Что означает делегировать: Недопустимое название — Викисловарь

Статья от компании CorpSoft24 – Делегирование полномочий: просто о сложном

Юлия Фащенко, PR-менеждер CorpSoft24

Рано или поздно каждому руководителю приходится решить для себя непростой вопрос: что из огромного массива задач можно делегировать своим подчиненным? И это действительно серьезная дилемма. Ведь всегда кажется, что никто не в состоянии выполнить задание быстрее и качественнее, чем ты сам. А можете представить себе, что произойдет, если Вы всё-всё станете делать самостоятельно?

Сначала Вам будет казаться, что слово «идеально» недостаточно точно описывает высочайшее качество Вашей работы. Ведь Вы в нее душу вложили, ни одной мелочи не упустили. Чуть заметная усталость придает сил, потому что означать это может лишь одно – Вы отлично поработали.

Но наступает один не слишком прекрасный день, когда из-за срочных ежедневных заданий Вы не успеваете сделать ничего действительно важного. Глаз дергается, нервы пошаливают, и решение приходит само собой: придется часть обязанностей препоручить другим людям.

Вам здорово повезло, если у вас уже есть подчиненные и остается только выбрать подходящих претендентов. В ином случае поиск спецов на фрилансе, аутсорсинге и т.д. добавит Вам головной боли.

При самом лучшем раскладе у Вас даже будет выбор: что и кому поручить. Но задачи разные, да и люди тоже. Именно поэтому к их подбору нужно подойти со всей ответственностью.

Итак, что же нам предлагают делегировать?

• Рутинную работу

• Деятельность, требующую специальных знаний и навыков

• Малозначимые вопросы

• Подготовительные этапы работы

Сначала довольно тяжело выделить обособленную задачу, так как кажется, что все они взаимосвязаны и выполнять их должен один человек. Хорошенько обдумав ситуацию, Вы приходите к выводу, что мониторинг новостей и изменений за определенный период (сутки, 2-3 дня, неделю) отнимает слишком много времени и требует при этом повышенного внимания и сосредоточенности.

Решение принято, дело за малым – найти сотрудника, которому Вы поручите мониторинг. Но Вам по-прежнему кажется, что задание может оказаться невыполненным. Выход видится в том, что сразу два человека займутся этим вопросом (разумеется, не зная, что задачу поручили обоим). Скорее всего, через какое-то время они узнают об этом. И здесь возможны два варианта: либо возникнет конкуренция, либо (что вероятнее всего) стараний у обоих резко поубавится (ведь всегда можно часть работы оставить второму). И в этом заключается первая ошибка. Делегируйте полномочия только одному человеку!

Выводы сделаны, и вы обращаетесь к одному подчиненному с задачей. Но времени у Вас нет, поэтому Вы вкратце рассказываете о предстоящей работе, а за всеми подробностями просите обращаться к своему заместителю.

Спустя несколько дней наступает время ознакомиться с результатами мониторинга. И тут всех ожидает неприятный сюрприз. Во-первых, задание не доделано, потому что сроки выполнения заранее не обговорили. Во-вторых, мониторинг явно не полный – целый пласт информации упущен. Так получилось, потому что Вы забыли предоставить сотруднику доступ к специализированным базам данных (иными словами, определенные полномочия). А он, в свою очередь, тоже не поинтересовался, так как счел задачу банальной. В действительности в данной ситуации кроется еще одна ошибка руководителя: подчиненному не объяснили всей важности порученного задания и не обучили элементарным вещам. В-третьих, глядя на выполненный мониторинг, Вы понимаете, что получили не совсем то, что нужно. Почему это произошло? Все просто: сработал эффект «испорченного телефона», ведь Вы переадресовали делегирование своему заместителю, у которого тоже нет ясного и четкого понимания, какой результат нужно предоставить на выходе.           

После анализа произошедшего сотрудник пытается осуществить «возврат» этой делегированной задачи. Подсознательно Вы чувствуете, что это не лучшая идея, и отклоняете такое «предложение». И правильно делаете! Необходимо разобраться с ошибками и оставить задачу за сотрудником.

Принимать делегированные обязанности обратно следует только в экстраординарной ситуации.

«И что же делать дальше?» – спросите Вы. Нужно наладить процесс контроля, решить, когда Вы будете проверять промежуточный и конечный результат. Важно не впадать в крайности: проверять работу каждые десять минут или интересоваться ей только в самом конце.   

Каждый раз, чувствуя праведный гнев при виде ошибок и просчётов, старайтесь сохранять спокойствие. Ваши эмоциональные взрывы уж точно не улучшат качество работы. Помните, что делегирование – это не «перекладывание» обязанностей, а обучение сотрудника с целью препоручить ему определенную часть работы.

Возможно, в конце такого «опыта» Вы схватитесь за голову со словами: «Да зачем мне это делегирование?!». Не делайте поспешных выводов! Немного терпения, и вы обязательно оцените по достоинству все «плюсы» делегирования полномочий.

Конечно же, мы утрируем, изображая руководителя, который не желает передавать свои обязанности подчиненным. Но ведь в каждой шутке есть доля правды. Надеемся, что Вы поняли «как делать не нужно».

