Что значит делегировать: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — [лат. delegare выделить, передать] 1) послать в качестве делегата; 2) передать полномочия (или их часть). Нем. delegieren. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. ДЕЛЕГИРОВАТЬ Предоставлять кому либо осуществление моего права; уполномочивать …   Словарь иностранных слов русского языка

делегировать — направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать Словарь русских синонимов. делегировать см. послать ( …   Словарь синонимов

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; совер. и несовер. (офиц.). 1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд. 2. что. Официально поручить, направить ( влять). Д. полномочия. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

делегировать

— déléguer, > нем. delegieren. 1. Выбирать, посылать кого л. в качестве делегата. БАС 2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, делегировал его на эту должность. 14. 3. 1900.… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

делегировать — и/рую, и/руешь, сов. и нсв., книжн. 1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п. Редактора литературного журнала… …   Популярный словарь русского языка

Делегировать — несов. и сов. перех. 1. Посылать кого либо в качестве делегата; уполномочивать. 2. Передавать право представлять где либо чьи либо интересы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

делегировать — делег ировать, рую, рует …   Русский орфографический словарь

делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют …   Орфографический словарь русского языка

делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать …   Тезаурус русской деловой лексики

делегировать — рую, руешь; делегированный; ван, а, о; св.

и нсв. [от лат. delegare направлять, посылать] кого (что). Офиц. Выбрать выбирать, послать посылать кого л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд. // Передать часть своих прав на что л. какому л.… …   Энциклопедический словарь

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование: 

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

 

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

1. Делал всё сам;
2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
3. Считал их глупее себя;
4. Я просто не знал, что такое делегирование;
5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4.

Что нужно делегировать?

• Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
• Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
• Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

• Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
• Мотивацию сотрудников;
• Контроль над результатом работы коллектива;
• Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
• Конфиденциальные задачи;
• Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
• Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
• Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
• Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
• Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

1. Нехватка опыта;
2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
7. Боится совершить ошибку;
8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
2. Назначить сроки;
3. Обозначить критерии выполнения задачи;
4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

   Последствия:

   • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
   • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
   • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
6. Перегруженность другими задачами;
7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

это что такое? Значение и смысл понятия

Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.

А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.

Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.

Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.

Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы

Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.

Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.

Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…

Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить

Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.

Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!

Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее

Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.

Секрет №4. «Ничего личного»

Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.

Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»

Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.

Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)

Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.

Пример удачного и неудачного делегирования

Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).

Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!

Как правильно?

«Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.

Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»

Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.

В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.

Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

⏰ Время на чтение: 5–7 минут

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен

Делегировать — что это значит простыми словами

Делегировать — это значит передавать кому-то права и полномочия для решения определенных задач, а также обязанности по их решению.

Делегирование — это передача кому-либо прав и обязанностей по решению некоторых задач.

Ударение ставится на букву «и»: делеги́ровать. Происходит от латинского legare — возлагать, поручать.

Примеры употребления

Его делегировали на съезд партии.

Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.

Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.

От глагола делегировать происходят существительные делегат и делегация.

Делегат — это официальный представитель, назначенный или выбранный от организации или коллектива. Делегат от их имени участвует в собрании, конференции, съезде.

Делегация — это группа выбранных или назначенных представителей организации, коллектива или государства.

Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www.anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровой IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит. Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга. Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Читайте подробнее: Что такое домен сайта. Зачем нужно доменное имя, как его купить?

Depositphotos

Что такое делегировать полномочия и как это делать

В менеджменте делегирование полномочий — это передача части функций от руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей. Полномочия при этом передают сверху вниз — от начальника к подчиненному.

При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:

• Оптимизировать рабочее время
• Быстрее и качественнее выполнить задачу
• Мотивировать сотрудников
• Повысить доверие в коллективе.

Какие полномочия делегировать?

Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).

