Мотивация теория: Теории мотивации и их значение для управления персоналом

8 самых известных теорий мотивации

Мотивация – это побуждение к действию. Технология управления – это способы побуждения к нужным действиям.

Существует более пятидесяти различных теорий мотивации. С ними можно подробно познакомиться в интернете. Что-то работает, что-то устарело, что-то сложно для понимания. Наверное, самый древний метод мотивации, и для некоторых руководителей до сих пор единственный, – это “кнута и пряника”.

Ярким примером применения метода “кнута и пряника” является рабовладельческий строй – самый неэффективный строй с точки зрения экономики. Хотя отдельные моменты советской истории это и опровергают, например, гулаговские “шарашки”, но там была совсем другая мотивация.

Рассмотрим некоторые известные теории мотивации, которые пытаются дать объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих к действию.

“XY-теория”.

Она разработана профессором Мичиганского университета Дукласом Мак-Грегором. В ее основе лежат две противоположные модели поведения человека, поэтому она состоит их двух теорий: “X” и “Y”.

“Теория X”

По этой теории предполагается, что работники ленивы, недобросовестны, безынициативны. Всегда будут стараться избегать любой работы, перекладывать ответственность на другого, искать выгоды только для себя, сопротивляются любым переменам.

Поэтому главным стимул может быть только принуждение и материальное вознаграждение. Руководитель не может доверять своим сотрудникам, требуется жесткая иерархия и тотальный контроль. Главным стилем управления по “теории X” может быть только авторитарный, основной инструмент – наказание.

“Теория Y”

Эта теория считает всех работников амбициозными, активными, способными брать инициативу и ответственность на себя, стремящихся к свободному творчеству. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация.

Очевидно, что обе теории, основываясь на крайних моделях поведения человека, весьма поверхностны и не могут быть успешно использованы на практике в чистом виде. Это понимал и сам автор, и другие ученые. Были попытки дополнить “теорию Y” недостающими элементами и представить в современной интерпретации. Но как-то неубедительно.

“Теория Z”

Американский профессор Уильям Оучи взял за основу японский опыт и дополнил “XY теорию” “теорией Z”. В основе данной теории лежит принцип коллективизма, т.е. представления предприятия, как большой семьи или трудового клана. Поэтому необходимо максимально совместить цели работника и цели предприятия.

По этой теории предполагается, что работник предпочитает работать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, связанную, прежде всего, с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на компании, на которую он работает. Он несет индивидуальную ответственность за свой труд, результаты которого оцениваются по четким критериям. Компания обеспечивает работнику возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации. Предполагается пожизненный наем работника.

У. Оучи выделил несколько основных принципов метода управления, основанного на “теории Z”: упор на инициативу снизу; главной движущей силой является среднее звено руководства, а задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений; особое внимание уделяется благополучию сотрудников.

Теория ожиданий Виктора Врума

По теории ожиданий человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. Т.е. мотивацией может служить стремление человека с помощью прилагаемых им усилий получить ожидаемый им результат, при условии, что этот результат имеет для него ценность, или, наоборот, избежать этого результата (понятие “валентность).

Три важных элемента теории ожиданий:

• “Ожидание” – “сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату”.
• “Валентность” – “аффективные ориентации на определенные результаты”, т.е. степень ожидаемой удовлетворенности. При положительной валентности человек добивается результата, при отрицательной – стремиться его избежать. “Валентность” – это ожидаемая удовлетворенность, а “ценность” – это действительная удовлетворенность. Очевидно, что они могут не совпадать.
• “Инструментальность” – понимание того, что промежуточный результат является звеном цепочки, которая ведет к важному результату. Т.е. промежуточный результат имеет ценность не сам по себе, а только как необходимый этап следующего результата, действительно ценного.

Если коротко, то теория ожиданий утверждает, что для мотивации работника необходимо, чтобы он имел четкое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, и, что эти последствия имеют для него ценность.

Теория потребностей А. Маслоу

А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека к удовлетворению своих потребностей. Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:

1. Физиологические потребности, например, утоление голода и жажды
2. Потребность в безопасности, например, потребность в жилье, тепле, в порядке
3. Потребность в принадлежности и любви, например, потребность иметь семью, быть членом социальной группы
4. Потребность в признании, например, потребность в статусе, самоуважении
5. Потребность самоактуализации, например, потребность в личном росте и развитии

По Маслоу люди удовлетворяют свои потребности поочередно от базовых к высшим. Т.е. переход к удовлетворению потребностей более высокого уровня происходит только после того, как будут удовлетворены все потребности более низкого уровня: “человек желает удовлетворить из двух потребностей более базовую, когда он неудовлетворен в отношении их обеих”.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что у работника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам: достижения, соучастия, власти.

Потребность достижения – это стремление человека благодаря своим действиям получить фактический желаемый результат наиболее эффективным способом.
Потребность соучастия проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, оказанию помощи, общению.
Потребность власти выражается в стремлении человека контролировать окружающие его ресурсы, процессы, воздействовать на других людей, брать на себя ответственность.

Эти потребности не располагаются иерархически, не исключают друг друга, а взаимосвязаны.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Герцберг на основании опросов инженеров и конторских служащих сделал вывод, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой влияют два фактора: “гигиенический” и “мотивационный”.

Согласно Герцбергу, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов впрямую влияет на неудовлетворенность работой. Но достаточность гигиенических факторов не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Существуют и другие теории мотивации на любой вкус, например, теория справедливости, или теория целеполагания, или модель Портера-Лоулера, и другие.

К сожалению, нет универсального метода мотивации, который бы устроил всех. Более того, есть расхождения и по определению основных терминов. Специалисты по мотивации не могут прийти к единому мнению не только по определению термина “мотивация”, но и по таким важным понятиям, как “мотив”, “побуждение”, “нужда”, “потребность” и прочие.

mosresult.ru

отсутствие мотивации

Мотивация в системе управления | Основы менеджмента

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА. За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Основные содержательные теории: теория потребностей Абрахама Маслоу, теория потребностей Дэвида МакКлеллавда и двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов (от анг. behaviour — поведение) — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличии от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление., из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Согласно теории Дэвида МакКлелланда, человеком движут три уровня потребностей:

• потребность власти;
• потребность успеха;
• потребность в причастности.

Если соотнести теорию МакКлелланда с теорией Маслоу, то потребность власти должна попасть куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не только рвущиеся к власти карьеристы. Это люди, для которых важна возможность воздействовать на других людей.

По словам МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность в проявлении своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива. Определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха по МакКлелланду может быть размещена посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении в пирамиде Маслоу. Эта потребность может быть удовлетворена не простым провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с потребностью в социализации по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Для таких людей важно сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Эта теория была создана на основе данных, полученных в результате интервью, которые брались на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Так были выделены «мотиваторы» (факторы, оказывающие положительное влияние на мотивацию) и «факторы контекста», или «гигиенические факторы» (факторы, оказывающие отрицательное влияние на мотивацию, определяющие неудовлетворенность от работы).

К мотиваторам Герцберг отнес:

1. достижения,
2. признание успеха,
3. интерес к работе как таковой,
4. ответственность,
5. продвижение по службе,
6. возможность профессионального роста.

К факторам контекста Герцберг отнес:

1. способ управления,
2. политику администрации,
3. условия труда,
4. межличностные отношения на рабочем месте,
5. заработную плату,
6. неуверенность в стабильности,
7. влияние работы на личную жизнь.

Герцберг пришел к крайне интересным выводам. В частности, он заключил, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны в первую очередь с содержанием работы и внутренней потребностью личности в самовыражении. В то же время факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны, прежде всего, с недостатками работы и внешними условиями.

Еще один интересный вывод Герцберга состоял в том, что факторы-мотиваторы и факторы контекста совершенно несимметричны и не оказывают одинакового воздействия. Так, факторы контекста, принимая отрицательное значение, вызывают неудовлетворенность работой. Если же эти факторы в целом не выходят за пределы ожидаемого или желаемого, повышения мотивации они не вызывают. Другими словами, низкая заработная плата способна подорвать мотивацию работника, но ее повышение вряд ли повысит его желание работать.

С другой стороны, факторы-мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение также не сказывается на мотивации. Обращаясь к конкретному примеру, можно утверждать, что, с точки зрения теории Герцберга, повышение по службе способно повысить мотивацию, однако ее отсутствие не окажет особо негативного воздействия.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;  результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теории мотивации сотрудников

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника». 

 

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 г., рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник». 

В 1910 году Ф.Тейлор и другие представители «школы научного управления» определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это привело к значительному росту производительности труда. Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие, — это высокая зарплата. 

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации. В современных теориях мотивации выделяют два направления: содержательные теории или теории удовлетворенности работой и процессуальные теории. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. 

Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, и другие. А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти страт.

 

1) наивысший уровень – потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей; 

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума; 

3) социальные потребности – это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними; 

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными; 

5) физиологические потребности – потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека. 

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. 

В теории Дэвида Мак-Клелланда модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он выделяет три потребности. 

1) потребность присоединения (причастности) – потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. 

2) потребность власти – потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. 

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. 

3) потребность достижения (успеха) – потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. 

По теории Фредерика Герцберга модель мотивации, основанная на потребностях делиться на две категории: «гигиенические факторы» и «мотивация».Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы.  Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. 

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания В. Врума, модель Портера – Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Мак Грегора и другие. В работах Виктора Врума теория ожиданий (разработанная в середине 60-х годах) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами (E — Р), между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением (Р — O), если ценность вознаграждения (валентность) невелика. Если руководитель хочет усилить мотивацию работников, он должен, кроме понимания их нужд, формировать ясные ожидания того, что трудная работа будет оплачена и что хорошая исполнительность будет вознаграждена. В соответствии с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. 

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. 

Теория мотивации Портера – Лоулера. построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: 

• задания, которые получает подчиненный; 

• качество выполнения задания; 

• время получения задания; 

• ожидаемое время выполнения задачи; 

• средства, имеющиеся для выполнения задачи; 

• коллектив, в котором работает подчиненный;

• инструкции, полученные подчиненным; 

• убеждение подчиненного в посильности задачи; 

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; 

• размер вознаграждения за проведенную работу; 

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. 

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда.

Дуглас Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Теории Д. Мак Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. 

Теории мотивации развивались эволюционно. Хотя они и расходятся по ряду вопросов, вместе с тем не являются взаимоисключающими. Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам. При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы. Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполненной работы. Недостатком всех без исключения теорий мотивации как содержательных, так и процессуальных, является, прежде всего, то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, типологию людей, то, что все люди разные.

Теории мотивации

Основные теории мотивации принято разделять на две группы — содержательные и процессуальные. В содержательных теориях акцент делается на выявлении и изучении тех внутренних побуждений, которые лежат в основе поведения людей. В процессуальных теориях раскрывается, по каким законам организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами — восприятием, познанием, коммуникацией.

К первой группе теорий относится концепция иерархии мотивов А. Маслоу. Согласно этой концепции, все потребности личности можно разделить на пять основных групп.

1. Физиологические потребности. Они необходимы для выживания организма. Это — потребность в еде, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении.
2. Потребность в безопасности включает потребности в защите от физических и психологических опасностей.
3. Потребности в социальных связях (социальные потребности). Это потребности в социальной присоединенности к группе и принадлежности к ней; в социальных контактах.
4. Потребности в уважении включают, во-первых, потребности в уважении со стороны других — признании ими личных достижений, компетентности, личных качеств и достоинств; во-вторых, потребность в самоуважении.
5. Потребности самоактуализации — это потребности личности в реализации своих потенциальных возможностей и способностей, в росте собственной личности, в понимании, осмыслении и развитии собственного Я.

Пять групп потребностей одновременно являются и пятью основными уровнями потребностей. Потребности каждого вышележащего уровня возникают только тогда, когда потребности всех нижележащих уровней удовлетворены. Существует несколько основных закономерностей этих групп потребностей. Так, высшие потребности являются генетически более поздними. Чем выше уровень потребностей, тем менее они важны для выживания, тем дальше может быть отодвинуто их удовлетворение и тем легче от них на время освободиться. Высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные. Удовлетворение их чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, обогащает внутренний мир.

Концепция мотивации Д. Макклелланда. Этот автор основное внимание уделил высшим — специфическим — личностным потребностям. В данной концепции рассматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности.

Впервые в систему побудителей человеческой активности вводится потребность во власти как таковой. Она рассматривается как синтетическая и производная от потребностей в уважении и самовыражении. Потребность в успехе (или мотивация достижения) — вторая базовая потребность личности. Автор одним из первых показал, что человеку свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять для себя уровень овладения, достижения объектом своего желания — вырабатывать для себя «планку» достижений. Сама по себе потребность в успехе (а через него — в признании со стороны других) является общей для всех, однако мера ее развития различна. От степени ее развития зависят достижения человека. Более того, Макклелланд полагал, что от уровня развития данной потребности у граждан зависят процветание и могущество той или иной страны.

В процессуальных теориях мотивации признается значимость существования тех потребностей, которые раскрыты в содержательных концепциях, но показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения.

Теория ожидания» В. Врума. В данной концепции ключевую роль играет понятие «ожидание». Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. При раскрытии структуры мотивации и самого процесса поведения особое внимание в данной теории уделяется трем основным взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и результатов. Если человек чувствует, что между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает, и наоборот. Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи результатов и вознаграждений, т.е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих, это субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность — это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения.

«Теория справедливости». В данной теории исследуется еще одна переменная, сильно влияющая на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то это далеко не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность труда на уже достигнутом уровне.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика

В учебнике рассмотрены история развития научных подходов, объясняющих трудовое поведение людей на основе их мотивационных установок, вопросы управления персоналом организации на основе использования материальных и иных стимулов к труду, управления системой мотивации. Теоретический материал проиллюстрирован рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. В конце каждой главы представлены выводы. В издании приведены тесты с закрытыми вопросами, которые помогут учащимся проверить знание теории, а также вопросы и задания для обсуждения. Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий быстро сориентироваться в содержании понятий, выносимых на экзамен или зачет.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

УГС

46.00.00 «ИСТОРИЯ И АРХЕОЛОГИЯ»44.00.00 «ОБРАЗОВАНИЕ И ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»42.00.00 «СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОЕ ДЕЛО»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Различные теории мотивации, понятие мотивации

Перед тем как приступить к рассмотрению теорий, определим значение слова мотивация.

Мотивация – один из процессов психологии, подталкивающий человека к совершению действий. Мотивация является главным фактором в создании поведения и направлена на удовлетворение собственных потребностей.Проще говоря, мотивация это двигатель к действию.

Теории мотивации начали изучать с древних времен.

На сегодняшний день их насчитано несколько десятков.

Существуют мотивации разных видов:

• внешняя;
• внутренняя;
• положительная и отрицательная;
•  а также устойчивая и неустойчивая.

Внешняя мотивация определяется внешними факторами. К примеру, знакомые поехали за границу, и человек начинает копить средства на поездку.

Внутренняя мотивация зарождается независимо от внешних факторов. Например, человек давно хотел поехать за границу, исходя из своих личных соображений.

Положительная основывается на позитивных стимулах. Например, «получу хорошую отметку в школе, родители подарят велосипед».

Отрицательная, напротив, основана на стимулах негативных. Например, «если буду плохо учиться, родители ничего не подарят».

Устойчивая мотивация обусловлена нуждами человека. К примеру, утолить жажду и чувство голода.

Неустойчивая нуждается в постоянной поддержке извне.

Мотивационные основы часто используются в организациях с целью стимулирования персонала к работе.

Итак, рассмотрим наиболее популярные.

Теории мотивации.

Одними из первых стали теория автомата и теория принятия решений.

Теория автомата объясняет поведение животных, а теория принятия решений — поведение людей. При более подробном изучении этих теорий, психологи пришли к выводу, что животные и люди довольно схожи в эмоциональном плане, формах поведения, инстинктах и потребностях.

Успехом пользуется теория мотивации Маслоу.

На основании того, что все люди нуждаются в определенных вещах, психолог из Америки Абрахам Маслоу выявил шесть уровней потребностей человека. Причем каждый уровень, который следует ниже предыдущего, зарождает мотивацию на более высоком уровне. Рассмотрим их, начиная с самого низшего.

• Первый уровень – Физиологический. Это первичные потребности человека, такие как еда, доход, комфорт;
• Второй уровень – уровень безопасности. Потребность защищать себя от недоброжелателей, вреда и прочих лишений;
• Третий уровень — Любовь и чувство принадлежности. Выражается в желании быть кому-то нужным: создать семью, завести друзей, коллег по работе;
• Четвертый уровень — Достаток, почёт. Отнесем сюда признание общества, статус, похвалу;
• Пятый уровень — Уровень знаний. Проявляется любопытство и интерес к новому;
• Шестой уровень – Самореализация. Это потребность в раскрытии своего творческого потенциала.

Иерархия уровней Маслоу показывает, что пока человек не добьется чувства удовлетворения первых уровней, не возникнет мотивации переходить на следующие. Причем в физиологическом уровне и уровне безопасности, мы нуждаемся сильнее остальных, так как от них напрямую зависит процесс жизнедеятельности.

Теория К. Альдерфера схожа с теорией А. Маслоу. Альдерфер также разбивает потребности по группам, расставляя их в иерархическом порядке, но делит всего на три уровня: существования, связи и роста.

Уровень существования подразумевает потребность в выживании, уровень связи – в обособленности, а роста – в готовности к обучению и познанию нового. Вспомним как Маслоу в своей теории предусмотрел движение в иерархии потребностей снизу вверх; здесь же движение может двигаться в обе стороны: если не удовлетворена потребность низшего уровня, то вверх, а если не удовлетворена потребность высшего уровня, то вниз. Тем не менее, теория Альдерфера включает в себя и движение в оба направления, что дает шансы выявить в поведении человека новые возможности мотивации.

Однако в 1959 году входе своих исследований Фредерик Герцберг опроверг тот факт, что удовлетворение потребностей усиливает мотивацию к действиям. Он утверждал обратное — в зависимости от мотивирования человека, его настрой и эмоциональное состояние колеблется в сторону удовлетворенности либо недовольства своими действиями. Теория Герцберга выделяет две группы, которые влияют на удовлетворенность человека своей работой — гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенические (по другому их называют факторы «здоровья») включают в себя безопасность, статус, правила, отношение коллектива, режим работы, распорядок рабочего дня и т.п. Такие условия способны снизить чувство недовольства работой.

Мотивирующие или удовлетворяющие факторы. Ими могут быть ответственность, достижения, признание, карьерный рост. Ведь именно эти причины побуждают работников выкладываться по полной.

Но многие ученые не поддержали вышеизложенную теорию, находя ее недостаточно обоснованной. Теория Герцберга не учла ряд моментов, которые могут меняться в зависимости от той или иной ситуации.

Приняв во внимание все аспекты, были созданы процессуальные теории мотивации, где помимо потребностей учитывается: какие усилия человек прилагает для достижения цели, восприятие ситуации и предпринятые действия.

В современной управленческой деятельности наиболее популярны четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория равенства и справедливости, теория постановки целей, теория стимулирования
Теория ожидания (К. Левина, Э.Лоулера. В.Врума и др.)