Чтобы не попасть в похожую ситуацию, всегда помните об основных правилах делегирования:

• Главное – польза для компании, все остальное – второстепенно

• Важна четкая постановка задачи с подробным представлением конечного результата

• ·Нужно предоставить определенные полномочия и сразу обсудить возможность инициативы работника

• Возможно оказание помощи при выполнении задачи, но при этом лучше не вмешиваться в работу до промежуточной или итоговой проверки

• Желательно делегировать задание лично и при этом только одному человеку (если группе, то обязательно с разграничением полномочий внутри нее)

• Необходимо сразу установить срок выполнения работы и т. д.

Все вышеперечисленное действительно важно. Но, как любят утверждать директора по персоналу, делегирование – это прежде всего проверка компетенций как руководителя, так и работника.

Многие ошибки при делегировании (да и боязнь самой меры) возникают из-за неверных представлений о нем. Что же это за мифы, которые постоянно окружают руководителей любого уровня?

Самый главный страх заключается в том, что сотрудники не справятся, и задача не будет выполнена. Такой риск есть всегда, но если подойти к делегированию со всей ответственностью, то он практически сойдет на нет. Принципиальное значение имеет подготовительная работа: выбор сотрудника для выполнения конкретной задачи, четкие объяснения, предоставление определенных полномочий и др. Даже при форс-мажорных обстоятельствах у Вас должно остаться время на корректировку задачи и исправление ошибок. Верно выстроив всю «систему», Вы можете быть уверены в результате.

      

Безусловно, каждый начальник считает себя «универсальным солдатом» и именно поэтому думает, что со всеми вопросами и задачами может справиться сам. Передача своих задач подчиненным для него сродни росписи в собственной некомпетентности. Но ведь грамотное руководство заключается вовсе не в том, чтобы взвалить все на собственные плечи. Руководителю необходимо распределить функции, как говорится, «всем по способностям».

И последнее, в чем редко признаются руководители, – боязнь самому остаться без работы после передачи части своего функционала подчиненным. Помните, что у руководителя более глобальная задача, чем разбираться с текучкой! Также устойчиво убеждение о том, что выполняющий часть обязанностей руководителя работник (при этом, по легенде, лицемерный и амбициозный) спит и видит, как бы «подсидеть» своего начальника. В данной ситуации совет может быть один: внимательно выбирайте работников и особенно своих заместителей. Самое главное, что должно остаться в ведении руководителя – координация всех процессов и управление коллективом.

Все остальное можно и нужно делегировать!

Почему так трудно делегировать обязанности?

Одна из основных задач руководителя — перепоручать часть работы другим сотрудникам. Но иногда расставаться со своими задачами бывает очень тяжело.

В ходе исследования, проведенного в 2013 году сотрудниками Стэнфордского университета, 35% руководителей высшего звена признались, что им необходимо лучше делегировать обязанности, а 37% заявили, что уже пытаются совершенствовать это умение. Почему же более трети руководителей считают, что им необходимо отточить этот навык?

Мы опросили нескольких руководителей и владельцев компаний о том, почему делегирование обязанностей представляет такую огромную сложность, и оказалось, что все ответы можно свести к трем основным причинам.

1. Делегирование обязанностей не избавляет от ответственности

Один из руководителей сказал: «Когда приходится перепоручать кому-нибудь работу, всегда остаются сомнения. Да, я смогу разделить с коллегой успех, но мне также придется в какой-то степени взять на себя ответственность в случае неудачи».

Вероятно, самая главная и самая распространенная проблема связана с ответственностью. Перепоручая задачу коллеге, вы перекладываете на него обязательства по ее выполнению. Но если вы — руководитель, то все равно останетесь ответственным за успех или провал задания. О вас будут судить по результатам работы вашей команды. Поэтому решение поручить кому-нибудь другому переговоры или важный проект может оказаться очень рискованным, особенно с учетом пункта 2.

2. Делегирование обязанностей означает потерю контроля

Один из ответов прозвучал так: «Но ведь я сделаю это лучше!»

И это логично. Очень трудно поверить, что кто-то другой способен выполнить работу так же хорошо, как и вы. Страх утратить контроль (а в мыслях многих руководителей это гарантированно ведет к неудаче) мешает переложить часть обязанностей на подчиненных.

---

Wrike позволяет проконтролировать выполнение поставленной задачи на любом этапе и оперативно выявить сложности с ходом работы. Попробуйте бесплатно » 

---

3. Делегирование обязанностей требует времени и усилий

Один из владельцев компаний объяснил это так: «Я рассматриваю делегирование обязанностей как управленческую задачу. Если я научил сотрудника выполнять работу на том уровне, который меня устраивает, значит, я справился со своей ролью руководителя. Вначале приходится буквально водить подчиненных за руку, но со временем я даю им все больше и больше самостоятельности. И когда я уже оказываюсь не нужен, значит, моя работа завершена».

Делегирование обязанностей связано с необходимостью поддерживать тонкий баланс, особенно при поручении работы новичкам: часто на подготовку сотрудника тратится столько же времени, сколько вы сами могли бы потратить на выполнение задачи. Но более легкого пути не существует. Чтобы ваш подчиненный смог выполнить задание так же хорошо, как и вы, нужно не только объяснить ему цель работы, но и поделиться секретами ее выполнения. Невольно вспоминается пословица: дай человеку рыбу, и он будет сыт один день; научи его ловить рыбу, и он будет сыт всегда.

Как успешно делегировать обязанности?

Чтобы побороть сомнения и опасения, связанные с делегированием обязанностей, вам необходимо заложить основу для будущего успеха. Вот четыре действенных совета.