1. Мелкие. Небольшие и «несущественные» задания, до которых не доходят руки. Они накапливаются и отвлекают от важных вещей. Например, бронирование билетов и ведение календаря встреч руководитель должен получить секретарю.
2. Муторные. Сравнительно простые, но отнимающие много времени. Например, перенос данных в электронную таблицу — с этим справится даже стажер.
3. Отнимающие много времени. Важные задачи, при решении которых 80% времени ваше вмешательство не требуется. Подключайтесь к работе на финальной стадии, чтобы проконтролировать процесс и порекомендовать следующие шаги.
4. Те, которым можно научить. Непростые задания, которые можно описать с помощью последовательных шагов — алгоритма. Потратьте время на обучение сотрудников, и вам останется лишь контролировать качество.
5. Слишком трудные. Некоторые вещи вы не можете сделать сами, поскольку не обладаете нужными навыками. Поручите дело тому, кто справится с ним лучше и быстрее.
6. Срочные задания. Когда вы заняты одним делом, а с другим нельзя медлить, делегируйте срочное задание тому, кто обладает нужными навыками.

Важно помнить, что при передаче полномочий руководитель снимает их с себя. Нельзя «делегировать», но при этом постоянно вмешиваться в принятие решений — тогда никто не будет нести ответственность за результат, задача будет выполнена плохо.

«Это откуда-то прислали. Вы могли бы отправить это куда-нибудь еще?»

что это такое и как делегировать задачи?

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили. Потому что делегирование – ключевой навык управления. Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Пройти тест: ребенок, взрослый, родитель

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Делегирование на работе.

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

• Руководитель поручает задачи, но потом выполняет их сам.
• Подчиненные умеют работать только тогда, когда начальник «стоит над душой».
• Работа с подчиненными мешает руководителю выполнять свои прямые обязанности.
• Подчиненные отказываются брать на себя обязанность или подводят с выполнением заданий.
• Организацию ожидает интенсивное расширение бизнеса.

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор). Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

Как правильно делегировать задачи?

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

1. Отодвиньте в сторону свое эго.

Эгоцентрическая модель руководства – главный психологический тормоз развития компании. Но главная цель бизнеса – приносить прибыль. Если хотите, чтобы бизнес оставался на плаву в любых ситуациях, попробуйте перестроить руководство и перепоручить нерешенные дела подчиненным.

2. Не превращайте делегирование в наказание.

Передача полномочий по принципу «Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны.

3. Контролируйте в меру.

Иногда передача полномочий нужна для проверки сотрудника. В таком случае усиленный контроль необходим. Но тотальное недоверие демотивирует. Поэтому иногда правильней оставить сотрудника в покое, чтобы предоставить стопроцентную ответственность.

4. Страхуйте, если этого требуют обстоятельства.

Ни в коем случает нельзя отбирать порученную работу, а только помогать при необходимости. Кроме того нужно отслеживать и пресекать не согласованные с вами поручения сотруднику от коллег или руководителей других подразделений.

5. Перепоручайте проблему, а не способ решения.

Право выбора альтернативных решений не позволяет руководителю становиться сиделкой для сотрудника. Этот мудрый шаг дает возможность опробовать какие-то нововведения, улучшить рабочий процесс, сэкономить бюджет.

6. Организуйте обратную связь.

Это необходимо для правильной оценки работы подчиненного. Вместе с доверием начальник передает работникам шанс максимально проявить свои компетенции. Требуя, он повышает необходимость отвечать за качество, объемы и сроки выполнения.

7. Выделяйте время на обучение.

Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).

8. Балансируйте между рутинными и творческими задачами.

Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Это дополнительно усилит атмосферу команды.

9. Выразите признательность.

Своему сотруднику, если он это заслужил. Здесь срабатывает несправедливое на первый взгляд правило: все «шишки» достаются руководителю, а бонусы в случае удачи – подчиненному. Важно выражать признательность подчиненному в присутствии других работников. Люди с большей вероятностью захотят помогать, если знают, что их ценят.

10. Поощряйте материально.

Вполне справедливо, что за отличное выполнение нового задания подчиненному полагается более комфортное рабочее место, прибавка к зарплате, повышение по службе. Это простимулирует остальных работников проявить инициативу.

Пройти тест на уверенность в себе

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Делегирование в быту.

