Лидерство это в психологии: IIS 7.5 Detailed Error — 404.0

Автор: alexxlab · Опубликовано 05.04.1984 · Обновлено 04.12.2021

Содержание

Урок 1. Теории и стили лидерства

Лидерство – это социальный феномен, изучение которого интересовало многих ученых разных исторических эпох, от седой древности до сегодняшнего дня. Актуальность изучения данной проблематики привела к появлению различных подходов и трактовок понимания этого явления.

Наиболее популярные теории лидерства разработаны в рамках политической психологии, которая изучает политическое лидерство. Постепенно политическое лидерство стало предметом детального анализа и в политологии, где многие исследования ученых связаны именно с этой тематикой.

Содержание:

Помимо политической психологии, лидерство изучается социальной психологией, психологией управления, в менеджменте, отраслями других общественных наук. Рассмотрим более детально основные теории и стили лидерства, которыми оперирует современная наука.

Теории лидерства

Известный французский политолог Жан Блондель считал, что понятие политического лидерства возникло тогда же, когда возникли первые объединения людей.

По его мнению, лидерские качества были базисом для оценок политической власти, как авторами Античности, так и краеугольным камнем всех основных элитарных концепций современности.

Классические теории лидерства

Классической по праву считается личностная теория лидерства. Подход к изучению качеств лидера с точки зрения характеристик его личности прослеживается уже в текстах древних авторов. Им присуща тенденция к определению портрета идеального правителя как сборного образа предыдущих успешных лидеров. Ранние работы основывались на том, что лидером может стать лишь тот, кто обладает набором определенных черт (качеств) характера, изучали их на примере предыдущих правителей и давали поведенческие рекомендации. Древнейшими источниками изучения этой теории могут служить индийская «Артхашастра», учение Конфуция об управлении, древнекитайский трактат «Дао дэ цзин»; особняком стоят труды выдающихся мыслителей Античности, особенно Платона («Государство», «Политик», «Законы») и Аристотеля («Политика»).

В XIX веке теория личности «великого человека» трансформировалась в разработанную Т. Карлайлом теорию лидерских качеств (Trait Leadership Theory), которая, по сути, усовершенствовала и придала завершенный вид личностной теории. В отличие от убеждений предшественников, которые отмечали, что лидером нужно родиться, авторы новой концепции (Карлайл, Гальтон), изучая качества характера известных личностей прошлого, сосредотачивали внимание также на внешних атрибутах лидерства, таких как образование, опыт, приобретенный в процессе жизни. Подробнее об этой теории читайте тут.

Еще одна классическая теория лидерства выросла из критики теории черт. Теория среды (Contingency Theory) объясняет лидерство не как набор личных характеристик, а как окружающую среду, ситуацию, которая определяет лидера и его действия. Разработанный в конце 1940-х-начале 1950-х гг., этот подход разделяли Стогдилл, Манн и др. Из их разработок выросли новые концепции лидерства, был применен поведенческий и ситуационный анализ этого явления.

В то же время, теория среды стала началом возникновения интеграционного подхода к изучению лидерства, который объединяет ее и теорию черт. Последняя, к слову, разрабатывается многими учеными и сегодня.

Основные современные теории лидерства

Современные исследования лидерства опираются на усовершенствованные подходы к определению и изучению лидерства, выработанные за последние 50 лет.

Поведенческая теория лидерства (Behavioral Theory) в отличие от теории качеств более прогрессивная, поскольку утверждает, что лидерские качества можно приобрести в процессе жизни, научится им, ведь они не всегда присущи человеку от рождения. В результате проведенных в университетах Огайо и Мичигана исследований, ученые пришли к выводу, что в лидерстве преобладают две поведенческие категории – ориентация на задачу и ориентация на людей. Также этот подход детально изучает стили лидерства, что заставляет многих авторов, специализирующихся на проблемах эффективного менеджмента, обращаться к данной теории.

Подробнее о поведенческом подходе в лидерстве вы можете посмотреть данный видеоролик:

<center><ins class="lazy lazy-hidden adsbygoogle" style="display:inline-block;width:580px;height:400px" data-ad-client="ca-pub-1812626643144578" data-ad-slot="8813674614"></ins> <script>(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});</script></center>

Ситуационная теория лидерства (Situational Theory) была разработана в конце 1960-х гг. Полем Херси и Кеном Бланшаром. Этот подход также широко апеллирует к стилям лидерства, но основанным на ситуациях, в которых проявляются лидерские качества и навыки.

Подробнее об этом подходе можно узнать в этом видео:

И теперь пора побеседовать о стилях лидерства.

Стили лидерства

Дж. Гарднер уверен, что «лидерство – это процесс убеждения последователей с целью достижения проводимых лидером идей». Стиль лидерства подразумевает ответ на вопросы: как реализовать планы, как мотивировать людей на достижение поставленных целей? В зависимости от методов и средств, сегодня выделяются

следующие стили, характерные для лидеров в политической, деловой, религиозной и других сферах:

✔	Демократический стиль. Предусматривает совместное принятие решений лидером и членами группы, продвижение интересов всех членов группы. Характеризируется высоким уровнем свободы при выполнении рядовыми членами поставленных заданий, доверием и участием лидера.
✔	Авторитарный стиль. Автократический лидер имеет достаточную власть, чтобы принимать решения самостоятельно и навязывать их подчиненным, используя при этом административные методы влияния. В качестве примера авторитарного коммуникативного поведения можно рассматривать регулировщика движения или профессора, который определяет темы рефератов студентов.
✔	Либеральный или стиль невмешательства. Лидер задает лишь общее направление работы и не принимает активного участия в процессе принятия решений, его последователи имеют полную автономию в действиях и сами организовывают процесс.
✔	Патерналистский стиль. Патерналистский лидер действует как отец, родитель по отношению к своим подчиненным. Проявляемая в таком случае забота о последователях имеет следствием полное доверие идеям лидера с их стороны, желание работать под его началом.
✔	Транзакционный стиль лидерства. Наиболее часто применяемый в менеджменте. Лидер такого типа призван мотивировать сотрудников путем разработки системы наград и поощрений с целью поддержания показателей производства.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют

статьи:

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Теперь, когда мы имеем общее представление о теориях и стилях лидерства, перейдем к уроку о качествах лидера.

Сергей Крутько

Лидерство в организационной психологии

Психология организаций о лидерстве

Психология организаций говорит: если вы хотите узнать лидер ли вы, то посмотрите на свою команду. Следуют ли они за вами по собственной воле? Потому что они вдохновлены вами? Потому что они верят в вас? Или они следуют потому, что просто должны?

В организационной психологии лидерство играет важную роль, так как лидеры способны направить и вдохновить компанию, от него зависит мотивация персонала. Сегодня во времена экономического кризиса, увольнений и недоверия, компании очень ослаблены.

Поэтому сегодня лидерство играет еще более важную роль, чем в прошлом.

Лидерство и психология – это надежда, вдохновение, общение и доверие, мотивация персонала. Как лидер, вы можете дать надежду людям, окружающим вас. Вы можете дать веру и возродить доверие в людях, которые смотрят на вас. И вы можете построить связь с людьми, окружающими вас. Эта связь будет скована вашими личными ценностями и верой. Это действительно так, несмотря на то, каким вы являетесь лидером. Люди все равно смотрят на вас и хотят, чтобы вы направили их и дали вдохновение, надежду.

Психология лидерства: задачи лидера

Но, все же помните, что есть разница между истинными лидерами и людьми, которые просто называют себя лидерами. Первостепенная задача лидера – сохранять надежду живой. Вторая задача – передать эту надежду работникам так, чтобы построить доверие и уважение. Лидер может настроить людей на успех, на достижение фантастических результатов, потому что у лидера есть огромные ценности. Без этих ценностей результаты будут кратковременными, а работники не смогут поверить в лидера.

Вы не можете быть лидером, заставляя кого-то делать что-либо. Те люди, которые «ударами хлыста» заставляют делать что-то, не могут называться лидерами. Такие «лидеры» нарушают правила истинного лидерства, которое должно быть основано на ценностях, построении доверия и уважения.
Психология лидерства и психология организаций утверждает, что работники – основа любой организации. Это они выполняют задачи, а не вы. Это они находят решения сложных проблем, а не вы. Это они держат ключ к Вашему успеху.

Ваша же задача – развить и быть лидером в команде, которая ставит цели компании выше личных целей. А такая команда может быть создана, только если работники верят в своего лидера.

Лидерство в организации :: Федеральный образовательный портал

В этой теме вы узнаете: О лидерстве в организации и типах лидерства;

О лидерстве и психологии личности;

Лидер — человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.

Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями. Лидер всегда не только выражает себя, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О’Доннел: «Если починенный руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе.

Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

Типы лидерства

Теория Ф.Э.Фидлера допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть лидером если:

группа ему доверяет и симпатизирует,
группа выполняет четко сформулированные задачи,
положение лидера подкреплено реальной властью.

Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения. Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет «помещен» определенный лидер.
Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно. Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д.Мак-Грегор. Он считает, что лидерство — это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменные:

характеристики лидера,
позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,
характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению,
социальная, экономическая и политическая среда.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте.

Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. Так в концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (см. Таблицу 8.1). Таблица 8.1. Матрица стилей лидерства

		Ориентация на задачу
		Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Обосабливающий стиль	Стиль преданности делу
	Высокая	Связующий стиль	Объединяющий стиль

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах.

Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ. Лидер и менеджер
[наверх]
В общественном сознании эти понятия практически не различаются. Тем не менее, люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.
Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.
Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.
Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следитза исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.
Лидер поощряет людей    в исполнении плана,   менеджер следит за достижением промежуточных целей.
Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового,   менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе   дополнительных преимуществ.
Очевидно, что наилучшее руководство организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера.
Лидер и руководитель
Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения   среди сотрудников с формальной точки зрения — должностные, с неформальной — личностные. Соответственно, руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер — с неформальной. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение в его ведущих позиций, как с формальной, так и с неформальной точек зрения.
Лидерство и психология личности
Исследования личности представляют интерес для решения проблем лидерства, прежде всего с двух точек зрения: первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих лидеров, вторая — направлена от лидеров к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.
Эффективные ответы на поставленные вопросы могли бы привести к решению целого списка конкретных практических задач, среди которых: качественный подбор и обучение руководителей, обучение персонала, рациональная расстановка кадров, повышение эффективности в принятии управленческих решений и многое другое.
Следует признать, что   однозначных ответов на эти вопросы психология не дает. В частности, это связано с тем, что как уже было отмечено, лидерство не есть функция только свойств лидера, но социальное отношение со многими переменными. Поэтому ответы на вопросы в основном носят вероятностный характер. Тем не менее, в отборе кандидатур на руководящие посты весьма ценными оказываются тестовые методики, разработанные в русле исследований личностных черт, например, тесты Кэттелла и Роттера, Томаса и Фидлера.
Важны для практики управления некоторые закономерности, рассматриваемые психоанализом. Так, например, признание того факта, что мотивы поведения не всегда осознаются самим человеком, может помочь руководителю понять действия подчиненного, лишенные логики с внешней
Поведенческая психология может служить хорошей основой для построения системы положительных и отрицательных стимулов в организации. Знание о важности стимулов может помочь руководителю более внимательно относиться к содержанию той обратной связи о результатах их работы, которую он дает подчиненным.
Дополнением к этому может оказать учет иерархии потребностей сотрудников, модель которой предложена А.Маслоу.
Созданию климата доверия в коллективе в значительной мере помогают групповые методы и тренинги, разработанные в гуманистической психологии и когнитивно-эмоциональной психотерапии.
Место лидера в команде
Рыночная среда последнего десятилетия оказывает все более усиливающееся давление на организации, прежде всего, за счет своей динамичности. Это ее свойство нашло отражение в новых понятиях. Теперь все чаще рыночную среду называют высокоскоростной (high-velocity) (Eisenhardt, 1989) и гиперконкурентной (hypercompetitive) (D’Aveni, 1994). Так, среди менеджеров получила распространение шутка, что «единственным свойством бизнеса, оставшимся стабильным, стала изменчивость».
Чтобы выжить, фирмы вносят изменения в принципы своей организации и функционирования. Организационные структуры становятся более динамичными, теряют стабильные свойства, к которым все привыкли за последнее столетие. Люди должны быть готовы к тому, что вслед за достижением результата структура будет расформирована. Однако, новая задача приведет к созданию новой временной организационной структуры. Во многих фирмах данный принцип постоянной реорганизации уже положен в основание функционирования. Он нашел свою концептуализацию в рамках проектного менеджмента и привел к признанию «проектной команды» в качестве центральной ячейки современной организации.
Несмотря на свою концептуализацию многим менеджерам пока не ясно, чем команда отличается от обычного подразделения и в чем управление командой и лидерство в ней отличается от традиционного менеджмента и лидерства (Моргунов, 2001). В данной статье мы постараемся доопределить указанные понятия.
Имеются два основных подхода к созданию команд, в первом из которых большее внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся естественных образом (его связывают с понятием командообразование “team building and development”). Второй подход более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей. Его можно назвать проектированием команды и распределением ролей в ней (team design and role distribution). В данной статье нас в основном будет интересовать последний.
Определение команды
В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.
Tannenbaum, Beard и Salas (1992) называют командой малую группу, состоящую из 5 – 7, реже из 15 – 20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.
Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.
Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.
Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командой со стороны руководства.
Несмотря на жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий. Первое из них состоит в получении сотрудниками определенного удовлетворения от командной работы. И чем она сложнее по своему предмету, тем удовлетворение должно быть выше. Например, теория социального обмена (Gergen, Greenberg и Wills, 1980) предполагает, что в любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, с тем, что они получают от него.
Если отношение кажется не сбалансированным с субъективной точки зрения, результатом может стать дистресс. Нормальному человеку дистресс не может нравиться, поэтому он будет стремиться его сократить путем достижения нового баланса, например, снижая свой вклад в деятельность команды. А это не есть хорошо. Поэтому управление командой предполагает меры по повышению у члена команды ощущения ценности своего участия в ней.
Теория социального обмена была использована в исследованиях развития групп Moreland, Levine и Cini (1993), которые утверждали, что члены группы периодически оценивают выигрыш, получаемый от членства в группе, принимая во внимание свой вклад в группу и удовлетворение группой собственных потребностей. Поэтому в команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может достигаться действенностью распределения ролей в команде. Понятно, что команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени.
Действенность распределения ролей
Нам надо более точно определить, что означает действенность в распределении ролей. Очевидно, что, во-первых, это означает их правильное выделение, во-вторых, установление правил взаимодействия между ними и, в-третьих, расстановка отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.
В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование, например, специалист по электронике, маркетолог, специалист по инвестициям, руководитель.
Команды, укомплектованные высококвалифицированными специалистами как, например, проектные команды и перекрестные функциональные команды характеризуются разнородностью целевых ролей. Такая команда мало похожа на бригаду шахтеров или токарей, каждый из которых выполняет примерно одинаковые действия. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. Тем не менее, у них должны быть и сходные умения и качества. Так, O’Neil, Allfred и Baker (1997) перечислили четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время. Это, прежде всего:
базовые исследовательские умения,
мыслительные умения высокого уровня,
умение межличностной коммуникации и групповой работы,
позитивные личные черты.
Каждый из названных типов предполагает большой список подчиненных качеств и умений, которые также могут быть расписаны в спецификации работы (job specification). Если такая предварительная работа проведена, то в отношении каждого члена команды может быть установлена степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности).
Принципы компетентности и предпочтений
Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствие с которыми происходит распределение ролей в команде – принципы компетентности и предпочтения.
Принцип компетентности гласит: «действенным можно считать такое распределение целевых ролей (task roles), при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась».
Члены команды будут предпочитать такие целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако, временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них требует руководство.
Принцип предпочтения — действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция, и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения и предпочтения своих коллег.
Центральность роли
Основное предположение концепции действенности распределения ролей состоит в том, что относительный вес каждого из двух названных принципов будет разным для каждой определенной целевой роли в зависимости от того, что можно назвать центральностью (centrality) целевой роли. В этом понятии нашла свое развитие социометрическая концепция Я.Морено, позволяющая графически отобразить местоположение любого члена группы относительно остальных членов. Так, лидер оказывается в центре, а так называемые «изгои» на периферии группы. Отличие нового представления о центральности состоит в гораздо большем весе в ее определении, придаваемом целям функционирования команды. Центральность члена команды можно определить только исходя из поставленных перед ней целей. Если цели изменяется, изменяется и относительная центральность выполняемых членами целевых ролей. В связи с этим свойством и введено понятие «целевая роль». Это, так сказать роль, «помноженная» на цель команды. Роль лидера команды — целевая роль, обладающая максимальной центральностью, в наибольшей степени релевантна поставленной цели. Роль технического исполнителя более независима от цели и вследствие этого намного менее центральна. Можно ввести также понятие «периферийности» целевой роли, которая может определяться как минимальная степень центральности (См. рис.8.1).
small>Рис. 8.1. Факторы, влияющие на результат работы команды
Буквой «П» обозначено положение периферийной целевой роли
Параметры центральности роли:
Чем более центральна целевая роль, тем больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей.
Чем центральнее целевая роль, тем выше уровень качеств и умений, требуемых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует значительных знаний и практического опыта.
Чем центральнее целевая роль, тем сложнее ее передать от одного члена группы другому во время динамичного процесса при командной работе. Передача центральной целевой роли может оказаться избыточно тяжелой и потребовать чрезмерно длительного времени.
Чем менее центральной является целевая роль, тем в большей степени она может быть занята исходя из предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды. Иначе говоря, если проранжировать все целевые роли, требующиеся команде по степени центральности, то выбор периферийных ролей могут осуществлять сами члены команды, исходя из своих предпочтений. Но чем выше уровень центральности роли, тем сложнее должны быть процедуры оценки компетентности претендентов. И для их занятия просто желания претендента становится совершенно недостаточно.
Давление внешней среды
Кроме двух названных принципов и свойства центральности роли имеет смысл рассмотреть еще и четвертый важный фактор, оказывающий влияние на работу команды. Его обычно называют его давлением внешней среды. Фактически мы начали статью с него, но в макроорганизационном смысле. И договорились, что давление рыночной среды в настоящее время велико и продолжает нарастать. Это сказывается на самом жизненном цикле коммерческих организаций. Грубо говоря, повсеместно «они дохнут как мухи». Так, известно, что ежегодно в США разоряются десятки тысяч предприятий. В то же время они и «размножаются как мухи», поэтому их не становится меньше. Давление среды велико, если от эффективности деятельности фирмы напрямую и в короткие сроки зависит ее выживание. В отношении команды давление среды велико, если значителен поток ресурсов, которые получает команда и/или члены команды и которые напрямую зависят от командного успеха или неудачи. При значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все происходит наоборот. Все это сказывается на специфике свободы индивидуального выбора. В гуманной социальной среде перед человеком действительно открывалось «сто дорог» и многое зависело от его личных потребностей. Кроме того, вполне реальными были и смены личного курса уже на срединных стадиях трудовой карьеры. Более жесткая конкурентная среда также оставляет свободу для выбора. Однако, это другой выбор. Он подразумевает более раннее самоопределение и постоянное углубление своей компетентности на протяжении всей трудовой карьеры.
Вопросы для самопроверки:
В чем различия лидера в малой группе и в команде?
Что делать, если назначенный руководитель лишен лидерских качеств?
Что делать, если во вверенном Вам подразделении два сотрудника претендуют на роль неформального лидера?
Используемая литература:
В.Байхем, О.Б.Смит, М.Д.Пизи. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. Москва: Издательский дом «Вильямс» , 2002.
Р.Дилтс. НЛП. Навыки эффективного лидерства. Санкт-Петербург : Питер, 2001.
Э.Кристофер, Л.Смит. Тренинг лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001.
Г. Х.Альтманн. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва : Интерэксперт , 2002.
М.Д.Мартынова. Развитие лидерства и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание для формирования управленческих качеств будущих специалистов. Университетское управление. N 5-6(28-29). С. 129-133 (2003)
А.И.Пригожин. Патологии политического лидерства в России. Общественные науки и современность. N 3. С. 23-29 (1996)
C.D.Shelton. Leading in the age of paradox: optimizing behavioral style, job fit and cultural cohesion. Парадокс лидерства в возрасте: оптимизация стиля поведения, соответствие работе и культурное единство. Leadership and Organization Development Journal. No. 7. P. 372-379 (Октябрь 2002)

10.3. Лидерство и руководство

Страница 1 из 3

Для того чтобы четко определить проблему лидерства в управлении, необходимо развести понятия «управление», «руководство» и «лидерство».

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т. д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления.

Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;

— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды;

Социальная психология лидерства — Oxford Handbooks

Майкл Дж.

Платоу

Майкл Дж. Платоу — профессор социальной психологии Австралийского национального университета. Он сыграл важную роль в разработке подхода социальной идентичности к групповым процессам, который стал доминирующей парадигмой в этой области. Его книга со Стивеном Райхером и Алексом Хасламом «Новая психология лидерства» была опубликована издательством Psychology Press в 2011 году и была удостоена награды за лучшую книгу на конференции Международной ассоциации лидерства в 2012 году.

С. Александр Хаслам

С. Александр Хаслам — профессор психологии и австралийский лауреат премии Квинслендского университета. Его работа с коллегами по всему миру сосредоточена на изучении социальной идентичности в социальных и организационных контекстах. Это отражено в его последних книгах: «Новая психология лидерства: идентичность, влияние и власть» (со Стивеном Райхером и Майклом Платоу, Psychology Press, 2011 г.) и «Социальное лекарство: идентичность, влияние и власть» (с Джоландой Джеттен и Кэтрин Хаслам. , Sage, 2012).Он является научным сотрудником Канадского института перспективных исследований и в прошлом получил медаль Левина EASP за выдающиеся достижения в области исследований.

Стивен Д. Райхер

Стивен Д. Райхер — профессор социальной психологии Университета Сент-Эндрюс (Шотландия). Он сыграл важную роль в разработке подхода социальной идентичности к групповым процессам, который стал доминирующей парадигмой в этой области. Его книга с Алексом Хасламом и Майклом Платоу «Новая психология лидерства» была опубликована издательством Psychology Press в 2011 году и была удостоена награды за лучшую книгу на конференции Международной ассоциации лидерства в 2012 году.

Для доступа к полному контенту Oxford Handbooks Online требуется подписка или покупка. Общедоступные пользователи могут искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы без подписки.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите, чтобы получить доступ к полному тексту.

Если вы приобрели печатное издание, содержащее токен доступа, просмотрите этот токен для получения информации о том, как зарегистрировать свой код.

По вопросам доступа или устранения неполадок, пожалуйста, ознакомьтесь с нашими часто задаваемыми вопросами, а если вы не можете найти там ответ, свяжитесь с нами.

Руководство психолога по… лидерству

1. «Лидерство касается« нас », и для всех нас
Легко представить, что лидерство — это прерогатива великих людей, обладающих индивидуальностью, видением и стремлением изменить мировоззрение. Мир. Но профессор Алекс Хаслам (Университет Квинсленда) говорит: «Лидерство — это не то, что происходит только в ограниченных сферах, оно лежит в основе всей групповой деятельности. Когда группы добиваются успеха, это происходит потому, что все разделяют чувство «нас», и группа становится полной лидером.’

Согласно подходу профессора Хаслама, лидерство — это процесс создания и развития чувства принадлежности к группе, которое разделяется с последователями. «Это включает в себя то, что мы называем тремя принципами лидерства: размышление о том, что собой представляет группа, которую возглавляет, представление ее интересов, а затем реализация коллективных устремлений. Короче говоря, лидерство — это далеко не прерогатива «великого« я »», оно всегда связано с «нами» ».

Совет:« размышляйте, представляйте и осознавайте », и вы обнаружите, что вы лучший лидер любые группы в вашей жизни.[См. Также «Урок лидерства Лестера», Психолог, июль 2016 г.]

2. Будьте примером для благополучия сотрудников

Лидерам необходимо рассматривать себя как образцы для подражания в здоровом поведении. Профессор Гейл Кинман (Университет Бедфордшира) говорит: «Если вы ожидаете, что сотрудники пойдут домой вовремя, но вы часто работаете допоздна, они последуют вашему примеру. Если вы отправляете электронные письма по вечерам и в выходные, вы посылаете сигнал, что ожидаете, что их прочитают и на них ответят, даже если вы не намерены этого делать. «Хотя сверхурочная работа может приносить краткосрочные выгоды, в долгосрочной перспективе это связано с балансом работы и личной жизни сотрудников, здоровьем и производительностью труда, — предупреждает профессор Кинман.

Совет: поддерживайте здоровые границы между своей работой и личной жизнью, иначе попытки управлять благополучием других будут неэффективными.

3. Хорошие встречи демонстрируют хорошее лидерство

Д-р Роксана Жерве, председатель отдела профессиональной психологии Британского психологического общества, говорит, что одним из ключевых компонентов лидерства является осознание себя и других; один из способов проиллюстрировать это осознание — это то, как человек проводит собрания.«Встречи должны быть продуктивными и иметь конкретную цель. Знайте, какие участники хотят выступить, и позвольте им сделать это. Как руководитель ваша команда полагается на вас в вопросах руководства, поддержки и приверженности, и это может быть показано в том, как вы управляете своим временем и, в конечном итоге, их собственным ». Подробнее о встречах см. Http://tinyurl.com/bettermeet

Подсказка : Уважайте время своей команды и проводите встречи только с определенной целью.

4. Развивайте свой лидерский потенциал вне рабочего места

По мнению профессора Кевина Книффина и его сотрудников из Корнельского университета, люди, которые занимаются соревновательными молодежными видами спорта, как правило, демонстрируют больше лидерских качеств, самоуважения и уверенности в себе при опросе десятилетий. после игровых дней.«К потенциальным кандидатам на вакансию относились более благосклонно в отношении тех же самых полезных для организации качеств по сравнению с людьми, которые участвовали в других внеклассных мероприятиях, не связанных со спортом».

Совет: подумайте шире о том, что нужно для того, чтобы вести людей, и цените другие, демонстрирующие эти качества вне работы.

5. Не стоит недооценивать влияние эмоционального интеллекта

Понимание, регулирование и использование эмоций лидерами может существенно повлиять на их способность руководить. Алан Лайонс, бизнес-психолог, говорит: «Эта связь подтверждается исследованиями, показывающими, что эмоциональные навыки имеют решающее значение для успешной работы людей на руководящем уровне. Кроме того, чем больше кто-то продвигается по организационной иерархии, тем более важными для его успеха становятся эмоциональные навыки ».

Совет: цените, измеряйте и развивайте эмоциональный интеллект, чтобы повысить эффективность лидера.

6. Остерегайтесь стеклянной скалы

Профессор Мишель Райан (Университет Эксетера, Великобритания и Университет Гронингена, Нидерланды) говорит, что, хотя женщины по-прежнему недопредставлены на руководящих должностях в организациях, они с большей вероятностью будут занимать роль лидера в период нарастания организационного кризиса — явление, называемое «стеклянной скалой».Она сказала: «В то время как наши стереотипы о женщинах могут показаться особенно подходящими для кризисного управления, эти позиции на стеклянной скале с их повышенной вероятностью неудачи могут непреднамеренно быть более рискованными и ненадежными и, таким образом, могут представлять собой отравленную чашу для женщин. Если женщины проигрывают чаще, чем мужчины, это может укрепить наши стереотипы о том, что женщины не предназначены для руководящих ролей ».

Совет: равные возможности — это не только количество женщин и мужчин на руководящих должностях: оцените качество любого возможности, которые вам предлагаются.

7. Знайте себе цену и не бойтесь вести переговоры

«Навыки ведения переговоров необходимы любому, кто занимает руководящую позицию», — считает организационный психолог и бизнес-консультант Клэр Маллиган. «Вам необходимо продавать идеи и влиять на других в отношении вашего образа мыслей». Она добавляет, что женщины на рабочем месте склонны договариваться меньше, чем их коллеги-мужчины: не только из-за заработной платы, но и из-за возможностей для поездок, участия в влиятельных проектах и вакансий. для руководящих ролей.

Совет: знайте себе цену, чего вы хотите и почему, будьте готовы идти на компромисс, но не упускайте возможности повлиять.

8. Примите новую эру стилей управления

Профессор сэр Кэри Купер, президент CIPD (и Манчестерской школы бизнеса Манчестерского университета), говорит, что после рецессии на многих рабочих местах произошли массовые сокращения, рабочие места незащищенность, культура более продолжительного рабочего дня и более строгий и жесткий стиль управления, поскольку лидеры стремятся к большему результату с меньшими ресурсами.Он добавляет: «По мере того, как экономика начинает восстанавливаться, но медленно, нам необходимо изменить стиль управления на рабочих местах, будь то в частном или государственном секторе. Нам нужно больше лидеров с социальными и межличностными навыками, от цеха до верхнего этажа, чтобы предотвратить выгорание сотрудников и ухудшение здоровья, сохранить хороших людей и повысить производительность труда за счет меньшего количества сотрудников ».

Совет: жертвовать большая автономия вашей команды и контроль над тем, что они делают, а также предоставление им возможности работать более гибко, могут помочь вам управлять вашим кораблем в неспокойных водах.

9. Очистите свой разум от мысленной болтовни

Прорывным моментом в практике внимательности лидера является осознание того, что мы — не наши мысли, — говорит д-р Генри Форд, тренер по осознанности и лидер RSA Mindfulness Network. Он добавляет: «Создание дистанции между« вами »и раздражающими, волнующими и скучными мыслями укрепляет вашу способность концентрировать внимание, укрепляет самосознание вашей реакции на стрессовые ситуации и способствует принятию того, что есть на самом деле.Лидерам нужна эта ясность и сосредоточенность, чтобы справляться с неопределенностями и сложностями, с которыми они сталкиваются ».

Совет. Развивайте свои умственные способности с рейтингом AAA: внимание, осведомленность и принятие.

10. Осознавайте свою силу

Джон Амаечи ОБЕ (научный сотрудник Университета Восточного Лондона) считает, что сильная трансформация происходит, когда лидеры осознают, что они стали гигантами только по титулу. «Гиганты усилили влияние. Мне 6 футов 9 дюймов, и я вижу это ежедневно. Каждое наше слово, действие, даже суровый взгляд — случайный или нет — имеет большее значение.Шепот великана — это крики, их взрывы — взрывы. Быть лидером — значит никогда об этом не забывать ».

Относитесь к окружающему миру так, как будто он сделан из папиросной бумаги, и Амаечи говорит, что у вас будет меньше шансов порвать ее. «Избегайте случайных повреждений, и вы добьетесь большего успеха в своих конечных целях». [См. Также tinyurl.com/jamaechi]

Совет: ведите себя с осознанной бдительностью великодушного великана. Это гарантирует, что та же сила, которая позволяет вам поднимать людей на плечи, никого не наступит.

— Это руководство спонсируется Goldsmiths Institute of Management Studies. Загрузите PDF-файл и распечатайте его для своей собственной бумажной копии; Если вы работаете с лидерами и можете помочь нам донести руководство до большой и разнообразной аудитории, свяжитесь с нами по [электронной почте], так как у нас есть некоторые печатные копии.

Как психологи развития могут помочь другим приобрести навыки лидерства

Дом
Программ
Психология
Как психологи по развитию могут помочь другим приобрести навыки лидерства

Ресурсные статьи //

Психология развития может дать ключ к сильному лидерству.

В 2015 году издатели выпускали в среднем четыре новых книги о лидерстве каждый день. ^* Почему так много? Очевидно, что советы о том, как быть хорошим лидером, очень востребованы. Но не менее важно то, что для написания книги по лидерству существует невысокая планка. Фактически, любой может написать книгу о лидерстве, независимо от его квалификации или опыта. Это может затруднить понимание общественностью, какой совет стоит, а какой — бессмыслен. К счастью, нам не нужно полагаться на свои инстинкты.

За навыками и чертами характера, которые требует лидерство, стоит особая психология, и психологи, особенно психологи развития, годами проводили исследования по этой теме. Психологи, занимающиеся развитием, изучают физические, когнитивные, эмоциональные, медицинские, социальные и культурные аспекты человеческого развития и при этом получают уникальное представление о том, что нужно для того, чтобы быть лидером. В ходе своих исследований они обнаружили несколько методов, которые могут помочь развить лидерские навыки у тех, кто стремится стать сильными лидерами.Вот некоторые стратегии, которым обучают психологи:

Знайте разницу между лидерством и менеджментом

Некоторые люди используют лидерство как синоним управления, но психологи развития знают, что это не одно и то же. Управление в основном связано с наличием компетенции и навыков, необходимых для продвижения вашей организации к ее целям. С другой стороны, лидерство в основном заключается в позитивной мотивации других к тому, чтобы они старались изо всех сил. Есть совпадение, но они совершенно разные.

Повышение самооценки

Как только вы выйдете за рамки представления о том, что компетенции и наборы навыков лежат в основе лидерства, вы можете сосредоточиться на том, что действительно означает хорошее лидерство: на самосознании. Что это обозначает? Для практикующих психиатров это означает, что если вы хотите быть хорошим лидером, вы должны развивать свою способность понимать и распознавать, как ваше поведение влияет на других. Хорошее лидерство начинается изнутри.

Мастер эмоций

Когда вы достаточно осознаете себя, чтобы понять, как ваше поведение влияет на других, вам нужно отреагировать соответствующим образом.Это означает, что вам нужно контролировать свои собственные эмоции, чтобы они соответствовали ситуации и эмоциональным потребностям тех, кого вы возглавляете.

Понимание различий в поведении

Мы не все устроены одинаково, так зачем же пытаться руководить сотрудниками с универсальным менталитетом? Чтобы быть хорошим лидером, вам необходимо глубокое понимание человеческого поведения, чтобы вы могли предвидеть, а затем управлять тем, как разные люди реагируют на межличностную динамику. Специалисты в области психического здоровья, такие как психологи развития, могут помочь вам и другим честолюбивым лидерам понять, как использовать современные нейробиологические и психологические исследования, чтобы лучше охватить каждого отдельного сотрудника на том уровне, который подходит ему или ей.

Возьмите на себя ответственность за собственное развитие

Стать хорошим лидером нельзя в одночасье, после чтения книги или посещения семинара. Лучшие лидеры знают, что, чтобы оставаться великими лидерами, они должны стремиться к постоянному росту. Один из способов сделать это — уделить время размышлениям и самоанализу, оценке своего поведения, целей лидерства, успехов и неудач. Возможно, вы начали свой путь к лидерству с помощью книги, семинара или психолога по развитию, но, в конце концов, только вы можете добиться необходимого результата на протяжении всей карьеры.

Как узнать больше?

Если вы хотите стать сильным лидером или хотите помочь другим развить свои лидерские качества, вам следует подумать о получении степени по психологии, в частности, магистра психологии развития или доктора философии психологии развития. Эти степени по психологии развития могут улучшить ваше понимание взаимодействия между когнитивными, физическими, эмоциональными, социальными, медицинскими и культурными аспектами развития, чтобы вы могли помочь другим преодолеть критические проблемы.

В то время как когда-то для поступления на магистерскую программу по психологии или на докторскую программу по психологии вам требовалось переехать рядом с университетом, который вас принял, и / или резко изменить свое расписание с учетом времени занятий, теперь вы можете записаться на онлайн-магистерскую программу по психологии или получить докторскую степень в области психологии онлайн и избежать бремени посещения традиционного университета. Когда вы получите степень в области психологии развития в Интернете, вы сможете продолжать работать полный рабочий день и проходить уроки и курсовую работу по гибкому графику, который соответствует вашей жизни.

Психология развития предлагает ключевые стратегии развития лидерских навыков. Нет лучшего способа научиться быть лидером и как помочь другим стать лидерами, чем получить правильную степень онлайн-психолога.

Университет Уолдена — это аккредитованное учреждение, предлагающее онлайн-степень магистра в области психологии развития и онлайн-программу получения степени доктора философии в области психологии развития. Расширьте возможности своей карьеры и получите степень в удобном и гибком формате, который соответствует вашей загруженной жизни.

* Дж. Лароччи, Почему так много книг о лидерстве? Вот 5 причин, LinkedIn, в Интернете по адресу www.linkedin.com/pulse/why-so-many-leadership-books-here-5-reasons-joe-iarocci.

Университет Уолдена аккредитован Комиссией по высшему образованию, www.hlcommission.org.

7 принципов лидерства и лежащая в их основе психология

5-секундное резюме

Многие принципы, которых придерживаются великие лидеры, нейтрализуют когнитивные предубеждения.
Другие принципы эффективны, потому что они помогают лидерам укреплять доверие и вдохновлять других.
Спойлер: нарциссизма нет в нашем списке.

Некоторые люди прирожденные лидеры в том смысле, что они инстинктивно знают, как сплотить других на свою сторону. Другие рождаются на руководящих должностях и терпят поражение, потому что не руководствуются принципами, которые сделали бы их эффективными. (Если хотите, рассмотрите исчезновение наследственных монархий как форму правления.)

Остальным из нас приходится полагаться на сочетание искусства и науки, когда дело доходит до заработка лидера и развития лидерских качеств. К счастью, в области социологии и психологии есть большой объем работ, которые могут помочь нам компенсировать те инстинкты, которых нам не хватает.

Давайте посмотрим, как некоторые легендарные лидеры воплощают в жизнь эти принципы, сознательно они или нет.

Принцип №1: Простите, даже если вы не забываете

«Слабые никогда не прощают.Прощение — атрибут сильных ». — Махатма Ганди

Махатма Ганди наиболее известен своим новаторским использованием ненасильственного сопротивления для ускорения изменений, и ключевой аспект этой тактики — прощение. Это то, что позволяло ему продолжать двигаться вперед после всех жестоких действий полиции, после каждого принятого закона, ограничивающего права индейцев в их собственной стране. Ганди никогда не прибегал к физической силе против своих угнетателей. Вместо этого он раз за разом садил их за стол переговоров, пока Индия не обрела независимость.

Почему это работает

Вам не нужно изгонять конфликт из своей памяти, но если вы сможете выполнить (очень трудную) работу по его разрешению, вам будет лучше. По мнению исследователей из Гарвардского института T.H. Школа общественного здравоохранения Чан. Это может сделать вас более убедительными, , благодаря психологическому феномену, известному как «эвристика уверенности» — ментальный ярлык, подтвержденный исследованиями, который подталкивает нас к уверенным в себе людям.К тому же, будучи тем, кто прощает , вы позиционируете себя как «взрослый в комнате» и зарабатываете уважение.

Как действовать

Разногласия с коллегами — иногда острые разногласия! — может и будет. Но есть вероятность, что у вас с ними гораздо больше общего, чем нет. Выберите одну общую цель, над которой вы можете работать вместе. , чтобы вернуть всех за стол, даже если вы еще не готовы полностью простить. Сосредоточение внимания на работе ускорит процесс заживления и приблизит вас к вашим целям.

Принцип № 2: Рассматривайте целое, включая те части, которые вам не нравятся

«Я предельно честен. Я всегда смотрю на вещи с их точки зрения, а также с моей ». — Индра Нуй

Бывший генеральный директор PepsiCo Индра Нуи кое-что знает о том, как смотреть на картину в целом. Она руководила глобальной стратегией организации более десяти лет, включая крупную реструктуризацию, приобретения и продажи активов. Все это заставляло ее делать неприятный выбор, чтобы бизнес в целом мог процветать.

Почему это работает

Если рассматривать ситуацию в целом, помогает избежать когнитивной предвзятости , известной как неприятие потерь. Исследования показали, что потеря вдвое сильнее с психологической точки зрения, чем прибыль. Следовательно, вы можете попасть в ловушку, отвергнув многообещающую идею просто потому, что это повлечет за собой потерю чего-то, что вы цените. Признавая полный набор компромиссов, вы настраиваете себя на принятие лучших решений.

Как действовать

Проведение даже небольших изменений требует целостного и беспристрастного мышления.В следующий раз, когда вы столкнетесь с трудным и / или важным решением, соберет информацию и рекомендации из различных источников. Запросить данные. Попросите как промоутеров, так и недоброжелателей представить свои аргументы. И установите крайний срок для принятия решения, чтобы не попасть в ловушку аналитического паралича.

Принцип № 3: Примите уважительное несогласие

«Мне не нравится этот человек. Я должен узнать его получше ». — Авраам Линкольн

Это не была бы статья о лидерстве без Авраама Линкольна, правда? Помимо того, что он сохраняет единство своей страны, старик Абэ известен тем, что до того, как это стало круто, придерживался разнообразных взглядов.Он собрал кабинет и группу советников, взгляды которых отличались от его собственного, зная, что, если вы можете начать с места разногласий и все же суметь разработать решение, это решение будет более сильным. Работая вместе как команда руководителей, они обсуждали такие вопросы, как формулировка и сроки принятия Прокламации об освобождении, которая объявила рабство незаконным в соответствии с федеральным законом.

Почему это работает

Назовете ли вы это творческим трением, конструктивной критикой или чем-то еще, несогласие может замедлить работу вашей организации.Но награда за ваше терпение велика. Помимо меньшего количества повторений, освобождение места для уважительных разногласий способствует укреплению лояльности и вовлеченности. Исследования показывают, что люди с большей вероятностью примут как действительные и примут решения , с которыми они не согласны, если у них будет возможность изложить свою позицию до того, как она будет сделана.

Как действовать

Не позволяйте людям просто пассивно выражать несовпадающие мнения — приглашайте их активно. Обратитесь к людям, с которыми вы были не согласны в прошлом , и попросите их отзывы о новой идее.И когда особое мнение приходит без приглашения, публично благодарит этого человека за то, что он нашел время изложить свою точку зрения.

Принцип №4: Никогда не прекращайте слушать и учиться

«Доверяйте своей команде и слушайте ее. Это помогло мне стать более эффективным лидером. Я до сих пор учусь.» — Урсула Бернс

То, что ты главный, не делает тебя самым умным человеком в комнате. Бывший генеральный директор Xerox Урсула Бернс, такая умная (и очень, очень умная), опиралась на опыт и мудрость своих сотрудников.Например, когда Xerox приобрела Affiliated Computer Services, культуры этих двух организаций сильно различались. Чтобы осуществить переход к единой рабочей силе, она поговорила с людьми с обеих сторон о том, какие аспекты культур наиболее ценны. Это помогло ей понять, как много они могут измениться, не теряя при этом сердца и умы сотрудников.

Почему это работает

Сохраняя любопытство и слушая членов своей команды, вы прерываете предвзятость подтверждения — тенденцию видеть новую информацию таким образом, чтобы подтвердить то, во что вы уже верите.Проблема с предвзятостью подтверждения состоит в том, что вы не можете получить ценную информацию, что ограничивает вашу способность принимать правильные решения. Что, в свою очередь, снижает эффективность вашего руководства.

Как действовать

Как и в случае с уважением к инакомыслию, предложение разнообразных мнений — хорошее начало. Вы также можете делегировать решения до самого низкого возможного уровня и давать членам вашей команды «растянутые задания», которые бросят им вызов.Оба действия демонстрируют доверие и уверенность в своей команде.

Принцип 5: отвергать мышление с нулевой суммой

«Компания не может получить долгосрочную прибыль без принятия цели и учета потребностей широкого круга заинтересованных сторон». — Ларри Финк

Наш бизнес-мозг пронизан такими понятиями, как «конкуренция» и «победа». Но выигрыш одной стороны не обязательно означает проигрыш другой стороны. Беспроигрышное мышление лежит в основе растущего капиталистического движения заинтересованных сторон и его воплощения, BlackRock, Inc.Генеральный директор Ларри Финк. Он рассматривает одержимость старой закалки увеличением акционерной стоимости (часто за счет работников и / или потребителей) как недальновидное и проигрышное предложение, потому что бизнес не может процветать, если его сотрудники и клиенты также не процветают.

Почему это работает

По умолчанию придерживаться мышления с нулевой суммой — это не только логическая ошибка, но и снижает вашу силу как лидера. Сверхконкурентоспособные лидеры все чаще считаются токсичными. Они заставляют окружающих чувствовать тревогу и неадекватность.Не совсем способ раскрыть лучшее в людях и развить их навыки. И наоборот, поиск решений, которые приносят пользу всем, вызывает к вам уважение и мотивирует вашу команду, давая им чувство цели.

Как действовать

Помните, с кем вы на самом деле конкурируете (конкурентами вашей компании), а с кем вы не (люди в вашей собственной компании). Не занимайтесь офисной политикой , когда речь идет о финансировании ваших проектов или стремлении к этому пикантному заданию.Предлагайте аргументы, которые изображают вас в хорошем свете, но не принижайте других. И если решение не подходит вам, примите его вежливо. Пока бизнес выигрывает на рынке, вы тоже выигрываете.

Принцип № 6: Создавайте коалиции

«Никто из нас, действуя в одиночку, не может добиться успеха. Поэтому мы должны действовать вместе, как единый народ, ради национального примирения, строительства нации и рождения нового мира ». — Нельсон Мандела

Поиск людей, интересы которых совпадают с вашими, и работа над их продвижением — это суть политики (несмотря на вызывающий разногласия политический ландшафт Америки).Как может подтвердить Нельсон Мандела, чем масштабнее изменение, которое вы пытаетесь провести, тем больше вероятность, что вам нужно будет искать коалицию, особенно если это изменение является спорным. Став президентом ЮАР всего через несколько лет после того, как апартеид был ликвидирован по закону, Мандела столкнулся с незавидной задачей демонтировать его в культурном смысле и объединить свою страну. Он использовал язык единства — мы, мы, наши — в своих публичных выступлениях, чтобы помочь нормализовать идею расовой гармонии. Он даже пригласил своих бывших тюремных охранников на церемонию инаугурации.

Почему это работает

По большей части, это игра в числа: если критическая масса людей хочет того же, то это произойдет. Но мы не должны сбрасывать со счетов психологический элемент. Опять же, человек с большей вероятностью станут поборниками идей, которые они помогли разработать . И если в вашу коалицию входят люди из разных групп, которые противостоят друг другу по другим вопросам, это проецирует силу и вдохновляет других на приверженность вашей идее.

Как действовать

Если у вас есть идея, которая сопряжена с определенным риском или просто отличается от того, как вы всегда что-то делали, найдите время, чтобы заручиться поддержкой заинтересованных сторон .По мере роста вашей коалиции будет все труднее и труднее подорвать вас.

Принцип № 7: Смело ведите перед лицом неизвестности

« Бесстрашие как мускулы. Чем больше я тренируюсь, тем естественнее становится не позволять страхам управлять мной ». — Арианна Хаффингтон

Как основатель двух крупных коммерческих предприятий, кандидат в губернаторы Калифорнии и автор 15 книг, Арианна Хаффингтон имеет небольшой опыт работы в новом направлении.Каждое из этих начинаний было рассчитанным риском, предполагавшим принятие мер на основе неполной информации и обоснованных предположений, при этом от каждого решения зависел уровень жизни людей.

Почему это работает

Требуется смелость, чтобы открыто говорить о том, что вы знаете, и о том, что вы пытаетесь выяснить. Чтобы принимать решения на основе неполной информации, требуется смелость. Черт возьми: нужна смелость, чтобы просто попросить совета. Но когда вы это делаете, сочетание храбрости и интеллектуального смирения, которое вы демонстрируете, укрепляет доверие у людей, которых вы возглавляете.Кроме того, способствует психологической безопасности , потому что вы посылаете сообщение о том, что не знать всех ответов — это нормально. Это, в свою очередь, способствует вовлечению сотрудников и побуждает других признавать ошибки раньше, когда их легче всего исправить.

Как действовать

Откровенно говорите о том, чего вы еще не знаете, а просите других помочь вам разобраться в этом . Вы не только получите более сильную поддержку для любого решения, на котором вы остановитесь, но и вы получите преимущества нескольких точек зрения , которые компенсируют ваши слепые зоны.

Подпишитесь на Work Life

Получайте подобные истории в своем почтовом ящике

Подпишитесь

Психология лидерства | Virgin

Концепция лидерства звучит очень просто, но на самом деле быть эффективным и настоящим лидером чрезвычайно сложно — и эта сложность дает нам фантастический набор людей, которых мы можем назвать «лидерами».

Ожидается, что современные лидеры будут гибкими, гибкими, ориентированными на рентабельность инвестиций, социально осведомленными и ориентированными на отношения, открытыми и поддерживающими сотрудниками, которые активно ищут различные точки зрения и преодолевают традиционные нефункционирующие препятствия для достижения исключительных результатов.

Будь то Ричард Брэнсон, Илон Маск, сэр Алекс Фергюсон, капитан местной команды по регби или подросток с нужными навыками, лидеры бывают разных форм.

Если мы согласны с необходимостью гибкого, гибкого и ориентированного на взаимоотношения руководства, то важно разработать модель лидерства, которая способствует воспитанию таких людей — независимо от того, где они находятся в организации.

За последние 10 лет или около того я предлагал различные варианты развития лидерских качеств, от индивидуального наставничества до более полных смешанных программ.Со временем я увидел растущую важность и актуальность интегрированной психологии лидерства.

По сути, «жесткие» лидерские навыки (бизнес-знания, технические ноу-хау) сами по себе недостаточно сильны, чтобы стать великим лидером, и необходимо понять ценности, убеждения и психологию человека, чтобы понять, почему поведение проявляется.

Давайте будем честными, мы видим много «лидеров», которые на самом деле являются менеджерами, не в том месте и не в то время — и (обычно без поддержки и предоставлены самим себе людьми, которые поместили их в этот пост), они борьба.

Дело в следующем: у современного лидера есть современные проблемы, которые некоторые из устоявшихся теорий лидерства (хотя и имеют некоторую значимость) не решают:

Теория черт (первоначально обсуждалась в 19 веке) предполагала, что лидеры рождаются и не сделано
Теория стилей поведения (впервые упомянутая в 1960-х годах) использовала модель управленческой сетки, которая предполагает более медленные темпы развития мира — она может не подходить для организаций 21 века, поскольку другие более гибкие подходы
Большинство ситуационных и теории непредвиденных обстоятельств предполагают, что лидеры могут просто щелкнуть переключателем и принять другое поведение
Функциональные теории (например,грамм. Лидерство, ориентированное на действия) предполагают, что лидер применяет лидерское поведение по мере необходимости, независимо от их личности

Когда вы рассматриваете некоторых из упомянутых выше лидеров, мы также думаем об их личности — мы не обязательно говорим, что Ричард Брэнсон прекрасно умеет читать балансовый отчет, но мы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО говорим о харизме, саморекламе и дружелюбии. Психология лидера определяет его действия (что в значительной степени определяет успех лидера).

Изображение Оуэна Биллклиффа

Я не предлагаю отбросить все предыдущие теории лидерства — самое замечательное в том, что мы можем выбирать лучшие элементы (элементы, которые работают для нас в любое конкретное время) по порядку разработать модель, подходящую для организации.

Это привело меня к созданию модели интегрированной психологии лидерства (IPoL) — смешанного подхода, который согласовывается с корпоративными потребностями и потребностями руководства.

Быть предписывающим и предлагать универсальный подход неуместно, и я бы посоветовал любому лидеру, который достаточно самосознателен, чтобы осознавать необходимость постоянного профессионального развития, работать с кем-то, кто может найти для них решение.

Вот несколько вещей, которые лидеры могут делать для развития:

Социально-эмоциональное обучение — с эмоциональным интеллектом в качестве основы 15 аспектов социально-эмоционального обучения могут быть применены на рабочем месте — как стать лучшими лидерами и соавторы
Говорящая терапия — работа с разными разговорами как способ понять себя и своих коллег — преодоление сопротивления изменениям, оценивая, как негативные восприятия и мысли влияют на вашу эффективность на рабочем месте;
Коучинг производительности — когда вы исследовали свое прошлое и определили свои мысли и поведение в настоящем, пора планировать будущее — как достичь позитивных и вдохновляющих видений
Reflection — рефлексивное мышление часто упускается из виду, но оно является важной частью лидерства — найдите время и место, чтобы посмотреть, как вы себя чувствовали, думали и действовали — и как это повлияет на ваш следующий шаг
Collaborative Intelligence (CQ) — 15 элементов сотрудничества, обеспечивающих продуктивную совместную работу

По моему опыту, сильный лидер должен уметь не только поощрять лидеров завтрашнего дня, но и постоянно наращивать способности сегодняшних лидеров — а люди, которые их поддерживают, должны быть таким же способным.

Это гостевой блог, который может не отражать точку зрения Virgin.com. Пожалуйста, посетите virgin.com/terms для получения более подробной информации.

Руководство | Психология вики | Фэндом

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание

Эта статья требует внимания психолога / академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если у вас есть квалификация.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.
.
Слово лидерство может относиться к:
Черты характера, поведение, влияние, модели взаимодействия, ролевые отношения и занятие административной должности.
Формулирование видений (например, Билл Гейтс), воплощение ценностей и создание среды для вещей, которые могут быть выполнены.(Ричардс и Энгл, 1986, стр.206)
Те организации, которые выполняют одно или несколько действий руководства.
Способность влиять на поведение человека для выполнения миссии.
Влияние группы людей на движение к постановке цели или ее достижению. (Стогдилл 1950: 3)
Категории и типы лидерства
Лидерство имеет формальный аспект (как в большинстве случаев политического или делового лидерства, отдельные лица, имеющие титул «менеджер») или неформальный (как в большинстве случаев дружбы или командной деятельности).Говоря о «лидерстве» (абстрактный термин), а не о «руководстве» (действие), обычно подразумевается, что субъекты, выполняющие ведущие функции, обладают некоторыми «лидерскими качествами» или компетенциями.
Типы стилей лидерства
Основная статья: Стили лидерства
Бюрократический лидер (Вебер, 1905) ^[1] очень структурирован и следует установленным процедурам. У такого типа лидерства нет возможности исследовать новые способы решения проблем, и он обычно осуществляется медленно, чтобы обеспечить соблюдение лестницы, заявленной компанией.Руководители гарантируют, что были выполнены все шаги, прежде чем отправить его на следующий уровень власти. Университеты, больницы, банки и правительство обычно требуют такого лидера в своих организациях для обеспечения качества, повышения безопасности и снижения коррупции. Лидеры, пытающиеся ускорить процесс, испытают разочарование и беспокойство.
харизматический лидер (Вебер, 1905) ^[1] ведет, вселяя энергию и рвение в членов своей команды.Лидеры этого типа должны быть привержены организации в долгосрочной перспективе. Если успех подразделения или проекта приписывается лидеру, а не команде, харизматические лидеры могут стать риском для компании, решив уйти в отставку ради дополнительных возможностей. Компании требуется время и упорный труд, чтобы вернуть доверие сотрудников к другому типу лидерства после того, как они посвятили себя магнетизму харизматического лидера.
автократический лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) ^[2] дается право принимать решения в одиночку, имея полную власть.Такой стиль руководства хорош для сотрудников, которым требуется тщательный контроль для выполнения определенных задач.
Демократический лидер (Левин, Липпитт и Уайт, 1939) ^[2] Этот стиль предполагает, что лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что делать и как это делать). Однако право принятия окончательного решения остается за лидером. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.
Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников есть другие части. Обратите внимание: от лидера не ожидается, что он знает все — поэтому вы нанимаете знающих и умелых сотрудников. Использование этого стиля приносит взаимную пользу — он позволяет им стать частью команды и позволяет вам принимать более обоснованные решения.
laissez-faire («давай делать») лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) ^[2] В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения.Однако лидер по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что нужно делать и как это делать. Вы не можете все сделать! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи. Это не тот стиль, который нужно использовать для того, чтобы обвинять других в том, что что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете людям, находящимся ниже вас. Не бойтесь его использовать, но используйте его с умом!

Лидер , ориентированный на людей (Фидлер, 1967) ^[3] — это тот, кто в целях обеспечения эффективности и результативности поддерживает, обучает и развивает свой персонал, повышая удовлетворенность работой и искреннюю заинтересованность в работе. хорошая работа.
Лидер, ориентированный на задачи (Фидлер, 1967) ^[3] сосредотачивается на работе и концентрируется на конкретных задачах, назначенных каждому сотруднику для достижения цели. Этот стиль лидерства страдает теми же проблемами мотивации, что и автократическое лидерство, не демонстрируя причастности к нуждам команды. Для достижения ожидаемых результатов требуется тщательный надзор и контроль. Другое название для этого — разработчик сделок (Rowley & Roevens, 1999) ^[4], и он связан с первой фазой управления изменениями, улучшением, в соответствии с подходом «Организуйся с хаосом».
Слуга-лидер (Greenleaf, 1977) ^[5] способствует достижению цели, давая членам своей команды то, что им нужно для продуктивной работы. Этот лидер — инструмент, который сотрудники используют для достижения цели, а не командный голос, который движется к переменам. Этот стиль руководства, аналогичный демократическому лидерству, имеет тенденцию к достижению результатов в более медленные сроки, чем другие стили, хотя вовлеченность сотрудников выше.
Лидер транзакции (Бернс, 1978) ^[6] дается право выполнять определенные задачи и вознаграждать или наказывать за работу команды.Это дает возможность менеджеру возглавить группу, и группа соглашается следовать его примеру для достижения заранее определенной цели в обмен на что-то еще. Лидеру дается право оценивать, исправлять и обучать подчиненных, когда производительность не достигает желаемого уровня, и вознаграждать эффективность, когда ожидаемый результат достигается.
Лидер трансформации (Бернс, 1978) ^[6] мотивирует свою команду на эффективность и действенность. Коммуникация — это основа для достижения цели, фокусирующая группу на конечном желаемом результате или достижении цели.Этот лидер хорошо заметен и использует командную цепочку для выполнения работы. Трансформационные лидеры сосредотачиваются на общей картине и должны быть окружены людьми, которые заботятся о деталях. Лидер всегда ищет идеи, которые двигают организацию к достижению видения компании.
Лидер среды (Кармацци, 2005) ^[7] — это тот, кто питает групповую или организационную среду, чтобы повлиять на эмоциональное и психологическое восприятие места человека в этой группе или организации.Чтобы этот стиль был эффективным, необходимо понимание и применение групповой психологии и динамики. Лидер использует организационную культуру, чтобы вдохновлять людей и развивать лидеров на всех уровнях. Этот стиль лидерства основан на создании образовательной матрицы, в которой группы интерактивно изучают фундаментальную психологию групповой динамики и культуры друг у друга. Лидер использует эту психологию и дополнительный язык, чтобы влиять на направление через членов вдохновленной группы, чтобы они делали то, что требуется для всеобщего блага.
Руководство, связанное с властными должностями
Согласно Томасу Карлайлу, лидерство возникает, когда сущность как «лидер» умудряется получить уважение со стороны других сущностей, которые становятся «последователями». Процесс получения уважения может стать соревновательным, поскольку появляющийся «лидер» привлекает «последователей» из фракций предшествующих или альтернативных «лидеров». ^[8]
Представительная демократия
В представительных демократиях люди сохраняют суверенитет (народный суверенитет), но делегируют повседневное управление и руководство избранным должностным лицам.В Соединенных Штатах, например, Конституция дает пример власти по утилизации. В Конституционном конвенте 1787 года основатели Америки отвергли идею монарха, но они по-прежнему предлагали руководство людьми, наделенными властью, с разделением власти на три ветви: в данном случае законодательную, исполнительную и судебную. Согласно американской теории, авторитет руководства проистекает из власти избирателей, передаваемой через коллегию выборщиков.Многие люди разделяют власть, включая многих законодателей в Сенате и Палате представителей. ^[1]
Лидерские циклы
Если группа или организация хочет или ожидает четко определенного лидерства, ей потребуются процессы для назначения / привлечения и замены лидеров.
Традиционные закрытые группы полагаются на родословную или старшинство при выборе лидеров и / или кандидатов на лидерство: монархии, племенные вождества, олигархии и аристократические общества полагаются на такие методы (и часто определяют свои институты).
Компетенция или предполагаемая компетентность обеспечивает возможную основу для выбора руководящей элиты из более широкого круга потенциальных талантов. Политическое лоббирование может оказаться необходимым в избирательных системах, но немедленно продемонстрированные навыки и характер могут обеспечить лидерство в более мелких группах, таких как банды.
Многие организации и группы стремятся выявлять, развивать, развивать и продвигать то, что они считают лидерским потенциалом или способностями, особенно среди молодых членов общества. См., Например, Скаутское движение.Для конкретной среды см. Развитие лидерства.
Вопросы планирования преемственности или легитимации становятся важными в тех случаях, когда лидерство (особенно индивидуальное руководство) может или должно измениться из-за истечения срока полномочий, несчастного случая или старения.
Титулы, подчеркивающие авторитет
На определенных этапах своего развития иерархия социальных рангов подразумевала различные степени или ранги лидерства в обществе. Таким образом, рыцарь в целом вел меньше людей, чем герцог; Теоретически баронет может контролировать меньше земель, чем граф.См. Раздел peerage для систематизации этой иерархии и порядок приоритета для ссылок на различные системы.
В течение 18 и 20 веков несколько политических деятелей пошли нетрадиционными путями, чтобы стать доминирующими в своих обществах. Они или их системы часто выражали веру в сильное индивидуальное лидерство, но существующие титулы и ярлыки («Король», «Император», «Президент» и так далее) часто казались неуместными, недостаточными или совершенно неточными в некоторых обстоятельствах.Формальные или неформальные титулы или описания, которые используют они или их лакеи, выражают и способствуют всеобщему почитанию вдохновенного и авторитарного множества лидеров. Определенный артикль, когда он используется как часть заголовка (на языках, которые используют определенные артикли), подчеркивает существование единственного «истинного» лидера.
Символизм лидерства
Различные символические атрибуты — часто меняющиеся в зависимости от культурной среды — выделяют авторитетных фигур и помогают сделать их особенными, уважаемыми или вызывающими страх.
Лидерство среди приматов
Ричард Рэнгэм и Дейл Петерсон в книге Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence представляют доказательства того, что люди, шимпанзе, гориллы и орангутаны среди всех животных, живущих на Земле, разделяют схожую тенденцию к группе поведения: насилие, территориальность и конкуренция за объединение за одним главным мужчиной земли. ^[2] Позиция спорная. Многие животные, помимо обезьян, территориальны, конкурируют, демонстрируют насилие и имеют социальную структуру, контролируемую доминирующим самцом, что позволяет предположить, что доказательства Рэнгема и Петерсона не являются эмпирическими.Однако мы должны исследовать и другие виды, в том числе слонов (которые, несомненно, являются матриархальными и следуют за альфа-самками), сурикатов (которые также являются матриархальными) и многих других.
Было бы полезно проверить, что большинство описаний лидерства за последние несколько тысячелетий (с момента создания христианских религий) основаны на взгляде на патриархальное общество, основанное на христианской литературе. Если посмотреть до этого времени, можно заметить, что у языческих и земных племен на самом деле были женщины-лидеры.Важно также отметить, что особенности одного племени не обязательно могут быть приписаны другому, поскольку даже наши современные обычаи различаются. Сегодняшний патрилинейный обычай — только недавнее изобретение в истории человечества, и наш первоначальный метод семейных практик был матрилинейным (д-р Кристофер Шелли и Бьянка Рус, UBC). Фундаментальное предположение, которое было встроено в 90% стран мира, состоит в том, что патриархат — это «естественная» биологическая предрасположенность homo sapiens. К сожалению, эта вера привела к повсеместному притеснению женщин во всех этих странах, но в разной степени.(Обзор всей Земли, зима, 1995, Томас Лэрд, Майкл Виктор). Племена ирокезских исконных наций являются примером матрилинейного племени, наряду с племенами майя, а также обществом Мегхалаи в Индии. (Лэрд и Виктор, 1995).
Для сравнения, бонобо, вторые по величине видовые родственники человека, не , а объединяются позади главного самца земли. Бонобо проявляют почтение к альфе или высокопоставленной самке, которая при поддержке своей коалиции других самок может оказаться столь же сильной, как самый сильный самец на земле.Таким образом, если лидерство сводится к получению наибольшего числа последователей, то среди бонобо женщина почти всегда проявляет самое сильное и эффективное лидерство. Однако не все ученые согласны с якобы «мирным» характером бонобо или его репутацией «шимпанзе-хиппи». ^[3]
По состоянию на 2002 год в Швеции был самый высокий процент женщин в законодательных органах: но только 43%. Соединенные Штаты, Андорра, Израиль, Сьерра-Леоне и Ирландия разделили 57-е место с менее чем 15% женщин в законодательных органах.^[4] По общему признанию, этот процент значительно превосходит вероятность того, что самки шимпанзе становятся альфой сообщества, набирая наибольшее количество последователей, но существуют аналогичные тенденции в проявлении общей гендерной предвзятости в разных культурах против того, чтобы самки получали лидерство в качестве авторитетной должности. последователи.
Альтернативное объяснение предполагает, что те люди, которые лучше всего подходят для руководства группой, каким-то образом окажутся на высоте, и что последователи (по какой-то причине) примут их как лидеров или как прото-лидеров.В этом сценарии черты лидеров (такие как пол, агрессивность и т. Д.) Будут зависеть от требований данной ситуации, и текущее лидерство может быть экстраполировано из ряда таких ситуаций.
В культурной антропологии многие рассуждения о происхождении человеческого лидерства связаны с предполагаемой растущей потребностью в разрешении споров во все более густонаселенных и все более сложных обществах.
Образ стаи леммингов, следующих за первым леммингом со скалы, часто встречается при характеристике последователей.Царство животных также представляет собой реальную модель функции лидера в стае овец. Человеческое общество также предлагает множество примеров подражания. От этого, например, зависит модная индустрия. Модные маркетологи создают одежду для знаменитостей, а затем предлагают менее дорогие вариации / имитации для тех, кто подражает знаменитостям.
Непреднамеренное лидерство может также происходить из-за более активных форм подчинения. Например, в организациях, которые наказывают как за бездействие руководства, так и за ошибки, и в которых затруднительное положение не имеет хорошего решения, общая тенденция заключается в том, чтобы объявлять себя последователем кого-то другого — метафорически перекладывая ответственность.
Другой пример последователя без намеренного лидерства — это лидерство на рынке новаторской компании или ценовое лидерство монополиста. Другие компании будут подражать успешной стратегии, продукту или цене, но разработчики, безусловно, могут не желать этого — на самом деле они часто делают все, что могут сделать по закону, чтобы предотвратить такую прямую конкуренцию.
Термин «лидерство» иногда применяется (нечетко) к выигрышной позиции в гонке. Можно говорить о лидере в спринте или о «лидере» на выборах или опросах, как о руководящей должности.Но такое «лидерство» не связано с какими-либо процессами влияния, и у «лидера» будут последователи, которые могут не захотеть действовать в качестве последователей. Еще раз: можно провести важное различие между «лидерством» и процессом лидерства. Еще раз, лидерство подразумевает властные отношения — способность направлять других.
Сфера руководства
Можно управлять собой, или можно управлять всей землей. Между тем мы можем найти лидеров, которые действуют в основном внутри:
Переплетаясь с такими категориями и перекрывая их, мы находим, например, религиозных лидеров, потенциально имеющих свою внутреннюю иерархию, руководителей на рабочем месте = корпоративный служащий | руководители, старшее руководство — старшие / высшие менеджеры; менеджеры среднего звена | менеджеры среднего звена, кадровые менеджеры, линейные менеджеры, руководители групп, руководители и лидеры общественных объединений.
Некоторые антропологические идеи предполагают широко распространенный, но отнюдь не универсальный образец развития в организации общества во все более крупных группах, с соответствующим изменением потребностей и практики лидерства. Таким образом, простое разрешение споров может превратиться в законное отправление правосудия, прежде чем превратиться в активную законодательную / законодательную деятельность. Некоторые карьеры руководителей параллельны этому типу развития: сегодняшний председатель школьного совета может завтра стать членом городского совета, а затем, скажем, занять пост мэра, прежде чем перейти к общенациональной политике.Сравните «cursus honorum» в Древнем Риме.
Руководство в организациях
Руководство в формальных организациях
Организация, созданная как инструмент или средство для достижения определенных целей, упоминается как формальная организация . Его дизайн определяет, как цели подразделяются и отражаются в подразделениях организации. Подразделения, отделы, секции, должности, должности и задачи составляют эту рабочую структуру. Таким образом, ожидается, что формальная организация будет вести себя обезличенно в отношениях с клиентами или со своими членами.Согласно определению Вебера, поступление на работу и последующее продвижение по службе происходит по заслугам или выслуге лет. Каждый сотрудник получает зарплату и имеет определенный срок пребывания в должности, который защищает его от произвольного влияния начальства или влиятельных клиентов. Чем выше его положение в иерархии, тем выше его предполагаемый опыт в разрешении проблем, которые могут возникнуть в ходе работы, выполняемой на более низких уровнях организации. Именно эта бюрократическая структура составляет основу для назначения руководителей или начальников административных подразделений в организации и наделяет их полномочиями, закрепленными за их должностью.^[9]
Лидерство в неформальных организациях
В отличие от назначаемого главы или начальника административной единицы, лидер появляется в контексте неформальной организации , которая лежит в основе формальной структуры. Неформальная организация выражает личные цели и задачи отдельных членов. Их цели и задачи могут совпадать или не совпадать с целями официальной организации. Неформальная организация представляет собой расширение социальных структур, которые обычно характеризуют человеческую жизнь, — спонтанное возникновение групп и организаций как самоцелей.
В доисторические времена человек был озабочен своей личной безопасностью, поддержанием, защитой и выживанием. Теперь большую часть своего бодрствования человек тратит на работу в организациях. Его потребность идентифицировать себя с сообществом, которое обеспечивает безопасность, защиту, обслуживание и чувство принадлежности, остается неизменной с доисторических времен. Эта потребность удовлетворяется неформальной организацией и ее возникающими или неофициальными лидерами. ^[10]
Лидеры возникают внутри структуры неформальной организации.Их личные качества, требования ситуации или сочетание этих и других факторов привлекают последователей, которые принимают их лидерство в рамках одной или нескольких накладываемых структур. Вместо авторитета должности, занимаемой назначенным главой или начальником, новый лидер обладает влиянием или властью. Влияние — это способность человека добиваться сотрудничества от других посредством убеждения или контроля над вознаграждением. Власть — более сильная форма влияния, потому что она отражает способность человека принуждать к действию посредством контроля средств наказания.^[10]
Руководитель в организациях
Лидер — это любой, кто влияет на группу для достижения определенного результата. Это не зависит от титула или официальных полномочий. (Elevos, перефразировано из Leaders, Bennis и Leadership Presence, Halpern & Lubar). Лицо, назначенное на руководящую должность, имеет право командовать и обеспечивать повиновение в силу авторитета своей должности. Однако он должен обладать адекватными личными качествами, соответствующими его авторитету, потому что авторитет потенциально доступен только ему.При отсутствии достаточной личной компетентности менеджер может столкнуться с новым лидером, который может бросить вызов своей роли в организации и свести ее к роли номинального руководителя. Однако только авторитет позиции подкреплен формальными санкциями. Отсюда следует, что тот, кто обладает личным влиянием и властью, может узаконить это, только получив формальное положение в иерархии с соразмерным авторитетом. ^[10] Лидерство можно определить как способность заставить других охотно следовать за собой.Каждой организации нужны лидеры на всех уровнях. Укажите ошибку: недопустимый тег ; недопустимые имена, например Очень много
Ортогональность и лидерство
Те, кто хвалит лидерство, могут столкнуться с проблемами при внедрении последовательных структур лидерства. Например, пирамидальная структура, в которой власть постоянно исходит от вершины, может подавлять инициативу и не оставлять пути для подготовки будущих лидеров в ряды нижестоящих уровней. Точно так же вера во всеобщую прямую демократию может стать громоздкой, а система, состоящая только из представительных лидеров, вполне может зайти в тупик в комитетах.
Таким образом, многие системы лидерства продвигают разные правила для разных уровней лидерства. Потомственные автократы встречаются в Организации Объединенных Наций на равных представительных условиях с избранными правительствами в форме коллегиального руководства. Или отдельные местные демократии могут передать часть своих полномочий временным диктаторам в чрезвычайных ситуациях, как в Древнем Риме. Иерархии сочетаются с равенством возможностей на разных уровнях.
Опорные структуры для руководства
Харизма и личность сами по себе могут творить чудеса, однако большинство лидеров действуют в рамках структуры сторонников и исполнительных агентов, которые выполняют и контролируют выраженную или отфильтрованную волю лидера.Это принижение важности лидерства может служить напоминанием о существовании последователя: сравните приверженность. Более или менее формальная бюрократия (в веберовском смысле) может извергнуть бесцветное ничтожество в качестве вполне эффективного лидера: это явление может иметь место (например) в среде политбюро. Бюрократические организации также могут поднять некомпетентных людей на руководящие должности (см. Принцип Питера).
В современной динамичной среде формальные бюрократические организации стали менее распространенными из-за их неспособности справляться с быстро меняющимися обстоятельствами.Большинство современных бизнес-организаций (и некоторые правительственные ведомства) поощряют то, что они считают «лидерскими качествами», и награждают выявленных потенциальных лидеров продвижением по службе.
Фундаментальной структурой поддержки лидерства будут организации. Корпоративная культура, это то место, где структура среды либо поддерживает, либо снижает потенциал лидера. Способность лидеров влиять на организационную культуру напрямую зависит от результатов, которых они достигают.
В случае потенциального недостатка такого рода развития лидер большого видения и грандиозного видения может способствовать развитию другого вида иерархии: фетиш лидерства среди подчиненных подчиненных, поощряемый к захвату ресурсов для своих собственных суб-империй и обращаться к верховному лидеру только для окончательного арбитража.
Некоторые лидеры создают коалиции и союзы: политические партии изобилуют лидерами этого типа. Третьи зависят от взаимопонимания с массами: они трудятся в цехах или стоят на передовой, подавая пример.
Определение того, что делает «эффективное лидерство»
Лидерство сохраняет свою эффективность иногда за счет естественной преемственности в соответствии с установленными правилами, а иногда за счет применения грубой силы.
Самый простой способ измерить эффективность лидерства — это оценить размер следующих, которые лидер может собрать.Согласно этому стандарту, Адольф Гитлер на какое-то время стал очень эффективным лидером — даже с помощью бредовых обещаний и методов принуждения. Однако этот подход может измерять власть, а не лидерство. Чтобы измерить лидерство более конкретно, можно оценить степень влияния на последователей, то есть степень лидерства. В организационном контексте это означает финансовую оценку производительности. Эффективные лидеры обеспечивают более высокую производительность, более низкие затраты и больше возможностей, чем неэффективные лидеры.Эффективные лидеры создают результаты, достигают цели, реализуют видение и другие цели быстрее и качественнее, чем неэффективные лидеры.
Джеймс МакГрегор Бернс представил нормативный элемент: эффективный бернсианский лидер объединит последователей в рамках общего видения, которое улучшит организацию и общество в целом. Бернс называет лидерство, которое обеспечивает «истинную» ценность, честность и доверие трансформационное лидерство . Он отличает такое лидерство от «простого» транзакционного лидерства , которое укрепляет власть, делая то, что привлекает больше последователей.^[5] Но возникают проблемы при количественной оценке трансформирующего качества лидерства — оценка этого качества кажется более сложной для количественной оценки, чем простой подсчет последователей, которых соломенный человек транзакционного лидерства Джеймс МакГрегор Бернс установил в качестве основного стандарта эффективности. Таким образом, трансформационное лидерство требует оценки качества, независимой от рыночного спроса, который проявляется в количестве последователей.
Оценки, по состоянию на 2006 год ^{[обновление]} Шаблон: Датированная категория поддержки трансформационного и транзакционного лидерства обычно использует Анкету многофакторного лидерства (MLQ), разработанную Бассом и Аволио в 1990 году и пересмотренную в 1995 году.Он измеряет пять измерений трансформационного лидерства:
идеализированное влияние — атрибуция
идеализированное влияние — поведение
вдохновляющая мотивация
индивидуальное возмещение
интеллектуальная стимуляция
Три измерения лидерства в транзакциях, измеренные MLQ ^{[Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст]} обложка:
условное вознаграждение
исключительное управление (активное)
управление путем исключения (пассивное)
Функциональная модель лидерства рассматривает лидерство как набор поведенческих моделей, которые помогают группе выполнять задачу, достигать цели или выполнять свои функции.В этой модели эффективные лидеры поощряют функциональное поведение и препятствуют дисфункциональному.
В модели лидерства «путь-цель», разработанной совместно Мартином Эвансом и Робертом Хаусом и основанной на «ожидаемой теории мотивации», лидер выполняет функцию расчистки пути к цели (целям) группы посредством удовлетворение потребностей подчиненных.
Некоторые комментаторы используют метафору оркестрового дирижера для описания качества процесса лидерства. Эффективный руководитель чем-то напоминает дирижера оркестра.Ему / ей нужно каким-то образом заставить группу потенциально разнообразных и талантливых людей, многие из которых обладают сильными личностями, работать вместе для достижения общего результата. Сможет ли дирижер использовать все таланты, которыми обладают его или ее игроки? Примут ли игроки степень творческого самовыражения, которую они имеют? Понравится ли публике звук, который они издают? Дирижер может иметь четкое определяющее влияние на все эти вопросы.
Рекомендуемые качества лидерства
Основная статья: Лидерские качества
Исследования лидерства показали качества, которые люди часто связывают с лидерством.Они включают:
Технические / особые навыки при выполнении некоторой задачи
Харизматическое вдохновение — привлекательность для других и способность использовать это уважение для мотивации других
Озабоченность своей ролью — самоотверженность, отнимающая большую часть жизни лидеров — служение делу
Ясное понимание цели (или миссии) — четкие цели — фокус — приверженность
Ориентация на результат — направление каждого действия к миссии — определение приоритетов деятельности, чтобы проводить время там, где результаты больше всего достигаются
Сотрудничество — хорошо работать с другими
Оптимизм — мало пессимистов становятся лидерами
Отказ от детерминизма — вера в свою способность «что-то изменить»
Способность воодушевлять и воспитывать тех, кто им подчиняется — делегировать полномочия таким образом, чтобы люди росли
Образцы для подражания — лидеры могут принять образ , который отражает их миссию и подает пример
Самопознание (в небюрократических структурах)
Самосознание — способность «вести» (так сказать) самого себя до того, как вести себя аналогичным образом другими «я»
Осведомленность об окружающей среде — способность понимать окружающую среду, в которую они входят, и как они влияют и на них влияют
Что касается людей и проектов, умение выбирать победителей — признание того, что, в отличие от навыков, нельзя (в целом) научить мироощущению. Обратите внимание, что «выбор победителей» («выбор победителей») подразумевает удачу игроков, а также способность рисковать, но «истинные» лидеры, как игроки, но в отличие от «ложных» лидеров, основывают свои решения на реалистичном понимании. (и обычно по многим другим факторам, частично основанным на «настоящей» мудрости).
Сочувствие — Понимание того, что говорят другие, вместо того, чтобы слушать , как они говорят вещи — это может частично подытожить это качество как «хождение в чужой шкуре»
Целостность — интеграция внешних действий и внутренних ценностей.
Чувство юмора — люди работают лучше, когда они счастливы.
В 2008 году Берман и Эванс ^[11] опубликовали «хартию» для лидеров:
Подавать личный пример в соответствии с основными ценностями компании.
Укрепление доверия и уверенности людей, с которыми они работают.
Постоянно стремятся к совершенствованию своих методов и эффективности.
Информирование людей.
Быть ответственным за свои действия и требовать от других ответственности за свои действия.
Вовлечение людей, поиск их взглядов, активное слушание того, что они говорят, и честное представление этих взглядов.
Четкое понимание того, что ожидается, и отзыв о ходе выполнения.
Проявлять терпимость к различиям людей и справедливо решать их проблемы.
Признание и признание людей за их вклад и работу.
Взвешивание альтернатив, учитывая как краткосрочные, так и долгосрочные эффекты, а затем решительность в принимаемых ими решениях.
Подход к перечислению лидерских качеств, часто называемый «теорией черт лидерства», предполагает, что определенные черты или характеристики, как правило, приведут к эффективному лидерству. Хотя теория черт имеет интуитивную привлекательность, могут возникнуть трудности с доказательством ее принципов, и оппоненты часто оспаривают этот подход. В «самых сильных» версиях теории черт эти «лидерские качества» рассматриваются как врожденные, и, соответственно, некоторые люди называются «прирожденными лидерами» из-за их психологического уклада.При таком прочтении теории развитие лидерства включает выявление и измерение лидерских качеств, отбор потенциальных лидеров от лиц, не являющихся лидерами, а затем обучение тех, у кого есть потенциал.
Дэвид Макклелланд видел лидерские качества не столько как набор качеств, сколько как образец мотивов. Он утверждал, что успешные лидеры будут иметь высокую потребность во власти, низкую потребность в принадлежности и высокий уровень того, что он назвал ингибированием активности (можно было бы назвать это самоконтролем).
Теория ситуационного лидерства предлагает альтернативный подход. Он исходит из того, что разные ситуации требуют разных характеристик. Согласно этой группе теорий, не существует единого оптимального психографического профиля лидера. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, например, предлагает четыре стиля лидерства и четыре уровня развития последователей. Для эффективности модель утверждает, что стиль лидерства должен соответствовать соответствующему уровню развития последователей.В этой модели поведение лидера становится функцией не только характеристик лидера, но и характеристик последователей. Другие модели ситуационного лидерства вводят множество ситуационных переменных. Эти детерминанты включают:
характер задачи (структурированная или рутинная)
организационная политика, климат и культура
предпочтения начальства лидера
ожидания сверстников
взаимные ответы последователей
Модель непредвиденных обстоятельств Врума и Йеттона использует другие ситуационные переменные, в том числе:
характер проблемы
требования к точности
принятие инициативы
ограничения по времени
ограничения затрат
Как бы ни определялось поведение лидерства, его можно разделить на различные стили лидерства .Существует множество способов сделать это. Например, модель управленческой сетки, поведенческая модель лидерства, предлагает пять различных стилей лидерства, основанных на силе беспокойства лидеров о людях и их стремлении к достижению цели.
Курт Левин, Рональд Липитт и Р. К. Уайт определили три стиля лидерства: авторитарный, демократический и невмешательство, в зависимости от степени влияния и власти лидера.
Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера основывает эффективность лидера на том, что Фред Фидлер назвал ситуационной ситуацией .Это является результатом взаимодействия стиля лидерства и благоприятной ситуации (позже названного «ситуационным контролем»).
«Стили» лидерства (по Хаусу и Подсакову)
В 1994 году Хаус и Подсакофф попытались обобщить поведение и подходы «выдающихся лидеров», которые они извлекли из некоторых более современных теорий и результатов исследований. Эти лидерские формы поведения и подходы не составляют конкретных стилей , но в совокупности они, вероятно, ^{[Как делать ссылки и ссылки на резюме или текст]} характеризуют наиболее эффективный стиль лидеров / менеджеров того времени.Перечисленные «стили» лидерства включают:
Видение. Выдающиеся лидеры формулируют идеологическое видение, соответствующее глубоко укоренившимся ценностям последователей, видение, описывающее лучшее будущее, на которое последователи якобы имеют моральное право.
Страсть и самопожертвование. Лидеры проявляют страсть к тому, что они считают моральной правильностью своего видения, и твердо убеждены в этом. Они проявляют выдающееся или необычное поведение и идут на необычайные самопожертвования в интересах своего видения и миссии.
Уверенность, решительность и настойчивость. Выдающиеся лидеры демонстрируют высокую степень веры в себя и в реализацию сформулированного ими видения. Теоретически такие лидеры должны обладать очень высокой степенью уверенности в себе и моральной убежденности, потому что их миссия обычно бросает вызов статус-кво и, следовательно, может оскорбить тех, кто заинтересован в сохранении установленного порядка.
Имидж-строительство. Хаус и Подсакофф считают, что выдающиеся лидеры стесняются своего имиджа.Они признают желательность последователей, считающих их компетентными, заслуживающими доверия и заслуживающими доверия.
Ролевое моделирование. Создание имиджа лидера создает основу для эффективного ролевого моделирования, потому что последователи отождествляют себя с ценностями ролевых моделей, которые они воспринимают в позитивных терминах.
Внешнее представительство. Выдающиеся лидеры выступают в качестве представителей своих организаций и символически представляют эти организации для внешних клиентов.
Ожидания и уверенность в последователях.Выдающиеся лидеры выражают надежду на высокие результаты своих последователей и твердую уверенность в способности своих последователей оправдать эти ожидания.
Избирательное двигательное возбуждение. Выдающиеся лидеры выборочно пробуждают те мотивы последователей, которые выдающиеся лидеры считают особенно важными для успешного выполнения видения и миссии.
Выравнивание рамы. Чтобы убедить последователей принять и внедрить изменения, выдающиеся лидеры занимаются «согласованием фреймов».Это относится к взаимосвязи индивидуальной и интерпретирующей ориентации лидера, так что некоторый набор интересов, ценностей и убеждений последователей, а также деятельность, цели и идеология лидера становятся согласованными и взаимодополняющими.
Вдохновляющее общение. Выдающиеся лидеры часто, но не всегда, передают свое послание в вдохновляющей манере, используя яркие истории, лозунги, символы и церемонии.
Несмотря на то, что эти десять лидерских форм поведения и подходов на самом деле не приравниваются к конкретным стилям, начали накапливаться свидетельства ^{[Как делать ссылки и ссылки на резюме или текст]}, что стиль лидера может иметь значение.Стиль становится ключом к формулированию и реализации стратегии ^{[Как делать ссылки и ссылки на резюме или текст]} и играет важную роль в деятельности членов рабочей группы и в коллективном гражданстве. Мало сомнений в том, что способ , (стиль), с помощью которого лидеры влияют на членов рабочей группы, может иметь значение для их собственной работы и работы их людей ^{[Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст]}.
(Принято от Роберта Хауса и Филиппа М.Подсакофф, «Эффективность лидерства: прошлые перспективы и будущие направления исследований» в Гринберге, изд. Джеральда), стр. 45-82 Организационное поведение: состояние науки , Хиллсдейл, Нью-Джерси, Англия: Erlbaum Associates, Inc, 1994. x, 312 стр.)
Лидерство и видение
Многие определения лидерства включают в себя элемент управления целью | видения — за исключением случаев принудительного лидерства и часто в случаях традиционного лидерства. Видение дает направление процессу влияния.Лидер или группа лидеров могут иметь одно или несколько видений будущего, которые помогут им успешно продвинуть группу к этой цели. Видение для эффективности должно якобы:
казаться простым, но ярким образом в сознании лидера
описать будущее состояние, вероятное и предпочтительное по сравнению с настоящим состоянием
действует как мост между текущим состоянием и будущим оптимальным состоянием
кажутся достаточно желанными, чтобы вдохновить последователей
преуспевают в разговоре с последователями на эмоциональном или духовном уровне (логические призывы сами по себе редко собирают последователей)
Согласно этой теории, чтобы возникло лидерство, некоторые люди «лидеры» должны передать свое видение другим «последователям» в таким образом, чтобы последователи приняли видение как свое собственное.Лидеры должны не только сами видеть видение, но и иметь возможность убедить других увидеть его. В этом процессе помогают многочисленные методы, в том числе: повествования, метафоры, символические действия, подавать пример, стимулы и штрафы.
Стейси (1992) предположила, что упор на видение ложится нереалистичным бременем на лидера. Такой акцент, похоже, увековечивает миф о том, что организация должна зависеть от одного необычайно талантливого человека, который решает, что ей делать.Стейси утверждает, что это способствует культуре зависимости и подчинения, в которой последователи не принимают активных стимулов и не думают независимо.
Харизматическая модель лидерства Канунго описывает роль видения в трех этапах, которые непрерывно продолжаются, перекрывая друг друга. Оценка статус-кво, формулировка и формулирование видения, а также реализация видения.
Лидерство и эмоции
Лидерство можно рассматривать как процесс, в котором особенно много эмоций, эмоции переплетаются с процессом социального влияния ^[12].В организации настроение лидеров оказывает определенное влияние на его группу. Эти эффекты можно описать на трех уровнях ^[13]:
Настроение отдельных членов группы. Члены группы с лидерами в положительном настроении испытывают более позитивное настроение, чем члены группы с лидерами в отрицательном настроении. Лидеры передают свое настроение другим членам группы через механизм заражения настроением ^[13]. Заражение настроения может быть одним из психологические механизмы, с помощью которых харизматические лидеры влияют на последователей ^[14].
Аффективный тон группы. Групповой аффективный тон представляет собой последовательные или однородные аффективные реакции внутри группы. Аффективный тон группы представляет собой совокупность настроений отдельных членов группы и относится к настроению на групповом уровне анализа. Группы с лидерами в позитивном настроении имеют более позитивный аффективный тон, чем группы с лидерами в негативном настроении ^[13].
Групповые процессы, такие как координация, затраты усилий и стратегия задачи.Публичное выражение настроения влияет на то, как члены группы думают и действуют. Когда люди испытывают и выражают настроение, они посылают сигналы другим. Лидеры сигнализируют о своих целях, намерениях и отношениях посредством выражения настроения. Например, выражение положительного настроения лидерами свидетельствует о том, что лидеры считают прогресс в достижении целей хорошим. Члены группы реагируют на эти сигналы когнитивно и поведенчески так, как это отражается в групповых процессах ^[13].
В исследовании обслуживания клиентов было обнаружено, что выражение положительного настроения лидером улучшает работу группы, хотя в других секторах были другие выводы ^[15].
Помимо настроения руководителя, его поведение является источником положительных и отрицательных эмоций у сотрудников на работе. Лидер создает ситуации и события, которые вызывают эмоциональную реакцию. Определенное поведение лидеров, проявляемое во время взаимодействия со своими сотрудниками, является источником этих эмоциональных событий. Лидеры формируют эмоциональные события на рабочем месте. Примеры — обратная связь, распределение задач, распределение ресурсов. Поскольку на поведение и производительность сотрудников напрямую влияет их эмоциональное состояние, необходимо учитывать эмоциональные реакции сотрудников на руководителей организаций ^[16].Эмоциональный интеллект, способность понимать и управлять настроениями и эмоциями в себе и других, способствует эффективному лидерству в организациях ^[15].
Отношения между руководством и менеджментом
Некоторые комментаторы тесно связывают лидерство с идеей управления. Некоторые считают эти два понятия синонимами, а другие считают менеджмент разновидностью лидерства. Если принять эту предпосылку, можно рассматривать лидерство как:
централизованный или децентрализованный
широкий или сфокусированный
ориентированный на принятие решений или моральный дух
внутренний или производный от некоторого авторитета
Любой из биполярных ярлыков, традиционно приписываемых стилю управления, также может относиться к стилю лидерства.Херси и Бланшар используют этот подход: они утверждают, что менеджмент просто состоит из лидерства, применяемого к бизнес-ситуациям; или другими словами: менеджмент образует часть более широкого процесса лидерства. Они говорят об этом так: «Лидерство возникает всякий раз, когда кто-то пытается повлиять на поведение человека или группы, независимо от причины. Управление — это вид лидерства, при котором достижение целей организации имеет первостепенное значение».
Тем не менее, четкое различие между менеджментом и лидерством может оказаться полезным.Это позволит установить взаимные отношения между лидерством и менеджментом, подразумевая, что эффективный менеджер должен обладать лидерскими качествами, а эффективный лидер должен демонстрировать управленческие навыки. Одно четкое различие может дать следующее определение:
Управление подразумевает власть по должности.
Лидерство предполагает власть через влияние.
Авраам Залезник (1977), например, очертил различия между лидерством и менеджментом.Он видел лидеров как вдохновляющих провидцев, озабоченных содержанием; в то время как менеджеров он рассматривает как планировщиков, озабоченных процессом. Уоррен Беннис (1989) объяснил дихотомию между менеджерами и лидерами. Он провел двенадцать различий между двумя группами:
Менеджеры управляют, лидеры вводят новшества
Менеджеры спрашивают, как и когда, руководители спрашивают, что и почему
Руководители сосредоточены на системах, лидеры — на людях
Менеджеры делают все правильно, лидеры делают правильные вещи
Руководители поддерживают, руководители развивают
Руководители полагаются на контроль, лидеры вызывают доверие
Менеджеры имеют краткосрочную перспективу, лидеры — долгосрочную перспективу
Менеджеры принимают статус-кво, лидеры бросают вызов статус-кво
Руководители следят за чистой прибылью, руководители следят за горизонтом
Руководители подражают, лидеры берут начало
Менеджеры подражают классическому хорошему солдату, лидеры сами по себе
Менеджеры копируют, лидеры проявляют оригинальность
Пол Берч (1999) также видит различие между лидерством и менеджментом.Он заметил, что в целом менеджеры занимаются задачами, а лидеры — людьми. Берч не предполагает, что лидеры не сосредотачиваются на «задаче». Действительно, великие лидеры характеризуют то, что они достигают. Эффективные лидеры создают и поддерживают конкурентное преимущество за счет достижения лидерства по затратам, выручке, лидерству по времени и лидерству по рыночной стоимости. Менеджеры обычно следуют видению лидера и реализуют его.Разница заключается в том, что лидер понимает, что достижение задачи происходит благодаря доброй воле и поддержке других (влияние), а руководитель — нет.
Эта добрая воля и поддержка исходят от лидера, который видит людей как людей, а не как еще один ресурс, который можно использовать для поддержки «задачи». Менеджер часто играет роль организатора ресурсов, чтобы что-то сделать. Люди составляют один из этих ресурсов, и многие худшие менеджеры относятся к людям как к еще одной взаимозаменяемой вещи.У лидера есть роль побудить других следовать по пути, который он / она проложил, или по видению, которое он / она сформулировал для достижения цели. Часто люди считают задачу подчиненной видению. Например, перед организацией может стоять общая задача по генерированию прибыли, но хороший руководитель может рассматривать прибыль как побочный продукт, который вытекает из любого аспекта его видения, которое отличает его компанию от конкурентов.
Лидерство проявляется не только как чисто деловой феномен.Многие люди могут представить себе вдохновляющего лидера, которого они встретили, который не имеет никакого отношения к бизнесу: политик, офицер вооруженных сил, лидер скаутов или проводников, учитель и т. Д. чисто деловое явление. Опять же, мы можем вспомнить примеры людей, которых мы встретили, которые занимают управленческую нишу в некоммерческих организациях. Некоммерческим организациям будет легче сформулировать вдохновляющее видение, не связанное с деньгами, которое будет поддерживать истинное лидерство.Однако часто этого не происходит.
Различия в сочетании лидерства и управления могут определять различные стили управления. Некоторые стили управления склонны принижать значение лидерства. В эту группу можно включить совместное управление, демократическое управление и совместные стили управления. Другие стили управления, такие как авторитарное управление, микроменеджмент и управление сверху вниз, больше зависят от лидера, определяющего направление. Обратите внимание, однако, что тот факт, что в организации нет единственного лидера, задающего ей направление, не обязательно означает, что у нее слабое руководство.Во многих случаях групповое лидерство (несколько лидеров) может оказаться эффективным. Наличие единого лидера (как при диктатуре) позволяет быстро и решительно принимать решения, когда это необходимо, а также когда нет необходимости. Групповое принятие решений иногда заслуживает насмешливого ярлыка «комитет-это» из-за более длительного времени, необходимого для принятия решений, но групповое руководство может принести больше знаний, опыта и перспектив через демократический процесс.
Патрисия Питчер (1994) бросила вызов раздвоению на лидеров и менеджеров.Она использовала методику факторного анализа (в маркетинге) факторного анализа данных, собранных за 8 лет, и пришла к выводу, что существует три типа лидеров, каждый с очень разными психологическими профилями: творческие, вдохновляющие, дальновидные, предприимчивые, интуитивные, смелые, и эмоциональный Мастера: уравновешенные, уравновешенные, разумные, разумные, предсказуемые и заслуживающие доверия Технократы: церебральные, внимательные к деталям, привередливые, бескомпромиссные и упрямые. Она полагает, что ни один профиль не предлагает предпочтительный стиль руководства.Она утверждает, что если мы хотим строить, мы должны найти «художника-лидера», если мы хотим укрепить нашу позицию, мы должны найти «мастера-лидера», и если у нас есть некрасивая работа, которую нужно выполнить, например, сокращение штатов. найти «технократического лидера». Питчер также заметила, что уравновешенный лидер, проявляющий все три набора черт, встречается крайне редко: в своем исследовании она не нашла ни одного.
Брюс Линн постулирует различие между «лидерством» и «менеджментом» на основе перспектив риска.В частности, «Лидер оптимизирует возможности роста; Менеджер сводит к минимуму риск ухудшения ситуации». Он утверждает, что успешные руководители должны применять обе дисциплины в балансе, соответствующем предприятию и его контексту. Лидерство без менеджмента дает шаги вперед, но столько же, если не больше шагов назад. Управление без лидерства избегает любого шага назад, но не движется вперед.
Групповое лидерство
В отличие от индивидуального лидерства, некоторые организации приняли групповое лидерство.В этой ситуации более одного человека направляют группу в целом. Некоторые организации использовали этот подход в надежде на повышение творческого потенциала, снижение затрат или сокращение штатов. Другие могут считать, что традиционное руководство босса слишком дорого обходится с точки зрения командной работы. В некоторых ситуациях содержание босса становится слишком дорогостоящим — либо из-за истощения ресурсов группы в целом, либо из-за нарушения творческого потенциала в команде, даже непреднамеренно.
Типичный пример группового лидерства включает кросс-функциональные команды.Команда людей с разными навыками из всех частей организации собирается, чтобы возглавить проект. Командная структура может включать в себя равное разделение власти по всем вопросам, но чаще используется чередующееся руководство . Член (-а) команды, лучше всего способный справиться с любой данной фазой проекта, становится (-ами) временным лидером (-ами). Согласно Огбоннии (2007), «эффективное лидерство — это способность успешно интегрировать и максимизировать доступные ресурсы во внутренней и внешней среде для достижения организационных или социальных целей».Огбонния определяет эффективного лидера «как личность, способную последовательно добиваться успеха в определенных условиях и быть признанной как отвечающая ожиданиям организации или общества».
Орфей оркестр
Например, оркестр «Орфей» более тридцати лет выступает без дирижера, то есть без единого лидера. Коллектив из более чем 25 человек привлек разборчивую аудиторию и выпустил более 60 записей для Deutsche Grammophon, успешно конкурируя с другими оркестрами мирового уровня.^[6]
Вместо авторитарного или харизматичного дирижера, определяющего общую концепцию произведения и затем диктующего, как каждому человеку следует выполнять индивидуальные задачи, команда Orpheus обычно выбирает другую «основную группу» для каждого музыкального произведения. . Основная группа обеспечивает руководство в проработке деталей произведения и представляет свои идеи всей команде. Затем члены всей команды участвуют в доработке окончательной концепции, репетиции и продукта, включая проверку из разных мест зала, как балансируется звук, и проверку качества окончательной записи.
Иногда вся команда Orpheus может следовать за одним лидером, но за кем следует команда, меняется от задачи к задаче, в зависимости от способностей ее членов.
Оркестр разработал семинары и тренинги для адаптации Orpheus Process к бизнесу. ^[7]
Исторические взгляды на лидерство
Санскритская литература определяет десять типов лидеров. Определяющие характеристики десяти типов лидеров объясняются на примерах из истории и мифологии.^[17]
Аристократические мыслители постулировали, что лидерство зависит от голубой крови или генов: монархия крайним образом относится к той же идее и может противопоставлять свои утверждения притязаниям простых аристократов, прибегая к божественной санкции: см. божественное право королей. Напротив, более демократически настроенные теоретики указывали на примеры меритократических лидеров, таких как наполеоновские маршалы, получающих прибыль от карьеры, открытой для талантов.
В автократическом / патерналистском мышлении традиционалисты вспоминают роль лидера римской семьи pater familias .С другой стороны, феминистское мышление может осуждать такие модели, как патриархальные, и противопоставлять им эмоционально настроенное, отзывчивое и согласованное чуткое руководство и матриархат.
Сравнимые с римской традицией взгляды конфуцианства на «правильную жизнь» во многом связаны с идеалом (мужчины) ученого-лидера и его доброжелательным правлением, поддерживаемым традицией сыновнего почтения.
В О героях, поклонении героям и героическом в истории Томас Карлайл продемонстрировал концепцию лидерства, связанную с положением власти.Высоко оценивая использование Оливером Кромвелем силы, чтобы предать короля Карла I суду и, в конечном итоге, обезглавить, он написал следующее: «Между тем отметим, насколько незаменим король повсюду, во всех движениях людей. Это ярко показано в этом самая война, что происходит с людьми, когда они не могут найти вождя, а их враги могут «. ^[8]
В контексте ислама взгляды на природу, масштабы и наследование лидерства сыграли важную роль в формировании сект и их истории.См. Халифат.
В 19 веке развитие анархической мысли поставило под сомнение всю концепцию лидерства. (Обратите внимание, что в Оксфордском словаре английского языка слово «лидерство» упоминается в английском языке только в 19 веке.) Одним из ответов на это отрицание элитизма стал ленинизм, который требовал, чтобы элитная группа дисциплинированных кадров действовала в качестве руководящего звена. авангард социалистической революции, породивший диктатуру пролетариата.
Другие исторические взгляды на лидерство обращались к кажущимся контрастам между светским и религиозным лидерством.Доктрины цезаро-папизма повторялись и имели своих недоброжелателей на протяжении нескольких столетий. Христианское мышление о лидерстве часто делает упор на управление предоставленными Богом ресурсами — человеческими и материальными — и их использование в соответствии с Божественным планом. Сравните лидерство слуги.
Чтобы получить более общее представление о лидерстве в политике, сравните понятие государственного деятеля.
Великие качества, которыми должен обладать лидер, долгое время обсуждались, и большинство людей согласны с тем, что это пять ключевых черт.У вас должно быть видение. Все мы слышали поговорку «Вы должны за что-то отстаивать, иначе вы упадете на все». Но что это на самом деле означает? Когда дело доходит до политик и процедур вашей компании, твердо стоять на ногах — это хорошо, но это не говорит о наличии видения. Как лидер, вы должны научиться передавать свое видение или видение своей компании людям, которым вы хотите следовать. У вас должна быть страсть, вы должны показать своей команде, что вы так же сильно хотите достичь цели, как и они, ваша страсть будет двигать ими.Вы должны научиться принимать правильные решения. Иногда лидерам приходится сталкиваться с трудностями, когда они вынуждены принимать быстрые решения, и великий лидер должен обладать этим навыком. Вы должны быть строителем команды. Чтобы стать великим лидером, вы должны сначала сделать свою команду великой, у вас должна быть сила, чтобы возлагать на нее обязанности, и доверять им тоже, вы должны постепенно делать их все больше и больше. У тебя должен быть характер. Без характера все остальные «ключи» напрасны. Это потому, что ваши врожденные сильные стороны и ограничения характера играют решающую роль в вашем стиле лидерства.Настоящий вопрос в том, знаете ли вы, какую роль они играют? Все великие лидеры предприняли шаги, чтобы узнать о своей индивидуальности и о том, какую роль она играет в их стиле лидерства.
Критика концепции лидерства
Ноам Хомски подверг критике концепцию лидерства как вовлечение людей, подчиняющих свои потребности чьим-то другим. Хотя общепринятый взгляд на лидерство скорее удовлетворяет людей, которые «хотят, чтобы им говорили, что делать», следует задаться вопросом, почему они подвергаются действиям, которые могут быть нерациональными или даже нежелательными.Рациональность — это ключевой элемент, которого не хватает, когда «лидеры» говорят «верьте мне» и «имейте веру». Довольно легко заставить людей упрощенно следовать за вами как за своим «лидером», если не уделять внимания рациональности.
Переход в общественное достояние — президенты, сенаторы, люди в конгрессе — такие должности называют лидерами. В этой области желательны представители, НЕ «лидеры». Представитель просто принимает точку зрения представляемой группы и помогает двигаться вперед в достижении этих целей.Если они не следуют тому, что просили представители, их легко удалить и заменить. Спросите себя, когда в последний раз существовала такая система репрезентации! Когда в город приходят «лидеры» в виде политиков, это парад празднования и аплодисментов, в котором нет места для такой рациональности, но достаточно места для пустой риторики, а в некоторых случаях — статуса рок-звезды. Люди должны спросить себя, зачем им это делать. хотят лидеров, учитывая жестокую историю таких безответственных людей, а не представителей.
Альтернативы лидерству
Внутри групп альтернативы лидерству включают использование структур принятия решений, таких как совместные предприятия, коллективная структура, коллегиальность, консенсус, анархизм, партисипативное управление и прикладная демократия. Можно преуменьшить распространенность идеи лидерства, используя такие структуры, как информационные центры, или подчеркивая такие функции, как администрирование.
См. Также
Ссылки и библиография
Ключевые тексты
Книги
Аргирис, К.(1976) Повышение эффективности лидерства , Wiley, New York, 1976 (даже несмотря на то, что он был опубликован в 1976 году, он все еще остается «стандартным» справочным текстом)
Беннис, В. (1989) Как стать лидером , Addison Wesley, New York,
Бернс, Дж. М. (1978). Руководство , Нью-Йорк, Нью-Йорк: Harper Torchbooks.
Фидлер, Ф.Э. (1958) Отношение лидера и эффективность группы , Урбана, Иллинойс: University of Illinois Press.
Фидлер, Ф.E. (1967) Теория эффективности лидерства , Нью-Йорк: МакГроу-Хилл.
Fiedler, F.E. (1971) Leadership , New York: General Learning Press.
Фидлер, Ф.Э. (1978) Модель непредвиденных обстоятельств и динамика процесса лидерства. В: I ,. Берковиц (ред.) Достижения экспериментальной социальной психологии, вып. 11, Нью-Йорк: Academic Press.
Фидлер, Ф.Э. (1981) Отношение к руководству и эффективность группы , Вестпорт, Коннектикут: Издательская группа Greenwood.
Фидлер, Ф.Э. (1994) Опыт руководства и эффективность руководства , Александрия, Вирджиния: Исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
Fiedler, F.E., Chemers, M.M. (1974) Лидерство и эффективное управление , Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман и Ко.
Фидлер, Ф.Э. и Гарсия, Дж. Э. (1987) Новые подходы к лидерству, когнитивным ресурсам и организационной деятельности , Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
Fiedler, F.E., Chemers, M.M. и Махар, Л. (1976) Повышение эффективности лидерства: концепция подбора лидеров , Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
Смит, П. и Петерсон, М.Ф. (1988) Лидерство, организации и культура, Лондон: Sage.
Документы
Блейк Р. Р. и Моултон Дж. С. (1982) Теория и исследования для развития науки о лидерстве, Журнал прикладной поведенческой науки 18: 275-92.
Грин, С.Г. и Небекер, Д.М. (1977) Влияние ситуационных факторов и стиля лидерства на поведение лидера, Организационное поведение и деятельность человека 19: 368-77.
House, R.J. (1971) Теория эффективности лидерства, основанная на достижении цели, Ежеквартальное издание «Административная наука», 16: 321-38.
Stang, D.J. (1973) Влияние скорости взаимодействия на рейтинги лидерства и симпатии, Журнал личности и социальной психологии 27: 405-8.
Веном, В.Х. (1984) Лидерство и принятие решений. В: Симпозиум по демократизации и лидерству в промышленных организациях, Осака, Япония: Университет Осаки.
Врум, В.Х., Йеттон, П.В. (1978) Лидерство и принятие решений, Питтсбург: Университет Питтсбурга Press.
Дополнительный материал
Книги
Документы
Google Scholar
Fireston, I.J., Lichtman, C.M. и Коламоска, Дж. В. (1975). Эффективность и лидерство лидера как определяющие факторы помощи в неотложной медицинской помощи, Journal of Personality and Social Psychology 31: 343-8.
Heifetz, R. (1994). Лидерство без простых ответов. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.
Макиавелли, Принц , 1530
Максвелл, Дж. К. и Дорнан, Дж. (2003) Как стать влиятельным лицом
Лаубах Р. (2005) Лидерство — это влияние
Pitcher, P. (1994, французский язык) Художники, мастера и технократы: реальность снов и иллюзии лидерства , Stoddart Publishing, Торонто, 2-е английское издание, 1997 г.
Робертс, W.(1987) Секреты лидерства Аттилы Гунна
Стейси, Р. (1992) Управление хаосом , Коган-Пейдж, Лондон, 1992
Терри, Г. (1960) Принципы менеджмента , Richard Irwin Inc, Homewood Ill, pg 5.
Варнека Т. (2006). Руководить людьми — путь черного пояса: преодоление пяти основных проблем, с которыми сталкиваются современные лидеры . Asogomi Publications Intl. Кливленд, Огайо. сайт
Залезник А. (1977) «Менеджеры и лидеры: есть ли разница?», Harvard Business Review , май-июнь 1977 г.
Внешние ссылки
↑ ^1.0 ^1,1 Вебер, Макс (1905). Протестантская этика и дух капитализма: и другие сочинения , Нью-Йорк: Penguin Group.
↑ ^2,0 ^2,1 ^2,2 Lewin, K .; Lippitt, R .; Уайт, Р., «Образцы агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате», Journal of Social Psychology : 271-301
↑ ^3,0 ^3,1 Фидлер Ф. Э. (1967). Теория эффективности лидерства , McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc..
↑ Роули, Робин; Джозеф Ровенс (1999). Организуйте с хаосом , Management Books 2000 Ltd. ISBN 9781852525613.
↑ Гринлиф, Р. К. (1977). Лидерство слуги: путешествие в природу законной власти и величия , Нью-Джерси: Paulist Press.
↑ ^6,0 ^6,1 Бернс, Дж. М. (1978). Руководство , Нью-Йорк: Harper and Row Publishers Inc ..
↑ Кармацци, Артур (2005). Директива по лидерству в коммуникациях. Полевое руководство , Сингапур: Veritas Publishing.
↑ ^8,0 ^8,1 ibiblio.org
↑ Сесил Гибб (1970). Лидерство (Справочник по социальной психологии) , 884-89, Ридинг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
↑ ^10,0 ^10,1 ^10,2 Генри П. Ноулз; Борье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение , 884-89, чтение, Массачусетс.: Аддисон-Уэсли.
↑ Burman, R. & Evans, A.J. (2008) Target Zero: A Culture of Safety, журнал Центра безопасности полетов Министерства обороны, 2008 г., 22–27. http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/849892B2-D6D2-4DFD-B5BD-9A4F288A9B18/0/DASCJournal2008.pdf
↑ Джордж Дж. М. 2000. Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта, Human Relations 53 (2000), стр. 1027–1055.
↑ ^13,0 ^13,1 ^13,2 ^13,3 Sy, T. & Cote, S & Saavedra R.2005. Заразительный лидер: Влияние настроения лидера на настроение членов группы, эмоциональный тон группы и групповые процессы. Журнал прикладной психологии, 90 (2): стр. 295-305. http://www.rotman.utoronto.ca/~scote/SyetalJAP.pdf
↑ Боно Дж. Э. и Илиес Р. 2006 Харизма, положительные эмоции и заражение настроением. The Leadership Quarterly 17 (4): стр. 317-334.
↑ ^15,0 ^15,1 Джордж Дж. М. 2006. Позитивное настроение лидера и эффективность группы: пример обслуживания клиентов.Журнал прикладной социальной психологии: 25 (9) с. 778 — 794.
↑ Дасборо М. 2006. Когнитивная асимметрия эмоциональных реакций сотрудников на лидерское поведение. The Leadership Quarterly 17 (2): стр. 163–178
↑ KSEEB. Учебник по санскриту для 9-го класса , правительство штата Карнатака, Индия.
5 качеств эффективного лидера —
Эффективные лидерские качества
Лицо, принимающее решения
Хороший коммуникатор
Подает пример
Мотивирует других
призывает к успеху
Любая компания, стремящаяся к долгосрочному успеху, нуждается в прирожденных лидерах во главе организации.Но что делает лидера эффективным? Вот некоторые качества, которые им необходимы, чтобы руководить командой.
Ресурс по теме: 10 лучших магистерских программ в области промышленной и организационной психологии в Интернете
Лицо, принимающее решения
Пожалуй, первое место в списке качеств эффективного лидера. Принятие сложных решений является частью повседневной жизни. Быстрая ходьба со способностью делать стрессовый выбор под огнем может сломить любого. Хороший руководитель, который без колебаний поддерживает свои действия, будет успешным лидером.Обладая этим качеством, вы заслужите доверие и уважение тех, кто зависит от вас в их эффективном руководстве.
Хороший коммуникатор
Эффективный лидер должен уметь четко определять ожидания своей команды. Четкий коммуникатор не только дает указания и слушает то, что говорят другие. Он или она также должны высказать свое мнение о ценных идеях, которые могут улучшить компанию. Без четкого общения рабочая среда может быстро стать непродуктивной и дезорганизованной.Очень важно иметь большие ожидания и доводить их до конца, если они не оправдываются.
устанавливает пример
Руководителю не следует ожидать, что его сотрудники будут выполнять задачи, которые они не выполняли бы. Действия их руководителей определяют многое из того, что сотрудники будут делать ежедневно. Было бы сложно заставить персонал немедленно приступить к работе, если ответственное лицо опаздывает. Согласно Forbes , хорошее руководство определяет ценности и цели компании. Без человека, подающего правильный пример, может быть сложно достичь позитивной культуры на рабочем месте.В лучших компаниях мира есть руководители, которым люди могут доверять.
Мотивирует других
Уловить положительные эмоции от эффективного лидера несложно. Когда они входят в комнату, кажется, что энергия притягивается к другим. У них есть страсть к тому, чтобы ожидать от других людей наилучших результатов. С другой стороны, они также умеют заставлять сотрудников работать лучше.
No related posts.