Включает в себя ряд ожидаемых обстоятельств: ожидание того, что итоговый результат стоит затраченных усилий, ожидание вознаграждения за достигнутую цель, а также ожидание именно того размера вознаграждения, на который человек рассчитывал с самого начала, т.е. который бы соответствовал ожидаемому.

Теория равенства и справедливости Стейси Адамса.

Говорит о том, что в рабочем процессе человек сравнивает свой труд и полученную за него плату с теми же факторами других работников. Проведя сравнительную характеристику, человек формирует уровень своей дальнейшей самоотдачи. В случае вознаграждения, не соответствующего ожиданиям, он будет вкладывать меньше усилий в рабочий процесс; если же вознаграждение достойное, значит, труд оправдан, и вероятность того, что он готов работать с удвоенной силой, возрастает.

Теория постановки целей.

Человеческое поведение напрямую зависит от целей, к которым он стремится. Отметим, что качество работы зависит также от уровня ее сложности, специфики и приемлемости.

Теория моральной и материальной мотивации.

Моральная обращена к признанию обществом. Например, получив за хорошую работу грамоту, человек с удвоенной силой приступит к работе, рассчитывая заполучить статус лучшего работника. Это и будет являться моральным стимулированием.

Материальная, пожалуй, самая важная часть в мотивации, которая направлена на материальное поощрение сотрудника.

Итак, выше были представлены самые главенствующие из теорий, но проведем краткий обзор еще трех деятелей, которые играют немаловажную роль в данной области.

А.Н. Леонтьев выделил две главные величины для мотивации — побуждение и смыслообразование.

Г. Мюррей решил, что в корне всего лежит два понятия — потребность со стороны личности и давление внешнего.

Д. Макклелланда поставил в основу своей теории три группы потребностей:

во власти, в успехе и причастности. Сопоставив компоненты нужды в уважении и самовыражении, психолог ввел новую производную — потребность во власти.

На основе вышеизложенного придем к заключению, что мотивация человека достаточно сложная система, у истоков которой как психофизиологические, так и остросоциальные элементы. Все это стоит учитывать при проведении анализа того или иного индивида.

от теории к практике – тема научной статьи по социологическим наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

установок данного руководителя подтвердили преобладание прежде всего личностно значимых мотивов и интересов, а также установок личного успеха и выгоды. Его отличает преобладание умеренного уровня нервнопсихической напряженности, ситуативной тревожности, такого же уровня самочувствия, настроения и активности, что может показывать определенную выраженность тенденции к самосбережению, к размеренному осуществлению действий и поведения в процессе деятельности.

К оптимально-деятельностному типу личности отнесены офицеры-руководители, которые показывают высокие результаты в деятельности. Им присущи высокая ответственность за выполнение возложенных задач и четкая исполнительность, у них развито стремление к инициативе и самостоятельности. Это профессионально подготовленный военнослужащий, обладающий необходимым уровнем специальных знаний: организации деятельности, эксплуатации техники и управления подчиненными. В достаточной степени уверенно он способен осуществлять взаимодействие с различными звеньями системы управления, контролировать выполнение обязанностей подчиненными, обучать подчиненных, отстоять свое мнение, которое сам считает правильным и полезным для выполнения задачи. Все эти качества позволяют считать данного военнослужащего достаточно авторитетным и уважаемым руководителем.

Как установлено, данному типу свойственно доминирование направленности “на задание” и “на взаимодействие” . Это характеризует данный тип как руководителя, стремящегося поддерживать хорошие отношения с окружающими, ориентированного на совместную деятельность.

Данные предположения подтверждаются характерным сочетанием профессиональных мотивов, где наиболее значимыми выступают мотивы стремления к безусловному выполнению задач деятельности, долга и ответственности, а также получение высокой оценки по итогам выполнения поставленных задач. Этому типу в наибольшей степени присуще стремление к профессиональному росту, самосовершенствованию и развитию в деятельности. Им четко определяются перспективы служебной деятельности, осознанно определяются в качестве ведущих мотивы долга, ответственности и качественного выполнения задач. Этот тип руководителя обладает выраженной стрессоустойчивостью; ему присуща умеренная напряженность в деятельности и, как правило, хорошее настроение и самочувствие.

Вынужденно-деятельностный тип обладает выраженными только для этой группы военнослужащих особенностями.

Ему присущ, как правило, средний уровень развития профессионально важных качеств, профессиональных знаний, умений и навыков. Этот уровень позволяет ему в основном справляться с поставленными задачами. Этому типу руководителя присуща в деятельности направленность “на себя” и “на взаимодействие”. Доминирующими частными мотивами профессионального плана здесь выступают мотивы личного плана (материальная выгода, удовлетворение потребностей в жилье и т.п.). Установлено, что данный руководитель стремится к установлению и поддержанию хороших взаимоотношений прежде всего с вышестоящими должност-

ными лицами. Это, в свою очередь, приводит к отсутствию желаемого уровня признания со стороны сослуживцев, способствует преобладанию низкого уровня самочувствия и настроения. Характерно для него наличие низкого уровня ситуативной тревожности и, как правило, низкой нервно-психической напряженности. У данного руководителя отмечается также низкий уровень стремления к достижению нового уровня профессионального развития, слабая выраженность установок на изменение стиля управленческой деятельности.

Выявленная типология офицеров-руководителей позволяет предположить, что оптимально-деятельностный тип личности будет выступать существенной предпосылкой успешности его профессиональной деятельности и формирования толерантного сознания.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ануфриенко С.С. Психологические условия совершенствования деятельности начальника дежурного расчета управления космическими аппаратами: Автореф. дис… канд. пси-хол. наук. — М.: Военный университет, 2001.

2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2001.

3.МарковаА.К. Психология профессионализма — М., 1996.

4. Основы военной акмеологии: Учеб. пос: В 2-х ч. / Под ред. П.А. Корчемного, Л.Г. Лаптева, В.Г. Михайловского. — М.: ВА им. Ф.Э. Дзержинского, 1996. — Ч. 1, 2.

5. Психологические исследования проблемы формирования личности профессионала / Под ред. В.А. Бодрова. — М.: ИП АН СССР, 1991.

6. Современная психология: Справочное руководство. -М.: ИНФРА-М, 1999.

7. Чугунова Э.С. Социально-психологические особенности творческой активности инженеров. — Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1986.

МОТИВАЦИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Л.С. Беркович, психолог межрегиональной психологической

лаборатории

Т.В. Копылова, ст. преподаватель ГПФО

УЦ ГУИН Минюста России по Новосибирской области

Один из главных постулатов управления гласит: единственный способ заставить человека сделать что-либо -это сделать так, чтобы он сам этого захотел. Эффективность деятельности организации находится в прямой и явной зависимости от мотивированности действий сотрудников. В силу этого актуальность изучения детерминант трудовой активности личности, составляющей содержание мотивации, приобретает все большое значение в практике современных трудовых отношений (1-5; 8; 10; 11). Изучение мотивационных методов тесно связано с проблемами управления коллективом, увеличением удовлетворенности от выполняемой работы, повышения эффективности трудовой деятельности. Данные проблемы не могут остаться без внимания руководящего звена любого учреждения.

Попытаемся рассмотреть, совокупность каких факторов вызывает трудовую активность личности. Прежде всего необходимо раскрыть понятие “мотивация” не в узком смысле этого слова, применяемом в менеджменте, а мотивации вообще, в абстрактном значении. Что такое “мотивация”, “мотив”? Слово мотив происходит от латинского шоуеге — приводить в движение, толковать. В психологии под мотивом понимаются: 1) побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, совокупность внутренних и внешних условий, которые вызвали активность субъекта и определили ее направленность; 2) побуждающих и определяющих направленность деятельности предметов (материальных или идеальных), ради которых она осуществляется; 3) осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Итак, мотивация — это совокупность факторов, определяющих поведение. Это понятие описывает отношение, существующее между действием и причинами, которые его объясняют или оправдывают, т.е. “мотивация” — это ответ на любой вопрос “зачем?”. Например, зачем мы ходим на работу? — Чтобы получать деньги; зачем нам нужны деньги? — Чтобы выжить. И в первом, и во втором случае наш мотив одинаков — нам нужна работа для того, чтобы зарабатывать деньги, на которые можно жить. Мы хотим хорошо жить, это наша цель и наш мотив. Можно задать сотню вопросов “зачем?” и получить сотню ответов на них, а мотив всегда будет один -у нас есть желание или потребность, т.е. осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствия, которые мы хотим или должны удовлетворить, и поэтому мы ходим на работу, и т.д. Потребности служат мотивом к действию. Получается, что без мотива не будет и действия. Что бы ни делал человек, у него всегда должен быть мотив, иначе любая его деятельность бессмысленна и абсурдна.

В управлении понятие “мотивация” используется в более узком значении. В общем можно сформулировать значение мотивации так: “Мотивация — это процесс побуждения человека к действию, основанный на каком-либо мотивационном факторе”.

Основная работа руководителя — заставить людей делать то, что он запланировал. Руководитель распределяет роли и обязанности каждого, а на нем лежит ответственность за то, чтобы все было сделано в срок. Каким образом достигается наиболее эффективное управление? При этом выделяют пять основных форм проявления власти:

— власть, основанная на принуждении;

— власть, основанная на вознаграждении;

— власть эксперта;

— власть собственного примера;

— власть по закону или по традиции.

Все они могут быть источником мотивации — раб трудится по принуждению, подданные обожествляют царя, по примеру Иисуса Христа миллионы людей приняли христианство.

Чем лучше руководитель понимает процессы мотивации людей, тем эффективнее он может управлять ими и тем больших результатов он достигнет. Поняв значение мотивации, экономисты и психологи стали разрабатывать различные теории по управлению ею путем удовлетворения потребностей.

К нашему времени сформулировано достаточно много теорий мотивации, но все их можно поделить на

две основные группы: содержательные и процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Одна из наиболее известных содержательных теорий — это теория А. Маслоу. В 40-е годы А. Маслоу создал теорию мотивации, в которой он рассмотрел множество потребностей человека и разделил их на пять основных категорий. Расположив потребности в виде строгой иерархической структуры, он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют первоначального удовлетворения. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет более мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность низкого уровня (3).

Чтобы мотивировать деятельность конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствуют достижению целей всей организации. Удовлетворить неотъемлемые потребности, с точки зрения опрошенных нами 200 сотрудников УИС, можно следующими способами:

1. Биологические потребности:

— выплата зарплаты, позволяющая работнику содержать себя и свою семью;

— резервы в рабочем дне на обед;

— удобные комнаты отдыха;

— наличие кафетерий и столовых недалеко от учреждения.

2. Потребности в безопасности:

— стабильная работа;

— контроль за окружающей средой;

— удобное рабочее место;

— техническая безопасность;

— медицинская страховка;

— пенсионная программа.

3. Социальные потребности:

— давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

— создать на рабочих местах дух единой команды;

— проводить с подчиненными периодические совещания;

— не разрушать неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

— создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4. Потребность в уважении:

— предлагать подчиненным более содержательную работу;

— обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

— поощрять достигнутые подчиненными успехи;

— привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

— делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

— продвигать подчиненных по служебной лестнице;

— обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.

5. Потребности в самореализации:

— обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

— давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

— поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Данный опрос показал, что сегодня структура А. Маслоу требует некоторой трансформации с учетом характеристик современности. По результатам исследования на первое место вышли потребности в безопасности, на втором месте — потребность экономического выживания и на третьем — потребность в гарантии занятости, страх перед безработицей.

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (19, 98). Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты — вознаграждение.

Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности (19). Но стоит помнить, что люди обладают высокой адаптивной способностью и быстро привыкают к неизменно сложившейся системе стимуляции. Если положительное подкрепление становится ожидаемым, то оно значительно теряет свою мотивизационную силу — человек перестает реагировать на него. Более того, отсутствие данного подкрепления вызывает отрицательные эмоции, вместо стимуляции наступает тормозящий эффект. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Снижение уровня затраченных

Изменение уровня получаемого вознаграждения

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу бульшее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение и появляется потребность в восстановлении справедливости путем исправления дисбаланса. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Следовательно, основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включа-

ющую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно модели Л. Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают об этом большинство руководителей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы (9).

Современные теории мотивации. На сегодняшний день зачастую очень трудно привлечь в уголовно-исполнительную систему высококвалифицированного профессионала на тех условиях, которые может предложить государство, так как при повышении конкуренции в производстве повысилась конкуренция и на рабочую силу. Поэтому каждый руководитель вынужден постоянно изыскивать новые методы поощрения, боясь, что сотрудник может найти другое место работы, с более подходящими для него условиями.

Денежное вознаграждение. Деньги играли, играют и будут играть огромную роль в жизни людей в процессе удовлетворения потребностей. Но сами по себе деньги не удовлетворяют потребностей — их нельзя съесть, ими нельзя укрыться от холода. Имея деньги, вы приобретаете товары и услуги, которые непосредственно удовлетворяют ваши потребности. Чем больше денег вы имеете, тем больше товаров и услуг можете приобрести. Однако сегодня далеко не все можно купить за деньги. Например, значение таких мотивирующих факторов, как удовлетворение от выполняемой работы, уважение коллектива, степень ответственности и т.п., постоянно растет, оттесняя в некоторой степени значение денег. По данным проведенного в 2002 г. в специализированном Межрегиональном учебном центре ГУИН Минюста РФ по НСО исследования, в среднем лишь 61% сотрудников, т.е. чуть больше половины, ставят увеличение заработной платы на первые места в ряду факторов, повышающих мотивацию.

Существует множество точек зрения о степени влияния заработка сотрудника на его производительность. Так, по мнению Э. Лоулера, денежное содержание сотрудников за их труд для целей организации должно делиться на три части: оплата должностных обязанностей, за выслугу лет и пайковое довольствие, оплата достигнутых работником результатов (сложность и напряженность, премии и т.д.) (10).

Первые две части выплачиваются “автоматически”. Они примерно равны для всех, имеющих одинаковую выслугу лет и занимающих одинаковое служебное положение, поэтому не играют мотивирующей роли.

Третью часть составляет оценка результатов деятельности сотрудника в денежном выражении. Чем продуктивнее человек работает, тем выше его достижения, и тем эта часть зарплаты больше. Она должна меняться

в зависимости от результативности работы человека. Если к тому же прибавить, что она может составлять бульшую половину зарплаты, то станет очевидным, что третья часть является прямым мотивирующим фактором (10).

Помимо заработной платы, уголовно-исполнительная система предоставляет сотрудникам различные дополнительные льготы, значительно увеличивающие мотивации персонала к службе. Что относят к самым распространенным методам повышения мотивации труда? Это работа по специальности, оплата отпуска, страховка, будущая выплата пенсии, повышение квалификации персонала, предоставляемое питание в течение рабочего дня, бесплатный проезд на транспорте и др. (7).

Мотивационные системы. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности и потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен (6).

Поэтому для повышения эффективности труда мы предлагаем применять систему мотиваций, которая должна формироваться с учетом следующих идей:

1. Принцип сильных убеждений. Он проявляется в работе всего коллектива как единого целого. Команда, у которой общая цель, общие принципы работы, сложившиеся внутренние отношения, несомненно, добьется хороших результатов. Руководитель должен стремиться сделать из организации некий культ, касту в хорошем смысле этого слова, чтобы человек, попав в незнакомый коллектив, где речь зашла о работе, с любовью сказал: “А вот у нас…”. У таких коллективов обычно есть своя история образования, традиции, которые отличают их от всех других и играют свою роль по привлечению человека на службу в УИС.

2. Развитие неформальных групп, не влияющих отрицательно на основную деятельность организации. Развитие этого фактора, без сомнения, является очень важным для каждого руководителя, прежде всего потому, что неформальные группы объединяют людей на основе взаимных симпатий, интересов, хобби и т.п. факторам, которые играют в жизни человека далеко не последнюю роль. Такая группа привлекает к себе сотрудников, сплачивает коллектив, улучшая социально-психологический климат коллектива, и т.д. Если она не влияет отрицательно на производительность труда, либо увеличивает ее, то руководитель обязательно должен стремиться поддержать хорошие отношения с ее лидером, по возможности приглашать его на обсуждение важных вопросов и, по возможности, повышать его в должности прежде всего, так как это увеличивает заинтересованность в работе всей неформальной группы.

3. Высокая степень самостоятельности и ответственности сотрудников, за счет чего каждый чувствует, что ему доверяют, что он тоже принимает участие в управлении. Этот фактор хорош еще тем, что большинство людей не любит постоянного контроля над своими действиями. Благодаря повышению самостоятельности каждый может добиться высоких личных результатов, используя свое рабочее время наилучшим способом. Как это происходит? Например, сотрудник при поиске решения нестандартного вопроса не должен постоянно

обращаться к руководству за советом, а может сам решить проблему, зачастую даже не сообщив об этом своему руководителю и не боясь наказания за не согласованные с руководством действия. На наш взгляд, этот фактор является специфичным — применять его можно, лишь хорошо зная коллектив и по-настоящему доверяя каждому сотруднику, иначе высокая самостоятельность даже нескольких работников, использование возможностей учреждения в личных целях могут принести непоправимый ущерб всей организации, нарушить репутацию, снизить производительность и т.п. Применяя этот фактор, необходимо учитывать и менталитет сферы труда.

4. Развитие горизонтальных связей. Многие организации используют матричный стиль руководства, при котором работники одного уровня контактируют друг с другом не через руководителя, а непосредственно с нужными людьми. Это значительно повышает общую производительность организации за счет уменьшения времени на передачу достоверной информации и принятие решений, способствует созданию благоприятного климата, увеличивает сплоченность коллектива. Это частично удовлетворяет потребность работников в причастности, служит хорошим мотивом для работы (8).

5. Существует много способов мотивировать людей, но все мастера мотивации всегда начинали с искусства владения словом. Так, если изменить отношение человека к чему-либо, изменяются немедленно и его действия. Существуют четыре фазы создания коренных изменений, которые при правильном использовании усиливают или подавляют этот процесс. Фаза первая — концептуализация. Ясная концепция пробуждает вообра-

жение и ведет ко второй фазе — визуализации. Визуальные образы в дальнейшем стимулируют творческое воображение и воспламеняют третью фазу — эмоции. И как только открывается доступ к чувственному уровню, за этим неизбежно следует четвертая фаза — действия. Побудить к действию, движению, изменению -цель любой мотивации.

6. При мотивации сотрудников необходимым и обязательным условиям является учет индивидуально-возрастных особенностей личности. Изучение их основано на таких принципах, как:

— Целенаправленность заключается в изучении личности в определенном плане, в соответствии с ее индивидуальными особенностями.

— Динамичность требует учитывать, что личностные качества не остаются неизменными, что они меняются.

— Объективность состоит в беспристрастном отношении к данным о личности изучаемого.

— Всесторонность требует собирания и учета самых различных данных о личности сотрудника.

Исходя из результатов исследования особенностей личности, которые могут предоставить психологи ПФЛ и психологи учреждения, можно находить способы мотивации сотрудника.