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

1. Приучайте детей к чистоте с самого раннего возраста. Первая задача родителя – научить малыша простым навыкам: умываться, следить за одеждой, убирать игрушки. А потом уже можно просить о помощи.
2. Поручая задачи детям, убедитесь, что они с ними справятся. Маленькие дети не умеют ходить по магазинам. Зато сложить вещи в стиральную машину им по силам. По мере взросления можно усложнять обязанности и родителям и детям на благо.
3. Отключите перфекционизм. В страхе «неидеальности» и кроется нежелание перепоручать домашние дела другим. Уменьшите требования к качеству домашней работы, особенно вначале. Или смиритесь с тем, что все придется выполнять самостоятельно.
4. Заранее обговорите обязанности на семейном совете. Не распределяйте дела в порыве злости или усталости. Тем самым можно получить обратный эффект. Зато согласованные и одобренные членами семьи обязанности вырабатывают чувство ответственности и важности.
5. Не пренебрегайте любой помощью. Активно привлекайте родственников, которые предлагают погулять с детьми или привезти продукты с рынка. При возможности покупайте бытовые электроприборы, способные облегчить домашние дела: мультиварку, робот-пылесос, паровой утюг.
6. Создайте традицию совместной уборки. Этот полезный ритуал должен создаваться с положительными эмоциями: придумайте маленькое соревнование или веселую игру. А после окончания можно закрепить эффект совместным чаепитием со сладостями, прогулкой или романтическим вечером.
7. Поддерживайте энтузиазм. Позволяйте родным самостоятельно выбирать домашние дела и средства, способные облегчить домашний труд. Поощряйте любое творчество. Благодарите за любую помощь. Подчеркивайте важность всего, что они сделали.

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

Выводы:

• Делегирование – искусство достигать результата усилиями других людей.
• Главная цель передачи полномочий – упростить себе жизнь.
• При делегировании на работе важно помнить о соответствии полномочий с опытом, знаниями, желанием сотрудника.
• Навык домашнего делегирования поможет сохранить мир в семье и облегчить жизнь родных людей.

Пройти тест на характер человека

Определение делегирования по Merriam-Webster

дел · и · га · ция | \ De-li-gā-shən \

1 : акт наделения полномочиями действовать для другого делегирование ответственности

2 : группа лиц, избранных для представления других Делегация Конгресса штата

Как делегировать — быстро и эффективно

Как делегировать .Изучите самый быстрый и эффективный процесс делегирования! Эффективное делегирование — ключевой управленческий навык. Освободите свое время и дайте возможность своей команде управления проектами использовать этот процесс.

Для менеджера или руководителя проекта соблазн «сделать это сам» очень привлекателен, особенно когда вы заняты. Часто кажется, что на то, чтобы сказать кому-то, что делать, потребуется больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самому. Часто мы думаем, что никто другой не выполнит задачу с таким же уровнем качества, как мы.

Проблема в том, что, если вы не делегируете полномочия, ничего не изменится, вы будете торопиться, и ваша команда не будет иметь возможности взять на себя ответственность и не будет чувствовать, что они могут продвигаться по карьерной лестнице. К счастью, есть четкий процесс, которому вы можете следовать, который обеспечит выполнение работы и освободит вас, чтобы приступить к стратегическому планированию и по-настоящему руководить.

Каков процесс эффективного делегирования?

1. Выберите подходящую задачу:

Разделите предстоящие задачи на четыре категории:

1. срочные и важные,
2. несрочные и важные,
3. срочно и неважно,
4. несрочные и неважные.

Задачи категории 3 и 4 следует делегировать незамедлительно! Серьезно, зачем вам тратить на них свое драгоценное время? Теперь делегируйте эти задачи и поставьте перед своей командой задачу автоматизировать или устранить их, если они смогут.

Категории 1 и 2, также могут быть делегированы , но для вашего делегирования потребуется немного больше планирования, подробнее об этом позже.

