Как мотивировать людей: Как мотивировать людей трудиться в выходные

Автор: alexxlab · Опубликовано 13.05.1981 · Обновлено 06.11.2021

Содержание

Как мотивировать людей трудиться в выходные

Сменный график работы – тонкое искусство, осваивать которое многим приходится по производственной необходимости. Детали не описаны в трудовом законодательстве, а менеджерам по персоналу надо организовать и отладить взаимозаменяемость людей. Верстать график приходится регулярно: кто-то уволился, заболел, перевелся на другую должность или в компании изменилась производственная обстановка. И самое сложное – ознакомить персонал с планами работодателя. Вот и получается, что простая, казалось бы, задача превращается в испытание.

Статья 103 Трудового кодекса (ТК) обязывает знакомить сотрудников с графиком смен не позднее чем за месяц до введения его в действие. Корректировать режим также необходимо за один месяц. И это, по сути, единственное упоминание о сменном графике в законах. Открытым остается вопрос, как получить подпись, если человек в отпуске или на больничном. Вернувшись, он может не согласиться с изменениями в компании и имеет право отказаться от корректировок, сославшись на уже истекший дедлайн. Компания фактически не может ввести новое расписание, не ознакомив работника своевременно, а он будет успешно отстаивать прежний режим.

Чтобы избежать подобных рисков, следует указывать все детали в трудовом договоре и правилах внутреннего трудового распорядка. В частности, надо пояснить, сколько смен действует в сутках, когда они начинаются и заканчиваются, порядок их чередования. Например, указать в договоре, что человек трудится в соответствии с определенным графиком смен или по определенному режиму, если он не успел ознакомиться с новым графиком. Таким образом будет закреплена обязанность соблюдать и основное расписание, и запасное. Это исключит манипуляции, если сотрудник не будет соблюдать установленный режим работы.

Что делать, если сотрудников в компании не хватает? Можно оперативно компенсировать нехватку людей с помощью остальных сотрудников, которые работают в другую смену. Допустим, завершается первая смена, а во вторую из-за болезни не выходит один работник. Можно предложить одному из тех, кто трудился в первую смену, задержаться на следующую. Но надо помнить, что речь идет о сверхурочной работе или работе в выходной день.

Статья 99 ТК напоминает, что сверхурочный труд не должен превышать четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов за год. Поэтому такая мера будет временной, на период поиска полноценной замены. К тому же ст. 103 ТК запрещает работу в течение двух смен подряд, поэтому привлечь можно только того, кто отдыхает по графику уже вторые или третьи сутки. Для привлечения к сверхурочному труду в выходной необходимо письменное согласие сотрудника. Оплачивается такая работа в двойном размере, или человек может попросить дать ему другой день отдыха. За обычную же сверхурочную работу платить надо в полуторном размере за первые два часа и в двойном – за следующие часы.

Это приведет к дополнительным финансовым затратам, но не очень существенным. Зато компания сохранит непрерывность производственного процесса, укомплектовав смену. Более экономичный вариант – заключить срочные трудовые договоры с оставшимися в смене сотрудниками. Действовать они будут все время, пока компания не заполнит вакансии. Сегодня нет судебной практики, что совместительство на одной должности является сверхурочной работой.

Сменный подход применим и для работы в выходные. Так, один из ритейлеров привлекает сотрудников из других подразделений и магазинов, когда в смене не хватает людей, например, в выходные дни. Алгоритм прост: менеджеры объявляют внутренний призыв – приглашение персоналу подработать. Это может быть и объявление на внутреннем портале, и целая информационная кампания, организованная отделом кадров. Практика показывает, что желающие найдутся всегда – и их будет немало, работодателю останется лишь вывешивать графики работы. Эта схема удобна и для нанимателя, и для работника. Компания получает полный комплект заинтересованного персонала, а сотрудники – возможность дополнительного заработка в своей же организации. Главное требование – соблюдать нормативы труда по совместительству.

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года.

Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы, когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

высокий уровень заинтересованности в работе;
признание людей;
удовлетворение от достигнутого результата;
удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений.

Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой.

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы.

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач.

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы.

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike.

Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где

вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой.

Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала.

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху.

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

7 способов мотивировать и демотивировать сотрудников

Мало что сравнится по разрушительности последствий для компании с менеджерами, которые угнетают моральный дух сотрудников. Работники с низким моральным духом не показывают требуемых результатов и при любой возможности отвлекаются от своих обязанностей.

Страшнее всего то, насколько распространена эта проблема. По данным исследований фирмы Gallup, 70% сотрудников считают, что не полностью сосредоточены на работе. В любой компании знают, насколько важны мотивация и вовлечение сотрудников, но в большинстве организаций менеджерам не удается этого добиться.

Фото: Shutterstock

А когда им это не удается, страдают и показатели всей компании.

Исследователи из Университета Калифорнии обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем мотивации работают на 31% продуктивнее, продают на 37% успешнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87% менее склонны к увольнению, как оказалось в ходе опроса более 50000 человек.

Исследование Gallup показало, что мотивация сотрудника на невероятные 70% определяется его непосредственным руководителем. Сотрудники увольняются не из-за работы, они увольняются из-за начальства.

Как сделать все еще хуже

Прежде чем научиться вдохновлять и мотивировать подопечных на эффективный труд, менеджерам стоит узнать, какие вещи непременно стоит прекратить делать. Ниже приведены несколько правил, от которых стоит как можно скорее избавиться.

