Внешняя и внутренняя мотивация персонала: определение, особенности формирования и факторы Внутренний и внешний уровни мотивации

Содержание

Внутренняя и внешняя мотивация

Всеми нашими поступками руководит мотивация. Мотивацию разделяют на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя  мотивация побуждает человека что то делать внешними стимулами. Например, если в работе человека главное деньги, то увеличение зарплаты или выплата премии мотивирует его работать больше.

В отличии от внешней, внутренняя мотивация не зависит от материальной выгоды. По сути, работа выполняется ради себя, своей самореализации и удовлетворении от своего труда.

Примеры внутренней и внешней мотивации.

Я убираю в квартире,  потому что:

  1. Мне нравится когда все вещи на своих местах

  2. Жена предупредила, что пока все не будет убрано, футбол я не посмотрю.

Я занимаюсь спортом, потому что:

  1. Мне нравится чувствовать себя увереннее

  2. Хочу нравится девушкам

Я хожу на работу, потому что:

  1. Мне нравится данная профессия и я хочу достичь в ней определенных высот.

  2. Там хорошо платят, а деньги всегда нужны.

Хотя внутренняя и внешняя мотивация существенно различаются между собой, в большинстве случаев они тесно взаимосвязаны.

Внутренняя мотивация помогает нам расти над собой, самосовершенствоваться и развиваться. На внутреннюю мотивацию человека может повлиять и фактор извне и даже другой человек. Например, японский император после Второй Мировой Войны дал задание своим генералам поднять промышленность страны. И для них это стало делом всей их жизни, а впоследствии и началом экономического роста Японии.

Мотивация сотрудников

Для каждого руководителя важно понять какая мотивация движет сотрудником. Если работник любит то, чем он занимается — повышение зарплаты не станет для него существенным мотиватором работать  больше и лучше. Зато более сложная и интересная задача будет для него вызовом, который поможет ему самореализоваться в своих глазах. Человек, который в большинстве своем ориентирован на внешнюю мотивацию (такую как зарплата),  будет работать больше и лучше чем выше будет его оклад.

Для полного удовлетворения человека надо научится держаться “золотой середины” и тогда сотрудник будет с радостью идти на работу.

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ  ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ) 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

«Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации» 
 
 
 

        Студентка группы ГП-04-07 Кольцова М.А.

    Научный  руководитель  доцент, кандидат наук, Сергеева Татьяна Федоровна.

 
 

Сдана на проверку 13.11.2009г.  
Возвращена  на доработку    
Допущена  к защите    
Оценка    
 
 

Москва                                                                                                                                                                                                                                 2009

Содержание 
 

Введение……………………………………………………………………………3

  1. Понятие мотивации………………………………………………………..6
    1. Иерархия потребностей Маслоу………………………………….7
  2. Внутренняя мотивация……………………………………………………12
    1. Эффект Пигмалиона………………………………………………13
  3. Внешняя мотивация……………………………………………………….15
  4. Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую

 мотивацию персонала…………………………………………………………….22

  1. Заключение…………………………………………………………………24
  2. Список использованных источников и литературы…………………….26
  3. Приложения…………………………………………………………………27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Успешный  руководитель и лидер — тот, кто умеет  четко мотивировать и знает, как воодушевить других людей на достижение поставленных целей. Поэтому каждому руководителю необходимо иметь под рукой опробованные временем, но при этом прогрессивные, четко настроенные и эффективные инструменты мотивации всех членов своей команды.

Адаир Д.

    Высокая  мотивация персонала — это важнейшее  условие успеха организации. Ни  одна компания не может преуспеть  без настроя работников на  работу с высокой отдачей, без  высокого уровня 

приверженности  персонала, без заинтересованности  членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

    Что  заставляет работников предпочитать  одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других — тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

Джон Адаир «Искусство управлять людьми и самим собой». Глава 11. Мотивирование.

    В  начале века для подавляющего  большинства руководителей 

ответ  был очевиден: деньги — вот главный  стимул человека в работе. И  сегодня многие руководители  придерживаются именно такой  точки зрения. Хотя известно, что  в ряде случаев человек может  самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.  Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях — еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.
1
 

    
 
 
 

  «Под окнами дома пожилого человека повадились играть дети. Каждый вечер они собирались на лужайке перед его домом, бегали, шумели, чем сильно нарушали его спокойствие. Никакие просьбы и уговоры играть подальше от его дома не помогали. И тогда он придумал — он вышел к детям и сказал: «Вы очень здорово сегодня бегали, резвились и кричали. За это каждый из вас получит сегодня по 1 доллару». Можете себе представить реакцию детей?! Мало того, что они получали удовольствие от игры, они получили еще и деньги. Дети были очень довольны. На следующий день хозяин дома вышел к играющим детям и сказал: «Знаете дети, сегодня мои обстоятельства изменились и я могу вам дать лишь по 50 центов». Дети взяли деньги, но играли и кричали уже с меньшим энтузиазмом. На следующий день этот мудрый человек раздал детям по 20 центов и сказал: «Приходите завтра, я вам дам по 5». На это дети ответили: «Вот еще! Будем мы тут бегать и кричать за какие-то 5 центов!». Так этот пожилой человек избавился от шума и крика под своими окнами.»

В.И.Чирков “Внешняя и внутренняя мотивация” [с.86]

О чем же эта  история? Она о внутренней и внешней  мотивациях. Что сделал этот пожилой  человек? Он снизил внутреннюю мотивацию детей (их собственные эмоции, желание свободно играть, «бегать и кричать»), переведя ее во внешнюю мотивацию (деньги), а затем убрал и ее.

    

    Внутренняя мотивация — это то, почему мы вкладываем свои усилия, почему мы действуем изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Мы делаем это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему. Внутренняя мотивация — это «топливо», которое нас поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает ДЕЙСТВОВАТЬ.

Внутренняя мотивация — это:

  • мечта, самореализация
  • идеи, творчество
  • самоутверждение
  • убежденность
  • любопытство
  • здоровье
  • нужность кому-то
  • личностный рост
  • потребность в общении

Внешняя мотивация — это устремление вас к достижениям в окружающем вас социуме. Как инь и ян перетекают один в другой, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.  
 

Внешняя мотивация — это:

  • деньги
  • карьера
  • статус
  • признание
  • престижные вещи (дом, квартира, машина)
  • достойная эстетика быта
  • возможность путешествовать

   

   Цель курсовой работы состоит в изучении мотивации труда персонала организации в целях повышения результативности труда и как внутренняя и внешняя мотивации связаны с рабочим поведением человека.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

  • дать общие понятие мотивации и ее влияния в управлении;
  • раскрыть понятия «стимул» и «мотив», «стимулирование» и «мотивация», ”потребность”;
  • изучить имеющиеся теоретические положения о внутренней и внешней мотивации персонала.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  1. Понятие мотивации.

   Понятие мотивации шире понятия мотива, потому что это нечто такое, что можно приложить к другому человеку. Таким образом, мотивировать — значит дать человеку стимул или побуждение для совершения того или иного действия. Этим инициируется его действия или поведение, т.е. происходит стимулимуляция интереса человека к определенному действию.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности.

Потребность — это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Стимул – внешнее побуждение к труду. Способствует тому, что люди начинают стремиться к труду.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.  

Основными функциями  мотивации являются:

    • побуждение к действию,
    • направление деятельности,
    • контроль и поддержание поведения.
 
 

    Побуждение к действию.

    Мотивы — это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий — как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

 Направление деятельности.

  Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.  

   Контроль и поддержание поведения.

   Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Мотивация персонала

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.» 

Ли Якокка

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся, а в другом тратят время в пустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители. Их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах работы, трудились с полной отдачей.

Мотивация — это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.

Высокая мотивация — важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и без стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей к теме мотивации персонала.

Прежде всего, важно развести внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация приходит изнутри. Это та мотивация, благодаря которой человек делает то, что приносит ему удовольствие, когда сама возможность решения задачи является вознаграждением. Даже если задача трудна для выполнения и человек испытывает сопротивление к началу действий, но начав выполнять эту задачу, он испытывает удовольствие.

При выполнении такой задачи:

  • Человеку легко поддерживать высокий уровень концентрации.
  • Человек стремится выполнить задачу максимально качественно.
  • Материальное вознаграждение за выполнение этой задачи уходит на второй план.

Внутренняя мотивация очень хороший двигатель, но она может стать и предметом настроения. Есть настроение («вдохновение») сотрудник выполняет задачу с удовольствием. Нет настроения… Во тут то и приходит на помощь внешняя мотивация.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация приходит извне. Это та мотивация, которая заставляет работать над чем-то не ради удовольствия, а за вознаграждение.

Сила влияния внешней мотивации часто недооценивается. Выполнение большинства сложных задач становится более-менее сносным, когда вы решаете их, предвидя результат.

Под воздействием внешней мотивации человек:

  • Испытывает трудности с концентрацией внимания, склонен выполнять задачу медленно.
  • Заинтересован в выполнении задачи, но не всегда в качестве результата. (Внешняя мотивация способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества)
  • Скорей всего не стал бы решать эту задачу без награды.

Если за работу хорошо платят — это мотивация внешняя. Если работа интересна человеку само по себе — у него мотивация внутренняя. При этом внешняя мотивация может быть мотивацией извне (морковка, стимул, организация ситуации) и мотивацией изнутри (через управление видением ситуации, чувствами и состоянием).

Внешней мотивацией сотрудника управлять проще, чем внутренней. Руководитель может усилить внешнюю мотивацию сотрудника к выполнению задачи, если знает, что является для сотрудника вознаграждением, что для него важно, обещает это вознаграждение и контролирует выполнение задачи.

Мотивация К — ОТ

Еще одна интересная для нас в разрезе мотивации сотрудников тема мотивации достижения и избегания. Или еще ее называют мотивация «К» и мотивация «ОТ».

Есть два базовых типа мотивации:

  • Мотивация достижения или мотивация «К». Мотивация тем, как будет хорошо, когда вы это сделаете)
  • Мотивация избегания или мотивация «ОТ». Мотивация тем, как будет плохо, если это не сделать).

Мотивация «К»

Этого человека волнует то, что он выиграет, приобретет, достигнет. Человек с мотивацией «К» сфокусирован на цели, а не на том, чего он хочет избежать. Это человек, который «идет на новую работу» а не «уходит со старой».

Эти люди хорошо могут определить, чего они хотят достигнуть, но у них могут возникнуть трудности с определением того, что надо избежать.

Лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели.

Мотивация «ОТ»

Этот человек уходит от негатива, от того, что ему не нравится. Это не означает, что у него нет цели, просто в первую очередь он обращает внимание на то, что ему неприятно и чего он хочет избежать. Он «уходит со старой работы», а не «идет на новую».

Эти люди хорошо определяют, чего им стоит избегать, и с трудом — к чему они стремятся.