Хотя вы захотите распределить свое время так, чтобы ваши усилия в основном относились к несрочной и важной категории, эти задачи по-прежнему имеют много возможностей для делегирования и, вероятно, будут включать в себя больше ответственности, что означает обогащение работы для вашей команды.

2. Выбор подходящего человека:

Задайте такие вопросы, как:

• Какие задачи могут выполнять члены команды так же или лучше, чем я?
• Какие задачи будут развивать личности?
• Какие задачи являются рутинными, какие задачи понравятся членам команды?

Также может быть полезно составить рабочий дневник как минимум на три дня, а затем разделить работу, чтобы увидеть, что соответствует приведенным выше вопросам.

Наконец, подумайте о преимуществах для человека, которому вы делегируете полномочия, а также о преимуществах для вас.

3. Планирование делегирования и постановка задач

Установите четкие цели, которые являются конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными и привязанными к срокам. Они также могут быть захватывающими и полезными. Подумайте обо всей информации, которая понадобится человеку.

Ответ: кто? какие? когда? как?

Убедитесь, что предоставлены необходимые полномочия и доступны все необходимые ресурсы.

4. Осуществить делегирование

Проинформируйте члена команды об их целях и узнайте его приверженность задаче.

• Задавайте открытые вопросы, чтобы проверить их понимание и приверженность.
• Спросите их, как они себя чувствуют и как, по их мнению, они могли бы подойти к задаче.

5. Контроль делегирования

Следите за прогрессом. Это может быть через регулярные согласованные обзоры или через неформальные чаты. Убедитесь, что вы готовы поддержать члена команды.

6. Обзор и оценка

Оставьте отзыв о производительности. Конструктивная обратная связь жизненно важна для развития вашей команды, и к сессиям обратной связи следует относиться осторожно, используя такую ​​модель коучинга, как GROW.

После этого процесса делегирования поможет вам делегировать, не беспокоясь, и ваша команда оценит возможность развить свои навыки и начнет брать на себя больше ответственности.

Как делегировать — Дополнительная литература

Мозговой штурм

Эффективное общение

Интеллект-карта в поисках новой работы

Управление и мотивация команд

Как решить любой вопрос на собеседовании с помощью STAR — практическое руководство

Что значит делегировать?

Заголовок:

Вторник, 21 августа 2012 г. — 2:00 утра

Когда менеджеры делегируют полномочия, они создают основу и структуру для сотрудников.Сотрудники знают, чего ожидать и что нужно делать. Ответственность за то, чтобы каждый сотрудник выполнял свою роль, по-прежнему лежит на менеджере. Менеджеры должны выбирать правильных людей для правильной работы и назначать им задачи, соответствующие их навыкам и способностям. Когда менеджеры делегируют полномочия, они должны сохранять контроль и власть, поскольку они по-прежнему несут ответственность и подотчетны.

Делегирование не дает полномочий

«Я очень стараюсь больше не использовать слово» посвящение «из-за множества определений, которые ему даются.В конце концов, расширение прав и возможностей — это лишь средство «эффективного делегирования полномочий».

Как эффективно делегировать

Есть три элемента, которые менеджер должен учитывать и учитывать при принятии решения о делегировании полномочий. Это, полномочия, ответственность и подотчетность .

Полномочия касаются «параметров, в рамках которых менеджер позволяет отдельному лицу или группе принимать решения и действовать». После определения и делегирования менеджер должен всегда сохранять контроль.Хотя определенная часть полномочий могла быть делегирована , за менеджером сохраняется общая ответственность и подотчетность.

Ответственность относится к объему и влиянию работы человека. Эффективные менеджеры делегируют задачи людям, которые напрямую связаны с опытом и способностями этого человека.

Подотчетность относится к последствиям. Менеджер компании, политический лидер, отец семьи и каждый человек должны принять последствия решений и действий.Без последствий ответственности не существует.

Знай свой бизнес

Чтобы составить формулу выигрыша, менеджер должен понимать и знать свое дело. Менеджер должен понимать, какие навыки и способности требуются, и в то же время понимать, кто лучше всего подходит для этой работы.