Придумывать кучу глупых правил. В компаниях должны быть определены правила, и от этого никуда не деться, но они не должны походить на недалекие и ленивые попытки создать порядок на месте хаоса. Будь это чрезмерно строгие правила явки на работу или отмена начисления бонусных миль при командировках – даже всего пара лишних правил может свести людей с ума. Если человек чувствует, что за ним везде и всегда следят, он просто найдет другое место работы.
Игнорировать достижения сотрудников. Легко недооценивать пользу от похвалы, особенно для самых способных сотрудников, которые по своей природе нацелены побеждать. Все любят получать поощрения, и больше всех те, кто работает на износ и целиком отдается работе. Отмечая индивидуальные достижения сотрудников, вы показываете, что вам не все равно. Руководителям необходимо общаться со своими сотрудниками, чтобы понять, что приносит людям удовлетворение (для кого-то это прибавка к зарплате, для других это уважение коллег), а затем хвалить людей за достойно сделанную работу.
Нанимать и продвигать по службе не тех людей. Лучшие и самые усердные сотрудники хотят работать с себе подобными. Если менеджер не старается принимать на работу только достойные кадры, то людей, которым придется работать с теми, кого он нанимает, это будет сильно беспокоить. Еще хуже, если вы повышаете в должности неправильных людей. Любой человек расстроится, если окажется, что он долгое время работал не покладая рук лишь для того, чтобы уступить повышение человеку, который просто понравился начальнику. Неудивительно, что после такого многие достойные сотрудники увольняются.
Обращаться со всеми одинаково. Эта тактика подходит для работы со школьниками, однако во взрослом мире все устроено иначе. Используя ко всем сотрудникам одинаковый подход, вы показываете, что нет смысла работать на максимуме своих возможностей, потому что в итоге все получат ровно столько же, сколько и самые ленивые из ваших подопечных.
Игнорировать плохие результаты. Говорят, что уровень игры джаз-группы зависит от мастерства самого худшего музыканта: как хороши бы ни были некоторые члены команды, все равно в итоге все услышат, как играет самый слабый из них. То же самое правило действует и в работе. Когда вы позволяете кому-то работать вполсилы или ошибаться без последствий, это может распространиться на всю команду и даже на лучших ваших сотрудников.
Нарушать свои обещания. Когда вы обещаете что-то людям, то встаете на тонкую черту: переступите на одну сторону – они будут безгранично счастливы, встанете на другую – они от вас отвернутся. Когда вы выполняете свое обязательство, то вырастаете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что вы честный человек, и вам можно верить (два очень важных для руководителя качества). Однако если вы нарушите свое слово, то покажете себя лживым, равнодушным и неуважительным. В конце концов, если начальник не считает нужным держать свое слово, то почему это должны делать другие?
Быть безразличным. Больше половины людей из тех, что меняют работу, делают это из-за плохих отношений с начальством. Самые успешные компании делают так, чтобы их менеджеры умели соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Такие руководители искренне радуются достижениям сотрудников, сочувствуют тем, кто испытывает проблемы, и относятся к людям критически, даже если делать это трудно. Начальники, которые равнодушны к своим сотрудникам, провоцируют их на увольнение. Невозможно работать восемь часов в день (или больше) бок о бок с тем, кому безразлично все, кроме вашей продуктивности.

Как сделать лучше

Теперь, когда вы избавились от вредных привычек, которые мешали людям работать, самое время взять на вооружение следующие семь правил, которые заставят людей любить их работу.

Следовать платиновому правилу. У Золотого правила (относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) есть один недостаток: оно подразумевает, что все люди хотят одинакового к себе отношения. Однако в реальности людей мотивируют абсолютно разные вещи. Кто-то стремится к публичному признанию, для других быть в центре внимания – мука. Платиновое правило (относись к людям так, как они бы хотели) лишено этого недостатка. Хорошие руководители способны понимать людей и изменять свое поведения и стиль общения в зависимости от этого.
Быть сильным, но не жестким. Сила – важное качество лидера. Люди предпочитают убедиться, силен ли их руководитель, и в зависимости от этого решают, стоит ли за ним следовать. Люди хотят видеть кураж. Им нужен тот, кто способен принимать тяжелые решения и действовать во благо команды. Им нужен лидер, который не сломается под тяжестью обстоятельств и продолжит идти. Люди намного чаще будут проявлять свою силу, если их руководитель делает то же самое. Многие руководители ошибочно считают доминирование, полный контроль и подобные вещи проявлениями силы. Они думают, что смогут заслужить преданность подчиненных, полностью их контролируя и принуждая к работе. Силу невозможно показать в отношении своих сотрудников. Сила – это то, что вы проявляете раз за разом в сложных обстоятельствах. Только так люди вам поверят и пойдут за вами.
Помнить, что общение – это обоюдный процесс. Многие менеджеры считают себя отличными в общении людьми, не понимая, что они все это время общались одни. Некоторые с гордостью называют себя чуткими и отзывчивыми, хотя обычно не стараются выслушать людей и их идеи. Некоторые руководители не обозначают конкретные цели и контекст, в котором люди должны работать, другие не дают обратной связи, заставляя подчиненных гадать, уволят их или повысят.
Быть ролевой моделью, а не проповедником. Великие лидеры завоевывают доверие и уважение своими действиями, а не словами. Многие лидеры говорят о том, как для них важна честность, но куда меньше управленцев демонстрируют свою честность и открытость каждый день. Призывать людей вести себя определенным образом и близко не так эффективно, как демонстрировать это поведение на собственном примере.
Быть прямолинейным. Хорошие руководители прямо и понятно рассказывают о целях, ожиданиях и планах компании. Если начальник пытается приукрасить или спрятать нелицеприятные факты, чтобы создать благоприятную картину, сотрудники сразу это видят.
Быть скромным. Мало что вредит мотивации так же сильно, как самовлюбленность босса. Хороший начальник не станет вести себя так, будто он думает, что лучше вас, потому что он так не думает. Вместо того чтобы быть источником самомнения, они видят в своей власти дополнительную ответственность за процветание своих подопечных.
Заботиться о соблюдении баланса работы и личной жизни вашими сотрудниками. Ничто не истощает хорошего сотрудника так, как переработка. Использовать своих лучших специалистов на полную настолько соблазнительно, что часто руководители попадаются в эту ловушку. Люди, которые при высокой продуктивности вынуждены работать сверхурочно, начинают думать, что их наказывают за хорошую работу. Также работа сверхурочно приводит к снижению продуктивности. Недавнее исследование Стэнфордского университета показало, что эффективность труда резко падает, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а работать больше 55 часов в неделю вообще неэффективно, потому что продуктивность снижается слишком сильно.

Подводим итог

Если вы сможете развить в себе эти навыки и избавиться от демотивирующих привычек, то станете руководителем, которого люди будут помнить всю свою жизнь.

Источник

Материалы по теме:

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Неожиданные сложности, возникающие у менеджеров с лучшими работниками

9 правил продуктивной беседы с сотрудником

Как укрепить моральный дух компании во время кризиса

Мотивация персонала | 7 способов мотивирования

Вернуться к списку статей

Мотивация персонала — перспективный вклад в развитие в компании. Заботясь о системе мотивации сотрудников, работодатель способствует развитию крепких отношений: доверия, гордости, качественного выполнения обязанности и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Консалтинговая компания «Административный ресурс» собрала 7 способов мотивации работников.

