Современные теории мотивации принято делить: Первоначальные и современные теории мотивации

Содержание

Первоначальные и современные теории мотивации



Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал теорию мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Это обеспечивалось стимулирующей системой оплаты труда, предполагавшей повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полно удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации:

  • теория иерархии потребностей Маслоу
  • теория «мотивационной гигиены» (двухфакторная модель) Герцберга
  • теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Читать также:

Теории мотивации – На сегодняшний день было выдвинуто много теорий по мотивации, которые делятся на процессуальные и содержательные.

Первоначальные теории мотивации – Первоначальные теории мотивации описывают концепцию работник-человек.

Теория потребностей А. Маслоу – Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Теория справедливости Адамса – Теория справедливости Стейси Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Сущность современных систем менеджмента качества – Современная система всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management) – результат постоянного движения предприятий к совершенству хозяйственной деятельности, высший на сегодняшний день этап развития общего менеджмента.

Cовременные теории мотивации

Современные теории мотивации можно разделить на две категории:содержательные и процессуальные теории мотивации.

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом.

Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд,Фредерик Герцберг

.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими, Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребностьощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей

.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности — это физиологические потребности. Они, как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т. д.).

Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.

В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т. е. это вознаграждение, которое выдается самой организацией, а не возникает от самого процесса или результата деятельности. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль).

Что использовать в большей степени — внутренние или внешние вознаграждения в целях мотивации — следует определить реальные потребности работников.

Мотивация персонала с позиции содержательных теорий

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей

.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

  • физиологические потребности — необходимые для выживания;

  • потребности в безопасности и уверенности в будущем;

  • социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

  • потребности в уважении, признании;

  • потребности самовыражения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, А. Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

  • потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

  • потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

  • потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

  • гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

  • факторы мотивации (главные мотиваторы): работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможноеть совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможноеть самим определить и указать то, что они предпочитают.

Итоговое тестирование по менеджменту.

ТЕСТИРОВАНИЕ

1.  Менеджмент и управление – это:
а) одно и то же;
б) разные, не связанные друг с другом понятия;
в) взаимосвязанные процессы, в которых менеджмент является функцией управления;
г) взаимосвязанные процессы, в которых управление является функцией менеджмента.

2. Какое государство является родиной менеджмента?
а) Франция;
б) США;
в) Япония;
г) Англия;

3. Представители, какой школы менеджмента считают, что «управление должно иметь свои методы, формулы и принципы»:
а) школы научного управления;
б) школы административного управления;
в) школы человеческих отношений;
г) все ответы неверны.

4. Кто из ученых внес наибольший вклад в развитие административной школы управления
а) А. Файоль;
б) Э. Мейо;
в) Ф. Тейлор;
г) Ф. Герцберг.

5. Современные теории мотивации принято делить:
а) только теории процесса;
б) на 2 принципиально различные группы;
в) на 5 принципиально различных групп;
г) нет верных ответов.

6. К факторам внешней среды относятся:
а) потребители;
б) поставщики;
в) конкуренты;
г) персонал.

7. Элементами внутренней среды являются:
а) международные события;
б) научно-технический прогресс;
в) законы и государственные органы;
г) все ответы неверны.

8. К среде косвенного воздействия относятся:
а) международные события;
б) политика;
в) профсоюзы;
г) законы и государственные органы;

 9. Какая функция менеджмента является связующей:
а) мотивация;
б) планирование;
в) организация;
г) принятие управленческих решений.

10. К иерархическим структурам управления относятся:
а) матричная;
б) линейная;
в) проектная;
г) все ответы верные.

11. Основными альтернативами стратегического планирования являются:
а) рост;
б) ограниченный рост;
в) сокращение;
г) сочетание;

12. О какой структуре управления идет речь: «Очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели»:
а) матричная;
б) бригадная;
в) линейная;
г) функциональная.

13. Это планирование акцентирует внимание на то, как предприятие может добиться желаемого результата. Им занимаются специалисты среднего звена:
а) стратегическое планирование;
б) тактическое планирование;
в) текущее планирование;
г) все ответы неверны.

14. ……. это формирование у работников необходимых стимулов, побуждений к труду.
а) организация;
б) планирование;
в) мотивация;
г) контроль.


15. Для чего используется SWOT- анализ:
а) анализ сильных и слабых сторон;
б) анализ деловой обстановки;
в) анализ кадрового состава организации;
г) для изучения потребностей потребителей.

16. Каковы основные содержательные теории мотивации?
а) А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда;
б) ожидания, справедливости, модель Портера-Лоурера;
в) В. Врум.
г) все ответы неверны.

17. Какова высшая потребность в пирамиде потребностей А. Маслоу?
а) признания и самоутверждения;
б) физиологические потребности;
в) безопасности и защищенности;
г) самовыражения;
д) принадлежности и причастности.

18. Каковы основные процессуальные теории мотивации?
а) А. Маслоу, Ф. Герцберга;
б) ожидания, справедливости, модель Портера-Лоурера;
в) Д. Мак Клелланда;
г) В. Врум.

19. Среди указанных ниже положений одно является неверным. Назовите его.
а) управление имеет более длительную историю, чем менеджмент;
б) менеджер не обязательно должен быть руководителем и иметь подчиненных;
в) менеджер является собственником предприятия, предприниматель таковым не может быть;
г) в каждом предприятии менеджеры выполняют общие основные функции.

20. Среди указанных ниже положений одно является неверным. Назовите его.
а) одним из этапом контроля является – выработка стандартов и критериев;
б) одним из этапом контроля является – сопоставление стандартов с реальными результатами;
в) одним из этапом контроля является – принятие необходимых корректирующих действий;
г) одним из этапом контроля является – принятие решения о формулировании миссии предприятия.

21. Структура организации относится:
а) к внутренним переменам;
б) внешнем переменам;
в) зависит от вида организации;
г) нет верных ответов.


22. О каком стиле руководства идет речь: «Склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности».
а) авторитарный;
б) демократический;
в) либеральный;
г) нет верных ответов.

23. Эта теория основывается на предположении, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу:
а) теория справедливости;
б) теория ожидания;
в) мотивационная теория Ф. Герцберга;
г) модель Портера-Лоулера.

24. Основные элементы конфликта:
а) инцидент;
б) объек конфликта;
в) субъект конфликта;
г) все ответы верные.

25. Основные варианты разрешения конфликта:
а) самооборона;
б) сотрудничество;
в) ослабление;
г) капитуляция.

Потребности существования, потребности во взаимоотношениях, потребности роста.

2. Потребности существования, потребности власти, потребности роста.

3. Потребности власти, потребности во взаимоотношениях, потребности роста.

4. Потребности существования, потребности в защите и безопасности, потребности в самовыражении.

5. Потребности существования, первичные потребности, потребности власти.

 

80. Современные теории мотивации принято делить:

 

1. Только на теории процесса.

На две принципиально различные группы.

3. На четыре принципиально различные группы.

4. На пять принципиально различных групп.

5. Только на содержательные теории.

 

81. Критерий «доминирования неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными» указал:

 

1. А. Альдерфер

2. Ф. Герцберг

А. Маслоу

4. М. Портер

5. Мак Клелланд

 

Повышают ли «гигиенические факторы» Ф. Герцберга трудовую активность?

Да.

2. Нет.

3. При определенных условиях «да».

4. При определенных условиях «нет».

5. Все ответы неверны.

 

Мотивационный процесс состоит из 6 стадий (этапов). На какой стадии осуществляется вознаграждение?

1. 1-ая и 2-ая стадия.

2. 3-я стадия.

3.4-я стадия.

4. 5-я стадия.

5. 6-я стадия.

 

На какой стадии мотивационного процесса осуществляется поиск путей устранения потребностей?

 

1. 1-ая стадия.

2. 2-я стадия.

3.3-я стадия.

4. 4-я стадия.

5. 5-я и 6-ая стадия.

 

На какой стадии мотивационного процесса определяются цели действий, что человек должен сделать, чтобы устранить потребность?

1. 1-ая стадия.

2. 2-я стадия.

Я стадия.

4. 4-я стадия.

5. 5-я и 6-ая стадия

 

На какой стадии мотивационного процесса осуществляется действия. Которые предоставляют возможность устранить потребность?

 

1. 1-ая стадия.

2. 2-я стадия.

3. 3-я стадия.

Я стадия.

5. 5-я и 6-ая стадия

К технологическим принципам мотивации относят

Наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также между мотивационной системой и системой вознаграждения



2. Обеспечение здоровья и благосостояния людей с целью осуществления развития фирмы

3. Принципы взаимодействия материального и нематериального стимулирования

4. Адаптацию систем мотивации к изменяющимся условиям фирмы

5. Соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям организационной информационно-аналитической системы

 

Какие принципы (правила) не относятся к построению мотивационного механизма

Социальное положение членов коллектива

2. Понятность, справедливость; возможность корректировки

3. Наличие необходимых условий реализации

4. Направленность, как на поддержку создания нового, так и на его принятие

5. Простота,

 

Стадии мотивационного процесса

Возникновение потребностей; поиск путей устранения потребностей; определение целей действия; осуществление действий; получение вознаграждения; устранение потребностей

2. Возникновение потребностей; определение целей действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребностей

3. Возникновение потребностей;поиск путей устранения потребностей; осуществление действий; завершение действий; получение вознаграждения

4. Возникновение потребностей;поиск путей устранения потребностей; действие и их завершение; получение вознаграждения

 

Мотив

 

1. Это то, что определяет, что надо сделать и какие действия для этого совершить

2. Это то, что вызывает действие по устранению потребностей

3. Это совокупность действий по удовлетворению личных потребностей

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека

5. Это совокупность действий по удовлетворению общественных и личных интересов

Стимул

Это метод воздействия на трудовое поведение человека через его мотивацию

2. Это метод воздействия на экономические интересы человека

3. Этот метод воздействия, с помощью которого удовлетворяются потребности человека

4. Это воздействие на поведение человека с помощью материального и морального вознаграждения

5. Это воздействие на поведение человека с целью обеспечения выполнения поставленных задач

Принципы мотивации

1. Это принципы функциональные, соответствия, технологические принципы, методологические принципы

2. Это принципы соответствия, стимулирования, технические принципы

3. Это принципы соответствия, функциональные, методологические

Это принципы соответствия, организационные, методологические и технологические принципы

5. Это адаптационные, принципы соответствия, технические

 

К принципам соответствия относятся

1. Принципы взаимодействия материального стимулирования и нематериальной мотивации

Соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы

3. Принципы системного и ситуационного подходов к формированию системы мотивации

4. Поэтапное внедрение и развитие системы мотивации

5. Разработка системы стимулирования

 

К организационным принципам мотивации относятся

 

1. Адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям фирмы

2. Соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности организации

3. Соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы

4. Соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого аппарата

Поэтапное внедрение и развитие системы мотивации, разработку системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновление системы организации труда

К методическим принципам системы мотивации относят

1. Наличие функциональных связей между компонентами структуры системы мотивации

2. Наличие логических связей между компонентами системы мотивации

3. Наличие ролевых связей между компонентами системы мотивации

4. Поэтапное внедрение и развитие системы мотивации

Принципы системного и ситуационного подходов к формированию системы мотивации

 

Мотивация

1. Это движение силы, которые инициируют деятельность человека

Это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

3. Это те силы, которые воздействуют на человека, направленные на выполнение поставленной цели

4. Это мероприятия, принимаемые управленческим персоналом, направленные на повышения производительности и качества труда

5. Это совокупность движущих сил, направленных на людей с целью повышения эффективности производства

Мотивирование


Рекомендуемые страницы:


Воспользуйтесь поиском по сайту:

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Функция мотивации

Менеджмент Функция мотивации

просмотров — 162

[Руководитель всœегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации состоит по сути в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делœегированными им обязанностями и следуя разработанному плану.]

Мотивация – функция менеджмента͵ предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Мотив — ϶ᴛᴏ причина действий человека, внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определœенных потребностей.

К действиям человека подталкивают различные стимулы (лат. stimu­lus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли живот­ных), которые бывают как внутренними, так и внешними, обусловленными действия других людей.

Мотивационный процесс включает в себя 6 этапов:

1. возникновение потребности. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает (еды, общения и т.д.). [Потребность проявляется в конкретное время и начинает «требо­вать» от человека, чтобы он предпринял какие-то шаги для ее устранения.]

2. поиск путей устранения потребности: удовлетворить, подавить, не заме­чать. Потребность побуждает человека к активным действиям лишь тогда, когда он уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.

3. определœение целœей (направлений) действий. Человек выясняет, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

4. осуществление действий, позволяющих удовлетворить потребность. [На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы выполнить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, устраняющего потребность.]

5. получение вознаграждения за реализованные действия. Проделав определœенную работу, человек либо непосредст­венно получает то, что он может использовать для устранения по­требности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

6. удовлетворение потребности. Учитывая зависимость отстепени удовлетворения потребности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возмож­ности и осуществлять действия по устранению этой потребности.

Для успешного руководства людьми менеджеры должны знать доминирующие потребности и мотивы поведения своих подчинœенных, для того чтобы направлять их деятельность в нужную для организации сторону, ᴛ.ᴇ. осуществлять целœенаправленное стимулирование.

В донаучный период менеджмента наиболее распространенным методом стимулирования работников был метод “кнута и пряника”, сочетающий наказание и материальное поощрение. В начале ХХ века представители школы научного менеджмента (Тейлор, Гилберт) мотивацию связывали только с материальным вознаграждением работников, предлагая модели прогрессивной заработной платы и игнорируя неэкономические стимулы. Позднее представители концепции “человеческих отношений” сосредоточили свои исследования на психологических и социальных факторах мотивации.

Современные теории мотивации принято делить на 2 группы

1) Содержательные которыеосновываются на определœении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать определœенным образом.

2) Процессуальные анализируют и объясняют процессы побуждения человека к определœенному поведению.

Сторонниками содержательной теории мотивации являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Альдерфер, И. П. Павлов, П. Юнᴦ.

Согласно теории мотивации А. Маслоу (американского психолога) люди постоянно испытывают различные по­требности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды.


Читайте также


  • — Функция мотивации

    [Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации.

    Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации.

    Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации. Понятие и критерии мотивации

    Критерии мотивации: · Потребности (первичные и вторичные), · Стимулы (принуждение, материальное и моральное поощрения), · Вознаграждение (внутреннее и внешнее). Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам; другие – к славе; третьи – к власти; четвертые – просто… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации в управлении.

    Процесс организационных структурных изменений управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективность управления зависит от заинтересованности людей, наличия обратной связи, информационного обеспечения… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации

    Функция координации Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации

    Функция координации Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями фирмы (предприятия, корпорации). Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всего… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации. Понятие и критерии мотивации

    Критерии мотивации: · Потребности (первичные и вторичные), · Стимулы (принуждение, материальное и моральное поощрения), · Вознаграждение (внутреннее и внешнее). Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам; другие – к славе; третьи – к власти; четвертые – просто… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации в управлении.

    Процесс организационных структурных изменений управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективность управления зависит от заинтересованности людей, наличия обратной связи, информационного обеспечения… [читать подробенее]


  • — Функция мотивации

    Функция координации Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями… [читать подробенее]


  • Место мотивации в составе управления персоналом государственной службы

     

    Мотивация — побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей.

    Обычно теории мотивации принято делить на содержательные и процессуальные, но можно добавить и теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — человека.

    Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — человека. Данные теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов.

    — XY- теория Макгрегора;

    — Теория человеческих отношений Элтона Мэйо;

    Теория «Z» Уильяма Оучи.

    Теория «X» исходит из того, что средний человек ленив и стремится избегать работы, работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили, для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении, строгое руководство и контроль являются главными методами управления. Теория «Y» строится на противоположных посылах и включает постулаты: нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду, при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность, лучшие средства осуществления целей организации — вознаграждение и личностное развитие работников, при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль.

    Теория «Z» Уильяма Оучи уделяет главное внимание коллективной мотивации персонала и раскрепощению инициативы работника.

    Содержательные (внутриличностные) теории мотивации концентрируют внимание на анализе потребностей, их структуры и содержания, влияния на мотивы человека. Они ищут ответ на, что побуждает работника к деятельности?

    — теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

    — теория существования, связи, роста Альдерфера;

    теория мотивационных потребностей Д. Мак Клеланда;

    теория двух факторов Фредерика Херцберга;

    А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий: основные физиологические потребности (в пище, одежде, сне, жилище и т.д.), потребности в безопасности (защищенности, уверенности в завтрашнем дне), потребности в социальной общности (принадлежности и причастности), потребности в уважении и самоуважении ( признание и самоутверждение), потребности самовыражения (самореализация, самоактуализация).

    Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации.

    — теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;

    — теория справедливости (равенства) С. Адамса;

    теория усиления мотивации Б. Скиннера;

    теория ожидания Виктора Врума;

    комплексная модель Портера-Лоулера;

    Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: «что я даю организации?» и «какое вознаграждение я получу?». Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была ли проявлена к нему справедливость или несправедливость.

    Мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

    В настоящее время, отсутствие мотивации и притока профессиональных кадров на госслужбу является препятствием для становления цивилизованного общества в России.

    По общепринятому мнению государственная корпорация обладает значительными кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации. Реформа государственной службы была объявлена одним из приоритетов госполитики еще в 2001 году, однако, принятые с тех пор меры не меняют существующих негативных тенденций.

    Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

    Учитывая эти особенности можно выделить три основных вида ориентации служащих: ориентацию на саму работу как деятельность, ориентацию на вознаграждение за работу и ориентацию на карьеру, то есть на служебную перспективу. Естественно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.

    Ориентация на саму работу определяет подход индивида к своей трудовой профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Другими словами, индивид не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной трудовой деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо «оправданиях». Конечно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности. Про носителей данной ориентации в сильно выраженной степени обычно говорят: «горит на работе».

    Однако наряду с этим рассматриваемый вид ориентации порой наблюдается и у такого типа личности, для которого служебная деятельность является средством личного самоутверждения, компенсаторным восполнением неудач в иных сферах жизнедеятельности, элементом других личностных защитных механизмов.

    В пределах ориентации на работу можно выделить отдельные разновидности. Так, в одном случае служащий может быть всецело ориентирован на разрешение непосредственно поставленной перед ним его руководителем конкретной задачи и не склонен задумываться над более широкими зависимостями, существующими между его работой и жизнью общества, над социальными последствиями своей служебной деятельности. Противоположной и, очевидно, более адекватной с точки зрения современных требований к аппарату является ориентация «на смысл» деятельности. Впрочем, ее абсолютизация тоже имеет оборотную сторону, так как может привести к пренебрежению повседневными, зачастую рутинными делами, которые также нужно выполнять четко и пунктуально. Поэтому, очевидно, наиболее всего способствуют сочетание ориентации «на задачу» и «на смысл» деятельности, причем в различном соотношении в зависимости от характера занимаемой служебной позиции.

    Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

    В определенных пределах ориентация служащего на вознаграждение вполне естественна. Более того, для категорий лиц, выполняющих в основном рутинную работу и не имеющих ясных перспектив продвижения по служебной лестнице, она является ведущей. Соответственно, ее удельный вес понижается с повышением уровня содержательности труда, появлением в нем творческих моментов.

    Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов — как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей.

    Ориентация на карьеру совсем не равнозначна широко применяемому в обыденной речи понятию «карьеризм», предполагающему неразборчивость в средствах и низменные цели. В то же время за ориентацией на карьеру могут стоять, во-первых, совершенно честные закономерные притязания на продвижение по служебной лестнице с целью приведения своего формального статуса в соответствие со своей квалификацией, реальными заслугами и потенциальными возможностями, основанная на здоровом честолюбии жажда общественного признания своих заслуг и способностей; во-вторых, вполне честные и порой даже совершенно бескорыстные реформаторские планы и намерения.

    Само по себе желание иметь обеспеченную служебную перспективу с точки зрения эффективности управления вполне функционально. Дисфункциональны лишь различные деформации этого желания, развитие которых стимулируется как раз отсутствием или недостатком возможностей для нормального удовлетворения карьерных притязаний.

    Фактор самоконтроля, внутренней мотивации высококачественного исполнения работником своих служебных обязанностей приобретает в аппарате особенно большое значение. Именно от уровня работы непосредственных исполнителей в значительной мере зависит конечный результат, то есть степень социальной эффективности выполнения органом управления своих общественно значимых функций.

    В современных условиях, когда авторитет власти ослаб, когда управленческие структуры действуют не умением, а числом и напором, когда нет надлежащей социально-правовой защищенности работника, трудно рассчитывать, что на государственную службу добровольно пойдут наиболее подготовленные и уважающие свой труд специалисты. А если и пойдут, то служить будут «не самой сильной своей стороной». Мотивация их будет заметно деформированной с точки зрения общенародного интереса. А ведь известно, что не только и не столько квалификация и опыт, а прежде всего способности, умноженные на здоровую мотивацию, дают наибольший эффект. Именно здесь должно быть максимум гибкости, последовательности, управляемости, нравственности.

    Чиновники впервые и, похоже, серьезно ощутили себя на рынке труда. Отсюда и соответствующий мотивационный механизм: у одних забота о стабильном рабочем месте и прочном социальном статусе; у других — о быстрой карьере; у третьих — скорее и побольше заработать и накопить, установить связи с нужными людьми.

    По данным исследований, сегодня более 43% государственных служащих трудятся в системе государственной службы лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения. Почти каждый пятый пошел на государственную службу только потому, что так сложились обстоятельства, «не было другого выбора». Лишь 30 % опрошенных чиновников руководствовались при выборе области приложения своих сил стремлением реализовать себя в управленческой сфере. Немногие (в аппарате Совета Федерации каждый десятый) в качестве важнейшего мотива выделили искреннее желание заслужить уважение людей, стремление честно трудиться и на этой основе обеспечить хорошую перспективу должностного роста.

    Мы же пока только говорим о «сильной трудовой мотивации» как непременном условии высокоэффективной государственной службы. На практике же такие социально значимые мотивы, как «стремление занять достойное положение в обществе», «желание заслужить уважение окружающих людей», «перспектива профессионального роста» важны только для 4-6 % работников. Мало того, 8 % опрошенных откровенно заявили, что при переходе на работу в аппарат руководствовались стремлением повысить материальное благополучие или установить более прочные связи с людьми, которые могут быть полезными в будущем.

    В целом же многофакторный сравнительный анализ позволяет сделать вывод: в настоящее время происходят кардинальные изменения шкалы мотивов службы в государственных структурах. Если раньше ведущими были «стремления занять достойное место в обществе», «добиться улучшения жизни людей», «войти в элиту», то сейчас подобные мотивы отошли как бы на второй план. На первое место вышел мотив, который раньше вообще отсутствовал, — «гарантия постоянной работы». И вообще, можно сказать, что появление в стране свободного рынка труда приобрело для государственных служащих принципиальное значение. Уже сегодня понятно, что для успешной карьеры особую значимость приобретают целеустремленность, способность выдерживать конкуренцию, готовность к риску в экстремальных ситуациях. И еще: убежденность в общественной пользе своего труда; обостренное чувство долга и ответственности; способность юридической и моральной ответственности за проступок.

    Разумеется, у каждого служащего свои предпочтения и ориентации. Их нельзя делить на «правильные» и «неправильные», «хорошие» и «плохие». Все зависит от человека, от его возраста, опыта, семейного положения, места в системе производственных отношений, надежд на будущее. Ведь государственный служащий — это не просто сослуживец. Это член особого коллектива, который осуществляет от имени государства действия, связанные с управлением людьми или с движением материальных ценностей. Значимость каждого поступка государственного служащего особая и выходит далеко за рамки обыденного понимания труда и личных интересов исполнителя.

    Однако конфигурация мотивов и предпочтений меняется, ибо в каждый конкретный момент человек чем-то озабочен больше, а чем-то меньше, интерес к чему-то обостряется, а к чему-то уходит на второй план. Все зависит от сочетания внутренних и внешних факторов. Замечено, что в странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности. В промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

    В мотивации служебного поведения государственных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания. В последнее время зарождается тенденция повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо.

    Для общества же сегодня важно следующее: в подавляющем большинстве работники властных структур относят себя к тем, кто позитивно воспринимает реформаторский характер нашего времени, честно трудится, стремится повысить свой социальный статус и, естественно, материальный достаток.

    В госадминистрации выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности госслужбы к быстроменяющейся внешней среде. В государственной корпорации отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.

    В настоящее время основная дискуссия по модернизации госслужбы направлена на введение мотивирующих форм оплаты труда, системы оценки деятельности госслужащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва госслужбы. Осуществляется набор мероприятий нацеленных на использование в государственной кадровой политике методов, характерных для современной корпоративной практики. Однако, как показывает опыт, даже недавно принятые законы далеко несовершенны, неоднозначно встречаются на госслужбе и часто остаются лишь на бумаге.

    Делая вывод по данной главе, можно сказать, что в ближайшее время необходимо исследовать социально-психологические особенности мотивации труда госслужащих. Внедрять новые системы мотивации труда работников госструктуры.

     

    теорий мотивации | Организационное поведение / человеческие отношения

    Что вы научитесь делать: описывать различные теории мотивации

    Мы немного поговорили о том, что такое мотивация и как она выглядит в организации. Для этого мы использовали структуру ожиданий Виктора Врума, модель, которая пытается проанализировать и объяснить производительность сотрудников, доведя ее до самого базового уровня.

    Структура ожиданий — лишь одна из многих моделей, разработанных на протяжении многих лет.С индустриальной эпохи ученые изучали, что побуждает людей работать в условиях занятости. Ни у кого из них нет ничего плохого, но ни у кого из них не все правильно. Мы уверены, что они и дальше будут пытаться, потому что для организаций многое поставлено на карту, а ситуации меняются каждый день.

    В этом разделе мы собираемся оглянуться назад на то, как мы оказались там, где находимся сейчас, и как мы можем применить это сегодня внутри страны и за рубежом.

    Результаты обучения

    • Объясните роль эффекта Хоторна в управлении
    • Перечислите различные уровни потребностей в иерархии Маслоу
    • Обобщите изменения в иерархии потребностей Маслоу в теории ERG Альдерфера.
    • Опишите, как можно мотивировать сотрудников, используя теорию приобретенных потребностей Макклелланда.
    • Различия между теорией X и теорией Y
    • Объясните разницу между внутренними и внешними мотивами в двухфакторной теории Герцберга.

    Хоторнский эффект

    В течение 1920-х годов Элтон Мэйо провел серию исследований, ознаменовавших изменение направления теории мотивации и управления, на рабочих на заводе Хоторн компании Western Electric в Иллинойсе.Предыдущие исследования, в частности работа Фредерика Тейлора, основывались на концепции «человека как машины» и фокусировались на способах улучшения индивидуальных результатов. Хоторн, однако, поместил человека в социальный контекст, аргументируя это тем, что на производительность сотрудников влияет рабочее окружение и сослуживцы в такой же степени, как и способности и навыки сотрудников. Исследованиям Хоторна приписывают сосредоточение управленческой стратегии на социально-психологических аспектах человеческого поведения в организациях.

    Следующее видео из архивов AT&T содержит интервью с людьми, которые участвовали в этих исследованиях.Он дает представление о том, как проводились исследования и как они повлияли на взгляды работодателей на мотивацию работников.

    Изначально исследования изучали влияние физических условий на производительность труда и выясняли, были ли работники более отзывчивыми и более эффективными в определенных условиях окружающей среды, например, при улучшенном освещении. Результаты оказались неожиданными: Мэйо обнаружил, что работники более восприимчивы к социальным факторам, таким как их руководитель и коллеги, чем к факторам (освещение и т. Д.).) исследователи приступили к расследованию. Фактически, производительность труда повысилась, когда свет снова погас, и когда все вернулось к тому состоянию, в котором было до начала эксперимента, производительность на заводе была на самом высоком уровне, а количество прогулов резко упало.

    Произошло то, что Мэйо обнаружил, что работники очень хорошо реагируют на дополнительное внимание со стороны своих менеджеров и чувство, что их менеджеры действительно заботятся о своей работе и заинтересованы в ней.Исследования также показали, что, хотя финансовые стимулы являются важными факторами производительности труда, социальные факторы не менее важны.

    В ходе исследований Хоторна был проведен ряд других экспериментов, в том числе один, в котором в качестве испытуемых были выбраны две женщины, а затем их попросили выбрать еще четырех рабочих для присоединения к группе. Вместе женщины работали над сборкой телефонных реле в отдельной комнате в течение пяти лет (1927–1932). Их объем производства измерялся в течение этого времени — сначала тайно.Это началось за две недели до перевода женщин в экспериментальную комнату и продолжалось на протяжении всего исследования. В экспериментальной комнате их назначили к руководителю, который обсуждал с ними изменения и иногда использовал предложения женщин. Затем исследователи потратили пять лет на измерение того, как различные переменные влияют на производительность как группы, так и отдельных лиц. Некоторые из переменных включали предоставление двух пятиминутных перерывов (после обсуждения с группой оптимальной продолжительности времени), а затем переход на два десятиминутных перерыва (не предпочтение группы).

    Изменение переменной обычно увеличивало производительность, даже если переменная была просто изменением исходного состояния. Исследователи пришли к выводу, что сотрудники работали больше, потому что думали, что за ними наблюдают индивидуально. Исследователи выдвинули гипотезу, что выбор коллег, работа в группе, обращение с ними как с особенными (о чем свидетельствует работа в отдельной комнате) и наличие отзывчивого руководителя были реальными причинами повышения производительности.

    Исследования Хоторна показали, что производительность труда людей зависит от социальных проблем и удовлетворенности работой.Исследования пришли к выводу, что материальные мотиваторы, такие как денежные стимулы и хорошие условия труда, обычно менее важны для повышения производительности труда сотрудников, чем нематериальные мотиваторы, такие как удовлетворение желания людей принадлежать к группе и участвовать в процессе принятия решений и работы.

    Теории, основанные на потребностях

    Иерархия потребностей Маслоу

    Мотивацию человека можно определить как удовлетворение различных потребностей. Эти потребности могут включать в себя ряд человеческих желаний, от базовых, материальных потребностей выживания до сложных эмоциональных потребностей, связанных с психологическим благополучием человека.

    Абрахам Маслоу был социальным психологом, которого интересовал широкий спектр психологических потребностей человека, а не индивидуальные психологические проблемы. Он наиболее известен своей теорией иерархии потребностей. Изображенная в виде пирамиды (показанная на рисунке 1), теория упорядочивает различные уровни психологических и физических потребностей человека в порядке их важности.

    Рисунок 1. Здесь проиллюстрирована иерархия потребностей Маслоу. В некоторых версиях пирамиды когнитивные и эстетические потребности также находятся между уважением и самоактуализацией.Другие включают еще один уровень на вершине пирамиды для самопревосхождения.

    Потребности в иерархии Маслоу включают физиологические потребности (еда и одежда), потребности в безопасности (гарантия работы), социальные потребности (дружба), самооценка и самореализация. Эта иерархия может использоваться менеджерами, чтобы лучше понимать потребности и мотивацию сотрудников и решать их таким образом, чтобы обеспечить высокую производительность и удовлетворенность работой.

    Внизу пирамиды находятся физиологических и (или базовых) человеческих потребностей, необходимых для выживания: еда, кров, вода, сон и т. Д.Если эти требования не соблюдены, организм не может продолжать функционировать. Столкнувшись с нехваткой еды, любви и безопасности, большинство людей, вероятно, сочли бы пищу своей самой острой потребностью.

    Когда физические потребности удовлетворены, приоритет имеет безопасность (иногда называемая индивидуальной безопасностью). Потребности в безопасности включают личную безопасность, финансовую безопасность, а также здоровье и благополучие. Эти первые два уровня важны для физического выживания человека.Обладая элементарным питанием, кровом и безопасностью, люди стремятся удовлетворить потребности более высокого уровня.

    Третий уровень потребности — это социальная , которая включает любовь и принадлежность; когда люди позаботились о себе физически, они могут удовлетворить свою потребность делиться и общаться с другими. Недостатки на этом уровне из-за пренебрежения, избегания, остракизма и т. Д. Могут повлиять на способность человека формировать и поддерживать эмоционально значимые отношения. Людям необходимо чувствовать принадлежность и принятие, независимо от того, исходит ли оно от большой социальной группы или небольшой сети семьи и друзей.Другими источниками социальных связей могут быть профессиональные организации, клубы, религиозные группы, сайты социальных сетей и т. Д. Людям нужно любить и быть любимыми (сексуально и несексуально) другими. Без этих привязанностей люди могут быть уязвимы перед психологическими трудностями, такими как одиночество, социальная тревога и депрессия. Эти тяжелые состояния могут нарушить способность человека удовлетворять основные физиологические потребности, такие как еда и сон.

    Четвертый уровень — это уважение , которое представляет собой нормальное человеческое желание быть оцененным и подтвержденным другими, например, посредством признания успеха или статуса.Этот уровень также включает в себя самооценку, которая относится к уважению и принятию самого себя. Дисбаланс на этом уровне может привести к заниженной самооценке или комплексу неполноценности. Люди, страдающие низкой самооценкой, могут обнаружить, что внешнее признание со стороны других — через известность, славу, похвалы и т. Д. — лишь частично или временно удовлетворяет их потребности на этом уровне.

    На вершине пирамиды находится самоактуализация . На этом этапе люди чувствуют, что полностью раскрыли свой потенциал и делают все, на что способны.Самоактуализация редко бывает постоянным чувством или состоянием. Скорее, это относится к постоянной потребности в личном росте и открытии, которую люди испытывают на протяжении всей своей жизни. Самоактуализация может происходить после достижения важной цели или преодоления конкретной проблемы и может быть отмечена новым чувством уверенности в себе или удовлетворенности.

    Теория ERG Альдерфера

    Клейтон Пол Алдерфер — американский психолог, который развил иерархию потребностей Маслоу в свою собственную теорию. Теория ERG Альдерфера предполагает, что существует три группы основных потребностей: существование ( E ), родство ( R ) и рост ( G ) — отсюда и аббревиатура ERG . Эти группы соответствуют уровням физиологических потребностей, социальных потребностей и потребностей самореализации Маслоу соответственно.

    Существование потребностей касается наших основных материальных потребностей для жизни. К ним относятся то, что Маслоу классифицировал как физиологические потребности (такие как воздух, еда, вода и жилье) и потребности, связанные с безопасностью (например, здоровье, надежная занятость и собственность).

    Родство потребности связаны с важностью поддержания межличностных отношений. Эти потребности основаны на социальном взаимодействии с другими и соответствуют уровням Маслоу, связанным с потребностями любви / принадлежности (например, дружба, семья и сексуальная близость) и потребностями, связанными с уважением (завоевание уважения других).

    Наконец, рост потребностей описывают наше внутреннее стремление к личному развитию. Эти потребности совпадают с другой частью потребностей Маслоу, связанных с уважением (самооценка, уверенность в себе и достижения) и потребностями самоактуализации (такими как мораль, творчество, решение проблем и открытия).

    Альдерфер предположил, что, когда определенная категория потребностей не удовлетворяется, люди удваивают свои усилия, чтобы удовлетворить потребности более низкой категории. Например, если чья-то самооценка страдает, он или она будет прилагать больше усилий в категории потребностей, связанных с родством.

    Теория приобретенных потребностей Макклелланда

    Психолог Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда разделяет потребности сотрудников на три категории, а не на две, которые мы обсуждали в теории Герцберга.Эти три категории: достижения , принадлежности и мощности .

    Сотрудники, которые сильно мотивированы на достижения движимы стремлением к мастерству. Они предпочитают работать над задачами средней сложности, в которых результаты являются результатом их усилий, а не удачи. Они ценят отзывы о своей работе.

    Сотрудники, сильно мотивированные аффилированностью , движимы желанием создавать и поддерживать социальные отношения.Им нравится принадлежать к группе, и они хотят чувствовать себя любимыми и принятыми. Из них могут не получиться эффективные менеджеры, потому что они могут слишком беспокоиться о том, что к ним подумают другие.

    Сотрудники, которые сильно мотивированы властью движимы желанием влиять, обучать или поощрять других. Им нравится работать, и они придают большое значение дисциплине. Однако они могут придерживаться принципа нулевой суммы в групповой работе: чтобы один человек выиграл или преуспел, другой должен проиграть или потерпеть неудачу. Однако при правильном направлении этот подход может положительно поддержать цели группы и помочь другим в группе почувствовать себя компетентными.

    Теория приобретенных потребностей не утверждает, что людей можно аккуратно разделить на три типа. Скорее, он утверждает, что все люди мотивированы всеми этими потребностями в разной степени и пропорциях. Баланс этих потребностей человека формирует своего рода профиль, который может быть полезен при создании индивидуальной мотивационной парадигмы для него. Важно отметить, что потребности не обязательно соотносятся с компетенциями; например, сотрудник может иметь сильную мотивацию к аффилированности, но при этом добиваться успеха в ситуации, когда ее потребности в членстве не удовлетворяются.

    Макклелланд предполагает, что лица, занимающие высшие руководящие должности, обычно имеют высокую потребность в силе и низкую потребность в членстве. Он также считает, что, хотя люди с потребностью в достижениях могут стать хорошими менеджерами, они, как правило, не подходят для работы на высших руководящих должностях.

    Теория X МакГрегора и теория Y

    Идея о том, что отношение менеджера влияет на мотивацию сотрудников, была первоначально предложена Дугласом МакГрегором , профессором менеджмента Массачусетского технологического института в 1950-х и 1960-х годах.В своей книге «. Человеческая сторона предприятия » 1960 года Макгрегор предложил две теории, с помощью которых менеджеры воспринимают и рассматривают мотивацию сотрудников. Он назвал эти противоположные мотивационные методы управлением Теорией X и Теорией Y. Каждый предполагает, что роль менеджера заключается в организации ресурсов, в том числе людей, для максимальной пользы компании. Однако, помимо этой общности, взгляды и предположения, которые они воплощают, совершенно разные.

    Теория X

    По словам МакГрегора, руководство Theory X предполагает следующее:

    • Работа для большинства людей по своей природе неприятна, и они будут стараться избегать работы, когда это возможно.
    • Большинство людей не амбициозны, не склонны к ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
    • Большинство людей не склонны к творчеству в решении организационных проблем.
    • Мотивация возникает только на физиологическом уровне и уровне безопасности иерархии потребностей Маслоу.
    • Большинство людей эгоцентричны. В результате их необходимо тщательно контролировать и часто принуждать к достижению целей организации.
    • Большинство людей сопротивляются переменам.
    • Большинство людей легковерны и неразумны.

    По сути, Теория X предполагает, что основной источник мотивации сотрудников — денежный, а безопасность играет важную роль. Согласно теории X, можно использовать жесткий или мягкий подход к достижению результатов.

    Жесткий подход к мотивации основан на принуждении, скрытых угрозах, микроменеджменте и жестком контроле — по сути, на среде командования и контроля. Однако мягкий подход должен быть снисходительным и стремиться к гармонии в надежде, что в ответ сотрудники будут сотрудничать, когда их об этом попросят.Однако ни одна из этих крайностей не является оптимальной. Жесткий подход приводит к враждебности, намеренно низкой производительности и чрезмерным требованиям профсоюзов. Мягкий подход приводит к растущему желанию большего вознаграждения в обмен на снижение производительности труда.

    Может показаться, что оптимальный подход к управлению человеческими ресурсами находится где-то между этими крайностями. Однако МакГрегор утверждает, что ни один из подходов не подходит, поскольку основные предположения Теории X неверны.

    Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, МакГрегор утверждает, что однажды удовлетворенная потребность больше не мотивирует.Компания использует денежные вознаграждения и льготы для удовлетворения низших потребностей сотрудников. Как только эти потребности удовлетворены, мотивация исчезает. Теория X препятствует удовлетворению потребностей более высокого уровня, поскольку не признает, что эти потребности актуальны на рабочем месте. В результате единственный способ, которым сотрудники могут попытаться удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, — это добиться большей компенсации, поэтому, как и ожидалось, они сосредотачиваются на денежном вознаграждении. Хотя деньги могут быть не самым эффективным способом самореализации, они могут быть единственным доступным способом.Люди будут использовать работу для удовлетворения своих более низких потребностей и будут стремиться удовлетворить свои более высокие потребности в свободное время. Однако сотрудники могут быть наиболее продуктивными, если их рабочие цели совпадают с потребностями более высокого уровня.

    МакГрегор подчеркивает, что командно-административная среда неэффективна, потому что она опирается на более низкие потребности в мотивации, но в современном обществе эти потребности в основном удовлетворяются и, следовательно, больше не мотивируют. В этой ситуации можно ожидать, что сотрудники не будут любить свою работу, будут избегать ответственности, не будут интересоваться целями организации, будут сопротивляться изменениям и т. Д.- создание, по сути, самоисполняющегося пророчества. МакГрегору казалось, что под руководством Теории Y устойчивый запас мотивации будет более вероятным.

    Теория Y

    Потребности более высокого уровня в уважении и самореализации — это постоянные потребности, которые для большинства людей никогда полностью не удовлетворяются. Таким образом, именно эти потребности более высокого уровня могут лучше всего мотивировать сотрудников.

    В отличие от Теории X, руководство Теории Y делает следующие допущения:

    • При благоприятных условиях работа может быть такой же естественной, как и игра.
    • Люди будут самоуправляемыми и творческими для достижения своих рабочих и организационных целей, если они им преданы.
    • Люди будут стремиться к достижению своих целей в области качества и производительности, если будут вознаграждены более высокие потребности, такие как самореализация.
    • Способность к творчеству распространяется по всей организации.
    • Большинство людей могут взять на себя ответственность, потому что креативность и изобретательность являются обычным явлением среди населения.
    • В этих условиях люди будут искать ответственности.

    Согласно этим предположениям, есть возможность согласовать личные цели с целями организации, используя в качестве мотивации собственную потребность сотрудника в самореализации. МакГрегор подчеркнул, что менеджмент Теории Y не предполагает мягкого подхода.

    МакГрегор признал, что некоторые люди, возможно, не достигли уровня зрелости, предполагаемого теорией Y, и могут изначально нуждаться в более жестком контроле, который можно ослаблять по мере развития сотрудника.

    Если теория Y верна, организация может применять следующие принципы научного управления для повышения мотивации сотрудников:

    • Децентрализация и делегирование : Если фирмы децентрализует контроль и сократят количество уровней управления, у менеджеров будет больше подчиненных, и, следовательно, им придется делегировать им часть ответственности и принятия решений.
    • Расширение вакансии : Расширение сферы деятельности сотрудника добавляет разнообразие и возможности для удовлетворения потребностей эго.
    • Совместное управление : Консультации сотрудников в процессе принятия решений раскрывают их творческие способности и дают им некоторый контроль над их рабочей средой.
    • Аттестация : Когда сотрудник ставит цели и участвует в процессе самооценки, повышается вовлеченность и преданность делу.

    При правильной реализации такая среда может повысить и постоянно подпитывать мотивацию, поскольку сотрудники работают над удовлетворением своих высокоуровневых личных потребностей посредством своей работы.

    Двухфакторная теория Герцберга

    Американский психолог Фредерик Херцберг считается одним из величайших мыслителей теории менеджмента и мотивации. Герцберг намеревался определить влияние отношения на мотивацию, просто попросив людей описать моменты, когда они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе.Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.

    Результаты этого исследования составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как «двухфакторная теория » Герцберга ). Сделанные им выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников», оказались чрезвычайно влиятельными и до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики почти полвека спустя.Он особенно известен своей двухфакторной теорией, которая выдвигает гипотезу о двух различных наборах факторов, определяющих удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой: «факторы гигиены» или внешние мотиваторы и «факторы мотивации», или внутренние мотиваторы.