1. Прежде всего четко выделите ту часть работы, которую необходимо передать. Определите, с какими задачами ваши подчиненные наверняка справятся и какие сможете сделать только вы.
2. Обсудите цели и желаемые результаты каждого задания, чтобы исполнитель понимал, чего от него ожидают и как его работа вписывается в общую картину.
3. Согласуйте срок сдачи и вехи, а также частоту проверок.
4. И наконец, убедитесь, что ваши подчиненные готовы обращаться к вам с вопросами, если у них возникнут затруднения.

Wrike — единая среда для совместной работы, в которой все сотрудники работают по согласованному сценарию, имеют простой доступ к задачам, файлам, дискуссиям и документам и могут эффективно общаться по проектам. Попробуйте бесплатно » 

Как бы вы ни относились к делегированию обязанностей, избежать его невозможно, если вы хотите сосредоточиться на приоритетных направлениях и одновременно развивать свой бизнес. Просто помните: когда вы перепоручаете работу коллегам, вам необходим налаженный диалог.

Технология делегирования: как правильно делегировать. Мнение Дениса Вертелецкого.: Денис Вертелецкий. | HR

В психологии существует такое понятие, как состояние потока, то есть полной поглощенности деятельностью. Это характеризуется концентрацией на вызове, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей. 

Для вхождения в это состояние необходимо, чтобы при выполнении определенной задачи, знания и навыки соответствовали уровню ее сложности. Если сложность чрезмерна, возникает чувство беспокойства и даже страха. Избыток навыков ведет к апатии и скуке. В обоих случаях об эффективности не может быть и речи.

Как же сделать так, чтобы команда работала на максимуме, и при этом каждый был мотивирован и доволен? Ответ очевиден – постоянно обеспечивать подчинённым состояние потока. Одним из самых практичных инструментов для этого является делегирование.

Зачем использовать делегирование

Многие скажут, что всегда проще сделать все самому, и будут правы. Но нужно понимать, что делегирование используется не для того, чтобы управленцу стало легче «здесь и сейчас». Его предназначение в другом.

Первое – стимулировать каждого члена команды развиваться, расширять картину мира и зону ближайшего развития.

Второе – дать возможность руководителю прощупать потенциал сотрудников и понять, кто реально чего стоит: один будет землю рыть двумя лопатами, другой подойдет к задаче без энтузиазма, третий вообще спустит все на тормозах.

Третье – повысить доверие к управленцу: делегирование полномочий трактуется членами команды как вера в них.  

Четвертое – удерживать классных специалистов в компании, не давать им повода присматриваться к другим работодателям: возможность «поиграть мышцами» перед коллегами и оправдать доверие босса многого стоит.

Уровни делегирования

Делегирование – это про тактику маленьких шагов. Важно, чтобы делегируемая задача лежала в зоне ближайшего развития сотрудника. В своей книге «Менеджмент 3.0» Юрген Апелло выделяет 7 уровней делегирования: 

На первом – Tell – управленец прямо говорит подчиненному, что и как необходимо сделать. 

На втором – Sell – продает идею, объясняя, почему следует действовать именно таким образом. 

На третьем – Consult – советуется с исполнителем, но решение все же принимает сам. 

На четвертом – Agree – согласовывает одно из предложений, выдвинутых подчиненным.

На пятом – Advise – дает рекомендации, но принятие решения оставляет за исполнителем. 

На следующем уровне – Inquire – просит проинформировать о принятом решении. 

На высшем – Delegate – отдает полномочия и более не вмешивается. 

Искусство менеджера заключается в том, чтобы правильно определить, к кому из подчиненных какие уровни применимы, и кто с чем справится в конкретной ситуации. Допустим, еще вчера руководитель работал с одним из сотрудников на топовом восьмом уровне. А сегодня вызов по задаче столь серьёзен, что с тем же исполнителем необходимо применить делегирование уровня консультирования.

Совет менеджеру: действенным инструментом является визуализация карты текущего уровня делегирования, на котором находится каждый из членов команды. По сути, такая таблица – индивидуальный наглядный план развития сотрудников, позволяющий эффективно и последовательно наращивать их самостоятельность.

Этапы делегирования

Для начала пример. Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу «чего ради», то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.

PROs &CONs делегирования

Есть мнение, что, начав делегировать, руководитель моментально становится свободней. Но это иллюзия. Если делегирование применяется к подчиненному впервые, полноценный процесс потребует от менеджера гораздо больше времени и усилий. Если же делегирование – новый инструмент для самого управленца, затраты времени вырастают в разы, потому как обучаться будут оба: один правильно делегировать, другой – выполнять нетипичные для себя задачи. 

Делегирование – не низко висящий фрукт. Это игра в долгую. Это длительные инвестиции в себя и в команду. Но в перспективе это однозначно принесет дивиденды в виде роста ценности руководителя, продуктивности и вовлеченности команды, а также долгожданного высвобождения времени руководителя на осознанное бездействие. Последнее дает возможность вынырнуть из ежедневных рабочих процессов, наблюдать и анализировать новые тренды на рынке и, следовательно, повышает шансы выбрать правильный вектор дальнейшего развития бизнеса.

Китайская поговорка гласит: самое лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время – сегодня. Иными словами, сажать древо делегирования следует прямо сейчас. И за это вы из, скажем, 2021 года точно поблагодарите себя сегодняшнего.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net

Harvard Business Review Россия

Не чувствуете себя отдохнувшим, вернувшись из отпуска? Не верите своим глазам, глядя на гору дел, которые вы поручили коллегам на время вашего отсутствия и которые так и не сделаны? Вы не одиноки. Конечно, соблазн винить других в этой ситуации велик, однако в гораздо большей степени виноваты вы сами. Ваше негодование, скорее всего, означает, что вам пора в корне пересмотреть сам подход к делегированию полномочий. И заниматься этим надо задолго до того, как вы отправитесь в отпуск.

Делегировать — значит доверить кому-то дело, возложить ответственность. В основе этого процесса лежит передача полномочий какому-то человеку. Однако менеджеры очень часто путают настоящее делегирование с обычной просьбой к сотрудникам что-то сделать. Они, сознательно или нет, создают ощущение, что работа «принадлежит» им, а сотрудники нужны лишь для того, чтобы помочь ее выполнить. Такое понимание делегирования создает массу проблем для обеих сторон: у людей нет чувства ответственности за дело, а их начальники сильно перегружены из-за напряженного графика. Менеджеры с таким мышлением часто жалуются на недостаток инициативы и ответственности у подчиненных. И хотя их разочарования могут быть обоснованными, не всегда первопричиной проблемы являются именно сотрудники. Вполне возможно, дело в том, что самим управленцам стоит изменить собственный подход к делегированию.

Прежде всего следует глубже посмотреть на проблему, выйдя за пределы собственно работы. Да, четкое понимание сути выполняемых задач очень важно для любого менеджера, однако это лишь первый шаг на пути к их выполнению. Перед распределением обязанностей между сотрудниками начальник должен подумать над тем, как разделить всю работу на связанные между собой части таким образом, чтобы все вместе они представляли некую систему, а не просто разрозненные задания. Например, для технического руководителя важно понимать, каким образом расстановка приоритетов, программирование, контроль качества и коммуникации с клиентами влияют друг на друга и на общую эффективность его подразделения.

Следующий шаг — распределить эти компоненты между сотрудниками. Естественно, этот процесс учитывает имеющиеся ресурсы и компетенции. Но чтобы быть по-настоящему эффективным, он также должен способствовать развитию сотрудников. Технический директор может, например, поручить общение с ключевым клиентом своему ведущему программисту, чтобы тот накапливал опыт и развивал свои навыки консультирования. Если сотрудник получает задание, которое отвечает его потребностям, это укрепляет ваши с ним отношения. Такое задание будет воспринято и выполнено им с гораздо большей вовлеченностью, чем работа, которую вы поручили ему просто для того, чтобы снизить собственную нагрузку.

Когда вы будете обсуждать такие поручения, фокусируйтесь прежде всего на сотруднике и только потом — на самой работе. Чтобы такой разговор был успешным, вы должны:

• поместить задание в общий контекст работ таким образом, чтобы сотрудник понял, почему эту задачу вы поручаете именно ему и как это способствует его личному развитию в организации;
• объяснить, какие основные результаты вы ожидаете получить в ходе этой работы, почему они важны и как повлияют на компанию;
• обсудить, как именно будет выполняться задание, составить четкий план работы, определить ее этапы и ключевые моменты, предусмотреть обсуждения промежуточных результатов;
• использовать слова, которые дадут понять вашему сотруднику, что вы прежде всего волнуетесь о его развитии и успехе.

Построив разговор таким образом, вы, с одной стороны, дадите сотруднику почувствовать ответственность за «свое» дело, с другой — не отпустите его в свободное плавание. Вам действительно важно знать, как идут дела, но в то же время вы доверяете рабочий процесс сотрудникам, чтобы те могли им самостоятельно управлять. Другими словами, вы здесь для того, чтобы оказывать им помощь и поддержку, а не наоборот.

Хотя руководитель всегда сфокусирован на работе, его слова должны подчеркивать, что прежде всего он заботится об успехе сотрудников. Когда возникают проблемы, лучше спрашивать не «Что я могу сделать?», а «Как мне вас поддержать?». Стиль общения имеет большое значения для создания культуры ответственности за дело. Если вы будете чаще обращать внимание на успехи своих людей, вы и нужные слова найдете быстрее. А если в критические моменты вы будете думать не о сотруднике, а о работе, которую ему поручили, чувство ответственности за дело может у него и не появиться.

Делегирование полномочий порождает ответственность и по-настоящему срабатывает только тогда, когда всем понятно, что происходит. Не скрывайте своих намерений. Напротив, объясните членам команды вашу цель: вы хотите одновременно и помочь им в освоении новых навыков и достижении профессионального роста, и добиться выдающихся результатов. Если вы еще только находитесь на пути к делегированию, поделитесь с сотрудниками тем, что вас тревожит. Постарайтесь понять, где именно может возникнуть соблазн вернуться к прежней практике, и договоритесь заранее, как вы будете друг друга поддерживать, чтобы этого избежать. Стресс действительно может подталкивать к тому, чтобы вернуться к старым привычкам. Если вы сумеете признать это заранее, вам будет легче обсуждать эти проблемы, когда они возникнут. Если вы знаете, что склонны к навязыванию своих решений, попросите сотрудников, чтобы они давали вам знать, если вы снова начнете это делать. А вы, свою очередь, ответите им тем же, если они будут пытаться переложить проблему на вас.

Как только вы распределите основные сферы ответственности между членами команды, всем должно стать ясно, за что браться, пока вы отсутствуете. Ваше рабочее время будет посвящено стратегическому планированию ресурсов, контролю за производительностью и получению адекватной обратной связи. То есть вы по-прежнему будете заняты. Однако не настолько, что не сможете взять отпуск, а вернувшись — услышите приятный гул в своем отделе и убедитесь, что работа кипит.

Об авторе. Кэрол Э. Уокер в течение 15 лет занимала руководящие должности в страховых и технологических компаниях. В настоящее время возглавляет расположенную в Бостоне консалтинговую фирму Prepared to Lead.

Делегировать административный контроль Skype для бизнеса Server — Skype for Business Server 2015

• 08/28/2021
• Чтение занимает 2 мин

В этой статье

В Skype для бизнеса Server административные задачи делегируются пользователям с помощью функции управления доступом на основе ролей (RBAC). При установке Skype для бизнеса Server для вас создается несколько ролей RBAC. Эти роли соответствуют универсальным группам безопасности в службах домена Active Directory. Например, роль RBAC CsHelpDesk соответствует группе CsHelpDesk, найденной в контейнере Пользователей в службах домена Active Directory. Кроме того, каждая роль RBAC связана с набором Skype для бизнеса ServerWindows PowerShell. Эти cmdlets представляют задачи, которые могут выполняться пользователями, которым назначена данной роли RBAC. Например, роли CsHelpDesk назначены Lock-CsClientPin и UnlockCsClientPin. Это означает, что пользователи, которым назначена роль CsHelpDesk, могут заблокировать и разблокировать пин-код пользователя. Однако роль CsHelpDesk не была назначена New-CsVoicePolicy. Это означает, что пользователи, которым назначена роль CsHelpDesk, не могут создавать новые политики голосовой поддержки.

Просмотр сведений о ролях RBAC

Вы можете получить основные сведения о ролях RBAC, запуская следующую команду из Skype для бизнеса Server командной оболочки:

Get-CsAdminRole

Имейте в виду, что идентификатор роли RBAC (например, CsVoiceAdministrator) имеет прямое сопоставление с группой безопасности, найденной в контейнере Пользователей в службах домена Active Directory.

Чтобы просмотреть список командлетов, которые были назначены роли, используйте команду, аналогичную приведенной ниже:

Get-CsAdminRole -Identity "CsHelpDesk" | Select-Object -ExpandProperty Cmdlets

Назначение роли RBAC пользователю

Чтобы назначить пользователю роль RBAC, необходимо добавить этого пользователя в соответствующую группу безопасности Active Directory. Например, чтобы назначить роль CsLocationAdministrator пользователю, его нужно добавить в группу CsLocationAdministrator. Это можно сделать посредством следующей процедуры:

1. Используя учетную запись с разрешением на изменение членства группы Active Directory, выполните вход на компьютер, где был установлен компонент «Пользователи и компьютеры Active Directory».
2. Нажмите кнопку Пуск, выберите Все программы, Администрирование и затем Пользователи и компьютеры Active Directory.
3. В окне «Пользователи и компьютеры Active Directory» разверните имя своего домена и щелкните контейнер Users.
4. Щелкните группу безопасности CsLocationAdministrator правой кнопкой мыши и выберите Свойства.
5. В диалоговом окне Свойства на вкладке Члены нажмите кнопку Добавить.
6. В диалоговом окне Выбор пользователей, компьютеров, контактов или групп введите имя пользователя или отображаемого имени пользователя, которое будет добавлено в группу (например, Ken Myer) в поле Введите имена объектов, чтобы выбрать поле, а затем нажмите кнопку ОК.
7. В диалоговом окне Свойства нажмите кнопку ОК.

Чтобы убедиться, что роль управления доступом на основе ролей была назначена, используйте командлет Get-CsAdminRoleAssignment, передавая в него SamAccountName (имя для входа Active Directory) пользователя. Например, запустите эту команду из Skype для бизнеса Server командной оболочки:

Get-CsAdminRoleAssignment -Identity "kenmyer"

Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель. 

Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров. 

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество. 

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов. 

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности.  

Что делегировать

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно. 

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко. 

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа. 

Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе. 

Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду. 

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях. 

Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами. 

Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Фото предоставлено автором

С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли: 

• операционный и финансовый директор, 
• главный бухгалтер, 
• территориальный управляющий, 
• управляющий, 
• директор по маркетингу, 
• шеф-повар и шеф-сомелье, 
• креативный и арт-директор, 
• директор по закупкам, 
• директор обучающего центра, 
• служба безопасности.  

Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач. 

Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение. 

На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию. 

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. 

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур. 

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется. 

У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. 

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.  

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно. 

Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО). 

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде. 

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников. 

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки. 

Вывод

Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс. 

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.

---

Фото на обложке предоставлено автором

ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017

Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка

(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).

Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы

Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.

• Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
  И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается.
• Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…

И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»…
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.

Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.

При передаче полномочий существует два варианта:

Первый вариант.

Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.

И вариант второй.

Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.

А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.

Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.

• В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».

Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».

В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:

• А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!

А тот ему отвечает:

• Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
• Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим…

Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.

Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы… и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.

Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.

Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»¹. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.

Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.

Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.

«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).

Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.

О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.

Первый момент, за который он отвечает, — это принятие² и затем выполнение³ своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.

Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!

Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться⁴.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные⁵.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.

Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.

Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.

В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.

Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»

Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.

И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.

И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще… с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»

Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.

Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:

• поиск вариантов;
• проработка-подготовка вариантов;
• принятие итогового решения.

На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.

Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.

Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.

• Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.

И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.

• Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.

Каждый этап отнимает существенное время и силы.

Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.

Вот это и есть передача части ответственности.

…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.

Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.

«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».

«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».

И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…

В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.

Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там… если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.

Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».

Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)⁶, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)⁷, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.

Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.

Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.

¹ Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.

² Или если не надо, непринятие.

³ Или невыполнение, если стало неактуально.

⁴ И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…

⁵ Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…

⁶ Волнует.

⁷ Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.

Еще по этой теме

Делегат Юридическое определение делегата

Делегат

Лицо, которое назначено, уполномочено, делегировано или уполномочено действовать вместо другого. Передача полномочий от одного к другому. Человек, дела которому поручает другой.

Лицо, избранное или назначенное членом представительного собрания. Обычно говорят о человеке, отправленном на особое или случайное собрание или съезд. Лицо, выбранное избирательным округом и уполномоченное действовать от его имени на партийном или государственном политическом съезде.

Как глагол, это означает передачу власти от одного человека к другому; чтобы дать возможность одному выполнять задачу от имени другого, например, домовладелец может делегировать агента для сбора арендной платы.

Энциклопедия американского права Веста, издание 2. Авторское право 2008 г., The Gale Group, Inc. Все права защищены.

делегировать

1) v. Передать полномочия другому лицу. 2) п. лицо, выбранное для участия в съезде, конференции или собрании от имени организации, группы интересов, группы интересов или бизнеса.

Авторские права © 1981-2005 Джеральд Н. Хилл и Кэтлин Т. Хилл. Все права защищены.

делегат

см. ДЕЛЕГАЦИЯ.

Юридический словарь Коллинза © W.J. Stewart, 2006

DELEGATE. Лицо, избранное народом территории Соединенных Штатов. Штаты, Конгрессу, который имеет место в Конгрессе и право на обсуждение, но не голосования. Постановление от 13 июля 1787 г., 3 Story’s L.U. S. 2076.
2. Делегаты с территорий Соединенных Штатов имеют право отправлять и получать письма без почтовых расходов на тех же условиях и условия в качестве членов сената и палаты представителей Соединенные Штаты; а также на такую ​​же компенсацию, которая разрешена членам сенат и палата представителей.Акт от 18 февраля 1802 г., 2 рассказ, Л. США 828.
3. Делегат — это также лицо, избранное в совещательное собрание, обычно один для выдвижения офицеров.
4. В контрактах делегат — это тот, кто уполномочен другим в имя последнего; адвокат.

Юридический словарь, адаптированный к Конституции и законам США. Автор Джон Бувье. Опубликовано в 1856 году.

Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком.Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы дадим определение делегированию полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику. Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Цель делегирования полномочий — обеспечить продуктивное и хорошо функционирующее рабочее место. При грамотном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

• Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
• Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
• Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
• Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
• Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся неотъемлемой частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Четко сформулируйте ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.

Связано: Навыки лидерства: определения и примеры

Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ожидаете. В свою очередь, вы должны предоставить честный отзыв об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.

Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегировав задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.

Делегат и вылет | Грамматическая терка

На этой неделе в Grammar Grater мы отталкиваемся от заголовков и обращаем внимание на слово делегат . Сейчас, когда в Соединенных Штатах проходят политические съезды, можно слышать, что слово «делегат » часто употребляет слово «» во время освещения новостей.

Согласно Оксфордскому словарю , существительное делегат относится к «лицу, назначенному или уполномоченному действовать или представлять другого или других; особенно, лицо, выбранное или избранное представлять других на собрании, конференции и т. Д. »

Вот пример этого слова, использованного в рассказе репортера Общественного радио Миннесоты Перри Финелли:

«Участники кокусов в Супер вторник в Миннесоте выбрали делегатов , которые будут играть важную роль в U.Гонка в Сенате штата Миннесота ».

Но слово « делегат » не всегда имеет политический подтекст. Участников встречи можно обозначить как делегатов . Например:

На конференции по продажам страхования присутствовало более пяти тысяч делегатов человек.

К существительному делегат относится глагол делегат . Согласно Oxford English Dictionary , глагол «делегат» может означать «послать или поручить человеку действовать в качестве представителя.«Для этого значения в Shorter Oxford English Dictionary приводится цитата Томаса Джефферсона:

«Те органы, которым народ делегировал законодательных полномочий».

И, как и его существительное двоюродный брат, глагол делегат не ограничивается политическим контекстом. В кратком оксфордском словаре английского языка говорится, что это слово может означать «возложить или поручить выполнение обязанностей другому». Например,

Менеджер решала, какие проекты необходимо выполнить, затем она делегировала каждый проект сотруднику.

Глагол делегировать очень похож на другое слово, relegate , которое имеет совершенно другое значение.

Согласно Оксфордскому словарю английского языка , перевод означает «отправить человека в ссылку; изгнать в определенное место». Например,

После того, как Наполеон сбежал из ссылки на средиземноморском острове Эльба, он потерпел поражение при Ватерлоо и отправил на южноатлантический остров Св.Елена.

Помимо людей, в Оксфордском словаре английского языка говорится, что переводить может также означать «изгнать или уволить объект в неважное или неясное место, или отправить в обычно более низкое место или положение», как в:

Давайте отправим наш подержанный диван в беспорядочную распродажу в общественном центре.

А для спортивных фанатов слово relegate используется в футболе, когда команда переводится в более низкий дивизион лиги после неудачного сезона, например:

«Бирмингем», «Рединг» и «Дерби» в прошлом сезоне вылетели на 9 949 из 90 50 из премьер-лиги, и все будут надеяться на быстрое возвращение.

И существительная форма понижения — понижение … термин, слишком знакомый многострадальным футбольным фанатам.

Источники: Oxford English Dictionary ; Краткий Оксфордский словарь английского языка; и BBC History. Маркус Экблом помог со шведским словарем и произношением, используемыми в подкасте.

Музыка из этого эпизода: «Вечер пятницы в бинго для автомобилей» Йенса Лекмана; «Ватерлоо» ABBA.

Определение для изучающих английский язык из словаря учащихся Merriam-Webster

¹ делегировать / ˈDɛlɪgət / имя существительное

множественное число делегаты

множественное число делегаты

Определение DELEGATE учащимся

[считать]

: человек, избранный или избранный, чтобы голосовать или действовать от имени других : представитель ² делегировать / ˈDɛlɪˌgeɪt / глагол

делегаты; делегировано; делегирование

делегаты; делегировано; делегирование

Определение DELEGATE учащимся

1 : отдавать (контроль, ответственность, полномочия и т. д.) кому-то : доверить кому-то (работу, долг и т. д.)

[+ объект]

[нет объекта]

2 [+ объект] : выбрать (кого-то) что-то делать — часто используется как (быть) делегированным

Советы по делегированию задач на работе

Проблемы делегирования

Если вы не делаете это часто, делегирование может показаться проблемой.

Это потому, что делегирование — это тяжелая работа по разным причинам. Некоторые люди теряются и не могут отказаться от задачи.

Они хотят делать все самостоятельно, чтобы обеспечить соответствие их стандартам.

Однако компании не могут масштабироваться таким образом, и нереально думать, что вы можете делать все. Большинство согласятся с этим утверждением, так почему же так сложно делегировать полномочия?

Что ж, существует множество препятствий, которые могут сделать делегирование полномочий сложной задачей.К ним относятся ошибки в конечном продукте, чрезмерная нагрузка на сотрудника и борьба с потерей времени.

Некоторые другие факторы также способствуют сбоям делегирования. Harvard Business Review называет отсутствие критического мышления, инициативы, качества и скорости четырьмя основными причинами, по которым делегирование может потерпеть неудачу.

Давайте рассмотрим некоторые из основных проблем, которые вам, возможно, придется преодолеть при делегировании полномочий.

Задача не выполняется правильно

Возможно, самый неприятный опыт делегирования — это когда вы все делаете правильно, но проект, который вы делегировали, не соответствует нужным вам стандартам.

Это один из самых больших опасений, связанных с делегированием полномочий.

Чтобы противостоять этой проблеме, найдите время, чтобы дать правильные, подробные инструкции. Предоставьте своему сотруднику время, чтобы задать вопросы и подробно ответить.

Приведите множество примеров и советов, которые сотрудник может использовать при выполнении задачи.

Не спешите выполнять этот шаг.

Предоставление подробных инструкций крайне важно для того, чтобы заложить основу для успешного проекта.Это исключает вероятность того, что задача будет выполнена некорректно.

Сотрудник перегружен

Не все знают, на что они подписываются, когда принимают новую задачу.

Очень важно подготовить сотрудника, которому вы делегируете полномочия, перед тем, как приступить к выполнению задачи. Это поможет им скорректировать свои ожидания и соответствующим образом спланировать, чтобы они не были ошеломлены.

Периодически регистрироваться и спрашивать, нужна ли сотруднику дополнительная помощь. Это поможет противодействовать угрозе их подавления.

Это может вселить в них уверенность в выполнении задачи в соответствии с вашими требованиями.

Передача полномочий занимает слишком много времени

Иногда кажется, что лучше выполнить задание самому.

В таких случаях вам следует взвесить время, которое вам потребуется, чтобы сделать это, и время, которое потребуется вам, чтобы объяснить инструкции сотруднику.

Как упоминалось выше, учебный компонент делегирования имеет решающее значение. Вам нужно быть внимательным и найти время, чтобы объяснить, что вы ищете.

Однако этот процесс может занять много времени, особенно если вам нужно обучить или научить кого-то, как что-то делать.

Вот почему так важно взвесить временные затраты, связанные с делегированием, прежде чем идти на него.

Заключительные советы, которые помогут вам с делегированием задач

Вы, вероятно, столкнетесь с неудачами при делегировании полномочий. В это время помните о цели более высокого уровня, стоящей за вашей приверженностью делегированию задач.

Напомните себе, каких карьерных целей вы достигаете, отказываясь от своей прошлой работы.Ваши навыки лучше использовать как лидера, чем как отдельного сотрудника.

Вы также можете получить отзывы от членов команды, менеджеров и коллег о том, как улучшить свои навыки делегирования. Они могут увидеть возможности для вашей работы более эффективно с вашей делегацией.

Наконец, не попадайтесь в когнитивную ловушку, полагая, что на выполнение работы самому потребуется меньше времени. Измеряйте время, сэкономленное за счет делегирования полномочий, в долгосрочной, а не в краткосрочной перспективе.

Делегирование может помочь вам расширить возможности сотрудников и улучшить отношения с ними.Подумайте о сотрудничестве с тренером BetterUp, который поможет вам научиться эффективно делегировать задачи.

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

В менеджменте теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях. Как правило, профессионалы не будут полагаться только на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику).Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня и может стать для них серьезной проблемой из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.

Важность делегирования

Делегирование играет важную роль в:

# 1 Эффективность

Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задания).Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был лицом высшего ранга в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите должностную инструкцию, сделайте административную работу; лучше это делают другие. Таким образом, это повышает эффективность отдельных лиц, делегирующих работу, и снижает их стресс.

# 2 Разработка

В случае, когда делегирование работы осуществляется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может играть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это когда менеджер не просто делегирует задачи и получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.и обучение других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.

Преимущества делегирования

Делегирование задач другим дает следующие преимущества:

• Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
• Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
• Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
• Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем

Рекомендации по делегированию задач

Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:

1. Убедитесь, что цели ясны и что у человека, который берет на себя дополнительную ответственность, есть инструменты, чтобы сделать это хорошо.
2. Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
3. Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
4. Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
5. Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.

Трудность делегирования работы

Несмотря на очевидные преимущества делегирования работы, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Есть несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:

# 1 Делегирование не устраняет подотчетность

Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегат в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или неудача задачи. Однако передача успеха тому, кто выполнял большую часть работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это когда менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи..

# 2 Делегирование приводит к потере контроля

Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.

# 3 Делегирование требует наставничества и времени

Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу. Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу.Делегатору, возможно, потребуется потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.

Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, в то время как 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.

Примеры делегирования полномочий

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Atlantic Properties — компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва.Менеджер недавно был завален инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.

До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дэйв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дэйву — разговаривать с ключевыми заинтересованными сторонами. Менеджер рассказывает, как стажеры справляются с задачей, и дает подробные инструкции о том, как их выполнять.Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.

Нанять руку помощи

Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается переворотом домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом в течение короткого периода времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.

Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д.Фактически, она перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных сделок на рынке жилья. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым они будут делегировать работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и снижении стресса.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

• Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — это модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.
• Мораль сотрудника Мораль сотрудника Моральный дух сотрудника определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте.В других
• качествах лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении. съезд народом территории Соединенных Штатов, имеющим место в конгрессе и право обсуждать, но не голосовать.Читать 3 мин.

  Делегат :

  1. Лицо, избранное в конгресс населением территории Соединенных Штатов, имеющее место в конгрессе и право участвовать в дебатах, но не голосовании. Делегаты имеют право отправлять и получать письма без оплаты почтовых услуг на тех же условиях, что и члены Сената и Палаты представителей, а также на такое же вознаграждение, какое разрешено членам Конгресса.
  2. Человек, избранный в какое-либо совещательное собрание, обычно в собрание для выдвижения должностных лиц.
  3. В контрактах делегат — это тот, кто уполномочен другим от имени последнего; адвокат.

  Делегация : Это своего рода новация, посредством которой первоначальный должник, чтобы освободиться от своего кредитора, предоставляет ему третье лицо, которое становится обязанным вместо него кредитору или назначенному им лицу. Из этого определения следует, что делегирование осуществляется с согласия трех сторон и что может быть четвертая.Должно быть совпадение :

  • От лица, делегирующего полномочия, то есть древнего должника, который приобретает вместо себя другого должника
  • От делегированной стороны, которая вступает в обязательство вместо старого должника, либо кредитору, либо другому назначенному им лицу
  • Кредитора, который вследствие обязательства, взятого на себя делегированной стороной, освобождает сторону, делегирующую

  Иногда вмешивается четвертая сторона , а именно лицо, указанное кредитором, в пользу которого делегированное лицо становится обязанным, по указанию кредитора и по распоряжению делегирующего лица.

  Делегирование либо , либо несовершенное . Идеально, когда должник, совершающий делегирование, освобождается от ответственности кредитором. Это несовершенно, когда кредитор сохраняет свои права против первоначального должника.

  Контракты — Передача полномочий от одного или нескольких лиц одному или нескольким другим. Как правило, все лица могут делегировать полномочия другим лицам действовать от их имени, но из этого правила есть исключения:

  • В счет работы
  • Поскольку действие носит личный характер и не может быть делегировано

  Дело должно быть законным; для власти делать что-то незаконное абсолютно недействительно.Иногда, когда действие законно, оно должно быть выполнено лицом, обязанным самому.

  Когда голое право или полномочия были переданы другому лицу, последний, как правило, не может делегировать эти полномочия или любую их часть третьему лицу по той очевидной причине, что принципал полагался на интеллект, навыки и способности своего агент, и он не может так же доверять незнакомцу. Из этого общего правила, согласно которому лицо, назначенное агентом, доверенным лицом и т.п., не может делегировать свои полномочия, есть исключения:

  • Если агент прямо уполномочен произвести замену
  • Когда полномочия подразумеваются, как в следующих случаях:

  — Когда по законам такие полномочия необходимы для достижения предложенной цели, например, когда товары направляются для продажи на аукционе, а законы запрещают такие продажи, за исключением лицензированных аукционистов

  — Когда использование такого заменителя осуществляется в ходе обычной торговли, например, когда в торговле принято нанимать судового брокера или другого агента с целью обеспечения фрахта и т. П.

  — Когда стороны понимают, что это режим, в котором будет выполняться конкретная вещь

  — Когда делегированные таким образом полномочия носят чисто механический характер

  Что касается формы делегирования , для общих целей это может быть устное или письменное заявление без печати, либо действия и последствия.

  No related posts.