Что мотивирует людей?

Американская компания TinyPulse провела исследование среди 200 тысяч и выяснила: деньги не входят в топ-5 вещей, мотивирующих людей. На вопрос «Что мотивирует вас, чтобы сделать все возможное для развития организации?» были получены следующие ответы:

Почти 20% людей ответили, что командный дух и мотивация со стороны коллег. Это самая важная вещь, которую люди ценят на работе.
17% — внутреннее стремление сделать работу качественно и экспертно. Это врожденное или приобретенное качество, которому вы должны уделять особое внимание при найме и расстановке должностей. Если вы заставите творческого человека считать формулы и работать в Excel, он, вероятно, возненавидит свою работу.
13% — чувство воодушевления и признания. Когда люди видят, что их работу хвалят и признают, это активирует набор эмоций и стимулирует делать работу лучше.
Деньги и бонусы оказались на 7-м месте.

Помните, что разовая премия также работает разово, если вы хотите воодушевить человека на работу. Мотивация труда персонала требует изучения проблемы: это и нематериальные аспекты, и особенности характера, и даже обстановка в офисе.

1. Отличные рабочие условия

Google была первой компанией, которая наняла в свою столовую шеф-повара, обладателя 3 звезд Мишлен. Твиттер проводит встречи на крыше, а не в тесных темных конференц-залах. Lego в переговорках ставит фирменные вазы с деталями, чтобы сотрудники не скучали во время митингов.

Не все компании могут позволить себе такую мотивацию сотрудников, но вы можете предложить собственное уникальное решение: массажист, если работники много работают стоя, больше тимбилдингов на природе или фирменный торт ко дню рождения.
Покажите сотрудникам, что вы о них заботитесь и благодарны за их труд, это вдохновит работать лучше и работнику будет совестно прохлаждаться.

2. Будьте человечным и внимательным

Как руководитель компании или отдела вы должны знать, когда настало время подтолкнуть подчиненного по карьерной лестнице и дать больше полномочий. Также вы должны входить в ситуацию, если вы знаете, что у сотрудника, например, супруга попала в больницу, разрешите ему пойти. Так вы помогаете работнику поверить в вас и вашу компанию.

3. Покажите возможности роста и развития

Создайте среду, в которой люди будут иметь доступ к материалам для развития. Если работник говорит, что определенный курс, конференция или книга помогут стать более продуктивным, дайте возможность реализовать это за счет организации.

4. Не используйте одинаковые подходы ко всем

Помните про интровертов и экстравертов, сангвиников и флегматиков. Уделите каждому сотруднику по 30 минут, чтобы узнать не только об опыте и карьерных целях, но и о том, что мотивирует их вне работы. Вопросы, которые вы можете задать:

Самый ценный урок, преподнесенный родителями?
Кто был героем детства? Лучший друг?
Есть ли человек, с которым он не разговаривал более шести месяцев? Что мешает связаться с ним?
Что заставляет вставать с постели по утрам?

5. Хвалите и предоставляйте результат проделанной работе

Это может быть благодарный комментарий клиента или электронное письмо на почту, где указана польза от проделанной работы. Отрицательный отзыв всегда должен рассматриваться в частном порядке, а положительный отзыв всегда должен быть публичным.

6. Покажите, к чему стремиться

Пусть члены команды определят 3 личные и 3 профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Затем определите их текущие навыки и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для этих целей.

7. Разбейте большую задачу на маленькие

Серьезные проекты, над которыми приходится долго работать, могут превратиться в рутину, конца которой не видно.

В своем обширном исследовании по производительности Чарльз Дахигг установил: самый эффективный способ подтолкнуть прогресс — разделить работу на большие цели и цели SMART. Вспоминая большие цели, вы фокусируетесь на финише, а цели SMART помогают достигать его.

Не знаете, какая мотивирующая система идеально подходит для вашего бизнеса? «Административный ресурс» предлагает профессиональную помощь в подборе и оценке персонала.

Ч2 Мотивация персонала по Маслоу и Херцбергу

контроль результативности

Уровень мотивации работников всегда можно и нужно сравнивать с уровнем результативности работников.

Работа каждого человека имеет определенные цели и соответствующие затраты: на работу ходить и ездить, на нее нужно потратить определенное время (отдать свой «кусок жизни» и приложить придя на нее хоть какие-то усилия). А вознаграждением за проделанную работу является зарплата и другие типы вознаграждений.

Удовлетворение или Вознаграждение:

Доход – Затраты — Зарплата – Удовлетворение психологических потребностей

Когда человека берут на работу, он может учесть сходу только два фактора – время, сколько они будут работать в месяц и заработная плата.

Отношение к другим факторам нельзя определить, так как у сотрудника нет объективной информации.

В такой ситуации большую роль имеет размер зарплаты. Если человек может сравнить зарплату с вкладом труда, он принимает предложенное место работы На принятие решения влияет престиж фирмы, ситуация на рынке труда (эти факторы относятся к факторам удовлетворения психологических потребностей).

Когда подписан договор с организацией и определена зарплата, психологические потребности начинают влиять на мотивацию значительнее, интерес к работе и сосредоточенность на ней будет зависеть уже в сильной степени от нее.

При росте показателей «вознаграждения», можно увеличивать показатели затрат. Если психологические потребности недостаточно удовлетворены, их необходимо компенсировать повышением зарплаты, но в таком случае есть определенный предел.

Отношения между зарплатой и психологическими потребностями не должно расти в арифметической прогрессии. Если удовлетворение психологических потребностей низкое — зарплату можно повышать в логарифмической прогрессии. Если один из параметров равен нулю, то такая компенсация не возможна, то есть человек не будет работать при таких условиях. Со временем можно убедиться, что на такую работу не найти человека, или мотивация его будет падать так, что он будет вынужден уходить с этой работы.

Этому есть доказательства. Маслоу и его пирамида как раз об этом нам и рассказывает, да и в своих работах делает Маслоу также делает акцент на то, что уровень потребностей, на котором находится этот конкретный сотрудник, зависит от целей и уровня развития общества в которым он сейчас живет.