Превосходно обнаруживают ошибки и будут хорошо работать, например, контролерами качества.

Только незначительная часть людей (около 15%) имеет мотивацию стремления, или, как говорят, мотивацию «К». Главное для них — достичь поставленной цели, быстрее получить желаемое. Вот им-то и надо обещать продвижение в карьере, премию, повышение статуса и т. п. Остальная часть имеет мотивацию избегания, или мотивацию «от». Эти люди, прежде всего не хотят проблем. Их лозунг — «от добра добра не ищут». Этих людей не мотивирует обещание грядущих благ. Для того, чтобы они захотели действовать, обеспечьте им страх потерять должность, деньги, уважения окружающих,— то, что является их мотиватором.

Как узнать, что является мотиватором для сотрудника

Первое, что необходимо — понять, что мотивирует сотрудника. Что является для него мотиватором и побудительной силой. Это можно сделать с помощью тестирования, интервью и наблюдения. Собирайте на каждого сотрудника «досье» с информацией о том, что для него важно, чем он живет. Все то, что поможет вам повышать его мотивацию в работе.

Набор таких мотиваторов весьма ограничен. В их список входят: продвижение по служебной лестнице, отношения с товарищами по работе, деньги, отношение с руководством, публичное признание профессиональных достижений, рост в собственных глазах от выполнения трудной и ответственной работы.

Встает вопрос — как выяснить, какую мотивацию имеют ваши сотрудники?

Простейший способ — посмотреть, как они работают. Сотрудники с мотивацией «к» активны в начале работы, их манит результат. Сотрудники с мотивацией «от» тянут до последнего, и только когда призрак грядущих неприятностей становится неотвратимым, принимаются за работу.

Второй способ — послушать, как человек строит свою речь, какие формулировки использует. Например, «Давайте начнем сейчас, не хочется задерживаться после работы». На что он ориентирован: на достижение, или на избегание?

Сейчас предлагаю определить собственную мотивацию. Интересно, что она может отличаться в зависимости от действия, о котором идет речь.

Вы можете легко определить, какая мотивация больше свойственна вам в том или ином действии, спросив себя, почему я это делаю? Задайте себе вопрос: «Почему я работаю на этой работе?» Ответы могут быть самые разные, но их можно объединить в две категории: «Чтобы зарабатывать деньги» и «Чтобы не оставаться без денег». Первый ответ показывает достижение, а второй — избегание. То, как будет сформулирован ваш ответ и покажет вашу стратегию мотивации в этом контексте. Другая стратегия для вас лично будет менее эффективна или не эффективна вообще. В других же контекстах (отдых, учеба, покупки и т. д. ), возможно, все будет совсем наоборот. Протестируйте контексты своей жизни этим же вопросом, и определите вашу любимую стратегию мотивации вообще в жизни.

Зная собственную стратегию мотивации, вы сможете мотивировать себя. Зная стратегию мотивации ваших сотрудников, вы можете ставить задачи сотрудникам на языке их мотивации.

Автор: Светлана Нечаева

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

1.1 Роль и значение мотивации персонала. Управление мотивацией персонала

Похожие главы из других работ:

Анализ мотивации как функции менеджмента

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности…

Анализ системы оплаты труда и мотивации персонала на примере Городского Узла Телекоммуникаций

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности…

Исследование мотивации персонала в компании ООО «Евроклин»

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости…

Мотивация деятельности в организации

1.1 Роль и значение мотивации в управлении современной организацией

Менеджмент, или управление предприятием — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей…

Мотивация работников в разных культурах

1. Роль и значение мотивации, типы мотиваций

Если рассматривать мотивацию человека к какой-либо деятельности в общем виде, то это совокупность движущих сил (мотивов), побудительных причин, поводов, доводов к какому-либо действию…

Мотивация сотрудников предприятия

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того…

Мотивирование персонала в современной организации на примере ООО «Персонал-Групп Т»

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является всё возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась сейчас в нашей стране несёт как большие возможности…

Нематериальная мотивация персонала

1. Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности…

Совершенствование системы мотивации на предприятии (на примере ГОУ СПО МК «ТМУ»)

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Мотивация — это комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.11.1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации./ Базаров Т.Ю. Учебник для вузов. — М…

Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО «Ралли Плюс»)

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности…

Современные теории мотивации и специфика их использования на предприятии торговли

1.1 Содержание, роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности…

Специфика системы мотивации персонала в сфере здравоохранения на примере ООО «Вита-Дент»

1.1 Роль и значение мотивации персонала в современном менеджменте

Мотивация персонала в современном менеджменте является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств…

Способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в ООО «Ротокс»

1.3 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности…

Управление мотивацией и стимулированием труда и его влияние на эффективность финансовой деятельности предприятия

1. Роль и значение мотивации персонала в работе предприятия

Мотивация сотрудников в организации занимает одно из главных мест в системе управления персоналом, так как именно она выступает конкретной причиной их поведения. Создание условий на ориентацию работников на достижение целей организации…

Управление мотивацией персонала

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности…

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутреннее удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительной мотивации. Однако стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным. Если не поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (например, увеличивать заработную плату), человек начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

id=»sometext»>

Выполнение некоторых вид работ и некоторых заданий само по себе приносит удовлетворение. По своей природе они являются интересными и приятными для определенных людей. Такие виды деятельности могут приносить удовлетворение по самым разным причинам, которые зависят от индивидуальных предпочтений, склонностей и стремлений.

Внутреннее («интринсивное») удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля за их выполнением.

Рассмотрим пример с университетским профессором, который дома пишет отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке вблизи его кабинета чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум очень мешал профессору. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть потише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке?

Мудрый профессор не сделал ничего из вышеупомянутого. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. В действительности он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Он пообещал платить каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде.

Дети были, естественно, удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили недовольство и отказались продолжать. Они все с негодованием ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной.

Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек с удовольствием выполняет какую-либо задачу, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, налицо парадоксальная ситуация: стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации. Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

Использовать подкрепление — то есть платить людям, когда задача интересна сама по себе, — контрпродуктивно. Иными словами, внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями. Однако Деси и Райан (Deci and Ryan, 1985) продемонстрировали, что подкрепление прогрессивно улучшающейся деятельности не вызывало потери или роста внутреннего интереса. Эйзенбергер приводит доводы в поддержку мнения, что любая работа или задача представляют собой сочетание мотивов, которые вызывают внутренний и внешний интерес, а также уровни трудности.

Даже если учащийся считает учебный предмет интересным, хорошее понимание этого предмета требует изучения некоторых тем, которые могут показаться унылыми и избыточными, равно как и других тем, которые хотя и интересны, но являются необычайно трудными для усвоения. Повышаемая ценность вторичного вознаграждения прикладываемых усилий может способствовать выбору учащимися более сложных учебных задач и проявлению упорства в их решении. Подкрепление прилагаемых усилий при выполнении скучных, повторяющихся задач может даже использоваться для повышения упорства в решении последующих задач, которые интересны по своей природе. Так, например, дети доподросткового возраста, которых поощряли за точность выполнении монотонной задачи на произношение, впоследствии демонстрировали большую точность в своих рисунках и изложениях, чем те, кого поощряли просто за выполнение задания на произношение. Эти результаты доказывают эвристическую ценность понятия вторичного подкрепления для теории трудолюбия как генерализованного свойства личности.

Одни виды деятельности являются вознаграждающими, потому что удовлетворяют любопытство, другие — потому что вызывают повышение уровня возбуждения. Деси (Deci, 1980) высказал предположение, что внутренняя мотивация усиливается сознанием собственного мастерства и компетентности в результате использования в деятельности специальных навыков, а также чувствами контроля и самоопределения, связанными с возможностью самостоятельно выбирать способ выполнения работы. Оба этих фактора, как было доказано исследованиями, повышают мотивацию. Кроме того факта, что людям нравится выполнять квалифицированную работу, исследования показывают, что люди часто получают удовольствие от различных видов досуга (например от занятий танцами, музыкой или плаванием), хотя они получают больше удовольствия, если достигают в них определенных успехов.

Хэкман и Олдем (Hackman and Oldham, 1980) предложили пять характеристик работы, которые следует учитывать как мотивирующие факторы ее качественного выполнения:

  1. разнообразие применяемых навыков;
  2. разнообразие задач;
  3. значимость задачи;
  4. автономия;
  5. знание результатов.

Они также предположили, что эффект этих характеристик будет заметнее у лиц с более «сильной потребностью роста», то есть у тех, кто получает удовольствие от интересной и ответственной работы. Эта теория успешно предсказывает удовлетворенность работой, однако результаты исследований мотивации оказались менее однозначными.

Эксперименты с детьми показали, что внешнее вознаграждение действий, которые дети хотели выполнять и без этого, приводило к снижению внутренней мотивации. Однако более поздние исследования, в которых принимали участие взрослые рабочие, показали, что оплата или другое внешнее вознаграждение могут повысить внутреннюю мотивацию, например, если внешнее вознаграждение выступает как признание личной компетентности (Kanfer, 1990).

Еще один источник внутренней мотивации — трудовая этика. Приверженцы этой системы взглядов получают удовольствие непосредственно от самой работы, и во множестве экспериментов было установлено, что они тщательнее выполняют лабораторные задания и улучшают их выполнение после получения отрицательной обратной связи. В реальных условиях работы они допускают меньше прогулов, более преданы организации. Трудоголизм может рассматриваться как крайний случай трудовой этики. Трудоголики все время работают, как правило, не имеют ни досуга, ни отпусков и получают от работы очень большое удовольствие. Однако не только трудоголики наслаждаются своей работой по неэкономическим причинам. Те, кто выходит на пенсию, говорят, что им не хватает не только работы, им не хватает их товарищей по работе.

Значительную роль в работе играет мотивация достижения. В целом ряде исследований установлено, что люди с высокими показателями потребностей достижения делают более успешную карьеру, публикуют больше печатных работ и т. д. Мотивация достижения оказалась наиболее значимой для продвижения по службе и успеха предпринимателей, менеджеров в маленьких фирмах и тех, кто занимается сбытом (McClelland, 1987). Продвижение по службе и другие аспекты успеха особенно важны для менеджеров, а также для людей любой профессии, предполагающей карьерный рост. Многочисленные исследования показывают, что менеджеры очень заинтересованы в успехе и сильно расстраиваются, когда не достигают его. Герцберг с соавторами (Herzberg et al., 1959) установили, что опыт признания заслуг и достижений для менеджеров оказался самым сильным источником удовлетворения и положительных эмоций. Близкий подход к пониманию достижений на работе связан с предложенной Михали Ксизентмихали концепцией «прилива» или «потока» («flow») — глубокого состояния удовлетворения, которое достигается в тех случаях, когда появление трудной задачи человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков; было установлено, что «прилив» чаще переживается на работе, чем на досуге.