    Гигиенические факторы , или внешние мотиваторы, как правило, представляют более осязаемые, базовые потребности, то есть виды потребностей, включенные в категорию потребностей в теории ERG или в нижние уровни иерархии потребностей Маслоу.Внешние мотиваторы включают статус, гарантированную работу, зарплату и дополнительные льготы. Руководителям важно понимать, что отсутствие подходящих и ожидаемых внешних мотиваторов вызовет недовольство и снизит мотивацию среди сотрудников.

    Факторы мотивации, или внутренние мотиваторы, как правило, представляют менее осязаемые, более эмоциональные потребности, т. Е. Виды потребностей, определенные в категориях потребностей «родства» и «роста» в теории ERG и на более высоких уровнях теории Маслоу. иерархия потребностей.Внутренние мотиваторы включают сложную работу, признание, отношения и потенциал роста. Менеджеры должны осознавать, что, хотя эти потребности могут выходить за рамки более традиционных рамок того, что должно обеспечивать рабочее место, они могут иметь решающее значение для высокой индивидуальной и командной производительности.

    Фактор, который отличает двухфакторную теорию от других, которые мы обсуждали, — это роль ожиданий сотрудников. . Согласно Герцбергу, внутренние и внешние мотиваторы имеют обратную связь.То есть внутренние мотиваторы имеют тенденцию повышать мотивацию, когда они присутствуют, в то время как внешние мотиваторы имеют тенденцию снижать мотивацию, когда они отсутствуют. Это связано с ожиданиями сотрудников. Ожидаются внешние мотиваторы (например, зарплата, льготы), поэтому они не увеличивают мотивацию, когда они есть, но вызывают недовольство, когда их не хватает. С другой стороны, внутренние мотиваторы (например, сложная работа, потенциал роста) могут быть источником дополнительной мотивации, когда они доступны.

    Если руководство хочет повысить удовлетворенность сотрудников работой, они должны заботиться о характере самой работы — о возможностях, которые она предоставляет сотрудникам для получения статуса, принятия ответственности и достижения самореализации. С другой стороны, если руководство хочет уменьшить неудовлетворенность, оно должно сосредоточиться на рабочей среде — политике, процедурах, надзоре и условиях труда. Чтобы обеспечить удовлетворенный и производительный персонал, менеджеры должны обращать внимание на оба набора рабочих факторов.

    теорий мотивации | Безграничный бизнес

    Иерархия потребностей Маслоу

    Иерархия потребностей Маслоу представляет собой серию физиологических и эмоциональных требований для человеческого удовлетворения, расположенных в порядке необходимости.

    Цели обучения

    Объясните иерархию потребностей Маслоу

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Иерархия потребностей Маслоу часто изображается в форме пирамиды, где самые большие и самые фундаментальные уровни потребностей находятся внизу, а потребность в самоактуализации — наверху.
    • Порядок потребностей, согласно классификации Маслоу, является физиологическим; безопасность; любовь и принадлежность; почитать; и самореализация.
    • Маслоу признал, что в человеке может одновременно присутствовать много разных уровней мотивации. Его внимание при обсуждении иерархии было сосредоточено на выявлении основных типов мотивации и порядка, в котором они обычно развиваются, поскольку более низкие потребности достаточно хорошо удовлетворяются.
    Ключевые термины
    • почитай : относиться к кому-то с уважением.
    • безопасность : Состояние отсутствия угрозы, особенно физической, психологической, эмоциональной или финансовой.
    • потенциал : в настоящее время нереализованная способность.

    Наиболее фундаментальные и базовые потребности — это то, что Маслоу назвал «потребностями дефицита» или «d-потребностями»:

    • Уважение
    • Дружба и любовь
    • Безопасность
    • Физические потребности

    Если эти «потребности дефицита» не удовлетворяются, организм не подает никаких физических признаков, но человек чувствует беспокойство и напряжение.Теория Маслоу предполагает, что необходимо удовлетворить самый базовый уровень потребностей, прежде чем человек сосредоточится на потребностях более высокого уровня.

    Иерархия потребностей Маслоу : Иерархия Маслоу отражает различную степень потребностей, которыми руководствуются люди. С психологической точки зрения, лица, принимающие решения, мотивированы этими потребностями, и на их решения они влияют соответственно.

    Человеческий разум настолько сложен, что отдельные мотивации с разных уровней пирамиды Маслоу обычно возникают одновременно.Маслоу назвал эти уровни и степень их удовлетворенности такими терминами, как «относительный», «общий» и «в первую очередь». Его внимание при установлении иерархии потребностей было направлено на определение основных типов мотиваций и порядка, в котором они обычно развиваются, поскольку более низкие потребности достаточно хорошо удовлетворяются.

    Физиологические потребности

    Физиологические потребности обычно очевидны, потому что они необходимы для выживания. Если требования не выполняются, тело не может продолжать функционировать. Люди, которым не хватает еды, любви, уважения или безопасности, будут считать пищу своей самой большой потребностью.Воздух, вода, еда, одежда и кров — основные физиологические потребности.

    Безопасность требует

    Когда физические потребности удовлетворены, индивидуальная безопасность имеет приоритет. Потребности в охране и безопасности включают:

    • Личная охрана
    • Финансовая безопасность
    • Здоровье и благополучие
    • Защитная сетка от несчастных случаев / болезней и их неблагоприятных воздействий
    • Любовь и принадлежность

    Межличностные потребности

    После того, как физиологические потребности и потребности безопасности удовлетворены, третий уровень человеческих потребностей становится межличностным.Это включает в себя чувство принадлежности. Недостаток межличностных потребностей из-за пренебрежения, избегания, остракизма и т. Д. Может повлиять на способность человека формировать и поддерживать эмоционально значимые отношения в целом, например:

    • Дружба
    • Интим
    • Семья

    Людям необходимо чувствовать принадлежность и принятие, независимо от того, исходит ли оно из большой социальной группы, такой как клубы, религиозные группы, профессиональные организации, банды, семья или наставники.Людям нужно любить и быть любимыми (сексуально и несексуально) другими. Без этих связей многие люди становятся восприимчивыми к одиночеству, социальной тревоге и клинической депрессии. Эта потребность в принадлежности иногда может преодолеть физиологические потребности и потребности в безопасности. Например, анорексик может игнорировать потребность в еде и безопасность здоровья ради чувства контроля и принадлежности.

    Уважение

    Уважение представляет собой нормальное человеческое желание быть принятым и оцененным другими. Людям необходимо заниматься своим делом, чтобы добиться признания и заниматься делом или деятельностью, которые дают человеку чувство вклада, чувство собственного достоинства, будь то профессия или хобби.Дисбаланс на этом уровне может привести к заниженной самооценке или комплексу неполноценности. Многие люди с низкой самооценкой не смогут улучшить свое мнение о себе, просто получив известность, уважение и славу извне, а должны сначала принять себя внутренне. Психологический дисбаланс, например депрессия, может помешать достижению самооценки на обоих уровнях.

    Маслоу отметил две версии потребности в уважении: «низкую» версию и «высшую» версию. «Низкая» версия уважения — это потребность в уважении со стороны других.Это может включать потребность в статусе, признании, известности, престиже и внимании. «Высшая» версия проявляется как потребность в самоуважении. Например, человеку может потребоваться сила, компетентность, мастерство, уверенность в себе, независимость и свобода. Эта «более высокая» версия имеет приоритет над «более низкой» версией, потому что она основана на внутренней компетенции, установленной на опыте. Лишение этих потребностей может привести к комплексу неполноценности, слабости и беспомощности.

    Маслоу также заявляет, что, хотя это примеры того, как поиск знаний отделен от основных потребностей, он предупреждает, что эти «две иерархии взаимосвязаны, а не четко разделены.Это означает, что этот уровень потребностей, а также следующий и самый высокий уровень не являются строгими отдельными уровнями, но тесно связаны с другими, и, возможно, это причина того, что эти два уровня потребностей не упоминаются в большинстве учебников.

    Самоактуализация

    «Каким мужчина может быть, он должен быть. Эта цитата составляет основу предполагаемой потребности в самоактуализации. Этот уровень потребности относится к полному потенциалу человека и его реализации. Маслоу описывает этот уровень как желание достичь всего, что можно, чтобы стать самым лучшим.Люди могут воспринимать эту потребность или сосредотачиваться на ней очень конкретно. Например, у одного человека может быть сильное желание стать идеальным родителем. В другом желание может быть выражено атлетически. Для других это может быть выражено в картинах, картинах или изобретениях. Как упоминалось ранее, Маслоу считал, что для понимания этого уровня потребности человек должен не только достичь прежних потребностей, но и овладеть ими.

    Двухфакторная теория Герцберга

    Теория двух факторов показывает, что один набор факторов на работе вызывает удовлетворение от работы, а другой набор факторов вызывает неудовлетворенность.

    Цели обучения

    Объясните теорию двух факторов Герцберга

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Фактор 1: Мотиваторы, такие как сложная работа и признание, дают положительное удовлетворение, создаваемое внутренними условиями работы. Фактор 2: Гигиенические факторы, такие как статус, надежность работы и заработная плата, сами по себе не вызывают положительного удовлетворения, но их отсутствие может вызвать неудовлетворенность.
    • Люди ищут удовлетворения психологических потребностей более высокого уровня, связанных с достижениями, признанием, ответственностью и продвижением по службе, а не удовлетворения потребностей более низкого порядка, таких как минимальный уровень заработной платы или безопасные и приятные условия труда.
    • Если руководство хочет повысить удовлетворение от работы, оно должно заботиться о характере самой работы. С другой стороны, если руководство хочет уменьшить неудовлетворенность, оно должно сосредоточиться на улучшении условий труда.
    Ключевые термины
    • продуктивность : Производительность — это мера эффективности производства, которая определяется как общий объем производства на единицу общих затрат.
    • Иерархия потребностей : Теория Абрахама Маслоу, созданная в 1943 году, постулирует, что потребности можно разделить на следующие 5 категорий, лежащих в основе человеческих мотиваций: физиологические, безопасность, принадлежность и любовь, уважение и самоактуализация
    • мотивировать : дать кому-то стимул что-то делать; поощрять.

    Теория двух факторов (также известная как теория мотивации и гигиены Герцберга и теория двух факторов) утверждает, что определенные факторы на рабочем месте вызывают удовлетворение от работы, в то время как отдельный набор факторов вызывает неудовлетворенность. Он был разработан психологом Фредериком Герцбергом, который предположил, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой действуют независимо друг от друга.

    Основы теории

    Установки и их связь с промышленным психическим здоровьем связаны с теорией мотивации Маслоу.По словам Герцберга, люди не довольствуются удовлетворением более низких потребностей на работе, таких как минимальный уровень заработной платы или безопасные и приятные условия труда. Скорее, люди ищут удовлетворения психологических потребностей более высокого уровня, связанных с достижениями, признанием, ответственностью, продвижением и характером самой работы. Это похоже на теорию иерархии потребностей Маслоу.

    Иерархия Маслоу : Иерархия Маслоу отражает различную степень потребностей, которыми руководствуются люди.С психологической точки зрения, лица, принимающие решения, мотивированы этими потребностями, и на их решения они влияют соответственно.

    Однако Герцберг добавил новое измерение в эту теорию, предложив двухфакторную модель мотивации, основанную на представлении о том, что наличие одного набора характеристик работы или стимулов приводит к удовлетворенности рабочего от работы, в то время как другой и отдельный набор рабочих мест характеристика приводит к неудовлетворенности работой. Таким образом, удовлетворение и неудовлетворенность не находятся в непрерывном континууме, где одно увеличивается, а другое уменьшается, а являются независимыми явлениями.

    Эта теория предполагает, что для улучшения отношения к работе и повышения производительности администраторы должны распознавать и учитывать оба набора характеристик, а не предполагать, что увеличение удовлетворенности ведет к уменьшению неприятной неудовлетворенности.

    Герцберг обнаружил, что рабочие характеристики, связанные с тем, что человек делает (характер работы, которую он выполняет), очевидно, способны удовлетворить такие потребности, как достижения, компетентность, статус, личная ценность и самореализация, что делает его счастливым и счастливым. довольный.Однако отсутствие таких приятных характеристик работы, похоже, не ведет к несчастью и неудовлетворенности. Вместо этого неудовлетворенность возникает из-за неблагоприятных оценок таких факторов, связанных с работой, как политика компании, надзор, технические проблемы, заработная плата, межличностные отношения на работе и условия труда.

    Таким образом, если руководство желает повысить удовлетворение от работы, оно должно быть обеспокоено характером самой работы — возможностями, которые она предоставляет для получения статуса, принятия ответственности и достижения самореализации.С другой стороны, если руководство хочет уменьшить неудовлетворенность, оно должно сосредоточиться на рабочей среде — политике, процедурах, надзоре и условиях труда. Если руководство одинаково озабочено как удовлетворением, так и неудовлетворенностью, тогда руководители должны обращать внимание на оба набора рабочих факторов.

    Развитие теории

    Теория двух факторов была разработана на основе данных, собранных Герцбергом в ходе интервью с 203 американскими бухгалтерами и инженерами в Питтсбурге, выбранными из-за растущего значения их профессий в деловом мире.Испытуемых попросили рассказать о случаях, когда они чувствовали себя исключительно хорошо или плохо по поводу своей нынешней работы или любой предыдущей работы, а также указать причины и описание последовательности событий, порождающих это положительное или отрицательное чувство.

    Теория двух факторов различает:

    • Мотиваторы (например, сложная работа, признание, ответственность), доставляющие положительное удовлетворение, возникающее из внутренних условий самой работы, таких как признание, достижения или личностный рост.
    • Гигиенические факторы (например, статус, гарантия работы, заработная плата, дополнительные льготы, условия труда), которые не приносят положительного удовлетворения, хотя неудовлетворенность возникает из-за их отсутствия. Они являются внешними по отношению к самой работе и включают такие аспекты, как политика компании, методы надзора или заработная плата.

    По сути, факторы мотивации необходимы для мотивации сотрудника к более высокой производительности. Гигиенические факторы необходимы, чтобы гарантировать, что сотрудник не будет недоволен. Херцберг также классифицировал наши действия и то, как и почему мы их делаем.Например, если вы выполняете действие, связанное с работой, потому что это необходимо, то это классифицируется как движение, но если вы выполняете действие, связанное с работой, потому что хотите, то это классифицируется как мотивация.

    Следствия теории Герцберга

    Теория Герцберга пытается выявить психологические потребности сотрудников и повысить их удовлетворенность. Чтобы применить эту теорию, работодателей поощряют создавать рабочие места, которые улучшают и мотивируют сотрудников, помимо простого соблюдения дневной или еженедельной квоты.Эта теория подчеркивает важность систем вознаграждения и мониторинга, когда и как вознаграждены сотрудники. Теория Герцберга предполагает, что простого признания часто бывает достаточно, чтобы мотивировать сотрудников и повышать удовлетворенность работой.

    Херцберг утверждает, что мотивация и гигиена одинаково важны, но хорошая гигиена приведет только к средней производительности, предотвращая неудовлетворенность, но сама по себе не создает положительного отношения или мотивации к работе. Чтобы мотивировать сотрудника, руководство должно обогатить содержание фактической работы, которую они просят выполнить.

    Теория МакГрегора X и теория Y

    Теория X и Теория Y описывают две противоположные модели мотивации персонала, применяемые менеджерами в управлении человеческими ресурсами, организационном поведении, организационной коммуникации и организационном развитии.

    Цели обучения

    Различия между мотиваторами в теории X и мотиваторами в теории Y

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Теория X и теория Y, выдвинутые Дугласом МакГрегором, описывают две противоположные модели мотивации и управления рабочей силой.
    • Theory X — это гораздо более традиционный стиль управления, основанный на предположении, что внешние вознаграждения, наказания и надзор являются эффективными способами управления сотрудниками.
    • Теория Y фокусируется на внутренних механизмах мотивации (по отношению к сотруднику), предполагая, что сотрудники имеют естественное стремление вносить свой вклад, брать на себя ответственность за свою работу и самостоятельно добиваться целей организации.
    • Хотя теория Y может показаться оптимальной, у нее есть некоторые недостатки.Если дать каждому возможность добиться автономии, можно легко потерять согласованность в организации. Для того, чтобы она работала, необходимы сильные организационные цели и процессы.
    • Между этими двумя точками зрения необходимо достичь некоторого баланса, хотя мотиваторы Теории Y, как правило, являются предпочтительным подходом к построению прочных культур сотрудничества.

    Среди множества теорий мотивации есть концепция Теории X и Теории Y Дугласа МакГрегора. Его первоначальная работа была сосредоточена на демонстрации двух противоположных мотиваторов на рабочем месте: внешних мотиваторов, таких как надзор, вознаграждение, штрафы и правила (X), и внутренних мотиваторов, таких как как страсть, удовлетворение работой, ответственность и чувство собственного достоинства (Y).

    Истинная ценность в создании этого контраста — это понимание ситуаций, в которых X или Y могут работать лучше, и признание того, что мотивация сложна как внутри, так и снаружи. Чтобы провести здесь некую параллель, иерархия Маслоу имеет некоторую некоторую согласованность с теориями МакГрегора, в которых нижние уровни иерархии больше расположены вдоль линий «X», в то время как более высокие уровни имеют для них больше ощущения «Y».

    Теория X

    Основное предположение здесь заключается в том, что в данной рабочей среде у сотрудников не будет внутренней мотивации, необходимой для достижения целей.Вместо этого должна существовать система, в которой внешние мотиваторы создают желаемые поведенческие результаты. Это считается скорее управленческим подходом фирмы, при котором руководство ставит цели, контролирует выполнение и обеспечивает соответствующую прибыль.

    Это может быть реализовано двумя способами. Сотрудники могут быть мотивированы извне из-за наличия надзора или наказания или извне из-за отсутствия надзора или наказания.

    В первом сценарии надзор жесткий, и награды положительны за высокие результаты и отрицательны за плохие.В этом методе авторитарное управление подталкивает сотрудников к желаемым результатам. Такие рабочие места сосредоточены на формировании своих сотрудников такими, какими они хотят их видеть. Последний сценарий представляет собой более мягкий подход, который снижает враждебность и беспокойство.

    Теория Y

    Теория Y немного сложнее, поскольку менеджер не полностью контролирует ситуацию (и, таким образом, она меньше похожа на стиль управления). Однако правильное понимание концепций теории Y может помочь менеджерам лучше управлять и нанимать сотрудников.

    Теория Y предполагает, что сотрудники наслаждаются трудностями и стремятся повысить ценность ради собственного достоинства и желания внести свой вклад в развитие сообщества. Основное внимание здесь уделяется построению прочных, дружеских отношений между руководством и сотрудниками и устранению большей части (если не всех) полномочий из договоренности. В такой ситуации нет ни толчка, ни отпора, просто незаметные бизнес-цели.

    Это, в теории, звучит идеально. Однако менеджеры и сотрудники, работающие в этой структуре, в конечном итоге сталкиваются с некоторыми проблемами.При подходе к управлению без вмешательства пользователя можно легко потерять согласованность, поскольку разные люди идут в немного разных тактических направлениях. Это также может привести к тому, что менее мотивированные сотрудники смогут воспользоваться преимуществами непринужденной рабочей обстановки. Однако существуют различные способы решения этих проблем, такие как создание организационных процессов для согласования и тщательный прием на работу.

    Теория X и теория Y : Это изображение демонстрирует истинный источник мотивации в каждой теории.Согласно теории X, руководство использует контроль для управления поведением. Согласно теории Y, поведение диктуется самими сотрудниками через общение с руководством и понимание согласованной более широкой стратегии и целей.

    Использование обоих

    Ни одна модель не идеальна, и каждое обстоятельство требует индивидуального мышления. Чаще всего опытные менеджеры обнаруживают необходимость использовать и то, и другое в какой-то момент, хотя теория Y обычно приводит к предпочтительным результатам и культуре компании.Некоторым сотрудникам требуются разные источники мотивации в зависимости от того, на каком этапе их личного развития они находятся, не говоря уже о том, что некоторые задачи, по-видимому, лучше выполняются, когда они управляются извне, в то время как другие лучше работают, когда они управляются внутренними силами. Комфортное использование обеих концепций — идеальный набор инструментов для мотивационного менеджера.

    Теория Оучи Z

    Теория Оучи фокусируется на повышении лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь и сосредоточения внимания на благополучии сотрудников.

    Цели обучения

    Объясните, как теория Оучи способствует созданию сильной рабочей силы

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Теория Z — это название, применяемое к трем совершенно различным психологическим теориям, одна из которых была разработана доктором Уильямом Оучи.
    • По словам Оучи, менеджмент Theory Z стремится способствовать стабильной занятости, высокой производительности, а также моральному духу и удовлетворенности сотрудников.
    • Уильям Оучи использует японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде.
    • Одна из наиболее важных частей этой теории состоит в том, что менеджмент должен иметь высокую степень доверия к своим работникам, чтобы этот тип совместного управления работал.
    Ключевые термины
    • моральный дух : Способность людей поддерживать веру в институт или цель, или даже в себя и других.
    • текучесть : В контексте человеческих ресурсов текучесть кадров или текучесть кадров или текучесть кадров — это скорость, с которой работодатель набирает и теряет сотрудников.

    Введение

    Теория Z — это название, применяемое к трем различным психологическим теориям. Один был разработан Абрахамом Х. Маслоу в его статье Theory Z , а другой — это так называемый «японский стиль управления» доктора Уильяма Оучи, популяризированный во время азиатского экономического бума 1980-х годов. Третий был разработан У. Дж. Реддином в работе Managerial Effectiveness .

    Для Оучи Theory Z сосредоточена на повышении лояльности сотрудников к компании, обеспечивая работу на всю жизнь с упором на благополучие сотрудников как на работе, так и вне ее.По словам Оучи, руководство Theory Z стремится продвигать:

    • Стабильная занятость
    • Высокая производительность
    • Высокий моральный дух и удовлетворенность сотрудников

    История теории Оучи

    Профессор Оучи провел годы, исследуя японские компании и изучая американские компании, используя стили управления Theory Z.

    Toyota: продукт японской производительности : Профессор Оучи провел годы, исследуя японские компании, используя методы управления Theory Z.