Высокоразвитые государства находятся на более высокой ступени развития запросов, в ситуации когда их цель значительна, предъявляют к сотруднику более высокие требования на психологическом уровне, а это значит, что им будет в будущем труднее найти людей, например, на рутинную работу.

Решение этого вопроса лежит по крайне мере в двух плоскостях.

Неизбежно планирование технической и социальной структуры, при этом необходимо учитывать социальную систему, ее цели предъявляемые человеку, и требования современного человека.

Техническое мышление «вчерашним днем» пришло видимо от Генри Форда. Ему приходилось руководить заводом, в котором рабочими были только нанятые, неопытные фермеры. Многие из них никогда не видели завода и даже города, только некоторые умели читать. Как работникам им нужна была только физическая сила и выносливость. В то время проблемы с поиском рабочей силы не было. Форд нашел очень элегантное техническое решение этой проблеме. Он механизировал завод и сделал работу настолько рутинной, что кроме силы и выносливости, и уметь копировать несложные действия других не требовалось других качеств. Проблемой в современных условиях 21 века является то, что к сотрудникам до сих пор стараются применять такие же методы, хотя положение уже изменилось.

Структурное изменение в обществе может происходить по- разному, это только один из примеров. И это не окончательное решение проблемы, а первый шаг к решению ее.

Причиной неудовлетворенности может быть отсутствие мотивирующих факторов, но проявляться это может в каких-либо жалобах, например на условия труда:

неясные сотруднику цели и задача также ведут к потере мотивации
условия труда, зарплата и другие преимущества
организация работ
политика фирмы и руководство, правила и инструкции

Задачи, стоящие перед руководителем:

создать такие условия труда, чтобы не было причин неудовлетворенности на работе или что бы «снять» эту неудовлетворенность частично или полностью
создать частично условия для удовлетворения психологических потребностей у сотрудника

Научится выяснять это возможно на специальной учебной программе, на корпоративном или открытом бизнес тренинге, посвященном проблемам мотивации персонала, и способам повышения этой мотивации.

Эмери и Трист представили в 1959 году теорию, похожую на теорию Маслоу и Херцберга.

Для справки:

Эрик Трист и Фред Эмери, ученые и социальные технологи.

Эмери один из первых описал системный подход к реорганизации труда, к примеру командная работа, основанная на самоуправлении.

Они определили следующие требования области психологических факторов:

Смысл разносторонней работы состоит в том, чтобы работа не ограничивалась только использованием силы и выносливости сотрудника
Возможность развития в работе и связка этого развития и с жизнью сотрудника
Возможность самому решать на своем отрезке работы как поступить и как распоряжаться своим временем
Потребность в социальной принадлежности и признании среди коллег, подчиненных и начальников
Необходимость чувствовать связь с коллегами, общие нити понимания
Уверенность в «светлом» будущем, то есть в более светлом, чем есть сейчас, настоящем.

Еще раз о развитие умений мотивировать других людей…

В книгах сложно почерпнуть приемы и фразы, которые можно использовать для работы.

В книгах описаны теория мотивации, подходы и тактика, конкретные фразы и правильные обороты для конкретных случаев и ситуаций можно найти только в бизнес практике, на тренингах.

Как развить в себе умение мотивировать других людей?

Это возможно сделать на корпоративных бизнес тренингах по мотивации.

Кто -то сочтет более полезным для себя открытый тренинг по мотивации, там будут незнакомые люди в отличии от внутри компанейского семинара или курса.

Таким людям будет легче говорить о своих подчиненных, так как их никто из присутствующих на открытом тренинге участников ваших подчиненных не знает.

К предыдущей части статьи

Как мотивировать людей, которые работают на нас?

Один из важнейших вопросов, которым задаются руководители организаций: как мотивировать своих сотрудников? Как мотивировать людей, которые работают на нас? И если мы собираемся поговорить об этом, необходимо вникнуть в самую суть человеческого поведения на работе. Почему люди делают то, что делают, когда приходят на работу? Не правда ли, интересно?

Качественная мотивация

Специалисты консалтинговой фирмы Aperio провели исследование и обнаружили, что ключом к успеху в бизнесе является мотивация. И ее можно не только измерить. Было выявлено, что существует несколько видов мотивации, которые ведут к успеху. Но чтобы разобраться в этом понятии, нужно знать, что вокруг него присутствует много мифов.

Давайте обратимся к науке, которая объясняет, что стоит за мотивацией. Один из мифов заключается в том, что суть мотивации в энергии. Будто мотивация – это то, насколько усердно я работаю. Это моя способность взять себя в руки, прийти на работу и выложиться на 120%. Так ли это? Лишь отчасти.

Другая сторона заключается в том, что энергия, конечно, необходима, ее количество важно, но нам нужно и ее качество. Давайте представим очень продуктивных, мотивированных сотрудников. Они многое делают на работе, что позволяет им добиваться высоких положительных результатов. Если это сотрудники отдела продаж, они привлекают клиентов, отслеживают их, заключают сделки, приносят доход компании. Все это положительная мотивация.

Но есть и те, кто несет с собой отрицательную мотивацию. У каждого из нас есть и положительные, и отрицательные мотивы. То есть продуктивные и контрпродуктивные для нас.

Приведем пример: актер Чарли Шин. Есть ли у него мотивация? Безусловно. Талантливый ли он актер? Да, без вопросов. Но есть ли у него контрпродуктивные мотивы? Несомненно. Есть ли среди наших коллег те, кто похож на Линдси Лохан или Чарли Шина? Вы знаете, что Шин – отличный актер, но он наркоман, бабник, скандалист. У каждого из нас есть такой сослуживец или знакомый, о котором мы часто думаем: «Его бы энергию, да в мирное русло». А они просто жутко всех раздражают. Они отравляют все вокруг себя, высасывают жизнь из команды.

И что же мы думаем, когда доходит до мотивации? Конечно, количество имеет значение, но качество куда важнее. Успех в нашей жизни определяется повышением и увеличением полезной мотивации, а также сокращением вредной. Нам нужно быть чрезвычайно осторожными, когда мы набираем команду. Ведь мы хотим быть уверенными, что набираем людей, которые хорошо друг на друга влияют.

Нейробиология за последние пять лет доказала, что все люди стремятся устанавливать связи с себе подобными. Конечно, интроверты думают: «Ну нет, только не я!» Но, независимо от того, кто вы – интроверт или экстраверт, вам необходимо общаться с другими людьми. Интроверты просто выбирают меньший круг общения людей, которых они хорошо знают. А для экстравертов все являются друзьями, даже если они познакомились пять минут назад.

У нас могут быть разные подходы к этому, но нейробиологи говорят, что мы не только хотим общаться, но и наш мозг не будет работать в полную силу, пока мы не станем частью здорового коллектива. Это довольно важно для организаций. Зачастую мы наспех набираем команду, потому что нам нужны толковые ребята, лишь бы они взялись за проект. Но дело в том, что если мы невнимательно собираем команду, то запросто можем провалить работу.

Нам хочется думать, что если у нас есть три работяги, и к этой команде мы добавим еще одного участника, то они его подтянут. Мы так считаем просто по наитию. Но специалисты по менеджменту говорят по этому поводу совсем другое: слабое звено потянет за собой эффективных сотрудников. Поэтому когда в команде есть свой Чарли Шин, он вредит всем остальным, порождает хаос. Нужно очень осторожно подбирать команду.

Второй миф касается того, что мы часто думаем, будто мотивация у всех одинаковая. Будто мне нужно прийти, набрать группу и вдохновить ее членов. Так ведь? Разве мы не хотим замотивировать их, вдохновить?

Удовольствие и боль

Секрет мотивации в том, что она у всех разная. Посмотрим вглубь такого явления, как мотивация, и задумаемся, чем она на самом деле является. Ее четкое понимание появилось только в последние годы, и мы докопались до того, что движет человеческим поведением. Здесь все просто: это стремление к удовольствию и стремление избежать боли.

Все люди хотят удовольствия: получить научную степень, работу, удачно жениться. Но также мы хотим избежать боли. Человеку не нужны сложности, он хочет, чтобы ничто не мешало его успеху. Поэтому то, насколько мы успешны, зависит от того, как много у нас положительных мотивов, и того, насколько мало мы проявляем контрпродуктивное поведение.

С помощью исследования удалось определить ключевые мотивы, которые составляют наш успех. Со стороны удовольствия существуют два таких мотива: амбиции и ответственность. Например, какой-то человек (назовем его Иваном) может быть очень целеустремленным, просто воплощать целеустремленность. Ему можно поручить проект, сказать, что от него требуется, и он отлично справится. Иван и сам будет в восторге от такой работы, ведь он видит мир возможностей. Это человек, у которого много сил и высокая мотивация на достижение удовольствия.

А вот какой-нибудь другой человек (допустим, Петр) ориентирован на то, чтобы избежать боли. Он очень внимательный и может защитить организацию. Петр постоянно высматривает, что может разладиться. Такие люди отлично предупреждают возможные опасности. У них есть эта врожденная способность, которую можно назвать «силой внимания». Они подмечают самое важное, охватывают темы, которые могут навредить компании, создать неприятности и разрушить все, что создано. У них высокая мотивация защитить то, чем они обладают. Они не ищут новых возможностей, но хотят сохранить то, что уже есть.

У нас у всех есть и то, и другое. Но каждый все-таки больше склонен к чему-то одному. Это важно, поскольку если вы хотите мотивировать своих работников, то знайте, что достаточной мотивацией они уже обладают. Вопрос в другом: как ее использовать?

Так, если вы разговариваете с Иваном, который чрезвычайно мотивирован на получение удовольствия и видит мир, полный чудесных возможностей, то вам следует говорить с ним о выгодах и преимуществах, которые вы видите.

А если вы обращаетесь к Петру, который изо всех сил стремится защититься, предотвратить неприятности и снизить опасности, и вы будете разговаривать с ним, как с Иваном, и скажите: «Петя, давай расскажу тебе, как будет круто запустить этот проект! Мы хотим увеличить долю на рынке, привести новых клиентов», то что подумает Петр? Он подумает: «Мне все равно».

Если вы, будучи руководителем, плохо знаете Петра, то что вы подумаете о нем? Что этот сотрудник не хочет работать. Но вы просто не понимаете, в чем дело. Вы видите много прекрасных возможностей, но не можете заставить кого-то из работников увидеть то же самое. Проблема в данном случае не в Петре, а в вас самих. Вы не знаете мотивации этого человека. Вам нужно понять, что для него важно.
И когда вы поймете, что Петр хочет избежать боли и рисков, что ему не нужны новые возможности, что он просто хочет избавиться от проблем, то вы будете разговаривать с ним совсем иначе.

Как вы можете использовать его мотивацию? Вы подойдете к нему и скажете: «Петя, мы хотим начать новый проект, но мне нужно рассказать, что пойдет не так, если мы не справимся. Есть определенные проблемы: А, Б, В. Если мы не внедрим это изменение, мы не возьмемся за этот проект. Если А, Б и В произойдут, мы можем потерять долю на рынке и клиентов».
Все это похоже на мультик «Головоломка», где человечки разговаривают в голове. Внезапно в голове Петра звучит сигнал тревоги, потому что он чувствует угрозу, боль. И он скажет: «Погоди, мы не должны потерять рынок! Мы не должны сорвать проект!» Теперь мы достучались до его мотивации и раскрыли ее.

Мини-Мы

Исследование консалтинговой компании Aperio было направлено на то, чтобы узнать ключевые различия между наиболее и наименее производительными сотрудниками отдела продаж. Их исследовали по 35 показателям. Специалисты пытались узнать, есть ли какие-то особенности у самых производительных работников. Одна из этих особенностей была наиболее значимой, это то, что позволяет им быть на шаг впереди остальных. И это была как раз мотивация. Причем это была мотивация на избегание боли.

Мы часто считаем, что работники отдела продаж очень амбициозны и добиваются своего. Но чтобы избежать боли, нам нужно быть внимательными и осторожными. И у топовых продавцов, безусловно, есть амбиции, но они невероятно эффективны в том, чтобы избегать боли и решать проблемы.
Это придает им уверенности в себе. Вы можете поручить им любую задачу, и они справятся с ней. Они знают, что даже если у них нет готовых ответов, они найдут их. У этих топовых продавцов были очень высокие показатели. Руководители организаций должны знать об этом, потому что их никто этому не учит.

Так почему же нам стоит заботиться о мотивации? Во-первых, организациям нужно нанимать сотрудников с подходящей мотивацией. То, что кто-то может выполнить работу, не означает, что они будут это делать на постоянной основе. Резюме покажут вам только то, что они смогут сделать, но не то, что они будут делать. Мы должны смотреть глубже, а также выяснять, какова задача и соответствует ли ей мотивация.

Исследователи изучили, как люди отбирают кандидатов на собеседовании. Им было интересно, какие части нашего мозга участвуют в принятии таких решений. Они обнаружили, что мы принимаем решение о том, кого взять или не взять на работу, в течение 3-5 минут собеседования. За эти несколько минут мы решаем, хотим мы или не хотим нанять этого человека.

Решение принимается на эмоциональном уровне, в эмоциональном центре мозга. Именно там принимаются решения. И что же наш мозг интересует в первые три-пять минут? Готов ли я сесть в машину и ездить с этим человеком по бездорожью? Если ответ положительный, то мы проводим оставшуюся часть интервью в поисках доводов в пользу того, почему этот человек подходит нам. Да, мы основываемся на том, что нам нравится. Это нормально, но, возможно, и не работает.

Вернемся к исследованию. Что оно говорит нам? Если кто-то понравился нам на собеседовании, значит ли это, что данный человек будет продуктивно работать? Как вы думаете, как соотносится то, что руководителю понравился какой-то соискатель, и то, будет ли он эффективным работником? Никак.

Конечно, из этого не следует, что мы должны ненавидеть людей, которых нанимаем. Но ведь мы часто нанимаем кандидатов, которые просто похожи на нас самих, нам нравятся эдакие Мини-Мы. Но суть в том, соответствует ли этот человек занимаемой должности?
Как вы считаете, кого выше оценивают на собеседовании? Исследование показало, что выше оценивают как раз менее эффективных сотрудников. Они нам больше нравятся. Спросите любого опытного специалиста по HR, и он скажет: «Да, я никогда не нанимаю тех, кто мне нравится. Я уже столько обжигался на этом». Они действительно весьма осторожны.

Так что, во-первых, нам нужно искать подходящую мотивацию. Необходимо понимать, соответствует ли мотивация рабочим задачам. Во-вторых, нам надо понять мотивы наших сотрудников и общаться с ними на их языке. Нам также нужно привлечь их в проекты, которые подходят к их мотивации. Нет смысла брать того, кто хочет избежать опасности и сократить риски, в проект, требующий искать новые возможности. Нам следует понимать своих работников и в соответствии с этим ставить им задачи.

В-третьих, мы должны вкладываться в своих людей. Бизнес обычно вкладывается в оборудование, технологии и процессы. Мы изматываем свои компании методиками типа «Шесть сигм» и другими. Но мы совсем не хотим тратиться на развитие своих сотрудников. Те компании, которые будут инвестировать средства в свой персонал, в будущем достигнут самого высокого уровня производительности.

Источник публикации:

Как правильно мотивировать людей в смутные времена :: Мнение :: РБК

За что платить сотрудникам: за финансовый результат или за качество? Как поощрять сотрудников, которые работают на будущее? В кризис такие вопросы звучат особенно остро, а ответы мало у кого находятся

Новые времена требуют поставить во главу угла развитие продуктов и услуг. Два следствия из этой новой стратегической парадигмы я уже обсуждал в предыдущих статьях. Во-первых, необходимо изменить организационную структуру так, чтобы производственная функция, контроль качества, проекты развития, включая R&D, оказались под непосредственным управлением первого лица. Во-вторых, необходимо внедрить новые виды КПЭ (ключевых показателей эффективности): не прибыль, а счастье клиента, не объем производства, а совершенствование технологии. Теперь посмотрим, какие изменения необходимы в системе мотивации.

Традиционная — при этом хорошая — система мотивации предполагает, что мы платим за результат, а результат оценивается по КПЭ. В старой парадигме КПЭ выводились из основных целей бизнеса, которые, как мы помним, ориентированы на рост (стоимости, выручки, прибыли). Но сегодня адекватные количественные цели по объему и финансовым показателям поставить невозможно (да и неправильно). Поэтому цели организации следует заменить качественными, а многие КПЭ должны отражать не деньги, а удовлетворенность клиентов.

Тогда может показаться, что правильно сохранить прежнюю систему мотивации — только определять размер премии не финансами и объемами, а качеством. Чтобы проверить эту гипотезу, поставим мысленный эксперимент. Допустим, у нас есть два продавца, которые бегают по рынку и продают предприятиям новое оборудование: Живчик и Изобретатель. Вопреки общему падению рынка Живчик сумел увеличить объем продаж, не совершив при этом никаких качественных улучшений. Как он этого добился — за счет сверхурочной работы, на своем чертовском обаянии, а может быть, манипулятивными и потому вредными в долгосрочной перспективе техниками «закрытия сделки», — мы не знаем. Однако факт есть факт: рынок падает, а продажи у Живчика растут. Изобретатель же уронил продажи сильнее рынка, но зато сделал взаимодействие с клиентами заметно лучше: наладил сбор отзывов о том, насколько клиент доволен качеством техники и обслуживанием.

И вот наступает момент выплаты премий. Раньше, пока стратегия роста была ведущей, мы без колебаний выдали бы премию Живчику (он увеличил продажи) и не стали бы платить Изобретателю (пока не за что). А теперь? Новая стратегия качества требует от нас заплатить Изобретателю за то, что он наладил сбор обратной связи, а Живчику — не платить. Правильно ли это?

Вроде бы правильно, но понятно, чем это нам грозит: Живчик обидится и уйдет — и компания разорится. Может быть, тогда разделить премию (и так небольшую в условиях кризиса) на двоих: Живчику — за финансовый результат, а Изобретателю — за качественный? Можно, конечно, и никто, наверное, даже не уйдет — но каждый будет демотивирован. А если, как и прежде, заплатить только Живчику? То есть стратегию провозгласим новую, а платить будем по-старому? Тогда все поймут, что в приоритете по-прежнему деньги, а на качество руководству наплевать. Вопрос этот действительно очень сложен, и об него споткнулось немало реформаторов, пытавшихся внедрить новые — отличные от финансовых — цели.

Чтобы дать правильный ответ, взглянем на самую суть денежной мотивации. Многократно доказано (хотя в это никто так до конца и не поверил), что деньги сами по себе не являются для сотрудников главным мотиватором. Люди стараются по другим причинам: из интереса, в погоне за достижениями, ради коллег, ради руководства, по привычке. При этом деньги воспринимаются крайне эмоционально и болезненно — но по другой причине: они служат индикатором справедливости. Если платить больше или за иные КПЭ, сотрудники в подавляющем своем большинстве не станут работать больше и не переключатся на новые КПЭ. А вот если платить вопреки чувству справедливости сотрудников, они обидятся, лишатся мотивации — и станут пассивными, а самые амбициозные и талантливые уйдут.

Теперь применим эту закономерность к предложенному кейсу. Если Живчик принес компании деньги, причем вопреки кризису, справедливо выдать ему премию. Живчик принес деньги — и получить он должен деньги. Старался он, быть может, не ради них — но только деньги принесут ощущение справедливости, и будет странно, если их без остатка заберут другие.
Изобретатель обеспечил важный стратегический прорыв — внедрил систему обратной связи от клиента, которая, однако, денег пока не дала. Правильно и справедливо явным образом признать заслуги Изобретателя, причем как тет-а-тет, так и публично.

А можно ли не платить за такой подвиг деньгами? Можно — и это тоже будет разумно и честно, поскольку его усилия пока не принесли денег. Если же, допустим, в 2016 году начнется подъем продаж, хотя бы отчасти связанный с внедрением новой системы, тут-то и будет справедливо дать Изобретателю денежную премию. Подсчитать его вклад в рост продаж, конечно, будет трудно, однако ничего ему не дать — явная несправедливость. Более того, если система сбора обратной связи от клиентов заметно помогла и Живчику, то они оба сочтут справедливым «отщепить» кусочек в пользу Изобретателя.

Итак, платить по старой системе, просто заменив одни КПЭ другими, неправильно. Нужен новый подход к премированию, способный поддержать стратегию качества:
1) за результат, дающий бизнесу деньги немедленно, немедленно же выдавайте денежную награду;
2) за качественный результат, способный принести деньги в будущем, но ценный в рамках новой стратегии уже сейчас, публично хвалите, а платите тогда, когда компания получит деньги.
Это будет ощущаться сотрудниками как справедливость, а справедливость — главный критерий хорошей системы мотивации.

Однако предлагаемая система заметно отличается от классической и входит в противоречие с убеждениями многих руководителей. В традиционной системе мы ставим прежде всего количественные, реже — качественные цели и за достижение тех и других сразу платим деньги («сразу» — это, например, в конце года). Новая долгосрочная система справедливой мотивации предполагает, что мы ставим перед всеми качественные цели, публично следим за их достижением, публично восхищаемся героями, а платим в будущем — и то только в том случае, если эти достижения принесли компании деньги. Количественные финансовые достижения мы тоже отслеживаем, восхищаемся ими меньше, зато немедленно отмечаем денежными выплатами.

А теперь еще один очень важный момент. Вы замечали, как много людей подозревают окружающих в злокозненности и глубоко убеждены, что будут обмануты и обижены? Такие люди способны работать только на сиюминутный финансовый результат. Они не помогут вам делать бизнес, ориентированный на качество. Чтобы работать на качество, создавать новую ценность для клиентов, человек должен ясно представлять себе, какие плоды принесут его усилия в долгосрочной перспективе, и верить, что компания обойдется с ним справедливо, когда его усилия дадут в том числе и денежный результат. А это значит, что вам нужны люди с перспективным мышлением и доверием к миру — глубинной верой в его справедливость. Именно доверие к миру — важнейшее качество для сотрудников, которые станут вашими союзниками при реализации стратегии качества.

Почему мотивация людей не работает. . . и что делает: Новая наука лидерства, воодушевления и вовлечения: 9781626569454: Фаулер, Сьюзен: Книги

«Думайте об этой книге как о книге Дэниела Пинка Drive для тренеров».
— TD Magazine

«Книга, приносящая большое вознаграждение… шумная игра по тонкостям мотивации».
— Управление персоналом

«Все хотят быть мотивированными — скучать и отчуждать — неинтересно. Фаулер показывает, как помочь сотрудникам взглянуть на свою работу по-новому, как на потенциальные источники личного удовлетворения.Достижение целей компании станет их собственностью, потому что теперь это действительно важно для них ».
— Маршалл Голдсмит, автор New York Times и глобального бестселлера « То, что вы здесь сделали, не приведет вас к цели »

In В этой увлекательной книге Сьюзан Фаулер показано, почему вы должны перестать кормить своих сотрудников эмоциональной вредной пищей в виде неэффективных краткосрочных вознаграждений и как вы можете изменить свой стиль лидерства, чтобы добиться оптимального мотивационного мировоззрения.
– Стив Дэвис, исполнительный вице-президент CenturyLink

«Убедительное напоминание о том, что лидерство — это навык, которым можно овладеть, только завоевывая сердца и умы людей, которыми вы руководите. Вопрос не в , если ваши люди мотивированы, а в , почему . Сьюзен Фаулер представляет новую парадигму мотивации, ясную и простую альтернативу, которая давно назрела ».
— Лори Лоренц, старший директор по маркетингу, Hewlett-Packard

«Итак, теперь вы лидер и думаете, что вам нужно« мотивировать войска »? Подумай еще раз.Вместо этого, возможно, пришло время изучить принципы мотивации. Книга Сьюзан предписывает, что делать дальше! »
— Кевин Нохелти, вице-президент по цепочке поставок в США, компания WD-40

«Сьюзан научила менеджеров и специалистов по персоналу в AkzoNobel, как использовать навык активизации оптимальной мотивации для себя и других как путь к совершенствованию. вовлечения сотрудников. Мы все были воодушевлены! Я убежден, что эта книга произведет впечатление на гораздо большее количество людей.»
— Элин Ленселинк, глобальный менеджер по персоналу, AkzoNobel, Нидерланды

« Эта книга вселяет в меня надежду. Нам не нужно продолжать добиваться результатов в ущерб здоровью и благополучию наших людей. Оказывается, , путь к результатам лежит через рабочее место, где люди преуспевают. Книга Сьюзен показывает, как этого добиться ».
— Пол Донин, исполнительный директор Программы восстановительного правосудия, Британская Колумбия, Канада

«Я призываю лидеров прочитать эту книгу, но с предупреждением.Они могут получить больше, чем ожидают. Я узнал о своей мотивации не меньше, чем о мотивации тех, кого я возглавляю ».
— М. Паула Дауст, доктор философии, директор, Blue Cross and Blue Shield of Kansas