Многие менеджеры сегодня терпят поражение из-за несоблюдения этого самого основного принципа. Один правительственный министр недавно заявил по национальному телевидению, что он делегировал задачу консультанту или передал ее на аутсорсинг, и проблема, которая теперь существует, заключается в вине консультантов.Это очень хороший пример отречения, а не делегирования полномочий. Министр в этом примере отказался от своих полномочий, не выполнил свои обязанности и передал свои полномочия другому человеку — консультанту.

Взять на себя ответственность

Есть четыре шага, которые могут быть применены в задаче делегирования — принцип BALM .

B преобразовать цель в конкретные задачи. Составьте список в порядке важности всех задач, которые необходимо выполнить.
A проанализируйте и составьте список различных компетенций, необходимых для выполнения перечисленных вами задач. задачи, которые необходимо выполнить. Убедитесь, что человеку с нужными навыками назначена правильная задача.

Вам нужно подумать, есть ли у вас нужные люди с нужными компетенциями на нужных должностях? Если нет, то нужно спросить, почему? Что вы сделали не так, назначив этих людей?
Если у вас нет подходящих людей для работы, вы должны принять некоторые решения и взять на себя ответственность за ситуацию, в которой вы оказались. Аутсорсинг или привлечение консультанта не может быть решением.

Возможно, вам потребуется обучить существующий персонал или нанять более квалифицированных специалистов. Как правило, лучшим вариантом является обучение — оно дешевле, и вы знаете больше о человеке, которого хотите тренировать — способностях, талантах, трудовой этике и так далее.

Делегирование задач

Каждая отдельная роль должна быть четко определена, и каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность, полномочия и подотчетность .Делегирование требует от вас принятия на себя ответственности. Примите тот факт, что когда вы делегируете полномочия, вы не можете винить других за свои действия и за сделанный вами выбор. Вы не можете отказаться от возложенных на вас обязанностей. Вы приняли их — так что возьмите на себя ответственность.

Подробности

Категории статей

SkillsPortal Категории:

Что означает делегировать?

Дэвид Болдуин:

Мы думаем, что сможем сделать намного больше с беспилотными системами, если Пентагон всего лишь делегирует нам полномочий на уровне штата.Вы сможете быстрее реагировать и, возможно, спасти больше жизней.

Том Лундструм:

Если меня изберут для участия в съезде, я буду представлять Теда Круза от имени народа Арканзаса, проголосовавшего за него. И если я являюсь делегатом Cruz , я не буду менять свой бюллетень, пока Тед Круз не скажет мне, что он освобождает своего делегата s, если до этого дойдет, то я не знаю, что могло бы побудить я должен проголосовать за (Трампа) или (Касича) — если это дойдет до того, мне придется серьезно подумать о том, что Дональд Трамп выиграл большинство делегатов от Арканзаса с.

Джон Локк:

Люди не могут делегировать правительству право делать что-либо, что было бы незаконным для них самих.

Джеймс Мэттис:

Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, вы должны оставить инициативу в руках — делегируйте инициативу тем, кого вы считаете компетентными для выполнения своих полномочий. даю им.

Сенатор от Техаса:

Демократ Хиллари Клинтон и Дональд Трамп во вторник добивались побед после недавних неудач.Сенатор от Техаса Тед Круз усложнил путь Трампа к выдвижению, выиграв недавние конкурсы, такие как Висконсин, и избрал союзников в штат , делегировавший списков. Со стороны демократов Сандерс до вторника одержал победу в семи из восьми предыдущих конкурсов. Вопрос о том, поможет ли выступление Дональда Трампа и Клинтон во вторник завершить гонку в ближайшие недели, остается открытым. Кампании проводятся рядом с пятью восточными штатами, которые голосуют в следующий вторник: Пенсильвания, Мэриленд, Коннектикут, Род-Айленд и Делавэр.Это потенциально дружественная территория для лидеров. Но если Дональд Трамп не сможет вытеснить Касича и сенатора от Техаса Теда Круза, бизнесмену-миллиардеру, возможно, придется сражаться до финальных первичных соревнований 7 июня — особенно с прицелом на делегата — богатую Калифорнию. что может закончиться решающей гонкой — чтобы увидеть, сможет ли Дональд Трамп выиграть номинацию с необходимыми 1237 делегатами s. По состоянию на вечер вторника у Дональда Трампа было 840 делегатов человек, человек.У сенатора от Техаса Теда Круза — 559, а у Касича — 146. Сенатор от Техаса Тед Круз, позорно раскритиковавший нью-йоркские ценности Трампа ранее на первичных выборах, готовился к жестким показателям в Эмпайр-Стейт и не подавал никаких признаков того, что он бросит вызов. полотенце. Сенатор Техаса уже смотрел в будущее, обратив внимание сенатора Техаса на Пенсильванию, где сенатор Техаса выступил с речью, призвав американцев объединиться для продвижения страны вперед. Пора нам встать, встряхнуться и быть теми, кем нам суждено было быть.

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует. Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

ASCE SEI выпустит непропорциональный стандарт обрушения

14.07.2021

Ожидается, что более десяти лет работы Института структурной инженерии Американского общества инженеров-строителей завершатся этим летом выпуском первого в стране единого стандарта, касающегося непропорционального обрушения конструкций.ASCE планирует в течение как минимум 45 дней добиваться общественных комментариев по стандарту, который определяет такие сбои как «характеризующиеся явным несоответствием между исходной причиной и последующим обрушением большей части или всей конструкции».

Безос и Blue Origin совершили первый полет с экипажем

20.07.2021

Основатель

Blue Origin Джефф Безос был частью команды из четырех человек, которые сегодня успешно завершили первый пилотируемый космический полет компании.10-минутный суборбитальный полет на борту космического корабля New Shepard, запущенного с объекта Blue Origin в Техасе, представляет собой последний шаг в реализации коммерческих амбиций компании в области космических путешествий.

Ark. Подает заявление на отказ от расширения Medicaid

23.07.2021

Газета Arkansas Democrat-Gazette в Литл-Роке сообщила, что штат подал в CMS заявление об отказе от прав на обновление своей программы расширения Medicaid, изменив название с Arkansas Works на программу Arkansas Health and Opportunity for Me.Штат заявил, что будет проводить программу с 1 января 2022 года по 31 декабря 2026 года, при этом федеральное правительство будет оплачивать 90% затрат. Арканзас не ввел в действие требование о работе в своей программе Medicaid с тех пор, как федеральный судья остановил его в 2019 году, но сказал в заявлении об отказе, что будет стремиться восстановить это положение, если федеральный закон или нормативные акты позволят это в будущем.

Крайний срок регистрации в CRP Grasslands назначен на 20 августа.

19.07.2021

Фермеры Айовы, желающие принять участие в Программе сохранения заповедников, будут иметь право до августа.20 применить. Программа позволит землевладельцам и производителям получать дополнительную арендную плату за землю, переданную для природоохранных целей.

4 способа сделать SEL более культурно актуальным

25.06.2021 SmartBrief Original

Стратегии, помогающие учителям помнить и поддерживать различные личности и уникальные сильные стороны своих учеников во время обучения SEL.

SD-WAN от Masergy помогает сократить потери пакетов при использовании широкополосного доступа

21.07.2021

Masergy Communications представила Masergy Performance Edge, разработанную совместно с Silver Peak Systems и Fortinet, для уменьшения потерь пакетов в общедоступных широкополосных услугах для своих управляемых программно-определяемых продуктов и услуг глобальных сетей.Компания подала заявку на получение патента на технологию.

Chateau d’Aqueria, Rose, Tavel, Рона, Франция 2019

04.06.2021

Яркий малиново-красный цвет, как и следовало ожидать от Тавела. Такая прекрасная яркость на носу — намного ярче, чем у средней бледной розы. Полнотелый, богатый и богатый вкус с великолепной свежестью и уравновешивающей кислотностью. Относитесь к нему больше как к бледно-красному, чем к розе — это универсальное пищевое вино. Выньте его из холодильника на 15 минут, прежде чем открывать, так как его лучше пить прохладным, а не холодным.Оценка графина: 92. Напиток: 2021-2024. Алк: 14%

Solar Partners подает заявку на проект солнечной энергии мощностью 850 МВт в Неве.

23.07.2021

Бюро землеустройства подтвердило, что Solar Partners отозвала свою заявку на строительство солнечного проекта Battle Born мощностью 850 мегаватт в Неваде, сохранив за собой право повторно подать заявку, если политика BLM изменится, чтобы разрешить разработку солнечной энергии в первоначальной области применения . » Arevia Power также участвует в проекте.

Краткий курс помогает уменьшить диагностические ошибки в радиологии

07.07.2021

Исследователи обнаружили, что студенты-медики отделения радиологии Университета Пенсильвании, которые участвовали в двухнедельном факультативном курсе, посвященном диагностическим ошибкам, дали средний балл 4,61 и 4,75, когда их попросили оценить их образовательный опыт и будут ли они применять полученные знания на практике. , соответственно. В выводах, опубликованных в Academic Radiology, предлагается использовать резидентов в качестве наставников, потому что это «также будет полезно для жителей и поможет в завершении их необходимых проектов по повышению качества», — пишут авторы исследования.

Маркетологам было сложно определить поколение Z

14.07.2021

Почему это важно : Эта статья Сафи-Халлан Фарах разрушает концепцию гиперреального индивидуализма в потребительской культуре. Как объясняет Фара, гиперреальный индивидуализм — это «когда исходные отсылки в значительной степени неразборчивы или бессвязны, но человек в любом случае хочет определить себя и создать идентичность на основе своих разрозненных вкусов и стилей».«В контексте потребительского маркетинга эклектизм поколения Z рассматривается как более сложный, чем у предыдущих поколений, и это создает проблемы для корпораций, стремящихся нажиться на« крутом ».

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

© iStockphoto
AlexRaths

Делайте гораздо больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете.Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.

И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.

— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченное количество, как бы усердно вы ни работали. Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что все хотят, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сумеете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям.Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или поручить это другим членам вашей команды? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать утверждения о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше делегировать задачу кому-то другому:

• Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
• Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

• Есть ли еще кто-нибудь, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
• Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
• Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
• У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
• Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

1. Сроки / сроки реализации проекта.
   • Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
   • Есть ли время переделать работу, если она не была сделана должным образом с первого раза?
   • Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
2. Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи, включая:
   • Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
   • Достаточно ли «адекватного» результата?
   • Будет ли отказ иметь решающее значение?
   • Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не является гарантией успешного выполнения делегированной задачи.Также нужно подумать, кому вы делегируете задачу и как вы это будете делать.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
   • Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
   • Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
2. Предпочитаемый стиль работы человека.
   • Насколько независимый человек?
   • Чего он хочет от своей работы?
   • Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы, и как они соотносятся с предлагаемой работой?
3. Текущая загруженность этого человека.
   • Есть ли у человека время для дополнительной работы?
   • При делегировании этой задачи потребуется перераспределение других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то свои полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

1. Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
2. Четко обозначьте ограничения и границы. Где границы полномочий, ответственности и подотчетности? Если человек:
   • Подождите, пока вам скажут, что делать?
   • Спросите, что делать?
   • Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
   • Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
   • Инициировать действие, а затем периодически сообщать?
3. По возможности включите людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
5. Делегирование на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко разбираются в деталях повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
6. Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
7. Ориентация на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
8. Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
9. Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
10. Установить и поддерживать контроль.
    • Обсудите сроки и крайние сроки.
    • Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
    • Внесите необходимые изменения.
    • Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Держать под контролем

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех сроков и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, возникают ли какие-либо проблемы, и что вы доступны для любых вопросов или рекомендаций, необходимых в ходе работы.

Мы все знаем, что, как менеджеры, мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признали и вознаградили приложенные усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выигрываете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашей статьи «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Делегирование полномочий — значение, важность, PPT

Менеджер в одиночку не может выполнять все возложенные на него задачи.Для достижения поставленных целей менеджер должен делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим. Делегирование — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы. Передача полномочий может быть определена как разделение и разделение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.

Элементы делегирования

1. Полномочия — в контексте бизнес-организации полномочия могут быть определены как полномочия и право человека эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации.Авторитет должен быть четко определен. Все люди, обладающие авторитетом, должны знать, каковы пределы их полномочий, и не должны злоупотреблять ими. Власть — это право отдавать приказы, приказы и добиваться своей цели. Наибольший авторитет имеет высшее руководство.

   Полномочия всегда идут сверху вниз. Он объясняет, как начальник выполняет работу от своего подчиненного, четко объясняя, чего от него ждут и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью.Передача полномочий кому-то другому не означает уход от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем наибольшей властью.

2. Ответственность — это обязанность человека выполнить возложенную на него задачу. Человек, на который возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, он не должен давать объяснений или извинений. Ответственность без должных полномочий приводит к недовольству и недовольству человека.Ответственность идет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего уровня несут большую ответственность. Лицо, ответственное за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет поставленные задачи, как ожидалось, его ждут похвалы. Хотя, если он не выполняет поставленные задачи, как ожидалось, он также несет за это ответственность.
3. Подотчетность — означает объяснение любых отклонений фактических показателей от установленных ожиданий. Ответственность не может быть делегирована.Например, если ‘A’ поручена задача с достаточными полномочиями, а ‘A’ делегирует эту задачу B и просит его убедиться, что задача выполнена хорошо, ответственность ложится на ‘B’, но ответственность по-прежнему лежит на ‘A’ . Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Быть подотчетным — значит проявлять новаторский подход, поскольку человек будет мыслить за рамками своей работы. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Невозможно избежать ответственности. Это возникает из-за ответственности.

Для выполнения делегирования менеджер должен работать в системе и должен выполнить следующие шаги: —

1. Распределение задач и обязанностей
2. Предоставление полномочий
3. Создание ответственности и подотчетности

Передача полномочий является основой взаимоотношений «начальник-подчиненный», она включает следующие шаги: —

1. Распределение обязанностей — Делегатор сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненному.Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в делегировании.
2. Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник делит свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному должна быть предоставлена ​​достаточная независимость, чтобы выполнять задание, данное ему начальством. Менеджеры на всех уровнях делегируют полномочия и власть, которые связаны с их должностями.Разделение полномочий очень важно для получения эффективных результатов.
3. Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Ответственность считается фактором или обязательством человека выполнять свои обязанности в меру своих возможностей в соответствии с указаниями вышестоящего начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенности власти.При этом ответственность абсолютна и перекладывать нельзя. С другой стороны, подотчетность — это обязанность человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорят, что делегируются полномочия, создается ответственность и навязывается подотчетность. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти. Следовательно, становится важным, чтобы к каждой руководящей должности прилагалась равная и противоположная ответственность.

Следовательно, каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.

Взаимоотношения между властью и ответственностью

Полномочия — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, в то время как подотчетность — это обязанность отдельного лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами исполнения. Полномочия передаются от начальства к подчиненным, в которых подчиненным передаются приказы и инструкции задание.Только через власть менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных подотчетности. Если менеджер по маркетингу дает руководителю отдела продаж 50 единиц продажи, которые должны быть осуществлены в месяц. Если вышеперечисленные стандарты не соблюдаются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен главному исполнительному директору. Таким образом, можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность — снизу вверх. Подотчетность — это результат ответственности, а ответственность — результат полномочий.Следовательно, к каждому органу прилагается равная подотчетность.

Различия между полномочиями и ответственностью

Орган	Ответственность
Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными.	Подчиненный обязан выполнять порученную ему работу.
Полномочия закреплены за должностью начальника концерна.	Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный», в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности.
Полномочия могут быть делегированы вышестоящим подчиненным	Ответственность не подлежит перекладыванию и является абсолютной
Течет сверху вниз.	Он течет снизу вверх.

---

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.