Обязательства перед организацией — это еще один источник трудовой мотивации и главный фактор низкой текучести кадров и прогулов. Они сильнее для тех, кто удовлетворен своей заработной платой (Cohen and Gattiker, 1994), а также для тех, кто имеет финансовый интерес в фирме или участвует в инвестиционных или пенсионных программах организации Однако бывают также и нефинансовые причины обязательств перед организацией: в частности большой стаж работы в данной организации, участие в принятии решений, а также ответственность за работу организации (Argyle, 1987).

Адриан Фурнам — профессор психологии Университетского колледжа Лондона

www.elitarium.ru

Развитие системы мотивации в инновационной организации сферы услуг

Манжулий Яна Владимировна
Кубанский государственный университет
магистрант второго курса

Библиографическая ссылка на статью:
Манжулий Я.В. Развитие системы мотивации в инновационной организации сферы услуг // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/05/89468 (дата обращения: 20.10.2021).

В изменчивой и сложной нынешней жизни компаниям нужны инновации и инновационные подходы к организационным вопросам, чтобы они могли выживать, расширяться и развиваться, а также приобретать способность конкурировать и становиться совершенными. Исследования показывают, что поддержка инноваций и креативности в организации или, другими словами, адаптация стратегий для поддержки стимулирования инновационных факторов имеет много преимуществ, таких как увеличение возможности привлечения новых инвестиций, расширение исследовательской и развивающей части, предложение новых продуктов и услуг, зарабатывание бизнеса. конкурентное преимущество и получение легитимности от общества.

Вопреки мнению большинства, кто считает, что в последние десятилетия инновации и создание рабочих мест были в основном осуществлены посредством личного предпринимательства, это было сделано крупными компаниями. Создание рабочих мест требует умного и активного лидера, который умело реагирует на изменения рынка и продуктов и способен управлять различными человеческими отношениями. Поэтому новаторы и предприниматели, которые находятся внутри организации, имеют жизненно важное значение для компании, нефтяной промышленности и общества Ирана, и менеджеры должны обратить на это особое внимание. Инновации в нефтяной промышленности подтверждают сказанное Питером Дракером и могут существенно изменить Иран. В этом контексте условия создания идей, продуктов и новых процессов внутри организации становятся важными. Есть несколько факторов, связанных с этим, но в этой статье мы работаем над созданием надлежащих систем мотивации для производства инноваций и расширения технологий. Создание двойной мотивации у новаторов очень важно, потому что это необходимо для возрождения нефтяной промышленности и создания новых идей и продуктов. Для создания инноваций и расширения технологий в компании, основанной на модели Сате, существует два класса факторов: Факторы толчка и Факторы тяги.

Стимул персонала к инновациям может быть внутренним или внешним. Внутренние мотивы и награды ценны для человека сами по себе; это означает, что выполнение работы – это награда, которую требует человек. Награда является неотъемлемой частью самой работы. В этом случае человек идет к цели автоматически.

Внутренние награды включают чувство компетентности, чувство свободы и независимости, чувство удовлетворения и спокойствия. В отличие от внутренних наград, что человек является источником, внешние награды приходят извне. Это означает, что выполнение работы само по себе не является наградой для человека. Наиболее распространенными внешними вознаграждениями являются финансовые, такие как заработная плата, заработная плата, премии, денежные призы, купоны и т. Д. Конечно, внешние вознаграждения не ограничиваются только деньгами или финансовой поддержкой. Оценивая и восхищаясь сотрудником, продвижением по службе, большим офисом с более приятным оформлением, личный секретарь также может входить в эту категорию. Получение внешних вознаграждений зависит не только от человека, но и от других факторов. Это означает, что вознаграждение зависит от политики организации, и это стоит целого состояния для организации. Платежи наличными обеспечивают человеку лучшее благосостояние. Неденежные вознаграждения – это те, которые не меняют финансовую жизнь человека, но его рабочая и жизненная среда становится более приятной.

В некоторых случаях у людей есть сильные мотивы, потому что они хотят что-то доказать себе или другим людям. Внутренние мотивы настолько сильнее внешних, что они называют влияние на внутренние мотивы инновации «принцип внутреннего мотива инноваций». Люди наиболее инновационны, когда они мотивированы привлекательностью работы или когда она сложная, удовлетворяющая и интересная сама по себе.

Вообще говоря, внутренняя мотивация, а не внешние, такие как различное внешнее давление, включая зарплату и заработную плату, должность, медали и повышение по службе, завоевание призов, удовлетворение других, избегание наказания, выполнение чьего-либо приказа, получение удовлетворительной оценки. Одной из характеристик инновационной компании является вознаграждение новаторов. Но они избегают внешних побуждений, таких как деньги, чтобы соблазнить инновационных сотрудников. Потому что финансовое вознаграждение заставляет их чувствовать себя под контролем. С другой стороны, невыгодная инновация может вызвать негативное чувство в организации, потому что человек может чувствовать, что он подвергся насилию или недооценке, и вряд ли когда-нибудь удастся заставить кого-то мотивировать, когда он чувствует себя недооцененным. Следовательно, были некоторые предложения в качестве внутренней мотивации и, следовательно, увеличения инноваций: позволить людям работать над своим любимым проектом, благодарить и ценить их творческую работу и позволять им работать над своими любимыми идеями, даже если нет уверенности в успехе этого проекта, но система платит за это разрешение, и это влияет на инновации. Например, компания 3М выделяет некоторое время своим сотрудникам тратить на собственные изобретения. Это может не только научить сотрудников развивать свои идеи и учиться на своих ошибках, но также может быть полезным для компании. Внутренние мотивы, такие как растущая независимость, больше возможностей для профессионального и личностного роста, поддерживают инновации.

Люди, которым не было обещано вознаграждение (внешнее), демонстрируют больше инноваций, чем те, кто был. С другой стороны, исследования показывают, что внешнее вознаграждение может стимулировать инновации, например, работа, которую выполняли люди, которым обещали вознаграждение, была значительно более инновационной, чем работа, которую выполняли те, кто этого не делал. Основываясь на теории ожидания Врума, человек заинтересован в том, чтобы работать лучше, когда он понимает, что его усилия привели к некоторым результатам, и эти результаты принесут ему хорошую награду.

Поэтому в финансовом вознаграждении важен человек, такие вознаграждения могут мотивировать их инновации. Но основное внимание в теории ожиданий уделяется внешним вознаграждениям, а внутренние были отвергнуты. Конечно, возможно, что на соотношение между финансовым вознаграждением и инновациями влияют другие варианты. Например

В Иране важны доход и потребление, поэтому финансовые вознаграждения приносят безопасность, свободу и уверенность в себе. Поэтому внешние вознаграждения могут положительно влиять на внутренние и инновации. Поэтому первая гипотеза может быть следующей: внутренние мотивы оказывают существенное положительное влияние на инновации и развитие технологий в нефтехимической компании.

Если человек выполняет работу, которая ему интересна (внутренняя мотивация), а затем получает за это внешнее вознаграждение (внешнюю мотивацию), каковы будут его мотивы для выполнения этой работы? Хотя обычно считается, что в упомянутой ситуации обе мотивации, как внешние, так и внутренние, объединяются и усиливают мотивацию названного человека, некоторые исследователи, такие как Амабил и Дези и его коллеги, считают, что это не всегда так, потому что некоторые внешние мотивы негативно влияют на внутренний источник некоторых видов поведения и отражает это во внешнем мире и уменьшает свободу и независимость человека, поэтому это приведет к ослаблению мотивации и, следовательно, к снижению инноваций. Эта ослабленная мотивация, которая вызвана внешними мотивациями, называется «потенциальным вредом внешних вознаграждений». Хотя внешние награды могут иногда ослаблять внутренние мотивы, внешние награды могут быть признаком важности человека и оценки его личных способностей. Поскольку изменение внутренней мотивации очень сложно, эти врожденные недостатки, как правило, оправдывают внешние мотивации. Были интересные исследования о потенциальном вреде внешних вознаграждений. В одном из этих исследований они классифицировали людей в три группы: ожидающие вознаграждения (если вы хорошо рисуете, вы получите почетное письмо), без вознаграждений (нарисуйте, если хотите), неожиданное вознаграждение (нарисуйте, если хотите). Как видите, рисование в первой группе основано на внешних мотивациях, а во вторых двух группах – на внутренней мотивации. После того как они закончили рисовать, первая группа получила свои награды, а вторая группа также получила неожиданную награду за хорошую картину.

Спустя неделю исследования предоставили группам возможность рисовать по своему усмотрению. Результат показал, что группа ожидающих вознаграждений тратит меньше времени на рисование по сравнению с двумя другими группами, а также качество их работы было ниже, потому что их внутренняя мотивация и интерес были ослаблены внешним вознаграждением, хотя этого не произошло с двумя другими группами. Интерес группы ожидающих вознаграждений имеет особое значение, поскольку он ясно показывает, что тенденция к внешней мотивации, а не сама награда, была главной причиной снижения интереса среди студентов.

Другими словами, это было не вознаграждение, которое сделало их менее интересными, но именно отношение между работой и вещью, которая должна была быть получена, уменьшило самомотивацию и сместило источник мотивации с внутреннего на внешнее. С другой стороны, если внешние вознаграждения являются случайными и неожиданными, они усиливают внутреннюю мотивацию и инновации.


Библиографический список
  1. Лымарева О.А., Быстревский Д.С., Чубан Е.Е. Особенности управления персоналом современного предприятия сферы услуг //Экономика устойчивого развития. 2016. № 4 (28). С. 174-178.
  2. Дедкова И.Ф., Таланова А.В., Владимиров С.Р.Формирование компетенций менеджера по персоналу//Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105-108.
  3. Келаре.ва Е. В. Лояльность персонала как фактор конкурентоспособности предприятий сферы услуг // Шко.ла университетской науки: парадигма развития. – 2015. – № 1-2. – С. 342-347.
  4. Недор.езова Е.С., Нова.ева А.С. Развитие сферы услуг в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015.№ 11. 156 – 158 с.
  5. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 400 c.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Геворгян Тагуи Варданиковна»

Мотивация фармацевтов и провизоров в аптеке

В сфере сервиса, к которой можно отнести аптечный бизнес, важную роль играют личные навыки и качество работы сотрудников: умение найти подход к покупателям, выполнить продажу, оставить положительное впечатление от посещения организации.

Для посетителей аптек важен не только результат — покупка лекарственных препаратов, но и сам процесс оказания услуги. Повысить качество обслуживания покупателей, поднять уровень продаж, улучшить отношение сотрудников к аптеке может правильно разработанная система стимулирования и мотивации работников.

Зачем нужна мотивация персонала?

Мотивация в менеджменте — побуждение человека к совершению определенных действий. Это процесс, который определяет активность, направленность или организованность человека; способствует удовлетворению его потребностей с помощью труда.

Правильно построенная система мотивации располагает работников к труду, вдохновляет персонал выполнять стоящие перед ним задачи, достигать желаемых результатов и удовлетворять свои потребности, которые могут меняться под влиянием окружающих обстоятельств или времени.

Пример: провизор, который начинает работать в аптечной сети, заинтересован в получении новых навыков и знаний, полезных для правильного выполнения должностных обязанностей, повышения его профессионализма. Опытный сотрудник стремится получить дополнительное материальное вознаграждение, получить более высокую должность.

В основе мотивации аптечных работников лежит выявление мотивов персонала — осознанных внутренних побуждений, реализации которых может способствовать работа в фармацевтической организации. Мотивы зависят от личностных убеждений и ценностей, представлениях о положении в компании или в жизни в целом.

Большую роль в мотивации персонала играет руководитель. По статистике от его работы зависит около 70% мотивации подчинённых! У заведующего аптекой доля мотивации со стороны непосредственного руководства занимает меньше 40%.

Внутренняя и внешняя мотивация

На удовлетворение от работы влияет две группы факторов: внутренние и внешние. Внутренние факторы зависят от состояния сотрудника, его личного отношения. Они включают ответственность, процесс труда, достижение результатов, личностный рост и так далее.

Внешние факторы включают условия работы, оплату труда, политику фармацевтической организации, управление, атмосферу в коллективе и прочее.

Внутренняя мотивация

Длительная форма. Характерна для сотрудников аптеки, которые ценят свою работу. Они воспринимают ее как интересную и полезную для общества, способствующую их развитию в профессиональной сфере. Важную роль во внутренней мотивации играет ответственность, самостоятельность, независимость, возможность свободно пользоваться своими навыками и опытом для дальнейшего роста в качестве профессионала, удовлетворение при соответствии сотрудника его представлению об «идеальном фармацевте».

В аптеках внутренняя мотивация сотрудников занимает важное место при достижении организационных целей. Если первостольник получает удовольствие от процесса работы, осознает важность своей помощи для покупателей, испытывает удовлетворение при достижении результата, то в аптеке может повыситься качество обслуживания и вырасти уровень продаж.

В этом случае сотрудники стараются предоставить качественную консультацию посетителей, быстро и эффективно обслужить клиентов. Они используют принципы мерчандайзинга, не боятся использовать техники продаж, руководствуются в своих действиях заботой о покупателях.

Внешняя мотивация

Кратковременная форма. Создаётся со стороны, включает два направления: с отрицательным (критика, дисциплинарное взыскание) или с положительным (премия, похвала, признание) подкреплением.

В фармацевтической организации внешняя мотивация применяется для удовлетворения базовых потребностей персонала. Большую роль в этом играют комфортные условия труда, отношение с руководством, понимание целей компании и так далее.

Материальная мотивация

Многие аптеки использует свои материальные мотивационные системы, направленные на первостольников или руководителей. Их задачи различаются, поэтому для них важно предусмотреть разные схемы и методы поощрения.

При разработке системы мотивации труда фармацевтического персонала следует учитывать действия, за которые не рекомендуется премировать сотрудников:

  • Выполнение задач, прописанных в должностных обязанностях. За их выполнение отвечает система управления и контроля.
  • Положительный результат, для достижения которого использовались неэтичные действия. Не рекомендуется мотивировать сотрудников ставить в приоритет мелкие тактические успехи, которые могут навредить стратегическим целям аптеки.
  • Старание без результата. Не рекомендуется премировать сотрудников за действия, которые не приносят аптеке полезного эффекта.

При организации мотивационной системы нужно использовать только те действия, на которые сотрудники могут повлиять своим трудом.

Мотивация провизоров и фармацевтов

Мотивационная система для сотрудников первого стола включает четыре компонента, связанных друг с другом:

  • Достижение заданных финансовых показателей
  • Эффективная работа с покупателями
  • Выполнение дополнительных задач
  • Другие мотивационные премии

Важно, чтобы первостольники достигали необходимых финансовых показателей. Для этого можно использовать разные схемы премирования.

Выполнение плана продаж приоритетных товаров аптечного ассортимента. Поощрение такого типа следует строить на продаже товаров, которые приносят аптеке больше всего прибыли. Привязывать материальное поощрение к общей выручке не совсем правильно, так как в этом случае фармацевты будут стараться продавать более дорогие товары, на которые обычно приходится меньший процент выручки аптеки.

Руководитель должен подготовить список самых маржинальных товаров, составить план их продаж, донести информацию до первостольников.

Выполнение плана продаж по комплексным позициям. Хорошую прибыль может принести продажа товаров, которые могут использоваться вместе. Например, если покупателя интересует антибиотик, к нему можно предложить витамины или пробиотик; при запросе противопростудных препаратов можно предложить иммуностимулирующий состав или витамины.

Руководитель должен подготовить схемы для продажи товаров, которые можно продавать в комплексе. Готовые схемы нужно донести до первостольников, определив для них план продаж.

Выполнение плана продаж по бонусным акциям. Многие производители лекарств проводят акции для продажи своих препаратов. Если они входят в ассортимент аптеки, можно создать систему мотивации для первостольников, направленную на повышение их продаж.

Руководитель должен определить месячный план продаж препаратов, на которые действуют акции производителей, определить показатели для каждого сотрудника. Выполнение плана можно отслеживать на еженедельных собраниях.

Мотивация руководителя аптеки

При подготовке мотивационной схемы для заведующего аптеки следует учитывать такие направления, как:

  • Достижение первостольниками заранее определенных плановых финансовых показателей
  • Эффективная работа с ассортиментом. Включает отсутствие затоваривания не ходовыми позициями, дефектуры по ключевым позициям, товара с истекающим сроком годности
  • Эффективная работа с персоналом. Включает следование стандартам аптеки персоналом, их выполнение должностных обязанностей, высокие оценки работы сотрудников

При определении критериев материальной мотивации заведующего, необходимо заложить показатели каждого из этих пунктов.

 

При подготовке статьи использовались материалы:

  • Павел Лисовский «Оптимизация основных бизнес-процессов» // Новая аптека, № 10, 2011.
  • Фридман А. «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» 2009г

Роль внутренней и внешней мотивации сотрудников

Когда была обнаружена связь между вовлеченностью сотрудников, коэффициентом удержания и повышением производительности сотрудников, руководители предприятий сделали повышение уровня вовлеченности своим приоритетом. В конце концов, высоко вовлеченная рабочая сила приводит к хорошей чистой прибыли, что приносит пользу заинтересованным сторонам организации. Хотя были достигнуты большие успехи в понимании уровней и нюансов взаимодействия, одна область часто упускается из виду: взаимосвязь между внутренней мотивацией, внешней мотивацией и уровнями вовлеченности.

Более пристальный взгляд на мотивацию

Новое исследование, опубликованное в Журнале промышленной и организационной психологии, внимательно изучает взаимосвязь между мотивацией и вовлечением и дает неожиданные результаты. Хотя многие компании понимают важность вовлечения сотрудников и выделяют значительные ресурсы на программы вовлечения, они, возможно, не получают максимально возможной отдачи от этих инвестиций. Исследование показывает, что самым сильным показателем вовлеченности является внутренняя мотивация.Однако наиболее распространенные методы привлечения сотрудников основаны на внешней мотивации.

Мотивация критически отличается от вовлеченности. В то время как уровни вовлеченности измеряют, связаны ли сотрудники с компанией, мотивация исследует, почему эти связи присутствуют или отсутствуют.

Внутренняя мотивация — это степень, в которой сотрудники прилагают дополнительные усилия, исходя из уровня их личного стремления. Обычно они стремятся к достижениям и успеху по двум причинам: потому что они увлечены своей работой и / или они испытывают сильную гордость и удовлетворение, когда они хорошо выполняют свою работу.

Внешняя мотивация — это степень, в которой сотрудники прилагают дополнительные усилия из-за внешних влияний. Внешними мотиваторами могут быть награды или наказание. Например, сотрудники могут усерднее работать, чтобы заработать поощрительный чек или избежать последствий разочарования менеджера.

Хотя предприятия могут временно повысить уровень вовлеченности за счет создания новых и интересных внешних факторов мотивации, прогресс не является устойчивым в долгосрочной перспективе. Единственный способ сохранить высокий уровень вовлеченности — это инвестировать в программы, которые стимулируют внутреннюю мотивацию и повышают производительность труда сотрудников.

Почему программы, основанные на внешней мотивации, не работают

Хотя метод управления кнута и пряника был традицией на протяжении поколений, вознаграждение и наказание — это лишь краткосрочное решение для большинства рабочих. Невозможно дать вознаграждение за каждую хорошо выполненную задачу. Когда хорошая производительность тесно связана с вознаграждением, внешне мотивированные сотрудники не берут на себя дополнительную ответственность, если они не видят отдачи. Это резко ограничивает дискреционные усилия — сильный индикатор уровня вовлеченности.

Боязнь негативных последствий также не способствует долгосрочному взаимодействию. Хотя в краткосрочной перспективе сотрудники могут работать усерднее, чтобы избежать наказания, уровень их вовлеченности, как правило, критически низкий. Выгорание слишком распространено, и текучесть кадров неизбежна.

Инвестиции в эффективные решения для повышения вовлеченности

Наиболее эффективные стратегии взаимодействия с сотрудниками сосредоточены на поощрении внутренней мотивации. Программы разработаны, чтобы пробудить в сотрудниках энтузиазм и творческий потенциал, доставляя им удовлетворение от хорошо выполненной работы.Некоторые методы, признанные победителями, включают следующие:

  • Построение взаимоотношений — Установление связей с коллегами и руководителями создает среду, которая естественным образом способствует внутренней мотивации и улучшает опыт сотрудников. Когда сотрудники любят и уважают своих коллег, они рады делать все возможное, потому что им нравится поддерживать членов команды в хорошо выполненной работе.
  • Комплексная ответственность — Несмотря на то, что специализация имеет сторонников среди экспертов по эффективности, сотрудникам трудно увлекаться выполнением одной и той же задачи снова и снова каждый день.Вместо этого возложите на них полную ответственность за клиентов, проекты или продукты, чтобы они почувствовали чувство собственности и гордости за конечный результат.
  • Цель — Понимание того, как работа каждого человека сочетается друг с другом для построения бизнеса, может кардинально изменить взгляды сотрудников. Вместо того чтобы полагать, что их небольшой вклад — это всего лишь капля в море, сотрудники увлекаются своей работой, когда им показывают, что их работа является критическим фактором в достижении целей компании.

Изменение фокуса программ взаимодействия с внешней на внутреннюю мотивацию может трансформировать вашу организацию. Вместо того, чтобы постоянно стремиться к краткосрочному росту вовлеченности и производительности, компания получит выгоду от сильного, последовательного, устойчивого уровня вовлеченности, а также улучшенного взаимодействия с сотрудниками.

Загрузите электронную книгу «Стратегии повышения вовлеченности сотрудников», чтобы узнать о восьми эффективных стратегиях повышения вовлеченности.

Интервью с экспертом: объяснение внутренней и внешней мотивации

Мы много говорим о мотивации и о различных способах, которыми вы можете вдохновить свою команду на большее увлечение своей работой.Но с таким количеством различных теорий и подходов, как мы можем прорваться сквозь шум, чтобы попытаться понять, о чем идет речь?

Сегодня у нас в блоге специальный гость. Саймон Килпатрик — бизнес-психолог, преподаватель университета и эксперт по мотивации. Я недавно взял интервью у Саймона и попросил его помочь прояснить кое-что для наших читателей о мотивации. Вот как прошло интервью.

Вопрос: Почему важна мотивация?

Когда я впервые поговорил с Саймоном, я спросил его, есть ли у него какие-нибудь намеки или подсказки по мотивации.Его ответ?

«Конечно, у меня много», — сказал он, — «но если вы не понимаете, как работает мотивация и почему вы вообще пытаетесь мотивировать своих сотрудников, тогда все, что вы делаете, — это следуете слепому совету. Что делать, если вы прислушаетесь не к тому совету? Это может в конечном итоге принести вам больше вреда, чем пользы! »

Итак, я отказался от своего первого вопроса, чтобы узнать больше о мотивации. Вместо этого я спросил Саймона, почему мотивация так важна.

«Как мы все знаем, — сказал Саймон, — все люди разные, у всех разные мотивы, и все мы движимы разными вещами.Люди будут выполнять свои рабочие задачи, например, отвечать на электронные письма, звонить клиентам и посещать встречи. Но иногда их ум может быть где-то еще, и они не будут очень продуктивными. Именно здесь методы мотивации имеют важное значение для привлечения вашей команды к приверженности идеалу вашей компании и получения удовольствия от выполнения рабочих задач ради их собственного блага. Когда вы мотивируете своих сотрудников, вы даете им желание работать или причину хотеть работать; это также дает людям чувство цели и, как было показано, улучшает самочувствие.”

Вопрос: Достаточно ли мотивации к справедливой заработной плате?

По определению Саймона, похоже, что справедливой заработной платы сотрудников должно быть более чем достаточно для их мотивации. В конце концов, разве ваша зарплата не главная причина, по которой вы хотите работать?

Однако, как мы с вами очень хорошо знаем, это не всегда так. Поэтому я спросил Саймона, может ли он поделиться своим опытом по этому поводу.

«Заработная плата определенно играет роль, — сказал он, — и вы обязательно должны убедиться, что платите справедливую зарплату.Это один из многих «внешних» мотиваторов. Однако влияние заработной платы как мотивации со временем уменьшается. Справедливая зарплата в основном просто помогает вашим сотрудникам приходить на работу — она ​​не обязательно обеспечивает им максимальную продуктивность ».

Вопрос: Что такое внешняя мотивация?

Ладно, зарплата держится на стульях. Ответ имел смысл. Но это вызвало несколько новых вопросов. Например, что такое «внешняя» мотивация? Чем это отличается от «внутренней» мотивации? Есть ли вообще такая вещь, как «внутренняя» мотивация?

Ну, меня не зря посадили рядом с бизнес-психологом — и я был полон решимости максимально использовать его ум!

«Есть два основных типа мотивации, — объяснил Саймон, — внутренняя и внешняя.Когда мы говорим о внешней мотивации, мы говорим о льготах и ​​физических вознаграждениях, в том числе о заработной плате. Другие типы внешней мотивации могут включать щедрое отпускное пособие, абонемент в спортзал со скидкой или служебный автомобиль. Опять же, эти типы мотивации больше служат для того, чтобы ваши сотрудники хотели и нуждались в своей работе — не обязательно, чтобы хотеть работать! »

Вопрос: Что такое внутренняя мотивация?

Я начинал понимать это. Однако, чтобы быть уверенным, я попросил Саймона рассказать мне о внутренней мотивации — что это такое, почему это полезно и чем оно отличается от внешней мотивации?

«Хорошо, с другой стороны, у нас есть внутренняя мотивация.Это мотивация, которая побуждает сотрудников хорошо выполнять свою работу и гордиться своей работой. Персонал с высоким уровнем внутренней мотивации будет чувствовать глубокое удовлетворение, если хорошо выполнит работу ради нее самой. Внутренняя мотивация подпитывается мыслями и эмоциями, поэтому важно, чтобы ваш персонал был стимулирован. Это может быть обеспечение хорошего баланса между работой и отдыхом у ваших сотрудников. Или это может быть так же просто, как убедиться, что у них есть много дел, которыми они должны заниматься — если скука наступает, это может действительно сказаться на уровне внутренней мотивации.”

Вопрос: Есть ли другие преимущества в наличии мотивированной рабочей силы?

На этом этапе я решил сделать краткое резюме Саймона. Вот что я так далек от его вдумчивых ответов:

  1. Люди мотивированы разными вещами
  2. Мотивация помогает им хотеть работать
  3. Есть два типа мотивации — внешняя и внутренняя
  4. Внешняя мотивация связана с справедливой оплатой и вознаграждением
  5. Внутренняя мотивация — это стимуляция чувств и эмоций

Я чувствовал себя почти экспертом! Но у меня был еще один вопрос к Саймону.Я хотел знать, есть ли у мотивированной рабочей силы какие-либо другие преимущества, помимо повышения производительности.

«Совершенно верно! Мотивированные сотрудники чувствуют себя более ценными и более лояльными. Это серьезно повышает уровень удержания и даже повышает репутацию вашего бизнеса. Но это также имеет множество побочных эффектов — например, сотрудники будут более устойчивы к изменениям в вашей организации, что является большим преимуществом в постоянно меняющейся и конкурентной бизнес-среде.”

О Саймоне Килпатрике

Саймон Килпатрик — преподаватель психологии в университете Лидса Беккета. Он является экспертом по психологии труда и преподает в университете по модулю «Организационная психология» и модулю «Индивидуальные различия и рабочее поведение».

Саймон — практикующий бизнес-психолог и главный исполнительный директор Intrinsic Links Limited.

Intrinsic Links — это компания, занимающаяся построением команды и электронным обучением. Мы команда психологов с широким спектром знаний.Мы повышаем производительность труда и организационные показатели, а также повышаем благополучие на рабочем месте. Мы обучаем позитивной психологии и методам управления, чтобы помочь сделать команды более эффективными, а людей — более эффективными. Все процессы построения команды и обучения сопровождаются интерактивными мероприятиями, которые являются информативными и увлекательными и позволяют добиться длительного положительного эффекта. Мы обучаем вашу команду методам самосознания, эмоционального интеллекта, мотивации, эффективной командной работы, тимбилдинга, лидерства и благополучия, чтобы превзойти других и опередить конкурентов.

Для получения дополнительной информации посетите их веб-сайт — www.intrinsiclinks.com

Внутренняя и внешняя мотивация сотрудников

Быть мотивированным — значит быть побужденным что-то делать. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а не что-то навязанное извне: ощущение, что что-то «правильно делать» (согласуется с моралью, этикой или убеждениями человека). Внешняя мотивация возникает вне человека и может включать в себя законы или организационные положения: ожидания других людей (и, вероятно, не разделяемые человеком).Но, как мы увидим, грань между двумя типами мотивации размыта.

Важность мотивации сотрудников

Военные организации часто используют поговорку: «Если у вас проблемы с производительностью человека, это обычно либо проблема обучения (они не знают, что делать), либо проблема мотивации (у них нет мотивации действовать). . Немотивированная команда — непродуктивная команда. В каждой организации руководители и менеджеры стараются мотивировать людей быть лучшими и помогать организации в достижении ее целей.Менеджеры и топ-менеджеры иногда не понимают, почему их команды кажутся немотивированными и кажутся просто «совершающими движения». Но мы думаем, что эти менеджеры смотрят слишком далеко от решения.

Теория мотивации сотрудников

Старые представления Теории X и Y о людях как о ленивых или нет, потеряли популярность в современных дискуссиях о человеческом капитале / ресурсах. Теперь мы знаем, что мотивация очень сложна и что здесь задействовано множество факторов, некоторые из которых дополняют друг друга, а другие прямо противоречат друг другу.Спикер в этом видео, Дэниел Пинк, утверждает, что традиционная мотивационная конструкция , если-то , проводимая менеджментом в 19, -м, веке — — — , если , вы выполняете эту работу, , , , затем , компания заплатит вам столько денег — — — работает только на черных работ, а не на умопомрачительную работу знаний , которая сегодня становится все более распространенной.

Что такое внутренняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Если внешние (внешние) вознаграждения не мотивируют людей, какие еще рычаги воздействия есть у руководства? Внутренние награды .Внутренний означает «относящийся к сущности вещи». Итак, внутренняя мотивация заставляет человека что-то делать (или не делать), потому что этот образ действий по своей сути доставляет удовольствие, интересен или приятен для этого человека. Такое поведение может отвечать глубоко укоренившимся психологическим, духовным или физическим потребностям или каким-то образом удовлетворять по своей сути. Это может соответствовать взгляду человека на то, каким должен быть мир. Человек, совершающий действие из-за внутренней мотивации, может описать это действие как развлечение, вызов, интерес, просто «игру» или, возможно, удовлетворение жажды знаний.Каждый человек, включая каждого из ваших сотрудников, внутренне мотивирован делать определенные вещи.

Что такое внешняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Внешний определяется как «не часть сущностной природы кого-то или чего-то; приходящие или действующие извне ». Это относится к поведению, которое обусловлено внешним вознаграждением, таким как деньги, популярность, школьные оценки или похвала. Этот тип мотивации возникает извне человека, в отличие от внутренней мотивации, которая зарождается внутри человека.Внешняя мотивация заставляет человека делать (или не делать) что-то, потому что это удовлетворяет некоторую внешнюю потребность или отвечает целям или требованиям другой стороны. Итак, что лучше (и что легче использовать для руководства)? Оказывается, людям нужно и типа.

Роль работодателя в развитии внутренней мотивации

Внутренняя мотивация может быть труднее продвигать и поощрять работодателей, потому что большая часть ее исходит от работника, его внутренних желаний и стремления.Есть вещи, которые работодатели и менеджеры могут сделать, чтобы повысить эту внутреннюю мотивацию. Некоторые примеры способов, которыми работодатели могут способствовать внутренней мотивации, — это разрешение и продвижение автономии и знаний, поощрение целеустремленности и осмысленности, повышение ответственности при отслеживании прогресса, признание достижений и поощрение социального взаимодействия.

Роль работодателя в стимулировании внешней мотивации

Внешние мотиваторы легче поощрять и продвигать работодателям, хотя они часто не имеют такого длительного эффекта, как внутренние мотиваторы.Работодатели могут стимулировать внешнюю мотивацию, сначала дав разрешение руководителям, которые непосредственно контролируют сотрудников, вознаграждать их такими вещами, как повышение заработной платы, свободное время, бонусы, вознаграждения и другие символы признательности. Высшее руководство должно учитывать такие вещи, как структура льгот, то, что реально может быть предложено сотрудникам и что компания может себе позволить, или проявить творческий подход, чтобы придумывать идеи, которые работают в рамках бюджета.

Внутренняя и внешняя мотивация: что лучше всего подходит для вашей команды?

Как менеджеры и лидеры, мы хотим обоих типов мотивации на рабочем месте, и мы хотим, чтобы они согласовывались друг с другом.Часто это требует времени. При присоединении к высокопроизводительной команде новые люди развиваются от первоначального внешнего «Я очень надеюсь, что смогу вписаться здесь и делать то, что от меня ожидают эти люди» до внутреннего «Я буду лучшим в своем работа, поэтому я не разочаровываю свою команду / коллег ». Здесь применима пословица: «Что делают ваши люди, когда они уверены, что никто не смотрит?» Механизм вознаграждения становится внутренним, когда собственные ожидания человека начинают направлять каждое действие: будь лучшим, поступай правильно, сделай дополнительный шаг и т. Д.Джон Венейбл в своей превосходной книге «Преодолевая барьер доверия — — — Как лидеры закрывают пробелы в достижении высоких результатов» рассказывает об удивительной трансформации, которая происходит, когда вновь назначенные наземные экипажи (включая женщин) переходят от должности реактивного самолета ВВС. на должность механика реактивного истребителя F-16 Thunderbird Air Demonstration Team. Улучшение их внимания к деталям в их внешнем виде, их работе с самолетами, даже в том, как они держат голову вверх и целенаправленно ходят, нужно видеть, чтобы поверить в это.«Это не высокомерие, — сказал Джон, — это просто осознание того, что вы теперь являетесь частью удивительно сплоченной команды, которая делает что-то невероятное» (поддерживая шесть самолетов, которые летают со скоростью 500 миль в час, всего в 18 дюймах друг от друга, во время катания и петли, это явно невероятно, и малейшая механическая неисправность часто смертельна для пилота).

Так как же нам создать наши собственные высокопроизводительные организации, подобные Thunderbird?

  1. Наймите человек на основе внутренних характеристик, в той степени, в которой вы можете их раскрыть.Это звучит так просто, когда руководство говорит директору по человеческому капиталу (также известному как отдел кадров): «Просто наймите для нас подходящих людей!» Но люди непрозрачны и часто выдают себя за то, кем они не являются, особенно во время собеседований для приема на работу. Компьютерная компания Росса Перо EDS задала стандартный вопрос о приеме на работу в студенческие городки. Под видом очередного вопроса «познакомиться с вами» рекрутеры задавали каждому кандидату: «Вы играете на каких-нибудь музыкальных инструментах?». Вопрос был важен, потому что HR-аналитики EDS оценили ассимиляцию новых сотрудников и определили, что музыканты становятся лучшими программистами при прочих равных условиях.Они быстрее научились программировать и с большим удовольствием это делали. Имея всего несколько вакансий и тысячи кандидатов, EDS хотела использовать все возможные предикторы для определения кандидатов, которые с наибольшей вероятностью преуспеют в EDS.
    Помимо очевидных вопросов, связанных с высшим образованием, средним баллом и уровнем опыта, проанализировали ли вы свой человеческий капитал, чтобы увидеть, есть ли тенденции и «показатели успеха», которые могут помочь вам нанять людей, которые будут хорошо работать в вашей организации? И не забывайте о важности внутренних ценностей, трудовой этики и воспитания: друг в крупной инженерной фирме всегда искал выпускников колледжа, которые имели средние оценки, но прошли через школу без небольшой финансовой помощи со стороны других.Он даже предпочитал кандидатов, которые работали на нескольких должностях, особенно людей, которые имели хотя бы одну техническую работу, например, летом работали помощником дорожного инженера. Мой друг сказал, что может научить людей выполнять работу, но он не может научить честности, твердой трудовой этике, упорству в достижении цели, морали или этике: люди либо обладали этими качествами, привитыми им их родителями, военными, или, может быть, самоучки, или они этого не сделали. Джон Венейбл называет это «личными принципами» — фундаментальными ценностями, которые определяют поведение и рассуждения человека.«Снаряжаете ли вы (и заставляете ли вы) свою HR-команду задавать правильные вопросы, чтобы они могли найти людей с внутренними качествами, важными для вашего бизнеса?
  2. Управляйте людьми, основываясь на вещах, которые вы можете контролировать (внешние мотивации), но планируйте очень быстро усвоить (сделать внутренними) некоторые из этих внешних мотиваций. Здоровое, дружелюбное, толерантное к риску рабочее место позволяет людям мотивировать себя на то, чтобы стать лучше, а действия и отношение людей в совокупности формируют организацию.Целое отражает характеристики его частей.
    Как лидеры, наша конечная цель — это самостоятельная команда, в которой постоянное совершенство является главной целью каждого, потому что 1) им нравится принадлежать к такой великой команде (внутренняя гордость, взаимная поддержка, чувство принадлежности) и 2) это соответствует требованиям более широкие цели организации по предоставлению выдающихся продуктов и услуг (внешнее признание со стороны других, продвижение руководства, оплата и выгоды, соизмеримые с риском и усилиями). «Управляйте собой.Ведите других ». (Питер Ф. Друкер)

    Совет Друкера в его новаторской статье «Управление самим собой» в Harvard Business Review за 1999 год можно охарактеризовать как «приведите свой дом в порядок, прежде чем беспокоиться о ком-либо еще (включая сотрудников)». Убедитесь, что вся ваша рабочая среда ожидает и вознаграждает совершенство. Примите практики кайдзен (постоянное совершенствование), в которых нет священных процессов, и каждый стремится делать что-то лучше каждый день. Спросите себя: «Ищем ли мы, выявляем и публично награждаем поведение, которое хотим, чтобы каждый демонстрировал?Спросите: «Боятся ли наши сотрудники совершать ошибки или их поощряют использовать небольшие, рассчитанные шансы на получение большой потенциальной выгоды для предприятия?» Если ответ на любой вопрос отрицательный, проблема не только в ваших людях — — это еще и ваша организация! Вы не можете выращивать отмеченные наградами розы на чистом песке, а талантливые и целеустремленные люди не могут процветать ни в чем, кроме самой плодородной и благоприятной деловой среды.

    Внимательно и объективно взгляните на своих сотрудников — — — являются ли они лидерами, на которых будут равняться ваши новые сотрудники и которым они захотят подражать? Устанавливают ли они высокие стандарты? Они ходят разговорами? Если они это сделают, их повседневная работа будет мотивировать ваших сотрудников (их подчиненных) работать лучше всех.Если нет, вам нужно спросить, как эти руководители попали туда. Почему вы / ваш предшественник наняли их? Вы довольны их выступлением? Если нет, то почему вы до сих пор не решили эту проблему? Правильно ли они мотивированы? Если нет, возможно, вам стоит спросить себя, как вы можете улучшить рабочую среду своей управленческой команды, и это должно заставить вас наконец спросить. . . что мотивирует тебя?

Питер Друкер был бы так горд!

Какие самые большие проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, связаны с наймом, управлением и мотивацией сотрудников?

Ваши комментарии приветствуются.

Для дополнительного чтения:

  1. idealibrary.com Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления, Ричард М. Райан и Эдвард Л. Деси, Университет Рочестера, 1999 г.
  2. Преодолевая барьер доверия — как лидеры закрывают пробелы в достижении высоких результатов , JV Venable, Berrett Koehler Press, 2016.
  3. 1001 способ вознаграждения сотрудников, Боб Нельсон, Workman Press, 1994
  4. «Управление собой», Питер Ф. Друкер, Лучшее из HBR 1999, Harvard Business Review

Это сообщение в блоге предназначено только для информационных целей и не является юридической консультацией.Между автором и читателем этого сообщения в блоге не устанавливаются отношения между адвокатом и клиентом, и его содержание не следует рассматривать как юридическую консультацию. Читателям рекомендуется проконсультироваться с юрисконсультом при обращении за юридической консультацией.

Внешние стимулы и внутренняя мотивация • ScienceForWork

Ключевые моменты

1) Результаты работы зависят от внутренней мотивации человека.

2) Вера в то, что деньги или бонусы могут снизить внутреннюю мотивацию сотрудников, обоснована лишь частично — финансовое вознаграждение и признание иногда могут усилить положительную взаимосвязь между внутренней мотивацией и производительностью труда.

3) В то время как удовольствие может быть более полезным для сложных действий, стимулы, кажется, имеют большее значение для простой, повторяющейся работы.



Если вы когда-либо руководили командой, вы, вероятно, сталкивались с проблемой, чтобы ваши сотрудники получали удовольствие от работы. Хорошие новости? Ты не одинок! Поддержание мотивации сотрудников является проблемой для многих организаций. В течение многих лет специалисты-практики пытались выяснить, что более выгодно для результатов работы: внутреннее удовольствие и заинтересованность в выполнении деятельности ради самой деятельности — известная как внутренняя мотивация — или внешние стимулы, такие как материальные выгоды, продвижение по службе и признание? Более того, могут ли такие вещи, как денежные премии или признание, превратить сотрудника, который внутренне мотивирован хорошо выполнять свою работу, в соискателя вознаграждения, равнодушного к его внутренним интересам? Чтобы ответить на эти вопросы, Серасоли, Никлин и Форд (2014) провели надежный метаанализ, основанный на 40-летнем исследовании взаимосвязи между мотивацией и эффективностью.Их результаты могут дать некоторые рекомендации о том, как бороться с мотивацией в организациях.


Внутренняя мотивация и внешние стимулы — друзья или враги?

Первым шагом метаанализа было проверить, предсказывает ли внутренняя мотивация производительность. Результаты неудивительны — исследование показывает, что внутренне мотивированных людей, которым нравится то, что они делают, редко работают плохо . С другой стороны, в контексте работы маловероятно, чтобы удовольствие и внутренний интерес когда-либо проявлялись изолированно.Внешние награды, такие как бонусы, признание или продвижение по службе, стали неотъемлемой частью почти каждой работы. По этой причине Cerasoli, Nicklin и Ford (2014) пошли еще дальше, задав вопрос, может ли внешних стимулов изменить положительную взаимосвязь между внутренней мотивацией и результатами, связанными с работой. Авторы различают два типа стимулов: прямо и косвенно значимые . Непосредственно значимые стимулы видны и непосредственно и четко связаны с производительностью, например, комиссионные с продаж и бонусы в конце года.Напротив, базовый оклад является хорошей иллюстрацией косвенно значимого стимула — даже если он связан с производительностью, связь менее ясна и заметна, чем, например, комиссионные от продаж.

Итак, внутренняя мотивация и стимулы работают вместе, чтобы влиять на производительность? Да, но только тогда, когда стимул косвенно заметен. Когда вознаграждение в меньшей степени зависит от повседневной работы, например, базовый оклад, это не в конечном итоге ухудшает взаимосвязь между внутренней мотивацией и производительностью, потому что внутренняя мотивация, вероятно, является основным фактором влияния.С другой стороны, вознаграждения, строго связанные с производительностью, такие как бонусы или комиссионные, могут негативно изменить связь между внутренним интересом и результатами работы. Вот почему явные стимулы и внутренняя мотивация не являются «лучшими друзьями» для улучшения результатов работы.


Качество или количество? — Разные мотиваторы для разных задач

Остается еще один вопрос, на который нет ответа — что больше для производительности, внутренняя или внешняя мотивация? Ответ сложнее, чем вы думаете.Серасоли, Никлин и Форд обнаружили, что это, по-видимому, зависит от типа выполняемой задачи, в частности от того, творческая она или сложная (задача качественного типа) или прямолинейная и повторяющаяся (задача количественного типа). Согласно метаанализу, внутренняя мотивация, вероятно, более значима для задач, ориентированных на качество. Результаты этого исследования показывают, что внутренняя мотивация объясняет 35% выполнения этих типов задач, в то время как внешние стимулы объясняют только 6%. Однако внешние стимулы, по-видимому, в большей степени позволяют прогнозировать производительность для задач, ориентированных на количество.Анализ показал, что они объясняют 33% результатов. Важно отметить, что исследование показывает, что внутренняя мотивация также может играть роль в задачах количественного типа: ее влияние на производительность составляет 24%.



Давайте подумаем о практическом примере. Что может мотивировать Джона — врача — и Питера, устанавливающего автомобильные оконные стекла? Работа Джона ориентирована на качество и требует личного участия и приверженности. Чтобы мотивировать Джона, мы должны думать, как усилить его удовольствие от работы, интерес к занятиям, которые он делает, и внутреннюю готовность хорошо выполнять свою работу.С другой стороны, профессия Питера кажется более простой и однообразной. В этой ситуации мы можем использовать финансовые бонусы, признание и другие внешние награды. Они могут помочь поддержать Петра в выполнении задач, которые он выполняет, и улучшить результаты его работы.


Рекомендации для вашей практики

Итак, что эти результаты значат для вас в повседневной работе? Рассматривая мотивацию сотрудников и ее влияние на производительность, полезно иметь в виду несколько моментов:

  • Прежде всего, внутренняя мотивация, вероятно, является хорошим предсказателем производительности .Помните, что, вероятно, чем более внутренне мотивированы ваши сотрудники, тем лучше будут результаты. Это правило работает с видами деятельности, ориентированными как на качество, так и на количество, поэтому постарайтесь сделать работу, которую делают ваши люди, как можно более полезной и приятной.
  • Во-вторых, сберечь внешние стимулы для повторяющихся, простых и, как правило, менее приятных задач . В таких случаях производительность сотрудников может расти, если оплата напрямую связана с производительностью. С другой стороны, если вам нужно улучшить выполнение сложных задач, требующих личных вложений, усвоения и ориентированных на качество , вероятно, лучше использовать внутреннюю мотивацию .
  • Наконец, что именно мы можем сделать, чтобы поддерживать внутреннюю мотивацию команды? Заставить сотрудников почувствовать себя компетентными и дать им автономии кажется хорошим способом повысить внутреннюю мотивацию (например, Kuvaas, 2008). Постарайтесь убедиться, что сотрудники вашей организации выполняют работу, соответствующую их профессиональным интересам. Если возможно, позвольте своим сотрудникам принимать решения о своей работе, например, позвольте им определять, как планировать задачи, которые они должны выполнять.Не забывайте об обратной связи — расскажите своим сотрудникам, что у них хорошо получается, а что нужно улучшить.

Вы также можете попытаться сделать внешних вознаграждений — финансовых и нефинансовых — более эффективными. Помните, что они напрямую связаны с производительностью, поэтому первое, что вам следует сделать, это определить, что означает производительность в вашей организации, как она будет измеряться, и проверить, тесно ли связано вознаграждение с производительностью. Другой вариант может заключаться в том, чтобы вознаграждать сотрудников сразу после того, как они хорошо работают, и четко объяснять, почему они были вознаграждены (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2013).

Вопросы для размышления

Какие задачи выполняют ваши сотрудники? Они ориентированы на качество или количество? Какие мотиваторы могут быть для них наиболее эффективными?

Какие мотиваторы вы уже применяете в своей организации? Основываясь на том, что вы узнали из этого обзора доказательств, считаете ли вы, что они по-прежнему подходят для той работы, которую выполняет ваша команда?



Мы критически оценили достоверность исследования, которое мы использовали для составления этого резюме.Мы обнаружили, что он имеет умеренно высокий (80%) уровень надежности. Это означает, что существует 20% -ная вероятность того, что возможны альтернативные объяснения этих результатов, включая случайные эффекты.

Узнайте, , как мы критически оцениваем исследования, чтобы присвоить им рейтинг надежности .

Мы стремимся предоставить вам только наилучшие доступные научные данные для обоснования ваших решений.

Вам понравилось это резюме доказательств? Поделитесь им со своей сетью, нажимая кнопки ниже!

Следуйте за нами на LinkedIn , Twitter и подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать самые достоверные научные исследования, кратко изложенные менее чем в 1000 слов!


Список литературы

Агуинис, Х., Джу, Х. и Готтфредсон, Р. К. (2013). Какие денежные вознаграждения можно и чего нельзя: Как показать сотрудникам деньги. Business Horizons, 56 , 241-249.

Вы можете найти оригинальную статью здесь!

Серасоли, К. П., Никлин, Дж. М., и Форд, М. Т. (2014 г., 3 февраля). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают эффективность: 40-летний метаанализ. Психологический бюллетень. Предварительная онлайн-публикация. http://dx.doi.org/10.1037/a0035661

Вы можете найти оригинальную статью здесь!

Куваас Б. (2008). Проверка гипотез, основанных на теории самоопределения среди служащих государственного сектора. Отношения с сотрудниками, 31 , 39-56.

Вы можете найти оригинальную статью здесь!

примеров внутренней мотивации на рабочем месте | Малый бизнес

Зак Лаццари Обновлено 8 мая 2019 г.

Мотивация на рабочем месте исходит как из внутренних, так и из внешних источников. Без мотивирующих факторов у сотрудника не было бы причин посещать работу и выполнять какие-либо повседневные обязанности. Факторы мотивации для сотрудников разнообразны, и внутренняя мотивация проистекает из глубокого внутреннего желания выполнять и выполнять функции, связанные с работой.

Объяснение внешней мотивации

Внешняя мотивация является обычным явлением и побуждает большинство работников выполнять свои должностные обязанности. Внешние мотивирующие силы часто основаны на вознаграждении. Например, производительность на работе определяется компенсацией и денежной оценкой. Титулы и статус также являются общими мотивационными факторами.

Одним из распространенных примеров внешней мотивации является структура оплаты труда. Любая структура оплаты с предложениями бонусов и комиссий, которые вознаграждают производительность, будет мотивировать через эти внешние вознаграждения.

Однако внешняя мотивация не всегда основана на денежном вознаграждении. Что-то простое, например свидетельство о безупречной репутации, мотивирует. Внешнее признание со стороны руководства и коллег является основным мотивирующим фактором.

Стремление получить награду «Сотрудник месяца» или любой другой признающий фактор, который не обязательно сопровождается чем-то осязаемым, по-прежнему является внешней мотивацией. Вознаграждение создается извне, и признание действует как ценностное предложение в нематериальном мотивирующем сценарии.Без этой награды не существует мотивирующего фактора для увеличения усилий и производительности, если только этот фактор не является внутренним или внутренним.

Понимание внутренней мотивации

Определение внутренней мотивации гораздо труднее определить и уточнить. Эти мотивы исходят изнутри и служат чувству самоудовлетворения. Внутренняя мотивация важна, но ее также трудно создать, поскольку она исходит от человека.

Тем не менее, предприятия могут создать рабочую среду, обеспечивающую внутреннюю ценность.По сути, это рабочее место, где сотрудники чувствуют себя комфортно и довольны. Они гордятся своей работой и стремятся выполнять задачи ради простого чувства самоудовлетворения.

Внутренне мотивированные сотрудники остаются продуктивными, несмотря на отсутствие дополнительных вознаграждений или результатов, помимо их обычной заработной платы или оклада. У них нет мотивации получать сертификаты, таблички, новые должности или что-либо еще за свои усилия, они просто демонстрируют и выполняют свою работу, потому что она чувствует себя правильной и удовлетворяет их внутреннее желание работать.

Рабочая среда с отсутствием как внешних, так и внутренних мотиваторов часто страдает от низкой производительности, поскольку за выполненную работу не выплачивается вознаграждение. Сотрудники в таких ситуациях часто выполняют минимальные требования для сохранения своих рабочих мест.

Примеры внутренней мотивации


Простым примером внутренней мотивации вне рабочего места является ведение журнала. Ведение журнала без намерения публиковать осуществляется для внутренних целей.Человек также может печь печь, даже не будучи сладкоежкой. Процесс приносит удовлетворение и создает внутреннее чувство цели и благополучия.

Ни то, ни другое не является обязательным или необходимым, и с другой стороны не ожидает никакого вознаграждения, поэтому индивидуальность внутренне мотивирована. Эта концепция часто используется и на рабочем месте.

Почему некоторые сотрудники работают и работают больше, чем требует их работа? У них есть внутренняя мотивация для выполнения задач и достижения целей.Возьмите ту же роль по продажам, которая была внешне мотивирована комиссионными, но удалите структуру комиссионных и назначьте сотруднику фиксированную зарплату.

В этом сценарии при закрытии продажи дополнительных денег не получается. Если этот сотрудник все еще преследует продажу и работает над закрытием нового бизнеса, он внутренне мотивирован и удовлетворен достижением результата на внутреннем уровне.

Создание внутренней ценности на работе

Хотя мотивация является внутренней, бизнес может подготовить почву для стимулирования внутренней стоимости.В качестве отправной точки создайте удобное и желанное рабочее место, как место, где люди просто хотят проводить время.

Добавьте красок, расставьте мебель и столы так, чтобы они были более открытыми, чем в кабинках, и предоставьте основные услуги, такие как кофе, чай и даже закуски. Когда работники чувствуют себя комфортно в помещении, они могут сесть и сосредоточиться, потому что они не считают секунды до конца рабочего дня.

Контрольные показатели и цели — это еще один метод создания внутренней мотивации сотрудников, даже если они в значительной степени произвольны.Размещение этих целей на ясном и видимом месте в качестве напоминания о миссии мотивирует и может действовать как движущая сила.

Отслеживание результатов сотрудников

Следуя тому же принципу мышления, отслеживайте фактические результаты, достигнутые каждым сотрудником, и возвращайте эти показатели, чтобы показать их производительность. Наличие этих данных способствует достижению лучшего результата. Например, если цель — десять продаж в месяц, снимите для сотрудника двухнедельный отчет о проделанной работе, чтобы показать его статус.Если они близки к цели, мотивация финишировать внутренняя.

В качестве альтернативы, если они со значительным отклонением от цели, отчет о проделанной работе по-прежнему может служить мотивирующим фактором для восстановления позиций и достижения цели. Однако, если цели поставлены слишком высоко, процесс может иметь неприятные последствия и действовать как сдерживающая сила. Ставьте разумные цели и ориентиры, чтобы мотивировать работников к достижению реальных результатов.

Парадигма ответственности

Создание иерархии обязанностей — отличный метод создания внутренней мотивации среди сотрудников.Работа в одиночку эмоционально изолирует и набирает внутренний импульс, а стремление работать намного сложнее.

Создание среды, ориентированной на команду, в которой люди возлагают обязанности, по своей сути мотивирует. У вас больше шансов обрести цель и внутренний драйв, когда есть последствия, влияющие на других людей. Распределение задач в группе и создание командной среды — эффективная структура для мотивации. Это также создает подотчетность в своего рода саморегулирующейся системе.

Ответственность за других на рабочем месте служит внутренним мотиватором, но она также хорошо работает, когда применяется внешняя ценность. Эти два мотиватора не обязательно являются взаимоисключающими, и привязка ощутимых наград к целям только увеличивает общую мотивацию.

Конкуренция между командами как мотиватор

Командная среда также является конкурентной, и это служит внутренним мотиватором, когда группы работают вместе, но также конкурируют с другими группами или между собой.Дружеское соревнование — отличная тактика, пока процесс остается позитивным и продуктивным.

Лучшее из двух миров

Опора на единую мотивационную стратегию может принести пользу бизнесу, но всесторонний подход действительно продвигает всех вперед. В споре между внутренними и внешними нет необходимости, когда присутствуют оба. Сочетание внешнего подхода, основанного на вознаграждении, с внутренней философией, касающейся постановки целей и личных достижений, будет мотивировать на различных уровнях.

Использование этой стратегии также означает, что сотрудники остаются мотивированными, когда им не хватает внешних бонусов и финансовых вознаграждений. Однако для того, чтобы любая система действительно работала, бизнесу необходимо качественное руководство, которое может вдохновлять и мотивировать своих сотрудников.

Создание бизнес-среды, которая мотивирует сотрудников внутри и снаружи, требует времени и экспериментов, чтобы выяснить, что работает. Попробуйте разные тактики и отслеживайте показатели эффективности, чтобы собрать реальные данные. Это покажет, какие тактики мотивации действительно работают, а какие нет.По сути, он работает как среда A / B-тестирования, когда доступны данные.

Внутренние и внешние факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников | Работа

Вовлеченность сотрудников — это уровень мотивации и вовлеченности сотрудников на рабочем месте. Должностные обязанности, рабочие отношения и возможности роста являются одними из основных внутренних факторов, влияющих на вовлеченность. Внешние факторы включают конкурирующие возможности карьерного роста, а также семейные и социальные обязательства.

Должностные обязанности и рабочие отношения

Задачи, которые вы выполняете, и люди, с которыми вы ежедневно взаимодействуете, имеют огромное влияние на вовлеченность сотрудников.Людям нравится работа, которая позволяет им исследовать и заниматься своими увлечениями. Тот, кто любит работать с людьми, с большей вероятностью будет чувствовать себя вовлеченным в обслуживание клиентов, чем, например, на должность ИТ-отдела бэк-офиса. Рабочие отношения со сверстниками и руководителями влияют на качество повседневной жизни на работе. Сотрудники, которые ценят людей, с которыми они работают, с большей вероятностью будут привержены корпоративной культуре и целям.

Возможности роста

Работники мотивированы сложной и полезной работой.Когда сотрудник застревает на должности с ограниченной подвижностью, уровень ее вовлеченности в эту роль может снизиться. Возможности для профессионального роста и развития навыков побуждают сотрудников оставаться вовлеченными. Амбициозные сотрудники также чувствуют себя обязанными оставаться активными в развитии, когда знают, что их ждут должности более высокого уровня с большей ответственностью. Если сотрудники чувствуют, что идеи, вклад и продуктивная работа вознаграждаются в организации, они с большей вероятностью сосредоточатся на этих целях.

Конкуренция со стороны других возможностей

Конкурирующие варианты карьеры или доступ к более высокооплачиваемой работе являются одними из общих внешних факторов, которые снижают вовлеченность. Когда сотрудники не уверены, что компания и должность являются оптимальными, они могут следить за зеленой травой. Сотрудники также могут отвлекаться на подработку или другие посторонние дела. У некоторых сотрудников есть работа или внештатные подработки, которые могут отвлекать от полной приверженности работодателю и должности на полную ставку.Множество возможностей, позитивная культура и справедливая компенсация защищают сотрудников от изучения внешних возможностей.

Семья и социальные обязательства

Работники компании — люди, на которых влияют человеческие эмоции. В некоторых случаях сотрудники эмоционально вовлекаются в семейные ситуации, которые отвлекают от полноценной работы. Например, если работник заботится о здоровье больного родителя, ему может быть трудно выделить время, энергию и усилия для оптимальной работы на работе.Некоторые сотрудники также рассматривают работу как обязательство по 40 часов в неделю и не хотят больше тратить на нее время и силы. В таких случаях сотрудники уходят в конце рабочего дня и переходят к хобби или общественной деятельности. Интересная работа может вызвать большее одобрение.

Ссылки

Писатель Биография

Нил Кокемюллер с 2007 года занимается писательской деятельностью в сфере бизнеса, финансов и образования, а также разработчиком информационных веб-сайтов. С 2004 года он является профессором маркетинга в колледже.Кокемуллер имеет дополнительный профессиональный опыт в маркетинге, розничной торговле и малом бизнесе. Он имеет степень магистра делового администрирования Университета штата Айова.

Понимание внутренней и внешней мотивации сотрудников

Для того, чтобы по-настоящему вовлечь наших сотрудников, нам нужно сначала выяснить, что именно заставляет наших сотрудников работать. Здесь вступают в игру темы внутренней и внешней мотивации.

Понимание внутренней и внешней мотивации является ключом к управлению эффективностью. Если вы потратите все свое время на то, чтобы стимулировать высокую производительность с помощью внешних мотиваторов, когда мотивация сотрудника действительно находится внутри, вы не только потеряете время и деньги, но также потеряете интерес своих лучших сотрудников.

Узнать, что мотивирует сотрудников, — нелегкая задача. Фактически, это может стать огромным препятствием. Однако, как только вы это поймете, вы сможете серьезно повысить уровень производительности и улучшить свою прибыль.Согласно одному источнику, несчастные сотрудники ежегодно обходятся США в размере до 550 миллиардов долларов потери производительности. Решение этой проблемы с помощью правильных мотиваторов действительно может изменить ситуацию к лучшему в вашей организации. На самом деле счастливые сотрудники на 12 процентов продуктивнее.

Это возвращает нас к внутренним и внешним мотиваторам: для того, чтобы сотрудники были счастливы, мотивированы и продуктивны, необходимо сначала понять, какое влияние на сотрудников могут оказывать различные типы мотиваторов.

Что такое внешняя мотивация?

Внешнюю мотивацию легко понять.На самом деле компании уже давно пытаются мотивировать своих сотрудников внешними силами.

Внешняя мотивация — это мотивация, исходящая из внешнего мира. Внешние мотиваторы бывают материальными или материальными. Обычно это повышенная зарплата, бонус, служебный автомобиль или повышение по службе. Эти награды, как вы понимаете, являются внешними по отношению к самой работе. Также стоит отметить, что форма внешнего вознаграждения обычно определяется кем-то другим, например, менеджером сотрудника.

По сути, те, кто имеет внешнюю мотивацию, делают что-то в первую очередь для получения награды. Согласно этой логике, сотрудники не работают хорошо, потому что испытывают определенное чувство удовлетворения или хотят помочь бизнесу процветать. Скорее, они хорошо работают, чтобы получить материальную компенсацию за свои усилия.

Недавно было показано, что внешние награды не так мотивируют, как мы когда-то считали. Фактически, внешние мотиваторы могут даже оказаться контрпродуктивными, когда дело доходит до творчества сотрудников!

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренние мотиваторы исходят изнутри; они больше психологические по своей природе, чем внешние мотиваторы.Внутренняя мотивация обычно связана с глубоким чувством личного удовлетворения, которое может быть чрезвычайно полезно для сотрудников. Фактически, некоторые эксперты заходят так далеко, что говорят, что внутренняя мотивация — это единственный тип мотивации, ведущий к серьезному успеху. Эти эксперты утверждают, что когда сотрудники внутренне мотивированы, они с большей вероятностью будут хорошо работать и получить повышение.

Внутренняя мотивация может исходить из ряда источников, включая желание доставить удовольствие менеджеру, улучшить определенные навыки или продвинуть миссию компании.Внутренняя мотивация — причина того, почему цели личного развития так важны для успешного управления производительностью.

Примеры внутренних вознаграждений

Чтобы полностью мотивировать своих сотрудников, вам нужно опираться на внутренние мотиваторы. Ниже приведены примеры внутренних мотиваторов, которые должны быть включены в систему управления эффективностью каждой организации.

1. Погоня за знаниями

У людей есть общая жажда знаний.Мы всегда стремимся узнать больше. Особенно это касается успешных людей. Лучшие исполнители и лидеры имеют сильное желание знаний и самосовершенствования. Эти аппетиты должны поддерживаться в мире работы, если мы действительно хотим поддерживать высокий уровень активности.

Компании могут поощрять стремление к знаниям, предоставляя возможности постоянного обучения и помогая сотрудникам создавать планы личного развития и следовать им.

2. Чувство смысла

Сотрудникам нужна работа, которая им действительно небезразлична, и они хотят знать, что их усилия действительно приносят пользу их командам, менеджерам и компаниям.Лучший способ для компаний дать сотрудникам чувство собственной значимости — это поддерживать открытость каналов связи. Руководители должны найти время, чтобы подробно объяснить сотрудникам как миссию компании, так и то, как усилия каждого человека способствуют общему успеху компании. Это поможет сотрудникам почувствовать себя ценной частью команды, что значительно усилит их чувство выполненного долга.

3. Автономность

Становится все более очевидным, что автономия сотрудников имеет первостепенное значение для вовлеченности.Фактически, внешние мотиваторы, такие как повышение заработной платы, часто бледнеют по сравнению с внутренними мотивами, такими как повышенная гибкость и автономия.

Сотрудники, которых мотивирует автономия, стремятся к большей ответственности, большему доверию и свободе выполнять работу по-своему. Компании и менеджеры могут приспособиться к этому, просто отпустив бразды правления и сократив микроменеджмент. Это не означает полного отказа от контроля.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *