Делегировать что это значит википедия: Недопустимое название — Викисловарь

что это такое и как делегировать задачи?

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили. Потому что делегирование – ключевой навык управления. Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Пройти тест: ребенок, взрослый, родитель

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Делегирование на работе.

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

• Руководитель поручает задачи, но потом выполняет их сам.
• Подчиненные умеют работать только тогда, когда начальник «стоит над душой».
• Работа с подчиненными мешает руководителю выполнять свои прямые обязанности.
• Подчиненные отказываются брать на себя обязанность или подводят с выполнением заданий.
• Организацию ожидает интенсивное расширение бизнеса.

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор).

Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

Как правильно делегировать задачи?

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

1. Отодвиньте в сторону свое эго.

Эгоцентрическая модель руководства – главный психологический тормоз развития компании. Но главная цель бизнеса – приносить прибыль. Если хотите, чтобы бизнес оставался на плаву в любых ситуациях, попробуйте перестроить руководство и перепоручить нерешенные дела подчиненным.

2. Не превращайте делегирование в наказание.

Передача полномочий по принципу «

Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны.

3. Контролируйте в меру.

Иногда передача полномочий нужна для проверки сотрудника. В таком случае усиленный контроль необходим. Но тотальное недоверие демотивирует. Поэтому иногда правильней оставить сотрудника в покое, чтобы предоставить стопроцентную ответственность.

4. Страхуйте, если этого требуют обстоятельства.

Ни в коем случает нельзя отбирать порученную работу, а только помогать при необходимости. Кроме того нужно отслеживать и пресекать не согласованные с вами поручения сотруднику от коллег или руководителей других подразделений.

5. Перепоручайте проблему, а не способ решения.

Право выбора альтернативных решений не позволяет руководителю становиться сиделкой для сотрудника. Этот мудрый шаг дает возможность опробовать какие-то нововведения, улучшить рабочий процесс, сэкономить бюджет.

6. Организуйте обратную связь.

Это необходимо для правильной оценки работы подчиненного. Вместе с доверием начальник передает работникам шанс максимально проявить свои компетенции. Требуя, он повышает необходимость отвечать за качество, объемы и сроки выполнения.

7. Выделяйте время на обучение

.

Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).

8. Балансируйте между рутинными и творческими задачами.

Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Это дополнительно усилит атмосферу команды.

9. Выразите признательность.

Своему сотруднику, если он это заслужил. Здесь срабатывает несправедливое на первый взгляд правило: все «шишки» достаются руководителю, а бонусы в случае удачи – подчиненному. Важно выражать признательность подчиненному в присутствии других работников. Люди с большей вероятностью захотят помогать, если знают, что их ценят.

10. Поощряйте материально.

Вполне справедливо, что за отличное выполнение нового задания подчиненному полагается более комфортное рабочее место, прибавка к зарплате, повышение по службе. Это простимулирует остальных работников проявить инициативу.

Пройти тест на уверенность в себе

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Делегирование в быту.

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

1. Приучайте детей к чистоте с самого раннего возраста. Первая задача родителя – научить малыша простым навыкам: умываться, следить за одеждой, убирать игрушки. А потом уже можно просить о помощи.
2. Поручая задачи детям, убедитесь, что они с ними справятся. Маленькие дети не умеют ходить по магазинам. Зато сложить вещи в стиральную машину им по силам. По мере взросления можно усложнять обязанности и родителям и детям на благо.
3. Отключите перфекционизм. В страхе «неидеальности» и кроется нежелание перепоручать домашние дела другим. Уменьшите требования к качеству домашней работы, особенно вначале. Или смиритесь с тем, что все придется выполнять самостоятельно.
4. Заранее обговорите обязанности на семейном совете. Не распределяйте дела в порыве злости или усталости. Тем самым можно получить обратный эффект. Зато согласованные и одобренные членами семьи обязанности вырабатывают чувство ответственности и важности.
5. Не пренебрегайте любой помощью. Активно привлекайте родственников, которые предлагают погулять с детьми или привезти продукты с рынка. При возможности покупайте бытовые электроприборы, способные облегчить домашние дела: мультиварку, робот-пылесос, паровой утюг.
6. Создайте традицию совместной уборки. Этот полезный ритуал должен создаваться с положительными эмоциями: придумайте маленькое соревнование или веселую игру. А после окончания можно закрепить эффект совместным чаепитием со сладостями, прогулкой или романтическим вечером.
7. Поддерживайте энтузиазм. Позволяйте родным самостоятельно выбирать домашние дела и средства, способные облегчить домашний труд. Поощряйте любое творчество. Благодарите за любую помощь. Подчеркивайте важность всего, что они сделали.

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

Выводы:

• Делегирование – искусство достигать результата усилиями других людей.
• Главная цель передачи полномочий – упростить себе жизнь.
• При делегировании на работе важно помнить о соответствии полномочий с опытом, знаниями, желанием сотрудника.
• Навык домашнего делегирования поможет сохранить мир в семье и облегчить жизнь родных людей.

Пройти тест на характер человека

Хотите узнать о своих генетических способностях и получить рекомендации для их правильного развития?

Для читателей wikigrowth.ru подарок от профессионалов системы Дизайн Человека. Получите расчет своей карты и её первичную расшифровку совершенно бесплатно!

ДЕЛЕГИРОВАТЬ перевод | Универсальный русско-польский словарь

Получив приказ от офицера старше по званию Вы должны были делегировать мой приказ по уборным другому офицеру.	Nawet jeśli wyższy rangą oficer nakazał panu inne zadanie, powinien pan przekazać inspekcję innemu oficerowi.
Я думаю, ты даже не знаешь, что означает «делегировать«.	Nie wiesz co znaczy w «imieniu»?
Дорогая, я знаю, что ты не любишь делегировать власть.	Wiem, że nie lubisz tracić kontroli.
«Делегировать» просто красивое значение слова «терять».	«Tracić» to tylko łagodny odpowiednik «porażki».
Неправда, я умею делегировать.	To nie prawda, wiem jak rozdzielić robotę.
Капитан Джек умеет делегировать.	Kapitan Jack deleguje.
Для того, чтобы сойтись со своей женой, я должен учиться делегировать.	Żeby móc pogodzić się z moją żoną, muszę nauczyć się jak przekazywać kompetencje.
Пришло время диктатору делегировать полномочия.	Czas, żeby dyktator rozdzielił obowiązki.
Делегировать эту проблему?	Zemsta przez pełnomocnika?
Я понимаю, что вы должны делегировать полномочия, но когда вы возражаете мне при Сете, это подрывает мой авторитет.	Rozumiem, że musi pan delegować, ale zaprzeczając mi przy Secie, podważa pan moją władzę nad nim.
Иногда полезно делегировать.	To sprzyja pracy.
Быть руководителем – это значит учиться доверять своей команде, и делегировать им часть задач.	Szefostwo polega na zaufaniu swojemu zespołowi i umiejętności oddelegowania obowiązków.

Что такое делегирование прав и ответственности подчиненным? — Блог Викиум

Некоторые руководители пытаются успеть все сделать сами, в связи с чем работа стопориться, и это сказывается на результатах работы организации. Чтобы такого не происходило, следует научиться делегировать полномочия. В этой статье вы узнаете о принципах делегирования полномочий, а также достоинствах и недостатках передачи дел.

Что такое делегирование?

В менеджменте под делегированием понимают передачу обязанностей и полномочий другому человеку. Делегирование происходит по от начальника к подчиненному. В качестве примера можно взять президента строительной компании, который передал свои полномочия менеджеру одного из регионов. Менеджер в свою очередь должен поставить задачи работникам и следить за качеством их выполнения.

Достоинства делегирования

Делегирование имеет ряд преимуществ:

1. При передаче руководителем ответственности подчиненному возникает мотивация, и увеличивается производительность.
2. Подобная техника управления помогает повысить квалификацию сотрудника, так как если он еще не ознакомлен с выполнением определенных задач, это подтолкнет его к тому, чтобы получить новые знания и развиваться.
3. Люди, ощущающие себя хозяевами на некоторых участках, с помощью делегирования полномочий могут подготовиться к получению более высокой должности.
4. Передавая право управления подчиненному, руководитель существенно экономит бюджет компании.
5. Умение делегировать полномочия способствует ускорению процессов в организации.
6. Принятие решения переложить рутинную работу на подчиненных помогает управляющему сконцентрироваться на более важных вещах.

Недостатки делегирования обязанностей

Делегирование обязанностей имеет также и минусы. Например, когда руководитель передает часть своих обязанностей подчиненному, он не может быть полностью уверен в том, что работа будет выполнена действительно качественно. Также существует вероятность, что сотрудник может и вовсе не справиться с обязанностями, которые на него возложит руководитель. К тому же, в большей степени ответственность за все сделанное несет руководитель, даже если он делегировал кому-то свои обязанности.

Критерии успешного делегирования

Предлагаем вам ознакомиться с основными правилами делегирования обязанностей, чтобы лучше представлять данный процесс:

1. Заранее продумывайте что и кому вы хотите поручить.
2. Делегирование полномочий сотрудникам должно происходить в соответствии с их возможностями и умениями.
3. Во время делегирования необходимо мотивировать сотрудников, иначе они не справятся с поставленной задачей.
4. Делегирование задач лучше всего делать целиком, а не по частям нескольким сотрудникам.
5. Чтобы дать определенную задачу сотруднику, следует заранее убедиться, что он готов ее взять.
6. Не следует одновременно поручать одну и ту же задачу сразу двум сотрудникам в надежде на то, что ни один об этом не узнает.
7. Необходимо удостовериться в том, что сотрудник правильно понял задачу, и вы дали ответ на все интересующие его вопросы.
8. Очень важно заранее проинструктировать подчиненного, указав смысл, суть и цель задания.
9. Доступ к необходимой информации является очень важным моментом для качественного выполнения работы.
10. Каким бы прекрасным руководителем или правой рукой руководителя вы не были, если вы перепоручили свои дела кому-то, не вмешивайтесь в процесс.

Любому руководителю необходимо уметь принимать правильные решения в разных ситуациях. Развить эту способность поможет курс Викиум «Критическое мышление».

Делегирование как инструмент руководителя — PCNEWS.RU

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?  

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  
• повышение мотивации сотрудников;
  
• повышение доверия в коллективе;
  
• проверка исполнительности подчинённых.
  

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
  

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
   
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
   
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
   
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
   
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
   
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
   
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
   
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
   
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
   
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
    
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
    
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 
    

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой:»Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
   
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
   
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
   
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
   
5. Мотивируйте.
   
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
   
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
   
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
   

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
  

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 
  

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем:»Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?  

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит:»Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14–71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3–32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

© Habrahabr.ru

java — Разница между делегированием и композицией?

Это разные понятия.

Делегирование — это когда часть работы класс «перекладывает на» другие классы.

Например, начальник разработки, получив заказ на новую фичу, делегирует эту задачу одному из своих подчиненных.

Пример делегирования в программировании — когда класс, выполняющий сложный алгоритм логирует свои действия не самостоятельно (открывая файл и дописывая в него), а с помощью класса Logger, вызывая в нужных местах его методы.

Обычно делегированию противопоставляют реализацию чего-либо в том же классе. Например, если у вас есть класс-«всемогутор», то лучше разделить его на несколько классов, у каждого из которых будет своя зона ответственности. Основной класс будет лишь заниматься диспетчеризацией вызовов между этими классами.

Посмотрите статью в Wiki.

Композиция — это когда между моделируемыми объектами явно прослеживается отношение «часть — целое» (has a).

Например, моделируя автомобиль, естественно считать, что двигатель — это часть автомобиля. Программируя эту модель, Вы выразите это в том, что объект класса Engine станет членом класса Auto.

Композиции обычно противопоставляют агрегацию и ассоциацию. Агрегация похожа на композицию в том, что это тоже отношение вида часть-целое, однако между объектами нет отношения владения. Например, «группа студентов» — студент часть группы, но студент может существовать и вне группы. То есть деструктор группы не должен «убивать» объектов-студентов. Ассоциация выражает любое отношение между объектами, которые могут вызывать методы друг друга.

То есть делегирование можно устроить имея как отношение ассоциации, так и отношение композиции между объектами.

Еще композиции противопоставляют наследование. Но в этом случае композиция и делегирование — синонимы. В случае с наследованием мы выносим общие методы в базовый класс Base, а различные реализации в классы-наследники Derived1, Derived2. Создавая экземпляр одного из Derived-классов, мы получаем необходимую функциональность объекта.

Но то же самое можно сделать и по-другому. В классе Base мы по-прежнему оставляем общие методы, и добавляем ссылку (указатель) (то есть аггрегируем указатель на реализацию) на интерфейс вспомогательных методов IRealization. Вспомогательные методы по-разному реализуются в классах Realization1, Realization2, которые наследуют* интерфейс IRealization. Теперь в зависимости от того, на объект какого из классов Realization будет указывать объект Base, мы будем получать разную функциональность. Base делегирует свои обязаности в IRealization.

PS. по поводу последнего абзаца была хорошая статья на Хабре, но я её не нашел. Поэтому отправляю Вас к первоисточнику той статьи — книга по Паттернам проектирования Фримена

Cloudflare — что это и как настроить

В этом руководстве разберёмся зачем нужен Cloudflare, как подключить его к сайту и как пользоваться основными функциями сервиса: управлять DNS-записями, установить SSL-сертификат, защититься от DDoS-атак, показывать всем посетителям CAPTCHA или заблокировать доступ к сайту на основе параметров вроде IP-адреса или геолокации.

Но сначала кратко введём в курс дела, если вы не знаете, как работает Cloudflare и что это вообще такое.

Что внутри

1. Что такое Cloudflare
2. Как работает Cloudflare
3. Как подключить Cloudflare к сайту
4. Как очистить кэш
5. Как работать с DNS-записями
6. Как настроить HTTPS
7. Как защитить сайт от DDoS-атак
8. Как улучшить работу отдельных страниц
9. Как удалить сайт из Cloudflare

Что такое Cloudflare

Cloudflare — это сеть серверов по всему миру, к которой люди подключают свои сайты, чтобы увеличить скорость их загрузки и защитить от DDoS-атак. Также при помощи этого сервиса можно управлять DNS-записями на домене и перевести сайт на HTTPS.

У Cloudflare есть бесплатный тариф и несколько платных. В зависимости от тарифа уровень защиты и возможности по ускорению сайта будут отличаться. В этом руководстве рассмотрим только то, что есть в бесплатном тарифе.

Сравнить тарифы Cloudflare

Как работает CloudFlare

Как мы уже выяснили, две основных функции Cloudflare — это ускорить время загрузки сайта и защитить его от DDoS-атак. Кратко расскажем, как эти функции реализованы.

Ускорение загрузки сайта происходит за счёт технологии CDN. Если опустить технические подробности, то у Cloudflare есть серверы по всему миру, на которые компания кэширует статические файлы с вашего сайта — картинки, CSS, Javascript — а потом раздаёт их с серверов, которые ближе к посетителям. Это снижает нагрузку на хостинг и расстояние, которое преодолевают данные.

Защита от DDoS-атак работает за счёт того, что весь входящий трафик сначала проходит через Клаудфлер, как через фильтр. Компания анализирует входящий трафик, блокирует подозрительные запросы, а обычные отправляет к вам на сайт.

Как подключить Cloudflare к сайту

На сайте Cloudflare нажмите кнопку «Sign up» в правом верхнем углу:

Укажите электронную почту в качестве логина и придумайте надёжный пароль: минимум 8 символов, хотя бы одна цифра и специальный символ. После этого нажмите «Create Account»:

Введите домен, который собираетесь привязать к Cloudflare, и нажмите «Add site»:

Выберите тарифный план — в нашем случае «Free» — и нажмите «Continue»:

Запустится процесс сканирования DNS-зоны вашего домена. Cloudflare найдёт DNS-записи для домена и всех его поддоменов, а потом создаст их у себя:

Обычно сервис не пропускает записи, но если какая-то из них пропала, добавьте её вручную. Если всё в порядке, нажмите внизу кнопку «Continue»:

На следующей странице будут DNS-серверы для направления домена на Cloudflare. Установите их для вашего домена на сайте компании, у которой регистрировали домен.

Если регистрировали домен у нас, чтобы изменить DNS-серверы, зайдите в вашу учетную запись и перейдите в раздел «Мои домены». Затем нажмите «Детали» в строке с нужным доменом и найдите раздел «NS серверы». Впишите неймсерверы, которые вам выдал Cloudflare, и сохраните изменения.

Когда домен будет направлен на Cloudflare, вы увидите в верхней части панели управления разделы для работы с разными сервисами Cloudflare. В этом руководства мы рассмотрим только самые популярные из них: Caching, DNS, SSL/TLS, Firewall и Page Rules.

Как очистить кэш

Кэширование на Cloudflare включено по умолчанию. Поэтому чистить кэш нужно каждый раз, когда вы что-то меняете на сайте. Иначе после публикации изменений посетители ещё какое-то время будут видеть старый контент.

Для этого откройте раздел «Caching» и перейдите на вкладку «Configuration». Дальше в первом же блоке нажмите «Custom Purge», чтобы очистить кэш выборочно, или «Purge Everything», чтобы очистить весь кэш на серверах Cloudflare.

Как работать с DNS-записями

Перейдите в раздел «DNS». Вы увидите таблицу со всеми DNS-записями в зоне вашего домена на серверах Cloudflare.

Чтобы добавить новую запись, нажмите «+Add record» над таблицей со всеми записями:

Для примера создадим А-запись для поддомена «blog». Выберите тип DNS-записи «A», заполните остальные поля и нажмите «Save»:

• Name — хост на домене, для которого создаётся запись. Если создаёте запись для основного домена, впишите сюда @. А если для поддомена, то впишите только сам поддомен, без домена. Например, чтобы создать запись для поддомена www.vashdomen.com, сюда нужно вписать только www.
• IPv4 address — IP-адрес, к которому нужно привязать хост. Для других типов DNS-записей это поле будет называться по-другому, но в нём всегда будет подразумеваться целевое назначение записи — какой-то текст, домен или URL.
• TTL — время жизни DNS-записи в секундах на роутере посетителя сайта. Чем больше это число, тем дольше человеку придётся подождать, прежде чем он узнает, что вы изменили DNS-запись. Изменить этот параметр получится, только если отключить для записи прокси Cloudflare. В противном случае TTL будет в значении Auto.
• Proxy status — статус прокси Cloudflare. Статус «Proxied» означает, что для этой DNS-записи все запросы сначала будут проходить через Cloudflare. Для записи будут работать все функции сервиса. Статус «DNS Only» означает, что запросы будут идти в обход Cloudflare. Для записи не будут работать основные функции сервиса: CDN, SSL, защита от DDoS.

Чтобы изменить или удалить какую-то запись, нажмите в строке с ней кнопку «Edit». После этого поля со значениями записи станут доступны для редактирования, а в левом нижнем углу появится кнопка «Delete».

Как настроить HTTPS

Когда вы подключаете домен к Cloudflare, сервис становится дополнительным этапом между посетителем и вашим сайтом, а значит соединение нужно защитить в двух местах: на пути от посетителя сайта к Cloudflare и на пути от Cloudflare к сайту.

Чтобы увидеть статус защиты на каждом из этапов, перейдите в раздел SSL/TLS. В верхней части страницы вы увидите схему и четыре настройки, которые нужно выбрать в зависимости от того, установлен у вас на хостинге SSL-сертификат или нет.

Соединение на пути посетителя к Cloudflare компания защитит сама при помощи собственного бесплатного SSL-сертификата Universal. Он начнёт работать автоматически, как только вы добавите домен в аккаунт. А вот чтобы защитить соединение на пути от Cloudflare к вашему сайту понадобится установить SSL-сертификат на хостинг.

Если у вас на хостинге уже есть SSL-сертификат, выберите режим «Full (Strict)». А если ещё нет, выберите режим «Flexible». Но в этом случае соединение не будет на 100% безопасным. Люди будут видеть у себя в браузере HTTPS при переходе на ваш сайт, хотя Cloudflare будет передавать данные на сайт в незашифрованном виде, а значит мошенники могут притвориться вашим сервером и перехватить данные. Используйте режим «Flexible» только как временную меру или в случае, если у вас нет возможности установить SSL-сертификат на хостинге.

Не используйте режим «Full» или «Full (Strict)», если у вас на хостинге не установлен SSL-сертификат. Иначе при переходе на ваш сайт посетители будут видеть ошибку 525 или 526 соответственно. Выглядят они одинаково, разница только в коде ошибки:

После того как выберете подходящий режим, специально введите домен вашего сайта в браузере с HTTP. Если сайт всё равно откроется по HTTPS, всё хорошо. Если откроется HTTP версия, значит ваш сайт доступен и по HTTP и по HTTPS. Чтобы это исправить, перейдите в верхней части раздела на вкладку «Edge Certificates» и включите опцию «Always Use HTTPS».

Как защитить сайт от DDoS-атаки

Даже просто подключив сайт к Cloudflare, вы уже защищаете его от DDoS-атак. Компания скрывает IP-адрес сервера, на котором расположен ваш сайт, заставляя хакеров атаковать её серверы вместо вашего. Дальше Cloudflare блокирует подозрительный трафик, а нормальный пропускает дальше.

Кэширование тоже помогает при небольших атаках, поскольку снижает нагрузку на ваш хостинг. Но всё равно во время атаки желательно скорректировать настройки в вашем аккаунте Cloudflare, чтобы дополнительно смягчить атаку. В этом разделе поговорим о том, что именно можно сделать.

Но скажем сразу — бесплатный тариф Cloudflare защитит не от всех атак, а только от самых распространённых. Если разбираетесь в их разновидностях, то речь об атаках 3, 4 и 7 уровней. Для большинства сайтов этого будет достаточно, потому что не всех атакуют по-крупному, но серьёзная защита от DDoS начинается именно с платных тарифов Cloudflare.

Включите режим «I’m Under Attack!»

В этом режиме Cloudflare начнёт проверяет каждого пользователя, который пытается попасть на сайт. Все они будут сначала видеть вот такое межстраничное уведомление. Так алгоритмам компании будет проще отделить вредоносный трафик от нормального.

Чтобы включить этот режим, перейдите в раздел «Firewall», откройте вкладку «Settings» и выберите «I’m Under Attack!» из выпадающего списка в блоке «Security Level»:

Проверенный посетитель получит доступ к вашему сайту не навсегда. По умолчанию это 30 минут, но вы можете указать другие временные рамки на этой же вкладке в блоке «Challenge Passage»:

Не забудьте выключить этот режим, когда атака закончится. Нет смысла просто так усложнять посетителям доступ к сайту. Если планировали сделать это в качестве превентивной меры, лучше выберите не «I’m Under Attack!», а «High». Тогда Cloudflare тоже будет показывать межстраничное уведомление, но не всем посетителям, а только тем, с чьих IP-адресов было зафиксировано сомнительное поведение в течение последних 14 дней.

Если подключаете Cloudflare во время DDoS-атаки

Вы сможете подключиться, но злоумышленники уже знают IP-адрес вашего сервера, поэтому смогут атаковать его напрямую.

Отдельный момент — после переключения DNS-серверов на домене следующие несколько дней часть трафика всё равно будет идти через старые DNS-серверы, а значит защита Cloudflare будет работать только для половины запросов.

Чтобы быстрее справиться с атакой, напишите службе поддержки вашего хостера. Пусть они помогут справиться с атакой на своей стороне.

Настройте правила доступа

С их помощью вы можете заставить посетителей проходить CAPTCHA при переходе на сайт или вообще заблокировать к нему доступ на основе региона, типа запроса, IP-адреса, диапазона IP-адресов или User Agent.

В бесплатном тарифе Cloudflare вы сможете создать всего пять правил. Для этого перейдите в разделе «Firewall» на вкладку «Firewall Rules» и нажмите «Create a Firewall rule».

Предположим, вы выяснили IP-адреса, с которых идёт атака. Показываем, как создать правило, которое заблокирует доступ к сайту для одного IP-адреса или диапазона адресов.

Первое поле — «Rule name» — это название правила. Для нашего примера подойдет «Блокировка трафика»:

Дальше будут поля с деталями правила:

• Field — параметр, на основе которого будет фильтроваться трафик. В нашем случае это «IP address».
• Operator — условие, при котором правило будет срабатывать. В нашем случае «equals», то есть «равно».
• Value — значение параметра из первого поля. В нашем случае это IP-адрес, для которого нужно заблокировать доступ.

Кнопки «And» и «Or» справа нужны, чтобы указать несколько условий для одного правила. «And» подразумевает, что правило сработает, если запрос соответствует обоим условиям, а «Or» — что правило сработает, если запрос соответствует хотя бы одному условию.

Кроме одного IP-адреса мы дополнительно указываем диапазон IP-адресов, поэтому нажимаем «And» и в новой строке вписываем такие детали:

Под полями с деталями правила будет поле с действием, которое Cloudflare будет применять, если запрос соответствует условиям из правила:

• Block — заблокировать доступ.
• Challenge (CAPTCHA) — показывать капчу. Используется сервис Google reCAPTCHA.
• JS Challenge — показывать межстраничное уведомление, как при включенной опции «I’m Under Attack!».
• Bypass — отключить проверки со стороны Cloudflare.
• Allow — разрешить полный доступ.

В нашем примере мы хотим заблокировать трафик, поэтому выбираем «Block».

После создания правила остаётся нажать кнопку «Deploy» внизу страницы. Изменения вступят в силу немедленно.

Как улучшить работу отдельных страниц

Вы можете создать правила для отдельных страниц, чтобы отдельные компоненты Cloudflare не работали для них вообще или работали по-другому.

В бесплатном тарифе Cloudflare вы сможете создать всего три таких правила. Сначала расскажем, как в общем устроен процесс. А потом рассмотрим несколько конкретных правил, которые могли бы вам пригодиться.

Перейдите в раздел «Page Rules» и в первом же блоке нажмите кнопку «Create Page Rule»:

На следующей странице вы увидите два блока с полями:

• If the URL matches — URL, для которого будет работать правило. При необходимости используйте звёздочку (*) в любом сегменте URL-адреса, чтобы превратить URL в шаблон.

  Например, шаблон *.vashdomen.com/* подразумевает, что правило будет работать для всех возможных страниц сайта: и для vashdomen.com, и для www.vashdomen.com/blog, и для shop.vashdomen.com/odezhda/muzhskoe.

• Then the settings are — настройка, которая должна срабатывать для указанного URL или шаблона. Если хотите, чтобы для одного URL срабатывало сразу несколько настроек, добавьте их при помощи кнопки «+Add a Setting».

В конце сохраните правило, нажав кнопку «Save and Deploy»:

Правила применяются в зависимости от того, в каком порядке они расположены. Если хотите изменить их очерёдность, просто перетащите нужное правило вверх или вниз по списку при помощи значка слева:

Мы показали, как в общем устроен процесс. Теперь рассмотрим несколько конкретных правил.

Дополнительная защита для страницы входа в аккаунт

По умолчанию Cloudflare устанавливает на сайте уровень защиты Medium. Но для некоторых страниц — например, страницы входа в панель управления сайтом или в аккаунт клиента — можно установить более высокие требования, потому что именно их часто атакуют хакеры. Для этого создайте правило с такими условиями:

• В блоке If the URL matches впишите URL админки вашего сайта. Например, для WordPress это обычно vashdomen.com/wp-admin/*;
• В блоке Then the settings are выберите настройку Security Level – High. Так вы повысите вероятность, что Cloudflare заблокирует доступ, если кто-то будет себя подозрительно вести. Например, долго безуспешно ломиться в аккаунт.
• Дополнительно нажмите + Add a Setting и выберите настройку Cache Level – Bypass. Так вы отключите кэширование для этих страниц. На страницах входа в аккаунт лучше обойтись без него.

Кэширование для контента, который редко будет меняться

Часть контента на вашем сайте, например картинки, не будет часто меняться. Правильно настроив кэширование для такого контента, вы снизите объём используемого трафика и нагрузку на сервер. Создайте правило с такими условиями:

• В блоке If the URL matches впишите URL-адрес к папке, где хранятся изображения и другие мультимедийные файлы.
• В блоке Then the settings are выберите Cache Level — Cache Everything, чтобы Cloudflare кэшировал всё содержимое этой папки без исключения.
• Нажмите + Add a Setting и добавьте настройку Browser Cache TTL — a day, чтобы кэш в браузерах посетителей обновлялся раз в день.
• Нажмите + Add a Setting ещё раз и добавьте настройку Edge Cache TTL — 7 days, чтобы Cloudflare проверял файлы на стороне хостинга и обновлял кэш раз в 7 дней, если это нужно.

Редирект сайта с www на без www

Обычно на одну и ту же страницу на сайте можно зайти по двум адресам: https://www.vashdomen.com и https://vashdomen.com. Поисковые системы не понимают, что это одна и та же страница, поэтому две версии будут конкурировать за место в результатах поиска.

Будет выгоднее настроить 301 редирект с одной версии на другую. Тогда позиции одной версии передадутся другой и сайт в итоге может даже улучшить свои позиции в выдаче. На жаргоне SEO-специалистов это действие называется «склеить домен».

Вот как сделать основной версию без www:

• Впишите www.vashdomen.com/* в блоке If the URL matches.
• В блоке Then the settings are используйте Forwarding URL — 301 – Permanent redirect, указав полный путь к версии без www — https://vashdomen.com/$1.

Как удалить домен из Cloudflare

Перейдите в раздел «Overview» и в правом нижнем углу этой страницы нажмите «Remove Site from Cloudflare» в разделе «Advanced Actions», после чего подтвердите свои действия:

Если же вы просто хотите временно приостановить работу Cloudflare, выберите опцию, которая стоит чуть выше — «Pause Cloudflare on Site». Тогда домен продолжит использовать DNS-хостинг Cloudflare, но запросы будут идти сразу к вашему хостинг-провайдеру. Кэширование, SSL и защита от DDoS-атак перестанут работать.

Как написать статью, которую не удалят из Википедии

Здравствуйте, я автор проекта MP Consulting, а также маркетолог, историк и википедист. В статье расскажу, что нужно знать, прежде чем создавать в Википедии статью о человеке или компании. После прочтения вы сможете спрогнозировать шансы на существование страницы: успех, 50/50, неуспех. В итоге выгодно распорядитесь временем, деньгами и сохраните нервы.

Этот пост будет полезен интернет-маркетологам и владельцам бизнеса, секретарям, помощникам и пиарщикам как частных лиц, так и организаций.

Определиться с темой и языком статьи

О ком или о чем будущая страница? В терминологии Википедии это называется «предмет статьи». Если пишете о человеке, отделите его от компании, которой он владеет. Статья об организации не должна стать собранием биографических фактов из жизни её учредителей и сотрудников.

Сразу определитесь, сколько языковых версий вас интересует. Русская, украинская, английская и любая другая Википедия развиваются без географической привязки.

В каждой из них своя повестка дня, различия в правилах. Разница доходит до того, что на одном языке статью невозможно написать (её удалят), на другом, наоборот, можно создать страницу даже в минимальном объёме (на уровне статьи-заготовки или так называемого «стаба»).

Проверьте, не существует ли уже нужная страница. Сделать это можно несколькими способами: по названию, по категориям, по общему понятию, по интервики.

Есть статья? Убедитесь, что она отвечает базовым правилам (смотрите ниже). Недостатки исправьте. Они угрожают даже давно существующим страницам.

О базовых правилах языкового раздела

У языкового раздела существуют свои правила и руководства. Это нормы прямого действия.

Кроме того есть рекомендации, собранные в эссе или разбросанные по служебным обсуждениям — прежде всего на форумах (англ. «Village pump», укр. «Кнайпа»). Эссе — не правила. Во время обсуждения википедисты могут в рамках установленных правил прийти к «консенсусу сообщества», который де-факто имеет силу правила.

Участники ищут консенсус, когда правила не отвечают однозначно на определенный вопрос.

Изучите разделы, в которые планируете писать.

Лайфхак. Начните с языка, который лучше знаете. Вы быстро составите общую картину по правилам. Следующие разделы освоите легче, сравнивая различия.

Правил десятки, встречается цифра — свыше двухсот. Я считаю, достаточно знать базовые, чтобы понять, сможет ли ваша статья существовать и сохранить версию, которую вы подготовите.

Базовые правила:

1. Значимость предмета статьи — общий критерий значимости в статье «Википедия:Значимость и частные критерии» (ВП:КЗ).
2. Источники, раскрывающие значимость — «Википедия:Авторитетные источники» (ВП:АИ).
3. Нейтральное изложение — «Википедия:Нейтральная точка зрения» (ВП:НТЗ).
4. Проверяемость фактов — «Википедия:Проверяемость» (ВП:ПРОВ).
5. Отсутствие оригинального исследования — «Википедия:Недопустимость оригинальных исследований» (ВП:ОИ).
6. Особый подход к биографиям современников — «Википедия:Биографии современников» (ВП:СОВР).
7. Отсутствие рекламы и других форм пропаганды — «Википедия — не трибуна» (ВП:НЕРЕКЛАМА).
8. Соблюдение авторских прав — «Википедия:Авторские права» (ВП:АП).

Первые два пункта отвечают за существование статьи, остальные — за её содержание и стиль. Без соблюдения первых условий страница не переживет проверку, без вторых — наверняка останется.

Здесь я упоминаю правила русской Википедии. Буду вас ориентировать по ним, иногда обращая внимание на расхождения с украинской и английской Википедией.

Рекомендую привыкнуть к аббревиатурам ключевых статей — язык сокращений широко используется википедистами.

От редакции — мы убрали часть сокращений, но если планируете добиться публикации на Вики, старайтесь запомнить базовые аббревиатуры. Так вам будет проще в навигации по Википедии и в общении с редакторами.

Значимость и источники позволяют остаться в Википедии

Значимость, а также источники, которые подтверждают её, обеспечивают существование статьи. Эти понятия неразрывны.

Значимость

«Понятие значимости взаимосвязано с понятиями важности и известности, но не эквивалентно им».
(Википедия:Значимость).

Предмет статьи или тема считаются значимыми, когда они удовлетворяют общему или частному критерию значимости.

Согласно «Общему критерию значимости» предмет или тема предположительно являются значимыми, если они достаточно подробно освещаются в независимых авторитетных источниках.

Этот общий критерий русской Википедии аналогичный Загальним настановам значимості украинской и General notability guideline английской Википедии.

Частные критерии значимости помогают разобраться в конкретной сфере и объясняют, как действовать в специфических условиях. Благодаря этому определенным темам проще попасть в Вики.

Например, значимыми являются руководители и члены высших законодательных (парламент, дума, конгресс и тому подобное), исполнительных (правительство, совет или кабинет министров и тому подобное) и судебных (верховный суд, конституционный суд и тому подобное) органов всех стран.

Прув — третий пункт частного критерия в статье «Политики и общественные деятели».

Любой человек, только что ставший парламентарием, министром и так далее, получает автоматическую значимость. При этом о новом политике может не хватать авторитетных источников.

В языковых разделах частные критерии заметно различаются.

Не всегда есть или действуют соответствующие страницы с правилами.

В украинской и английской Википедии существуют критерии для организаций (ВП:КЗО, WP:ORG). В русской Википедии проект аналогичного руководства был отвергнут.

В русской и английской Википедии действуют критерии по спортсменам (ВП:СПОРТСМЕНЫ, ВП:ФУТ и WP:ATHLETE). В украинской нет «спортивных» руководств.

Авторитетные источники

О сущности авторитетного источника кратко сказано в отдельном критерии значимости:

Подробнее — в руководстве «Википедия:Авторитетные источники». Здесь вы найдете определение терминам, поймете, что делать, когда материал без источников, есть подозрения в ложной авторитетности, ненадёжности, зависимости (от предмета викистатьи) и так далее.

Руководство объёмное. На старте изучите термины (первичный, вторичный и третичный источники) и алгоритм, который раскрыт в подразделе «Оценка источников».

Для работы в русской Википедии, ознакомьтесь с эссе «Метод трёх источников». Фабула: «Если по трём источникам можно написать полноценную статью, её предмет значим».

Метод трёх источников поддержал арбитражный комитет Вики. При незначительном сомнении в значимости вашей статьи, любой википедист может попросить обосновать значимость по этому методу.

Содержание по стандартам Википедии

Содержание страницы всегда не стабильно. Любой человек может её изменить, опираясь на базу источников. С другой стороны, информация устаревает, поэтому логично, что правки нужны регулярно.

Так вы можете свести к минимуму риск кардинальной переделки текста, избежать грубых ошибок, из-за которых страницы удаляют.

Придерживайтесь нейтральной точки зрения

Текст статьи должен отвечать принципу беспристрастности. Утверждения, которые выходят за рамки общепринятых фактов, нужно преподносить как пересказ позиции третьих лиц, а не как истинные. Если существует несколько различных мнений, назовите их.

Когда пишете о компании или человеке, не ограничивайтесь одной точкой зрения. Нельзя упоминать лишь позитив и умалчивать негативную информацию, которую легко подтвердить авторитетными источниками. С другой стороны, нарочно писать негатив, когда он незначительный или сомнительный (из недостоверных источников) тоже не нужно.

Статья, где злоупотребляют незначительными, неуместными и предвзятыми фактами, на викисленге называется «вешалкой». Этого нужно избегать (эссе ВП:Вешалка).

Выразить нейтральную позицию поможет научный стиль. Все его проходили в школе, но благополучно забыли.

Если вы владеете информационным стилем Максима Ильяхова, применяйте его. Он закроет многие недостатки материала, например, переход на рекламу/саморекламу.

Избегайте оригинальных исследований и проверяйте информацию

Эти требования неразрывны с правилами нейтральной точки зрения.

Статья в Википедии — это изложение на основании авторитетных источников, а не авторское сочинение. Допустимы оригинальные обобщения и обзоры, но не новые утверждения, заявления, выводы.

Часто в биографических статьях наблюдаю картину: описан ежегодный (если не по месяцам) трудовой путь человека. Ссылок на авторитетные источники нет или они частично подтверждают карьерную хронику. Вывод: автор статьи воспользовался записями трудовой книжки или автобиографией (не авторитетными первичными источниками).

Это пример оригинального исследования. Больше примеров — в эссе «Симпатическая магия».

Любая цитата или малоизвестная, спорная, сомнительная информация должна подтверждаться ссылками, в том числе на авторитетные публикации печатного издания (особенно, когда речь идёт о людях и событиях, обсуждаемы и популярных до эпохи массового интернета) . Если не ссылаться на источники, правку могут отменить или отметить служебным шаблоном.

Поправка для биографий живых людей

Уважайте личную жизнь современников. В статьях о живущих людях или умерших менее года назад любой сомнительный материал будет немедленно и без обсуждения удален.

Ключевой критерий сомнительности — позитивная, негативная или нейтральная информация без источников или со слабыми источниками.

Правило «Биография современников» — дополнительная страховка, которая поможет исключить судебные иски в вопросах защиты от клеветы и диффамации по законодательству США.

Когда вы пишете о современнике, пишите, как есть, по общим правилам. Если сомневаетесь в информации, не используйте ее, даже подтвержденную авторитетными источниками.

Откажитесь от рекламы

Согласно посту «Википедия — не трибуна» в викистатьях не должно быть:

1. Пропаганды или выступления за или против чего бы то ни было.
2. Саморекламы.
3. Рекламы.

Прямая и скрытая реклама в тексте угрожает существованию страницы. Если материал сложно исправить или авторы отказываются убрать рекламу, статью могут удалить даже если ее тема значима. Но чаще на странице оставляют служебные шаблоны, извещающие о недостатках.

Учтите, рекламой считаются словосочетания «самый лучший специалист», «уникальный продукт», «передовая компания», «достойная партия» и так далее. Наличие таких слов в тексте проверяйте в сервисе «Главред».

Придерживайтесь авторских прав

Содержимое Википедии находится в свободном доступе по лицензии Creative Commons BY-SA 3.0. Позволяется коммерческое использование. Потому всё, что вы размещаете в статье должно быть под этой или более свободной лицензией.

Согласно Бернской конвенции, авторское право распространяется по умолчанию. В итоге, его объектом могут быть произведения, не обозначенные знаком копирайта ©. Если нарушение невозможно исправить, страницу удаляют.

Распространенные ошибки новичков:

1. Скопипастить целостные фрагменты защищенного текста.
2. Загрузить фотографию, не оформив правильно подходящую лицензию.

Как в тексте избежать проблемы с тонкостями авторского права — рерайтинг.

Перепишите информацию из источника своими словами. Подумайте как её сократить. Используйте прямые цитаты в объёме, который оправдывает цель цитирования.

С изображениями ситуация другая.

Во-первых, их невозможно взять и «перерисовать», если оригинальная лицензия не разрешает этого. Либо ищите свободно лицензируемый файл, либо просите автора разрешить лицензию CC BY-SA 3.0.

Во-вторых, существует много нюансов, как определять лицензионный статус и получить разрешение на использование несвободных изображений.

Чтобы сориентироваться, воспользуйтесь памяткой:

Подробнее о лицензировании медиа файлов смотрите:

Исследуйте ситуацию в Википедии

Проверьте, существовала ли ранее статья с вашей темой.

Перейдите на страницу «К удалению», введите название темы в поле и нажмите кнопку «Поиск по архивам предложений к удалению». Используйте несколько вариантов, чтобы исключить все синонимы. Например, организация «Общество», может называться как «ООО «Общество»», «Компания «Общество»», «Общество (Компания)» и так далее.

Поиск не дал результатов? Отлично, создавайте статью!

Поиск принес результат? Убедитесь, что в архивах речь о вашей теме. Изучите аргументы, из-за которых удалили статью, итог обсуждения, чтобы не повторить ошибок предшественников. Содержание вашей статьи должно закрыть прежние претензии википедистов.

Вы можете по-новому создать ранее удаленную статью, например, если ее удалили из-за некорректного содержимого (тестовая или статья с нарушением авторских прав). Но если материал удалили из-за предмета статьи (как правило, из-за недостаточной значимости), скорее всего, ее не следует создавать снова.

Если в вашем случае претензии были по значимости или источникам, можете инициировать восстановление.

На примере статьи российской общественной организации «Деловая Россия» рассказываю, что может быть.

18 апреля 2020 года после обсуждения страницу удалили. В третий раз. Основание: нет ссылок на авторитетные источники, показывающие значимость организации.

Перед этим статью удаляли 1 мая 2018 года на основании того, что не раскрыта значимость, не соблюдены авторские права, были подозрения на рекламу.

Первый раз «Деловую Россию» удалили 1 февраля 2011 года. Основание: не доказана значимость. Это было быстрое удаление.

Страница создавалась три раза и была трижды удалена. Авторы допустили одинаковую ошибку: не поработали с авторитетными источниками и не показали значимость. Третий автор обошел процедуру восстановления, из-за чего случилась третья номинация на удаление.

Оценить шансы

Встречаю утверждение: создавать статьи нужно из-под «прокачанного» аккаунта. Не согласен. «Прокачанность» не в аккаунте, а в подготовке. Когда вы приготовились и уверены, что будущая статья отвечает требованиям, то «прокачались» достаточно.

Пройдите 8 пунктов по базовым правилам, изучите историю темы, и вы сможете сами править, создавать статью или поручить это другому.

Вам или ответственному по Википедии важно не просто поставить «галочку». Нужно определить, насколько реальность отвечает требованиям базовых правил. В первую очередь, закрыть вопрос по значимости и авторитетным источникам. Будьте честны с собой и трезво оценивайте ситуацию. Не завышайте ожидания.

Прогнозируемый успех

Вы уверены в своем успехе? Начинайте править Википедию.
Уверены «выше среднего»? Тоже адекватная оценка для большинства новых статей.
Дело в том, что темы со 100% гарантией уже либо созданы, либо будут созданы кем-то без вашего участия. Если, например, о компании вашего клиента или о вашем начальнике еще нет статьи в Википедии, и она не появится в ближайшее время, значит они, как предмет статьи, не обладают гарантированной значимостью. Все исключения прописаны в частных критериях значимости. Неизвестный студент, выигравший международный чемпионат, вчерашний фотограф, ставший депутатом и другие — вот эти исключения.

Возможный провал

Нет источников, уверенности в значимости? Рекомендую отложить создание страницы. Сейчас сможете рассчитывать только на «авось», который подведёт в любой момент. Страницы с недоказанной значимостью существуют несколько часов, дней, годов. Чем дольше — тем меньше счастливчиков. Лотерея.

То же касается рисков для статей с проблемным содержанием. Сегодня у компании «красивая» статья, нарушающая правила публикации нерекламных текстов. Завтра, перед важными переговорами с инвесторами страница почищена, и выглядит неприглядно.

«Фифти-фифти»

Чувствуете 50/50? Действуйте! В итоге редакторы Вики могут решить, что статья подходит даже при отсутствии независимых источников. И ваш текст останется в Википедии.

Статью вначале номинировали к быстрому удалению, затем перевели на медленное. Сообщество решило, что героиня статьи значима для Вики (у нее есть региональная профессиональная премия). На момент подведения итога оставалась проблема с проверяемостью фактов источниками.

Конфликт интересов

Понимаю, сложно действовать объективно, особенно неподготовленному человеку. Вы знаете факты, которые могут быть энциклопедически значимыми. Увы, они слабо отражены в авторитетных источниках и неизвестны миру. Так что со стороны такая информация покажется сомнительной.

К тому же, часто тексты изобилует рекламными штампами.

Вот привел вас к понятию конфликта интересов. В английской Википедии действует руководство Wikipedia:Conflict of interest (WP:COI). В русской и украинской есть соответствующие страницы (ВП:КИ и ВП:КІ), но пока без статуса.

Конфликт интересов возникает, когда вы вносите «информацию о себе, семье, друзьях, клиентах, работодателях или ваших финансовых и других партнерах. Любые внешние отношения могут вызвать конфликт интересов» (WP:COI).

Акцентируйте на соблюдении базовых правил, чтобы минимизировать негативный эффект от конфликта интересов.

Если вы получаете или ожидаете получить вознаграждение за редактирование Википедии, ваши действия регулируются правилом Оплачиваемое участие (ВП:ОПЛАТА).

Редактор раскрывает оплачиваемое участие и вносит свой аккаунт в список платных редакторов. В украинской Википедии требуется только раскрыть вклад (Вікіпедія:Платні редагування). В английской требования схожи с украинскими, однако выдвинуто дополнительно условие — настоятельно не рекомендуется редактировать статьи напрямую, но предлагать свои правки на странице обсуждения. А новые статьи необходимо размещать через проект «Статьи для создания» (Wikipedia:Paid-contribution disclosure).

Для заказчика это означает, что упомянут его имя или название компании, которую он представляет. Если между исполнителем и заказчиком есть посредник (например, пиар агентство), посредник также упоминается при раскрытии оплачиваемого участия.

Заявление о платном участии не размещается в самой статье, никто из читателей не узнает об этом, пока не перейдет на страницу обсуждения статьи. Если говорить о массовом читателе — практически никто.

Вы знали, что сотрудники ФИДЕ редактируют статью компании и не скрывают этого?

Что будет, если скрыть платные правки? Как минимум в тексте статьи поставят служебный шаблон. Каждый посетитель страницы увидит, что материал заказной. Наверняка большинство читателей не станет разбираться с характером правок (возможно качественными) и сложат некорректное мнение о герое статьи.

Кроме репутационных потерь растет риск пересмотра страницы.

Википедист Пётр убедился в сокрытом платном участии, поставил служебный шаблон и пошел дальше. Википедист Михаил переходит на статью с шаблоном и проверяет ее на соответствие правилам. Что ему не нравится — убирает. Засомневался в значимости — инициирует удаление.

Запомнить

Как попасть в Википедию и не быть удаленным:

1. Сформулируйте тему статьи.
2. Выберите в каких языковых разделах будете писать статью и узнайте, существуют ли уже там страницы.
3. Проверьте предмет статьи (тему) на наличие:

• энциклопедической значимости;
• авторитетных источников, которые показывают значимость.

4. Подготовьте правку или текст статьи в соответствии с правилами каждого языкового раздела:

• подавайте нейтральную точку зрения;
• расставляйте ссылки на факты и любые малоизвестные, сомнительные утверждения, без оригинальных исследований;
• пишите максимально взвешенно о современниках;
• без рекламы и пропаганды;
• соблюдайте авторские права на изображения и тексты источников.

5. Изучите ситуацию по теме, удалялась ли страница с такой темой ранее, какие недостатки называли википедисты. В вашем материале нет этих и похожих недоработок?
6. Оцените потенциал статьи, спрогнозируйте результат.
7. Решите, как вы действуете (создать статью ли нет, редактировать самому или делегировать другому).

ECP — Концепции Shibboleth — Shibboleth Wiki

Обзор

ECP — это аббревиатура SAML, которая означает «расширенный клиент или прокси». Название историческое; основная идея расширенного клиента заключается в том, что это не браузер. Профиль ECP представляет собой адаптацию профиля SAML, используемого для единого входа в браузере, с удаленными частями, которые были разработаны с учетом ограничений браузера.

Таким образом, это профиль аутентификации SAML, разработанный для клиентов, отличных от браузеров, таких как:

• настольных приложений
• код на стороне сервера, выполняемый в веб-приложении
• практически все, кроме браузера

Профиль ECP, который был включен в исходный SAML 2.0, как и профиль SSO в браузере, разработан для приложений HTTP и модели, ориентированной на сеанс. Хотя он не предназначен для клиента браузера, он специфичен для HTTP, включая традиционные веб-сайты, а также веб-службы, независимо от того, используются ли SOAP, простой XML, службы в стиле REST, JSON или любой другой формат «изобретать колесо». Он предполагает подход к безопасности на основе сеансов; то есть вместо защиты каждого HTTP-запроса предполагается, что вход в систему SAML устанавливает сеанс между клиентом и веб-сервером, обычно через cookie.В более сложных случаях сеанс может быть основан на ключе.

Новая версия 2.0 профиля ECP теперь стандартизирована и является лучшим выбором для создания новой реализации или проекта, поскольку он обратно совместим с оригиналом и описан немного более четко.

Прямая и делегированная аутентификация

Базовое определение профиля ECP построено на том же наборе «субъектов», что и профиль SSO в браузере:

• субъект, управляющий клиентом
• IdP, который может аутентифицировать субъекта
• SP, который может принять утверждение от IdP для установления сеанса с субъектом.

Другими словами, это «одноуровневый» профиль для пользователя, обращающегося к услуге. Основная часть этой темы посвящена этому более простому варианту использования.

Более продвинутый вариант работы ECP может быть объединен с некоторыми другими профилями для решения более сложной проблемы — многоуровневого делегирования. В делегированном случае «клиент», обращающийся к веб-службе, действует от имени более раннего клиента, который аутентифицировался для него с помощью SAML. С делегированием веб-служба может распознавать как исходного клиента / субъекта, так и «делегата», который обращается к нему от имени этого субъекта, а также контролировать или ограничивать доступ на основе обоих идентификаторов.

Это сопутствующее вики-пространство содержит подробное техническое обсуждение этого более сложного сценария и включает ссылки на ранние версии расширений и библиотек для поддержки делегирования.

Доступность кода

Теперь можно использовать ECP? И да и нет. В других реализациях SAML, кроме Shibboleth, для профиля практически не поддерживается «реальная» поддержка. Предположительно, многие коммерческие продукты поддерживают его, но мы не знаем, что действительно поддерживает.

В системе Shibboleth SP включает поддержку ECP (как базовый, так и делегированный варианты). IdP поддерживает расширения, которые предоставляют базовый и делегированный варианты. Начиная с IdP 2.3, базовый вариант является частью ядра. Версия, включенная в IdP 2.4, включает некоторые из новых функций 2.0, добавленных в профиль.

Поддержка клиентов (неудивительно) является основным препятствием. Мы не ожидаем, что поддержка ECP будет добавлена ​​к HTTP-клиентам или инструментам разработки, если мы как проект не возьмем на себя эту работу.На сегодняшний день большая часть известной нам работы была сделана на Java, в основном для поддержки более сложного делегированного случая, для поддержки которого требуется гораздо больше работы, чем для базовой версии. Однако эти библиотеки были бы хорошей отправной точкой для любого, кто пытается получить базовую клиентскую библиотеку ECP.

Ссылки на известные реализации клиентов

Аутентификация

В типичном IdP аутентификация клиентов выполняется с использованием какой-либо веб-формы для сбора имени пользователя и пароля.Этот подход не подходит для большинства развертываний ECP и не поддерживается расширением Shibboleth ECP.

Вместо этого требуется некоторая форма проверки подлинности на основе контейнера или веб-сервера «перед» конечной точкой ECP, по сути, так же, как работает обработчик входа в систему «RemoteUser», поставляемый с IdP. Это может быть обычная проверка подлинности с помощью LDAP, Kerberos и т. Д. Или даже проверка подлинности сертификата клиента с помощью TLS. Все, что вы можете использовать для установки REMOTE_USER, будет работать, но вам часто придется настраивать это параллельно со «стандартным» процессом входа в систему вашего IdP для использования браузерами.

Фактический обмен между клиентом ECP и IdP основан на протоколе SOAP, и будущая поддержка ECP в IdP обеспечит более широкий диапазон опций аутентификации с использованием SOAP и HTTP и не потребует дополнительной работы по настройке; одни и те же внутренние верификаторы будут использоваться для профилей ECP и браузера.

Обратите внимание, что приведенное выше относится к «базовому» варианту использования ECP; в случае делегирования аутентификация для IdP выполняется с использованием сертификата службы (с использованием TLS), а утверждение пользователя SSO прикрепляется как заголовок SOAP.

Discovery

Когда SP поддерживает более одного выбора IdP, разработчики обычно хорошо разбираются в проблемах, связанных с необходимостью IdPDiscovery. Эта проблема уходит с ECP; вместо этого клиенту ECP необходимо «снабдить» информацией о поддерживаемых IdP, и он обычно будет хранить местоположение IdP и даже может хранить фактический TLS-сертификат IdP, чтобы IdP мог быть надежно проверен. Это аналогично тому, как сайты развертывают 802.1x беспроводная аутентификация.

Реализация клиентов

Если вы заинтересованы в реализации клиента HTTP с поддержкой ECP (предположительно на основе существующего надежного клиента HTTP), вот несколько основных замечаний. Это , а не , предназначенный для замены чтения самой спецификации, это просто некоторые основные вещи, о которых нужно подумать.

Чтобы встроить это в HTTP-клиент, должен быть достаточный объем поддержки в следующих областях:

• cookie
• внедрение пользовательских заголовков запросов
• базовая аутентификация, желательно без запроса
• доступ к HTTP-ответу коды состояния и заголовки
• необработанный POST тел XML-запросов (другими словами, не закодированная форма)

Базовое описание того, за что отвечает клиент:

1.Отправляйте специальные заголовки HTTP на каждый запрос, чтобы объявить о поддержке ECP поставщику услуг SP.
2. Обнаружение специального типа содержимого PAOS в ответе на запуск профиля.
3. Сохраните местоположение ответа, предоставленное поставщиком услуг в заголовке SOAP, а также необязательное RelayState.
4. Проверьте необязательный набор «поддерживаемых IdP» от SP в заголовке SOAP, отфильтрованных по IdP, поддерживаемым клиентом.
5. Направьте тело SOAP от SP к IdP вместе с учетными данными пользователя, убедившись при этом, что вы тщательно проверили идентичность IdP.(Примечание: список из 100+ бесполезных центров сертификации, которые поставляются с браузерами и т. Д., не подходят для аутентификации IdP .)
6. Сравните местоположение ответа, предоставленное IdP в заголовке SOAP, с адресом от SP и кричать кровавое убийство, если они не совпадают.
7. Направьте тело SOAP от IdP обратно к SP вместе с любой ранее сохраненной информацией RelayState.
8. Проверьте ответ 200 или 302 от SP, указывающий на успех или перенаправление на исходный ресурс.Вы можете выполнить перенаправление или просто сохранить исходный запрос с самого начала процесса внутри и воспроизвести его.

На каждом этапе могут быть задействованы файлы cookie (особенно с SP), и с ними необходимо правильно обращаться.

Опять же, это , а не спецификация, а просто резюме. Разработчикам необходимо прочитать спецификацию.

Как насчет протоколов, не относящихся к Интернету / HTTP?

Если вы работаете не в веб-пространстве, вы обнаружите, что на сегодняшний день действительно нет хороших решений для подключения безопасности к большинству протоколов, с параметрами, ориентированными на пароль, и сертификатами клиентов через TLS, обычно единственными вариантами.PAM хорошо работает как серверный уровень проверки, но он довольно ориентирован на пароли.

Единственными реальными фреймворками для аутентификации в большинстве протоколов IETF являются SASL и GSS-API, и ни одна из них не хорошо зарекомендовала себя с технологиями, выходящими за рамки самого базового набора, в первую очередь Kerberos (в случае GSS) и использование паролей непосредственно в случае SASL. . Однако циркулирует множество предложений по добавлению механизмов GSS-API и SASL для федеративных протоколов, которые могут стимулировать работу, необходимую для исправления клиентов и серверов.

Большинство предложений состоит в том, чтобы включить в поток веб-аутентификацию, запустив браузер из клиента приложения и используя существующие протоколы веб-единого входа, такие как SAML.

Project Moonshot и рабочая группа ABFAB IETF работают над использованием EAP (технологии, используемой в беспроводной аутентификации) в GSS-API, по существу используя EAP и RADIUS вместо SAML.

Проект Shibboleth также предложил механизм GSS-API / SASL, который напрямую адаптирован из профиля ECP и полностью совместим с IdP, которые его поддерживают.

Хартфордская конвенция — история сегодня: 15 декабря | История Коннектикута

15 декабря 1814 года делегаты Хартфордского съезда тайно встретились в Старом государственном доме в Хартфорде. Законодательный орган Массачусетса запросил конференцию в октябре, и делегаты законодательных органов Коннектикута, Род-Айленда, Вермонта и Нью-Гэмпшира собрались на три недели, чтобы подготовить официальный протест против продолжающегося участия федерального правительства в войне 1812 года, которая объединила Соединенные Штаты. с Францией против Великобритании.

Делегаты представляли доминирующую в то время политическую партию в Новой Англии, федералистов, которые выступали за мир — и крепкие торговые отношения — с британцами. Ходили слухи, что Конвент призовет к отделению Новой Англии от Соединенных Штатов для достижения целей федералиста. Однако большинство федералистов Новой Англии придерживались более умеренных взглядов и опасались, что даже разговор об отделении может привести к гражданской войне.

Федералисты хотели обратиться к политике двух сменявших друг друга президентов США от противостоящей стороны: республиканцев Джеймса Мэдисона и Томаса Джефферсона, которые на предыдущем посту реализовали Закон об эмбарго 1807 года.Джефферсон пытался использовать эмбарго как экономическую силу для разрешения конфликта с Великобританией, но федералисты рассматривали эмбарго как политику, разрушающую экономику Новой Англии. Мэдисон ввел дополнительные экономические санкции, но к 18 июня 1812 года Великобритания и США находились в состоянии войны. Штаты Новой Англии не поддержали войну. Они опасались наземного вторжения и отказались поставить свои ополчения под федеральный контроль.

Результатом Хартфордской конвенции стала декларация, призывающая федеральное правительство защитить Новую Англию и оказать финансовую помощь сильно пострадавшей торговой экономике Новой Англии.Он также выдвинул рекомендации по нескольким поправкам к Конституции, включая требование большинства в две трети голосов для объявления войны. Заключительный отчет съезда был опубликован 5 января 1815 года и внесен в отчеты Палаты представителей и Сената США. Однако его время оказалось неудачным. В январе Соединенные Штаты достигли известий о том, что 24 декабря 1814 года, когда еще продолжалась Хартфордская конвенция, американские делегаты в Европе подписали Гентский договор, положивший конец войне с Великобританией.

Ким Шеридан — исследователь и куратор цифровых технологий, имеет степень магистра библиотечного дела Университета Южного Коннектикута.

Определение лидерства | Безграничное управление

Лидерство

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мобилизует людей и ресурсы для достижения цели.

Цели обучения

Опишите отношения между лидерами и последователями

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мотивирует других и мобилизует ресурсы для достижения цели.
• Лидерство — это и набор поведения, которому можно научиться, и набор черт, которые можно развивать.
• Лидерство — это отношения между последователями и теми, кто их вдохновляет и направляет. Это связано с эмоциональными связями и обязательствами.

Ключевые термины

• Трансформационное лидерство : Теория лидерства, которая повышает мотивацию, моральный дух и эффективность последователей с помощью различных механизмов.

Определение лидерства

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мобилизует людей и ресурсы для достижения цели.Это требует как набора навыков, которым можно научиться, так и определенных атрибутов, которые можно развивать. Лидеры вдохновляют, бросают вызов и воодушевляют других. Они могут убеждать и влиять, проявляют стойкость и настойчивость. У всех сторон общества есть лидеры. Концепция лидера может напоминать генерального директора, премьер-министра, генерала, капитана спортивной команды или директора школы; Примеры лидерства существуют во множестве организаций.

Лидеры мотивируют других стремиться к достижению и помогают им в этом.Они сосредотачиваются на общей картине с видением того, что может быть, и помогают другим увидеть это будущее и поверить в то, что оно возможно. Таким образом лидеры стремятся внести существенные изменения в свои команды, организации и общества.

Лидерство — это отношения между последователями и теми, кто их вдохновляет и направляет их усилия и обязательства. Это влияет на то, как люди думают и думают о своей работе, и на то, как она способствует большему целому. Эффективные лидеры могут означать разницу между повышением способности команды работать или снижением ее производительности, между сохранением усилий или столкновением с катастрофой и даже между успехом или неудачей.

Лидерство и менеджмент

Лидерство — одна из самых важных концепций в менеджменте, и многие исследователи предложили теории и основы для его понимания. Некоторые различают такие типы лидерства, как харизматическое, героическое и трансформационное лидерство. Другие эксперты обсуждают различия между менеджерами и лидерами, в то время как другие обращаются к личностным и когнитивным факторам, которые с наибольшей вероятностью предскажут успешного лидера. Многие аспекты лидерства показывают, насколько это сложное понятие и насколько сложным может быть эффективное лидерство.

Авраам Линкольн, 1860 г. : Авраам Линкольн считается образцом лидерства. Он боролся за сохранение национального единства во время величайшего испытания Соединенных Штатов, Гражданской войны, и успешно добился прекращения рабства.

Менеджмент против лидерства

Несмотря на то, что у них есть общие черты, лидерство и менеджмент имеют уникальные обязанности, которые не обязательно пересекаются.

Цели обучения

Различать управленческие роли и обязанности и руководящие роли и обязанности

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Многие рассматривают лидеров как тех, кто руководит организацией через видение и вдохновение; менеджеры ориентированы на результат и больше ориентированы на организацию задач и эффективность.
• Менеджеры поддерживают существующие системы и процессы для выполнения работы, в то время как лидеры бросают вызов существующему положению вещей и добиваются изменений.
• Такие различия могут создать негативное представление о менеджерах. «Лидер» вызывает в памяти героические фигуры, объединяющие людей для дела, в то время как «менеджер» предполагает менее харизматичных личностей, сосредоточенных исключительно на эффективности.

Ключевые термины

• менеджмент : Акт объединения людей для достижения желаемых целей и задач с эффективным и действенным использованием имеющихся ресурсов.
• лидерство : процесс социального влияния, в котором один человек заручается помощью и поддержкой других в выполнении общей задачи.

Лидеры против менеджеров

Термины «менеджмент» и «лидерство» использовались как синонимы, но между ними есть явные сходства и различия. Оба термина предполагают руководство деятельностью других. Согласно одному определению, менеджеры делают это, сосредотачиваясь на организации и выполнении задач и стремясь к эффективности, в то время как лидеры привлекают других, внушая общее видение и эффективность.Управленческая работа имеет тенденцию быть более транзакционной, подчеркивая процессы, координацию и мотивацию, в то время как лидерство имеет эмоциональную привлекательность, основано на отношениях с последователями и стремится к трансформации.

Один из традиционных способов понимания различий между менеджерами и лидерами состоит в том, что люди управляют вещами, но ведут за собой других. Более конкретно, менеджеры управляют и поддерживают системы и процессы, с помощью которых выполняется работа. Их работа включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, руководство и контроль деятельности отдельных лиц, команд или целых организаций для достижения цели.По сути, менеджеры — ориентированные на результат лица, решающие проблемы, отвечающие за повседневные функции, которые сосредоточены на ближайших, краткосрочных потребностях организации.

Напротив, лидеры придерживаются долгосрочной перспективы и несут ответственность за то, куда движется команда или организация и чего она добивается. Они бросают вызов существующему положению вещей, добиваются перемен и работают над развитием способностей людей вносить свой вклад в достижение их общих целей. Кроме того, лидеры выступают в качестве подставных лиц для своих команд и организаций, представляя свое видение и ценности посторонним.Такое определение лидерства может создать негативное предубеждение против менеджеров как менее благородных или менее важных: «Лидер» предлагает героическую фигуру, сплачивающую людей для объединения под общим делом, в то время как «менеджер» напоминает менее харизматичных людей, которые сосредоточены исключительно на делать дела.

Источники энергии

Власть — это способность влиять на поведение других людей с сопротивлением или без него, используя различные тактики, чтобы подтолкнуть или побудить к действию.

Цели обучения

Определите шесть различных источников власти, доступных для руководителей организаций, и то, как лидеры могут использовать эти источники власти и влияния осмысленным и этичным образом.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Власть — это способность добиваться результатов, иногда преодолевая сопротивление других.
• У лидеров есть несколько источников власти, включая законную власть, референтную власть, экспертную власть, власть вознаграждения, силу принуждения и информационную власть.
• Все эти источники энергии можно использовать в комбинации, и люди часто имеют доступ к нескольким из них.
• Тактика силы делится на три измерения: поведенческое, рациональное и структурное.

Ключевые термины

• мощность : Способность влиять на поведение других с сопротивлением или без него.
• Восходящая сила : Когда подчиненные влияют на решения лидера.
• Власть вниз : Когда начальник влияет на подчиненных.

Сила в бизнесе

Power — это способность добиваться цели. Те, у кого есть власть, могут влиять на поведение других для достижения какой-то цели или задачи. Иногда люди сопротивляются попыткам заставить их делать определенные вещи, но эффективный лидер способен преодолеть это сопротивление.Хотя люди иногда считают власть злом или развращением, власть является фактом организационной жизни и сама по себе не является ни хорошей, ни плохой. Лидеры могут использовать власть, чтобы принести пользу другим или ограничить их, служить целям организации или подрывать их.

Другой способ рассматривать власть — это ресурс, который люди используют в отношениях. Когда лидер влияет на подчиненных, это называется властью вниз. Мы также можем думать об этом как о ком-то, кто имеет власть над кем-то другим. С другой стороны, подчиненные также могут осуществлять восходящую власть, пытаясь повлиять на решения своего лидера.Действительно, лидеры зависят от своих команд в достижении цели и, таким образом, подчиняются силе членов команды.

Шесть источников энергии

Сила поступает из нескольких источников, каждый из которых по-разному влияет на цели с этой силой. Некоторые проистекают из индивидуальных особенностей; другие опираются на аспекты структуры организации. Шесть типов власти: законный , референт , эксперт , вознаграждение , принуждение и информационное .

Законная власть

Также называемая «позиционной властью», это власть, которую люди имеют в зависимости от их роли и статуса в организации. Законная власть обычно подразумевает официальные полномочия, делегированные занимающему должность.

Референтная мощность

Референтная сила проистекает из способности людей привлекать других и укреплять их лояльность. Он основан на личности и навыках межличностного общения властителя. Человеком можно восхищаться из-за определенных личных качеств, таких как харизма или симпатия, и эти положительные чувства становятся основой для межличностного влияния.

Сила эксперта

Экспертная сила опирается на навыки и знания человека и особенно эффективна, когда организация остро нуждается в них. Сила эксперта, более узкая, чем большинство источников власти, обычно применяется только в определенной области знаний и доверия к человеку.

Сила награды

Сила вознаграждения проистекает из способности давать ценные материальные вознаграждения или создавать другие положительные стимулы. Это относится к степени, в которой человек может обеспечить внешнюю мотивацию другим посредством благ или подарков.В организации эта мотивация может включать продвижение по службе, повышение заработной платы или дополнительный отпуск.

Денежное вознаграждение : Возможность вознаграждать сотрудников денежными средствами и другими стимулами является источником организационной силы.

Коэрцитивная сила

Принудительная сила — угроза применения санкций и других негативных последствий. Они могут включать прямое наказание или удержание желаемых ресурсов или вознаграждений. Сила принуждения основывается на страхе, чтобы побудить к подчинению.

Информационная мощность

Информационная сила приходит от доступа к фактам и знаниям, которые другие считают полезными или ценными. Этот доступ может указывать на отношения с другими держателями власти и передавать статус, который создает положительное впечатление. Информационная мощь дает преимущества в укреплении доверия и рационального убеждения. Это также может служить основой для выгодного обмена с другими, кто ищет эту информацию.

Все эти источники и способы использования силы могут быть объединены для достижения единой цели, и люди часто могут использовать более одного из них.Фактически, чем больше источников силы, к которым у человека есть доступ, тем выше его общая сила и способность добиваться результатов.

Силовая тактика

Люди используют различные силовые тактики, чтобы подтолкнуть или побудить других к действию. Мы можем сгруппировать эти тактики в три категории: поведенческие, рациональные и структурные.

Поведенческая тактика может быть мягкой или жесткой. Мягкая тактика использует преимущества отношений между человеком и целью. Эти тактики более прямые и межличностные и могут включать сотрудничество или другое социальное взаимодействие.И наоборот, жесткая тактика жесткая, убедительная и прямая, и она зависит от конкретных результатов. Однако они не обязательно могут быть более мощными, чем мягкая тактика. Во многих случаях страх социальной изоляции может быть более сильным мотиватором, чем какое-либо физическое наказание.

Рациональная тактика влияния использует рассуждение, логику и объективные суждения, тогда как нерациональная тактика опирается на эмоциональность и субъективность. Примеры каждого включают торг и убеждение (рациональное) и уклонение и подавление (нерациональное).

Структурная тактика использует аспекты взаимоотношений между отдельными ролями и должностями. Двусторонние тактики, такие как сотрудничество и переговоры, предполагают взаимность как со стороны лица, оказывающего влияние, так и со стороны цели. С другой стороны, односторонняя тактика применяется без какого-либо участия со стороны цели. Эта тактика включает разъединение и свершившийся факт . Политические подходы, такие как игра двоих против одного, используют еще один подход к оказанию влияния.

Люди, как правило, по-разному используют тактику силы, при этом разные типы людей выбирают разные тактики. Например, межличностно ориентированные люди склонны использовать мягкую тактику, в то время как экстраверты используют большее разнообразие силовых тактик, чем интроверты. Исследования показали, что мужчины склонны использовать двустороннюю и прямую тактику, тогда как женщины склонны использовать одностороннюю и косвенную тактику. Люди также будут выбирать различную тактику в зависимости от ситуации в группе и в зависимости от того, на кого они пытаются повлиять.Перед лицом сопротивления люди с большей вероятностью перейдут от мягкой тактики к жесткой для достижения своих целей.

Влияние лидера

Лидеры используют социальное влияние для поддержания поддержки и порядка со своими подчиненными.

Цели обучения

Различать разные методы влияния на других и их роль в эффективном лидерстве

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Влияние происходит, когда другие люди влияют на эмоции, мнения или поведение человека.Лидеры используют влияние для создания поведения, необходимого для достижения своей цели и видения.
• Гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация.
• Комплаенс — это люди, которые ведут себя так, как ожидают другие.
• Идентификация происходит, когда на людей влияет кто-то, кого любят и уважают, например знаменитость.
• Интернализация ценностей приводит к тому, что эти убеждения отражаются в поведении.

Ключевые термины

• социальное влияние : когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие.
• социализация : процесс наследования и распространения норм и обычаев поведения наряду с идеологиями и другими убеждениями.

Роль влияния в руководстве

Влияние происходит, когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие люди. Это важный компонент способности лидера использовать власть и сохранять уважение в организации.Влияние проявляется в форме давления со стороны сверстников, социализации, соответствия, послушания и убеждения. Способность влиять — важный актив для лидеров, а также важный навык для тех, кто занимается продажами, маркетингом, политикой и юриспруденцией.

В 1958 году гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация. Комплаенс предполагает, что люди ведут себя так, как от них ожидают другие, независимо от того, согласны они с этим или нет.Подчинение инструкциям пограничника или должностного лица является примером соблюдения. Идентификация — это когда люди ведут себя в соответствии с тем, что, по их мнению, ценится теми, кого любят и уважают, например знаменитостями. Статус — ключевой аспект идентификации: когда люди покупают что-то очень желанное для многих, например, новейший смартфон, они попадают под влияние идентификации. Интернализация — это когда люди принимают явно или лично убеждение или набор ценностей, которые приводят к поведению, которое отражает эти ценности.Пример — следование принципам своей религии.

Политика как пример социального влияния : Лидеры, например политики, часто используют идентификацию, чтобы получить поддержку своих убеждений по определенным вопросам.

Как лидеры используют влияние

В организации лидер может использовать эти три типа влияния для мотивации людей и достижения целей. Например, соблюдение требований — это средство поддержания порядка на рабочем месте, например, когда от сотрудников ожидается, что они будут следовать правилам, установленным их руководителями.Точно так же идентификация происходит, когда люди стремятся подражать и следовать за действиями людей, которых они уважают и уважают, например, более опытного сотрудника или доверенного руководителя. Интернализация возникает, когда сотрудники принимают видение и ценности лидера и развивают приверженность их реализации.

Лидеры используют эти различные типы влияния, чтобы мотивировать поведение и действия, необходимые для выполнения задач и достижения целей. Люди различаются по тому, насколько они восприимчивы к каждому типу влияния.Некоторых работников может очень заботить то, что о них думают другие, и, таким образом, они более склонны выявлять сигналы, указывающие на то, как им себя вести. Другие люди могут твердо верить в то, что они делают, и поэтому стремиться усвоить набор ценностей, которыми они будут руководствоваться. В организациях и в большинстве сфер жизни источники влияния находятся вокруг нас. В результате на наше поведение может влиять то, как другие общаются с нами и как мы их видим.

Видение лидера

Ясное и хорошо изложенное видение важно для лидера, чтобы получить поддержку, а для последователей — для понимания целей лидера.

Цели обучения

Объясните взаимосвязь между видением, миссией и стратегией применительно к лидерству

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Видение определяется как ясное, отличительное и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими решениями для организации.
• У процветающей организации будет краткое, понятное видение, показывающее направление, в котором компания хочет двигаться в будущем.
• Лидеры необходимы для передачи видения организации и продвижения видения через принимаемые ими решения и стратегии, которые они преследуют.

Ключевые термины

• видение : Ясное, четкое и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими достижениями лидера в организации.

Видение определяется как четкое, отличительное и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими достижениями организации.Эффективные лидеры четко определяют видение и сообщают его таким образом, чтобы вызвать энтузиазм и приверженность всей организации. Эта способность выражать видение и использовать его для вдохновения других отличает лидера от менеджера.

Многие исследователи считают, что видение является одним из важнейших качеств эффективных лидеров, столь же важным, как и способность общаться и укреплять доверие. Эффективные лидеры четко передают свое видение организации. Их решения и стратегии отражают их взгляд на то, каким может быть предприятие, а не то, чем оно является в настоящее время.Сильный лидер укрепляет доверие к видению, действуя в соответствии с ним и демонстрируя другим, что нужно для воплощения видения в реальность.

Vision — важный компонент успеха организации. У процветающей организации будет краткое видение, показывающее направление, в котором движется компания, и которое будет широко пониматься на всех уровнях организации. Чем больше сотрудники знают, понимают и верят в видение, тем полезнее оно в ежедневном управлении их поведением.

Видение связано со стратегией : Краткое и ясное видение необходимо для реализации стратегии организации и ее распространения.

Видение и миссия иногда используются как синонимы, но между ними есть полезное различие. Видение описывает направление деятельности организации, а ее миссия определяет ее цель. Сосредоточив внимание на ценности, создаваемой организацией, миссия помогает определить приоритеты деятельности и обеспечивает основу для принятия решений.

Vision также играет важную роль в стратегии лидера организации.Устанавливая направление, видение подчеркивает необходимость того, чтобы все области бизнеса работали для достижения одной и той же цели. Это единство цели часто включает изменение того, что и как делается, и согласование действий и поведения людей имеет решающее значение для реализации видения лидера. Видение уменьшает двусмысленность и дает возможность сосредоточиться — два преимущества, которые особенно ценны в неспокойные или быстро меняющиеся времена.

Лидерские качества

Черты эффективных лидеров условно зависимы и обсуждались в течение многих лет, но исследователи выявили некоторые общие черты.

Цели обучения

Обобщите ключевые характеристики и черты характера, которые позволяют прогнозировать сильные лидерские качества

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Ранние результаты, касающиеся теории черт, показывают, что существуют отношения между лидерством и индивидуальными качествами, такими как интеллект, приспособляемость, экстраверсия, сознательность, открытость опыту и общая самоэффективность.
• Стивен Заккаро, исследователь теорий черт, утверждает, что эффективное лидерство происходит из интегрированного набора когнитивных способностей, социальных способностей и диспозиционных тенденций, причем каждый набор черт усиливает влияние друг друга.
Модель
• Заккаро указывает на экстраверсию, покладистость, сознательность, открытость, невротизм, честность / порядочность, харизму, интеллект, творчество, мотивацию достижений, потребность в силе, устное / письменное общение, навыки межличностного общения, решение общих проблем и принятие решений.

Ключевые термины

• Проксимальный участок : расположен рядом с контрольной точкой.
• дистальный : расположен далеко от ориентира.

Исследователи обсуждают качества лидера на протяжении многих десятилетий.Ранняя теория черт характера предполагала, что лишь несколько черт личности могут определять успех лидера. С тех пор исследователи дистанцировались от этой идеи и предположили, что для успеха лидера требуется нечто большее, чем просто несколько основных качеств. Теперь исследователи подтверждают, что, хотя теория черт характера все еще применима, люди могут выступать и становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах. Результаты исследований показывают, что между лидерством и рядом индивидуальных качеств существует значительная взаимосвязь, среди которых интеллект, приспособляемость, экстраверсия, добросовестность, открытость опыту и общая самоэффективность.

Один выдающийся исследователь в области теории черт, Стивен Заккаро, предлагает ряд моделей, показывающих взаимодействие характеристик окружающей среды и личности, которые делают хорошего лидера. Эти модели основаны на двух основных предпосылках о лидерских качествах. Во-первых, лидерство возникает из-за совокупного влияния нескольких качеств, а не из-за различных независимых черт. Другими словами, Заккаро утверждает, что эффективное лидерство происходит из интегрированного набора когнитивных способностей, социальных способностей и личных склонностей, причем каждый набор черт усиливает влияние друг друга.Вторая посылка предполагает, что лидерские качества различаются по своему непосредственному (непосредственному) влиянию на лидерство. В этой многоступенчатой ​​модели определенные отдаленные или отдаленные атрибуты (такие как личные атрибуты, когнитивные способности и мотивы / ценности) служат предвестниками для развития личных характеристик, которые более непосредственно формируют лидера.

Некоторые из неотъемлемых лидерских качеств в модели Заккаро включают экстраверсию, уступчивость, добросовестность, открытость, невротизм, честность / порядочность, харизму, интеллект, креативность, мотивацию к достижению, потребность в силе, устное / письменное общение, навыки межличностного общения, решение общих проблем. , принятие решений, технические знания и управленческие навыки.Хотя эти характеристики могут напоминать подробный список черт, Заккаро и многие другие исследователи показали, что все они являются предикторами успешного лидера.

Черты лидерства: модель Заккаро (2004) : Эта диаграмма показывает одну современную теорию основных черт лидера. Теория Заккаро подчеркивает все атрибуты, составляющие черты характера лидера, включая экологические, внутренние (личность) и когнитивные способности.

Стили лидерства

Лидеры могут использовать несколько стилей в зависимости от того, что наиболее уместно в данной ситуации.

Цели обучения

Объясните, как можно использовать разные стили лидерства в соответствии с требованиями конкретных обстоятельств.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Существует пять основных стилей лидерства: вовлечение, авторитет, невмешательство, участие и трансформация. Все пять стилей можно эффективно использовать в соответствующих обстоятельствах.
• Привлекательный стиль лидерства предполагает обращение к сотрудникам и понимание их проблем и рабочих ситуаций.
• При автократическом стиле руководства все полномочия по принятию решений сосредоточены в руках лидера. Руководители не принимают никаких предложений или инициатив от подчиненных.
• Человек, придерживающийся принципа невмешательства в лидерство, не дает указания, а оставляет группу на произвол судьбы. Подчиненным предоставляется полная свобода действий в выборе собственной политики и методов.
• Партисипативный или демократический стиль лидерства предполагает, что лидер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы, а также продвигает интересы членов группы и практикует социальное равенство.
• Трансформационное лидерство мотивирует и вдохновляет людей на изменение своего поведения во имя большего блага.

Ключевые термины

• laissez-faire : французский термин, буквально означающий «пусть [они] делают»; это также в широком смысле подразумевает «пусть будет», «пусть делают, как они хотят» или «оставьте это в покое».

В поисках правильного стиля лидерства

Лидер может использовать несколько различных подходов к руководству и управлению организацией.Стиль лидера, который задает направление, устанавливает стратегию и мотивирует людей, является результатом его личности, ценностей, подготовки и опыта. Например, непринужденный лидер может руководствоваться менее формальным стилем, поощряющим автономию и творчество.

Привлечение лидерства

Привлекательные стили лидерства включают обращение к сотрудникам и понимание их проблем и рабочих ситуаций. Доктор Стивен Л. Коэн, старший вице-президент Центра передового опыта по развитию лидерства Right Management, описывает привлекательный стиль лидерства как передачу важной информации сотрудникам и вовлечение их в принятие важных решений.Такой стиль руководства может помочь удержать сотрудников на долгое время.

Привлекательное лидерство : Привлекательный стиль лидерства предполагает, что лидеры обращаются к своим избирателям и участвуют в их успехах и борьбе.

Автократическое / авторитарное лидерство

При автократическом стиле лидерства власть принятия решений сосредоточена в руках лидера. Руководители не принимают никаких предложений или инициатив от подчиненных. Автократическое руководство эффективно для быстрого принятия решений, но, как правило, не способствует вовлечению сотрудников или поддержанию их удовлетворенности.

Laissez-faire / Free-Rein Leadership

Человек может занимать руководящую позицию, не указывая четкого направления, оставляя группу выбирать свой собственный путь в достижении целей. Подчиненным предоставляется полная свобода действий в выборе собственной политики и методов. Принцип невмешательства наиболее эффективен, когда работники обладают навыками самостоятельной работы, имеют самомотивированный характер и будут нести ответственность за результаты.

Партисипативное или демократическое лидерство

Партисипативный или демократический стиль лидерства предполагает, что лидер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы.Этот подход ценит перспективы и интересы отдельных членов группы, а также способствует сплоченности команды. Совместное лидерство может помочь сотрудникам чувствовать себя более заинтересованными в результатах решений и более приверженными выбору, потому что они имеют право голоса в них.

Трансформационное лидерство

Трансформационный стиль лидерства подчеркивает мотивацию и моральный дух, чтобы вдохновить последователей изменить свое поведение во имя большего блага. Первоначально концепция была представлена ​​Джеймсом МакГрегором Бернсом.По словам Бернса, трансформационное лидерство — это когда «лидеры и последователи продвигают друг друга на более высокий уровень морали и мотивации». Исследователь Бернард М. Басс использовал идеи Бернса для разработки собственной теории трансформационного лидерства. Басс уточнил определение, чтобы подчеркнуть, что трансформационное лидерство отличается тем влиянием, которое оно оказывает на последователей.

Когда использовать разные стили

Различные ситуации требуют определенного стиля руководства. В условиях жестких ограничений по времени, когда мало места для длительных дискуссий, направленных на достижение консенсуса, может быть уместным более директивный стиль, направленный сверху вниз.Для высокомотивированной и сплоченной команды с однородным уровнем знаний демократический стиль руководства может быть более эффективным. Точно так же стиль лидерства, основанный на участии, может быть наиболее подходящим для решений, которые потребуют изменений в поведении большой группы людей.

Каждый стиль лидерства может быть эффективным, если он соответствует потребностям ситуации и используется опытным лидером, который может применить ловкий подход. Наиболее эффективные лидеры владеют несколькими стилями и могут выбрать тот, который с наибольшей вероятностью поможет организации в достижении ее целей.

Четыре теории лидерства

Теории эффективного лидерства включают в себя теории черт, непредвиденных обстоятельств, поведенческие и всесторонние теории.

Цели обучения

Обсудить различные теории и подходы к определению и пониманию лидерства

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Современная теория качеств предполагает, что люди становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах; важные индивидуальные лидерские качества включают интеллект, приспособляемость, экстраверсию, сознательность, открытость опыту и общую самоэффективность.
• Теория поведения предполагает, что лидерство требует сильной личности с хорошо развитым позитивным эго; уверенность в себе важна.
• Теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что разные ситуации требуют разных характеристик, и не существует единого оптимального психологического профиля лидера.
• Согласно всеобъемлющей теории лидерства, лидерам необходимы четыре качества: индивидуальное внимание, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющая мотивация и идеализированное влияние.

Ключевые термины

• Непредвиденные обстоятельства : Вероятно, что произойдет в связи или как следствие чего-то еще.

В течение ряда лет исследователи изучали лидерство, чтобы понять, как создаются успешные лидеры. Эксперты предложили несколько теорий, включая типичные, поведенческие, случайные и полномасштабные модели лидерства.

Теория черт лидерства

Поиск характеристик или черт эффективных лидеров занимал центральное место в изучении лидерства.В основе этого исследования лежит предположение о том, что лидерские способности основаны на характеристиках, которыми обладают люди. Исследования в области теории черт характера показали значительную положительную взаимосвязь между эффективным лидерством и такими личностными качествами, как интеллект, экстраверсия, добросовестность, самоэффективность и открытость опыту. Эти результаты также показывают, что люди становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах.

Теория лидерства на случай непредвиденных обстоятельств

Стогдилл и Манн обнаружили, что, хотя некоторые черты характера были общими в ряде исследований, общие данные свидетельствуют о том, что люди, которые являются лидерами в одной ситуации, не обязательно могут быть лидерами в других ситуациях.Согласно этому подходу, называемому теорией непредвиденных обстоятельств, ни один психологический профиль или набор устойчивых черт не связаны напрямую с эффективным лидерством. Напротив, взаимодействие между этими индивидуальными чертами и преобладающими условиями создает эффективное лидерство. Другими словами, теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что эффективное лидерство зависит от факторов, не зависящих от отдельного лидера. Таким образом, теория предсказывает, что эффективные лидеры — это те, чьи личные качества соответствуют потребностям ситуации, в которой они находятся.Модель лидерства Фидлера на случай непредвиденных обстоятельств фокусируется на взаимодействии стиля лидерства и ситуации (позже названного ситуационным контролем). Он определил три важных аспекта ситуации: качество взаимоотношений лидера с другими, насколько хорошо структурированы их задачи и объем официальных полномочий лидера.

Поведенческая теория лидерства

В ответ на раннюю критику подхода, основанного на характеристиках, теоретики начали исследовать лидерство как набор форм поведения.Они оценили, что делают успешные лидеры, разработали классификацию действий и определили общие модели, указывающие на разные стили лидерства. Теория поведения также включает теорию модификации поведения Б.Ф. Скиннера, которая учитывает влияние вознаграждения и наказания на изменение поведения. Примером этой теории в действии является менеджер или лидер, который мотивирует желаемое поведение, ругая сотрудников, опаздывающих на собрания, и выражая признательность, когда они приходят раньше или вовремя.

Б.Ф. Скиннер : Отец поведенческой теории показал связь между поведением и вознаграждением и наказанием. Сегодня руководство часто использует его выводы.

Полная теория лидерства

Полная теория лидерства — это компонент трансформационного лидерства, который повышает мотивацию и моральный дух, связывая чувство идентичности сотрудника с проектом и коллективной идентичностью организации. Четыре основных компонента теории, которые охватывают весь спектр основных качеств хорошего лидера:

• Индивидуальное рассмотрение: степень, в которой лидер уделяет внимание заботам и потребностям каждого последователя и действует как наставник или коуч.
• Интеллектуальная стимуляция: степень, в которой лидер оспаривает предположения, рискует и запрашивает идеи последователей
• Вдохновляющая мотивация: степень, в которой лидер формулирует видение, которое привлекает и вдохновляет последователей
• Идеализированное влияние: степень, в которой лидер служит образцом для подражания в отношении этичного поведения, вселяет гордость и завоевывает уважение и доверие.

Home

×

Fatima awais из Пакистана
только что зарегистрировалась в IMUN

Kelvin nathien ASIEN из Нигерии
только что зарегистрировалась в IMUN

Adnan kheri из Америки
только что зарегистрировалась в IMUN Home 4

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ 2021

Международная модель Организации Объединенных Наций (IMUN) объединяет молодежь со всего мира, чтобы учиться и делиться идеями из разнообразного опыта и происхождения, где Исполнительный совет, международная пресса и международные делегаты объединяются, чтобы узнать о дипломатии, международной отношений и Организации Объединенных Наций.

ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ СЕЙЧАС Узнать больше

Поймайте нас:

Конференции

{«slide_to_show»: «2», «slide_to_column»: «1», «pagination»: «true», «pagination_type»: «bullets «,» speed «:» 500 «,» autoplay «:» true «,» autoplay_speed «:» 3000 «,» auto_stop «:» false «,» space_between «:» 0 «,» centermode «:» true «, «loop»: «true», «depth»: «15», «modifier»: «30»}

ПРЕДЫДУЩИЕ СПОНСОРЫ

Посольство Австралии, Бангкок и Вьетнам

Организации-партнеры ООН

• Международные Конкурс «Модель Организации Объединенных Наций» в Малайзии: команда Маврикия устанавливает высокую планку

  Министерство образования, высшего образования, науки и технологий направило шесть лучших делегатов от Национальной модели Организации Объединенных Наций (NMUN) для участия в Международной модели Организации Объединенных Наций, которая место в Малайзии.

• Австралия Во Вьетнаме

  Заместитель посла Австралии Ребекка Брайант вдохновила молодых участников со всего мира на церемонии открытия Международной модели Организации Объединенных Наций (IMUN) в Ханое в конце февраля. IMUN — это замечательный форум, где молодые люди могут узнать о дипломатии, международных отношениях и Организации Объединенных Наций и, что важно, поделиться идеями с разнообразной группой участников

• Посольство Пакистана, Ханой, Вьетнам

  Заместитель посла Пакистана г-н .Камар Аббас Хохар пообщался с молодыми и талантливыми участниками Международной конференции «Модель Организации Объединенных Наций», проходившей в Британском университете во Вьетнаме. Молодые люди из разных стран были чрезвычайно умны, полны энтузиазма и оптимизма; встреча с ними была поистине вдохновляющей.

• Ксавье Атенео для пожилых людей по международным исследованиям присоединились к первой сессии IMUN в Таиланде

  Слева направо: пожилые люди по международным исследованиям Ксавье Атенео Изандер Гиллегао, Кларисса Баутиста, Франсель Джой Гонсалес, Анхель Лика Пегги, Хезия Лютч Пазалес, Хедер Рашид Балиндонг и Ната Шакил Манабиланг.Прилагаемое фото.

• 3 студента Силлимана получили отличия в Международной модели ООН в Бангкоке

  Признание выдающегося делегата, спонсорство и принятие резолюции по окружающей среде, а также получение стипендии — вот отличия, которые получил делегат от Университета Силлиман во время Международного Модель Организации Объединенных Наций (IMUN) проходила в Бангкоке, Таиланд, с 1 по 3 июня прошлого года.

• Ambasadorja Elvana Shala shpalosi history e Kosovës në IMUN

  Nën melodinë e himnit të Kosovës dhe në mesin e mbija 200 e ambnetitador të Mirë për Kosovën, Elvana Shala, e përfaqësoi Kosovën në konferencën «Международная модель Организации Объединенных Наций», në Tajlandë.

• Diễn àn Quốc Tế Mô Phỏng Liên Hợp Quốc sẽ được tổ chức tại Đại Học Anh Quốc Vit Nam vào tháng 2/2019

  Diễn àn Quc T International (Международная модель) Diễn Đên Quc T Mn chính thức diễn ra từ ngày 21/2 n 23/2 tại Hà Nội với sự tham gia của đông đảo bạn trẻ tới từ Việt Nam và quốc tế. Ây là cơ hội để bạn trẻ thể hiện sự quan tâm của mình và cùng nhau thảo luận về các vấn đề xã hội.

Что о нас говорят!

Я так счастлив познакомиться со всеми участниками IMUN 2018.Кто бы мог подумать, что на этой конференции я познакомился со своей новой семьей!

Надя Андра Мартинес

Индонезия

В этом году со мной случилось еще одно благословение. Я надеюсь, что отсюда я смогу достичь еще больших высот в будущем!

Аделлин Двитара

Индонезия

Это моя первая конференция «Модель Организации Объединенных Наций», на которой я приобрел много нового опыта и встретил умных, добрых и трудолюбивых людей.Самое главное, это заставило меня захотеть еще больше совершенствоваться!

Сивапрон песочный

Таиланд

Это мой первый опыт MUN! Никогда не поздно сделать первый шаг!

Vineeth Dasari

Индия

Лучший опыт, который у меня когда-либо был. Спасибо IMUN 2018 за предоставленную мне возможность присоединиться к мероприятию и получение награды «Лучшая позиционная статья»!

Popy Puspitasari

Индонезия

Открытая дверь в большую комнату.

Шекина Кастро

Филиппины

Этот опыт оказался полезным, и я очень благодарен за сложившуюся новую дружбу.

Джелани Рид

Тринидад и Тобаго

Величайшим подарком, который мне принесло это путешествие в IMUN 2018, было создание дружбы на всю жизнь с разными людьми со всего мира.

Драгоценный Бугайонг

Филиппины

Я думал, что не смогу приехать, но вот я получаю награду «Лучшая позиция».

Триша Де ла Торре

Филиппины

Встречи с людьми со всего мира с такой же страстью и рвением, как и вы, — это, пожалуй, одно из лучших впечатлений, которым вы могли бы насладиться.

Арем Бадахо

Филиппины

Участие в IMUN 2018 для меня было действительно прекрасным опытом!

Арун Чад Палаккаттири

Индия НазадДалее

3 § 15 Свода законов США — Подсчет голосов выборщиков в Конгрессе | Кодекс США | Закон США

Конгресс будет заседать в шестой день января после каждого собрания выборщиков.Сенат и Палата представителей собираются в Зале Палаты представителей в час дня того же дня, и Председатель Сената является их председателем. Два счетчика должны быть предварительно назначены со стороны Сената и два — со стороны Палаты представителей, которым передаются, когда они открываются Президентом Сената, все сертификаты и бумаги, которые якобы являются сертификатами голоса выборщиков, свидетельства и документы которых должны быть открыты, представлены и приняты меры в алфавитном порядке штатов, начиная с буквы A; и указанные счетчики, прочитав то же самое в присутствии и заслушивании обеих палат, составляют список голосов в том виде, в каком они должны быть указаны в указанных актах; и когда голоса были определены и подсчитаны в соответствии с правилами, изложенными в этой подглаве, результат голосования должен быть доставлен Председателю Сената, который после этого объявляет состояние голосования, и это объявление считается достаточным заявлением. лиц, избранных президентом и вице-президентом Соединенных Штатов, если таковые имеются, и вместе со списком голосов должны быть внесены в журналы обеих палат.После такого прочтения любого такого сертификата или документа Председатель Сената должен представить возражения, если таковые имеются. Каждое возражение должно быть сделано в письменной форме и должно четко и кратко и без аргументов указывать его основание, и должно быть подписано по крайней мере одним сенатором и одним членом Палаты представителей до того, как оно будет получено. Когда все возражения, сделанные таким образом против любого голосования или документа от штата, будут получены и прочитаны, Сенат должен снять свое решение, и такие возражения должны быть представлены Сенату для принятия решения; и спикер Палаты представителей должен аналогичным образом подать такие возражения Палате представителей для принятия решения; и никакие голоса выборщиков или голоса от какого-либо штата, которые должны регулярно подаваться избирателями, назначение которых было законно удостоверено в соответствии с разделом 6 настоящего заголовка, от которого был получен только один ответ, не могут быть отклонены, но две палаты одновременно могут отклонить голосование или голоса, если они согласны с тем, что такое голосование или голоса не подавались так регулярно избирателями, назначение которых было подтверждено таким образом.Если президент Сената получил более одной декларации или бумаги, якобы возвращенной от штата, то должны быть подсчитаны те голоса, и только те, которые регулярно подавались избирателями, показанными определение, упомянутое в разделе 5 настоящего заголовка, как назначенное, если решение, предусмотренное в упомянутом разделе, должно быть принято, или такими преемниками или заместителями, в случае вакансии в установленной таким образом комиссии выборщиков, которые были назначены заполнить такую ​​вакансию в порядке, предусмотренном законодательством государства; но в случае возникновения вопроса, какой из двух или более таких государственных органов, определяющих, какие избиратели были назначены, как указано в разделе 5 настоящего заголовка, является законным судом такого штата, регулярно подаются голоса этих выборщиков и засчитываются только те из такого штата, чей титул выборщиков обе палаты, действующие отдельно, одновременно решат, поддерживается решением такого штата, уполномоченного его законодательством; и в таком случае более чем одного отчета или бумаги, якобы являющейся возвращением из штата, если в вышеупомянутом штате не было такого решения вопроса, то засчитываются те голоса, и только те, которые два Палаты одновременно решают, что они были поданы законными избирателями, назначенными в соответствии с законами штата, за исключением случаев, когда две палаты, действующие отдельно, одновременно решают, что такие голоса не являются законными голосами законно назначенных выборщиков такого штата.Но если две палаты расходятся во мнениях относительно подсчета таких голосов, тогда, и в этом случае, должны быть подсчитаны голоса выборщиков, назначение которых было удостоверено исполнительной властью штата за его печатью. Когда обе палаты проголосуют, они немедленно снова встречаются, и председательствующий объявляет решение по представленным вопросам. Никакие голоса или бумаги от любого другого штата не принимаются до тех пор, пока не будут окончательно сняты возражения, ранее высказанные против голосов или документов от любого штата.

Определение делегата от Merriam-Webster

del · e · gate | \ ˈDe-li-gət , -ˌGāt \

: лицо, действующее от имени другого: например,

а : представитель на съезде или конференции U.N. делегаты из африканских стран. Кандидат собрал несколько делегатов на собрании штата.

c правительство : член нижней палаты законодательного собрания штата Мэриленд, Вирджиния или Западная Вирджиния.

del · e · gate | \ ˈDe-li-gāt \

переходный глагол

1 : доверить другому делегировать полномочия делегировать задачу своему помощнику

2 : назначить своим представителем

непереходный глагол

: для назначения ответственности или полномочий хороший менеджер умеет делегировать

Толкование ответов на листе конституции

** Этот веб-квест раньше назывался «Ты — судья».«Он был обновлен, чтобы предложить студентам более глубокий взгляд на роль Верховного суда в толковании Конституции и лучше дополнить наш урок« Толкование Конституции ». Вам не нужно преподавать урок, чтобы назначить этот WebQuest.

Бревенчатый домик на открытом воздухе мебель

Конституция и Соединенные Штаты: Поскольку Конституция является основой правительства Соединенных Штатов, студенты должны будут понять риторику, используемую при создании правительства, и законы, которые поддерживают его работу.Задавайте вопросы, получайте ответы, помогайте другим и общайтесь с людьми со схожими интересами.

Expatica — это онлайн-дом международного сообщества вдали от дома. Expatica, обязательное к прочтению англоговорящими иностранцами и иностранцами по всей Европе, предоставляет специализированную службу местных новостей и важную информацию о жизни, работе и переезде в выбранную вами страну.

Элемент с периодом 3, который не реагирует естественным образом.

Новый вид. Такой же отличный контент. LandmarkCases.org изменилась! В рамках этого обновления вы теперь должны использовать учетную запись Street Law Store для доступа к сотням ресурсов и резюме дел в Верховном суде. Об этой викторине и рабочем листе Толкование Конституции предполагает применение правовых рамок, написанных более двух веков назад, к текущим судебным делам и вопросам. В центре внимания этой викторины и рабочего листа …

24 января 2010 г. · Оригиналисты считают, что лучший способ толковать Конституцию — это определить, как составители предполагали толковать Конституцию.Они обращаются к нескольким источникам, чтобы определить это намерение, включая современные сочинения создателей, газетные статьи, документы федералиста и заметки самого Конституционного собрания.

Большое коровье пастбище fs19

Меркантилизм. Лист анализа политической карикатуры. Ответы. … Политическая карикатура на ратификацию Конституции. … Интерпретация политической карикатуры времен Второй мировой войны.

Mazda cx 5, шум сиденья с электроприводом

Maneuvering The Middle Llc Answers

Сообщения системного журнала Unifi

Проверка конституции.Вы будете изучать Декларацию независимости, Конституцию Соединенных Штатов, флаг США и Конституцию Иллинойса. Если вы изучите эти материалы, вы сможете успешно пройти тест на конституцию. Это учебное пособие разделено на уроки. Каждый урок включает в себя конкретные инструкции, которые могут вам помочь.

Толкование Конституции — роль Высокого суда. Одна из функций Высокого суда — толкование Конституции. Высокий суд делает это только тогда, когда в суде рассматривается конкретное дело, требующее вынесения постановления на основании положения Конституции; он не дает консультативных заключений.

Как сделать wifi deauther

членов группы ответить на вопросы на листе. Во время программы с Национальным архивом каждая группа представит предоставленный им документ. Будьте готовы ответить на вопросы о документе, о том, как он иллюстрирует действие Конституции и какое отношение он имеет к сегодняшней жизни американцев. Документ является коллективным постановлением всех граждан США. Конституция «принадлежит» (так сказать) народу, а не правительству или какой-либо его ветви.Мы, Народ, являемся хранителями Конституции США и несем полную ответственность за ее дальнейшее существование и ее верное толкование.

Рабочий лист Конфедерации док. Развитие конфедерации как война за подписание действующей конституции. Обзор матчей конфедерации дан на сильных сторонах и. Британское правило исправляет рабочий лист конфедерации статей, и слабые места конфедерации проектом упоминаются только потому, что у него есть пакет!

Lol name checker

Отображение 8 верхних листов, найденных для — Ключ ответа Конституции США.Вот некоторые из рабочих листов для этой концепции: «Что такое конституция», «Ключ ответа на работу по конституции США», «ключ к ответу по конституции», «Конституция», подтверждение текста книги G41856 bri, «Конституция в действии для учителя», «Конституция плана урока», «Схема конституции США». Работа Верховного суда, наряду с другими судами, будет заключаться в толковании закона, чтобы видеть, подпадают ли действия Конгресса и президента в рамки конституции. И создатели действительно думали, что судебная власть окажется самой слабой ветвью власти, хотя и президентской, и верховной…

Мэдисон был создан, и с тех пор противники оспаривали право Верховного суда толковать Конституцию. В 1823 году Маршалл ответил одному из своих критиков, сенатору Ричарду М. Джонсону, который считал, что для того, чтобы объявить закон неконституционным, требуется большее, чем простое большинство в Верховном суде.

Ir remote ic

15 июля 2016 г. · Используя примеры из Первой и Восьмой поправок, студенты пробуют свои силы в интерпретации сложных ситуаций — и сравнивают свои выводы с фактическими заключениями Верховного суда.Ресурсы для плана урока Лучшие переводчики WQ Companion Worksheet_0 [1] .pdf 171,1 КБ Знаете ли вы ответы на вопросы толкования рабочего листа Билля о правах? ответы на тот, у которого есть поиск слова? да! это 1.