    К 1980-м годам Япония была известна самой высокой производительностью в мире, в то время как производительность в Америке резко упала. Слово «Ва» в японском языке можно применить к Теории Z, потому что обе они связаны с продвижением партнерства и групповой работой.

    Слово «ва» означает идеальный круг или гармонию, которая побуждает японское общество всегда находить решение через командную работу. Распространение теории Z и японского слова «ва» — вот почему японская экономика стала такой мощной.Поскольку японцы демонстрируют высокий уровень энтузиазма в работе, некоторые исследователи также утверждают, что буква «Z» в теории Z означает «Рвение. ”

    Выводы Оучи

    Оучи написал книгу под названием Теория Z: Как американский бизнес может ответить на вызовы Японии (1981). В этой книге Оучи показывает, как американские корпорации могут решать японские проблемы с помощью высокоэффективного стиля управления, который обещает преобразовать бизнес в 1980-х годах.

    Секрет японского успеха, по словам Оучи, не в технологиях, а в особом способе управления людьми.«Это стиль управления, основанный на сильной философии компании, отличной корпоративной культуре, долгосрочном развитии персонала и принятии консенсусных решений» (Ouchi, 1981). Оучи утверждает, что результаты показывают:

    • Меньший оборот
    • Повышенная приверженность работе
    • Значительно более высокая производительность

    Уильям Оучи не говорит, что японская культура ведения бизнеса обязательно является лучшей стратегией для американских компаний. Вместо этого он берет японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде.

    Как и теории МакГрегора, теория Z Оучи делает определенные предположения о рабочих. Некоторые из предположений о рабочих согласно этой теории включают:

    • Рабочие стремятся строить счастливые и близкие рабочие отношения с теми, на кого они работают и с которыми они работают, а также с людьми, которые работают на них.
    • Работники остро нуждаются в поддержке со стороны компании и высоко ценят рабочую среду, в которой такие вещи, как семья, культура и традиции, а также социальные институты, считаются столь же важными, как и сама работа.У этих типов работников очень хорошо развито чувство порядка, дисциплины, моральное обязательство усердно трудиться и чувство сплоченности со своими коллегами по работе.
    • Работникам можно доверять, что они будут выполнять свою работу в меру своих возможностей, если можно доверять руководству, чтобы поддерживать их и заботиться об их благополучии (Massie & Douglas, 1992).

    Одна из наиболее важных частей этой теории состоит в том, что менеджмент должен иметь высокую степень доверия к своим работникам, чтобы этот тип совместного управления работал.Эта теория предполагает, что рабочие будут в значительной степени участвовать в принятии решений компанией.

    Оучи объясняет, что сотрудники должны хорошо разбираться в различных вопросах компании, а также обладать компетенцией для принятия этих решений. Он также указывает, однако, что руководство иногда имеет тенденцию недооценивать способность работников эффективно участвовать в процессе принятия решений (Bittel, 1989). По этой причине в Theory Z подчеркивается необходимость того, чтобы работники становились специалистами широкого профиля, а не специалистами, и повышали свои знания о компании и ее процессах за счет ротации рабочих мест и постоянного обучения.

    В таких условиях продвижение по службе, как правило, происходит медленнее, так как работникам дается гораздо более длительная возможность пройти обучение и больше времени для изучения тонкостей работы компании.

    Согласно этой теории, желание состоит в том, чтобы создать рабочую силу, которая будет более лояльна к тому, чтобы оставаться в компании на протяжении всей карьеры. Ожидается, что, когда сотрудники действительно поднимутся на руководящую должность высокого уровня, они будут знать гораздо больше о компании и о том, как она работает, и смогут эффективно использовать теории управления Теории Z на новых сотрудниках.

    20 самых популярных теорий мотивации в психологии

    Описание неописуемого кажется амбициозным начинанием теорий мотивации.

    Множество подходов к определению того, что движет человеческим поведением, лучше всего понять при рассмотрении самой цели их создания, будь то повышение производительности, достижение цели, устойчивость или предотвращение рецидивов, и это лишь некоторые из них.

    Нет ничего практичнее хорошей теории.

    Курт Левин

    Не существует единой теории мотивации, объясняющей все аспекты человеческой мотивации, но эти теоретические объяснения часто служат основой для разработки подходов и методов повышения мотивации в различных областях человеческой деятельности.

    В этой статье кратко излагаются существующие теории мотивации и их потенциальное практическое применение.

    Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

    Что такое психология мотивации?

    Мотивационные психологи обычно пытаются показать, как мотивация меняется у человека в разное время или у разных людей одновременно.Цель психологии мотивации — объяснить, как и почему это происходит.

    Широкие представления о том, как понимать мотивацию, были созданы психологами на основе различных видов анализа. Когнитивный анализ, поведенческое ожидание и аффективные устройства часто используются для объяснения мотивации с точки зрения ожидания конечного состояния или цели.

    Психология мотивации — это исследование того, как биологические, психологические и средовые переменные влияют на мотивацию. То есть, что тело и мозг способствуют мотивации; какие мыслительные процессы способствуют; и, наконец, как материальные стимулы, цели и их ментальные представления мотивируют людей.

    Психологи исследуют мотивацию с помощью двух разных методов. Экспериментальные исследования обычно проводятся в лаборатории и включают манипулирование мотивационной переменной, чтобы определить ее влияние на поведение.

    Корреляционное исследование включает измерение существующей мотивационной переменной для определения того, как измеренные значения связаны с поведенческими индикаторами мотивации.

    Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, вы правы.

    Генри Форд, 1863–1947

    Быть мотивированным — значит действовать. Нас побуждают к действию или мысли либо толчком мотива, либо притяжением стимула или цели к некоторому конечному состоянию. Здесь под мотивом понимается внутренняя предрасположенность, которая подталкивает человека к желаемому конечному состоянию, при котором мотив удовлетворяется, а цель определяется как когнитивное представление желаемого результата, которого человек пытается достичь.

    В то время как цель определяет поведение, которое приводит к ее достижению, стимул — это ожидаемая особенность среды, которая тянет человека к цели или от нее.Поощрения обычно повышают мотивацию к достижению цели. Эмоции тоже действуют как мотивы. Они скоординированно мотивируют человека по множеству каналов аффекта, физиологии и поведения адаптироваться к значительным изменениям окружающей среды.

    См. Наше обсуждение цикла и процесса мотивации в записи блога, озаглавленной «Что такое мотивация».

    Теории мотивации

    Теории мотивации часто делятся на теории содержания и теории процессов.Короче говоря, теории содержания объясняют, что такое мотивация, а теории процессов описывают, как возникает мотивация.

    Существует также большое количество когнитивных теорий, которые касаются мотивации и объясняют, как наш образ мышления и восприятие себя и окружающего мира может влиять на наши мотивы. От самооценки, диссонанса и мышления до ценностей, ориентации и воспринимаемого контроля, эти теории объясняют, как наше предпочтение определенным ментальным конструкциям может увеличивать или ухудшать нашу способность предпринимать целенаправленные действия.

    Теории мотивации также сгруппированы по областям человеческих усилий, к которым они применяются. Несколько теорий относятся к мотивации сотрудников, где стимулы и потребности занимают центральное место, а также теории, используемые в спорте и психологии производительности, где аффект считается более важным фактором человеческого поведения. Некоторые из этих теорий также применимы к образованию и обучению.

    Прочтите наш содержательный пост о мотивации в образовании.

    Контентные теории мотивации

    Теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория мотивации достижений Макклелланда и двухфакторная теория Герцберга сосредоточены на том, что мотивирует людей, и обращены к конкретным факторам, таким как индивидуальные потребности и цели.

    Теория иерархии потребностей Маслоу

    Наиболее признанной контентной теорией мотивации является теория Абрахама Маслоу, который объяснил мотивацию через удовлетворение потребностей, организованных в иерархическом порядке. Поскольку удовлетворенные потребности не мотивируют, именно неудовлетворенность двигает нас в направлении удовлетворения.

    Потребности — это условия внутри человека, которые необходимы и необходимы для поддержания жизни и обеспечения роста и благополучия.Голод и жажда иллюстрируют две биологические потребности, возникающие из потребности организма в пище и воде. Это необходимые питательные вещества для поддержания жизни.

    Человеческое тело — это машина, которая заводит собственную пружину.

    J. O. De La Mettrie

    Компетентность и принадлежность иллюстрируют две психологические потребности, возникающие из потребности «я» в господстве в окружающей среде и теплых межличностных отношениях. Это необходимые питательные вещества для роста и благополучия.

    Потребности в обслуживании организма, и они удовлетворяются посредством:

    • порождение желаний и стремлений, которые мотивируют любое поведение, необходимое для поддержания жизни и содействия росту и благополучию, и
    • вызывает глубокое чувство удовлетворения от этого.

    Наследие Маслоу — это порядок потребностей, прогрессирующих во все возрастающей сложности, начиная с основных физиологических и психологических потребностей и заканчивая потребностью в самоактуализации.В то время как базовые потребности воспринимаются как чувство неполноценности, более высокие потребности воспринимаются в большей степени с точки зрения потребности в росте и удовлетворении.

    Пирамида Маслоу адаптирована из «Обновления пирамиды потребностей: современные расширения, построенные на древних основах» Д. Т. Кенрика и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 292–314 (см. Стр. 293), и из «Теории Человеческие потребности должны быть ориентированы на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010) »С. Кесебир и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 315–319 (см. Стр. 316), и из «Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий к Kenrick et al. (2010) »С. Любормирского и Дж. К. Бем, 2010, Перспективы психологической науки, 5, 327–334.

    Теория ERG Альдерфера

    Теория мотивации Альдерфера расширяет работу Маслоу и несколько дальше развивает предпосылку категорий потребностей. Он отмечает, что когда удовлетворяются более низкие потребности, они занимают меньше нашего внимания, но более высокие потребности имеют тенденцию становиться более важными, чем больше мы их преследуем.

    Он также наблюдал явление, которое он назвал процессом фрустрации-регрессии, когда, когда наши высшие потребности не удовлетворяются, мы можем регрессировать к более низким потребностям. Это особенно важно, когда речь идет о мотивации сотрудников.

    Когда чувство автономии или потребность в мастерстве подрывается, скажем, из-за структуры рабочей среды, сотрудник может больше сосредоточиться на чувстве безопасности или близости, которое обеспечивает работа.

    Теория мотивации достижений Макклелланда

    МакКлелланд использовал другой подход к концептуализации потребностей и утверждал, что потребности развиваются и усваиваются, и сосредоточил свое исследование не на удовлетворении.Он также был непреклонен в том, что в нашем поведении одновременно может присутствовать только один доминирующий мотив. Макклелланд разделил потребности или мотивы на достижения, принадлежность и власть и увидел, что на них влияют либо внутренние движущие силы, либо внешние факторы.

    Среди всех перспектив, которые может иметь человек, наиболее утешительным, исходя из его нынешнего морального состояния, является ожидание чего-то постоянного и дальнейшего продвижения к еще более лучшим перспективам.

    Иммануил Кант

    Стремление к достижениям проистекает из психологической потребности в компетентности и определяется как стремление к совершенству против стандарта, который может происходить из трех источников конкуренции: сама задача, соревнование с собой и соревнование с другими.

    Высокая потребность в достижениях может исходить из социальной среды и влияния социализации, например, родителей, которые поощряют и ценят стремление и стандарты совершенства, но она также может развиваться на протяжении всей жизни как потребность личностного роста в сторону сложности (Reeve, 2014).

    Теория мотивации и гигиены Герцберга

    Двухфакторная теория Герцберга, также известная как теория мотивации-гигиены, изначально была предназначена для изучения мотивации сотрудников и признала два источника удовлетворенности работой.Он утверждал, что мотивирующие факторы влияют на удовлетворенность работой, потому что они основаны на потребности человека в личном росте: достижениях, признании, самой работе, ответственности и продвижении по службе.

    С другой стороны, факторы гигиены, которые представляют потребности дефицита, определяют контекст работы и могут сделать людей недовольными своей работой: политика компании и управление, надзор, заработная плата, межличностные отношения и условия труда.

    Процессные теории мотивации

    Теории процессов, такие как теория подкрепления Скиннера, теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Адамса и теория постановки целей Локка, призваны объяснить, как возникает мотивация и как наши мотивы меняются с течением времени.

    Теория подкрепления

    Самая известная теория процесса мотивации — это теория подкрепления, в которой основное внимание уделяется последствиям человеческого поведения как мотивационному фактору.

    Основываясь на теории оперантного обусловливания Скиннера, он идентифицирует положительные подкрепления как промоутеры, которые увеличивают возможность повторения желаемого поведения: похвала, признательность, хорошая оценка, трофей, деньги, продвижение по службе или любое другое вознаграждение (Gordon, 1987).

    Он отличал положительное подкрепление от отрицательного подкрепления и наказания, где первое дает человеку только то, что ему нужно в обмен на желаемое поведение, а второе пытается остановить нежелательное поведение, вызывая нежелательные последствия.

    См. Наши статьи о положительном подкреплении на рабочем месте и воспитании детей с положительным подкреплением.

    Другие теории мотивации процесса объединяют аспекты теории подкрепления с другими теориями, иногда из смежных областей, чтобы пролить свет на то, что движет человеческим поведением.

    Теория справедливости мотивации Адамса

    Например, теория мотивации Адамса (1965), основанная на теории социального обмена, гласит, что мы мотивированы, когда к нам обращаются справедливо, и мы получаем то, что считаем справедливым за свои усилия.

    Это предполагает, что мы не только сравниваем наши взносы с количеством получаемых нами вознаграждений, но и сравниваем их с тем, что другие получают за такое же количество вкладов. Хотя справедливость важна для мотивации, она не принимает во внимание различия в индивидуальных потребностях, ценностях и личностях, которые влияют на наше восприятие несправедливости.

    Теория ожидания Врума

    Теория ожидания Виктора Врума (1964), с другой стороны, объединяет теории потребностей, равенства и подкрепления, чтобы объяснить, как мы выбираем из альтернативных форм произвольного поведения, основываясь на убеждении, что решения будут иметь желаемые результаты.Врум предполагает, что мы мотивированы заниматься какой-либо деятельностью, оценивая три фактора:

    • Ожидание, требующее больших усилий, приведет к успеху
    • Инструментальность, которая видит связь между деятельностью и целью
    • Валентность, которая представляет степень, в которой мы ценим награду или результаты успеха.

    Теория постановки целей Локка

    Наконец, теория постановки целей Локка и Латама (1990), интегративная модель мотивации, рассматривает цели как ключевые детерминанты поведения.Теория постановки целей, возможно, наиболее широко применяемая, подчеркивает специфичность, сложность и приемлемость целей и дает рекомендации по их включению в программы мотивации и методы управления по целям (MBO) во многих областях.

    Рецепт эффективной постановки целей

    Lock включает:

    • Постановка сложных, но достижимых целей. Слишком легкие, слишком сложные или нереалистичные цели нас не мотивируют.
    • Постановка конкретных и измеримых целей.Они могут направить нас к тому, чего мы хотим, и помочь нам измерить прогресс в достижении цели.
    • Обязательства по цели должны быть достигнуты. Если мы не привержены целям, мы не будем прилагать адекватных усилий для их достижения, независимо от того, насколько они конкретны или сложны.
    • Стратегии для достижения этого могут включать участие в процессе постановки целей, использование внешних вознаграждений (бонусов) и поощрение внутренней мотивации посредством предоставления обратной связи о достижении цели.Здесь важно упомянуть, что давление для достижения целей бесполезно, поскольку может привести к нечестности и поверхностной работе.
    • Должны быть предусмотрены опорные элементы. Например, поддержка, необходимые материалы и ресурсы, моральная поддержка.
    • Знание результатов очень важно. Цели должны быть измеримыми, и должна быть обратная связь.

    В нашей серии блогов есть несколько статей об эффективной постановке целей, посвященных теории Локка и ее многочисленным приложениям.

    Когнитивные теории мотивации

    Некоторые когнитивные теории помогают нам понять мотивацию. Они обращаются к конкретным когнитивным явлениям, которые могут влиять на мотивацию, представлять определенный фактор мотивации, описывать форму выражения мотивации или объяснять процесс, посредством которого она может возникать или усиливаться.

    Список когнитивных явлений ни в коем случае не является исчерпывающим, но он дает нам представление о сложности человеческой мотивации и включает ссылки для тех, кто хочет углубиться в более подробные темы:

    • Планы (Carver, Scheier, & Weintraub, 1998)
    • голов (Локк и Латэм, 2002)
    • Намерения по внедрению (Gollwitzer, 1999)
    • Обдумывание в сравнении с установками реализации (Голлвитцер и Кинни, 1989)
    • Ориентация на пропаганду и профилактику (Хиггинс, 1997)
    • Рост против установки на данность (Двек, 2006)
    • Диссонанс (Фестингер, 1957; Хармон-Джонс и Миллс, 1999)
    • Самоэффективность (Бандура, 1986)
    • Воспринимаемый контроль (Скиннер, 1996)
    • Теория реактивного сопротивления (Брем, 1966)
    • Теория выученной беспомощности (Миллер и Селигман, 1975)
    • Убеждения в мастерстве (Динер и Двек, 1978)
    • Атрибуты (Винер, 1986)
    • Ценности
    • (Eccles & Wigfield, 2002)
    • Я-концепция (Маркус, 1977)
    • Возможные личности (Oyserman, Bybee, & Terry, 2006)
    • Идентичность (Eccles, 2009)
    • Саморегулирование (Циммерман, 2000)
    • Самоконтроль (Baumeister & Tierney, 2011)

    Существует также несколько различных подходов к пониманию человеческой мотивации, которые мы более подробно обсудили в нашей статье о преимуществах и важности мотивации, которые собраны в большом количестве исследований мотивации и в настоящее время привлекают большое внимание в современных исследованиях в области мотивационной науки. , а именно внутренней мотивации (Ryan & Deci, 2000) и теории потока (Csíkszentmihályi, 1975).

    Мотивационные теории в бизнесе

    Существует множество теорий, разработанных с целью применения к организационной структуре и мотивации сотрудников. В дополнение к теории двух факторов и теории справедливости, некоторые теории сосредотачиваются на автономии, благополучии и обратной связи как основных мотивационных аспектах работы сотрудников; теории X, Y и Z и эффект Хоторна соответственно.

    Теория X и теория Y

    Дуглас МакГрегор предложил две теории, теорию X и теорию Y, чтобы объяснить мотивацию сотрудников и ее значение для менеджмента.Он разделил сотрудников на сотрудников Theory X, которые избегают работы и не любят ответственности, и сотрудников Theory Y, которые получают удовольствие от работы и прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

    Он постулировал, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна обеспечивать соблюдение правил и применять наказания. Для сотрудников Theory Y руководство должно создавать возможности для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий подход как способ мотивации. Теория X в значительной степени основана на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

    Теория Z

    В ответ на эту теорию доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория Оучи направлена ​​на повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления им работы на всю жизнь и сосредоточения внимания на благополучии сотрудников. Он поощряет групповую работу и социальное взаимодействие для мотивации сотрудников на рабочем месте.

    Эффект Хоторна

    Элтон Мэйо разработал объяснение, известное как эффект Хоторна, согласно которому сотрудники работают более продуктивно, если знают, что их работа измеряется и изучается.

    Он признал, что сотрудники нуждаются в признании за хорошо выполненную работу и в уверенности в том, что их мнение имеет значение на рабочем месте, чтобы иметь мотивацию к выполнению своей работы. Мэйо заметил, что сотрудники работают более продуктивно, когда им дают обратную связь и позволяют вносить свой вклад в рабочий процесс.

    Мотивационные теории в спортивной психологии

    Есть также несколько теорий мотивации, которые используются в спорте и психологии производительности. Ключевой концепцией понимания мотивации с точки зрения производительности является то, как физиологическое и психологическое возбуждение сопровождает поведение.

    Возбуждение — это, по сути, форма мобилизации энергии и активации либо до, либо во время участия в поведении. Возбуждение происходит в разных режимах. Психологическое возбуждение относится к возбуждению тела, а психологическое возбуждение — к тому, насколько субъективно возбужден человек.

    Когда мы говорим, что наши ладони вспотели или наше сердце стучит, это подразумевает физиологическое возбуждение. Когда мы чувствуем напряжение и тревогу, это означает психологическое возбуждение.

    Роберт Тайер (1989) развил теорию психологического возбуждения в двух измерениях: энергетическое возбуждение и напряженное возбуждение, состоящее из энергетического и напряженного измерений.Энергичное возбуждение связано с положительным аффектом, а напряженное возбуждение связано с тревогой и страхом.

    Двумерное представление эмоций в модели Тайера.

    Напряженное возбуждение можно разделить на два типа тревожности: тревожность по признаку и тревожность состояния. Один относится к степени, в которой мы реагируем на окружающую среду в целом негативно и с беспокойством, в то время как состояние тревоги относится к чувству опасения, которое возникает в ответ на конкретную ситуацию.

    Возбуждение происходит из нескольких источников. Он может быть вызван стимулом, имеющим возбуждающую функцию и функцию реплики. Но фоновые стимулы, не привлекающие нашего внимания, также увеличивают возбуждение.

    Тайер обнаружил, что возбуждение меняется в зависимости от времени суток, у многих из нас оно бывает наивысшим около полудня и ниже утром и вечером. Кофе, например, может повысить возбуждение, как и в случае оценки во время экзаменов, музыкальных выступлений или спортивных соревнований.

    Возбуждение также зависит от более сложных переменных, таких как новизна, сложность и несовместимость.Взаимодействие различных стимулов объясняет, почему иногда возбуждение увеличивает поведенческую эффективность, а в других случаях снижает ее.

    Гипотеза оптимального функционирования

    Гипотеза о зоне оптимального функционирования в спортивной психологии определяет зону оптимального возбуждения, в которой спортсмен показывает лучшие результаты (Ханин, 1989). По мере увеличения возбуждения производительность при выполнении задачи увеличивается, а затем уменьшается, что можно увидеть на диаграмме взаимосвязи между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U.

    Согласно гипотезе о зоне оптимального функционирования, у каждого человека есть предпочтительная зона возбуждения, основанная на когнитивной или соматической тревоге. Закон Йеркса-Додсона далее объясняет, что высшая точка отношения перевернутой буквы U или возбуждения-производительности зависит от сложности выполняемой задачи.

    Было предложено несколько теорий для объяснения взаимосвязи между перевернутой буквой U в отношениях возбуждения и производительности.

    Теория приводов Халла – Спенса

    Классическая теория влечений Халла – Спенса подчеркивает, как возбуждение влияет на производительность, не обращая внимания на когнитивные способности человека. Эта теория, также известная как теория снижения влечения, утверждает, что человеческое поведение можно объяснить обусловливанием и подкреплением.

    Это чрезмерное упрощение — одна из причин, по которой более тонкие и сложные когнитивные теории в значительной степени вытеснили теорию. Модель катастрофы на острие в спортивной психологии, теория конкуренции, основанная на возбуждении, теория эффективности обработки и теория контроля внимания больше касаются когнитивных аспектов возбуждения и того, как это влияет на эффективность поведения.

    Теория конкуренции, основанная на возбуждении

    Мазер и Сазерленд (2011) разработали теорию конкуренции, ориентированную на возбуждение, чтобы объяснить взаимосвязь между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U. Это говорит о том, что возбуждение демонстрирует предвзятость в отношении информации, которая находится в центре нашего внимания.

    Эффект возбуждения и, следовательно, увеличивает приоритет обработки важной информации и снижает приоритет обработки менее важной информации. Наличие возбуждения повышает эффективность поведения, связанного с решающим стимулом, но это происходит за счет фоновых стимулов.

    Теория двух систем памяти

    Меткалф и Джейкобс (1998) постулировали существование двух систем памяти, которые влияют на уровень возбуждения, которое мы испытываем: холодная система памяти и горячая система памяти, каждая из которых находится в разных областях мозга. Система охлаждения, расположенная в гиппокампе, хранит память о событиях, происходящих в пространстве и времени, и позволяет нам вспомнить, где мы припарковали машину сегодня утром.

    Горячая система миндалевидного тела служит памятью о событиях, происходящих при сильном возбуждении.Меткалф и Джейкобс предположили, что горячая система запоминает детали стимулов, которые предсказывают начало очень стрессовых или возбуждающих событий, таких как события, которые предсказывают опасность, и ответственны за навязчивые воспоминания людей, которые пережили чрезвычайно травмирующие события.

    Теория эффективности обработки

    Теория эффективности обработки данных Айзенка и Кальво выдвинула теорию о том, как тревога, выраженная в виде беспокойства, может влиять на производительность. Озабоченность оценкой и беспокойство о своей работе превращается в беспокойство, которое занимает объем рабочей памяти и приводит к снижению производительности при выполнении когнитивных задач (Eysenck & Calvo, 1992).

    Учебники по мотивации

    Вот рекомендуемые ссылки на книги для изучения мотивации на высшем уровне для тех, кто хочет глубже погрузиться в некоторые из этих тем:

    1.

    Понимание мотивации и эмоций — Джонмаршалл Рив

    Углубляясь в корни мотивации, эмоциональные процессы на работе и их влияние на обучение, производительность и благополучие, эта книга предоставляет набор практических вмешательств и подходов для использования в самых разных условиях.

    Доступно на Amazon.

    2.

    Мотивация: теории и принципы — Роберт С. Бек

    Эта экспериментально ориентированная книга дает критический анализ исследований и теории с актуальным подходом. Он охватывает широкий спектр мотивационных концепций из теории и исследований человека и животных, с акцентом на биологические основы мотивации.

    Доступно на Amazon.

    3.

    Мотивация — Lambert Deckers

    В этом учебнике представлен полный обзор мотивации и эмоций с использованием всеобъемлющей организационной схемы того, как биологические, психологические и экологические источники становятся мотивацией ― побуждением к поведению, чувствам и познанию.

    Доступно на Amazon.

    4.

    Эволюция мотивации и эмоций, физиологические, психологические и социальные перспективы — Denys A. deCatanzaro

    В каждой тематически организованной главе, которая начинается с краткого обзора и заканчивается личным резюме, автор выделяет особо важный материал и завершает основные разделы резюме.

    Доступно на Amazon.

    5.

    Мотивация: биосоциальная и когнитивная интеграция мотивации и эмоций — Ева Дрейкус Фергюсон

    Рассматривается широкий круг тем, касающихся мотивации и эмоций, включая голод и жажду, циркадные и другие биологические ритмы, страх и тревогу, гнев и агрессию, достижения, привязанность и любовь.

    Доступно на Amazon.

    6.

    Человеческая мотивация — Роберт Э. Франкен

    Исследуя повседневную человеческую мотивацию, Franken предоставляет тематическую организацию, которая показывает студентам, как биология, обучение и познание взаимодействуют с индивидуальными различиями, чтобы вызвать человеческое поведение.

    Доступно на Amazon.

    7.

    Психология действия: связь познания и мотивации с поведением — Питер М. Голлвитцер и Джон Барг

    Известные социальные и мотивационные психологи представляют краткие формулировки последних исследовательских программ, которые эффективно картируют территорию, предоставляют новые результаты и предлагают инновационные стратегии для будущих исследований.

    Доступно на Amazon.

    8.

    Мотивация и саморегуляция на протяжении всей жизни — Ютта Хекхаузен и Кэрол С. Двек

    Критические элементы мотивационных систем могут быть определены и их взаимосвязь понятна, если обозначить происхождение и ход развития мотивационных процессов.

    Доступно на Amazon.

    9.

    Восстановление познания: примат действия, намерения и эмоций (Журнал исследований сознания) — Рафаэль Нуньес и Уолтер Дж.Freeman

    Традиционная когнитивная наука является картезианской в ​​том смысле, что она считает фундаментальным различие между ментальным и физическим, разумом и миром. Это приводит к утверждению, что познание является репрезентативным и лучше всего объясняется с помощью моделей, полученных из ИИ и теории вычислений. Авторы радикально отходят от этой модели.

    Доступно на Amazon.

    10.

    Мотивация: теория, исследования и приложения — Герберт Л.Петри и Джон М. Губернатор

    Отражает последние разработки в этой области в подробном описании биологических, поведенческих и когнитивных объяснений человеческой мотивации. В книге четко представлены преимущества и недостатки каждого из этих объяснений, что позволяет читателям сделать свои собственные выводы.

    Доступно на Amazon.

    11.

    Внутренняя и внешняя мотивация: поиск оптимальной мотивации и производительности — Кэрол Сансон и Джудит М.Harackiewicz

    В этой книге дается краткий обзор того, что было определено в результате исследований как в отношении внешней, так и внутренней мотивации, и разъясняется, какие вопросы остаются без ответа.

    Доступно на Amazon.

    12.

    Текущие направления мотивации и эмоций — Ассоциация психологической науки и Кеннон Шелдон

    Доступно на Amazon.

    13.

    Психобиология человеческой мотивации (в центре внимания психология) — Хью Вагнер

    Психобиология человеческой мотивации исследует, что направляет наше поведение, от основных физиологических потребностей, таких как голод и жажда, до более сложных аспектов социального поведения, таких как альтруизм.

    Доступно на Amazon.

    Сообщение о возвращении домой

    Нет недостатка в объяснениях того, что составляет человеческую мотивацию, и исследования по этой теме столь же обширны и насыщены, как и сама область психологии. Возможно, лучший способ действий — определить мотивационную дилемму, которую мы пытаемся решить, а затем выбрать один подход к мотивации, хотя бы для того, чтобы опробовать его.

    Уничтожая желания, вы уничтожаете разум. В каждом человеке без страстей нет ни принципа действия, ни мотива к действию.

    Клод Адриан Гельвеций, 1715–1771

    Как утверждает Дэн Канеман, преподавание психологии в большинстве случаев является пустой тратой времени, если мы, студенты, не можем испытать то, что мы пытаемся узнать или чему научить о человеческой природе, и не сможем сделать выводы, подходит ли это нам.

    Тогда и только тогда мы сможем принять решение действовать в соответствии с этим, двигаться в направлении изменений или сделать выбор остаться прежними. Все дело в экспериментальном обучении и соединении полученных знаний с нашим собственным опытом.

    Какую мотивационную теорию вы считаете наиболее полезной?

    Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

    Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

    • Адамс, Дж.С. (1965). Неравенство в социальном обмене. Успехи экспериментальной социальной психологии (Том 2, стр. 267-299). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
    • Бандура, А. (1986). Социальные основы мысли и действия. В Д. Маркс (ред.), Читатель психологии здоровья (стр. 23-28). Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Сейдж.
    • Баумейстер, Р. Ф., и Тирни, Дж. (2011). Сила воли: открытие величайшей силы человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пингвин.
    • Брем, Дж.(1966). Теория психологического реактивного сопротивления . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
    • Карвер, С. С., Шайер, М. Ф., и Вайнтрауб, Дж. К. (1989). Оценка стратегий выживания: теоретически обоснованный подход. Журнал личности и социальной психологии, 56 (2), 267-283.
    • Csíkszentmihályi, M. (1975). За пределами скуки и беспокойства: опыт игры на работе и в играх. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
    • Diener, C. I., & Dweck, C.С. (1978). Анализ выученной беспомощности: постоянные изменения в производительности, стратегии и познании достижений после неудачи. Журнал личности и социальной психологии, 36 (5), 451-462.
    • Двек, С. С. (2006). Образ мышления: новая психология успеха. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Balantine Books.
    • Экклс, Дж. (2009). Кто я и что мне делать со своей жизнью? Личная и коллективная идентичность как мотиваторы действий. Психолог-педагог, 44 (2), 78-89.
    • Eccles, J. S., & Wigfield, A. (2002). Мотивационные убеждения, ценности и цели. Annual Review of Psychology, 53 (1), 109-132.
    • Айзенк, М. В. и Кальво, М. Г. (1992). Беспокойство и производительность: теория эффективности обработки. Познание и эмоции, 6 (6), 409-434.
    • Фестингер, Л. (1957). Теория когнитивного диссонанса . Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета.
    • Голлвитцер, П. М. (1999). Намерения реализации: сильные эффекты простых планов. Американский психолог, 54 (7), 493-503.
    • Голлвитцер, П. М., и Кинни, Р. Ф. (1989). Влияние совещательного и практического мышления на иллюзию контроля. Журнал личности и социальной психологии, 56 (4), 531-542.
    • Гордон Р. М. (1987). Структура эмоций . Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
    • Ханин, Ю. Л. (1989). Межличностная и внутригрупповая тревожность в спорте. В Д. Хакфорте и С. Д. Спилбергере (ред.), Беспокойство в спорте: международная перспектива (стр. 19–28). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: полушарие.
    • Harmon-Jones, E. & Mills, J. (Eds.). (1999). Серия научных конференций. Когнитивный диссонанс: прогресс в стержневой теории социальной психологии. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.
    • Хиггинс, Э. Т. (1997). Помимо удовольствия и боли. Американский психолог, 52 (12), 1280-1300.
    • Кенрик, Д. Т., Грискявичюс, В., Нойберг, С.Л. и Шаллер М. (2010). Обновление пирамиды потребностей: современные пристройки, построенные на древнем фундаменте. Перспективы психологической науки, 5 (3), 292-314.
    • Кесебир С., Грэм Дж. И Оиши С. (2010). Теория человеческих потребностей должна быть ориентирована на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010). Перспективы психологической науки, 5 (3), 315-319.
    • Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач .Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
    • Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (2002). Построение практически полезной теории постановки целей и мотивации задач: 35-летняя одиссея. Американский психолог, 57 (9), 705-717.
    • Любомирский, С., Бём, Дж. К. (2010). Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий Кенрика и др. (2010). Перспективы психологической науки, 5 (3), 327-334.
    • Маркус, Х. (1977). Собственные схемы и обработка информации о себе. Журнал личности и социальной психологии, 35 (2), 63-78.
    • Mather, M. & Sutherland, M. R. (2011). Соревнование в восприятии и памяти, направленное на возбуждение. Перспективы психологической науки, 6 (2), 114-133.
    • Metcalfe, J. & Jacobs, W. J. (1998). Эмоциональная память: Влияние стресса на «холодную» и «горячую» системы памяти. В Д. Л. Медине (ред.), Психология обучения и мотивации: успехи в исследованиях и теории (Vol.38, стр. 187-222). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
    • Миллер, У. Р. и Селигман, М. Э. (1975). Депрессия и выученная беспомощность в человеке. Журнал аномальной психологии, 84 (3), 228-238.
    • Ойсерман Д., Байби Д. и Терри К. (2006). Возможные «я» и академические результаты: как и когда возможно «я» побуждает к действию. Журнал личности и социальной психологии, 91 (1), 188-204.
    • Рив, Дж. (2014). Понимание мотивации и эмоций (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.
    • Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2000). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Американский психолог, 55 (1), 68-78.
    • Скиннер, Э. А. (1996). Руководство по конструкциям управления. Журнал личности и социальной психологии, 71 (3), 549-570.
    • Тайер, Р. Л. (1989). Опыт устойчивых ландшафтов. Пейзаж Журнал, 8 (2), 101-110.
    • Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.
    • Винер, Б. (1986). Атрибуция, эмоции и действие. В Р. М. Соррентино и Э. Т. Хиггинс (ред.), Справочник по мотивации и познанию: основы социального поведения (стр. 281–312). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.
    • Циммерман, Б. Дж. (2000). Достижение саморегуляции: социальная когнитивная перспектива. В M. Boekaerts, P. R. Pintrich, & M. Zeidner (Eds.), Справочник по саморегулированию (стр.13-39). Сан-Диего, Калифорния: Academic Press.

    Теорий мотивации

    Цели обучения

    Прочитав эту главу, вы сможете делать следующее:

    1. Поймите роль мотивации в определении производительности сотрудников.
    2. Классифицируйте основные потребности сотрудников.
    3. Опишите, как определяется восприятие справедливости и каковы его последствия.
    4. Поймите важность наград и наказаний.
    5. Применяйте теории мотивации для анализа проблем с производительностью.

    Что вдохновляет сотрудников предоставлять отличный сервис, эффективно продвигать продукцию компании или достигать поставленных перед ними целей? Ответ на этот вопрос имеет первостепенное значение, если мы хотим понять и управлять рабочим поведением наших коллег, подчиненных и даже руководителей. Другими словами, если кто-то не работает, в чем может быть причина?

    Производительность работы рассматривается как функция трех факторов и выражается уравнением ниже.Согласно этому уравнению, мотивация, способности и окружающая среда являются основными факторами, влияющими на производительность сотрудников.

    Рисунок 5.1

    Производительность — это функция взаимодействия между мотивацией, способностями и окружающей средой человека.

    Мотивация — одна из движущих сил, определяющих производительность. Мотивация Желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. определяется как желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению.Когда мы называем кого-то мотивированным, мы имеем в виду, что этот человек очень старается выполнить определенную задачу. Очевидно, что мотивация важна, если кто-то хочет хорошо работать; однако этого недостаточно. Способности Наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, или наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, также важно и иногда является ключевым фактором эффективности. Наконец, окружающая среда: Внешние факторы, влияющие на производительность. Такие факторы, как наличие ресурсов, информации и поддержки, необходимых для хорошей работы, имеют решающее значение для определения производительности.В разное время один из этих трех факторов может быть ключом к высокой производительности. Например, для сотрудника, подметающего пол, мотивация может быть самым важным фактором, определяющим производительность. Напротив, даже самый целеустремленный человек не смог бы успешно спроектировать дом без необходимого таланта, задействованного в строительстве качественных домов. Мотивация — это не то же самое, что высокий результат, и это не единственная причина, по которой люди работают хорошо, но, тем не менее, это ключевое влияние на наш уровень производительности.

    Так что же мотивирует людей? Почему некоторые сотрудники пытаются достичь своих целей и стремиться к совершенству, в то время как другие просто приходят на работу и считают часы? Как и на многие вопросы, связанные с человеческими существами, ответ далеко не прост. Вместо этого существует несколько теорий, объясняющих концепцию мотивации. Мы обсудим теории мотивации в двух категориях: теории, основанные на потребностях, и теории процессов.

    5.1 Место, побуждающее к работе: пример Zappos

    Уникально слышать о генеральном директоре, который изучает счастье и мотивацию и внедряет эти принципы в основные ценности компании, или о компании с 5-недельным курсом обучения и предложением в 2000 долларов уволиться в любое время в течение этих 5 недель, если вы чувствуете, что компания не подходит.Добавьте к этому наставника, который также является мануальным терапевтом, и вы действительно говорите о том, о чем не слышите каждый день. Zappos известен своей политикой возврата в течение 365 дней и бесплатной доставкой, а также своей инновационной корпоративной культурой. Несмотря на то, что в 2009 году компания была приобретена Amazon (NASDAQ: AMZN), Zappos смогла подняться с 23-го места в 2009 году в списке «100 лучших компаний для работы» журнала Fortune до 15-го места в 2010 году.

    Производительность — это функция мотивации, способностей и среды, в которой вы работаете.Zappos, похоже, создает среду, которая поощряет мотивацию и способствует инклюзивности. Компания удовлетворяет не только базовые потребности на рабочем месте, но и удовлетворяет потребности в самореализации, которые большинство людей желают исходя из своего опыта работы. Генеральный директор Тони Хси считает, что секрет лояльности клиентов заключается в том, чтобы сделать корпоративную культуру заботы приоритетной. Это отражено в 10 основных ценностях компании и ее упоре на построение команды и семьи. В процессе собеседования соискателям задают вопросы, касающиеся ценностей компании, таких как оценка собственной странности, непредубежденности и чувства семьи.Хотя предложение о выплате за увольнение во время учебного процесса увеличилось по сравнению с первоначальным значением в 400 долларов, только 1% стажеров принимают это предложение. В Zappos работа также построена по-другому. Например, нет ограничений по времени, которое представители службы поддержки тратят на телефонный звонок, и им рекомендуется устанавливать личные связи с людьми на другом конце провода, а не пытаться от них избавиться.

    Хотя в Zappos работает более 1300 сотрудников, компания смогла сохранить относительно ровную организационную структуру и гордится своей исключительной прозрачностью.В исключительно подробном и длинном письме сотрудникам Се объяснил, что новое партнерство с Amazon будет означать для компании, что изменится и, что более важно, что останется прежним. В результате такой структуры компании люди получают больше свободы, что может привести к большему удовлетворению.

    Хотя Zappos хорошо платит своим сотрудникам и предлагает привлекательные льготы, такие как полное медицинское страхование и сокращенная рабочая неделя, желание работать в Zappos, похоже, выходит за рамки этого.Как сказал бы Се, счастье — это движущая сила практически любого действия, которое предпринимает человек. Независимо от того, являются ли ваши цели достижением, присоединением или просто найти приятную среду для работы, Zappos стремится удовлетворить эти потребности.

    Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основании информации от Robischon, N. (2009, 22 июля). Amazon покупает Zappos за 847 миллионов долларов. Быстрая Компания . Получено 28 февраля 2010 г. с сайта http: // www.fastcompany.com/blog/noah-robischon/editors-desk/amazon-buys-zappos-807-million; Уокер, А. (2009, 14 марта). Тони Хси из Zappos в Твиттере, телефонные звонки и поиск счастья. Быстрая Компания . Получено 27 февраля 2010 г. с веб-сайта http://www.fastcompany.com/blog/alissa-walker/member-blog/tony-hsiehs-zapposcom; Счастливые ноги — в утопии онлайн-обуви. (2009, 14 сентября). Нью-Йоркер . Получено 28 февраля 2010 г. с веб-сайта http://about.zappos.com/press-center/media-coverage/happy-feet-inside-online-shoe-utopia; 100 лучших компаний для работы.(2010, 8 февраля). Фортуна . Получено 26 февраля 2010 г. с веб-сайта http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2010/snapshots/15.html.

    Вопросы для обсуждения

    1. Какие потенциальные организационные изменения могут произойти в результате приобретения Amazon?
    2. Как вы думаете, почему подход Zappos не используется чаще? Другими словами, в чем заключаются проблемы этих методов?
    3. Как вы думаете, почему Zappos предлагает стимул в размере 2000 долларов для отказа от курения?
    4. Было бы у вас желание работать в Zappos? Почему или почему нет?

    5.2 теории мотивации, основанные на потребностях

    Цели обучения

    1. Объясните, как сотрудники мотивируются в соответствии с иерархией потребностей Маслоу.
    2. Объясните, как теория ERG (существование, взаимосвязь, рост) устраняет ограничения иерархии Маслоу.
    3. Опишите различия между факторами, способствующими мотивации сотрудников, и чем они отличаются от факторов, способствующих неудовлетворенности.
    4. Опишите потребность в достижениях, власти и принадлежности, а также определите, как эти приобретенные потребности влияют на поведение на работе.

    Самые ранние исследования мотивации включали изучение индивидуальных потребностей. В частности, ранние исследователи считали, что сотрудники очень стараются и демонстрируют целенаправленное поведение, чтобы удовлетворить потребности. Например, сотрудник, который постоянно ходит по офису и разговаривает с людьми, может нуждаться в общении, и его поведение может быть способом удовлетворить эту потребность. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

    Иерархия потребностей Маслоу

    Абрахам Маслоу — один из самых выдающихся психологов двадцатого века. Его иерархия потребностей знакома большинству студентов и менеджеров по бизнесу. Теория основана на простой предпосылке: потребности людей иерархически ранжированы. Есть некоторые потребности, которые являются основными для всех людей, и в их отсутствие все остальное не имеет значения. По мере того, как мы удовлетворяем эти базовые потребности, мы начинаем стремиться удовлетворить потребности более высокого порядка.Другими словами, как только потребность более низкого уровня удовлетворена, она больше не служит мотиватором.

    Рисунок 5.3. Иерархия потребностей Маслоу

    Самыми основными потребностями Маслоу являются физиологические потребности. Потребность в воздухе, пище и воде. Физиологические потребности относятся к потребностям в пище, воде и других биологических потребностях. Эти потребности являются основными, потому что, когда они отсутствуют, их поиск может пересилить все другие побуждения. Представьте, что вы очень голодны.В этот момент все ваше поведение может быть направлено на поиск еды. Однако после еды поиски еды прекращаются, и обещание еды больше не служит мотиватором. Как только физиологические потребности удовлетворены, люди, как правило, начинают беспокоиться о потребностях в безопасности, о необходимости быть свободными от опасностей и боли … Свободны ли они от угрозы опасности, боли или неопределенного будущего? На следующем уровне — социальные потребности, потребности в связи с другими людьми, в любви и формировании с ними прочных привязанностей.относятся к необходимости связываться с другими людьми, быть любимыми и формировать прочные привязанности с другими. На самом деле привязанности или их отсутствие связаны с нашим здоровьем и благополучием. Удовлетворение социальных потребностей порождает потребность в уважении, желание, чтобы его уважали сверстники, чувствовали себя значимыми и ценились. более заметный. Потребность в уважении относится к желанию, чтобы его уважали коллеги, чувствовали себя значимыми и ценились. Наконец, на самом высоком уровне иерархии, потребность в самоактуализации, потребность стать всем, чем вы способны стать.означает «стать всем, кем вы можете стать». Эта потребность проявляется в желании приобрести новые навыки, принять новые вызовы и вести себя так, чтобы это привело к достижению жизненных целей.

    Маслоу был клиническим психологом, и его теория изначально не предназначалась для работы. Фактически, его теория была основана на его наблюдениях за людьми в клинических условиях; некоторые из отдельных компонентов теории не нашли эмпирической поддержки.Одна критика касается порядка ранжирования потребностей. Можно представить себе, что люди, которые голодают и боятся за свою жизнь, могут сохранять прочные связи с другими, предполагая другой порядок потребностей. Более того, исследователи не смогли поддержать аргументы о том, что как только потребность удовлетворена, она больше не служит мотиватором и что в данный момент доминирует только одна потребность.

    Несмотря на отсутствие сильной исследовательской поддержки, теория Маслоу нашла очевидное применение в бизнес-среде.Понимание того, что нужно людям, дает нам ключ к их пониманию. Иерархия — это систематический способ размышления о различных потребностях сотрудников, которые могут возникнуть в любой момент, и объясняющий различные реакции, которые они могут иметь на подобное обращение. Сотрудник, который пытается удовлетворить потребность в уважении, может чувствовать удовлетворение, когда ее начальник хвалит достижение. Однако другой сотрудник, который пытается удовлетворить социальные потребности, может возмущаться, когда высшее руководство хвалит его перед коллегами, если похвала отделяет человека от остальной группы.

    Как организация может удовлетворить различные потребности своих сотрудников? В конечном итоге физиологические потребности могут быть удовлетворены за счет зарплаты человека, но важно помнить, что оплата может удовлетворять и другие потребности, такие как безопасность и уважение. Предоставление щедрых льгот, включая медицинское страхование и пенсионные планы, спонсируемые компанией, а также обеспечение определенной гарантии занятости поможет удовлетворить потребности в безопасности. Социальные потребности могут быть удовлетворены за счет создания дружественной атмосферы и создания рабочего места, способствующего сотрудничеству и общению с другими.Пикники в компании и другие общественные мероприятия также могут быть полезны, если большинство сотрудников мотивировано в первую очередь социальными потребностями (но может вызвать недовольство, если это не так, и если им придется пожертвовать воскресным днем ​​ради пикника в компании). Предоставление возможностей продвижения по службе, признание достижений человека устно или через более формальные системы вознаграждения и присвоение должностей, которые сообщают сотруднику о том, что он достиг высокого статуса в организации, являются одними из способов удовлетворения потребностей в уважении.Наконец, потребности в самореализации могут быть удовлетворены путем предоставления возможностей для развития и роста на работе или вне ее, а также интересной и сложной работой. Прилагая усилия для удовлетворения различных потребностей каждого сотрудника, организации могут обеспечить высокомотивированный персонал.

    Теория ERG

    Рисунок 5.4

    Теория

    ERG включает в себя существование, взаимосвязь и рост.

    Источник: на основе Alderfer, C.П. (1969). Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и деятельность человека , 4 , 142–175.

    Теория

    ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером, является модификацией иерархии потребностей Маслоу. Вместо пяти иерархически организованных потребностей, Альдерфер предположил, что основные потребности человека можно сгруппировать по трем категориям, а именно: существование, взаимосвязь и рост. Существование — потребность, соответствующая физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности.соответствует физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности, взаимосвязи — потребности, соответствующей социальным потребностям Маслоу. соответствует социальным потребностям и росту Потребность, относящаяся к уважению и самоактуализации Маслоу. относится к уважению и самореализации Маслоу.

    Основным вкладом теории ERG в литературу является ослабление предположений Маслоу. Например, теория ERG не ранжирует потребности в каком-либо конкретном порядке и явно признает, что одновременно может действовать более одной потребности.Более того, в теории есть гипотеза «разочарование-регресс», предполагающая, что люди, разочарованные в своих попытках удовлетворить одну потребность, могут регрессировать к другой. Например, человек, разочарованный возможностями роста на работе и достижением карьерных целей, может регрессировать к потребности в общении и начать проводить больше времени, общаясь с коллегами. Смысл этой теории состоит в том, что нам необходимо признать множественные потребности, которые могут побуждать людей в данный момент, чтобы понять их поведение и должным образом их мотивировать.

    Двухфакторная теория

    Фредерик Герцберг подошел к вопросу о мотивации иначе. Спрашивая людей, что их удовлетворяет на работе, а что не устраивает, Герцберг пришел к выводу, что аспекты рабочей среды, которые удовлетворяют сотрудников, сильно отличаются от аспектов, которые их не удовлетворяют. Герцберг назвал факторы, вызывающие недовольство работников, «гигиеническими» факторами, поскольку эти факторы были частью контекста, в котором выполнялась работа, в отличие от самой работы.Факторы гигиены Политика компании, надзор, условия труда, заработная плата, безопасность и надежность на рабочем месте. включали политику компании, надзор, условия труда, заработную плату, безопасность и защиту на рабочем месте. Для иллюстрации представьте, что вы работаете в неприятной рабочей обстановке. В вашем офисе слишком жарко летом и слишком холодно зимой. Вы подвергаетесь преследованиям и жестокому обращению. Вы, безусловно, будете несчастны в такой рабочей среде. Однако если бы эти проблемы были решены (у вас в офисе нормальная температура и вас совсем не беспокоили), были бы вы мотивированы? Скорее всего, вы примете ситуацию как должное.Фактически, многие факторы в нашей рабочей среде — это вещи, которые мы упускаем, когда они отсутствуют, но принимаем как должное, если они присутствуют.

    Напротив, факторы мотивации, присущие работе, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. — это факторы, которые являются неотъемлемыми для работы, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. Согласно исследованию Герцберга, мотиваторы — это условия, которые действительно побуждают сотрудников стараться изо всех сил.

    Рисунок 5.5

    Двухфакторная теория мотивации включает факторы гигиены и мотиваторы.

    Источники: на основе Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). Мотивация к работе . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья; Герцберг, Ф. (1965). Мотивация работать среди финских руководителей. Психология персонала , 18 , 393–402.

    Исследование Герцберга далеко не универсально.Одна из критических замечаний относится к основной методологии исследования, используемой при сопоставлении гигиены с мотиваторами. Когда людей спрашивают, почему они удовлетворены, они могут приписывать причины удовлетворения самим себе, тогда как, объясняя, что их не удовлетворяет, они могут винить ситуацию. Классификация факторов на гигиену или мотиватор тоже не так проста. Например, теория рассматривает оплату как фактор гигиены. Однако заработная плата может иметь символическое значение, показывая сотрудникам, что они получают признание за их вклад, а также сообщая о том, что они продвигаются по службе в компании.Точно так же качество надзора или типы отношений, которые сотрудники устанавливают со своими руководителями, могут определять, поручают ли им интересную работу, признают ли их потенциал и берут ли на себя дополнительные обязанности.

    Несмотря на свои ограничения, теория может быть ценным подспорьем для менеджеров, поскольку указывает на то, что улучшение среды, в которой выполняется работа, касается лишь мотивации сотрудников. Несомненно, контекстуальные факторы имеют значение, потому что их отсутствие вызывает недовольство.Однако одного сосредоточения на факторах гигиены будет недостаточно, и менеджеры должны также обогащать рабочие места, предоставляя сотрудникам возможности для сложной работы, большей ответственности, возможностей продвижения по службе и работы, на которой их подчиненные могут чувствовать себя успешными.

    Теория приобретенных потребностей

    Среди подходов к мотивации, основанных на потребностях, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда получила наибольшую поддержку. Согласно этой теории, люди приобретают три типа потребностей в результате своего жизненного опыта.Это потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Все люди обладают сочетанием этих потребностей, и считается, что доминирующие потребности определяют поведение сотрудников.

    Макклелланд использовал уникальный метод, называемый Тематический апперцепционный тест (ТАТ). Тест, который оценивает доминирующие потребности человека. оценить доминирующую потребность. Этот метод предполагает представление испытуемым неоднозначной картины с просьбой написать на ее основе рассказ. Взгляните на следующую картинку.Кто это? Что она делает? Почему она это делает? История, которую вы рассказываете о женщине на картинке, затем будет проанализирована обученными экспертами. Идея состоит в том, чтобы истории, которые вызывает фотография, отражали бы, как работает ум и что мотивирует человека.

    Если история, которую вы придумываете, содержит темы успеха, соблюдения сроков или гениальных идей, возможно, вам очень нужны достижения. Те, у кого высокая потребность в достижениях, сильная потребность в успехе.есть сильная потребность в успехе. В детстве их можно хвалить за их упорный труд, который составляет основу их настойчивости. Став взрослыми, они озабочены тем, чтобы делать что-то лучше, чем раньше. Эти люди постоянно стремятся улучшить свою работу. Они неустанно сосредотачиваются на целях, особенно на сложных по своей природе задачах. Они особенно подходят для таких должностей, как продажи, где есть четкие цели, обратная связь доступна немедленно и их усилия часто приводят к успеху.Фактически, их больше привлекают организации, основанные на заслугах и вознаграждающие за работу, а не за выслугу лет. Они также преуспевают в качестве предпринимателей, ученых и инженеров.

    Являются ли люди, которые сильно нуждаются в достижениях, эффективными менеджерами? Из-за их успеха на должностях более низкого уровня, где их личный вклад имеет наибольшее значение, те, у кого высокая потребность в достижениях, часто продвигаются на должности более высокого уровня. Однако высокая потребность в достижениях имеет существенные недостатки на руководящих должностях.Управление предполагает выполнение работы за счет мотивации других. Когда продавец становится менеджером по продажам, описание должности меняется с активных продаж на набор, мотивацию и обучение продавцов. Те, кто сильно нуждается в достижениях, могут рассматривать управленческую деятельность, такую ​​как наставничество, общение и встречи с подчиненными, как пустую трату времени и могут пренебрегать этими аспектами своей работы. Более того, тем, кто сильно нуждается в достижениях, нравится делать что-то самим, и им может быть трудно делегировать какие-либо значимые полномочия своим подчиненным.Эти люди часто занимаются микроменеджментом, ожидая, что другие будут подходить к задачам особым образом, и могут стать властными боссами, ожидая, что все будут проявлять высокую самоотдачу.

    Если история, которую вы создали в связи с изображением, которое вы анализируете, содержит элементы планирования встречи с друзьями или семьей, у вас может быть высокая потребность в общении. Лица, у которых есть высокая потребность в принадлежности, хотят, чтобы их любили и принимали другие. хотят, чтобы другие любили и принимали их.Когда у них есть выбор, они предпочитают общаться с другими и быть с друзьями. Их упор на гармоничные межличностные отношения может быть преимуществом при работе и занятиях, требующих частого межличностного взаимодействия, например, социальный работник или учитель. На руководящих должностях высокая потребность в принадлежности может снова стать недостатком, поскольку эти люди склонны чрезмерно беспокоиться о том, как их воспринимают другие. Им может быть трудно выполнять некоторые аспекты работы менеджера, такие как критическая обратная связь с сотрудниками или наказание плохих исполнителей.Таким образом, рабочая среда может характеризоваться посредственностью и даже приводить к тому, что высокопроизводительные сотрудники покидают команду.

    Наконец, если ваша история содержит элементы выполнения работы путем оказания влияния на других людей или желания оказать влияние на организацию, у вас может быть высокая потребность во власти. Те, у кого высокая потребность во власти, хотят влиять на других и контролировать свое окружение. хотят влиять на других и контролировать свое окружение. На самом деле потребность во власти может быть деструктивным элементом в отношениях с коллегами, если она принимает форму поиска и использования власти для собственного блага и престижа.Однако, когда это проявляется в более альтруистических формах, таких как изменение способа работы, чтобы рабочая среда была более позитивной, или переговоры о дополнительных ресурсах для одного отдела, это, как правило, приводит к положительным результатам. Фактически, потребность во власти рассматривается как важная черта эффективности на управленческих и руководящих должностях.

    Теория приобретенных потребностей Макклелланда имеет важное значение для мотивации сотрудников. Менеджерам необходимо понимать основные потребности своих сотрудников, чтобы иметь возможность их мотивировать.В то время как люди, у которых есть высокая потребность в достижении, могут реагировать на цели, те, у кого высокая потребность во власти, могут пытаться получить влияние на тех, с кем они работают, а люди с высокой потребностью в объединении могут быть мотивированы получить одобрение своих сверстников. и руководители. Наконец, те, у кого есть сильное стремление к успеху, могут испытывать трудности на руководящих должностях, и информирование их об общих ловушках может повысить их эффективность.

    Ключевые вынос

    Теории, основанные на потребностях, описывают мотивированное поведение как стремление людей удовлетворить свои потребности.Согласно этой точке зрения, работа менеджера состоит в том, чтобы определить, что людям нужно, и сделать рабочую среду средством удовлетворения этих потребностей. Иерархия Маслоу описывает пять категорий основных человеческих потребностей, включая физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности иерархически ранжированы, и когда потребность более низкого уровня удовлетворяется, она больше не служит мотиватором. Теория ERG — это модификация иерархии Маслоу, в которой пять потребностей разделены на три категории (существование, взаимосвязь и рост).Теория признает, что, когда сотрудники разочаровываются при попытке удовлетворить потребности более высокого уровня, они могут регрессировать. Двухфакторная теория различает факторы, вызывающие недовольство людей работой (факторы гигиены), и факторы, которые действительно мотивируют сотрудников (мотиваторы). Наконец, теория приобретенных потребностей утверждает, что люди обладают устойчивыми и доминирующими мотивами для достижения, приобретения власти или присоединения к другим. Тип потребности, который является доминирующим, будет определять поведение. Каждая из этих теорий объясняет характеристики рабочей среды, которая мотивирует сотрудников.Эти теории проложили путь к теориям, основанным на процессах, которые объясняют мысленные вычисления, которые сотрудники производят, чтобы решить, как себя вести.

    Упражнения

    1. Многие менеджеры полагают, что если сотрудник не работает хорошо, причина должна заключаться в отсутствии мотивации. Как вы думаете, это рассуждение верно? В чем проблема с предположением?
    2. Просмотрите иерархию потребностей Маслоу. Согласны ли вы с конкретным рейтингом потребностей сотрудников?
    3. Как организация может удовлетворить потребности сотрудников, включенные в иерархию Маслоу?
    4. Какую теорию мотивации вы считаете наиболее полезной для объяснения того, почему люди ведут себя определенным образом? Почему?
    5. Просмотрите гигиену и мотиваторы в двухфакторной теории мотивации.Согласны ли вы с различием между факторами гигиены и факторами мотивации? Есть ли какие-либо гигиенические факторы, которые вы считаете мотивирующими?
    6. Ваша подруга демонстрирует черты мотивации к достижениям: этот человек конкурентоспособен, требует частой и немедленной обратной связи, и ему нравится добиваться результатов и делать что-то лучше, чем раньше. Недавно она была назначена на руководящую должность и просит вас совета. Что бы вы ей сказали?

    5.3 теории, основанные на процессах

    Цели обучения

    1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
    2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
    3. Перечислите три вопроса, которые люди рассматривают, решая, стоит ли прилагать усилия на работе.
    4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и подкрепления для мотивации сотрудников.

    Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

    Теория капитала

    Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу помощником в офисе. Вы проработали на этой должности 6 месяцев. Вы очень хороши в том, что делаете, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать на изменение часов работы. Теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет занимать ту же должность и будет выполнять такие же задачи.Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

    Рисунок 5.7

    Справедливость определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

    Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

    Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение может быть объяснено с помощью теории справедливости. Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях.Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей. Мы воспринимаем справедливость, если считаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, аналогично соотношению затрат и результатов у сравниваемого человека или референта — человека, с которым мы сравниваем себя в теории справедливости. несправедливость создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

    Каковы входы и результаты?

    Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными факторами. Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час.Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час. Это несправедливо.

    Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса.Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

    Кто референт?

    Другим референтом может быть как конкретное лицо, так и категория людей. Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла.Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

    Реакция на несправедливость

    Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство. Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие собственных или референтных входов и результатов .Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с паршивым менеджером, так что ситуация не несправедливый). Другой вариант — это иметь входы увеличения референта .Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать усерднее или над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые ощущают несправедливость, снижают производительность своей работы или качество своих ресурсов.Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы. Другие варианты включают изменение лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения. Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию, предприняв судебный иск, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

    Таблица 5.1 Возможные меры по устранению неравенства

    Реакция на несправедливость Пример
    Искажение восприятия Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицированный, чем считалось ранее
    Увеличить ввод референта Поощрение референта к усердной работе
    Уменьшить собственный ввод Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
    Повышение собственных результатов Проведение переговоров о повышении зарплаты для себя или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
    Изменить референт Сравнение себя с тем, кому хуже
    Выйти из ситуации Увольнение с работы
    Обратиться в суд Подача иска против компании или подача жалобы, если рассматриваемая несправедливость находится под правовой защитой

    Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210; Гудман, П. С., и Фридман, А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Административная наука Ежеквартально , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответ на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

    Неравенство по переплате

    Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения. Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают.

    Индивидуальные различия в реакциях на несправедливость

    До сих пор мы предполагали, что, как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, у них появится мотивация реагировать.Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости. Черта личности, объясняющая различные реакции на неравенство. вознаграждены или недостаточно вознаграждены. В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, которые жертвуют, не дожидаясь, чтобы получить взамен много., те, кто дает, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и уполномоченные лица, которые рассчитывают получить много, не дав много взамен. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

    Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

    Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Распределительная справедливость — степень справедливости результатов, полученных от организации. относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

    Рисунок 5.8 Размеры организационной юстиции

    Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя буквально из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы почувствуете, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Процедурная справедливость Степень, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. относится к степени, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате.Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают. Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур.

    Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины.Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо. В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

    Исследование выявило множество способов достижения процессуальной справедливости.Например, заблаговременное уведомление сотрудникам перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым. Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно. При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, потому что это увеличивает восприятие справедливости.Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление объяснений сотрудникам помогает укрепить процессуальную справедливость. Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать . Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

    А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение.Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость Степень, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством. Когда происходит обратное, мы злимся.Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное обращение служит буфером и снимает стресс.

    OB Toolbox: будь честным человеком!

    • При распределении вознаграждений убедитесь, что вы обращаете внимание на разные уровни вклада сотрудников. . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
    • Иногда вам, возможно, придется не обращать внимания на вклад людей для распределения определенных наград. . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены поровну (например, медицинское страхование) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
    • Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло.Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей. Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
    • Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
    • Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать себя иначе, и имеет значение их восприятие .Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
    • Люди не заботятся только о собственном уровне справедливости . Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Таким образом, помимо внимания к тому, что чувствуют конкретные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

    Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

    Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании.Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу. Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организациям, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высоким уровнем организационной гражданственности (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов. И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке профсоюзов.

    Теория ожидания

    Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию. Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

    Рисунок 5.9 Краткое изложение теории ожиданий

    Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

    Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что большие усилия приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех. Это восприятие называется ожиданием. Считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех … Например, считаете ли вы, что усилия, приложенные вами в классе, связаны с хорошими результатами в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

    Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Степень, в которой человек считает, что производительность связана с вторичными результатами, такими как награды. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрение вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

    Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение, которое будет результатом результата, называется валентностью. Ценность награды, ожидающей человека в результате его работы. Например, цените ли вы получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

    Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей. Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будете ли вы мотивированы попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

    • Ожидание : Могу я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и тем, достигаю ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
    • Инструментальность : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
    • Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

    Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

    Как менеджер может мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия.

    Влияние на восприятие ожиданий

    Сотрудники могут не поверить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что их результат зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

    Влияние на восприятие инструментальности

    Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг во влиянии на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и оплаты за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокопроизводительных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

    Влияние на валентность

    У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они найдут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими вознаграждениями может быть хорошей идеей для повышения валентности.

    Рис. 5.10 Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидаемые результаты, эффективность и валентность

    Теория подкрепления

    Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности. Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы остались допоздна и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас пообедать и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена. Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

    Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторит такое поведение. Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

    Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, вознаграждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение. Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой.Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать А, надеясь на Б.» Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки. Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

    Вмешательства по подкреплению

    Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а остальные два — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

    Рисунок 5.11 Способы усиления

    Положительное подкреплениеУбедиться в том, что поведение приводит к положительным последствиям.это метод повышения желаемого поведения. Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

    Отрицательное подкрепление: Устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.также используется для повышения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление подразумевает устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения. Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

    Extinction — Удаление наград за негативное поведение. используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение. Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения. Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена.Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений. Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

    Наказание — Представление негативных последствий нежелательного поведения. — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения.Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

    График армирования

    Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений. Подкрепление осуществляется по непрерывному графику, когда подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу.Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. Расписания с фиксированным соотношением Вознаграждение за определенное количество повторов. предполагает предоставление вознаграждения каждые и раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку. Переменное соотношение Обеспечение армирования по случайному шаблону. включает предоставление подкрепления по случайному принципу, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя.В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывные графики производят более высокую производительность, чем переменные графики.

    OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

    Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы исключить нежелательное поведение.Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

    • Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают. Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
    • Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, которые узнают о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
    • Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Применяйте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем. Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать ему бесплатный пропуск.
    • Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет наказан, доказательства должны выходить за рамки слухов.
    • Будьте своевременны с дисциплиной . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

    Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

    Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется организационной модификацией поведения (или OB ModA — систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте.). Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень прогулов. Сколько раз в месяц конкретный сотрудник отсутствует? На шаге 3 определяются предшественники и последствия поведения. Почему отсутствует этот сотрудник? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (например,g., человек все еще получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия усилят прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту прогулов, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для отслеживания положительного поведения и о негативных последствиях для отслеживания отрицательного поведения. На шаге 4 осуществляется вмешательство. Устранение позитивных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации, или, в постоянных ситуациях, могут применяться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

    Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом поддержали модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к увеличению производительности на 17%. В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительные эффекты наблюдались и в обслуживающих организациях.

    Рисунок 5.12 этапов модификации организационного поведения

    Источник: на основе информации, представленной в Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

    Ключевые вынос

    Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников.Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым. Восприятие справедливости формируется сравнениями, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их производительность приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за выполнением, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

    Упражнения

    1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
    2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
    3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
    4. На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
    5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

    5.4 Роль этики и национальной культуры

    Цели обучения

    1. Рассмотрим роль мотивации этичного поведения.
    2. Рассмотрим роль национальной культуры в теориях мотивации.

    Мотивация и этика

    Что побуждает людей вести себя неэтично? Для объяснения этого интересного и важного вопроса были применены теории мотивации.Одна из теорий, которая оказалась особенно успешной в объяснении этического поведения, — это теория подкрепления. Как и любое другое поведение, такое как производительность или сотрудничество, этическому поведению можно научиться в результате последствий своих действий. Например, в эксперименте, моделирующем работу менеджера по продажам, участники принимали ряд решений с помощью компьютера. В ходе моделирования испытуемые были проинформированы о том, что подчиненные им продавцы давали откаты покупателям.Испытуемые в этом эксперименте с большей вероятностью сокращали откаты, если существовала угроза наказания для менеджера. С другой стороны, субъекты, играющие роль менеджера по продажам, с большей вероятностью продолжили раздавать откаты, если они получили прибыль после предоставления откатов. В отдельном исследовании, подчеркивающем важность поощрений и наказаний, исследователи обнаружили, что строгость ожидаемого наказания была основным показателем того, сообщали ли испытуемые о склонности к неэтичному поведению.Помимо суровости наказания, предполагаемая вероятность наказания также оказывала большое влияние на этическое поведение. Эти результаты подчеркивают важность поощрений и наказаний за мотивацию неэтичного поведения.

    Есть много организационных ситуаций, в которых люди могут делать неэтичные поступки, но затем испытывают положительные последствия, такие как поощрение по службе за выполнение своих квот продаж. Например, во многих отелях сотрудники регулярно получают откаты от ресторанов или баров, если они направляют клиентов в эти места.Точно так же продавцы, награжденные специальными предложениями (стимулами к продажам), могут давать клиентам советы, которые идут вразрез с их личными убеждениями, и в этом смысле действуют неэтично. Мы ожидаем, что неэтичное поведение будет продолжаться до тех пор, пока за неэтичным поведением последуют положительные последствия для данного человека. Таким образом, чтобы свести к минимуму возникновение неэтичного поведения (и в некоторых случаях юридических проблем), представляется важным изучить вознаграждения и наказания, которые следуют за неэтичным поведением, и удалить вознаграждения за неэтичное поведение, одновременно увеличивая строгость и вероятность наказания.

    Мотивация по всему миру

    Мотивация — это тема, связанная с культурой. Другими словами, факторы, которые мотивируют сотрудников в разных культурах, могут не быть эквивалентными. Теории мотивации, которые мы рассмотрим в этой главе, вероятно, будут связаны с культурой, потому что они были разработаны западными исследователями, и большая часть исследований, подтверждающих каждую теорию, проводилась на западных предметах.

    В зависимости от культурного контекста иерархия потребностей Маслоу может потребовать модификации, поскольку ранжирование потребностей может различаться в разных культурах.Например, исследование, проведенное в 39 странах, показало, что финансовая удовлетворенность является более сильным показателем общей удовлетворенности жизнью в развивающихся странах по сравнению с промышленно развитыми странами. В промышленно развитых странах удовлетворение потребностей в уважении было более мощным мотиватором, чем в развивающихся странах.

    Люди во всем мире ценят справедливость и беспристрастность. Однако то, что считается справедливым, может зависеть от культурных традиций. Более того, люди в разных культурах могут по-разному реагировать на несправедливость.Например, в кросс-культурных исследованиях было обнаружено, что участники в культурах с низкой дистанцией власти, таких как США и Германия, ценили голос в процессе (возможности объяснения и обжалования решения) больше, чем участники культур с высокой дистанцией власти, такие как Китай и Мексика. В то же время интерактивная справедливость больше ценилась китайскими подданными. Есть также некоторые свидетельства того, что справедливость (вознаграждение сотрудников на основе их вклада в деятельность группы) может быть специфическим для культуры методом достижения справедливости.Одно исследование показывает, что японские подданные считали справедливость менее справедливым, а распределение, основанное на равенстве, более справедливым, чем австралийские подданные. Точно так же субъекты в разных культурах различались по своей склонности распределять награды в зависимости от потребностей или возраста субъектов, а в таких культурах, как Япония и Индия, потребности человека могут быть важным фактором при распределении вознаграждений.

    Ключевые вынос

    Теории мотивации особенно полезны для понимания того, почему сотрудники ведут себя неэтично.Согласно теории подкрепления, люди будут демонстрировать более высокое неэтичное поведение, если за их неэтичным поведением последуют награды или они останутся безнаказанными. Точно так же, согласно теории ожидания, если люди верят, что их неэтичные действия будут вознаграждены желаемыми результатами, они с большей вероятностью продемонстрируют неэтичное поведение. С точки зрения культуры, некоторые теории мотивации, вероятно, связаны с культурой, тогда как другие могут быть более применимы к другим культурам. Существующие исследования показывают, что то, что считается справедливым или несправедливым, обычно определяется культурой.

    Упражнения

    1. Какая связь между системой вознаграждения компании и уровнем этического поведения?
    2. Какая из теорий мотивации, по вашему мнению, была бы более применима к разным культурам?

    5.5 Мотивация в действии: пример Trader Joe’s

    Люди в гавайских футболках. Вкусные свежие фрукты и овощи.Место, где парковка тесная, а проходы крошечные. Место, где вы не сможете найти половину вещей в своем списке, но вернетесь домой довольными. Мы, конечно же, говорим о Trader Joe’s (частной компании), уникальном продуктовом магазине со штаб-квартирой в Калифорнии и в 22 штатах. Продавая фирменные продукты и деликатесы по доступным ценам, эта сеть создала для себя особую нишу. Тем не менее, услужливые сотрудники, которые заполняют полки и отвечают на вопросы, безусловно, являются ключом к тому, что делает этот магазин уникальным и помогает ему достичь вдвое больше продаж, чем в традиционных супермаркетах.

    Покупки здесь — это весело, и общение с сотрудниками — обычная часть этого опыта. Сотрудники оптимистичны и дружелюбны друг к другу и к клиентам. Если вы выглядите потерянным, есть определенное предложение помощи. Но почему-то дружелюбие не похоже на сценарий. Вместо этого, если они увидят, что вы покупаете большие подносы сыра, они могут небрежно поинтересоваться, устраивается ли у вас вечеринка, а затем указать на другие варианты. Если они видят, что вы преследуете своего малыша, они быстро привязывают ему воздушный шарик к его запястью.Когда вы спрашиваете их, есть ли у них тмин, они становятся на колени, чтобы осмотреть заднюю часть прохода, с намерением помочь гостю, который посещает их дом. Как компания делает так, чтобы ее сотрудники выглядели так, будто им нравится помогать другим?

    Один из ключей к разгадке головоломки — оплата. Trader Joe’s продает дешевые экологически чистые продукты питания, но они не «дешевы», когда дело касается оплаты труда их сотрудников. Сотрудники, включая лиц, занятых неполный рабочий день, являются одними из самых высокооплачиваемых в розничной торговле.Сотрудники, занятые полный рабочий день, зарабатывают в среднем 40 150 долларов США в первый год, а также получают среднегодовые бонусы в размере 950 долларов США с 6 300 долларами пенсионных взносов. Средняя заработная плата менеджеров магазинов составляет 132 000 долларов. Благодаря этим щедрым льготам и заработной плате выше рыночной, компания без труда привлекает квалифицированных кандидатов.

    Но деньги лишь частично объясняют, что вдохновляет сотрудников Trader Joe. Они работают с дружелюбными и оптимистичными людьми. Среда является совместной, так что люди заменяют друг друга, а менеджеры компенсируют слабину, когда возникает необходимость, включая такие задачи, как подметание полов.Кроме того, компания занимается продвижением исключительно изнутри, что делает Trader Joe одним из немногих мест в розничной торговле, где сотрудники могут удовлетворить свои карьерные устремления. Каждые 3 месяца сотрудники проходят аттестацию и получают отзывы об их работе.

    Сотрудникам также предоставляется автономия в работе. Они могут открыть продукт, чтобы покупатели попробовали его, и могут откровенно рассказать о своих чувствах к различным продуктам. Они проходят обучение без отрыва от производства и хорошо знакомы с продуктами, что позволяет им придумывать идеи, которые серьезно воспринимаются высшим руководством.Короче говоря, сотрудникам нравится то, что они делают, они работают с хорошими людьми, которые хорошо относятся друг к другу и пользуются уважением в компании. Когда с сотрудниками хорошо обращаются, неудивительно, что они ежедневно хорошо относятся к своим клиентам.

    Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. Основано на информации из Lewis, L. (2005). Приключение торговца Джо . Чикаго: Дирборн Трэйд; МакГрегор, Дж., Солтер, К., Конли, Л., Хейли, Ф., Сакс, Д., & Просперо, М. (2004). Клиенты в первую очередь. Fast Company, 87 , 79–88; Спайзер, И. (2004). Специальное для покупателя. Управление персоналом, 83 , 51–55.

    Вопросы для обсуждения

    1. В какой степени успех Trader Joe можно объяснить тем фактом, что большинство крупных сетевых продуктовых магазинов не продают продукты, доступные в Trader Joe’s?
    2. Достаточная ли оплата является стимулом для продолжения работы, которая вам не нравится?
    3. Trader Joe’s продвигает полностью внутри организации.Это означает, что если вы хороший и целеустремленный работник, вы можете подняться в компании. Считаете ли вы, что сотрудники были бы так же преданы компании, если бы это было не так? Достаточно ли будет высокой заработной платы, чтобы удержать сотрудников? Что, если компания продвигалась только изнутри, а зарплата была не такой хорошей?

    5.7 Упражнения

    Этическая дилемма

    Компании заинтересованы в мотивации сотрудников: трудитесь, будьте продуктивны, ведите себя этично — и оставайтесь здоровыми.Расходы на здравоохранение растут, и работодатели обнаруживают, что вредные привычки, такие как курение или избыточный вес, обходятся компаниям в большие деньги.

    Ваша компания обеспокоена ростом расходов на здравоохранение и решает мотивировать сотрудников к принятию здоровых привычек. Таким образом, сотрудникам дается год на то, чтобы бросить курить. Если к тому времени они не уволятся, они потеряют работу. Новым сотрудникам будут даны тесты на никотин, и в будущем компания будет избегать приема на работу новых курильщиков.Компания также хочет побудить сотрудников оставаться здоровыми. Для этого сотрудники получат денежное поощрение за похудание. Если они не соответствуют стандартам веса, холестерина и артериального давления, установленным компанией, с них будет взиматься дополнительная плата за медицинское страхование.

    Этичный план? Почему или почему нет? Можете ли вы придумать альтернативные способы мотивации сотрудников к принятию здоровых привычек?

    Индивидуальные упражнения

    Ваша компания предлагает программы обучения разнообразию, чтобы сотрудники осознавали важность работы с разнообразной рабочей силой, знали о законодательстве о равных возможностях трудоустройства и были способны решать проблемы, связанные с работой в многонациональной рабочей силе.Участие в этих программах является обязательным, и сотрудники должны проходить обучение столько раз, сколько необходимо, пока они не пройдут. Программа обучения длится один день и обычно проводится в хорошем отеле за пределами рабочего места. Сотрудникам платят за время, которое они проводят в программе обучения. Вы понимаете, что сотрудники на самом деле не заинтересованы в успешной работе по этой программе. Во время обучения они прилагают минимальные усилия, и большинство участников не сдают экзамен, сданный по завершении учебной программы, и затем вынуждены повторно проходить обучение.

    Используя теории ожидания и подкрепления, объясните, почему у них может не быть мотивации для хорошего выполнения программы обучения. Затем предложите улучшения в программе, чтобы сотрудники были заинтересованы в понимании материала, сдаче экзамена и применении материала на рабочем месте.

    Групповые упражнения

    Решение о распределении вознаграждения

    Вы отвечаете за выплату бонуса в размере 12 000 долларов команде, которая недавно выполнила важный срок.Команда отвечала за разработку веб-продукта для клиента. Проект длился год. В команде было пять человек. Ваша задача — определить долю каждого человека от бонуса.

    Девин: Руководитель проекта . Он сыграл важную роль в обеспечении безопасности клиента, координации всех усилий и управлении отношениями с клиентом. Он потратил много дополнительных часов на этот проект. Его годовая зарплата составляет 80 000 долларов. Он независимо богат, водит дорогую машину и не имеет долгов.Он проработал в компании 5 лет и работал над проектом с самого начала.

    Алиса: Технический руководитель . Она курировала технические аспекты проекта. Она решила много важных технических вопросов. Во время проекта, хотя некоторые участницы работали сверхурочно, она отказывалась оставаться в офисе в нерабочее время. Однако она работала продуктивно в обычное рабочее время, а по вечерам была доступна по электронной почте. Ее зарплата 50 тысяч долларов. Она мать-одиночка и у нее много долгов.Она проработала в компании 4 года и проработала в проекте 8 месяцев.

    Эрин: Графический дизайнер . Она отвечала за творческие аспекты проекта. Она экспериментировала со многими образами, и при этом замедлила работу всей команды. Брайс и Кэрри злились на нее из-за множества ошибок, которые она допустила во время проекта, но внешний вид проекта в конечном итоге понравился клиенту, что привело к повторным сделкам. Ее зарплата 30 тысяч долларов.Она не замужем и живет для вечеринок. Она проработала в компании 2 года и работала над этим проектом с самого начала.

    Brice: Тестер . Он отвечал за поиск ошибок в проекте и обеспечение его работы. Он обнаружил много ошибок, но не очень агрессивно проводил тестирование. Он многое понимал неправильно, и многие из обнаруженных им ошибок были не ошибками, а его неправильным использованием системы. Он отрицательно относился ко всему проекту, очень пессимистично относился к вероятности успеха и деморализовал команду.Его зарплата составляет 40 тысяч долларов. У него накопился большой долг по кредитной карте. Он проработал в компании 3 года и последние 6 месяцев работал над проектом.

    Кэрри: Веб-разработчик . Она отвечала за написание кода. Она была разочарована, когда Эрин замедлила весь проект из-за своих экспериментов. Кэрри в первую очередь отвечала за соблюдение сроков проекта, потому что она потратила много дополнительных рабочих часов. Ее зарплата 50 тысяч долларов. У ее матери постоянные проблемы со здоровьем, и Кэрри нужны деньги, чтобы помочь ей.Она проработала в компании прошлый год и участвовала в этом проекте 6 месяцев.

    теорий мотивации в организациях и менеджменте | Малый бизнес

    Автор Stacy Zeiger Обновлено 31 января 2019 г.

    Компании с немотивированными сотрудниками часто сталкиваются с низкой производительностью и высокой текучестью кадров. Множественные теории помогают объяснить, как мотивированы работники, и предлагают способы повышения мотивации на рабочем месте. Понимание того, какая теория лучше всего подходит вашим сотрудникам, может помочь улучшить ваш малый бизнес за счет увеличения удержания сотрудников и повышения производительности труда.

    Теория X и теория Y

    В 1960-х Дуглас МакГрегор предложил две теории, связанные с мотивацией сотрудников и управлением. Его теории делят сотрудников на две категории. Сотрудники Theory X избегают работы и не любят ответственности. Чтобы мотивировать их, работодатели должны обеспечивать соблюдение правил и применять наказания.

    Theory Y Сотрудникам нравится прилагать усилия на работе, когда они все контролируют на рабочем месте. Работодатели должны создавать возможности для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий подход как способ мотивации сотрудников Теории Y.Третья теория, Теория Z, была разработана доктором Уильямом Оучи. Он поощряет групповую работу и социальное взаимодействие для мотивации сотрудников на рабочем месте.

    Иерархия потребностей Маслоу

    Иерархия потребностей Маслоу содержит пять уровней, которые часто формируют стили мотивации в организации. Чтобы мотивировать сотрудников, организация должна подняться по пирамиде потребностей, чтобы обеспечить удовлетворение всех потребностей сотрудника. Внизу пирамиды есть физиологические потребности, такие как еда, сон и кров.Безопасность составляет второй уровень и принадлежит третьему.

    Два верхних уровня пирамиды включают уважение и самореализацию. Успешные организации сосредотачиваются на двух верхних уровнях пирамиды, предоставляя сотрудникам необходимое признание и развивая возможности для сотрудников, чтобы они чувствовали, что они делают ценную работу и раскрывают свой потенциал в компании.

    Хоторнский эффект

    В результате серии экспериментов в конце 1920-х годов Элтон Мэйо разработал Хоторнский эффект.Этот эффект предполагает, что сотрудники работают более продуктивно, если знают, что их работа измеряется и изучается. В дополнение к этому выводу, Мэйо понял, что сотрудники были более продуктивными, если им предоставили обратную связь, связанную с исследованиями, и позволили внести вклад в рабочий процесс. Работникам необходимо признание за хорошо выполненную работу и уверенность в том, что их мнение имеет значение на рабочем месте, чтобы они были мотивированы выполнять свою работу.

    Теория справедливости для мотивации сотрудников

    Теория справедливости Джона Стейси Адамса утверждает, что сотрудники мотивированы, когда они воспринимают свое обращение на рабочем месте как справедливое, и немотивированное, когда обращение считается несправедливым.В организации это включает признание сотрудников за выполняемую ими работу и предоставление всем сотрудникам возможности продвигаться по службе или получать бонусы и другие награды. Менеджеры, которые играют фаворитов или выделяют сотрудников для признания, могут столкнуться с в значительной степени немотивированной группой сотрудников.

    6.3 Теории мотивации — Организационное поведение

    Что вы научитесь делать: описывать различные теории мотивации

    Мы немного поговорили о том, что такое мотивация и как она выглядит в организации.Для этого мы использовали структуру ожиданий Виктора Врума, модель, которая пытается проанализировать и объяснить производительность сотрудников, доведя ее до самого базового уровня.

    Структура ожиданий — лишь одна из многих моделей, разработанных на протяжении многих лет. С индустриальной эпохи ученые изучали, что побуждает людей работать в условиях занятости. Ни у кого из них нет ничего плохого, но ни у кого из них не все правильно. Мы уверены, что они и дальше будут пытаться, потому что для организаций многое поставлено на карту, а ситуации меняются каждый день.

    В этом разделе мы собираемся оглянуться назад на то, как мы оказались там, где находимся сейчас, и как мы можем применить это сегодня внутри страны и за рубежом.

    Результаты обучения

    • Объясните роль эффекта Хоторна в управлении
    • Перечислите различные уровни потребностей в иерархии Маслоу
    • Обобщите изменения в иерархии потребностей Маслоу в теории ERG Альдерфера.
    • Опишите, как можно мотивировать сотрудников, используя теорию приобретенных потребностей Макклелланда.
    • Различия между теорией X и теорией Y
    • Объясните разницу между внутренними и внешними мотивами в двухфакторной теории Герцберга.

    Хоторнский эффект

    В течение 1920-х годов Элтон Мэйо провел серию исследований, ознаменовавших изменение направления теории мотивации и управления, на рабочих на заводе Хоторн компании Western Electric в Иллинойсе.Предыдущие исследования, в частности работа Фредерика Тейлора, основывались на концепции «человека как машины» и фокусировались на способах улучшения индивидуальных результатов. Хоторн, однако, поместил человека в социальный контекст, аргументируя это тем, что на производительность сотрудников влияет рабочее окружение и сослуживцы в такой же степени, как и способности и навыки сотрудников. Исследованиям Хоторна приписывают сосредоточение управленческой стратегии на социально-психологических аспектах человеческого поведения в организациях.

    Следующее видео из архивов AT&T содержит интервью с людьми, которые участвовали в этих исследованиях.Он дает представление о том, как проводились исследования и как они повлияли на взгляды работодателей на мотивацию работников.

    Изначально исследования изучали влияние физических условий на производительность труда и выясняли, были ли работники более отзывчивыми и более эффективными в определенных условиях окружающей среды, например, при улучшенном освещении. Результаты оказались неожиданными: Мэйо обнаружил, что работники более восприимчивы к социальным факторам, таким как их руководитель и коллеги, чем к факторам (освещение и т. Д.).) исследователи приступили к расследованию. Фактически, производительность труда повысилась, когда свет снова погас, и когда все вернулось к тому состоянию, в котором было до начала эксперимента, производительность на заводе была на самом высоком уровне, а количество прогулов резко упало.

    Произошло то, что Мэйо обнаружил, что работники очень хорошо реагируют на дополнительное внимание со стороны своих менеджеров и чувство, что их менеджеры действительно заботятся о своей работе и заинтересованы в ней.Исследования также показали, что, хотя финансовые стимулы являются важными факторами производительности труда, социальные факторы не менее важны.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13691

    В ходе исследований Хоторна был проведен ряд других экспериментов, в том числе один, в котором в качестве испытуемых были выбраны две женщины, а затем их попросили выбрать еще четырех рабочих для присоединения к группе. Вместе женщины работали над сборкой телефонных реле в отдельной комнате в течение пяти лет (1927–1932).Их объем производства измерялся в течение этого времени — сначала тайно. Это началось за две недели до перевода женщин в экспериментальную комнату и продолжалось на протяжении всего исследования. В экспериментальной комнате их назначили к руководителю, который обсуждал с ними изменения и иногда использовал предложения женщин. Затем исследователи потратили пять лет на измерение того, как различные переменные влияют на производительность как группы, так и отдельных лиц. Некоторые из переменных включали предоставление двух пятиминутных перерывов (после обсуждения с группой оптимальной продолжительности времени), а затем переход на два десятиминутных перерыва (не предпочтение группы).

    Изменение переменной обычно увеличивало производительность, даже если переменная была просто изменением исходного состояния. Исследователи пришли к выводу, что сотрудники работали больше, потому что думали, что за ними наблюдают индивидуально. Исследователи выдвинули гипотезу, что выбор коллег, работа в группе, обращение с ними как с особенными (о чем свидетельствует работа в отдельной комнате) и наличие отзывчивого руководителя были реальными причинами повышения производительности.

    Исследования Хоторна показали, что производительность труда людей зависит от социальных проблем и удовлетворенности работой.Исследования пришли к выводу, что материальные мотиваторы, такие как денежные стимулы и хорошие условия труда, обычно менее важны для повышения производительности труда сотрудников, чем нематериальные мотиваторы, такие как удовлетворение желания людей принадлежать к группе и участвовать в процессе принятия решений и работы.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13692

    Теории, основанные на потребностях

    Иерархия потребностей Маслоу

    Мотивацию человека можно определить как удовлетворение различных потребностей.Эти потребности могут включать в себя ряд человеческих желаний, от базовых, материальных потребностей выживания до сложных эмоциональных потребностей, связанных с психологическим благополучием человека.

    Абрахам Маслоу был социальным психологом, которого интересовал широкий спектр психологических потребностей человека, а не индивидуальные психологические проблемы. Он наиболее известен своей теорией иерархии потребностей. Изображенная в виде пирамиды (показанная на рисунке 1), теория упорядочивает различные уровни психологических и физических потребностей человека в порядке их важности.

    Рисунок 1. Здесь проиллюстрирована иерархия потребностей Маслоу. В некоторых версиях пирамиды когнитивные и эстетические потребности также находятся между уважением и самоактуализацией. Другие включают еще один уровень на вершине пирамиды для самопревосхождения.

    Потребности в иерархии Маслоу включают физиологические потребности (еда и одежда), потребности в безопасности (гарантия работы), социальные потребности (дружба), самооценка и самореализация. Эта иерархия может использоваться менеджерами, чтобы лучше понимать потребности и мотивацию сотрудников и решать их таким образом, чтобы обеспечить высокую производительность и удовлетворенность работой.

    В нижней части пирамиды находятся физиологические (или базовые) потребности человека, которые необходимы для выживания: еда, кров, вода, сон и т. Д. Если эти требования не выполняются, организм не может продолжать функционировать. Столкнувшись с нехваткой еды, любви и безопасности, большинство людей, вероятно, сочли бы пищу своей самой острой потребностью.

    Когда физические потребности удовлетворены, приоритет имеет безопасность (иногда называемая индивидуальной безопасностью). Потребности в безопасности включают личную безопасность, финансовую безопасность, а также здоровье и благополучие.Эти первые два уровня важны для физического выживания человека. Обладая элементарным питанием, кровом и безопасностью, люди стремятся удовлетворить потребности более высокого уровня.

    Третий уровень потребности — это социальная , которая включает любовь и принадлежность; когда люди позаботились о себе физически, они могут удовлетворить свою потребность делиться и общаться с другими. Недостатки на этом уровне из-за пренебрежения, избегания, остракизма и т. Д. Могут повлиять на способность человека формировать и поддерживать эмоционально значимые отношения.Людям необходимо чувствовать принадлежность и принятие, независимо от того, исходит ли оно от большой социальной группы или небольшой сети семьи и друзей. Другими источниками социальных связей могут быть профессиональные организации, клубы, религиозные группы, сайты социальных сетей и т. Д. Людям нужно любить и быть любимыми (сексуально и несексуально) другими. Без этих привязанностей люди могут быть уязвимы перед психологическими трудностями, такими как одиночество, социальная тревога и депрессия. Эти тяжелые состояния могут нарушить способность человека удовлетворять основные физиологические потребности, такие как еда и сон.

    Четвертый уровень — это уважение , которое представляет собой нормальное человеческое желание быть оцененным и подтвержденным другими, например, посредством признания успеха или статуса. Этот уровень также включает в себя самооценку, которая относится к уважению и принятию самого себя. Дисбаланс на этом уровне может привести к заниженной самооценке или комплексу неполноценности. Люди, страдающие низкой самооценкой, могут обнаружить, что внешнее признание со стороны других — через известность, славу, похвалы и т. Д. — лишь частично или временно удовлетворяет их потребности на этом уровне.

    На вершине пирамиды находится самоактуализация . На этом этапе люди чувствуют, что полностью раскрыли свой потенциал и делают все, на что способны. Самоактуализация редко бывает постоянным чувством или состоянием. Скорее, это относится к постоянной потребности в личном росте и открытии, которую люди испытывают на протяжении всей своей жизни. Самоактуализация может происходить после достижения важной цели или преодоления конкретной проблемы и может быть отмечена новым чувством уверенности в себе или удовлетворенности.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13693

    Теория ERG Альдерфера

    Клейтон Пол Алдерфер — американский психолог, который развил иерархию потребностей Маслоу в свою собственную теорию. Теория ERG Альдерфера предполагает, что существует три группы основных потребностей: существование ( E ), родство ( R ) и рост ( G ) — отсюда и аббревиатура ERG .Эти группы соответствуют уровням физиологических потребностей, социальных потребностей и потребностей самореализации Маслоу соответственно.

    Существование потребностей касается наших основных материальных потребностей для жизни. К ним относятся то, что Маслоу классифицировал как физиологические потребности (такие как воздух, еда, вода и жилье) и потребности, связанные с безопасностью (например, здоровье, надежная занятость и собственность).

    Родство потребности связаны с важностью поддержания межличностных отношений.Эти потребности основаны на социальном взаимодействии с другими и соответствуют уровням Маслоу, связанным с потребностями любви / принадлежности (например, дружба, семья и сексуальная близость) и потребностями, связанными с уважением (завоевание уважения других).

    Наконец, рост должен описать наше внутреннее стремление к личному развитию. Эти потребности совпадают с другой частью потребностей Маслоу, связанных с уважением (самооценка, уверенность в себе и достижения) и потребностями самоактуализации (такими как мораль, творчество, решение проблем и открытия).

    Альдерфер предположил, что, когда определенная категория потребностей не удовлетворяется, люди удваивают свои усилия, чтобы удовлетворить потребности более низкой категории. Например, если чья-то самооценка страдает, он или она будет прилагать больше усилий в категории потребностей, связанных с родством.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13694

    Теория приобретенных потребностей Макклелланда

    Психолог Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда разделяет потребности сотрудников на три категории, а не на две, которые мы обсуждали в теории Герцберга.Эти три категории: достижения , принадлежности и мощности .

    Сотрудники, которые сильно мотивированы на достижения движимы стремлением к мастерству. Они предпочитают работать над задачами средней сложности, в которых результаты являются результатом их усилий, а не удачи. Они ценят отзывы о своей работе.

    Сотрудники, сильно мотивированные аффилированностью , движимы желанием создавать и поддерживать социальные отношения.Им нравится принадлежать к группе, и они хотят чувствовать себя любимыми и принятыми. Из них могут не получиться эффективные менеджеры, потому что они могут слишком беспокоиться о том, что к ним подумают другие.

    Сотрудники, которые сильно мотивированы властью движимы желанием влиять, обучать или поощрять других. Им нравится работать, и они придают большое значение дисциплине. Однако они могут придерживаться принципа нулевой суммы в групповой работе: чтобы один человек выиграл или преуспел, другой должен проиграть или потерпеть неудачу. Однако при правильном направлении этот подход может положительно поддержать цели группы и помочь другим в группе почувствовать себя компетентными.

    Теория приобретенных потребностей не утверждает, что людей можно аккуратно разделить на три типа. Скорее, он утверждает, что все люди мотивированы всеми этими потребностями в разной степени и пропорциях. Баланс этих потребностей человека формирует своего рода профиль, который может быть полезен при создании индивидуальной мотивационной парадигмы для него. Важно отметить, что потребности не обязательно соотносятся с компетенциями; например, сотрудник может иметь сильную мотивацию к аффилированности, но при этом добиваться успеха в ситуации, когда ее потребности в членстве не удовлетворяются.

    Макклелланд предполагает, что лица, занимающие высшие руководящие должности, обычно имеют высокую потребность в силе и низкую потребность в членстве. Он также считает, что, хотя люди с потребностью в достижениях могут стать хорошими менеджерами, они, как правило, не подходят для работы на высших руководящих должностях.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13695

    Теория X МакГрегора и теория Y

    Идея о том, что отношение менеджера влияет на мотивацию сотрудников, была первоначально предложена Дугласом МакГрегором , профессором менеджмента Массачусетского технологического института в 1950-х и 1960-х годах.В своей книге «. Человеческая сторона предприятия » 1960 года Макгрегор предложил две теории, с помощью которых менеджеры воспринимают и рассматривают мотивацию сотрудников. Он назвал эти противоположные мотивационные методы управлением Теорией X и Теорией Y. Каждый предполагает, что роль менеджера заключается в организации ресурсов, в том числе людей, для максимальной пользы компании. Однако, помимо этой общности, взгляды и предположения, которые они воплощают, совершенно разные.

    Теория X

    По словам МакГрегора, руководство Theory X предполагает следующее:

    • Работа для большинства людей по своей природе неприятна, и они будут стараться избегать работы, когда это возможно.
    • Большинство людей не амбициозны, не склонны к ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
    • Большинство людей не склонны к творчеству в решении организационных проблем.
    • Мотивация возникает только на физиологическом уровне и уровне безопасности иерархии потребностей Маслоу.
    • Большинство людей эгоцентричны. В результате их необходимо тщательно контролировать и часто принуждать к достижению целей организации.
    • Большинство людей сопротивляются переменам.
    • Большинство людей легковерны и неразумны.

    По сути, Теория X предполагает, что основной источник мотивации сотрудников — денежный, а безопасность играет важную роль. Согласно теории X, можно использовать жесткий или мягкий подход к достижению результатов.

    Жесткий подход к мотивации основан на принуждении, скрытых угрозах, микроменеджменте и жестком контроле — по сути, на среде командования и контроля. Однако мягкий подход должен быть снисходительным и стремиться к гармонии в надежде, что в ответ сотрудники будут сотрудничать, когда их об этом попросят.Однако ни одна из этих крайностей не является оптимальной. Жесткий подход приводит к враждебности, намеренно низкой производительности и чрезмерным требованиям профсоюзов. Мягкий подход приводит к растущему желанию большего вознаграждения в обмен на снижение производительности труда.

    Может показаться, что оптимальный подход к управлению человеческими ресурсами находится где-то между этими крайностями. Однако МакГрегор утверждает, что ни один из подходов не подходит, поскольку основные предположения Теории X неверны.

    Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, МакГрегор утверждает, что однажды удовлетворенная потребность больше не мотивирует.Компания использует денежные вознаграждения и льготы для удовлетворения низших потребностей сотрудников. Как только эти потребности удовлетворены, мотивация исчезает. Теория X препятствует удовлетворению потребностей более высокого уровня, поскольку не признает, что эти потребности актуальны на рабочем месте. В результате единственный способ, которым сотрудники могут попытаться удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, — это добиться большей компенсации, поэтому, как и ожидалось, они сосредотачиваются на денежном вознаграждении. Хотя деньги могут быть не самым эффективным способом самореализации, они могут быть единственным доступным способом.Люди будут использовать работу для удовлетворения своих более низких потребностей и будут стремиться удовлетворить свои более высокие потребности в свободное время. Однако сотрудники могут быть наиболее продуктивными, если их рабочие цели совпадают с потребностями более высокого уровня.

    МакГрегор подчеркивает, что командно-административная среда неэффективна, потому что она опирается на более низкие потребности в мотивации, но в современном обществе эти потребности в основном удовлетворяются и, следовательно, больше не мотивируют. В этой ситуации можно ожидать, что сотрудники не будут любить свою работу, будут избегать ответственности, не будут интересоваться целями организации, будут сопротивляться изменениям и т. Д.- создание, по сути, самоисполняющегося пророчества. МакГрегору казалось, что под руководством Теории Y устойчивый запас мотивации будет более вероятным.

    Теория Y

    Потребности более высокого уровня в уважении и самореализации — это постоянные потребности, которые для большинства людей никогда полностью не удовлетворяются. Таким образом, именно эти потребности более высокого уровня могут лучше всего мотивировать сотрудников.

    В отличие от Теории X, руководство Теории Y делает следующие допущения:

    • При благоприятных условиях работа может быть такой же естественной, как и игра.
    • Люди будут самоуправляемыми и творческими для достижения своих рабочих и организационных целей, если они им преданы.
    • Люди будут стремиться к достижению своих целей в области качества и производительности, если будут вознаграждены более высокие потребности, такие как самореализация.
    • Способность к творчеству распространяется по всей организации.
    • Большинство людей могут взять на себя ответственность, потому что креативность и изобретательность являются обычным явлением среди населения.
    • В этих условиях люди будут искать ответственности.

    Согласно этим предположениям, есть возможность согласовать личные цели с целями организации, используя в качестве мотивации собственную потребность сотрудника в самореализации. МакГрегор подчеркнул, что менеджмент Теории Y не предполагает мягкого подхода.

    МакГрегор признал, что некоторые люди, возможно, не достигли уровня зрелости, предполагаемого теорией Y, и могут изначально нуждаться в более жестком контроле, который можно ослаблять по мере развития сотрудника.

    Если теория Y верна, организация может применять следующие принципы научного управления для повышения мотивации сотрудников:

    • Децентрализация и делегирование : Если фирмы децентрализует контроль и сократят количество уровней управления, у менеджеров будет больше подчиненных, и, следовательно, им придется делегировать им часть ответственности и принятия решений.
    • Расширение вакансии : Расширение сферы деятельности сотрудника добавляет разнообразие и возможности для удовлетворения потребностей эго.
    • Совместное управление : Консультации сотрудников в процессе принятия решений раскрывают их творческие способности и дают им некоторый контроль над их рабочей средой.
    • Аттестация : Когда сотрудник ставит цели и участвует в процессе самооценки, повышается вовлеченность и преданность делу.

    При правильной реализации такая среда может повысить и постоянно подпитывать мотивацию, поскольку сотрудники работают над удовлетворением своих высокоуровневых личных потребностей посредством своей работы.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13696

    Двухфакторная теория Герцберга

    Американский психолог Фредерик Херцберг считается одним из величайших мыслителей теории менеджмента и мотивации. Герцберг намеревался определить влияние отношения на мотивацию, просто попросив людей описать моменты, когда они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе.Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.

    Результаты этого исследования составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как «двухфакторная теория » Герцберга ). Сделанные им выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников», оказались чрезвычайно влиятельными и до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики почти полвека спустя.Он особенно известен своей двухфакторной теорией, которая выдвигает гипотезу о двух различных наборах факторов, определяющих удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой: «факторы гигиены» или внешние мотиваторы и «факторы мотивации», или внутренние мотиваторы.

    Гигиенические факторы , или внешние мотиваторы, как правило, представляют более осязаемые, базовые потребности, то есть виды потребностей, включенные в категорию потребностей в теории ERG или в нижние уровни иерархии потребностей Маслоу.Внешние мотиваторы включают статус, гарантированную работу, зарплату и дополнительные льготы. Руководителям важно понимать, что отсутствие подходящих и ожидаемых внешних мотиваторов вызовет недовольство и снизит мотивацию среди сотрудников.

    Факторы мотивации, или внутренние мотиваторы, как правило, представляют менее осязаемые, более эмоциональные потребности, т. Е. Виды потребностей, определенные в категориях потребностей «родства» и «роста» в теории ERG и на более высоких уровнях теории Маслоу. иерархия потребностей.Внутренние мотиваторы включают сложную работу, признание, отношения и потенциал роста. Менеджеры должны осознавать, что, хотя эти потребности могут выходить за рамки более традиционных рамок того, что должно обеспечивать рабочее место, они могут иметь решающее значение для высокой индивидуальной и командной производительности.

    Фактор, который отличает двухфакторную теорию от других, которые мы обсуждали, — это роль ожиданий сотрудников. . Согласно Герцбергу, внутренние и внешние мотиваторы имеют обратную связь.То есть внутренние мотиваторы имеют тенденцию повышать мотивацию, когда они присутствуют, в то время как внешние мотиваторы имеют тенденцию снижать мотивацию, когда они отсутствуют. Это связано с ожиданиями сотрудников. Ожидаются внешние мотиваторы (например, зарплата, льготы), поэтому они не увеличивают мотивацию, когда они есть, но вызывают недовольство, когда их не хватает. С другой стороны, внутренние мотиваторы (например, сложная работа, потенциал роста) могут быть источником дополнительной мотивации, когда они доступны.

    Если руководство хочет повысить удовлетворенность сотрудников работой, они должны заботиться о характере самой работы — о возможностях, которые она предоставляет сотрудникам для получения статуса, принятия ответственности и достижения самореализации. С другой стороны, если руководство хочет уменьшить неудовлетворенность, оно должно сосредоточиться на рабочей среде — политике, процедурах, надзоре и условиях труда. Чтобы обеспечить удовлетворенный и производительный персонал, менеджеры должны обращать внимание на оба набора рабочих факторов.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13697


    Лицензионный контент CC, Оригинал

    • Введение в мотивацию организационного поведения. Автор: Freedom Learning Group. Источник: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution

    Теории мотивации: содержание и процесс

    Есть два важных типа теории мотивации: содержание и процесс.Контентные модели мотивации фокусируются на том, что людям нужно в их жизни (т.е.что их мотивирует). Теории процессов рассматривают психологические и поведенческие процессы, которые влияют на мотивацию человека.

    Резюме по проекту «Мир труда»

    Теории мотивации: Введение

    Хотя люди давно интересовались идеей мотивации, первые реальные модели человеческой мотивации, к которым люди до сих пор регулярно обращаются, возникли в 1940-х и 1950-х годах.

    С тех пор было опубликовано множество различных моделей и схем мотивации. Эти модели делятся на два основных типа: модели контента и модели процессов. Совсем недавно были представлены более новые типы моделей. Тем не менее, теории контента и процессов часто образуют платформу, на которой строятся эти новые модели.

    Хорошее понимание различных теорий мотивации является большим подспорьем для руководителей и менеджеров на всех уровнях.

    Контентные модели мотивации

    Контентные модели мотивации сосредотачиваются на том, «что» мотивации.В частности, они сосредотачиваются на разных вещах, которые люди могут чувствовать в своей жизни. Теория состоит в том, что мотивация людей будет основана на приобретении того, что, по их мнению, им нужно. Таким образом, понимая их желания и потребности, вы можете понять, почему и как люди мотивированы.

    Школа модели содержания теории мотивации является более старой из двух школ. Модели содержания в настоящее время очень популярны в сфере обучения менеджменту и лидерству, а также в сфере труда.

    Некоторые известные модели контента включают:

    Процессные модели мотивации

    Процессные теории мотивации сосредотачиваются на мотивации « как ». Вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, что нужно людям, эти модели сосредотачиваются на психологических и поведенческих процессах, которым следуют люди. Понимая эти процессы, можно понять действия, взаимодействия и контексты, которые мотивируют поведение людей.

    Школа процесса мотивации является более новой из двух школ.Эти модели процессов все больше и больше влияют на теорию лидерства и управления.

    Некоторые известные теории процесса мотивации включают:

    Дополнительные сведения

    Вы можете прочитать больше статей о мотивации, посетив наш сайт. Эта гостевая статья о теории разворота может быть особенно интересной, поскольку это немного более современный подход к мотивации. Теория обращения основывается на теории самоопределения и объединяет элементы как содержательного, так и процессуального подходов.Вы можете послушать наш подкаст по теории разворота здесь:

    Бесплатные онлайн-семинары

    Не забывайте, что в рамках нашего обязательства как компании, работающей с общественными интересами, мы проводим по крайней мере один бесплатный онлайн-семинар каждый месяц, чтобы помочь отдельным лицам, менеджерам и организациям развиваться. Вы можете узнать о них больше и зарегистрироваться по ссылке ниже:

    Вид проекта «Мир работы»

    Нет однозначных ответов о том, что мотивирует людей.Хотя две вышеописанные философские школы интересны для понимания и чрезвычайно полезны как для самосознания, так и для понимания других в мире труда, ни одна из моделей сама по себе не является достаточно сильной, чтобы быть полезным инструментом для полностью понимая человеческую мотивацию.

    Кроме того, существуют новые модели, о которых читатели должны знать, а писатели и исследователи продолжают изучать и развивать наше понимание мотивации. Эти модели — отличная основа для понимания того, что многие люди думают о мотивации, но они всего лишь моментальный снимок.

    дюйм на наш взгляд, лидеры и отдельные лица должны стремиться понять диапазон моделей которые существуют, и стараются учесть их факторы при оценке их собственное поведение и поведение других людей вокруг них.

    Ваш любимый подкаст-плеер!

    Вы можете послушать любой из наших выпусков подкастов на своем любимом проигрывателе подкастов через подлинк.

    Источники

    В этом посте мы обсудили множество различных моделей, поэтому не будем включать сюда источники.Если вы перейдете по ссылкам на модели в сообщении, вы найдете дальнейшее рассмотрение исходных материалов в соответствующих подпостах.

    Обратная связь

    Если вы видите какие-либо ошибки на этой странице или хотите оставить отзыв, свяжитесь с нами.

    цитировать

    Карриер, Дж. (2019). Теории мотивации: содержание и процесс. Получено [вставить дату] из The World of Work Project: https://worldofwork.io/2019/02/motivation-theories-context-and-process/

    .

    Читайте также:

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *