Xy теория мотивации: Парадокс МакГрегора. Загадки мотивации. Люди теории X и теории YTalent Management

Парадокс МакГрегора. Загадки мотивации. Люди теории X и теории YTalent Management

Статья посвящена развенчанию устойчивого мифа о существовании т.н людей теории X из работы известного исследователя мотивации людей на работе Дугласа МакГрегора

Несколько месяцев назад студентка из Германии спросила меня, как получилось, что я был “почти единственным“ страстно и неоднократно заявлявшим, что людей Х не существует.

Немного теории.

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория X предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. 

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Теория Y предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. 

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и, что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Википедия

 

Студентка предположила, что я, вероятно, ошибся в своей интерпретации работы Дугласа МакГрегора и моей интерпретации человеческой природы на работе как таковой. Я должен был ошибаться, сказала она, потому что все остальные интерпретаторы МакГрегора намекали на то, что я так страстно отрицал: те самые “Иксы” —- они существуют в организациях. Ее преподаватель в университете считала точно так же, сказала она мне.

Возможно, это прозвучит драматично, но я ответил, что даже если бы я был единственным человеком на земле, который утверждал, что X-людей вообще не существует (чего я не знаю!), я все равно останусь истинным наследником МакГрегора. Именно я, а не те другие! Я сказал ей, что, очевидно, большинство людей действительно не хотели читать оригинальную книгу МакГрегора “Человеческая сторона предприятия”, опубликованную еще в 1960 году. И, по-видимому, даже те, кто ее прочитал, не дали себе труда разобраться в ней достаточно тщательно и извлечь фактическое сообщение, о котором МакГрегор говорил почти на каждой странице своей книги:

Людей X не существует.

Никогда не существовало и никогда не будет. Люди  X — всего лишь уродливое предубеждение о других людях на работе

Я сказал студентке, что ошибочные интерпретации понимания МакГрегора были настолько печально известны с момента оригинальной публикация книги еще в 60-х годах, что даже праздничное “Аннотированное издание” содержит комментарии от известных академических “последователей” МакГрегора, утверждающих точную противоположность его идеям. Суть комментариев была в том, что “Ну, да, эти люди -Х существуют”. Проблема, я считаю, заключается в том, что я назвал Парадоксом Макгрегора:

“Верующие в людей- X просто не могут признать сообщение МакГрегора, даже если им ткнули это в лицо. При том, что это очевидно —  это доказано научно и подтверждено фактами в работе и организациях. Их собственные убеждения ослепляют их, заставляя отрицать реальность”.

 

В учебниках по менеджменту сегодня МакГрегор обычно изображается как “исследователь мотивации, который не подтвердил свои претензии на природу человека с помощью надежных исследований и доказательств”. Это, конечно же, самое смехотворное утверждение, учитывая, что критическое понимание МакГрегора является философским, имеет квазифизическую природу, применительно к сфере организационных и бизнес-наук. Представьте, что кто-то сказал: “Ах, работа Ньютона по гравитации. Хорошая вещь. Но где доказательства, серьезные количественные исследования, доказывающие это? Почему он этого не сделал? Вот почему я его не покупаю: парень даже не предъявил доказательства! Или подумайте об этом: “Да, теория относительности Эйнштейна. Это довольно интересно, но вы знаете, мой личный опыт убеждает меня в обратном!”

Я сказал студентке: “Вопрос не в том, существуют ли Иксы. На самом деле это не проблема. Но, к сожалению, 95% предполагаемых бизнес-экспертов, мыслителей и ученых — это шарлатаны. Проблема заключается в том, что почти через 60 лет после понимания МакГрегора большинство так называемых экспертов все еще утверждают и считают, что эти люди существуют. Они говорят это. Они учат этому. Они действуют в соответствии с мифом который должен был окончательно рассеяться к 1990 году. Они применяют методы, который может работать только с Иксами. Которых, я повторю теперь от имени МакГрегора, вообще не существует. Как бы вы это назвали?

Студентка скептически отнеслась к моим аргументам. Поэтому я предложил ей подобрать копию “Человеческой стороны предприятия” и убедиться в этом.

Через неделю она вернулась. Она извинилась. Признала, что все, что я рассказал ей о книге МакГрегора, на самом деле там есть. Громко и ясно. Это невозможно пропустить. И это имело общий смысл. Она сказала, что теперь ей стало очевидно, что МакГрегор основывал всю книгу на критическом понимании того, что предположения о человеческой природе теории людей-X являются мошенничеством. Теперь ей было ясно, что почти все с тех пор, как “Человеческая сторона предприятия” была опубликована, её неправильно истолковали и даже злоупотребляли оригинальным сообщением МакГрегора  об Иксах и Игреках. Она призналась, что была несколько озадачена этим фактом. И это недоумение — то самое чувство, которое я разделяю.

Даже через 58 лет после выхода книги МакГрегора мы все еще застряли в мире теории иллюзий людей-X. Мы можем не обращать внимания на на время до МакГрегора: может быть, мы не знали, что мы ошибались. Это был век невиновности! Но когда МакГрегор, наконец, сказал нам об этом, мы должны были послушать. Мы должны были научиться. Но, по большому счету, мы этого не сделали. Большинство из нас виновны в увековечении предрассудков теории X. Это самая большая трагедия в истории труда и организаций. Это гуманистический скандал, поскольку он приводит к ужасному отношению к человеческому потенциалу, а также к злоупотреблениям людьми, организациями и властью.

 

Это может быть самым большим мошенничеством в истории.

 

 

Академия | Теории Х и Y Дугласа Макгрегора

По мотивам прочтения книги The Human Side of Enterprise

Дуглас Макгрегор
© McGraw-Hill, 2005

Дуглас Макгрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. Макгрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу! Если вы руководите людьми, но до сих пор не читали книгу Макгрегора – вам стоит поторопиться.

“Теория X”

Как вы думаете, какой из методов управления людьми является самым эффективным? Согласно “теории X”, люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. В свое время “теория X” была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей – по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.

Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе – наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни – это спокойная работа с регулярной зарплатой.

В чем ошибочность “теории Х”

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск – из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных.

Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y”

Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов:

• Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

• Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

• Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

• Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

• В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

• Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме.

Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

“Теория Y” и власть

“Теорию Y” можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать “теория Х”. Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее отдавать приказы и управлять – разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках “теории Y” руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис “теория Y” становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников – особенно тех, менталитет которых соответствует “теории Х”.

Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства –

иллюстрация “теории Х”. Тем не менее подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.

---

Об авторе
Дуглас Макгрегор – бывший президент Антиохского колледжа, один из основателей Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.

Теория X и Теория Y

1. Дом
2. Библиотека
3. Организационное поведение
4. Мотивация
5. Теория X и Теория Y

В 1960 году Дуглас МакГрегор сформулировал Теорию X и Теорию Y, предполагающую два аспекта человеческого поведения на работе, или, другими словами, два разных взгляда на индивидуумов (сотрудников):

1. один из которых отрицательный, называемый Теорией Х и
2. другой положительный, так называемая Теория Y

По словам МакГрегора, восприятие менеджерами характера людей основано на различных предположениях.

Предположения теории X

• Среднестатистический сотрудник по своей природе не любит работу и пытается избежать ее, когда это возможно.
• Поскольку работник не хочет работать, его необходимо уговорить, принудить или предостеречь с наказанием для достижения организационных целей. Требуется тщательный контроль со стороны менеджеров. Менеджеры придерживаются более диктаторского стиля.
• Многие сотрудники ставят безопасность работы на первое место, и у них мало или совсем нет стремлений/амбиций.
• Сотрудники обычно не любят ответственности.
• Сотрудники сопротивляются изменениям.
• Среднестатистическому сотруднику требуется официальное руководство.

Предположения теории Д

• Сотрудники могут воспринимать свою работу как расслабляющую и нормальную. Они прилагают свои физические и умственные усилия естественным образом в своей работе.
• Сотрудникам могут требоваться не только угрозы, внешний контроль и принуждение для работы, но они могут использовать самоуправление и самоконтроль, если они преданы и искренни для достижения целей организации.
• Если работа вознаграждает и приносит удовлетворение, то она приведет к лояльности сотрудников и приверженности организации.
• Средний работник может научиться признавать и признавать ответственность. На самом деле, он может даже научиться получать ответственность.
• Сотрудники обладают навыками и способностями. Их логические возможности должны быть полностью использованы. Другими словами, творческий потенциал, находчивость и инновационный потенциал сотрудников могут быть использованы для решения организационных задач.

Таким образом, мы можем сказать, что Теория X представляет пессимистический взгляд на характер и поведение сотрудников на работе, а Теория Y представляет оптимистический взгляд на характер и поведение сотрудников на работе. Если соотнести ее с теорией Маслоу, то можно сказать, что Теория X основана на предположении, что работники делают акцент на физиологических потребностях и потребностях в безопасности; в то время как Теория X основана на предположении, что социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самореализации доминируют над работниками.

МакГрегор считает Теорию Y более достоверной и разумной, чем Теория X . Таким образом, он поощрял теплые отношения в коллективе, ответственную и стимулирующую работу, участие всех в процессе принятия решений.

Последствия Теории X и Теории Y

• Сегодня Теорию X используют довольно много организаций. Теория X поощряет использование жесткого контроля и надзора. Это означает, что сотрудники не хотят организационных изменений. Таким образом, он не поощряет инновации.
• Многие организации используют методы теории Y. Теория Y подразумевает, что менеджеры должны создавать и поощрять рабочую среду, которая дает сотрудникам возможность проявить инициативу и самоуправление. Сотрудникам должны быть предоставлены возможности внести свой вклад в благополучие организации.

  Теория Y поощряет децентрализацию власти, командную работу и совместное принятие решений в организации. Теория Y ищет и обнаруживает способы, с помощью которых сотрудник может внести значительный вклад в организацию. Он гармонизирует и сопоставляет потребности и стремления сотрудников с потребностями и стремлениями организации.

❮❮   Предыдущий

Next   ❯❯

 

Статьи по теме

• Классические теории мотивации 9004
• Теория иерархии потребностей Маслоу
• Теория мотивации Герцберга
• Современные теории мотивации
• Теория ЭРГ

Посмотреть все статьи

Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)

Статья написана Prachi Juneja и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг по стандарту ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Мотивация

следующий

Теория X и Теория Y, Дуглас МакГрегор

Мотивация

Др. Серхат Курт 11 октября 2021 г. 17 октября 2022 г. Время чтения: 4 минуты

Дуглас МакГрегор провел конец 1950-х и начало 1960-х годов, работая над своей теорией мотивации. Любопытное название Theory X Theory Y , его теория обрисовывает в общих чертах два противоположных взгляда на поведение человека на рабочем месте. Каждая из точек зрения рассматривает разные способы удовлетворения мотивационных потребностей каждого человека. МакГрегор считал, что предположения менеджера о своих сотрудниках определяют его стиль руководства на рабочем месте.

Дуглас Мюррей МакГрегор (сентябрь 1906 г. — 1 октября 1964 г.)

Первая часть теории МакГрегора — Теория X. Руководители имеют много предположений о своих сотрудниках в рамках Теории X:

• Рабочие не любят свою работу и по своей природе ленивы.
• У рабочих мало мотивации, и они предпочитают указания начальства.
• Рабочие нуждаются в постоянных вознаграждениях и наказаниях, чтобы обеспечить выполнение своей задачи.
• У работников нет желания развиваться или достигать личных или профессиональных целей.

человек, отказывающийся работать («X»), и человек, приветствующий возможность работать («Y»)

Многие из этих предположений основаны на основных физических потребностях. Компании, использующие подход Теории X, часто имеют несколько уровней управления с низким уровнем делегирования полномочий. Рабочие часто управляются на микроуровне и имеют очень мало автономии в организации. Часто существует центральная авторитетная база, и менеджеры следуют авторитарному стилю руководства.

Следующей частью теории МакГрегора является Теория Y. У менеджеров также есть предположения о своих сотрудниках в Теории Y:

• Рабочие готовы принимать вызовы и гордятся работой, которую они выполняют.
• Рабочие не нуждаются в микроуправлении; они самоуправляемые.
• Работники готовы участвовать в принятии решений.
• Рабочие рады внести свой вклад и чувствуют внутреннее удовлетворение.

Эти предположения приводят к лучшему управленческому подходу и к большему удовлетворению на рабочем месте. МакГрегор призвал организации больше придерживаться стиля руководства Теории Y. Он гораздо более децентрализован и требует большего участия менеджеров, но предполагает, что работники также будут привержены долгосрочным целям компании. Он считал, что, следуя Теории Y, руководители могут мотивировать своих работников на достижение наивысшего потенциала.

Теория X, теория Y и иерархия потребностей Абрахама Маслоу во многом схожи. Теория Маслоу использует пирамиду для описания различных типов потребностей, которые необходимо удовлетворить. Каждый уровень или тип человеческих потребностей может быть достигнут только в том случае, если все нижележащие уровни удовлетворены, начиная с базовых потребностей внизу. МакГрегор установил связь между двумя моделями, заявив, что Теория X согласуется с удовлетворением основных потребностей, таких как физические потребности и потребности в безопасности, в то время как Теория Y согласуется с удовлетворением потребностей более высокого уровня, таких как самореализация и любовь.

Существует реальный риск неудачи на рабочем месте, если руководители не понимают поведения своих работников. Многие рабочие места изначально использовали Теорию X, согласно которой сотрудники ленивы и непродуктивны. Это привело к тому, что они использовали вознаграждения и наказания в качестве основных средств мотивации сотрудников. В строгой среде с небольшой автономией рабочие действительно были несчастны и лишены амбиций. МакГрегор предположил, что организации добьются большего успеха, если сосредоточатся на удовлетворении межличностных потребностей, что привело к развитию Теории Y9.0017

Хотя теория МакГрегора была разработана для повышения мотивации на рабочем месте, недавно она была использована в школьной системе. Теория X Теория Y может быть применена к школьной среде, чтобы определить, имеет ли мотивация какое-либо отношение к обучению учащихся. Было обнаружено, что внутренняя обратная связь, даваемая в классе, оказывает наибольшее влияние на мотивацию и обучение.

Педагоги, верящие в Теорию X, согласятся со следующими утверждениями:

• Преподаватель несет ответственность за активный обмен своими знаниями со студентами.
• Учащиеся не заинтересованы в изучении новой информации.
• Студенты предпочитают, чтобы преподаватель руководил их обучением, а не брал на себя эту ответственность.
• Преподаватель должен обеспечить контролируемую среду обучения, чтобы предотвратить мошенничество и заставить студентов учиться; учащиеся предпочитают, чтобы материал был для них резюмирован.
• Учащиеся считают обучение сложным по своей природе, и от них ожидается лишь ограниченный успех в освоении курса.

Педагоги, которые верят в Теорию Y, будут иметь другие предположения:

• Учащиеся естественным образом предрасположены к обучению.
• Ответственность за собственное обучение будет для учащихся такой же естественной, как и другие обязанности.
• Учащиеся испытывают самоудовлетворение, когда учатся, и этого достаточно, чтобы мотивировать их на достижение целей обучения.
• Не нужно угрожать учащимся понижением оценок; они не ленивы от природы.
• Традиционные классы не раскрывают потенциал почти всех учащихся.
• Учащиеся обладают большим творческим мышлением и инновациями, которые применяются на протяжении всего их учебного пути.

  No related posts.