зерно из-за отсутствия складов и транспортных коммуникаций просто гнило под открытым небом.

    Даже американские аналитики отмечали, что принятые советским руководством решения по сворачиванию промышленных и транспортных проектов и упор на сельское хозяйство неизбежно приведут к разрыву связей между регионами и замедлению темпов роста экономики. Так оно и произошло.

    Ликвидация эффективности

    Наиболее системные решения по ликвидации ключевых факторов модели опережающего развития начинают реализовываться с 1956 года. В октябре 1955-го Хрущев формулирует новые принципы организации заработной платы, основывающиеся не на повышении производительности труда, снижении себестоимости продукции и розничных цен, а на прямом увеличении заработной платы низкооплачиваемых работников с одновременным понижением заработной платы высокооплачиваемых работников интеллектуального труда. Также началось повышение размеров пенсий для рабочих и служащих с одновременным ее снижением для некоторых категорий работников, получающих слишком большие пенсии.

    В качестве источника повышения заработной платы и пенсий использовались средства от роста производительности труда и снижения издержек производства, а также часть средств, предназначаемых на снижение розничных цен. Поскольку с 1947 по 1955 год цены снизились в 2,3 раза, новая команда считала, что план снижения розничных цен перевыполнен.

    Таким образом, с начала 1956 года делается принципиальный выбор не на рост эффективности и материальное стимулирование работников, а в пользу перераспределения имеющихся ресурсов и курс на «уравниловку» путем ослабления ранее созданной системы материального стимулирования и мотивации.

    Следующий удар наносится в мае 1956 года постановлением правительства, ликвидирующего фонд директора промышленного предприятия, введенный в 1946 году как основополагающий элемент механизма снижения затрат и цен. Вместе с ликвидацией фонда убирается мотивация руководства и трудовых коллективов к снижению затрат, на практике начинается ползучий переход к уравниловке.

    В августе 1956 года выходит постановление правительства, отменяющее проводимое ранее каждый год целевое и фронтальное повышение норм выработки по всей экономике, а в октябре 1965 года принимается постановление, которым показатель снижения себестоимости исключается из числа плановых. С предприятия снимается требование повышения эффективности производства, цены, естественно, при этом больше не снижаются, а прямо или скрыто растут. Это было началом конца и смертным приговором сталинской экономической системе, исполненным в 1991 году.

    Ликвидация высоких темпов технологического роста

    С 1953 года система государственного управления переходит в режим затухания, больших целей не ставится, масштабные проекты практически не реализуются, планирование происходит от достигнутого, при котором структурные изменения экономики в принципе невозможны. Параллельно с этим идет раздробление и автономизация сотен тысяч предприятий и разрушение материальных стимулов, что создает негативную среду для развития и внедрения новых технологий.

    Эффективные технологии развиваются в первую очередь в ВПК при серьезном отставании в других областях. В ВПК концентрируются лучшие ученые, инженеры и квалифицированные рабочие, при этом передовые технологии ВПК в сферы гражданского производства практически не внедряются, и этот сектор экономики развивается по остаточному принципу и снабжается крайне неэффективным оборудованием. В 1975–1985 годы раскрутка ВПК становится совершенно несоразмерной экономическим возможностям страны, что в целом приводит к ее технологическому отставанию.

    Начинается также наступление на научно-инженерные кадры, падает престиж инженерной профессии, быть рабочим становится выгоднее, чем инженером. Качество инженерных кадров постепенно снижается, а лучшие уходят в военный сектор. Экономика страны утрачивает восприимчивость к достижениям науки и внедрению новых технологий и техники, неуклонно растет отставание технологического и качественного уровня по всем гражданским отраслям экономики.

    Падение уровня планирования, концентрации сил и эффекта масштаба экономической системы, фактический отказ от целевой организации массового внедрения передовых технологий и новой техники, разрушение стимулов к обновлению технологий приводят к снижению эффективности развития экономической системы и ее краху в 1991 году.

    Ликвидация личных приусадебных хозяйств

    Не обошла вниманием команда Хрущева и сельское хозяйство: в марте 1956 года выходит постановление, по которому площадь участков, выделенных под личные приусадебные хозяйства на селе, сокращается для жителей, которые мало работают в колхозах.

    В августе 1956 года выходит Указ «О денежном налоге с граждан, имеющих скот в городах», которым вводится специальный налог для горожан, владеющих скотом, а в августе 1958 года выходит Постановление «О запрещении содержания скота в личной собственности граждан, проживающих в городах». В результате начинается массовый забой скота, и 12 миллионов городских семей, кормивших себя и продававших излишки мяса, молока и яиц на рынках, оказываются потребителями соответствующей продукции в магазинах.

    В декабре 1959 года принимаются решения в отношении и жителей села: под предлогом утраты значения личных приусадебных хозяйств, проводится идея, что жителям села выгоднее получать продукты питания из колхоза, нежели выращивать самостоятельно. В итоге вводятся дополнительные налоги на фруктовые деревья и на каждую голову скота, находящуюся в личной собственности.

    Таким образом, к началу 1960-х личные приусадебные хозяйства обкладываются непосильными налогами, лишаются земли, скота, кормов и прекращают свое существование. Начинаются перебои со снабжением населения продовольствием. В мае 1962 года руководство принимает решение о повышении на 25–30 процентов цен на мясные и молочные продукты, на этой почве в стране начинаются волнения, а в Новочеркасске проливается кровь.

    В 1963 году случается неурожай, страна начинает импортировать продовольствие и тратить на это золотой запас. С этого времени нехватка продовольствия становится хронической, а тенденция роста импорта продовольствия ― неуклонной, достигая своего пика в 1980-е годы.

    Ликвидация артелей

    В апреле 1956 года выходит Постановление «О реорганизации промысловой кооперации», в соответствии с которым признается необходимым реорганизовать промысловую кооперацию и передать ее наиболее крупным специализированным предприятиям республиканских министерств соответствующих отраслей промышленности.

    К началу 1960-х ликвидируется экономический слой предпринимателей, артели преобразуются в государственные предприятия и вливаются в недостаточно гибкую для товаров массового спроса плановую систему. В результате механизм формирования товарного разнообразия и оперативного реагирования на изменения спроса ликвидируется и начинается дефицит значительной части ассортимента товаров широкого потребления, который неуклонно нарастает, достигая своего пика в 1980-е годы.

    Не имея официальных сфер своей реализации, предприниматели выталкиваются в теневую сферу экономики и появляются «цеховики», которые в силу своего нелегального положения формируют коррупционную базу в структурах власти

    Ликвидация планирования

    С 1955 года начинается разрушение планового развития экономики с переходом от государственного планирования «сверху» к планированию «снизу», в результате чего разрушается плановая иерархия.

    В феврале 1957 года Хрущев заявляет, что разработка планов должна начинаться на предприятиях, затем в Госпланах республик и завершаться в Госплане страны, который должен разрабатывать сводные планы на основе планов, предоставляемых из республик.

    Таким образом, Госплан прекращает выполнять функцию государственного стратегического целеполагания и вместо ключевого механизма стратегического управления становится инструментом, констатирующим сведение данных. По факту в предложениях «снизу» доминировали планы от уровня, достигнутого в предыдущем периоде. Планирование переходит из режима «от нужного» к режиму от «достигнутого», и экономическая система утрачивает способность к высоким темпам роста.

    Самый страшный удар по экономике был нанесен в мае 1957 года с принятием закона, ликвидировавшего отраслевые министерства и передавшего функции управления территориальным совнархозам. Целостность управления экономической системой была разрушена и дезорганизована. С организацией совнархозов в регионах начинают проявляться тенденции «местничества», а в республиках ― «националистического местничества».

    Натуральные показатели заменяются на денежные, и предприятия для выполнения плана «по затратам» стремятся выпускать наиболее легкую продукцию, которая из-за невостребованности скапливается на складах. К 1960 году неизбежное замедление темпов экономического роста ощутимо сказывается на социально-экономическом развитии, резко замедлился рост уровня жизни населения и увеличился товарный дефицит на потребительском рынке.

    В 1965 году под лозунгом «План. Прибыль. Премия» запускается реформа Либермана ― Косыгина с отказом от целостного развития единой экономической системы в пользу интересов отдельных предприятий. Закрепляется приоритет денежных показателей над натуральными. Основными плановыми показателями предприятия становятся общий объем реализуемой продукции в оптовых ценах и общая сумма прибыли. Фактически происходит переход к псевдорыночной экономике с высокой автономией отдельных предприятий, но без рыночной конкуренции и мотивации самих предприятий.

    В результате вместо снижения затрат запускается механизм их увеличения. Главной движущей силой предприятий становится не эффективность и развитие, а «надувание» прибыли и затрат. В целом реформа 1965 года запускает затратную, неэффективную и расточительную модель хозяйствования, ведущую к еще большему падению темпов роста экономики.

    Стремление к разрушению плановой экономики в дальнейшем подхватывают «рыночники». В мае 1987 года в журнале «Новый мир» выходит концептуальная статья экономиста Пияшевой, в которой автор пытается доказать, что плановая экономика уступает рыночной. Статья становится программным манифестом ликвидации планирования и перехода к рынку. В июле 1987 года принимается постановление, которым прекращается практика разработки и утверждения государственных годовых планов экономического и социального развития, и страна уходит в свободное плавание по рынку. Принятые решения порождают экономический хаос.

    Фундаментальным ударом по модели опережающего развития становится разрушение двухконтурной денежной модели, происходящее в период 1987–1990 годов. В марте 1987 года выходит постановление о создании так называемых центров научно-технического творчества молодежи, главной их особенностью становится возможность обналичивать денежные средства, находящиеся на расчетном счету. Предприятия под видом расходов на «научные разработки» могут перечислять средства на счет НТТМ, а оттуда получать их обратно в виде наличных. Собственно, к этому узаконенному обналичиванию безналичных денег и сводится фактическая деятельность центров, ставших основой для создания стартового капитала целого ряда олигархов 90-х годов. Деньги, предназначенные для капиталовложений и расчетов между предприятиями, получают возможность становиться наличными, что неминуемо приводит к инфляции и росту дефицита.

    Буквально через несколько месяцев принимается закон о государственном предприятии, согласно которому предприятия получают право переводить часть безналичных средств в фонд материального поощрения, а из него обналичивать.

    В 1987 году принимается и Закон «О кооперации», и начинают лавинообразно создаваться кооперативы. За два года численность сотрудников кооперативов достигло 4,9 млн человек. Кооперативы также получают право свободно обналичивать средства, поступающие на их расчетный счет. Они становятся каналом перекачки ресурсов госпредприятий в кооперативы, где активно обналичиваются и фундаментально дезорганизуют денежное обращение страны.

    При этом фактически реализуется разрушительная цепочка законов и постановлений, дестабилизирующих экономическую систему. Товары по государственным ценам продаются кооперативам, а последние сбывают их с наценкой в сотни процентов, и это прямо порождает еще больший рост дефицита товаров.

    Как следствие положение дел в экономике и особенно в продовольственном обеспечении лавинообразно ухудшается. Начинает резко нарастать трата золотого запаса и привлечение кредитов на закупку продовольствия и товаров первой необходимости. Это ведёт к резкому сокращению золотого запаса и четырехкратному росту внешнего долга до 103,9 млрд долларов, руководство страны вынуждено обратиться к западным странам за благотворительной и гуманитарной помощью.

    В конце 1990 года крайнюю разбалансированность экономики и рост избыточной денежной массы пытаются остановить «денежной реформой Павлова» путем изъятия из обращения избыточной денежной массы. Но реформа проваливается, общая разбалансированность денежной системы сохраняется, начинается острый дефицит, гиперинфляция и распределение продуктов питания по карточкам.

    На смену падению темпов роста экономики приходит падение самой экономики, начинающееся в 1991 году. Экономический хаос усиливается хаосом политическим. Главы республик все более озабочены проблемой присвоения финансовых потоков и собственности, в стране начинается «парад суверенитетов», закончившийся развалом страны.

    Переход к рынку с запущенной в 1992 году «шоковой терапией» окончательно убил экономику. По расчетам экономистов-рыночников, конкурентоспособными должны были остаться только фондоемкие отрасли: топливо-энергетический комплекс, химия, металлургия и отдельные виды ВПК, ― а все остальное было обречено. Расчеты также показывали, что при переходе на рыночные рельсы в ближайшие два года из 140 млн занятых в экономике 40 млн станут безработными.

    Несмотря на такие прогнозы, катастрофические реформы начались. С 1992 по 2007 год убыль населения составила более 12 миллионов человек, при этом сильнее всего уменьшилась титульная русская национальность. 25 миллионов русских оказались за границей, и русские стали самой разделенной нацией в мире.

    Результаты преобразований 1956–1991 годов

    Проводимая с 1956 года политика по целенаправленному разрушению созданной за предыдущую четверть века высокоэффективной экономической системы не могла не закончиться плачевными результатами. Созданная целостная модель опережающего развития была дезорганизована и превращена в хаотичный набор остатков прежней организованной системы.

    Утрата цели и стратегии развития, ликвидация планирования и раздробление экономики, переход к планированию от достигнутого, отказ от натуральных показателей в пользу денежных, разрушение каналов обратной связи и связанных между собой факторов роста экономики привели к кардинальному падению организованности экономической системы, соответствующему падению темпов роста и последующей хаотизации экономики.

    Ликвидация системы опережающего технологического развития и постоянного повышения эффективности сделала экономику затратной, бесхозяйственной и неэффективной, привела к росту оптовых и розничных цен и стала причиной нарастания отставания отечественной экономики от ведущих стран Запада.

    Ликвидация двухконтурной денежной модели привела к падению капиталовложений, гиперинфляции, обнищанию населения, тотальному дефициту товаров первой необходимости, а ликвидация артелей и личных приусадебных хозяйств ― к массовому дефициту потребительских товаров и продовольствия, росту теневой экономики, снижению доходов населения и колоссальным расходам бюджета на закупку продовольствия за рубежом.

    В совокупности все это способствовало уничтожению экономической базы государства, утрате веры населения в возможность построения справедливого общества с высоким уровнем жизни и, как следствие, развалу страны. Опыт двух этапов экономического развития страны 1929–1955 и 1956–1991 годов многому учит, последствия этих этапов развития сказываются до сих пор. Если «сталинский рывок» обеспечивает России мировые лидерские позиции и сейчас, то «хрущевско-горбачевский погром» еще долго предстоит преодолевать.

    Юрий Апухтин,

    специально для alternatio.org

    Возраст души на физическом плане : mal_vir — LiveJournal

    По мере развития сознания фрагмент проходит через различные возрасты души. «Возраст души» указывает на ее рост и опыт, накопленный на планете, а не просто на количество прожитых жизней.

    На физическом плане существует семь возрастных циклов. Пять из них полностью подчинены законам развития человеческого тела. Это Младенчество, Детство, Юность, Зрелость и Старость. В каждом из этих циклов есть семь уровней. Остающиеся два возраста души — это трансцендентные души и Бесконечная Душа.

    На физический план мы впервые попадаем как младенческие души. В течение последующих жизней возраст нашей души увеличивается, и мы доходим до седьмого уровня младенческой души, затем переходим на первый уровень детской души и так далее. Каждую жизнь мы снова начинаем как младенческая душа и затем быстро продвигаемся по следующим уровням, пока не доходим до высшего уровня, достигнутого нашей душой в прошлой жизни. Но мы не в каждой жизни можем достичь этого уровня. Иногда мы позволяем себе «застрять» на более ранних уровнях.

    «Старше» еще не значит «лучше», ведь в каждом возрасте души есть свои задачи. Поэтому тот, кто прилагает огромные усилия, стараясь справиться со своими задачами высших уровней старой души, может казаться менее «продвинутым», чем тот, кто легко справляется с задачами, стоящими перед его душой более молодого возраста.

    В среднем для перехода на следующий уровень требуется три жизни. Не все души движутся с одинаковой скоростью. Некоторые могут завершить все уроки физического плана за 50 жизней, другим на это понадобится 300. Мы можем продвинуться на следующий уровень в любой момент, если чувствуем, что мы к этому готовы. Это может произойти между жизнями или в процессе жизни. Некоторые быстро продвигающиеся души могут за одну жизнь пройти несколько уровней, если сконцентрируются на своем духовном развитии. Переход с одного возраста на другой может сопровождаться переменами в образе и обстоятельствах жизни. Однако сама по себе скорость не имеет значения. Каждый фрагмент продвигается со своей собственной скоростью.

    Семь возрастов души

    Младенческая душа 

    Мы приходим на эту планету как младенческие души. В этом цикле мы заботимся о себе, приспосабливаясь к новому для нас физическому существованию и учимся выживать. Младенческие души обычно поселяются в примитивных культурах и цивилизациях, где важен элемент борьбы за выживание. Эти души интересуются обстоятельствами физического плана, но не замечают того, что желания других людей могут не совпадать с их собственными. Они не открываются эмоционально, поскольку их эмоциональная природа еще не полностью сформирована.

    В более развитом обществе младенческие души кажутся не на своем месте, они не вписываются в социум. Младенческие души по-прежнему близки к Дао и имеют склонность к религии как поклонению солнцу и вообще природе. При рождении у нас проявляется младенческий аспект души, вне зависимости от того, является ли он нашим высшим уже достигнутым уровнем или нет.

    Этот аспект связан с нашей первобытной, инстинктивной природой и обучением выживанию в человеческом теле. Он тесно связан с Землей, особенно с Матерью-Землей, с женским аспектом планеты. Мы можем видеть это у детей, любящих возиться в грязи, играть с насекомыми, лягушками и ящерицами. Взрослые вступают в контакт со своей младенческой частью души посредством ритуалов — шаманского танца, музыки, сакрального секса, наркотиков, игры на ударных инструментах, украшения лица и тела различными орнаментами.

    Младенческую часть души можно вызвать также в различных физических состояниях — например, при болезни, травме или при просветлении, когда происходит контакт с первобытными источниками энергии. Мы ощущаем младенческую часть нашей души, когда появляется угроза нашей жизни или благополучию, например, когда мы теряем работу. Военные действия, охота, поздние прогулки в одиночестве в опасных районах, страшные фильмы и ситуации, пробуждающие в вас первобытные страхи, приводят нас в соприкосновение с младенческим аспектом нашей души.

    Когда мы можем воздержаться от страха, такого рода переживания дают нам бодрящий приток адреналина в кровь, «холодок по спине», обострение восприятия. Это обострение связано с тем, что наш Инстинктивный Центр открывается нашей сущности для того, чтобы она знала об опасности и могла немедленно на нее реагировать. В общем, переживания младенческой души физически интенсивны, первобытны и мистичны — в том смысле, что они приводят человека в контакт с силами, гораздо более великими, чем его сознание.

    Младенческие души, находящиеся на нижних ступенях социальной лестницы, часто представляются другим людям странными и неразвитыми. Они обычно не пытаются найти постоянную работу, так как это кажется им обременительным.

    В целом Земля довольно близко подошла к тому моменту, когда на ней реинкарнирует последняя младенческая душа.

    Сейчас в начале цикла находится гораздо меньшее количество сущностей, чем всего сто лет назад. Младенческие души обычно предпочитают реинкарнировать в других местах. Во-первых, потому, что Земля немного «поизносилась», впереди предстоит трудная работа, и потому большинство «новичков» решает стартовать на более молодых планетах. Кроме того, поскольку средний возраст душ на Земле приближается к зрелому, каждая душа, воплотившаяся впервые, вынуждена «догонять» общую массу. Михаил утверждает, что ни для одной души слишком большое отставание от остальных не может быть приятным.

     Детская душа 

    К тому времени, когда мы достигаем детского возраста души, мы успеваем уже разобраться с механизмами индивидуального выживания. Детские души имеют тенденцию к развитию цивилизации и поддержанию порядка. Они учатся использовать свою созидательную энергию в этом направлении.

    Детские души любят, чтобы их жизнь была упорядочена, структурирована и ищут авторитет, который мог бы обеспечить такую структуру и порядок. В религии они предпочитают масштабные, хорошо организованные системы верований, которые предписывают четкие ритуалы и стандарты поведения. Они любят чистоту и часто обращаются в медицинские учреждения. Им нужно, чтобы об их теле и здоровье заботилась некая авторитетная сила. Детские души боятся всего необычного.

    Общества, построенные детскими душами, ригидны и имеют строгую иерархию власти: например, Римская империя. Эти души менее агрессивны, чем младенческие или юные, они заботятся о коллективном, а не индивидуальном выживании. В этом возрасте развивается способность оценки тех или иных общественных поступков с точки зрения их моральности или аморальности.

    Наш детский аспект души — это та наша часть, которая научилась строить свои отношения с представителями общественных властных структур и миром вообще на цивилизованной основе. Этот аспект есть у каждого из нас вне зависимости от того, является ли наша душа в целом детской или нет. Цивилизующее влияние, которое оказывают на ребенка родители и общество, позволяют детскому аспекту его души начать доминировать над младенческим. Первое, что связано в жизни ребенка с этим влиянием, — это обучение хождению на горшок (а не в штаны). Ребенка приучают сдерживать свои природные инстинкты, чтобы угодить тем, кто имеет над ним власть (родителям). Затем идет контроль за тем, как ребенок ест, разговаривает, ведет себя. (Родители часто воспринимают эту фазу как делание «настоящих» людей из маленьких варваров.) По мере того, как ребенок растет, его поведением управляют учителя, приятели и фигуры, наделенные властью, — полицейские, врачи, священники и политики.

    Наш детский аспект души — это та наша часть, которая следует правилам: «Заправляй свою кровать», «Не бери у незнакомых людей конфеты», «Пей побольше жидкости». Наш детский аспект души любит чистоту, порядок и структурированность, его расстраивает нарушение этих принципов: «Почему ты не убрал комнату?», «Почему ты мне не сказала, что сегодня мы будем обедать раньше обычного?», «Мы всегда это делали по-другому!»

    Наш детский аспект души чувствует, что он должен управлять инстинктивным поведением — таким, как питание, мытье, сон и секс. Все наше общественное поведение обусловливается, в основном, чувством уместности и правильности с точки зрения детской души. Это касается того, как переходить улицу, как одеваться, как вести себя в обществе, какие слова выбирать и так далее. Ярче всего это проявляется во время стихийных общественных собраний, праздничный гуляний, свадеб и похорон.

    Детские души часто являются «столпами общества» — стойкими и непоколебимыми в своих убеждениях. Они становятся мэрами и шерифами, президентами родительских комитетов, их часто можно обнаружить в учебных учреждениях и бюрократических организациях. Когда их убеждения наталкиваются на возражения, детские души начинают переживать внутреннее смятение. Они настолько уверены в своей правоте, что им трудно прислушаться к доводам противоположной стороны. Этой фазе чужда саморефлексия.

     Юная душа 

    Юные души уже научились выживать на физическом плане, поддерживать порядок и вести себя в обществе. Теперь они начинают утверждаться в образе той власти, которую ищут детские души. Юные души наиболее ориентированы на физическую сторону жизни. Они крепко отождествляют себя со своим телом и эго. Таким людям очень трудно признавать свой физический возраст, часто они прибегают к пластической хирургии, чтобы продолжать выглядеть молодо и привлекательно.

    Юные души относятся очень скептически к любым явлениям, не вписывающимся в рамки «научных» представлений. Они обычно не увлекаются мистическим или религиозным опытом сверх той меры, которая принята в обществе. Они часто считают представления о жизни после смерти нелепыми и, как следствие, боятся смерти.

    Эти души имеют самую сильную мотивацию достичь успеха в выбранном ими поле деятельности и активно работают для этого. Идеалом юной души является привлекательный, богатый, добившийся успеха человек, каких часто показывают по телевидению. Юная душа считает, что она — это то, чем она владеет. Она видит мир через призму полярных противоположностей: «хорошо — плохо», «правильно — неправильно». Юные души считают, что те, кто с ними не согласен, автоматически неправы и заслуживают порицания, наказания и презрения.

    Часто они увлекаются политикой. Такие юные души, как Александр Македонский, Вильгельм Завоеватель или Чингисхан, стали основателями великих империй.

    Наш юный аспект души — это часть нашей сущности, который научился принимать самостоятельные решения. Этот аспект может осуществлять функции лидера, в особенности в областях, связанных с физическим планом. Мы пользуемся своим юным аспектом, когда берем себя в руки, дисциплинируем себя и нацеливаемся на достижение успеха. С точки зрения этого аспекта, «правильно» — это то, что помогает ему достичь своей цели, а «неправильно» — то, что этому мешает. Эта наша часть менее эмоциональна, чем детская или зрелая. Она ориентирована на достижение поставленных целей и эгоцентрична. Людей, которые отказываются принимать их ценности, юные души часто считают «странными». Хороший пример политики юных душ — гонка вооружений. За ней стоит философия «Если я не вырвусь вперед, меня опередят другие».

    Проблема ядовитых отходов, которыми отравлен весь земной шар, — результат расцвета цивилизации юных душ, которые в погоне за успехом мало заботятся об отдаленных последствиях. Юные души весьма продуктивны, изобретательны и всецело ориентированы на конкретную цель. Вопросы морали и этики в поле их зрения, как правило, не попадают.

    Стараясь «оставить свой след на земле», юные души могут проявлять удивительную работоспособность. При этом они не всегда стремятся к тому, что им действительно нравится, — чаще к тому, что, по их мнению, проложит им путь к успеху. Они желают поскорее научиться тому, «как мир устроен», чтобы использовать эти знания с пользой для себя. Некоторые из этих людей обладают врожденными способностями заставлять экономическую систему «плясать под их собственную дудку» и с видимой легкостью обращают сотни долларов в тысячи, а миллионы — в миллиарды.

    Человек, находящийся на стадии юной души, всегда мечтает купить более дорогой автомобиль и поселиться в более престижной квартире, в более дорогом районе города.

    Так как юные души не отличаются эмоциональной открытостью, из них редко получаются хорошие родители, способные установить прочный контакт с детьми. И все же они будут покупать любую вещь, понравившуюся их ребенку, — от куклы в колясочке до изысканных французских платьев. Ведь ребенок тоже может служить индикатором общественного положения. Их дети будут утопать в игрушках, нарядах, дипломах об окончании всевозможных учебных заведений, кататься в дорогих автомобилях и щеголять модными прическами. Их будут готовить к блестящей карьере, женитьбе, замужеству. Успех детей будет отбрасывать отблеск на жизнь их честолюбивых родителей. Проявление чувств детьми не находит поощрения со стороны их родителей — юных душ.

    Юные души склоны придерживаться общепринятых религиозных взглядов, но при этом лишены фанатизма, присущего детским душам. Их можно встретить в церкви, где они обсуждают деловые вопросы и заводят полезные знакомства, но вряд ли вам удастся увидеть, как они с жаром молятся или гневно осуждают своих ближних за отсутствие благочестия.

    Юные души полностью отождествляют себя со своими телами и не верят, что сознание живет после смерти. Поэтому они соглашаются замораживать себя в специальных камерах, производить над собой пластические операции, улучшающие форму носа, лба, талии и бедер. Благодаря их способности подвергать опасности свое здоровье и даже жизнь, переносить боль и материальные затраты ради красоты, косметическая медицина превратилась в доходнейший бизнес.

    В юном возрасте души открывается тяга к творчеству, которая достигает расцвета в зрелом возрасте.

    Преимущества ориентации на юный аспект своей души заключается в том, что это дает нам уверенность в себе и ориентирует на достижение целей и успех в отношениях с людьми — в особенности, связанных с карьерой. Более старые души, пренебрегающие этим аспектом, чувствуют, что появляется угроза их существованию, и поэтому начинают уделять слишком много внимания физической стороне жизни. Итак, чтобы мы могли нормально функционировать на данной планете, данный аспект должен находиться в равновесии со всеми остальными.

    Зрелая душа 

    Зрелая душа разобралась уже с вопросами успеха и власти и достигла той точки, когда она начинает открываться эмоциям. Зрелые души менее эгоистичны и больше ориентируются на окружающих. Но они не открываются всему миру в целом, а начинают с близких и родных, полагая эти отношения более важными, чем успех или карьера.

    Зрелые души чувствуют свою связь с окружающими, отождествляя себя с ними и рассматривая их как свои отражения. Это качество дает зрелым душам ауру искренности, отличающую их от других возрастов. Самая большая обида для зрелой души — это когда ей делают что-то такое, чего она сама другому человеку не сделала бы. Зрелые души менее воинственны, чем юные, потому что они видят в окружающих себя. Часто, однако, их жизнь проходит в эмоциональных метаниях и терзаниях, так как они стараются раскрыться эмоционально. Именно у зрелых душ часто встречаются случаи наркомании, самоубийства и неизлечимые изнурительные болезни.

    Наш зрелый аспект души начинает развиваться после того, как юный аспект достигает пика своего развития. Он начинается с ощущения того, что «не может быть, чтобы жизнь вот этим и ограничивалась». Иногда люди считают необходимым угнетать свой юный аспект души, вызывая в своей жизни нищету, трагические потери и болезни. Они делают это для того, чтобы открыть свой зрелый аспект. Обычно этому помогают отношения, характеризующиеся большой эмоциональной интенсивностью. Для зрелой и старой души этот период часто наступает на третьем десятке лет физической жизни.

    Если мы достигли уровня зрелой или старой души, мы можете использовать свой зрелый аспект как ту вашу часть, которая вносит вклад в ваши отношения с окружающими и с планетой. В число «окружающих» могут входить близкие друзья, родственники, коллеги, общественная или политическая организация и человечество в целом. Ценность зрелого аспекта души состоит в полном развитии совести, сострадания и способности поддерживать эмоциональную связь, давать и принимать любовь. Те, кто пренебрегает этим аспектом, чувствуют ущербность своей эмоциональной сферы и кажутся надменными, черствыми и отчужденными.

    Зрелая душа хочет быть «как все» и поэтому старается понять окружающих и быть принятым в коллективе. Средствами выражения этого желания могут быть одежда, речь, манера поведения. С этой точки зрения, поведение зрелой души является развитием поведения детской души, так как оба этих типа имеют дело с коллективным сознанием.

    На стадии зрелой души творческие способности достигают своего расцвета. Философия и искусство занимают главенствующие места в жизни. Человеку открывается иллюзорность и бренность мира, для него уже не существует ясной дороги в жизни, он не способен до конца разобраться в собственных чувствах. Ничто не кажется уже столь незыблемым, как в детской и юной фазах. Популярность движения хиппи во многих странах свидетельствовало о том, что общество ближе подошло к уровню зрелого возраста души и кончилось безоговорочное признание ценностей юных душ.

    Оставаясь непонятными и не принятыми в среде юных и детских душ, зрелые души тянутся к обществу себе подобных. Они обычно стремятся к высшему образованию, но при этом тяготеют к небольшим, нетрадиционным учебным заведениям. У них свои собственные приоритеты и авторитеты. К удивлению своих юных собратьев, они часто отказываются от хорошо оплачиваемой работы или «почетного» положения в обществе ради того, чтобы осуществить нечто, имеющее важное значение лишь в их собственных глазах.

    Период зрелости отмечен интенсивными поисками как во внутреннем мире, так и во внешнем. Особый интерес вызывают нетрадиционные вероисповедания, медитации, метафизика, тогда как горизонты внешнего мира расширяются благодаря экспериментам с сексом, экзотическими одеждами и заморской кухней. Кстати, почти все высококлассные шеф-повара мира относятся к зрелым душам.

    По мере того, как планета переходит к доминированию зрелого восприятия, мы видим, как люди начинают интересоваться эмоциональной гармонией на планете в целом. Вместе с принятием зрелого восприятия появится духовное сознание и способность зрелых и старых душ проявляться более свободно при достижении соответствующих возрастов души.

    Старая душа 

    Старая душа уже научилась всем тонкостям эмоциональной жизни и обращает все свое внимание на духовный рост. Старые души учатся непривязанности к эмоциональной интенсивности зрелого цикла и к физическому плану в целом. Им свойствен более интеллектуальный подход к существованию, чем у зрелых душ, они могут воспринимать то Большее, частью чего мы все являемся. Старым душам нужно завершить свой опыт на физическом плане и отработать всю карму, прежде чем приступить к урокам астрального плана.

    Начальные стадии старой души характеризуются уходом в себя, внутренним поиском и ощущением своей чужеродности в обществе. Как только этот аспект «открыт» и полностью внутренне осмыслен, наступает следующий этап, характеризующийся вопросом: «Как же мне жить в обществе?» Для старой души это означает поиск способов самовыражения в личной жизни и карьере, которые соответствовали бы ее внутреннему предназначению.

    В обществе, где доминируют юные души, старым не находится достаточно широкого диапазона ролей. В этом обществе у них наблюдается тенденция к самоуничижению, они знают, что не соответствуют «норме», и по этой причине считают себя неудачниками. Старые души обычно изучают множество существующих религиозных учений, но в конце концов приходят к собственной системе верований, в которую они объединяют различные аспекты самых разных духовных теорий.

    Старый аспект души может подниматься над мирской суетой и входить в контакт с более масштабным смыслом бытия. Он не отождествляется с трагедиями человеческого бытия, не «зацикливается» на них, он может поглядеть на себя со стороны и оценить себя с юмором. Он культивирует философское отстранение, юмор и неотождествление, в то же время поддерживая связь с чем-то Бо’льшим. Старые души учатся плыть по течению жизни, а не бороться с ее обстоятельствами.

    Наш старый аспект души — это та наша часть, которая согласна обучать окружающих и помогать им двигаться в выбранных ими направлениях духовного развития. Большинство старых душ учит на своем личном примере. Наряду с учительством, у них существует задача интеграции и уравновешивания всех аспектов души, от младенческого до старого, которую они должны решить до завершения существования на физическом плане.

    Последний урок для старой души — агапе, или безусловная любовь к самим себе и окружающим. Это самый трудный урок, потому что он предполагает самопрощение и способность так любить окружающих, чтобы принимать без осуждения выбранные ими пути. Когда все аспекты человеческого существования полностью приняты, старая душа готова переместиться на следующий план существования.

    Среди старых душ гораздо меньше знаменитостей, чем среди зрелых и молодых и, если слава все же приходит к ним, то, как к учителям — старые души призваны учить людей.

    Резюме: первые пять циклов физического плана 

    Знание различных возрастов души означает понимание того, что каждый из них выполняет свою задачу. Вот почему в каждой жизни на нас оказывают влияние представители того или иного возраста души и мы получаем опыт, позволяющий нам вспомнить о пройденных вами этапах восприятия.

    Не следует думать, что чем старше душа, тем она «лучше». Надо понимать ценность каждого возраста (аспекта) души. Старые души часто наталкиваются на непонимание со стороны младших и находят общение с ними затруднительным. Выход из этой ситуации можно найти, если старая душа осознает свою ответственность за накопленный ею опыт и в отношениях с молодыми душами научится быть терпимой к их точке зрения, не будет пытаться «помочь им вырасти» или переделать их.

    Понимание того, что у всех у нас есть различные возрастные аспекты, и знание ценности каждого из них помогает достичь равновесия. Например, когда мы видим, что нашими действиями руководит детский аспект души, можно понять, что это происходит из-за страха выхода ситуации из-под контроля. Отсюда следует вывод, что контроль ведет к более цивилизованному обществу.

    Если бы все в своих действиях руководствовались младенческим аспектом души, жизнь была бы нецивилизованной и сводилась бы к борьбе за выживание. Если бы полностью доминировал детский аспект, жизнь стала бы структурированной и упорядоченной, но проходила бы под знаком постоянного страха возмездия со стороны некоей силы или власти. Если бы все действовали как юные души, многое было бы достигнуто на материальном уровне, но существовала бы жестокая конкуренция, а сострадание отсутствовало бы. Общество, управляемое зрелыми аспектами душ, было бы очень эмоционально, люди делали бы то, что им кажется справедливым, забывая, однако, о здравом смысле. Если бы все руководствовались восприятием, присущим старым душам, люди были бы духовными, но ленивыми и мало способными к активной работе.

    Для того, чтобы начать уравновешивать различные аспекты в себе, нужно сначала научиться их различать. Затем нужно выделить их полезные стороны и отсеять вредные, ненужные качества. После этого надо определить, какие функции в вашей жизни они могут выполнять. Тогда мы сможем сознательно активировать эти аспекты и связанные с ними функции в соответствующих ситуациях.

    Например, мы можем пользоваться своим младенческим аспектом души для того, чтобы чувствовать свою связь с Землей, временами года и теми циклами, которые влияют на нас. Детский аспект структурирует ситуации, которые могли бы нас напугать. Им можно пользоваться и для того, чтобы вежливо общаться с окружающими. Можно пользоваться нашим юным аспектом там, где нужно достичь успеха или выполнить поставленную задачу — например, в карьере или для повышения самооценки. Зрелый аспект позволяет нам чувствовать себя эмоционально раскрывшимся и связанным с окружающими. Мы можем пользоваться им для того, чтобы понимать окружающих и сочувствовать им. Старым аспектом мы можем пользоваться в своем духовном развитии, для того, чтобы снимать напряжение и ощущать свою связь с чем-то Большим.

    Для максимальной эффективности восприятия души необходим баланс всех аспектов. Многие же склонны кидаться из одной крайности в другую. Но человек, поддерживающий равновесие всех аспектов, будет чувствовать себя компетентным во всех ситуациях и сможет свободно общаться с представителями всех возрастов души.

    Последние два цикла можно испытать и на физическом плане, но они не всегда подчиняются всем его законам, как первые пять циклов.

    ………………………………………………………………………………………………………………….………………………………….…………………

    Более молодые души не глупее и не хуже старых. Их уроки связаны с выживанием, амбициями, структурой и успехом, тогда как уроки старых душ относятся к вселенским и эмоциональным связям. Молодые души — естественная часть единого целого. Вы, безусловно, знаете, что в мире все взаимосвязано? Итак, если вы допускаете мысль о собственном превосходстве, учитесь проявлять терпимость ко всем остальным — иначе вас ожидает лишь тоскливое одиночество.

    Трансцендентная душа 

    Трансцендентная душа — это представитель коллективного существа, которое завершило свое обучение на физическом плане и фрагменты которого воссоединились на астральном плане. Представитель (это довольно сложная концепция, которой будет уделено должное внимание в наших следующих изданиях) этого воссоединившегося «коллектива» снова воплощаются на физическом плане для того, чтобы рассказывать своим ученикам (или, точнее, ученикам своего существа) о великой взаимосвязи всего во Вселенной, какой она видится с более высоких планов. Трансцендентные души могут приходить с любого из высших планов: астрального, каузального, ментального, мессианического или буддического. Все коллективные существа посылают трансцендентные души по крайней мере один раз в одну из параллельных вселенных.

    Трансцендентные души иногда входят в новорожденного младенца, но чаще всего используют тело старой души седьмого уровня, согласившейся на такую замену. Обычно они пользуются телом не более трех-четырех лет — дольше физическое тело просто не выдерживает их интенсивной энергии. Иногда они могут находиться в теле и 10, и 20 лет, но почти никогда не проживают в нем целую жизнь.

    В переходные периоды, как например, сейчас, появляется больше трансцендентных душ. Они готовят планету к проявлению Бесконечной Души. Примерами трансцендентных душ являются Сократ, Зороастр, Мухаммед, Махатма Ганди, Парамахамса Йогананда и Св. Франциск Ассизский.

    Трансцендентные души не всегда знают о своей природе. В отличие от Бесконечной Души, трансцендентные души не обязательно наделены «сверхчеловеческими» качествами. Главным образом они являются примерами сбалансированных личностей, отождествляющих себя с коллективным сознанием. Трансцендентные души склонны видеть себя частью человеческого сообщества, а не идущими своим личным путем индивидами.

     Бесконечная душа 

    Бесконечная Душа — это представитель воссоединившегося кадра. Проявление Бесконечной Души сохраняет сознание Дао, входя в физическое тело. Иначе говоря, Бесконечная Душа знает о своей природе, назначении и сверхчеловеческих качествах. Бесконечная Душа приходит, чтобы учить и помогать планете в периоды перехода на другие возрастные уровни.

    Проявлением Бесконечной Души был Иисус Христос, который до последних лет своей жизни был старой душой 7-го уровня, по роли — Королем. В том воплощении Бесконечная Душа помогла планете перейти от цикла детских душ к циклу юных душ. В будущем Бесконечная Душа может воплотиться в более чем одного индивида, чтобы помочь переходу с уровня юных душ к коллективному сознанию зрелой души.

    Другие проявления Бесконечной Души в физических формах — это Лао-цзы, Шри Кришна и Гаутама Будда.

    Семь уровней возраста души 

    Каждый возраст души имеет семь последовательных подразделений, которые называются уровнями.

    Первый уровень 

    Это вводный уровень, на котором мы экспериментируем со своим новым возрастом. Души первого уровня около двух третей времени действуют с позиций их предыдущего возраста. Например, если они являются старыми душами первого уровня, то в основном действуют, как зрелые души. Младенческая душа первого уровня сохраняет тесный контакт с Дао. Это уровень начала роста.

    Второй уровень 

    Второй уровень труден, потому что мы разрываемся между удобством предыдущего возраста и открывающимися перспективами нового. Души второго уровня попеременно проявляются то в новом для них возрасте, то снова в старом. К концу второго уровня мы должны полностью отсеять привычки и привязанности старого возраста.

    Третий уровень 

    Когда мы достигаем третьего уровня, мы полностью оперируем в рамках соответствующего возраста, однако наше восприятие обращено вовнутрь. Мы вглядываемся в себя и пытаемся разобраться с теми внутренними вопросами, которые связаны с вашим новым возрастом. Души третьего уровня склонны к самосозерцанию и более спокойны, чем другие души.

    Четвертый уровень 

    На четвертом уровне мы выносим свое новое восприятие в мир. На этом уровне мы активны и заметны. Это также уровень формирования кармы, на котором мы устанавливаем с окружающим миром отношения, которые могут отличаться большой кармической интенсивностью. Четвертый уровень может быть похожим на шестой: на четвертом мы формируем карму, а на шестом — очищаем ее.

    Пятый уровень 

    Пятый уровень отличается эксцентричностью. Мы начинаем заглядывать в наш следующий возраст. Опыт пятого уровня можно уподобить тому, как если бы мы взобрались на одну из вершин Гималаев и увидели перед собой очертания еще более высоких вершин, которые нужно покорить. На пятом уровне мы теряем стабильность и безопасность привычного восприятия, мы чувствуем стремление подготовиться к новому полю деятельности.

    Души пятого уровня чувствуют, что они не совсем вписываются в окружение, и пытаются найти способы совладать со своей эксцентричностью. Более плотные роли — Воины, Короли и Ученые — стараются пройти этот уровень как можно быстрее. Текучие роли — Жрецы, Служители и, в особенности, Ремесленники и Мудрецы — могут научиться получать удовольствие от этого уровня, так как он дает им возможность исследовать необычные стороны своей натуры.

     Шестой уровень 

    Шестой — это один из самых деятельных уровней, потому что мы завершаем на нем кармы, накопленные в этом или в предыдущих циклах. Нас тянет бывать в обществе, встречаться с теми людьми, с которыми у нас существуют незавершенные отношения. Души шестого уровня подвижны и не задерживаются надолго на одном месте, если только этого не требует их карма. На этом уровне мы можем быть более общительными, чем свойственно нашей сущности в целом, поскольку нам необходимо установить связи с нужными нам людьми.

    Шестой уровень зрелой души — один из самых ответственных уровней. На нем существует опасность потерять осознание необходимости заботиться о себе в суете всех наших внешних отношений. Ближе к концу этого уровня мы начинаем обучать других тому, что знаем сами, и готовиться к седьмому уровню.

    Седьмой уровень 

    На седьмом уровне мы отдыхаем от бурной деятельности шестого и находим подходящую методику обучения других людей тому, что мы сами изучили за время цикла. Это один из самых приятных уровней, потому что мы можем отвлечься от кармической интенсивности шестого уровня и снова научиться плыть по течению жизни. Если мы — юная душа седьмого уровня, мы можем начать обучать людей тому, как добиваться успеха. Зрелой душе седьмого уровня свойственно давать советы, относящиеся к эмоциональной сфере. Старая душа седьмого уровня может передавать ученикам общую сумму знаний, накопленных ею за все жизни на планете. Одно из требований, необходимых для завершения опыта на физическом плане, — успешное обучение кого-то еще. Сущности могут возвращаться как старые души седьмого уровня сколько угодно раз, до тех пор, пока не решат завершить свой цикл на планете.

    источник: Учение Михаила. Ченнелинг VII. Издательство «София»

    Как повысить производительность: автономия, мастерство и цель

    Деньги — не самый мощный и эффективный мотиватор. Еще в 1970-х годах психолог Эдвард Деси провел эксперимент, показывающий, как поощрение студентов деньгами к решению головоломок на самом деле снижает их заинтересованность в работе над ними после оплаты. Между тем, другая группа студентов , которым не предложили денег , дольше и с большим интересом работала над головоломками.Работа Деси раскрыла сильную и значительную разницу между внешней мотивацией , которая исходит из внешних источников, и внутренней мотивацией , которая исходит из вас самих.

    Загрузите нашу новую электронную книгу «Как повысить производительность» здесь.

    Так как же достичь этой внутренней мотивации? Дэниел Пинк в своей книге Drive перечисляет три элемента формулы мотивации: автономия, мастерство и цель. В ситуациях, когда людям справедливо платят, это трио побуждает, вовлекает и побуждает нас делать свою работу наилучшим образом.


    Вот разбивка:

    1) Автономность

    Наш самоуправление — это естественный наклон. Пинк указывает на простой пример того, как дети играют и исследуют все самостоятельно. Мы все построены с внутренним драйвом.

    Деци и его коллега Ричард Райан продолжили исследовать природу так называемой теории самоопределения, теории мотивации , которая учитывает психологические потребности людей.В ходе исследования работников инвестиционного банка они обнаружили, что менеджеры, которые предлагали « автономной поддержки », что означает помощь сотрудникам в достижении прогресса, предоставляя значимую обратную связь, возможность выбора в отношении того, как делать что-либо и поощрение, привели к повышению удовлетворенности работой на и лучшая производительность труда .

    Рабочие места могут поддерживать автономию, давая людям реальный контроль над различными аспектами своей работы — будь то решение, над чем работать или когда это делать.

    2) Мастерство

    Мы хотим стать лучше в делах. Вот почему поначалу изучение языка или игры на музыкальном инструменте может быть таким неприятным. Если вы чувствуете, что никуда не денетесь, ваш интерес ослабевает, и вы даже можете сдаться. Ощущение прогресса , не только в нашей работе, но и в наших способностях, способствует нашему внутреннему стремлению.

    Работодатели должны смотреть на калибровку того, что люди должны делать , глядя на то, что они могут делать .Если обязательные задачи будут слишком сложными, люди начнут волноваться и почувствовать себя не в своей тарелке. Если обязательные задачи будут слишком простыми, им станет скучно.

    Обязательные задачи должны быть в самый раз. Пинк заключает, что мы должны работать над задачами Златовласки, которые не являются ни слишком сложными, ни слишком легкими.

    Уловка состоит не в том, чтобы давать задания, которые соответствуют точным возможностям человека, а в том, чтобы дать им пространство и поддержать , чтобы немного подняться до , способствовать совершенствованию , постоянному мастерству и росту.Это требует от работодателей большего внимания к тому, как сотрудники делают и думают о своих задачах. Мы хотим, чтобы квадратный Боб или треугольник Мэри не заставляли себя выполнять круглые задачи.

    3) Назначение

    Люди, которые находят цель в своей работе, открывают высший уровень игры мотивации . Пинк говорит, что это связано с причиной, большей, чем вы, которая движет глубочайшей мотивацией. Цель — помочь вам встать с постели по утрам и приступить к работе без стонов и ворчания — то, что вы просто не можете подделать.

    Это также означает, что люди, у которых есть цель, заинтересованы в решении самых сложных проблем. Элизабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, сформулировала свое собственное трио мотивирующих факторов, одним из которых является значение, которое помогает людям делать все возможное и оставаться вовлеченными. «Людей можно вдохновить на достижение амбициозных целей и решение невыполнимых задач, — пишет она, — , если им небезразличен результат.

    Рассел Бенароя, соучредитель и генеральный директор EveryMove, программы вознаграждений за фитнес, соглашается.«Наша миссия — дать людям сильный голос , чтобы показать, что их здоровый образ жизни имеет значение», — объясняет он. «Сотрудники для этого встают по утрам. Для этого они преодолевают препятствия. Их волнует то, что на больше, чем они сами. ”Преимущество, которое испытывает команда EveryMove, — это устойчивость и устойчивое топливо для продолжения движения. «Все компании сталкиваются с собственными американскими горками взлетов и падений в бизнесе. Истинная цель позволяет этим ударам создавать меньше травм и отвлекать команду.”

    Что могут сделать работодатели? Помогите сотрудникам подключить к чему-то большему, чем они сами. Избавьтесь от простого измерения числами и цифрами и свяжите работу с людьми и ценностями. Например, предоставление фотографий пациентов рентгенологам, у которых мало прямого контакта с пациентами, повысило их эффективность.

    Почему тройная мотивация особенно актуальна?

    По словам Пинка, старая школьная модель кнута и пряника становится все более устаревшей и, согласно многочисленным исследованиям, просто неверна.

    Логично, что старые организационные и личные рамки продуктивности просто не подходят для этого возраста, когда для того, чтобы выделиться и добиться успеха, требуются интеллектуальная работа, творческий подход и решение проблем. А вот и укрепление автономии, мастерства и цели , чтобы производить не только более продуктивную и эффективную рабочую силу, но и более счастливую!


    Загрузите нашу электронную книгу , чтобы глубже погрузиться в нее и начать создавать более счастливую и продуктивную команду [и вас!].Кроме того, мы включили индивидуальных и командных мероприятий

    , чтобы помочь вам начать работу сегодня!


    Об авторе

    Джанет Чой

    Я много думаю о том, как мы можем работать лучше, умнее управлять и создавать более здоровую корпоративную культуру. Мои статьи появлялись в таких публикациях, как 99u, Fast Company, The Next Web, Business Insider и Lifehacker.Подробнее здесь — https://janetchoi.contently.com/

    Комментарии

    Избранные статьи

    Семь элементов мотивации сотрудников — LeadershipStrength.com

    Мотивация сотрудников — не самое приятное занятие.

    Это жизненно важный навык для менеджеров и руководителей.

    Так как же мотивировать сотрудников?

    По правде говоря, это не так.

    Но вы можете создать мотивирующую рабочую среду, изменив общую культуру работы и сосредоточив внимание на индивидуальной мотивации сотрудников.


    Создание мотивирующей рабочей культуры

    Исследование, проведенное Krüger & Rootman с участием более 400 малых предприятий, сфокусировано на семи элементах 1 , которые помогают формировать культуру труда.

    Семь элементов мотивации сотрудников

    Семь элементов перечислены ниже в порядке убывания их влияния на мотивацию сотрудников:

    1. Интересная и значимая работа 2 Целенаправленная работа — самый важный фактор мотивации на рабочем месте для сотрудников.Помогите сотрудникам увидеть, насколько важна их работа и насколько важна ее работа.
    2. Признание и обратная связь 3 Предоставляйте сотрудникам регулярную обратную связь об их работе и используйте возможности признания сотрудников.
    3. Расширение прав и возможностей 4 Расширение прав и возможностей сотрудников. Дайте им свободу и силы, чтобы выйти за рамки статус-кво и стать чемпионом.
    4. Условия труда 5 Намеренно создать рабочее место с хорошими условиями труда на физическом, социальном и психологическом уровнях.Условия труда включают атмосферу рабочего места, оборудование, часы работы и другие вспомогательные факторы. Однако наиболее важным источником поддержки, которую вы можете оказать сотрудникам, являются прочные отношения между руководителем и сотрудником.
    5. Сильное лидерство 6 Сильные лидеры — краеугольный камень мотивации, вовлеченности и производительности сотрудников. Сосредоточьте свои ресурсы на развитии сильных лидеров , которые привлекают сотрудников и повышают производительность.
    6. Справедливость и справедливость на рабочем месте 7 Содействовать созданию атмосферы справедливости и справедливости на рабочем месте при распределении ресурсов, принятии решений и взаимодействии с сотрудниками.
    7. Награды 8 Деньги не покупают мотивацию сотрудников. Чтобы создать действительно мотивирующую рабочую среду, используйте более целостный подход к структуре вознаграждения. Рассмотрим подход «общее вознаграждение» .

    Хотя эти семь элементов помогут вам создать на рабочем месте атмосферу, способствующую мотивации сотрудников, также важно сосредоточиться на том, что мотивирует каждого человека в отдельности.

    Индивидуальная мотивация сотрудников

    Мотивация сотрудников не «единственная». размер подходит всем ».

    Индивидуализируйте свой подход

    Каждый сотрудник уникален и требует индивидуальный подход. Эта уникальность подчеркивает необходимость установить прочные отношения между руководителем и сотрудником и добиться знать каждого сотрудника на личном уровне, оставаясь при этом профессиональным.

    Узнав своих сотрудников, менеджеры и руководители могут развить более глубокое понимание и оценку за свои ценности, потребности, заботы, приоритеты, желания, страхи и надежды, которые все необходимы для мотивации.

    Говорите меньше, слушайте больше

    Разговор с сотрудниками и выполнение много слушать — отличный способ познакомиться с ними. Это также простой способ налаживания отношений. Вы можете многое узнать о том, что человек ценит, просто поговорив.


    Используйте

    The Motivators Assessment

    Оценки также являются отличным инструментом для выяснения того, что мотивирует людей на более глубоком уровне. Например, оценка Motivators измеряет семь универсальных измерений мотивации сотрудников: теоретические, нормативные, индивидуалистические, альтруистические, политические, экономические и эстетические.

    Сотрудники играют важную роль

    Лидеры не имеют полного контроля над мотивацией сотрудников.Сами сотрудники играют важную роль в их собственная мотивация через то, как они решили смотреть на мир и реагировать на него и рабочее место. Есть и другие факторы, не зависящие от менеджеры и руководители, влияющие на мотивацию.

    Однако менеджеры и руководители имеют возможность и обязаны влиять на то, что находится в их сфере влияния. Понимание семи перечисленных выше элементов и того, что мотивирует каждого человека, может помочь им проложить путь.




    Хотите создать мотивирующее и высокоэффективное рабочее место?

    Подпись Сильвии Программа Supportive Accountability Leadership ™ поможет вашим лидерам создать мотивирующую рабочую среду, одновременно повышая подотчетность и повышая производительность.


      1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8  Крюгер, Дж. И Рутман, К. (2010).  Как менеджеры малого бизнеса влияют на удовлетворенность и приверженность сотрудников?  Acta Commercii,  10  (1).стр. 59–72. Получено с http://www.actacommercii.co.za/index.php/acta/article/viewFile/114/114. Лицензия Creative Commons. 

    Шесть ключевых элементов мотивации и производительности сотрудников

    Медсестра-лидер Insider , 9 апреля 2007 г.

    Хотите получать подобные статьи на свой почтовый ящик? Подпишитесь на Nurse Leader Insider !

    Как менеджер медсестры, часть вашей работы — поддерживать мотивацию сотрудников и работать в меру своих возможностей.Это приводит к снижению текучести кадров и большей удовлетворенности пациентов. Ниже приведены шесть ключевых элементов, составляющих основу для мотивации и производительности сотрудников:

    Элемент №1: Назначение. Первая задача, которую должен выполнить менеджер или руководитель, — согласовать индивидуальные цели с целями организации, — говорит Дэн Стракал, EdD, , эксперт по вопросам рабочего места и президент консалтинговой фирмы Capable-Performance-Solutions из Альбукерке. , НМ.

    Элемент № 2: Ожидания. Четкое сообщение того, что ожидается от каждого сотрудника, повышает мотивацию. «Ясные ожидания продвигают более длительные периоды устойчивых усилий для достижения желаемых результатов», — говорит Стракал.

    Он рекомендует уделить несколько минут разговору с сотрудниками один на один. Попросите сотрудника рассказать вам о любых препятствиях или проблемах, с которыми он или она сталкивается ежедневно.

    Элемент № 3: Компетентность. По словам Стракала, один из способов повышения компетентности эффективных менеджеров — создание возможностей для других бросать вызов, расти и развивать свои навыки, не вызывая у сотрудников чрезмерного разочарования.

    Элемент 4: обратная связь. «Эффективная обратная связь формирует производительность, укрепляет уверенность и поощряет постоянные усилия», — говорит Стракал. Менеджеры могут добиться эффективной обратной связи несколькими способами, например:

    • Создание атмосферы, поощряющей свободный поток отзывов о производительности
    • Предоставление обратной связи, которая является конкретной, точной, объективной и ориентированной на поведение
    • Попытка не смягчить сообщение, смешивая положительные отзывы с выговорами
    • Обеспечение своевременной обратной связи сразу после демонстрации желаемого поведения

    Элементы №5: Поддержка. Уважение — еще один важный фактор, влияющий на мотивацию сотрудников, — говорит Жаклин Коутс, штат Массачусетс, администратор практики в Apple Hill Eye Center в Йорке, штат Пенсильвания. «С моим бывшим работодателем мы реализовали миллиард различных рекламных идей для мотивации сотрудников. Все они работали в течение короткого периода времени, затем новизна исчезла, а мотивация снизилась», — говорит она. «При более тщательной оценке программ мы узнали, что руководители являются прямым звеном в слабой или прочной основе для создания мотивации.Если отношения между руководителем и персоналом не были положительными, мотивационные идеи и методы были бесполезны ».

    Элемент № 6: Награды. После установления уважительных отношений выясните, какие стимулы наиболее важны для ваших сотрудников, — говорит Коутс. «Наши идеи могут показаться грандиозными, но могут быть менее стимулирующими для сотрудников. Найдите неформальных лидеров и вовлеките их».

    Источник: The Doctor’s Office, HCPro, Inc., Апрель 2007 г.

    Хотите получать подобные статьи на свой почтовый ящик? Подпишитесь на Nurse Leader Insider !

    Руководство по мотивации силы

    Понимание того, что мотивирует членов вашей команды, может гарантировать, что вы поместите их на те роли, которые соответствуют их сильным сторонам. Используя факторы, которые их мотивируют, вы можете повысить продуктивность и способность команды выполнять сложные задачи.

    Люди, мотивированные властью, движимы необходимостью оказывать влияние, быть сильными и мотивировать других.В этой статье мы рассмотрим, что такое силовая мотивация, ключевые элементы этой теории мотивации и некоторые стратегии, которые вы можете использовать, чтобы применить ее на своем рабочем месте.

    Что такое силовая мотивация?

    Мотивация власти — это теория, согласно которой некоторыми людьми движет стремление к престижу и репутации или способность влиять на других и иметь власть. Люди по-разному выражают свое стремление к власти. Их может привлечь к карьере, где они смогут направлять поведение других людей посредством положительных действий.Руководители предприятий, учителя, журналисты и политики — все люди на руководящих постах. Они могут рисковать и использовать престиж, чтобы мотивировать других.

    Люди на рабочем месте, которые заинтересованы в укреплении власти за счет влияния, а не достижений, обычно наиболее эффективны в мотивации команд. Их команды видят цели организации, проявляют большее чувство ответственности и обладают большим командным духом.

    Связано: Как ответить «Что вас мотивирует» (с примерами)

    Ключевые элементы мотивации власти

    Есть несколько ключевых элементов, которые характерны для людей, мотивированных властью:

    1. Высокая степень уверенности: Эти люди упорно трудятся, чтобы добиться престижа, восхищаться и достичь амбициозных целей.Члены команды, которые их поддерживают, удовлетворяют их потребность в восхищении, повышая их уверенность и веру в свои цели. Это повышение уверенности может сделать их более успешными.
    2. Получайте удовлетворение от достижения целей: Одна вещь, которая делает людей, мотивированных властью, особенно хорошими лидерами, — это то, что они находят удовлетворение от мотивации группы к достижению ее целей. Они понимают, что лучший подход к достижению целей — это мотивировать группу людей на выполнение задач, а не выполнять всю работу самостоятельно.Поэтому своей основной целью они делают влияние на других и воодушевление. Влияя на других, они могут достичь желаемого результата, затрачивая меньше собственной энергии.
    3. Зрелость и сильное чувство ответственности: Люди, мотивированные властью, демонстрируют зрелость и демократичный стиль коучинга. Они чувствуют ответственность за успех своей команды или отдела и верят в важность сплочения для достижения конечной цели.
    4. Потребность во власти больше, чем потребность нравиться: Для людей, мотивированных властью, потребность во власти и влиянии перевешивает их потребность в том, чтобы нравиться.Это делает их подходящими для руководящих ролей, поскольку они могут принимать решения, исходя из того, что лучше для организации. Однако важно отметить, что они по-прежнему могут проявлять сочувствие и обладать другими характеристиками, которые определяют их личность, что делает их сострадательными лидерами.

    Связано: Внутренняя и внешняя мотивация

    Как применять силовую мотивацию на рабочем месте

    Силовая мотивация может помочь вам понять различные факторы, которые влияют на уровни мотивации вашей команды.Если вы хотите применить эту теорию, примите во внимание следующие советы:

    1. Определите, что мотивирует членов команды.
    2. Празднуйте победы, большие и маленькие.
    3. Ставьте сложные и достижимые цели.
    4. Дайте кредит в срок.

    1. Определите, что мотивирует членов команды

    Определив, какие факторы мотивируют членов вашей команды, вы можете убедиться, что они занимают должности, в которых они используют свои природные сильные стороны и внутреннюю энергию. Например, члены команды, мотивированные властью, обычно лучше всего подходят для руководящих ролей, поскольку они могут влиять на других, чтобы они добивались поставленной задачи или цели в меру своих возможностей и повышали общий командный дух.И наоборот, люди, которые мотивированы потребностью в достижении, часто хотят выполнять задачи сами, а не полагаться на команду, и часто хорошо подходят для позиций продаж или других ролей, где они в основном работают независимо.

    Связано: Как продемонстрировать лидерские навыки на работе

    2. Празднуйте победы, большие и малые

    Люди, движимые властью, частично движимы желанием признания и престижа. Публично признавайте и награждайте все победы, как большие, так и маленькие, чтобы поддерживать мотивацию каждого.Эти благодарности, вероятно, будут мотивировать всю команду, делая задачи более приятными.

    Например, если ваша команда достигает небольшого рубежа, вы можете дать им дополнительное свободное время, устроить вечеринку или даже просто позавтракать в офисе. Это позволит сотрудникам увидеть, что их цели — какими бы сложными они ни были — реалистичны, и вы осознаете их усилия. Публичные проявления признательности, а не просто финансовые бонусы, особенно полезны для сотрудников, мотивированных властью, которые хотят признания своей победы.Это также помогает укрепить командный менталитет, когда все усилия вносят вклад в достижение цели.

    3. Ставьте сложные и достижимые цели

    Члены вашей команды, мотивированные властью, от природы уверены в себе и твердо верят в свои способности. Благодаря собственному чувству уверенности в себе они повысят уверенность всей команды и сделают ее более способной к достижению сложных целей. Назначение сложных, но выполнимых задач может вдохновить членов команды, мотивированных властью, которые сплотят остальных членов команды, чтобы они были на высоте.Постановка сложных задач также дает сотрудникам возможность развивать навыки и развивать свою карьеру. Это также важно для мотивированных властью членов команды, которые пользуются престижем и восхищением, которые сопровождают новые достижения.

    4. Отдайте должное при наступлении срока

    Когда у кого-то есть хорошая идея или если он мотивирует команду, публично приписывайте эту идею или успех им. Это должно заставить их почувствовать себя ценными и мотивировать их. Это особенно важно для членов вашей команды, мотивированных властью, которые стремятся к признанию.

    Например, если сотрудник приходит к вам с идеей, которую ваша команда решает использовать, публично признайте, что он ее придумал, даже если идея несколько изменится на этапе планирования или реализации. Продолжайте возлагать ответственность на этого члена команды до достижения цели.

    Факторы мотивации: определения и примеры

    Факторы мотивации являются важным компонентом любого бизнеса или организации. Знание того, как мотивировать сотрудников, обеспечивает эффективное и действенное функционирование организации, а также своевременное и точное выполнение проектов и сроков.

    Факторы мотивации определяют как отрицательный, так и положительный опыт сотрудников, и знание правильных факторов мотивации, которые следует использовать для себя или своей команды, может помочь повысить общую продуктивность и удовлетворенность сотрудников. В этой статье мы исследуем, что означают факторы мотивации, 13 факторов мотивации и три теории мотивации, которые следует рассмотреть для реализации в вашей команде.

    Какие факторы мотивации?

    Факторы мотивации — это стратегии, стимулы, признания и любые другие элементы, которые повышают общую мотивацию сотрудника для выполнения своих обязанностей на работе.Вы можете реализовать несколько различных факторов мотивации в своей команде или для себя, чтобы повысить продуктивность и удовлетворенность.

    Однако, поскольку каждый человек индивидуален, важно сначала выделить время, чтобы лучше понять, что мотивирует определенные группы сотрудников. Например, некоторые сотрудники могут быть мотивированы бонусами, в то время как другие могут найти мотивацию в возможности получить больше оплачиваемых рабочих дней.

    Мотивация относится к процессу, который направляет и поддерживает поведение, которое помогает сотрудникам работать для достижения определенной цели или эффективно выполнять задачи.Наиболее распространенные типы мотивации включают:

    • Внешняя мотивация: Этот тип мотивации относится к факторам, которые находятся вне человека, таким как бонусы, социальное признание и похвала.
    • Внутренняя мотивация: Внутренняя мотивация — это тип мотивации, которая возникает внутри человека. Например, личное удовлетворение и чувство выполненного долга — это два типа внутренних мотиваций.

    Связано: Лучшие способы мотивации вашей команды

    13 факторов мотивации

    Ниже приведены несколько факторов, которые необходимо учитывать для поддержания мотивации как вас, так и вашей команды:

    1.Стиль руководства

    Руководители, менеджеры и другие руководители в компании играют важную роль в мотивации своих сотрудников. Соответствующий стиль руководства побуждает сотрудников разрабатывать цели и задачи на своих должностях, работать над достижением этих целей и помогает сотрудникам поддерживать эту мотивацию в течение всего времени в организации.

    Чтобы быть эффективными, лидеры должны определять лучшие стили лидерства для каждого типа сотрудников, поскольку не все сотрудники хорошо реагируют на все стили лидерства.

    Наиболее распространенные стили лидерства включают:

    • Автократический
    • Демократический
    • Коучинг
    • Авторитетный
    • Партнерский
    • Laissez-faire
    • Трансформационный
    • Слуга
    стиль вашей команды Потребности гарантирует, что вы эффективно мотивируете их на рабочем месте. Вы также можете сообщить своему руководителю, какой стиль лидерства лучше всего мотивирует вас, чтобы помочь ему стать лучшим лидером и поддерживать вашу мотивацию.

    2. Признание и признательность

    Признание и признание — два важных компонента мотивации в организации. Признание и похвала не только заставляют сотрудников чувствовать себя выполненными и оцененными, но также укрепляют хорошую производительность и побуждают сотрудников продолжать повторять действия, которые привели к производительности. Чем больше позитивных оценок поведения сотрудников признается, тем выше вероятность их повторения и сохранения мотивации на рабочем месте.

    3. Смысл и цель

    Сотрудники, которые находят смысл и цель в своей работе, часто имеют более высокий уровень мотивации, чем те, кто этого не делает. Сотрудники хотят знать, что то, что они делают, на самом деле способствует успеху организации и что их обязанности и достижения поддерживают общий рост компании.

    Полезно убедиться, что вы понимаете, как ваша роль играет неотъемлемую часть в процессах и успехе вашей компании, и что ваша работа имеет значение, помимо простого выполнения задач вовремя, чтобы заработать зарплату.

    4. Позитивная культура компании

    Культура компании может сильно повлиять на мотивацию сотрудников на рабочем месте. Многие сотрудники чувствуют себя более ценными и получают больше удовольствия от своей работы, когда существует сильная корпоративная культура, которая поддерживает сотрудников и регулярно объединяет их.

    Сферы, на которых следует сосредоточить внимание при повышении позитивности компании или культуры коллектива, включают благополучие сотрудников, вовлеченность и равенство между сотрудниками и сострадание к сотрудникам.Вы также можете внести позитивный вклад как сотрудник и более активно участвовать в культуре своей компании, чтобы поддерживать свою мотивацию.

    5. Возможности профессионального развития

    Сотрудники часто чувствуют себя более мотивированными на работе, когда есть широкие возможности для роста и профессионального развития. Предоставление сотрудникам возможности повышать свои навыки и повышать эффективность на своих должностях способствует развитию чувства выполненного долга и гордости, которое служит сильным мотиватором для сотрудников.Кроме того, предоставление сотрудникам возможности отточить свои навыки может в конечном итоге повлиять на общий успех организации, что делает ее беспроигрышной ситуацией для всех участников.

    6. Возможности продвижения по службе

    Еще один способ повышения мотивации сотрудников на рабочем месте — упор на четкий путь продвижения по службе. Сотрудники, которые чувствуют, что они застряли на одной должности и не имеют возможности расти в компании, с большей вероятностью выгорят и будут искать другие возможности трудоустройства.

    Обеспечение понимания сотрудниками четкого плана продвижения в рамках своей должности на рабочем месте может вызвать мотивацию для работы по продвижению по службе, что в конечном итоге может повысить продуктивность сотрудников. Если вы не уверены, есть ли у вас возможности для продвижения по службе, поговорите со своим руководителем и узнайте, что вам доступно.

    Связано: 11 способов добиться карьерного роста

    7. Финансовые преимущества

    Хотя финансовые преимущества не являются мотиватором для всех сотрудников, они могут повысить общую мотивацию многих сотрудников на рабочем месте.Предоставление сотрудникам различных возможностей для получения финансовой выгоды за тяжелый труд — отличный способ повысить мотивацию и дать сотрудникам чувство выполненного долга и признательности. Примеры финансовых мотиваторов включают бонусы, повышения, рекламные акции, конкурентные льготы и дополнительный оплачиваемый отпуск.

    8. Гибкие графики работы

    Предоставление сотрудникам возможности создавать свои собственные графики или работать по гибкому графику — еще один отличный способ привить мотивацию в вашей команде.Гибкие графики позволяют сотрудникам лучше приспособиться к семейным потребностям, праздникам и другим личным повседневным обязанностям, которые часто отсутствуют в более жестких графиках.

    Например, некоторые сотрудники лучше работают по утрам, а другие лучше всего работают днем ​​или вечером. Предоставление им возможности выбирать свое расписание позволяет сотрудникам настраивать свой рабочий день таким образом, чтобы он соответствовал их предпочтениям и потребностям и может поддерживать мотивацию сотрудников для достижения своих повседневных рабочих целей.

    9. Гордость

    Большинство сотрудников хотят гордиться своей работой и собой как членами организации. Руководители групп могут создать рабочую среду, которая дает сотрудникам возможность регулярно гордиться своей работой, что в конечном итоге может способствовать повышению мотивации и производительности.

    10. Открытое общение

    Когда сотрудники чувствуют, что могут открыто общаться с другими сотрудниками и руководством, они часто более мотивированы на рабочем месте.Ощущение изолированности от других может вызвать чувство изоляции и заставить сотрудников сомневаться, заботится ли руководство об их успехе.

    Обеспечение открытой линии связи между сотрудниками всех уровней может помочь быстро решить проблемы, побудить сотрудников к общению, когда они сталкиваются с проблемами, и поддерживать мотивацию сотрудников, укрепляя чувство связи.

    11. Быть в курсе дел компании

    Информирование сотрудников о последних делах компании гарантирует, что они почувствуют себя частью чего-то большего, чем просто их повседневная работа.Сотрудники, которые чувствуют связь со своей организацией, не просто идут на работу, чтобы получить зарплату, с большей вероятностью будут получать удовольствие от своей работы и чувствовать мотивацию в поддержке успеха организации.

    Каждую неделю или месяц уделять время членам команды последней информации об организации — отличный способ держать всех в курсе и обеспечивать вовлеченность сотрудников на рабочем месте.

    12. Гарантия занятости

    Сотрудники часто более мотивированы, когда знают, что у них есть гарантированная работа в компании.Важно регулярно информировать членов команды об их гарантированной занятости и знать, что они являются ценным активом для компании.

    13. Позитивная рабочая среда

    Подобно позитивной рабочей культуре, позитивная рабочая среда также может повысить мотивацию сотрудников. Под производственной средой понимаются как физические, так и нефизические факторы, которые напрямую влияют на среду на рабочем месте.

    Создание открытых пространств, которые соблазняют чувства, создание определенных областей рабочего места, которые направлены на благополучие сотрудников, и предоставление сотрудникам возможности общаться друг с другом в течение дня — все это может работать на повышение мотивации в команде.

    Связано: 35 Примеры мотивации на рабочем месте

    Три теории мотивации

    Ниже приведены некоторые из наиболее известных теорий мотивации, которые могут быть реализованы на рабочем месте:

    1. Двухфакторная теория Герцберга

    Фредерик Герцберг разработал теорию удовлетворенности сотрудников, которая фокусируется на двух основных факторах: мотивации и гигиене. Считается, что факторы гигиены снижают мотивацию сотрудников и включают такие вопросы, как условия труда, административная политика и политика компании, статус, безопасность, заработная плата, межличностные отношения и надзор.Когда сотрудники чувствуют неудовлетворенность в любой из этих областей, мотивация сотрудников обычно снижается.

    Факторы мотивации, включенные в теорию Герцберга, включают саму работу, рост, признание, продвижение, достижения и ответственность. Когда сотрудники чувствуют удовлетворение и вовлеченность во все или большинство из этих областей, их мотивация, вероятно, возрастет.

    2. Теория потребностей Мак-Клелланда

    Другая хорошо известная теория, основанная на мотивации сотрудников, — это теория потребностей Мак-Клелланда.По словам Дэвида Макклелланда, каждый человек испытывает один из трех основных движущих факторов. Эти мотиваторы включают потребность в достижении, потребность во власти или потребность в принадлежности. Понимание того, какие члены команды реагируют на какие мотиваторы, является ключевым при реализации этой теории.

    Общие характеристики людей в каждой категории мотиваторов включают:

    • Принадлежность: Лица, которые хотят быть частью группы и нравятся другим, предпочитают сотрудничество конкуренции или независимой работе и не любят неопределенность или высокий риск, являются часто мотивированы факторами принадлежности.
    • Достижение: Лица, которые имеют сильное стремление ставить и достигать целей, любят работать в одиночку, готовы идти на просчитанный риск и хотят получать регулярную обратную связь о своих достижениях и прогрессе, часто мотивируются достижениями на рабочем месте.
    • Власть: Лица, которые предпочитают влиять на других и контролировать их, наслаждаются конкуренцией, статусом и признанием и любят побеждать в спорах, часто мотивируются властью на рабочем месте.

    3.Теория ожидания Врума

    Теория ожидания Врума, иногда называемая теорией ожидания, основана на разделении производительности, усилий и результатов. Эта теория предполагает, что поведение сотрудников является результатом сознательного выбора, сделанного в стремлении минимизировать боль и получить максимальное удовольствие. Врум подчеркнул важность индивидуальных факторов, влияющих на мотивацию, таких как навыки, личность, опыт и способности. Он использовал три переменных для учета мотивации человека, в том числе:

    Ожидаемая продолжительность

    Это относится к концепции, согласно которой увеличение усилий, прилагаемых во время выполнения задачи, повысит общую производительность.На ожидание влияет доступ сотрудника к ресурсам, набор навыков и поддержка для выполнения работы. Например, человек считает, что чем больше усилий он вкладывает в свою работу, тем большую поддержку он получает от других, чтобы продолжать добиваться успехов в своей работе.

    Осуществимость

    Эта переменная указывает на то, что предполагаемый результат будет достигнут, если человек будет работать лучше. На эффективность влияет то, насколько хорошо человек понимает, как производительность влияет на результат, доверие к руководству и прозрачность, когда дело доходит до принятия руководством решения о том, кто достигает определенного результата.Например, человек считает, что более частая переработка отходов на работе приводит к тому, что организация использует меньше общих ресурсов.

    Валентность

    Эта переменная представляет собой воспринимаемую ценность, которую сотрудник придает результатам своей работы. Чтобы валентность была эффективной, сотрудник должен быть мотивирован на достижение результата и уметь понимать его важность. Например, писатель может не иметь мотивации написать статью, которую не прочитают многие люди, но может отдавать приоритет статье, которую прочитали бы миллионы людей.

    Шесть элементов мотивации сотрудников

    Давление на рабочем месте может заставить человека съежиться, независимо от его работы, а низкая мотивация к работе усугубляет это влияние. Если организация потеряет одного из своих важных сотрудников из-за отсутствия мотивации, может потребоваться много времени — иногда даже годы, — чтобы заполнить эту должность другим сотрудником, соответствующим их уровню. Организации должны мотивировать своих сотрудников, что позволит им работать с удовольствием долгие годы.

    Ниже приведены шесть основных идей, которые организация может использовать для поддержания мотивации своих сотрудников.

    1. Коммуникация — ключ к успеху

    Общение с сотрудниками — простой способ повысить мотивацию. Открытие приятного диалога заставляет сотрудников почувствовать, что их ценят как людей, и дает им знать, что в организации есть кто-то, к кому они могут обратиться с вопросами или проблемами. Четкое разъяснение важной информации и поощрение сотрудников к заданию вопросов помогает избавиться от неправильных представлений, поэтому все будут на одной странице.Поддержка возможностей для сотрудников общаться друг с другом и их руководителями может иметь большое значение для создания счастливого и продуктивного рабочего места.

    2. Выразите свою признательность

    Признание приходит с преданностью

    Каждый сотрудник, работающий в фирме, хочет быть признанным, независимо от его области или уровня опыта. Простые жесты признательности могут улучшить настроение человека и поддержать его мотивацию. Признательность может означать что угодно: от простого «дай пять» до словесной похвалы за хорошо выполненную работу или чего угодно, что укрепляет уверенность сотрудника и помогает ему двигаться вперед.Всегда отмечается, что люди, получившие признание, склонны давить еще сильнее, чем те, кто его лишены.

    3. Создание беспроблемной рабочей среды

    Производительность во многом зависит от рабочего места. Когда мы думаем о рабочей среде, на ум приходят два важных аспекта: внешний вид и комфорт. Когда дело доходит до внешнего вида, больше всего беспокоят такие вещи, как мебель, беспорядок на столе и освещение. Общая настройка рабочего места может повлиять на то, как сотрудник действует, взаимодействует и чувствует.Как только на рабочем месте создается подходящая атмосфера, появляется комфорт. Исследование, проведенное Business.com, демонстрирует, что правильное освещение снижает депрессию, повышает настроение и продуктивность, и около 18% сотрудников, подверженных естественному освещению, работают более продуктивно.

    4. Овладение искусством конструктивной критики

    Мотивация — ничто без позитива, а получение положительных отзывов поддерживает оптимизм в работе. Однако излишний позитив иногда может показаться неискренним и бесполезным.Обратная связь, будь то положительная или отрицательная, позволяет человеку точно оценить себя и помогает ему стать лучше. Система чата, такая как Cliq, может пригодиться в ситуации, когда работодателю трудно предоставить обратную связь сотруднику. Работодатель может оставить отзыв, просто упомянув его в канале или в чате. Если вы сделаете комплимент сотруднику в частном или групповом чате, это повысит его настроение и побудит к хорошей работе, а легкая конструктивная критика в частном порядке поможет ему сформировать лучшие привычки.

    5. Льготы, объединяющие сотрудников

    Организация, которая ценит мнение каждого сотрудника, скорее всего, объединит их. Избавление от стресса на рабочем месте и предоставление сотрудникам возможности работать из дома может улучшить их концентрацию и позволить им немного расслабиться. Денежные льготы, такие как медицинское обслуживание и личные надбавки, повышают производительность труда, лояльность и моральный дух, а также поддерживают мотивацию сотрудников на протяжении всего времени их работы в компании.

    6. Дайте им понять, что вы им доверяете

    Преодоление разрыва между работником и работодателем всегда было трудным. Разговор между ними может облегчить эту задачу, потому что для установления доверия необходимо хорошо знать сотрудника. Работодатели, проявляющие доверие к своим сотрудникам, могут заставить их чувствовать себя как дома и мотивировать.

    В интересах всех

    Всегда важно поддерживать мотивацию и благополучие сотрудников.Психологически здоровый человек может работать над самосовершенствованием, а сотрудники останутся верными организации, которая заботится о них.

    Просмотры сообщений: 3 874

    Как корпоративная культура влияет на мотивацию сотрудников

    На недавнем совещании по стратегии, которое мы посетили с руководителями компании из списка Fortune-500, слово «культура» использовалось 27 раз за 90 минут. Лидеры бизнеса считают, что сильная организационная культура имеет решающее значение для успеха, однако культура имеет тенденцию ощущаться как некая волшебная сила, которую немногие умеют контролировать.Таким образом, большинство руководителей управляют им в соответствии со своей интуицией.

    Мы обнаружили, что ответы на три вопроса могут помочь превратить культуру из загадки в науку: 1) Как культура влияет на производительность? 2) Чего стоит культура? 3) Какие процессы в организации влияют на культуру? В этой статье мы рассмотрим каждый из них, чтобы показать, как лидеры могут создавать высокоэффективную организационную культуру, и измерить их влияние на чистую прибыль.

    Как культура влияет на производительность?

    После опроса более 20 000 сотрудников по всему миру, анализа 50 крупных компаний, проведения множества экспериментов и изучения ландшафта академических исследований в различных дисциплинах мы пришли к одному выводу: Почему мы работаем, определяет, насколько хорошо мы работаем.

    Insight Center

    Одно исследование 2013 года хорошо это иллюстрирует. Исследователи попросили почти 2500 сотрудников проанализировать медицинские изображения на предмет «представляющих интерес». Они сказали одной группе, что работа будет выброшена; они сказали другой группе, что это «раковые опухолевые клетки». Рабочим платили за проанализированное изображение. Последняя группа, или группа «смысла», тратила больше времени на каждое изображение, зарабатывая в среднем на 10% меньше, чем группа «отбросить», но качество их работы было выше.Изменение мотивов рабочих привело к повышению производительности.

    Академики изучали, почему люди работают, почти столетие, но главный прорыв произошел в 1980-х, когда профессора Эдвард Деси и Ричард Райан из Университета Рочестера выделили шесть основных причин, по которым люди работают. Мы построили на их основе и адаптировали его для современного рабочего места. Шесть основных причин, по которым люди работают: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

    Работа многих исследователей показала, что первые три мотива имеют тенденцию повышать производительность, в то время как последние три причиняют ей вред.Мы обнаружили, что компании, наиболее известные своей культурой — от Southwest Airlines до Trader Joe’s — максимизируют хорошие мотивы и сводят к минимуму плохие.

    • Играть — это когда вас мотивирует сама работа. Вы работаете, потому что вам это нравится. В процессе игры учитель получает удовольствие от основной деятельности по обучению — создания планов уроков, выставления оценок или решения проблем, которые помогут каждому ученику. Игра — это наш инстинкт обучения, связанный с любопытством, экспериментированием и решением сложных задач.
    • Цель — это когда прямой результат работы соответствует вашей идентичности. Вы работаете, потому что цените результативность работы. Например, учитель, движимый ценностями цели или идентифицирующий себя с целью обучения и расширения прав и возможностей детей.
    • Потенциал — это когда результат работы приносит пользу вашей идентичности. Другими словами, работа увеличивает ваш потенциал. Например, учитель с потенциалом может выполнять свою работу, потому что в конечном итоге он хочет стать директором школы.

    Поскольку эти три мотива каким-то образом напрямую связаны с самой работой, вы можете думать о них как о прямых мотивах. Они улучшат производительность в разной степени. Однако косвенные мотивы уменьшают его.

    • Эмоциональное давление — это когда вы работаете, потому что некоторая внешняя сила угрожает вашей идентичности. Если вы когда-либо использовали чувство вины, чтобы заставить любимого человека что-то сделать, вы оказывали эмоциональное давление. Страх, давление со стороны сверстников и стыд — все это формы эмоционального давления.Когда вы делаете что-то, чтобы не разочаровывать себя или других, вы действуете под эмоциональным давлением. Этот мотив полностью отделен от самого произведения.
    • Экономическое давление — это когда внешняя сила заставляет вас работать. Вы работаете, чтобы получить награду или избежать наказания. Теперь мотив не только отделен от самого произведения, он также отделен от вашей личности.
    • Наконец, инерция — это когда мотив настолько удален от работы и вашей личности, что вы не можете понять, почему вы работаете.Когда вы спрашиваете кого-то, почему он делает свою работу, а он отвечает: «Я не знаю; Я делаю это, потому что делал это вчера и позавчера », — это сигнализирует о инерции . Это все еще мотив, потому что вы все еще занимаетесь этим делом, вы просто не можете объяснить, почему.

    Эти косвенные мотивы, как правило, снижают производительность, потому что вы больше не думаете о работе — вы думаете о разочаровании, или награде, или о том, почему вы вообще пытаетесь ее выполнить. Вы отвлекаетесь и можете даже не заботиться о самой работе или качестве результата.

    Мы обнаружили, что высокоэффективная культура максимизирует игру, цель и потенциал, ощущаемый ее людьми, и минимизирует эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию. Это известно как создание общей мотивации (ToMo).

    Возьмем, к примеру, эксперимент, проведенный Терезой Амабиле в Гарварде. Она собрала группу поэтов, чтобы написать простое короткое стихотворение на тему смеха. Прежде чем они что-либо написали, она попросила одну группу прочитать список «игровых» причин для того, чтобы стать поэтом («вам нравится возможность самовыражения» или «вам нравится играть словами»), а другой группе она предложила прочитать список причин эмоционального и экономического давления («вы хотите, чтобы ваши писательские учителя были впечатлены вашим писательским талантом» или «вы слышали о случаях, когда один бестселлер или сборник стихов обеспечили автора финансово обеспеченным»).Она обнаружила, что игровая группа создала стихи, которые позже были сочтены примерно на 26% более креативными, чем стихи группы давления. Когда дело дошло до выступления, более высокая общая мотивация игровой группы имела значение.

    Чего стоит культура?

    Создание бизнес-обоснования для культуры не невозможно. Хотя трудно измерить, является ли кто-то творческим, активным или устойчивым в данный момент, на самом деле нетрудно рассчитать общую мотивацию. Используя шесть вопросов, по одному для каждого мотива, мы можем вычислить ToMo организации, используя очень простую математику (см. Расчет на боковой панели), а затем определить его влияние на производительность.

    Возьмем, к примеру, авиаперевозки. Игроки используют одни и те же терминалы и используют одни и те же самолеты, но уровень удовлетворенности клиентов у разных перевозчиков сильно различается. Когда мы измерили общую мотивацию сотрудников четырех крупных авиакомпаний и сравнили их культуру с таким результатом, как удовлетворенность клиентов (измеренная ACSI / Университетом Мичигана), мы увидели, что культура организации (измеренная ToMo) точно предсказывает потребности клиентов. удовлетворение.

    Другими словами, культура, которая вдохновляла на большее количество игр, целей и потенциала, а также на меньшее эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию, приводила к лучшим результатам для клиентов.Мы видели это также в розничной торговле, банковском деле, телекоммуникациях и индустрии быстрого питания. И влияние не ограничивается удовлетворением потребителя. В одном хедж-фонде у наиболее эффективных управляющих портфелем была более высокая общая мотивация. В одной розничной организации, с которой мы работали, мы обнаружили, что разница между продажами с низким и высоким ToMo составила 30% в выручке.

    Какие процессы в организации влияют на культуру?

    Мы спросили тысячи менеджеров, как бы они охарактеризовали высокоэффективную культуру.У большинства нет четкого определения. Итак, вот один из них: культура — это набор процессов в организации, которые влияют на общую мотивацию ее сотрудников. В высокоэффективной культуре эти процессы максимизируют общую мотивацию. Когда мы измерили, как различные процессы влияют на общую мотивацию сотрудников, мы узнали пару вещей:

    Серебряной пули нет. Многие процессы влияют на ToMo людей на работе. Опросив тысячи рабочих в США, мы измерили, насколько элементы рабочего места — от того, как устроена работа до того, как оценивается производительность, — влияют на ToMo.

    График показывает, что, хотя мы склонны думать, что лидерство имеет наибольшее значение для мотивации, другие процессы могут иметь еще большее влияние. Ось x показывает шкалу ToMo (от -100 до 100). Серые полосы представляют собой диапазон, в котором каждый процесс влияет на общую мотивацию сотрудника, согласно результатам опроса. Например, как оформлена роль может качнуть общую мотивацию на 87 баллов. Плохо спроектированная роль приводит к тому, что ToMo получает почти -40 баллов, тогда как хорошо спроектированная роль может привести к ToMo почти до 50.Это огромно, учитывая, что во многих отраслях культуры, которыми больше всего восхищаются, обычно имеют ToMo на 15 пунктов выше, чем их сверстники.

    Некоторые компании прилагают особые усилия для создания высоко мотивирующей роли. Toyota поощряет игру, давая заводским рабочим возможность придумывать и тестировать новые инструменты и идеи на конвейере. W. L. Gore & Associates дает людям свободное время и ресурсы для разработки новых идей. А Southwest Airlines поощряет своих сотрудников относиться к каждому взаимодействию с клиентом как к игре — возможно, вы видели, как некоторые бортпроводники превратили скучные объявления о безопасности в комедийные зарисовки.

    Следующим по важности элементом является идентификационная информация организации, которая включает ее миссию и поведенческий код. Например, Medtronic позволяет своим инженерам и техническим специалистам видеть медицинские устройства, которые они создали, в действии, чтобы они могли видеть цель своей работы. Директор по персоналу в UCB Pharmaceuticals рассказал нам, как недавно он начал приглашать пациентов на встречи руководителей, чтобы люди, принимающие решения, могли видеть, как их работа имеет значение. И один из руководителей Walmart сказал нам, что он начал встречи с руководством с проверки того, сколько денег его подразделение сэкономило клиентам, а не сколько денег заработал Walmart.

    Третий наиболее чувствительный элемент — карьерная лестница в организации. В последнее время многие компании пришли к выводу, что их система оценки сотрудников, которая управляет процессом продвижения по службе, имеет тенденцию к снижению производительности. Системы, в которых сотрудники оцениваются друг с другом, увеличивают эмоциональное и экономическое давление, снижая общую мотивацию и, следовательно, производительность. В результате компании от Microsoft до Lear отходят от систем оценки эффективности, которые способствуют нездоровой конкуренции.

    Культура — это экосистема. Элементы культуры взаимодействуют и усиливают друг друга. Один из примеров — комиссионные с продаж. В целом мы обнаружили, что наличие комиссионных с продаж снижает ToMo человека. Однако, если этот человек также считает, что его работа существенно помогает своим клиентам, комиссия увеличивает его ToMo на . Это имеет смысл через призму тотальной мотивации: если вы не верите в то, что делаете, поручение становится вашим мотивом.Это низкий ToMo. Если вы действительно верите в то, что делаете, комиссионное вознаграждение просто велико. Это может даже помочь вам отслеживать свой прогресс, увеличивая игру. Это высокий ToMo.

    На что способны лидеры

    Если посмотреть на все эти процессы вместе, становится ясно, что культура — это операционная система организации. Руководители высшего звена могут создать и поддерживать культуру высоких результатов, обучая менеджеров руководству с высокой мотивацией. Например, одно исследование менеджеров банковских отделений показало, что обучение руководству с высоким уровнем ToMo привело к увеличению продаж по кредитным картам на 20% и увеличению продаж по личным кредитам на 47%.Генеральным директорам следует представить бизнес-обоснование культуры (с учетом бюджета) и привлечь руководителей HR и бизнеса для улучшения элементов, влияющих на культуру, от разработки ролей до анализа эффективности.

    Однако даже без изменения процессов руководители групп могут начать повышать общую мотивацию своих сотрудников следующим образом:

    1. Проводите размышления вместе с командой раз в неделю. Команды, с которыми мы работали, раз в неделю проводят часовую беседу, в которой каждый человек отвечает на три вопроса, направленных на воодушевление: 1) Игра: что я узнал на этой неделе? 2) Цель: какое влияние я оказал на этой неделе? И 3) потенциал: что я хочу узнать на следующей неделе?
    2. Объясняя , почему стоит за работой вашей команды.Одна из руководителей розничного магазина рассказала нам, что она часто представляла новый проект, говоря: «Мы должны сделать это, потому что об этом просила Линда [начальник]». Это мотивировало эмоциональное давление, которое сказывалось на производительности ее команды. Поэтому она начала объяснять, почему проект может помочь заказчику.
    3. Рассмотрение того, как вы спроектировали роли своей команды. У всех есть место для игр? Подумайте, где люди могут свободно экспериментировать, и проясните это. Например, менеджер Starbucks сказал нам, что он позволяет каждому сотруднику экспериментировать с тем, как они подключаются к каждому клиенту, а менеджер банка, с которым мы работали, сказал, что он поощряет людей предлагать улучшения процесса.Затем спросите, есть ли у всех возможность увидеть результаты своей работы, и подумайте, что может помочь им достичь более сильной цели. Наконец, узнайте, где каждый член команды хотел бы быть через два года, и разработайте план, который поможет им реализовать свой потенциал.

    Нелегко создать отличную культуру — именно поэтому высокоэффективные культуры являются таким мощным конкурентным преимуществом. Тем не менее, организации, создающие великие культуры, способны удовлетворить потребности быстро меняющегося, ориентированного на клиента цифрового мира, в котором мы живем.Все больше и больше организаций начинают понимать, что культуру нельзя оставлять на волю случая. Лидеры должны относиться к построению культуры как к инженерной дисциплине, а не как к магической.

    Читайте также:

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.