На жизненные ценности, потребности и цели работы сотрудника, кроме его личных особенностей, накладывают отпечаток и его возрастные особенности. Для практического применения разработки системы мотивации сотрудников мы предлагаем руководствоваться таблицей мотивации сотрудников на различных этапах трудовой карьеры.

Таблица

Мотивация работников на различных этапах трудовой деятельности

Этап Цели трудовой деятельности Требования к перспективам профессиональной карьеры Мотивация трудовой активности

До 25 лет Поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности с учетом собственного опыта, интересов, профессиональной ориентации. Чаще всего не адекватные имеющимся возможностям. В ряде случаев уже имеется четкая цель и основные представления о развитии карьеры. Создание приятной рабочей обстановки: эргономика рабочего места, формирование позитивного представления о работе. Социальная безопасность (одобрение, уважение, причастность и т.д.). Справедливая оценка труда.

От 25 до 30 Формирование устойчивого и стабильного жизненного, профессионального и социального пространства. Поэтапно определяется профессиональная перспектива, в соответствии с ней регулируется использование энергетических и интеллектуальных ресурсов. Личное развитие, новый опыт, широкие возможности для обучения. Увеличение материальной заинтересованности. Использование микросреды, коллективных ценностей, приобщение к культуре учреждения.

От 30 до 40 Гармоническое развитие всех сторон жизнедеятельности сотрудника. Формируются предельные, реально обоснованные требования. Оценивается достигнутый результат. Высокая ориентация на содержание труда, творчество. Участие в принятии решения. Карьера, успех, престиж, признание. Максимальные возможности для повышения квалификации.

От 40 до 45 Сохранение рабочего места либо минимизация усилий и выход на пенсию. Минимизация и завершение трудовой деятельности либо апогей карьеры и занятие должности, избранной в качестве цели карьеры. Сохранение и передача опыта молодежи -наставничество. Предоставление работы, не требующей значительных физических усилий. Авторитет, уважение, признание заслуг. Высокая пенсия. Престиж, карьера, достижение цели. Кабинет психологической помощи, разгрузки. Условия для отдыха и лечения.

Мы разобрали только часть существующих способов мотивации сотрудников, но уже на основании их можно сделать некоторые выводы:

1. Чтобы управлять человеком, нужно научиться управлять его мотивацией.

2. Мотивация связана с желанием человека удовлетворять свои потребности первичные (“животные”) и “социальные”.

3. Потребности человека могут быть представлены в виде иерархической структуры:

— потребность биологическая;

— потребность в безопасности;

— социальные потребности;

— потребность в уважении;

— потребность в самореализации.

4. Эффективная мотивация возможна только в случае твердого и справедливого соотношения между результатами и вознаграждением.

5. Наилучший эффект дает не попытка удовлетворить одну или несколько потребностей человека, а разработанная организацией система мотиваций.

6. Практический опыт показал, что хорошие результаты дают следующие формы мотивации:

а) гибкий график работы;

б) формирование у работников чувства корпоративности, гордости за свое учреждение, благодарности и чувства долга по отношению к организации;

в) развитие неформальных групп, не влияющих отрицательно на основную деятельность организации;

г) развитие высокой степени самостоятельности и ответственности работников.

В заключение отметим, что любой фактор мотивации перед введением в действие нужно видоизменять в соответствии с особенностями коллектива. В каждой организации складываются свои условия работы, стиль руководства и т.д. Это, прежде всего, зависит от специфики основной деятельности, от сроков существования, размеров организации и ее управления. Мы считаем, что хороший управленец должен делать упор не на использовании чужих мотивационных идей, пусть даже в других организациях они приводят к успеху, а на выработке собственной концепции руководства и, в частности, мотивационной системы. Естественно, он может и должен использовать опыт руководителей других организаций, но при этом нужно проводить исследовательскую работу, направленную на выяснение возможности его применения у себя в организации, привлекая к этой работе психологов, экономистов. При создании систем мотивации в своих учреждениях необходимо учитывать: опыт других организаций; особенности коллектива; менталитет сферы деятельности; политическую и экономическую действительность

ЛИТЕРАТУРА

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М., 1994.

2. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. — М., 1990.

3. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — М., 1998.

4. Грачев М.В. Суперкадры (Механизм управления персоналом в корпорации). — М., 1993.

5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2000.

6. Ковалев ВИ. Мотивы поведения и деятельность. — М., 1988.

7. КузнецовЮ.В., ПодлесныхВ.И. Основы менеджмента. -СПб., 1997.

8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. — М., 1999.

9. МаксимцовМ.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. — М., 1998.

10. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и др. — М., 1995.

11. Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. -М., 1996.

Ц МОЖНО ЛИ СНИЗИТЬ ПОТЕРИ?

Доцент С.Л. Дресвянин

Нижневартовский экономико-правовой институт

В мире насчитывается много профессий, которые называют критическими. В них человек осуществляет свою деятельность в следующих экстремальных условиях:

— высокая температура;

— дефицит времени;

— недостаток информации;

— работа в условиях помех, во взрывоопасной среде;

— необходимость принятия оперативных решений при недостатке времени.

Нетрудно заметить, что половина этих условий характерны для работы милиционера. В США в 1997 г. список критических профессий выглядел так: полицейский, частный охранник, таксист, тюремный служащий, бармен, врач-психиатр, служащий бензозаправки, продавец винно-водочной продукции, учитель средней школы, водитель автобуса.

Было бы интересно ознакомиться с подобной статистикой в нашей стране. Разве не гибнут ежегодно военнослужащие, пограничники, таможенники, сотрудники МЧС и ФСБ, не говоря о шахтерах, летчиках и т.д. На этом фоне можно пристально взглянуть и на милицейские потери. МВД России не делает из этого тайны, и цифры потерь не только публикуются, но и подвергаются анализу специалистами. К сожалению, ведомственные сведения о потерях часто противоречат данным журналистов, проводящих собственные расследования. Обратимся к цифрам. В 1991 г. были убиты 252 и ранены 556 милиционеров, при этом сотрудниками милиции убиты 196 человек (4). В 1992 г. убиты 328 и ранены 1000 милиционеров, милиционерами убиты 318 граждан, оружие применялось 5000 раз, в 1993 г. убиты 373 и ранены 1171 милиционер, сотрудниками ОВД убиты 291 гражданин, оружие применялось — 2739 раз (1, 33-36).

В цифрах, которые встречаются в СМИ, трудно понять, входят ли в число потерь военнослужащие внутренних войск. Отдельно, или нет учитываются милиционеры, погибшие в Чечне? Согласимся, что гибель от снайперского огня или подрыв на фугасе отличаются от гибели милиционера в ходе семейного скандала. Весьма смущает формулировка “погибли при исполнении служебных обязанностей”. А если не при исполнении?

Что такое теории мотивации?

Знаете ли вы, что движет вашими сотрудниками? Это фундаментальный вопрос теорий мотивации.

Выяснение того, кто мотивирован тем, что может быть проблемой для менеджеров по персоналу и работодателей. Но поскольку только около трети сотрудников заявили, что чувствуют себя вовлеченными, теория мотивации как никогда важна.

Что такое теория мотивации?

Теория мотивации — это изучение понимания того, что заставляет человека работать для достижения определенной цели или результата.Это актуально для всего общества, но особенно важно для бизнеса и менеджмента.

Это потому, что мотивированный сотрудник более продуктивен, а более продуктивный сотрудник более прибылен. Действительно, исследования показали, что счастливые, мотивированные сотрудники могут повысить производительность примерно на 12%.

Итак, как вы мотивируете своих сотрудников и делаете их счастливее на рабочем месте?

Теории мотивации: основы

Существует множество разделов теории мотивации, но в простейшем случае она сводится к двум факторам:

• Внешние факторы.Здесь люди мотивированы внешними факторами, такими как премия за тяжелый труд или санкция за невыполнение целей.
• Внутренние факторы. Здесь людьми движет желание удовлетворить человеческие потребности. Это может быть желание доставить удовольствие своему начальнику или достичь определенных профессиональных или личных целей.

Большинство людей мотивировано сочетанием внешних и внутренних факторов мотивации. Как менеджер, вы должны понимать, что это за комбинация.

Использование теорий мотивации сотрудников для повышения производительности

Поскольку мы все разные, нет единого способа мотивировать отдельных сотрудников.

Существуют инструменты оценки, которые помогают понять, что движет конкретным сотрудником. Но еще лучше — менеджер, который тратит время на знакомство со своими сотрудниками. Это означает, что они понимают разные личности и могут понять их поведение.

Какие инструменты есть у работодателей для повышения мотивации?

• Награда — Получение бонуса или прибавки к зарплате может быть единственным стимулом, в котором некоторым нужно работать усерднее. Но вознаграждение может принимать множество различных форм и может быть чем-то таким простым, как поощрительная выплата или оплачиваемый отпуск, подарочные сертификаты или призы за достижение целей, туристические льготы или пособия по здоровью.
• Trust — Сотрудники хотят знать, что вы заботитесь об их интересах, в то время как работодатели хотят знать, что они могут доверять сотрудникам, чтобы они хорошо выполняли свою работу. Культура доверия создает позитивную атмосферу, которая мотивирует ваших сотрудников и способствует повышению производительности.
• Признание — Это просто, но признание тяжелой работы сотрудника может иметь огромное влияние. Это также может подтолкнуть их к достижению большего. Признание может принимать разные формы: от неформального «спасибо» или похвалы до награды более блестящего сотрудника месяца или года.
• Карьерный рост — Одно исследование показало, что основной причиной ухода сотрудников с работы является карьерный рост. В этом есть смысл — сотрудники хотят использовать свои навыки. Они также хотят получить новые навыки. Если в вашей компании нет четкого пути развития карьеры, они могут уйти. И если они не уйдут, они будут далеко не продуктивными. Боритесь с этим, обсуждая со своими сотрудниками их карьерные ожидания и внедряя карьерный рост в свой бизнес.
• Цель — Все большее число сотрудников хотят большего от своей работы, чем от зарплаты. Организационная цель является сильным мотиватором для многих работников, особенно молодых. Вовлечение сотрудников в достижение целей вашего бизнеса может помочь повысить приверженность вашему бизнесу и повысить мотивацию.

Плюсы и минусы теорий мотивации

Самая большая трудность использования теорий мотивации для получения максимальной отдачи от ваших сотрудников заключается в том, что не существует единого подхода, подходящего для всех.

Финансовое вознаграждение может быть важным для некоторых сотрудников, но для других это небольшая часть головоломки. Они могут быть более мотивированы самой работой.

Точно так же стимулы могут быть сильными. Но будьте осторожны, если эти стимулы нравятся только нескольким сотрудникам, у других сотрудников нет стимула повышать свою производительность.

Положительные стимулы, такие как бонусы, или отрицательные стимулы, такие как страх увольнения, могут по-разному влиять на людей. Некоторые сотрудники будут вдохновлены и продолжат добиваться результатов, в то время как другие будут поглощены тревогой, которая может пагубно сказаться на их производительности.

В конечном счете, это часть работы менеджера — понять, что мотивирует каждого сотрудника. Это не простая и быстрая задача, но долгосрочные достижения счастливых сотрудников и повышение производительности перевешивают время и усилия, потраченные на раскрытие этих мотивов.

Теории мотивации [5 известных теорий мотивации]

Мотивация — это состояние ума, наполненное энергией и энтузиазмом, которое побуждает человека работать определенным образом для достижения желаемых целей. Мотивация — это сила, которая подталкивает человека к работе с высокой степенью приверженности и сосредоточенности, даже если что-то идет против него.Мотивация выражается в определенном человеческом поведении.

Важно обеспечить мотивацию каждого члена команды в организации. Различные психологи изучали человеческое поведение и формализовали свои выводы в форме различных теорий мотивации. Эти теории мотивации позволяют лучше понять, как люди ведут себя и что их мотивирует.

Мотивация — это огромная область обучения. Есть много теорий мотивации. Вот некоторые из известных теорий мотивации:

1.Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу постулировал, что человек будет мотивирован, когда его потребности будут удовлетворены. Потребность начинается с базовых потребностей самого низкого уровня и продолжает расти по мере удовлетворения потребности более низкого уровня. Ниже представлена ​​иерархия потребностей:

• Физиологические: Физические потребности, необходимые для выживания, такие как еда, вода и кров.
• Безопасность: Защита от угроз, лишений и других опасностей.
• Социальные (принадлежность и любовь): потребность в общении, принадлежности, дружбе и т. Д.
• Самоуважение: потребность в уважении и признании.
• Самореализация: возможность для личного развития, обучения и веселой / творческой / сложной работы. Самоактуализация — это потребность наивысшего уровня, к которой может стремиться человек.

Лидер должен будет понимать конкретные потребности каждого члена команды и, соответственно, работать, чтобы помочь удовлетворить их потребности.

2. Теория двух факторов Герцберга

Герцберг разделил потребности на две широкие категории, а именно факторы гигиены и факторы мотивации.

Гигиенические факторы необходимы, чтобы убедиться, что сотрудник не недоволен. Факторы мотивации необходимы для обеспечения удовлетворенности сотрудников и мотивации сотрудников к более высокой производительности. Простое присутствие факторов гигиены не гарантирует мотивации, и наличие факторов мотивации при отсутствии факторов гигиены также не работает.

3. Теория потребностей Мак-Клелланда

Мак-Клелланд утверждает, что у всех нас есть три мотивирующих фактора, и это не зависит от нашего пола или возраста.Одно из этих побуждений будет доминирующим в нашем поведении. Доминирующее влечение зависит от нашего жизненного опыта.

Три мотиватора:

• Достижение : потребность в достижении и демонстрации собственной компетентности Люди с высокой потребностью в достижениях предпочитают задачи, которые предусматривают личную ответственность и результаты, основанные на их собственных усилиях. Они также предпочитают быстрое признание своего прогресса.
• Принадлежность : потребность в любви, принадлежности и общественном признании Люди с высокой потребностью в принадлежности мотивированы тем, что их любят и принимают другие.Они склонны участвовать в общественных собраниях и могут испытывать дискомфорт из-за конфликтов.
• Власть : потребность контролировать свою работу или работу других Люди с высокой потребностью в власти желают ситуаций, в которых они проявляют власть и влияние на других. Они стремятся занять должности со статусом и властью и, как правило, больше озабочены уровнем своего влияния, чем эффективностью работы.

4. Теория ожидания Врума

Виктор Врум заявил, что люди будут очень продуктивными и мотивированными, если выполняются два условия: 1) люди верят, что их усилия могут привести к успешным результатам, и 2) эти люди также верят, что они будут вознаграждены за свой успех.

Люди будут мотивированы прилагать большие усилия, когда они будут уверены, что существует взаимосвязь между прилагаемыми усилиями, достигнутыми результатами и получаемыми результатами / вознаграждениями.

5. Теория Макгрегора X и теория Y

Дуглас МакГрегор сформулировал два различных взгляда на человека, основанные на участии рабочих. Первый в основном отрицательный, обозначается как Теория X, а другой в основном положительный, обозначается как Теория Y.Существуют оба типа людей. Исходя из их характера, ими необходимо управлять соответствующим образом.

• Теория X : Традиционный взгляд на рабочую силу утверждает, что работники по своей природе ленивы, эгоцентричны и лишены амбиций. Следовательно, надлежащий стиль управления — это строгий контроль сверху вниз.
• Теория Y: Эта точка зрения постулирует, что работники изначально мотивированы и готовы брать на себя ответственность. Подходящий стиль управления заключается в том, чтобы сосредоточиться на создании производительной рабочей среды в сочетании с положительным вознаграждением и поощрением.

Заключение

Мотивация — это состояние ума, которое побуждает всех людей выполнять дела с высочайшим духом и позитивом. Лидер должен будет обеспечить мотивацию каждого члена команды и организации. Различные теории мотивации помогают понять, что будет мотивировать людей.

Теории мотивации

Цели обучения

Прочитав эту главу, вы сможете делать следующее:

1. Поймите роль мотивации в определении производительности сотрудников.
2. Классифицируйте основные потребности сотрудников.
3. Опишите, как определяется восприятие справедливости и каковы его последствия.
4. Поймите важность наград и наказаний.
5. Применяйте теории мотивации для анализа проблем с производительностью.

Что вдохновляет сотрудников предоставлять отличный сервис, эффективно продвигать продукцию компании или достигать поставленных перед ними целей? Ответ на этот вопрос имеет первостепенное значение, если мы хотим понять и управлять рабочим поведением наших коллег, подчиненных и даже руководителей.Другими словами, если кто-то не работает, в чем может быть причина?

Производительность работы рассматривается как функция трех факторов и выражается уравнением ниже. Согласно этому уравнению, мотивация, способности и окружающая среда являются основными факторами, влияющими на производительность сотрудников.

Рисунок 5.1

Производительность — это функция взаимодействия между мотивацией, способностями и окружающей средой человека.

Мотивация — одна из движущих сил, определяющих производительность.Мотивация Желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. определяется как желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. Когда мы называем кого-то мотивированным, мы имеем в виду, что этот человек очень старается выполнить определенную задачу. Очевидно, что мотивация важна, если кто-то хочет хорошо работать; однако этого недостаточно. Способность Наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, или наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, также важно и иногда является ключевым фактором эффективности.Наконец, окружающая среда: Внешние факторы, влияющие на производительность. Такие факторы, как наличие ресурсов, информации и поддержки, необходимых для хорошей работы, имеют решающее значение для определения производительности. В разное время один из этих трех факторов может быть ключом к высокой производительности. Например, для сотрудника, подметающего пол, мотивация может быть самым важным фактором, определяющим производительность. Напротив, даже самый целеустремленный человек не смог бы успешно спроектировать дом без необходимого таланта, задействованного в строительстве качественных домов.Быть мотивированным — это не то же самое, что быть хорошим исполнителем, и это не единственная причина, по которой люди работают хорошо, но, тем не менее, это ключевое влияние на наш уровень производительности.

Так что же мотивирует людей? Почему некоторые сотрудники пытаются достичь своих целей и стремиться к совершенству, в то время как другие просто приходят на работу и считают часы? Как и на многие вопросы, связанные с человеческими существами, ответ далеко не прост. Вместо этого существует несколько теорий, объясняющих концепцию мотивации.Мы обсудим теории мотивации в двух категориях: теории, основанные на потребностях, и теории процессов.

5.1 Место, побуждающее к работе: пример Zappos

Уникально слышать о генеральном директоре, который изучает счастье и мотивацию и внедряет эти принципы в основные ценности компании, или о компании с 5-недельным курсом обучения и предложением в размере 2000 долларов уволиться в любое время в течение этих 5 недель, если вы чувствуете, что компания не подходит. Добавьте к этому наставника по жизни, который также является мануальным терапевтом, и вы действительно говорите о том, о чем не слышите каждый день.Zappos известен своей политикой возврата в течение 365 дней и бесплатной доставкой, а также своей инновационной корпоративной культурой. Несмотря на то, что в 2009 году компания была приобретена компанией Amazon (NASDAQ: AMZN), Zappos смогла подняться с 23-го места в 2009 году в списке «100 лучших компаний для работы» журнала Fortune до 15-го места в 2010 году.

Производительность — это функция мотивации, способностей и среды, в которой вы работаете. Zappos, похоже, создает среду, которая поощряет мотивацию и способствует инклюзивности.Компания удовлетворяет не только базовые потребности на рабочем месте, но и удовлетворяет потребности в самореализации, которые большинство людей желают исходя из своего опыта работы. Генеральный директор Тони Хси считает, что секрет лояльности клиентов заключается в том, чтобы сделать корпоративную культуру заботы приоритетной. Это отражено в 10 основных ценностях компании и ее упоре на построение команды и семьи. В процессе собеседования соискателям задают вопросы, касающиеся ценностей компании, таких как оценка собственной странности, непредубежденности и чувства семьи.Несмотря на то, что предложение о выплате за увольнение во время тренировочного процесса увеличилось по сравнению с первоначальным значением в 400 долларов, только 1% стажеров принимают это предложение. В Zappos работа также построена по-другому. Например, время, которое представители службы поддержки клиентов тратят на телефонный звонок, не ограничено, и им рекомендуется устанавливать личные связи с людьми на другом конце провода, а не пытаться от них избавиться.

Хотя в Zappos работает более 1300 сотрудников, компания смогла сохранить относительно плоскую организационную структуру и гордится своей исключительной прозрачностью.В исключительно подробном и длинном письме сотрудникам Се объяснил, что новое партнерство с Amazon будет означать для компании, что изменится и, что более важно, что останется прежним. В результате такой структуры компании люди получают больше свободы, что может привести к большему удовлетворению.

Хотя Zappos хорошо платит своим сотрудникам и предлагает привлекательные льготы, такие как полное медицинское страхование и сокращенная рабочая неделя, желание работать в Zappos, похоже, выходит за рамки этого.Как сказал бы Се, счастье — это движущая сила практически любого действия, которое предпринимает человек. Независимо от того, являются ли ваши цели достижением, присоединением или просто найти приятную среду для работы, Zappos стремится удовлетворить эти потребности.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основе информации от Robischon, N. (2009, 22 июля). Amazon покупает Zappos за 847 миллионов долларов. Быстрая Компания . Получено 28 февраля 2010 г. с сайта http: // www.fastcompany.com/blog/noah-robischon/editors-desk/amazon-buys-zappos-807-million; Уокер, А. (2009, 14 марта). Тони Хси из Zappos в Твиттере, телефонные звонки и поиск счастья. Быстрая Компания . Получено 27 февраля 2010 г. с веб-сайта http://www.fastcompany.com/blog/alissa-walker/member-blog/tony-hsiehs-zapposcom; Счастливые ноги — в утопии онлайн-обуви. (2009, 14 сентября). Нью-Йоркер . Получено 28 февраля 2010 г. с веб-сайта http://about.zappos.com/press-center/media-coverage/happy-feet-inside-online-shoe-utopia; 100 лучших компаний для работы.(2010, 8 февраля). Фортуна . Получено 26 февраля 2010 г. с веб-сайта http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2010/snapshots/15.html.

Вопросы для обсуждения

1. Какие потенциальные организационные изменения могут произойти в результате приобретения Amazon?
2. Как вы думаете, почему подход Zappos не используется чаще? Другими словами, в чем заключаются проблемы этих методов?
3. Как вы думаете, почему Zappos предлагает стимул в размере 2000 долларов для отказа от курения?
4. Было бы у вас желание работать в Zappos? Почему или почему нет?

5.2 теории мотивации, основанные на потребностях

Цели обучения

1. Объясните, как сотрудники мотивируются в соответствии с иерархией потребностей Маслоу.
2. Объясните, как теория ERG (существование, взаимосвязь, рост) устраняет ограничения иерархии Маслоу.
3. Опишите различия между факторами, способствующими мотивации сотрудников, и чем они отличаются от факторов, способствующих неудовлетворенности.
4. Опишите потребность в достижениях, власти и принадлежности, а также определите, как эти приобретенные потребности влияют на поведение на работе.

Самые ранние исследования мотивации включали изучение индивидуальных потребностей. В частности, ранние исследователи считали, что сотрудники очень стараются и демонстрируют целенаправленное поведение, чтобы удовлетворить потребности. Например, сотрудник, который постоянно ходит по офису и разговаривает с людьми, может нуждаться в общении, и его поведение может быть способом удовлетворить эту потребность. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу — один из самых выдающихся психологов двадцатого века. Его иерархия потребностей знакома большинству студентов и менеджеров по бизнесу. Теория основана на простой предпосылке: у людей есть потребности, которые иерархически ранжированы. Есть некоторые потребности, которые являются основными для всех людей, и в их отсутствие все остальное не имеет значения. По мере того, как мы удовлетворяем эти базовые потребности, мы начинаем стремиться удовлетворить потребности более высокого порядка.Другими словами, как только потребность более низкого уровня удовлетворена, она больше не служит мотиватором.

Рисунок 5.3. Иерархия потребностей Маслоу

Самыми основными потребностями Маслоу являются физиологические потребности. Потребность в воздухе, пище и воде. Физиологические потребности относятся к потребностям в пище, воде и других биологических потребностях. Эти потребности являются основными, потому что, когда они отсутствуют, их поиск может пересилить все другие побуждения. Представьте, что вы очень голодны.В этот момент все ваше поведение может быть направлено на поиск еды. Однако после еды поиски еды прекращаются, и обещание еды больше не служит мотиватором. Как только физиологические потребности удовлетворены, люди, как правило, начинают беспокоиться о потребностях в безопасности, о необходимости быть свободными от опасностей и боли … Свободны ли они от угрозы опасности, боли или неопределенного будущего? На следующем уровне — социальные потребности, потребности в связи с другими людьми, в любви и формировании с ними прочных привязанностей.относятся к необходимости связываться с другими людьми, быть любимыми и формировать прочные привязанности с другими. На самом деле привязанности или их отсутствие связаны с нашим здоровьем и благополучием. Удовлетворение социальных потребностей порождает потребность в уважении, желание, чтобы его уважали сверстники, чувствовали себя значимыми и ценились. более заметный. Потребность в уважении относится к желанию, чтобы его уважали коллеги, чувствовали себя значимыми и ценились. Наконец, на самом высоком уровне иерархии, потребность в самоактуализации, потребность стать всем, чем вы способны стать.означает «стать всем, кем вы можете стать». Эта потребность проявляется в желании приобрести новые навыки, принять новые вызовы и вести себя так, чтобы это привело к достижению жизненных целей.

Маслоу был клиническим психологом, и его теория изначально не предназначалась для работы. Фактически, его теория была основана на его наблюдениях за людьми в клинических условиях; некоторые из отдельных компонентов теории не нашли эмпирической поддержки.Одна критика касается порядка ранжирования потребностей. Можно представить себе, что люди, которые голодают и боятся за свою жизнь, могут сохранять прочные связи с другими, предполагая другой порядок потребностей. Более того, исследователи не смогли поддержать аргументы о том, что, как только потребность удовлетворена, она больше не служит мотиватором и что в данный момент времени доминирует только одна потребность.

Несмотря на отсутствие серьезной исследовательской поддержки, теория Маслоу нашла очевидное применение в бизнес-среде.Понимание того, что нужно людям, дает нам ключ к их пониманию. Иерархия — это систематический способ мышления о различных потребностях сотрудников, которые могут возникнуть в любой момент, и объясняющий различные реакции, которые они могут иметь на подобное обращение. Сотрудник, который пытается удовлетворить потребность в уважении, может чувствовать удовлетворение, когда ее начальник хвалит достижение. Однако другой сотрудник, который пытается удовлетворить социальные потребности, может возмущаться, когда высшее руководство хвалит его перед коллегами, если похвала отделяет человека от остальной группы.

Как организация может удовлетворить различные потребности своих сотрудников? В конечном итоге физиологические потребности могут быть удовлетворены за счет зарплаты человека, но важно помнить, что оплата может удовлетворять и другие потребности, такие как безопасность и уважение. Предоставление щедрых льгот, включая медицинское страхование и пенсионные планы, спонсируемые компанией, а также обеспечение определенной гарантии занятости поможет удовлетворить потребности в безопасности. Социальные потребности могут быть удовлетворены за счет создания дружественной атмосферы и создания рабочего места, способствующего сотрудничеству и общению с другими.Пикники в компании и другие общественные мероприятия также могут быть полезны, если большинство сотрудников мотивировано в первую очередь социальными потребностями (но может вызвать недовольство, если это не так, и если им придется пожертвовать воскресным днем ​​ради пикника в компании). Предоставление возможностей продвижения по службе, признание достижений человека устно или через более формальные системы вознаграждения и присвоение должностей, которые сообщают сотруднику, что он достиг высокого статуса в организации, являются одними из способов удовлетворения потребностей в уважении.Наконец, потребности в самореализации могут быть удовлетворены путем предоставления возможностей для развития и роста на работе или вне ее, а также интересной и сложной работой. Прилагая усилия для удовлетворения различных потребностей каждого сотрудника, организации могут обеспечить высокомотивированный персонал.

Теория ERG

Рисунок 5.4

Теория ERG включает в себя существование, взаимосвязь и рост.

Источник: на основе Alderfer, C.П. (1969). Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и деятельность человека , 4 , 142–175.

Теория

ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером, является модификацией иерархии потребностей Маслоу. Вместо пяти иерархически организованных потребностей, Альдерфер предположил, что основные потребности человека можно сгруппировать по трем категориям, а именно: существование, взаимосвязь и рост. Существование — потребность, соответствующая физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности.соответствует физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности, взаимосвязи — потребности, соответствующей социальным потребностям Маслоу. соответствует социальным потребностям и росту относится к уважению и самореализации Маслоу.

Основным вкладом теории ERG в литературу является ослабление предположений Маслоу. Например, теория ERG не ранжирует потребности в каком-либо конкретном порядке и явно признает, что одновременно может действовать более одной потребности.Более того, в теории есть гипотеза «разочарование-регресс», предполагающая, что люди, разочарованные в своих попытках удовлетворить одну потребность, могут регрессировать к другой. Например, человек, разочарованный возможностями роста на работе и достижением карьерных целей, может регрессировать к потребности в общении и начать проводить больше времени, общаясь с коллегами. Смысл этой теории состоит в том, что нам необходимо признать множественные потребности, которые могут побуждать людей в данный момент, чтобы понять их поведение и должным образом их мотивировать.

Двухфакторная теория

Фредерик Герцберг подошел к вопросу о мотивации иначе. Спрашивая людей, что их удовлетворяет на работе, а что не устраивает, Герцберг пришел к выводу, что аспекты рабочей среды, которые удовлетворяют сотрудников, сильно отличаются от аспектов, которые их не удовлетворяют. Герцберг назвал факторы, вызывающие недовольство работников, «гигиеническими» факторами, поскольку эти факторы были частью контекста, в котором выполнялась работа, в отличие от самой работы.Факторы гигиены Политика компании, надзор, условия труда, заработная плата, безопасность и надежность на рабочем месте. включали политику компании, надзор, условия труда, заработную плату, безопасность и охрану на рабочем месте. Для иллюстрации представьте, что вы работаете в неприятной рабочей обстановке. В вашем офисе слишком жарко летом и слишком холодно зимой. Вы подвергаетесь преследованиям и жестокому обращению. Вы наверняка будете несчастны в такой рабочей среде. Однако если бы эти проблемы были решены (у вас в офисе нормальная температура и вас совсем не беспокоили), были бы вы мотивированы? Скорее всего, вы примете ситуацию как должное.Фактически, многие факторы в нашей рабочей среде — это вещи, которые мы упускаем, когда они отсутствуют, но принимаем как должное, если они присутствуют.

Напротив, факторы мотивации, присущие работе, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. — это факторы, которые являются неотъемлемыми для работы, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. Согласно исследованию Герцберга, мотиваторы — это условия, которые действительно побуждают сотрудников стараться изо всех сил.

Рисунок 5.5

Двухфакторная теория мотивации включает факторы гигиены и мотиваторы.

Источники: на основе Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). Мотивация к работе . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья; Герцберг, Ф. (1965). Мотивация работать среди финских руководителей. Психология персонала , 18 , 393–402.

Исследование Герцберга далеко не универсально.Одна из критических замечаний относится к основной методологии исследования, используемой при сопоставлении гигиены и мотиваторов. Когда людей спрашивают, почему они удовлетворены, они могут приписывать причины удовлетворения самим себе, тогда как, объясняя, что их не удовлетворяет, они могут винить ситуацию. Классификация факторов на гигиену или мотиватор тоже не так проста. Например, теория рассматривает оплату как фактор гигиены. Однако заработная плата может иметь символическое значение, показывая сотрудникам, что они получают признание за их вклад, а также сообщая о том, что они продвигаются по службе в компании.Точно так же качество надзора или типы отношений, которые сотрудники устанавливают со своими руководителями, могут определять, поручают ли им интересную работу, признают ли их потенциал и берут ли на себя дополнительные обязанности.

Несмотря на свои ограничения, теория может быть ценным подспорьем для менеджеров, поскольку указывает на то, что улучшение среды, в которой выполняется работа, касается лишь мотивации сотрудников. Несомненно, контекстуальные факторы имеют значение, потому что их отсутствие вызывает недовольство.Однако одного сосредоточения на факторах гигиены будет недостаточно, и менеджеры также должны обогащать рабочие места, предоставляя сотрудникам возможности для сложной работы, большей ответственности, возможностей для продвижения по службе и работы, на которой их подчиненные могут чувствовать себя успешными.

Теория приобретенных потребностей

Среди подходов к мотивации, основанных на потребностях, теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда получила наибольшую поддержку. Согласно этой теории, люди приобретают три типа потребностей в результате своего жизненного опыта.Это потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Все люди обладают сочетанием этих потребностей, и считается, что доминирующие потребности определяют поведение сотрудников.

Макклелланд использовал уникальный метод, называемый Тематическим апперцептивным тестом (ТАТ). Тест, который оценивает доминирующие потребности человека. оценить доминирующую потребность. Этот метод предполагает представление испытуемым неоднозначной картины с просьбой написать на ее основе рассказ. Взгляните на следующую картинку.Кто это? Что она делает? Почему она это делает? История, которую вы рассказываете о женщине на картинке, затем будет проанализирована обученными экспертами. Идея состоит в том, чтобы истории, которые вызывает фотография, отражали бы, как работает ум и что мотивирует человека.

Если история, которую вы придумываете, содержит темы успеха, соблюдения сроков или гениальных идей, возможно, вам очень нужны достижения. Те, у кого высокая потребность в достижениях, сильная потребность в успехе.есть сильная потребность в успехе. В детстве их можно хвалить за их упорный труд, который составляет основу их настойчивости. Став взрослыми, они озабочены тем, чтобы делать что-то лучше, чем раньше. Эти люди постоянно стремятся улучшить свою работу. Они неустанно сосредотачиваются на целях, особенно на сложных по своей природе задачах. Они особенно подходят для таких позиций, как продажи, где есть четкие цели, обратная связь доступна немедленно и их усилия часто приводят к успеху.На самом деле, их больше привлекают организации, основанные на заслугах и вознаграждающие за работу, а не за выслугу лет. Они также преуспевают в качестве предпринимателей, ученых и инженеров.

Являются ли люди, которые очень нуждаются в достижениях, эффективными менеджерами? Из-за их успеха на должностях более низкого уровня, где их личный вклад имеет наибольшее значение, те, у кого высокая потребность в достижениях, часто продвигаются на должности более высокого уровня. Однако высокая потребность в достижениях имеет существенные недостатки на руководящих должностях.Управление предполагает выполнение работы за счет мотивации других. Когда продавец становится менеджером по продажам, описание должности меняется с активных продаж на набор, мотивацию и обучение продавцов. Те, кто сильно нуждается в достижениях, могут рассматривать управленческую деятельность, такую ​​как наставничество, общение и встречи с подчиненными, как пустую трату времени и могут пренебрегать этими аспектами своей работы. Более того, тем, кто сильно нуждается в достижениях, нравится делать что-то самим, и им может быть трудно делегировать какие-либо значимые полномочия своим подчиненным.Эти люди часто занимаются микроменеджментом, ожидая, что другие будут подходить к задачам особым образом, и могут стать властными боссами, ожидая, что все будут проявлять высокую самоотдачу.

Если история, которую вы создали в связи с изображением, которое вы анализируете, содержит элементы, о которых вы планируете провести с друзьями или семьей, у вас может быть высокая потребность в общении. Лица, у которых есть высокая потребность в принадлежности, хотят, чтобы их любили и принимали другие. хотят, чтобы другие любили и принимали их.Когда у них есть выбор, они предпочитают общаться с другими и быть с друзьями. Их упор на гармоничные межличностные отношения может быть преимуществом при работе и занятиях, требующих частого межличностного взаимодействия, например, социальный работник или учитель. На руководящих должностях высокая потребность в принадлежности может снова стать недостатком, поскольку эти люди склонны чрезмерно беспокоиться о том, как их воспринимают другие. Им может быть трудно выполнять некоторые аспекты работы менеджера, такие как критическая обратная связь с сотрудниками или наказание плохих исполнителей.Таким образом, рабочая среда может характеризоваться посредственностью и может даже привести к тому, что высокопроизводительные сотрудники покинут команду.

Наконец, если ваша история содержит элементы выполнения работы путем оказания влияния на других людей или желания оказать влияние на организацию, у вас может быть высокая потребность во власти. Те, у кого высокая потребность во власти, хотят влиять на других и контролировать свое окружение. хотят влиять на других и контролировать свое окружение. Потребность во власти на самом деле может быть деструктивным элементом в отношениях с коллегами, если она принимает форму поиска и использования власти для собственного блага и престижа.Однако когда это проявляется в более альтруистических формах, таких как изменение способа работы, чтобы рабочая среда была более позитивной, или переговоры о выделении дополнительных ресурсов для одного отдела, это, как правило, приводит к положительным результатам. Фактически, потребность во власти рассматривается как важная черта эффективности на управленческих и руководящих должностях.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда имеет важное значение для мотивации сотрудников. Менеджерам необходимо понимать основные потребности своих сотрудников, чтобы иметь возможность их мотивировать.В то время как люди, у которых есть высокая потребность в достижении, могут реагировать на цели, те, у кого высокая потребность во власти, могут пытаться получить влияние на тех, с кем они работают, а люди, у которых высокая потребность в принадлежности, могут быть мотивированы получить одобрение своих сверстников. и руководители. Наконец, те, у кого есть сильное стремление к успеху, могут испытывать трудности на руководящих должностях, и информирование их об общих ловушках может повысить их эффективность.

Ключевые вынос

Теории, основанные на потребностях, описывают мотивированное поведение как стремление людей удовлетворить свои потребности.Согласно этой точке зрения, работа менеджера состоит в том, чтобы определить, что нужно людям, и сделать рабочую среду средством удовлетворения этих потребностей. Иерархия Маслоу описывает пять категорий основных человеческих потребностей, включая физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности иерархически ранжированы, и по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня они больше не служат мотиватором. Теория ERG — это модификация иерархии Маслоу, в которой пять потребностей разделены на три категории (существование, взаимосвязь и рост).Теория признает, что, когда сотрудники разочаровываются при попытке удовлетворить потребности более высокого уровня, они могут регрессировать. Двухфакторная теория различает факторы, которые вызывают недовольство людей работой (факторы гигиены), и факторы, которые действительно мотивируют сотрудников (мотиваторы). Наконец, теория приобретенных потребностей утверждает, что люди обладают устойчивыми и доминирующими мотивами для достижения, приобретения власти или присоединения к другим. Тип потребности, которая доминирует, будет определять поведение. Каждая из этих теорий объясняет характеристики рабочей среды, которая мотивирует сотрудников.Эти теории проложили путь к теориям, основанным на процессах, которые объясняют мысленные вычисления, которые сотрудники делают, чтобы решить, как себя вести.

Упражнения

1. Многие менеджеры полагают, что если сотрудник не работает хорошо, причиной должно быть отсутствие мотивации. Как вы думаете, это рассуждение верно? В чем проблема с предположением?
2. Просмотрите иерархию потребностей Маслоу. Согласны ли вы с конкретным рейтингом потребностей сотрудников?
3. Как организация может удовлетворить потребности сотрудников, включенные в иерархию Маслоу?
4. Какую теорию мотивации вы считаете наиболее полезной для объяснения того, почему люди ведут себя определенным образом? Почему?
5. Просмотрите гигиену и мотиваторы в двухфакторной теории мотивации.Согласны ли вы с различием между факторами гигиены и факторами мотивации? Есть ли какие-либо гигиенические факторы, которые вы считаете мотивирующими?
6. Ваша подруга демонстрирует черты мотивации к достижению: этот человек конкурентоспособен, требует частой и немедленной обратной связи, и ему нравится добиваться результатов и делать что-то лучше, чем раньше. Недавно она была назначена на руководящую должность и просит вас совета. Что бы вы ей сказали?

5.3 теории, основанные на процессах

Цели обучения

1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
3. Перечислите три вопроса, которые люди рассматривают, решая, стоит ли прилагать усилия на работе.
4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и подкрепления для мотивации сотрудников.

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев. Вы очень хороши в том, что делаете, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать, если вас попросят изменить часы работы. А теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет иметь такую ​​же должность и будет выполнять такие же задачи.Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

Рисунок 5.7

Справедливость определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение может быть объяснено с помощью теории справедливости. Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях.Более того, наше чувство справедливости — это результат проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей. Мы воспринимаем справедливость, если считаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, похоже на соотношение затрат и результатов человека, с которым мы сравниваем, или референта, человека, с которым мы сравниваем себя в теории справедливости. несправедливость создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Каковы входы и результаты?

Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, они вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными. Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час.Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час. Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса.Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Другим референтом может быть как конкретное лицо, так и категория людей. Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла.Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство. Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие собственных или референтных входов и результатов .Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с никудышным менеджером, так что ситуация не несправедливый). Другой вариант — иметь входы увеличения референта .Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать больше или работать над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые ощущают несправедливость, снижают производительность своей работы или качество своих ресурсов.Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы. Другие варианты включают изменение лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения. Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию, предприняв судебные иски, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица 5.1 Возможные реакции на неравенство

Реакция на несправедливость	Пример
Искажение восприятия	Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицирован, чем считалось ранее
Увеличить ввод референта	Поощрение референта к усердной работе
Уменьшить собственный ввод	Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
Повышение собственных результатов	Проведение переговоров о повышении зарплаты или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
Изменить референт	Сравнение себя с тем, кому хуже
Выйти из ситуации	Увольнение с работы
Обратиться в суд	Подать иск на компанию или подать жалобу, если рассматриваемая несправедливость находится под защитой закона

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Academy of Management Review , 3 , 202–210; Гудман, П. С., и Фридман, А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Administrative Science Quarterly , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответ на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения. Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают.

Индивидуальные различия в реакциях на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы на реакцию.Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости. Черта личности, объясняющая различные реакции на неравенство. вознаграждены или недостаточно вознаграждены. В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, которые дают, не дожидаясь, чтобы получить взамен много., те, кто дает, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и уполномоченные лица, которые рассчитывают получить много, не дав много взамен. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Распределительная справедливость — степень справедливости результатов, полученных от организации. относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок 5.8 Размеры организационной юстиции

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы почувствуете, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Процедурная справедливость Степень, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. относится к степени, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате.Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают. Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур.

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины.Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все получится. В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Исследование выявило множество способов достижения процессуальной справедливости.Например, заблаговременное уведомление сотрудникам перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым. Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно. При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, поскольку это усиливает восприятие справедливости.Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений помогает в обеспечении процессуальной справедливости. Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать . Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение.Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость Степень, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством. Когда происходит обратное, мы злимся.Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное обращение служит буфером и снимает стресс.

OB Toolbox: будь честным человеком!

• При распределении вознаграждений убедитесь, что вы обращаете внимание на разные уровни вклада сотрудников . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
• Иногда вам, возможно, придется игнорировать вклад людей для распределения определенных наград . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены равномерно (например, страхование здоровья) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
• Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло.Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей. Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
• Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
• Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут думать иначе, и имеет значение их восприятие.Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
• Людей не волнует только уровень собственного правосудия . Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Следовательно, помимо внимания к тому, что чувствуют отдельные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании.Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу. Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организациям, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высоким уровнем организационной гражданственности (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов. И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке профсоюзов.

Теория ожиданий

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию. Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок 5.9 Краткое изложение теории ожиданий

Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и эффективность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех. Это восприятие называется ожиданием. Считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех … Например, считаете ли вы, что усилия, приложенные вами в классе, связаны с хорошими результатами в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Степень, в которой человек считает, что производительность связана с вторичными результатами, такими как награды. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрение вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение, которое будет результатом результата, называется валентностью. Ценность награды, ожидающей человека в результате его работы. Например, цените ли вы получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей. Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будете ли вы мотивированы попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

• Ожидание : Могу я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и тем, достигаю ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
• Возможности : Что в этом для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
• Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как вы, как руководитель, можете мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия.

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не поверить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что производительность зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг к влиянию на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокопроизводительных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они найдут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рис. 5.10 Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидаемые результаты, инструментальность и валентность

Теория подкрепления

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности. Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы остались допоздна и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас на обед и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена. Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторяет такое поведение. Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, вознаграждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение. Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой.Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать А, надеясь на Б.» Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки. Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

Вмешательства по подкреплению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а остальные два — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.11 Способы усиления

Положительное подкреплениеУбедиться в том, что поведение приводит к положительным последствиям.это метод повышения желаемого поведения. Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное подкрепление: Устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.также используется для повышения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление подразумевает устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения. Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction — Удаление наград за негативное поведение. используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение. Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения. Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена.Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений. Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание: Представление негативных последствий нежелательного поведения. — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения.Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

Графики подкрепления

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений. Подкрепление осуществляется по непрерывному графику, когда подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу.Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. Расписания с фиксированным соотношением Вознаграждение за определенное количество повторов. предполагает предоставление вознаграждений каждые дней в раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку. Переменное соотношение Обеспечение армирования по случайному шаблону. включает предоставление подкрепления по случайному принципу, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя.В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывные графики производят более высокую производительность, чем переменные графики.

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы исключить нежелательное поведение.Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

• Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают. Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
• Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, узнавшие о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
• Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Применяйте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем. Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать бесплатный пропуск другим.
• Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет наказан, доказательства должны выходить за рамки слухов.
• Будьте своевременны с дисциплиной . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется организационной модификацией поведения (или OB ModA — систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте.). Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень прогулов. Сколько раз в месяц конкретный сотрудник отсутствует? На шаге 3 определяются предшественники и последствия поведения. Почему отсутствует этот сотрудник? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (например,g., человек все еще получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия усилят прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту прогулов, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для отслеживания положительного поведения и о негативных последствиях для отслеживания отрицательного поведения. На шаге 4 осуществляется вмешательство. Устранение позитивных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации или, в постоянных ситуациях, могут применяться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом поддержали модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к увеличению производительности на 17%. В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительные эффекты наблюдались и в обслуживающих организациях.

Рисунок 5.12 этапов изменения организационного поведения

Источник: на основе информации, представленной в Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Метаанализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Ключевые вынос

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников.Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым. Восприятие справедливости формируется сравнениями, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их производительность приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за выполнением, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — это держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
4. На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

5.4 Роль этики и национальной культуры

Цели обучения

1. Рассмотрим роль мотивации этичного поведения.
2. Рассмотрим роль национальной культуры в теориях мотивации.

Мотивация и этика

Что побуждает людей вести себя неэтично? Для объяснения этого интересного и важного вопроса были применены теории мотивации.Одна из теорий, которая оказалась особенно успешной в объяснении этического поведения, — это теория подкрепления. Как и любое другое поведение, такое как производительность или сотрудничество, этическому поведению можно научиться в результате последствий собственных действий. Например, в эксперименте, моделирующем работу менеджера по продажам, участники принимали ряд решений с помощью компьютера. В ходе моделирования испытуемые были проинформированы о том, что подчиненные им продавцы давали откаты покупателям.Испытуемые в этом эксперименте с большей вероятностью сокращали откаты, если существовала угроза наказания для менеджера. С другой стороны, субъекты, играющие роль менеджера по продажам, с большей вероятностью продолжили раздавать откаты, если они получили прибыль после предоставления откатов. В отдельном исследовании, подчеркивающем важность поощрений и наказаний, исследователи обнаружили, что строгость ожидаемого наказания была основным показателем того, сообщали ли испытуемые о склонности к неэтичному поведению.Помимо суровости наказания, предполагаемая вероятность наказания также оказывала большое влияние на этическое поведение. Эти результаты подчеркивают важность поощрений и наказаний за мотивацию неэтичного поведения.

Существует множество организационных ситуаций, в которых люди могут поступать неэтично, но затем испытывают положительные последствия, такие как поощрение по службе за выполнение своих квот продаж. Например, во многих отелях сотрудники регулярно получают откаты от ресторанов или баров, если они направляют клиентов в эти места.Точно так же продавцы, получившие поощрительные выплаты (стимулы к продажам для конкретных продуктов), могут давать клиентам советы, которые идут вразрез с их личными убеждениями, и в этом смысле действуют неэтично. Мы ожидаем, что неэтичное поведение будет продолжаться до тех пор, пока за неэтичным поведением последуют положительные последствия для данного человека. Таким образом, чтобы свести к минимуму возникновение неэтичного поведения (и в некоторых случаях юридических проблем), кажется важным изучить вознаграждения и наказания, которые следуют за неэтичным поведением, и удалить вознаграждения за неэтичное поведение, одновременно увеличивая строгость и вероятность наказания.

Мотивация по всему миру

Мотивация — это тема, связанная с культурой. Другими словами, факторы, которые мотивируют сотрудников в разных культурах, могут не быть эквивалентными. Теории мотивации, которые мы рассмотрим в этой главе, вероятно, будут связаны с культурой, потому что они были разработаны западными исследователями, и большая часть исследований, подтверждающих каждую теорию, проводилась на западных предметах.

В зависимости от культурного контекста иерархия потребностей Маслоу может потребовать модификации, поскольку ранжирование потребностей может различаться в разных культурах.Например, исследование, проведенное в 39 странах, показало, что финансовая удовлетворенность является более сильным показателем общей удовлетворенности жизнью в развивающихся странах по сравнению с промышленно развитыми странами. В промышленно развитых странах удовлетворение потребностей в уважении было более мощным мотиватором, чем в развивающихся странах.

Люди во всем мире ценят справедливость и беспристрастность. Однако то, что считается справедливым, может зависеть от культурных традиций. Более того, люди в разных культурах могут по-разному реагировать на несправедливость.Например, в кросс-культурных исследованиях было обнаружено, что участники в культурах с низкой дистанцией власти, таких как США и Германия, ценили голос в процессе (возможности объяснения и обжалования решения) больше, чем участники культур с высокой дистанцией власти, такие как как Китай и Мексика. В то же время интерактивная справедливость больше ценилась китайскими подданными. Есть также некоторые свидетельства того, что справедливость (вознаграждение сотрудников на основе их вклада в работу группы) может быть специфическим для культуры методом достижения справедливости.Одно исследование показывает, что японские подданные считали равенство менее справедливым, а распределение, основанное на равенстве, более справедливым, чем австралийские подданные. Точно так же субъекты в разных культурах различались по своей склонности распределять вознаграждения в зависимости от потребностей или возраста субъектов, а в таких культурах, как Япония и Индия, потребности человека могут быть важным фактором при распределении вознаграждений.

Ключевые вынос

Теории мотивации особенно полезны для понимания того, почему сотрудники ведут себя неэтично.Согласно теории подкрепления, люди будут демонстрировать более высокое неэтичное поведение, если за их неэтичным поведением последуют награды или они останутся безнаказанными. Точно так же, согласно теории ожидания, если люди верят, что их неэтичные действия будут вознаграждены желаемыми результатами, они с большей вероятностью продемонстрируют неэтичное поведение. С точки зрения культуры, некоторые теории мотивации, вероятно, связаны с культурой, тогда как другие могут быть более применимы к другим культурам. Существующие исследования показывают, что то, что считается справедливым или несправедливым, обычно определяется культурой.

Упражнения

1. Какая связь между системой вознаграждения компании и уровнем этического поведения?
2. Какая из теорий мотивации, по вашему мнению, более применима ко многим различным культурам?

5.5 Мотивация в действии: пример Trader Joe’s

Люди в гавайских футболках. Вкусные свежие фрукты и овощи.Место, где парковка тесная, а проходы крошечные. Место, где вы не сможете найти половину вещей в своем списке, но вернетесь домой довольными. Мы, конечно же, говорим о Trader Joe’s (частной компании), уникальном продуктовом магазине со штаб-квартирой в Калифорнии и в 22 штатах. Продавая фирменные продукты и деликатесы по доступным ценам, эта сеть создала для себя особую нишу. Тем не менее, услужливые сотрудники, которые заполняют полки и отвечают на вопросы, безусловно, являются ключом к тому, что делает этот магазин уникальным и помогает ему достичь вдвое больше продаж, чем в традиционных супермаркетах.

Покупки здесь — это весело, и общение с сотрудниками — обычная часть этого опыта. Сотрудники оптимистичны и дружелюбны друг к другу и к клиентам. Если ты выглядишь потерянным, есть определенное предложение помощи. Но почему-то дружелюбие не похоже на сценарий. Вместо этого, если они увидят, что вы покупаете большие подносы с сыром, они могут небрежно поинтересоваться, устраивается ли у вас вечеринка, а затем указать на другие варианты. Если они видят, что вы преследуете своего малыша, они быстро привязывают ему воздушный шарик к его запястью.Когда вы спрашиваете их, есть ли у них тмин, они становятся на колени, чтобы осмотреть заднюю часть прохода, с намерением помочь гостю, который посещает их дом. Как компания делает так, чтобы ее сотрудники выглядели так, будто им нравится помогать другим?

Один из ключей к разгадке — оплата. Trader Joe’s продает дешевые экологически чистые продукты питания, но они не «дешевы», когда дело касается оплаты труда их сотрудников. Сотрудники, включая лиц, занятых неполный рабочий день, являются одними из самых высокооплачиваемых в розничной торговле.Сотрудники, занятые полный рабочий день, зарабатывают в среднем 40 150 долларов США в первый год, а также получают среднегодовые бонусы в размере 950 долларов США с 6 300 долларами пенсионных взносов. Средняя заработная плата менеджеров магазинов составляет 132 000 долларов. Благодаря этим щедрым льготам и заработной плате выше рыночной, компания без труда привлекает квалифицированных кандидатов.

Но деньги лишь частично объясняют, что вдохновляет сотрудников Trader Joe. Они работают с дружелюбными и оптимистичными людьми. Среда является коллективной, поэтому люди заменяют друг друга, а менеджеры устраняют слабину, когда возникает необходимость, включая такие задачи, как подметание полов.Кроме того, компания занимается продвижением исключительно изнутри, что делает Trader Joe одним из немногих мест в розничной торговле, где сотрудники могут удовлетворить свои карьерные устремления. Сотрудники проходят аттестацию каждые 3 месяца и получают отзывы об их работе.

Сотрудникам также предоставляется автономия в работе. Они могут открыть продукт, чтобы покупатели попробовали его, и могут откровенно рассказать о своих чувствах к разным продуктам. Они проходят обучение без отрыва от производства и хорошо знакомы с продуктами, что позволяет им придумывать идеи, которые серьезно воспринимаются высшим руководством.Короче говоря, сотрудникам нравится то, что они делают, они работают с хорошими людьми, которые хорошо относятся друг к другу и пользуются уважением в компании. Когда с сотрудниками хорошо обращаются, неудивительно, что они ежедневно хорошо относятся к своим клиентам.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. Основано на информации из Lewis, L. (2005). Приключение торговца Джо . Чикаго: Дирборн Трэйд; МакГрегор, Дж., Солтер, К., Конли, Л., Хейли, Ф., Сакс, Д., & Просперо, М. (2004). Клиенты в первую очередь. Fast Company, 87 , 79–88; Спайзер, И. (2004). Специальное для покупателя. Управление персоналом, 83 , 51–55.

Вопросы для обсуждения

1. В какой степени успех Trader Joe можно объяснить тем фактом, что большинство крупных сетевых продуктовых магазинов не продают продукты, доступные в Trader Joe’s?
2. Достаточная ли оплата является стимулом для продолжения работы, которая вам не нравится?
3. Trader Joe’s продвигает полностью внутри организации.Это означает, что если вы хороший и целеустремленный работник, вы можете подняться в компании. Считаете ли вы, что сотрудники были бы так же преданы компании, если бы это было не так? Достаточно ли высокой заработной платы, чтобы удержать сотрудников? Что, если компания продвигалась только изнутри, а зарплата была не такой хорошей?

5.7 Упражнения

Этическая дилемма

Компании заинтересованы в мотивации сотрудников: работайте усердно, продуктивно, этично ведите себя и оставайтесь здоровыми.Расходы на здравоохранение растут, и работодатели обнаруживают, что вредные привычки, такие как курение или избыточный вес, обходятся компаниям в большие деньги.

Ваша компания обеспокоена ростом расходов на здравоохранение и решает мотивировать сотрудников к принятию здоровых привычек. Таким образом, сотрудникам дается год на то, чтобы бросить курить. Если к тому времени они не уволятся, они потеряют работу. Новым сотрудникам будут даны тесты на никотин, и в будущем компания будет избегать приема на работу новых курильщиков.Компания также хочет побудить сотрудников оставаться здоровыми. Для этого сотрудники получат денежное поощрение за похудание. Если они не соответствуют стандартам веса, холестерина и артериального давления, установленным компанией, с них будет взиматься дополнительная плата за медицинское страхование.

Этический ли этот план? Почему или почему нет? Можете ли вы придумать альтернативные способы мотивации сотрудников к принятию здоровых привычек?

Индивидуальные упражнения

Ваша компания предлагает программы обучения разнообразию, чтобы сотрудники осознавали важность работы с разнообразной рабочей силой, знали о законодательстве о равных возможностях трудоустройства и были способны решать проблемы, связанные с работой в многонациональной рабочей силе.Участие в этих программах обязательно, и сотрудники должны проходить обучение столько раз, сколько необходимо, пока они не пройдут. Программа обучения длится один день и обычно проводится в хорошем отеле за пределами рабочего места. Сотрудникам платят за время, которое они проводят в программе обучения. Вы понимаете, что сотрудники на самом деле не заинтересованы в успешной работе по этой программе. Во время обучения они прилагают минимальные усилия, и большинство участников не сдают экзамен, сданный по завершении учебной программы, и затем вынуждены повторно проходить обучение.

Используя теории ожидания и подкрепления, объясните, почему они не могут быть мотивированы на хорошие результаты в программе обучения. Затем предложите улучшения в программе, чтобы сотрудники были заинтересованы в понимании материала, сдаче экзамена и применении материала на рабочем месте.

Групповые упражнения

Решение о распределении вознаграждения

Вы отвечаете за выплату бонуса в размере 12 000 долларов команде, которая недавно выполнила важный срок.Команда отвечала за разработку веб-продукта для клиента. Проект длился год. В команде было пять человек. Ваша задача — определить долю каждого человека от бонуса.

Девин: Руководитель проекта . Он сыграл важную роль в обеспечении безопасности клиента, координации всех усилий и управлении отношениями с клиентом. Он потратил много дополнительных часов на этот проект. Его годовая зарплата составляет 80 000 долларов. Он самостоятельно богат, водит дорогую машину и не имеет долгов.Он проработал в компании 5 лет и работал над проектом с самого начала.

Алиса: Технический руководитель . Она курировала технические аспекты проекта. Она решила много важных технических вопросов. Во время проекта, хотя некоторые участницы работали сверхурочно, она отказывалась оставаться в офисе в нерабочее время. Однако она работала продуктивно в обычное рабочее время, а по вечерам была доступна по электронной почте. Ее зарплата 50 тысяч долларов. Она мать-одиночка и у нее много долгов.Она проработала в компании 4 года и проработала в проекте 8 месяцев.

Эрин: Графический дизайнер . Она отвечала за творческие аспекты проекта. Она экспериментировала со многими образами, и при этом замедлила работу всей команды. Брайс и Кэрри злились на нее из-за множества ошибок, которые она допустила во время проекта, но внешний вид проекта в конечном итоге понравился клиенту, что привело к повторным сделкам. Ее зарплата 30 тысяч долларов.Она не замужем и живет для вечеринок. Она проработала в компании 2 года и работала над этим проектом с самого начала.

Brice: Тестер . Он отвечал за поиск ошибок в проекте и обеспечение его работы. Он обнаружил много ошибок, но не очень агрессивно проводил тестирование. Он многое понимал неправильно, и многие из обнаруженных им ошибок были не на самом деле ошибками, а его неправильным использованием системы. Он отрицательно относился ко всему проекту, очень пессимистично относился к вероятности успеха и деморализовал команду.Его зарплата составляет 40 тысяч долларов. У него накопился большой долг по кредитной карте. Он проработал в компании 3 года и последние 6 месяцев работал над проектом.

Кэрри: Веб-разработчик . Она отвечала за написание кода. Она была разочарована, когда Эрин замедлила весь проект из-за своих экспериментов. Кэрри в первую очередь отвечала за соблюдение сроков проекта, потому что она потратила много дополнительных рабочих часов. Ее зарплата 50 тысяч долларов. У ее матери постоянные проблемы со здоровьем, и Кэрри нужны деньги, чтобы помочь ей.Она проработала в компании прошлый год и участвовала в этом проекте 6 месяцев.

Объяснение 7 лучших теорий мотивации в психологии

На этой странице могут быть партнерские ссылки, что означает, что мы получаем небольшую комиссию за все, что вы покупаете. Как партнер Amazon, мы зарабатываем на соответствующих покупках. Пожалуйста, проведите собственное исследование, прежде чем совершать какие-либо покупки в Интернете.

Объяснение человеческого поведения сложно. Почему мы делаем то, что делаем? Что заставляет нас действовать в соответствии с нашими инстинктами?

Теоретики изучают человеческое поведение с незапамятных времен в поисках объяснений, лежащих в основе различных аспектов социальных явлений, которые подтверждаются эмпирическими данными.Многие теоретики предложили возможные причины того, почему люди действуют так, как они делают, используя определенную концепцию или идею. Вместе эти теории помогают нам понять, как работает человеческое поведение.

Одно человеческое поведение, за которым стоит несколько теорий, — это мотивация . И хотя каждая теория довольно специфична, если вы посмотрите на основные идеи, лежащие в основе каждой из них, это может помочь вам получить более полное представление о мотивации.

Согласно Энциклопедии критической психологии, мотивация — это сила, которая инициирует, управляет и поддерживает наше целенаправленное поведение. Мотивация — это то, что заставляет нас предпринимать какие-то действия, которые могут быть такими простыми, как попытка перекусить, чтобы утолить желание, или столь же значительными, как перемещение по стране. Когда нас побуждают к действию, это происходит либо из-за мотивации, либо из-за побуждения к достижению какой-то конечной цели.

Понимание того, что заставляет вас делать то, что вы делаете, может быть полезным в стремлении жить более полноценной жизнью и наладить эффективные процессы принятия решений. Когда вы сможете лучше понять силы, которые движут вашими действиями, на которые могут влиять ваша физиология, эмоции, познания или социальные факторы, вы также сможете понять , как изменить свой путь , если вам кажется, что у вас нет мотивации к делайте то, что считаете важным.

Ни одна теория индивидуальной мотивации не объясняет каждый аспект человеческого поведения, но теоретические объяснения, которые мы рассмотрим в этой статье, могут помочь вам разработать новые подходы к повышению мотивации в тех областях вашей жизни, где она может отсутствовать. Давайте взглянем.

Разъяснение 7 главных теорий мотивации в психологии

1. Иерархия потребностей Маслоу

Иерархия потребностей Маслоу представляет собой многоуровневую модель, которая изображается с помощью пирамиды, чтобы показать основные человеческие потребности, которые необходимо удовлетворить, прежде чем человек сможет реализовать свой истинный потенциал.

Согласно этой пирамиде, наши самые основные потребности — это потребности выживания, и это основные факторы, которые мотивируют поведение. В этом есть смысл, поскольку вы не собираетесь жить каждый день в погоне за чувством престижа, если у вас нет доступа к пище или воде. Ваши биологические требования для выживания должны быть удовлетворены, прежде чем вы будете мотивированы работать с другими факторами в жизни, а мотивация для удовлетворения этих потребностей со временем станет сильнее (то есть, чем дольше вы не спите, тем сильнее вы устаете).Как только этот уровень будет достигнут, следующий уровень пирамиды станет источником вашей мотивации, пока вы не достигнете своего полного потенциала.

Первые четыре потребности в пирамиде — это «дефицитные» потребности, что означает, что вы мотивированы восполнить пробел в этих областях. Давайте посмотрим на каждую из этих потребностей:

Физиологические потребности

Это биологические требования для выживания, такие как воздух, еда, вода, сон и убежище. Ваше тело не сможет функционировать, если эти потребности останутся неудовлетворенными, а все остальные ваши потребности будут второстепенными, пока они не будут удовлетворены.

Безопасность

Когда ваши физиологические потребности удовлетворены, потребность в безопасности становится актуальной. Люди жаждут стабильности, предсказуемости и чувства контроля. Это включает эмоциональную безопасность, финансовую безопасность (наличие работы), стабильное здоровье и защиту от опасностей, несчастных случаев и травм.

Потребности в любви и сопричастности

Третий уровень человеческих потребностей включает потребность в межличностных отношениях и в принадлежности к группе.Это включает в себя наличие друзей, близость, любовь и доверие к другим, принятие и чувство любви.

Потребности в уважении

Маслоу разделил потребности в уважении на две категории: чувство собственного достоинства и склонность чувствовать, что другие уважают. Маслоу далее объяснил, что потребность в уважении других людей ощущается в самом начале жизни и превалирует над искренним чувством собственного достоинства.

Маслоу утверждает, что людям не нужно полностью удовлетворять одну потребность, прежде чем переходить к другой. Он объясняет, что «дефицитная потребность» просто должна быть «более или менее» удовлетворена, прежде чем чьи-то действия станут более направленными на удовлетворение следующей стадии потребностей (т.е. акцент смещен больше на вашу физическую безопасность).

Верхний и последний уровень пирамиды определяет ваши потребности в «росте», которые не вызваны недостатком чего-то, а, скорее, проистекают из стремления расти как личность. В то время как все люди способны достичь наивысшего уровня самореализации, многие люди никогда этого не достигают.Прогресс часто затрудняется, когда потребности более низкого уровня не удовлетворяются из-за различных жизненных обстоятельств, таких как:

• Потеря работы
• Хронические заболевания
• Развод
• Серьезные изменения
• Потеря друзей
• Стихийные бедствия

Эти переживания могут заставить людей перемещаться между уровнями пирамиды, в зависимости от их потребностей в данный момент.

Процесс самореализации варьируется от человека к человеку, и дело не в том, чтобы жить «идеальной» жизнью. Люди могут сосредоточиться на этой потребности очень индивидуально и специфически. В то время как один человек может захотеть быть образцовым родителем, другой может захотеть достичь спортивных результатов. Реализация всего потенциала — независимо от того, что это значит для вас — включает в себя достижение разумного психологического здоровья и уверенного чувства удовлетворения. Людей, достигших самоактуализации:

Когда дело доходит до мотивации человека, Маслоу пришел к выводу, что действий, которые мы предпринимаем, обычно являются производными более чем одной мотивации .Например, у вас может быть мотивация завершить проект на работе в строго установленные сроки, чтобы удовлетворить потребность в уважении со стороны ваших коллег (потребность в уважении), чтобы поддержать чувство принятия со стороны других в вашей компании (потребность в принадлежности), чтобы у вас было чувство защищенности на работе (потребности в безопасности), чтобы прокормить себя и свою семью (физиологические потребности).

В целом, эта теория утверждает, что люди действуют, чтобы удовлетворить свои обездоленные потребности.

2. Теория ERG Альдерфера

Задача повышения производительности труда сотрудников была в эпицентре многих теорий мотивации, в том числе теории Клейтона Алдерфера.Вероятно, это связано с тем, что так много людей могут относиться либо к работе, либо к работодателю, и именно эти системы обеспечивают удовлетворение повседневных потребностей людей. Вам нужны люди, работающие в вашем местном продуктовом магазине, чтобы вы могли покупать продукты, вам нужны люди, которые водят большие автоцистерны для доставки бензина на вашу местную заправку, и вам нужны врачи, которые могут осмотреть вас, когда вы заболели.

Клейтон Алдерфер уточнил иерархию потребностей Маслоу, разделив пирамиду Маслоу на теорию существования, родства и роста, сделав основной упор на уважении и производительности труда.Давайте посмотрим на эти потребности по отдельности.

Потребности в существовании

Сюда входят как материальные, так и физиологические желания — все, что есть в первых двух уровнях потребностей Маслоу.

Потребности в родстве

Это удовлетворяет социальные потребности и потребности в отношениях. Речь идет о вашем желании:

• Имейте друзей
• Будьте приняты коллегами
• Получите признание за свои достижения
• Будьте рядом с семьей

По сравнению с иерархией Маслоу, потребности в связях такие же, как у третьего и четвертого уровней пирамиды.

Потребности в росте

Ваши потребности в росте — это то, что заставляет вас работать продуктивно и жить осмысленной жизнью. В теории Альдерфера это равносильно самоактуализации Маслоу.

Но, в отличие от иерархии Маслоу, Альдерфер не постулировал , что потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена, прежде чем можно будет перейти на . Это позволяет порядку этих потребностей варьироваться по важности от человека к человеку.

Альдерфер также предположил, что , когда удовлетворяются более низкие потребности человека, они становятся менее важными; однако, чем больше людей преследуют более высокие потребности, тем важнее они становятся (т.е. как только у вас налаживаются прочные отношения на работе, эта потребность удовлетворяется и отводится на второй план, но чем выше вы продвигаетесь по служебной лестнице, тем важнее для вас и дальше добиваться успеха на работе). Это сильно отличается от теории Маслоу, потому что, согласно его иерархии, вам всегда будет нужен воздух, чтобы дышать, чтобы удовлетворить большую потребность — уровни никогда не теряют значения.

В то время как приоритет потребностей Альдерфера может быть разным от одного человека к другому, он обращается к конкретности каждой категории , причем потребности существования являются наиболее конкретными, и поэтому их легче всего подтвердить.Потребности в общении, зависящие от ваших отношений, менее конкретны, а потребности роста наименее конкретны, потому что их цели различаются в зависимости от уникальности каждого человека.

Альдерфер также ввел процесс «фрустрации-регрессии» — феномен, который он наблюдал, который объясняет, когда люди не могут удовлетворить свои более высокие потребности, они могут вернуть свое внимание обратно к более низким потребностям.

Это ключевой момент в рабочей среде, так как, когда чувство автономии предотвращается, сотрудники могут переключить свое внимание на чувство безопасности или принадлежности, которое дает им их работа. Это ключевой момент для работодателей, потому что он предполагает, что, если сотрудникам не будут предоставлены возможности для роста, они, скорее всего, переключат свое внимание на удовлетворение своих социальных потребностей, потратив рабочее время на общение с коллегами, тем самым тратя деньги компании по заработной плате.

Согласно инструкторам по трудоустройству, эта теория имеет и другие последствия для рабочей среды, поскольку менеджеры должны осознавать множественные сопутствующие потребности своих сотрудников. В модели Альдерфера сосредоточение внимания только на одной потребности за раз не мотивирует сотрудников. Если, как работодатель, вы можете на раннем этапе понять, что потребности ваших сотрудников не полностью удовлетворяются, вы можете предпринять соответствующие шаги для удовлетворения любых неудовлетворенных потребностей, чтобы поддержать мотивацию ваших сотрудников.

Кроме того, хотя финансовые стимулы могут удовлетворить потребности сотрудников в росте и признании, они могут делать это только косвенно, в зависимости от их воспринимаемой ценности человеком. Таким образом, работодатели могут предлагать финансовые стимулы, но, если другие потребности сотрудников не удовлетворяются, они не будут заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом, согласно теории Альдерфера.

3. Теория человеческой мотивации Макклелланда «Приобретенные потребности»

Дэвид Макклелланд использовал другой подход к размышлениям о потребностях и утверждал, что потребности человека развиваются с течением времени и усваиваются на собственном опыте, и поэтому не сосредотачивал свое исследование на идее удовлетворения.

Макклелланд предположил, что людьми движут три потребности: достижение, принадлежность и власть. Он предположил, что на поведение и чувство мотивации людей влияют эти факторы, причем один из них всегда доминирует над другими. Главный водитель каждого сформирован уникальными жизненными событиями.

McClelland использовал тематический тест апперцепции (TAT) для оценки доминирующих потребностей людей. Этот метод предполагает показ испытуемым расплывчатой ​​картинки, например, этой:

Источник

, а затем попросить их придумать историю, основанную на картинке. Кто эти люди? Что они делают? Зачем они это делают? История, которую рассказал испытуемый, затем анализировалась экспертами и показывала, как работает его ум и каковы их источники мотивации.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих факторов мотивации.

Достижение

Те, кого мотивируют достижения, движимы возможностью показать другим людям свою компетентность. Из-за этого им нравится работать над индивидуальными проектами , так что они могут заработать все заслуги перед успехом. Они избегают ситуаций с низким и высоким риском, поскольку задачи с низким уровнем риска не показывают подлинных достижений, а задачи с высоким риском включают в себя компонент случайности для достижения успеха.Этих людей также мотивирует перспектива получить немедленное признание за свои усилия и прогресс.

Это население всегда стремится улучшить свои прошлые успехи. Они ориентированы на достижение цели и часто любят работать над достижением сложных целей, которые становятся все более сложными. Это отличный источник мотивации для людей, которые работают в сфере продаж, поскольку у них есть четкие цели, которые необходимо достичь, и они могут получить немедленную обратную связь о своих усилиях.

Значение для работодателей: Руководители должны давать своим сотрудникам, ориентированным на достижения, сложные проекты с достижимыми целями.Им также следует часто давать этим сотрудникам положительные отзывы.

Подводные камни: При работе на должностях более низкого уровня сотрудники, которые мотивированы достижениями, часто продвигаются по службе благодаря своей работе. Но, оказавшись на руководящей должности, высокая потребность в достижениях сопряжена со значительными недостатками, поскольку для управления другими людьми требует времени на обучение, коучинг и встречи с сотрудниками для выполнения работы, а не на выполнение ее самостоятельно.

Более того, поскольку люди с высокой потребностью в достижениях предпочитают выполнять реальную работу, они борются с делегированием задач другим. Они склонны к микроменеджменту и хотят, чтобы люди работали особым образом, и поэтому могут стать властными боссами из-за своих высоких ожиданий.

Принадлежность

Люди, мотивированные принадлежностью, процветают за счет чувства принадлежности и признания их сверстниками . Они соблюдают социальные нормы и часто общаются с другими. Поскольку им нравится личное общение, они стараются любой ценой избегать межличностных конфликтов.

Последствия для работодателей: Эти сотрудники лучше всего работают в условиях совместной работы.

Подводные камни : Потребность в принадлежности снова может быть недостатком для тех, кто занимает руководящие должности, потому что эти люди обычно чрезмерно озабочены тем, как их воспринимают другие люди. Им может быть сложно предлагать отрицательные отзывы или наказывать сотрудников, которые не работают хорошо. Из-за этого они могут создать рабочую среду, допускающую посредственность, что может привести к тому, что некоторые из их высокопроизводительных сотрудников покинут команду.

Мощность

Макклелланд далее разделил власть на две категории: личная власть и институциональная власть. Люди, движимые личной властью, чувствуют необходимость контролировать других . Они предпочитают занимать авторитетные должности, связанные со статусом, и меньше озабочены производительностью своей работы, чем уровнем контроля над другими людьми.

В качестве альтернативы, те, кому нужна институциональная власть, хотят влиять на других сотрудников, чтобы удовлетворить потребности своей корпорации. Люди, стремящиеся к институциональной власти, часто оказываются более компетентными менеджерами, чем те, кому нужна личная власть.

Последствия для работодателей: Руководство должно предлагать этим сотрудникам возможности лидерства.

Подводные камни : Мотивация властью — важная черта для эффективных менеджеров. Однако эта потребность может стать деструктивным фактором в профессиональных отношениях, если она принимает форму использования власти только для собственной выгоды.

Руководителям важно понимать основные потребности своих сотрудников, чтобы эффективно их мотивировать. В то время как сотрудники с высокой потребностью в достижениях, скорее всего, отреагируют на наличие конкретных целей, те, кому нужна сила, могут попытаться повлиять на других сотрудников, что может быть положительным или отрицательно для компании. Наконец, сотрудники, нуждающиеся в присоединении, будут мотивированы перспективой получить одобрение своих коллег.

Чтобы повысить эффективность сотрудников, они должны быть осведомлены об общих ловушках, связанных с их источником мотивации.

4. Теория ожидания Врума

Виктор Врум утверждал, что люди принимают решение о своих действиях на основе ожидаемых результатов. В профессиональной среде это может означать, что кто-то работает дольше, потому что ожидает повышения заработной платы.

Он предположил, что люди очень продуктивны и мотивированы, если выполняются два условия:

1) Люди верят, что они добьются успеха в своих усилиях.

2) Люди верят, что они будут вознаграждены за свой успех.

Людей мотивируют усердно трудиться, когда они верят, что между их усилиями, достижениями и получаемыми вознаграждениями существует взаимосвязь. Эта теория предполагает, что поведение людей является результатом сознательного выбора, который они делают, чтобы получить максимальное удовольствие и минимизировать боль.

Врум использует в своей теории три переменных: ожидание, инструментальность и валентность.

Ожидание

Ожидание включает в себя мыслительный процесс: «Если я буду больше работать, я буду работать лучше».

На это влияет:

1. Обладание соответствующими ресурсами (такими как материалы, информация и время)
2. Наличие необходимых навыков для выполнения работы
3. Поддержка в ваших начинаниях (поддержка вашего руководителя)

Практичность

Инструментальность — это мыслительный процесс: «Если я буду хорошо работать, я буду вознагражден соответствующим образом».

На это влияет:

1. Четкое понимание того, как производительность соотносится с вознаграждением
2. Доверие к другим в принятии правильных решений относительно того, кто и какое вознаграждение получает (доверие своему начальнику платить людям по шкале, которая коррелирует с их навыками, уровнем ответственности, знаниями и престиж)
3. Прозрачность в процессе получения результатов

Валентность

Валентность — это восприятие ценности награды.Чтобы вэйланс был мотивирующим, человек должен хотеть получить вознаграждение на больше, чем не получить его (так что, если кто-то мотивирован деньгами, он может не быть мотивирован перспективой получить дополнительное свободное от работы время).

Менеджерам необходимо ставить достижимые цели и предоставлять вознаграждения, которые их сотрудники действительно хотят, если они хотят поддерживать их мотивацию. Теория ожидания

Врума сильно зависит от восприятия, поэтому даже если тактика мотивации работает с большинством сотрудников, это не значит, что она будет работать для всех.

Таким образом, люди мотивированы, если верят, что получат желаемый результат, если достигнут своей цели. С другой стороны, они наименее мотивированы, если не воспринимают вознаграждение как ценное или не думают, что выполнение работы на самом деле приведет к получению вознаграждения. Итак, , если менеджеры хотят поддерживать мотивацию своих сотрудников, им необходимо установить для них достижимые цели и предоставить вознаграждение, которое они действительно хотят.

5. Хоторнский эффект

Эффект Хоторна был впервые объяснен в 1950 году, когда исследователи заметили, что люди имеют тенденцию работать больше (и, следовательно, работать лучше), когда за ними наблюдают другие.Первоначальная серия исследований была сосредоточена на изменении освещения на заводе Hawthorne Works в Чикаго и оценке его влияния на работу людей. Ощущаемое увеличение внимания, которое было сосредоточено на сотрудниках в результате дополнительного освещения, привело к временным улучшениям в производстве, а не к изменениям в методах работы.

Это предполагает, что наблюдение может быть мотивирующим вмешательством для людей всех видов поведения, таких как пищевые привычки, упражнения, рабочие практики и правила гигиены , потому что эти области жизни имеют много возможностей для мгновенного изменения .

Эффект Хоторна ознаменовал большие изменения в том, как люди думают о работе и производительности. Чтобы увидеть, как можно улучшить производительность людей, эти исследования и полученная в результате теория помещают людей в социальный контекст, показывая, что на производительность сотрудников влияет их окружение и окружающие их люди в такой же степени, как и их врожденные способности. .

Эта теория была проверена в последующих исследованиях, таких как это исследование 2006 года, в котором изучалась практика мытья рук медицинским персоналом.Исследование показало, что , когда сотрудники знали, что за ними наблюдают, они соблюдали стандарты мытья рук на 55% больше, чем когда за ними не наблюдали.

Эффект Хоторна изменил представление многих менеджеров о мотивации своих сотрудников, производительности труда и удовлетворенности работой. Результаты исследований показали, что на повышение производительности сотрудников влияет сложный набор установок . Помимо ощущения потенциального внимания со стороны кого-то, кто упускает из виду свою работу, особое внимание, уделяемое этим сотрудникам, заставляло их испытывать чувство гордости, которое также мотивировало их работать усерднее, потому что они чувствовали, что их выделяют (в хорошем смысле).Менеджеры, которые дали сотрудникам некоторую автономию или заставили их почувствовать себя по-настоящему ценными, еще больше повысили мотивацию рабочих.

Наконец, эта серия исследований показала, что , когда сотрудники работают в группах, они чувствуют давление со стороны группы, чтобы они работали хорошо, что положительно влияет на их мотивацию к успеху. Результаты Хоторнского эффекта улучшили понимание исследователями того, что мотивирует людей. Это исследование добавило к другим теориям, потому что оно добавило в фактор потребностей социализации , когда дело доходит до влияния на мотивацию и поведение людей.

6. Теория оперантного обусловливания Скиннера

В отличие от других теорий, Б. Теория оперантного обусловливания Скиннера не оценивает личность человека, она скорее основана на идее, что люди ведут себя в соответствии с типом вознаграждения, которое, по их мнению, они получат в результате выполнения работы. Он предположил, что лучший способ понять мотивацию и поведение — это оценить, что вызывает действие и каковы его последствия.

Эта теория рассматривает три типа реакции на поведение:

• Нейтральные операторы : реакции среды, которые не увеличивают и не уменьшают вероятность повторения поведения.Если нет ни награды, ни наказания (а значит, не происходит подкрепления), поведение может полностью прекратиться, что называется «исчезновением». (Например, если ваш супруг часто отправляет вам текстовые сообщения в течение дня, а вы не отвечаете, он или она может в конечном итоге перестать отправлять сообщения.)
• Reinforcers : реакции окружающей среды, которые увеличивают вероятность повторения поведения .
• Каратели : реакции окружающей среды, которые уменьшают вероятность повторения поведения.

Идея оперантного обусловливания относительно хорошо известна, но знаете ли вы, как вы уже практикуете это в своей повседневной жизни?

Скорее всего, вы используете его принципы всякий раз, когда пытаетесь создать, изменить или избавиться от привычки. Вы также, вероятно, используете его, когда пытаетесь придумать факторы, побуждающие ваших детей действовать (или не действовать) определенным образом.

В производственной среде эта теория приводит к формированию систем стимулирования. Если менеджеры хотят закрепить поведение в своей организации, они предлагают вознаграждение; если они хотят уменьшить определенное поведение, они каким-то образом наказывают сотрудников.

Лучший способ понять мотивацию и поведение — это оценить, что вызывает действие и каковы его последствия.

Но давайте подробнее рассмотрим, как вы можете использовать оперантное обусловливание в повседневной жизни. Подумайте о ситуации, которая включает в себя стимул (предшествующий), который приводит к поведению, которое затем имеет последствия.

Пример, который мы часто приводим на этом сайте, — это когда вы оставляете на ночь свою спортивную одежду и обувь у кровати. Это может побудить вас отправиться на пробежку утром, а — как только вы увидите свою одежду для бега (которая является подкреплением).Поскольку подкрепления зависят от ситуации , если вы оставите кроссовки и одежду в шкафу, они не окажут на вас такого же воздействия, что может привести к пропуску пробежки. Тем не менее, если вы все же продолжите пробежку, вы будете вознаграждены , когда вы чувствуете себя хорошо из-за того, что начинаете свой день со здорового отношения . Увидеть с утра разложенную рабочую одежду не так, как увидеть беговое снаряжение.

Или, скажем, вы хотите, чтобы ваш ребенок сидел тихо, пока вы разговариваете по важному телефону, и ваш ребенок подчиняется. Когда вы кладете трубку, вы, вероятно, склонны распознавать хорошее поведение своего ребенка в зависимости от того, что, как вы знаете, действительно нравится вашему ребенку. Это может включать предложение провести некоторое время за игрой вместе или подарить ребенку конфету. Это еще один пример положительного подкрепления.

Но, допустим, ваш ребенок плохо себя ведет, поэтому вы лишаете его права смотреть телевизор до конца недели.Тогда у вашего ребенка будет меньше шансов плохо себя вести в будущем, если он вспомнит об этом последствии своего нежелательного поведения.

Вы также можете угостить собаку лакомством, если пытаетесь дрессировать ее или заставить ее выполнять определенные действия (например, я угощаю собаку, когда она возвращается в дом после того, как ее выпустили в последний раз перед сном). Или, может быть, вы приучаете собаку сидеть, поэтому, когда она слушает эту команду, вы предлагаете угощение. Со временем ваша собака будет ассоциировать лакомство с желаемым поведением.

Подумайте о том, как вы вознаградите себя, когда достигнете своих целей — или даже когда добьетесь небольшого выигрыша. Возможно, на каждые десять минут, которые вы тренируете каждый день, вы позволяете себе смотреть десять минут своего любимого телешоу той ночью.

Время — важный компонент в этой теории, так как между предложением награды (или последствиями) после демонстрируемого поведения должно пройти очень мало времени, так что связь между двумя факторами может быть усилена.

Эта теория мотивации эффективна в самых разных ситуациях, поэтому, вероятно, она так хорошо известна.

7. Теория постановки целей Локка

Теория постановки целей Эдвина Локка касается влияния постановки целей на будущие результаты. Локк утверждает, что цели являются ключевой движущей силой нашего поведения. Эта теория мотивации постановки целей придает большое значение специфике целей , их трудностям в достижении и принятию их целей. Затем теория предоставляет параметры того, как интегрировать цели в программы мотивации, чтобы повысить мотивацию.

В своем исследовании Локк обнаружил, что люди, которые ставят сложные и конкретные цели, добиваются лучших результатов, чем люди, которые ставят простые общие цели. Локк предложил пять важнейших принципов постановки целей: ясность, вызов, приверженность, обратная связь и сложность задачи.

Система Локка для постановки эффективных целей включает:

• Создание сложных , но достижимых целей, конкретных и измеримых (подумайте: цели SMART). Эти типы целей мотивируют вас сосредоточиться именно на том, чего вы хотите, и помогают измерить свой прогресс.
• Будучи , вы посвятили своим целям. Без чувства ответственности вы вряд ли приложите адекватные усилия для достижения своих целей, даже если они будут конкретными и сложными.
• Участие в процессе постановки целей, поскольку это поощряет чувство внутренней мотивации и препятствует чувству давления для достижения целей, к которым вы не увлечены, что может привести к невысокой производительности и нечестности. Помощь в постановке собственных целей также гарантирует, что задачи будут сложными, достаточно, чтобы вас заинтересовать, но не настолько сложными, чтобы казаться непосильными.
• Наличие систем поддержки, таких как поощрение со стороны других, любые необходимые материалы или ресурсы, в дополнение к моральной поддержке.
• Практическое знание ваших результатов. Поскольку ваши цели должны быть измеримыми, вы должны получать адекватную обратную связь , чтобы сохранять мотивацию.

Один из самых эффективных способов поддерживать мотивацию — ставить перед собой качественные цели.

Допустим, вы хотите сбросить 50 фунтов. Можно сказать:

• «Я хочу похудеть в течение следующих 12 месяцев, поэтому сяду на диету.Однако эта расплывчатая цель плохо определена, поскольку вы не установили конкретный целевой вес или не изложили конкретные методы похудания, которые вы будете использовать для достижения своей цели.
• «Я хочу терять два фунта каждую неделю в течение следующих 12 месяцев. Я буду тренироваться по полчаса пять дней в неделю и буду есть три порции свежих овощей каждый день вместо обработанных закусок ». Эта цель специфична, поскольку включает в себя конкретные шаги, которые вы планируете предпринять.

Согласно этой теории мотивации, простая постановка стратегической цели увеличивает ваши шансы на ее достижение.

Последние мысли о теориях мотивации

Какие из этих теорий вы можете связать со своим собственным опытом? Какие из них вы считаете полезными?

Надеюсь, после прочтения этой статьи вы глубже поймете, что такое мотивация, и будете лучше подготовлены с инструментами, которые можно использовать, чтобы мотивировать себя, когда пришло время что-то менять.

Помните, вам не обязательно придерживаться одной теории. Вы можете извлечь уроки из каждого урока и применить их в своей жизни, чтобы почувствовать необходимую мотивацию для достижения успеха в своих начинаниях.

Конни Стеммле — профессиональный редактор, писатель-фрилансер и писатель-призрак. Она имеет степень бакалавра в области маркетинга и степень магистра в области социальной работы. Когда она не пишет, Конни либо проводит время со своей 4-летней дочерью, занимается бегом, либо прилагает усилия в своем сообществе для обеспечения социальной справедливости.

5 психологических теорий мотивации повышения производительности

Contactzilla — это простое и безопасное средство управления контактами, которое органично вписывается в существующий рабочий процесс.Делитесь адресными книгами со своими коллегами, сотрудничайте, чтобы поддерживать контакты в актуальном состоянии, синхронизируйте их со своим телефоном и никогда больше не останетесь без правильного номера телефона или адреса электронной почты. Узнать больше.

Мы все хотим быть более продуктивными, но получить достаточную мотивацию, чтобы действительно довести дело до конца, может показаться невозможным.

Социологи десятилетиями изучали мотивацию, пытаясь выяснить, что мотивирует наше поведение, как и почему.

Десятки теорий мотивации были предложены на протяжении многих лет.Вот 5 популярных теорий мотивации, которые могут помочь вам повысить продуктивность на рабочем месте…

1. Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации (также известная как теория двойных факторов или теория мотивации и гигиены) была разработана психологом Фредериком Герцбергом в 1950-х годах.

Анализируя ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопрос об их положительном и отрицательном отношении к своей работе, Герцберг обнаружил 2 фактора, которые влияют на мотивацию и удовлетворенность сотрудников…

1. Факторы мотивации — Проще говоря, это факторы, которые приводят к удовлетворению и мотивируют сотрудников работать усерднее. Примеры могут включать удовольствие от работы, чувство признания и карьерный рост.
2. Гигиенические факторы — Эти факторы могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют. Примеры включают зарплату, политику компании, льготы, отношения с менеджерами и коллегами.

Согласно выводам Герцберга, хотя факторы мотивации и гигиена влияют на мотивацию, они, похоже, работают совершенно независимо друг от друга …

Хотя факторы мотивации повышали удовлетворенность и мотивацию сотрудников, их отсутствие не обязательно приводило к неудовлетворенности.Точно так же наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности.

Как применить на рабочем месте

Эта теория подразумевает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников необходимо работать над улучшением как факторов мотивации, так и факторов гигиены.

Чтобы помочь мотивировать ваших сотрудников, убедитесь, что они чувствуют, что их ценят и поддерживают. Делайте много отзывов и убедитесь, что ваши сотрудники понимают, как они могут расти и развиваться в компании.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, убедитесь, что ваши сотрудники считают, что с ними обращаются правильно, предлагая им наилучшие условия труда и справедливую оплату труда. Удостоверьтесь, что вы уделяете внимание своей команде и строите с ней поддерживающие отношения.

Не забывайте, что все ваши сотрудники разные, и то, что мотивирует одного человека, может не мотивировать другого. Пол Хеберт из Symbolist считает, что пакеты льгот не должны быть универсальными…

«Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника.Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием ».

2. Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей была изобретена психологом Абрахамом Маслоу в его статье 1943 года «Теория человеческой мотивации».

Суть теории состоит в том, что самые основные потребности людей должны быть удовлетворены, прежде чем они станут мотивированными для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Иерархия состоит из 5 уровней:

1. Физиологический — эти потребности должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
2. Безопасность — включая личную и финансовую безопасность, а также здоровье и благополучие.
3. Любовь / принадлежность — потребность в дружбе, отношениях и семье.
4. Почитай — необходимость чувствовать себя уверенно и уважать других.
5. Самоактуализация — желание достичь всего, на что вы способны, и стать тем, кем вы можете быть.

Согласно иерархии потребностей, вы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности, иметь значимые отношения и уверенность, прежде чем вы сможете быть максимальным, чем вы можете быть.

Как применить на рабочем месте

Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства Airbnb, использовал пирамиду иерархии потребностей для преобразования своего бизнеса. По словам Чипа, многие менеджеры борются с абстрактной концепцией самореализации и поэтому вместо этого сосредотачиваются на нижних уровнях пирамиды.

Конли обнаружил, что один из способов помочь на более высоких уровнях — помочь своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда персонала…

«В одном упражнении мы собрали группы из восьми домработниц за столом и задали абстрактный вопрос: если бы кто-нибудь с Марса спустился и увидел, что вы делаете в качестве домработницы в отеле, как бы они вас назвали? Они придумали «Сестры безмятежности», «Разрушители беспорядка» и «Полиция спокойствия». Было ощущение, что люди делают больше, чем просто убирают комнату.Они создавали пространство, в котором путешественник, находящийся вдали от дома, мог чувствовать себя в безопасности и защищенности ».

Команда

Конли осознала важность своей работы для компании и людей, которым они помогали. Показав им ценность их ролей, команда смогла почувствовать уважение и мотивацию работать еще усерднее.

Чтобы получить максимальную отдачу от своей команды, вы должны также убедиться, что вы поддерживаете их в других аспектах их жизни, помимо работы. Возможно, вы могли бы предложить гибкий рабочий график, чтобы дать сотрудникам время сосредоточиться на своих семьях и убедиться, что им платят справедливо, чтобы они чувствовали себя финансово стабильными.

3. Эффект Хоторна

Эффект Хоторна был впервые описан Генри А. Ландсбергером в 1950 году, который заметил, что некоторые люди склонны больше работать и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Эффект Хоторна назван в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах.

В ходе экспериментов исследователи изменили ряд физических условий, включая освещение, рабочее время и перерывы.Во всех случаях производительность сотрудников увеличивалась после внесения изменений. Исследователи пришли к выводу, что у сотрудников появилась мотивация работать усерднее в ответ на уделяемое им внимание, а не на сами физические изменения.

Как применить на рабочем месте

Исследования Хоторнского эффекта показывают, что сотрудники будут работать усерднее, если будут знать, что за ними наблюдают. Хотя я не рекомендую нависать над вашими сотрудниками, наблюдающими за ними весь день, вы можете попробовать регулярно оставлять отзывы, сообщая своей команде, что вы знаете, что они делают и как делают.

Демонстрируя своим сотрудникам, что вы заботитесь о них и об условиях их труда, также может мотивировать их работать усерднее. Поощряйте свою команду давать вам отзывы и предложения о своем рабочем пространстве и развитии.

4. Теория ожиданий

Теория ожидания предполагает, что люди будут выбирать, как себя вести, в зависимости от результатов, которые они ожидают в результате своего поведения. Другими словами, мы решаем, что делать, исходя из ожидаемого результата. На работе мы можем работать дольше, потому что ожидаем повышения заработной платы.

Однако теория ожидания также предполагает, что процесс, с помощью которого мы определяем свое поведение, также зависит от того, насколько вероятно, что мы воспринимаем эти награды. В этом случае работники могут с большей вероятностью работать усерднее, если бы им было обещано повышение заработной платы (и, таким образом, они восприняли такой результат как очень вероятный), чем если бы они только предполагали, что могут его получить (и воспринимали результат как возможный, но маловероятный). )

Теория ожидания основана на трех элементах:

1. Ожидание — вера в то, что ваши усилия приведут к желаемой цели.Это основано на вашем прошлом опыте, вашей уверенности в себе и на том, насколько сложно, по вашему мнению, достичь цели.
2. Практичность — вера в то, что вы получите вознаграждение, если оправдаете ожидания в отношении производительности.
3. Валентность — значение, которое вы приписываете награде.

Следовательно, согласно теории ожидания, люди наиболее мотивированы, если они верят, что получат желаемое вознаграждение, если достигнут достижимой цели. Они наименее мотивированы, если не хотят вознаграждения или не верят, что их усилия приведут к вознаграждению.

Как применить на рабочем месте

Ключевым моментом здесь является постановка достижимых целей для ваших сотрудников и обеспечение вознаграждения, которое они действительно хотят.

Награды

не обязательно должны быть в виде повышения заработной платы, бонусов или полностью оплаченных ночей (хотя я считаю, что они обычно приветствуются!) долгий путь к мотивации ваших сотрудников.

Нужно вдохновение? Ознакомьтесь с 51 недорогим способом вознаграждения сотрудников от автора книги «Предприниматель туалетной бумаги» Майка Михаловича.

5. Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей. Есть несколько теорий об атрибуции.

Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что люди пытаются определить, почему мы делаем то, что делаем. По словам Вайнера, причины, которые мы приписываем нашему поведению, могут повлиять на то, как мы будем вести себя в будущем.

Например, студент, проваливший экзамен, может связать свою неудачу с рядом факторов, и именно эта атрибуция повлияет на его мотивацию в будущем.

Вайнер предположил, что конкретные атрибуции (например, невезение, недостаточная учеба) менее важны, чем характеристики этой атрибуции. Согласно Вайнеру, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на будущую мотивацию.

1. Стабильность — насколько стабильна атрибуция? Например, если студент считает, что он провалил экзамен из-за того, что был недостаточно умным, это стабильный фактор. Неустойчивый фактор менее постоянен, например, болезнь.

По словам Вайнера, стабильная атрибуция за успешные достижения, например, сдача экзаменов, может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации к успеху в будущем.

Однако в отрицательных ситуациях, таких как провал экзамена, стабильная атрибуция может привести к заниженным ожиданиям в будущем.

2. Локус контроля — событие было вызвано внутренним или внешним фактором?

Например, если учащийся считает, что он провалил экзамен по своей вине, потому что он от природы недостаточно умен (внутренняя причина), он может потерять мотивацию в будущем.Если они считали, что виноват внешний фактор, например плохое обучение, они могут не испытать такого падения мотивации.

3. Управляемость — насколько управляемой была ситуация? Если человек считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у человека, который считает, что потерпел неудачу из-за факторов, находящихся вне его контроля.

Как применить на рабочем месте

Трехмерная теория атрибуции Вайнера имеет значение для обратной связи с сотрудниками.

Убедитесь, что вы даете своим сотрудникам конкретную обратную связь, сообщая им, что вы знаете, что они могут улучшить и как они могут это сделать. Теоретически это поможет им не объяснять свою неудачу врожденным отсутствием навыков и увидеть, что успех можно контролировать, если они будут усерднее работать или использовать другие стратегии.

Вы также можете похвалить своих сотрудников за то, что они показали улучшение, даже если результат все еще был неправильным. Например, вы можете похвалить кого-то за использование правильной методологии, даже если результаты не соответствуют вашим ожиданиям.Таким образом, вы поощряете сотрудников связывать неудачу с контролируемыми факторами, которые, опять же, можно улучшить в будущем.

Contactzilla — это простое и безопасное средство управления контактами, которое органично вписывается в существующий рабочий процесс. Делитесь адресными книгами со своими коллегами, сотрудничайте, чтобы поддерживать контакты в актуальном состоянии, синхронизируйте их со своим телефоном и никогда больше не останетесь без правильного номера телефона или адреса электронной почты. Узнать больше.

Фото Павла Червиньского на Unsplash

От теории к практике — FPM

Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными проблемами для врачей.В конце концов, высокий уровень прогулов и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, так как временные рамки, набор и переподготовка берут свое. Но немногие практики (на самом деле, несколько организаций) сделали удовлетворение от работы главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять значительную возможность, которая открылась перед ними. Довольные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своему работодателю, и недавние исследования показали прямую взаимосвязь между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов.1 Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, которая привлекает, мотивирует и удерживает трудолюбивых людей, будут иметь больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и рентабельности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создавая благоприятные рабочие места для своих сотрудников, они также увеличивают удовлетворение от работы.

Теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считали пионером теории мотивации, опросил группу сотрудников, чтобы выяснить, что делает их удовлетворенными и неудовлетворенными на работе.По сути, он задал сотрудникам два блока вопросов:

1. Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему ты так себя чувствовал?

2. Вспомните время, когда вам было особенно плохо по работе. Почему ты так себя чувствовал?

На основе этих интервью Герцберг развил свою теорию о том, что есть два аспекта удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»).По словам Герцберга, вопросы гигиены не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, если с ними обращаться. Другими словами, они могут быть неудовлетворенными только в том случае, если их нет или с ними неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это проблемы, связанные с окружающей средой сотрудника. С другой стороны, мотиваторы создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в значении и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение.По словам Герцберга, после решения вопросов гигиены мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.

Два измерения удовлетворенности сотрудников

Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: вопросов «гигиены» и факторов мотивации. По его словам, после решения вопросов гигиены мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.

Просмотр / печать таблицы

Достижения

0398

Проблемы с гигиеной (недовольные)	Мотиваторы (удовлетворяющие)
Политика компании и административная политика	Надзор за работой	3
Заработная плата	Признание
Межличностные отношения	Ответственность
(неудовлетворяющие)	Мотиваторы (удовлетворяющие)
Компания и административная политика	Сама работа
Надзор	Достижение	Заработная плата	Признание
Межличностные отношения	Ответственность
Условия работы	9044	Теория развития Реальная практика, начнем с вопросов гигиены.Хотя вопросы гигиены не являются источником удовлетворения, эти вопросы необходимо решить в первую очередь, чтобы создать среду, в которой даже возможно удовлетворение и мотивация сотрудников. Компания и административная политика. Политики организации могут стать большим источником разочарования для сотрудников, если они неясны или не нужны, или если не все обязаны им следовать. Хотя сотрудники никогда не почувствуют сильной мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваши политики справедливы и одинаково применимы ко всем.Кроме того, сделайте распечатанные копии руководства по политикам и процедурам доступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение сотрудников. Если у вас уже есть руководство, подумайте о его обновлении (опять же, с участием персонала). Вы также можете сравнить свои политики с аналогичными практиками и спросить себя, являются ли определенные политики необоснованно строгими или некоторые наказания слишком суровы. Надзор. Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя.Помните, что из хороших сотрудников не всегда получается хороший руководитель. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и способности справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительные отзывы, когда это возможно, и должны разработать набор средств оценки сотрудников и обратной связи, чтобы никто не чувствовал себя выделенным. Заработная плата. Старая пословица «вы получаете то, за что платите», как правило, верна, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо.Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Обратитесь к опросам о заработной плате или даже к вашим местным объявлениям с просьбой о помощи, чтобы узнать, сопоставимы ли предлагаемые вами зарплаты и льготы с зарплатами и льготами в других офисах в вашем районе. Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок. Межличностные отношения. Помните, что часть удовлетворения от работы — это социальный контакт, который она приносит, поэтому предоставьте сотрудникам разумное количество времени для социализации (например,г., за обедом, в перерывах между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время вы должны бороться с грубостью, неподобающим поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает нарушать правила, возьмите ситуацию под контроль, возможно, отстранив его или ее от практики. Условия труда. Окружающая среда, в которой работают люди, оказывает огромное влияние на их уровень гордости за себя и за свою работу.Делайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже красивый стул может иметь огромное значение для психики человека. Кроме того, по возможности избегайте переполненности и предоставляйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик. Если вы поместили своих сотрудников в тесное окружение с небольшим или отсутствующим личным пространством, не удивляйтесь, что между ними существует напряженность. Прежде чем переходить к мотивам, помните, что нельзя пренебрегать факторами гигиены, о которых говорилось выше.Сделать это означало бы вызвать проблемы по-разному. Во-первых, ваши сотрудники в целом будут недовольны, и это будет очевидно вашим пациентам. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, в то время как ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала займитесь вопросами гигиены, а затем переходите к мотиваторам: Сама работа. Возможно, наиболее важным для мотивации сотрудников является помощь людям в убеждении, что выполняемая ими работа важна, а их задачи значимы.Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов. Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Сделайте большое дело из значимых задач, которые, возможно, стали обычными, например, посещения новорожденных. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать сотруднику, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики.Вы можете обнаружить определенные задачи, которые действительно не нужны, и их можно исключить или упростить, что приведет к повышению эффективности и удовлетворенности. Достижение. Одна из предпосылок теории Герцберга состоит в том, что большинство людей искренне хотят делать хорошую работу. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы разместили их на должностях, которые используют их таланты и не настроены на неудачу. Установите четкие достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают эти цели и стандарты.Люди также должны получать регулярную и своевременную обратную связь о том, как у них дела, и должны чувствовать, что они сталкиваются с адекватными проблемами в своей работе. Однако будьте осторожны, чтобы не перегружать людей проблемами, которые слишком сложны или невозможны, поскольку это может парализовать. Признание. Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе получали признание. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней.Если вы заметили, что сотрудники что-то делают хорошо, немедленно отметьте их хорошую работу. Публично поблагодарите их за особенно хорошее решение ситуации. Напишите им любезную записку с похвалой. Или дайте им бонус, если нужно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, такую ​​как «работник месяца». Ответственность. Сотрудники будут более мотивированы хорошо выполнять свою работу, если они будут владеть своей работой. Это требует предоставления сотрудникам достаточной свободы и полномочий для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали себя «собственниками» результата.По мере того, как люди становятся зрелыми в своей работе, открывайте возможности для дополнительной ответственности. Однако будьте осторожны, чтобы не просто добавить больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий. Продвижение. Поощряйте лояльность и эффективность продвижением вперед. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы продвинуть ценного сотрудника, подумайте о том, чтобы дать ему или ей новое звание, которое отражает уровень работы, которую он или она достигли.Когда это возможно, поддержите сотрудников, позволив им продолжить образование, которое сделает их более ценными для вашей практики и сделает их более полноценными в профессиональном плане. Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсужденных областей, см. «Как ваша практика?» Как ваша практика? Чтобы оценить эффективность вашей практики с точки зрения удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе теории мотивации — «гигиены» Фредерика Герцберга.Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и заботах ваших сотрудников и коллег. Скачать в формате PDF Просмотр / печать таблицы Да Нет Политика компании и административная политика Есть ли в практике руководство по политике? □ □ Легко ли понять политику? □ □ Считают ли сотрудники политику справедливой? □ □ Обязаны ли все практикующие следовать политике? □ □ Имеют ли сотрудники легкий доступ к политикам? □ □ Участвуют ли сотрудники в политике? □ □ Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику? □ □ Является ли ваша политика разумной по сравнению с аналогичной практикой? □ □ Надзор Обладают ли руководители практики лидерскими качествами? □ □ Справедливо ли они обращаются с людьми? □ □ Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям? □ □ Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников? □ □ Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов? □ □ Заработная плата Сравнимы ли зарплаты вашей практики с зарплатами других офисов в вашем районе? □ □ Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе? □ □ Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо? □ □ Считают ли ваши сотрудники достаточными свои льготы? □ □ Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок? □ □ Межличностные отношения Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня? □ □ Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы? □ □ Имеет ли практика дело с лицами, нарушающими порядок? □ □ Условия работы Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)? □ □ Чисто и современно ли помещение? □ □ Комфортны ли условия в офисе? □ □ Есть ли у людей достаточное личное пространство? □ □ Сама работа Считают ли сотрудники свою работу значимой? □ □ Сообщаете ли вы людям, что их работа важна? □ □ Ищете ли вы способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными? □ □ Достижение Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для своей должности? □ □ Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как они поживают? □ □ Используются ли таланты людей? □ □ Достаточно ли сложны люди в своей работе? □ □ Признание Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе? □ □ Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей? □ □ Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание? □ □ Есть ли в практике официальная программа (например, «сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе? □ □ Ответственность Считают ли люди, что они владеют своей работой? □ □ Предоставляете ли вы им достаточно свободы и полномочий? □ □ Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)? □ □ Advancement Награждаете ли вы людей за их лояльность? □ □ Награждаете ли вы людей за их работу? □ □ Вы продвигаете изнутри, когда это уместно? □ □ Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост? □ □ Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросите мнение своих сотрудников и коллег. Да Нет Политика компании и административная политика Есть ли в практике руководство по политике? □ □ Легко ли понять политику? □ □ Считают ли сотрудники политику справедливой? □ □ Обязаны ли все практикующие следовать политике? □ □ Имеют ли сотрудники легкий доступ к политикам? □ □ Участвуют ли сотрудники в политике? □ □ Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику? □ □ Является ли ваша политика разумной по сравнению с аналогичной практикой? □ □ Надзор Обладают ли руководители практики лидерскими качествами? □ □ Справедливо ли они обращаются с людьми? □ □ Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям? □ □ Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников? □ □ Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов? □ □ Заработная плата Сравнимы ли зарплаты вашей практики с зарплатами других офисов в вашем районе? □ □ Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе? □ □ Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо? □ □ Считают ли ваши сотрудники достаточными свои льготы? □ □ Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок? □ □ Межличностные отношения Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня? □ □ Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы? □ □ Имеет ли практика дело с лицами, нарушающими порядок? □ □ Условия работы Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)? □ □ Чисто и современно ли помещение? □ □ Комфортны ли условия в офисе? □ □ Есть ли у людей достаточное личное пространство? □ □ Сама работа Считают ли сотрудники свою работу значимой? □ □ Сообщаете ли вы людям, что их работа важна? □ □ Ищете ли вы способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными? □ □ Достижение Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для своей должности? □ □ Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как они поживают? □ □ Используются ли таланты людей? □ □ Достаточно ли сложны люди в своей работе? □ □ Признание Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе? □ □ Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей? □ □ Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание? □ □ Есть ли в практике официальная программа (например, «сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе? □ □ Ответственность Считают ли люди, что они владеют своей работой? □ □ Предоставляете ли вы им достаточно свободы и полномочий? □ □ Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)? □ □ Advancement Награждаете ли вы людей за их лояльность? □ □ Награждаете ли вы людей за их работу? □ □ Вы продвигаете изнутри, когда это уместно? □ □ Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост? □ □ Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросите мнение своих сотрудников и коллег. Теории мотивации — Управление учебных программ, оценки и преобразования преподавания Изучение изменений в теориях мотивации может дать вам более глубокое понимание ваших учеников. Теория мотивации развивалась с течением времени, поскольку ограничения каждой новой теории стали очевидными, и новые теории предлагаются для улучшения старых. Поскольку каждая теория имеет смысл сама по себе, полезно понять их недостатки, особенно потому, что может показаться интуитивно понятным применять их к вашим ученикам, не осознавая этих ограничений. Поведенческие модели утверждали, что поведение подкреплялось положительно через вознаграждения и отрицательно через наказание, что помогает объяснить, как внешне мотивировать людей или животных. Например, такие награды, как призы, могут побуждать студентов к учебе, в то время как наказания, такие как потеря привилегий, также могут побуждать студентов к учебе. -> Что не хватает? Познание. Когнитивные модели утверждают, что подкрепление опосредовано познанием (ожидания, убеждения, предшествующие знания и текущий опыт).Хотя награды и наказания влияют на учащихся, они имеют разный эффект, учитывая наше разное мнение. Например, ученик, который считает, что он должен быть лучшим в классе, может рассматривать четверку на экзамене как наказание, в то время как другой может быть очень доволен этой оценкой и рассматривать ее как награду. -> Что не хватает? Потребности. Модель иерархии потребностей Маслоу Модель потребностей утверждает, что для того, чтобы быть мотивированным или даже иметь возможность сосредоточиться на потребностях более высокого порядка, необходимо удовлетворить более фундаментальные потребности.Самый известный пример модели потребностей — Иерархия потребностей Маслоу . Например, ученику, который не ел в течение нескольких дней (физиологически), будет трудно думать о том, чтобы стать хорошим учеником (уважение) или реализовать свой потенциал в классе (самоактуализация). -> Что не хватает? Цели. Согласно модели целей , у вас должно быть что-то, что вас волнует, цель, чтобы иметь мотивацию что-то делать. Студенты делают что-то не только потому, что думают и у них сытый желудок. Есть два разных типа целей. Цели производительности являются более внешними и предназначены для защиты нашей самооценки или репутации. Примером может служить ситуация, когда студенты упорно учатся, чтобы поддерживать высокий средний балл, потому что это важно для их личности. Хотя ученик решает заботиться об этом, это внешнее, потому что информация или суждение поступают извне ученика. Цели обучения являются более внутренними и не ориентированы на рост учащихся.Это помогает учащимся приобретать знания по мере их совершенствования. Например, ученики могут быть сосредоточены на том, как улучшить свой текущий уровень навыков в спорте, потому что они хотят стать лучше в спорте, вместо того, чтобы сосредоточиться на своих текущих способностях по сравнению с другими учениками. Ученик добьется успеха не потому, что он лучший в команде, а потому, что он добился большего по сравнению с прошлым. Мы хотим, чтобы у учащихся были учебные цели, потому что они фокусируют учащихся на том, что важно для совершенствования, и потому, что они более устойчивы. -> Что не хватает? Ожидание успеха и забота о задаче. Согласно модели ожидаемой ценности, наша мотивация зависит от двух основных компонентов целей. Ожидание того, сможет ли ученик преуспеть в решении задачи, будет определять, считают ли они, что нужно приложить усилия, чтобы попытаться. Например, если инструктор сообщает, что его курс достаточно сложен, чтобы большинство студентов не справились, многие не увидят смысла даже пытаться, если конечный результат будет таким же. Ценность цели или то, насколько ученик заботится об успехе, также будет определять приложенные усилия. Например, ученик может полагать, что он может выполнять дополнительные чтения или выполнять домашние задания, но воспринимать их как занятую работу, если они не понимаю, как они помогут им стать лучше. No related posts. Читайте также: 0 Как поднять мотивацию к жизни: Как повысить мотивацию? 8 практических шагов. 21.05.2019  Автор: alexxlab · Published 21.05.2019 · Last modified 14.04.2021 0 Примеры нематериальной мотивации: Нематериальная мотивация персонала: примеры, виды, методы и способы 12.07.1974  Автор: alexxlab · Published 12.07.1974 · Last modified 25.08.2021 0 Мотивация на цель: Page not found — CogniFit 10.02.1977  Автор: alexxlab · Published 10.02.1977 · Last modified 02.10.2021 Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт   Следующая публикация Прагматик кто такой: Недопустимое название — Викисловарь Предыдущая публикация В чем проявляется доброта человека: Сочинение В чем проявляется доброта? Рубрики Боязнь Личность Любовь Мотивация Невроз Отношения Психология Расставание Самооценка Темы для общения Фобия Разное ЕЩЕ