«Если вы, как и я, верите, что люди стремятся расти, получают удовольствие от своей работы, продуктивны, вносят положительный вклад , и построить прочные отношения, тогда вы должны прочитать эту книгу. Сьюзан представляет инструменты, которые можно использовать для создания компании, которая полностью раскрывает потенциал каждого.
— Дик Лайлс, генеральный директор Origin Entertainment

«Нам всем нужна помощь, которая мотивирует людей, которых мы возглавляем, чтобы помочь им развиваться и расти в продуктивной рабочей среде. Методика Сьюзан Фаулер показывает вам правильный подход, ведущий как к максимальной производительности, так и к приверженности сотрудников «.
— Агнес Жанбарт, менеджер по эксплуатации, Gulf, Unilever

«Если вы прочитали только одну книгу в этом году, прочтите эту!»
— Роберт Л. Лорбер, доктор философии, президент Lorber Kamai Consulting Group

«Сьюзен раскрывает, что рецепт мотивации не состоит из кнута и пряника.Ее формула помогла мне вести моих пациентов, моих сотрудников и меня в радостном стремлении к более здоровым результатам. Я бы всем прописал ее книгу! »
— Лаура Ли Коупленд, доктор медицины, магистр делового администрирования, FACEP, врач скорой помощи и директор по медицинской информатике, больница Хамбер Ривер, Торонто, Канада

«Одна из величайших возможностей для лидеров — помочь своим людям создать смысл. Книга Сьюзан показывает нам, как это сделать ».
— Майн Садич, менеджер по развитию обучения EEMEA, Roche, Стамбул, Турция

«Вы когда-нибудь задумывались, что заставляет ваших потребителей, клиентов, деловых партнеров и сотрудников возвращаться к вам? Сьюзан открывает вам глаза на то, почему они это делают, и как вы можете легко сделать выбор и вернуться.
– Том Портер, директор по кадрам и администрации, Kawasaki Motors Corp., США

«Эта книга помогает руководителям задуматься о том, что им помогает, и помогает другим чувствовать себя комфортно, делая то же самое. Очень важно сделать то, что Сьюзан пишет в своей книге, привычкой ».
— Мариос Лукайдес, генеральный директор, Cyprus Trading Corporation plc, Никосия, Кипр

«Никаких мотивационных кнопок, никаких вдохновляющих речей, никаких пряников и кнута; вместо этого Сьюзен предлагает больше осознавать самих себя, практиковать внимательность и учиться согласовывать ценности и цели.Мы должны слушать, а не говорить, и искать правильные вопросы вместо правильных ответов ».
— Мариус Тэнасе, исполнительный директор, Farmexpert, часть Alliance Boots

« Некоторые идеи намного опережают свое время; оптимальная мотивация одна из них, и она шокирует вас старыми методами мотивации людей. Это самая революционная теория мотивации за последние десятилетия ».
— Андрей Фойшор, региональный менеджер, Roche Diabetes Care, Румыния

«Книга Сьюзан одновременно провокационна и прагматична.Она успешно уловила тоску, которую я испытывал как лидер; как я могу помочь людям делать то, что, как мне кажется, они хотят делать от природы, — расти, развиваться и реализовывать свой потенциал? Предложения Сьюзен безошибочны и их легко претворить в жизнь »
— Д-р Сантрут Б. Мисра, генеральный директор подразделения технического углерода и директор Group H.R., Aditya Birla Group

6 способов мотивировать окружающих

Лидерство и влияние

6 шагов, которые великие лидеры используют, чтобы вдохновить кого угодно Сообщение от:

Тони Роббинс Люди невероятно сложны.Наша генетика, воспитание и опыт — все вместе делает каждого из нас совершенно уникальным. Это то, что делает жизнь интересной, а также то, что так сложно мотивировать других.

У всех нас разные личности, желания и потребности, а это значит, что у всех нас разные вещи, которыми мы руководствуемся.

Если вам интересно, как мотивировать других, вы хорошо осведомлены о проблемах. Вам нужны решения. Хорошая новость в том, что великие лидеры создаются, а не рождаются. Вы можете узнать, как развить навыки, которые позволят вам вдохновлять других — и помочь им достичь большего, чем они когда-либо мечтали.

Живите своими ценностями

Если вам интересно, как мотивировать других, не ищите ничего, кроме вашего собственного примера. Великие лидеры принимают близко к сердцу цитату: «Будьте тем изменением, которое вы хотите видеть в мире». Опра построила империю на позитиве и праздновании успехов других. Смелые, дальновидные идеи Джеффа Безоса ходят легенды. Билл Гейтс известен как один из самых трудолюбивых работников высоких технологий.

Все эти великие лидеры питались собственной непоколебимой верой в себя. Они знали, чего хотят, и намеревались добиться этого. Людей привлекает определенность. Когда вы обнаруживаете свою страсть в жизни и позволяете ей подпитывать ваш внутренний огонь, мотивация других становится более естественной, потому что они будут привлечены к вашей страсти.

Слушайте

Как вы мотивируете других, не слушая их? Правда в том, что вы никогда не сможете вдохновить других на действие, если будете говорить все время. Слушать очень важно. Это показывает, что вам интересно, что говорят другие, и вам небезразлична их жизнь.Это также позволяет вам раскрыть их страсти, которые вы можете использовать для их мотивации.

Глубокое слушание — это больше, чем просто «услышать» кого-то. Это активное состояние, требующее концентрации и усилий. Уберите телефон и отойдите от компьютера, чтобы полностью сосредоточить внимание на собеседнике. Поддерживайте зрительный контакт и практикуйте зеркальное отражение, чтобы они чувствовали себя в безопасности и понимали. Дайте как вербальную, так и невербальную обратную связь. Вы не сможете научиться мотивировать других, пока не научитесь быть хорошим слушателем.

Задавайте правильные вопросы

Тони говорит: «Успешные люди задают лучшие вопросы и, как следствие, получают лучшие ответы». Правильная обратная связь так же важна, как и глубокое слушание. Когда вы задаете правильные вопросы, вы можете установить связь и раскрыть чьи-то сокровенные мечты и желания — и в конечном итоге выяснить, как мотивировать других.

Проявите интерес к жизни человека. Спросите об их семье, партнере или планах на выходные.Эти вопросы часто покажут вам, что для них важнее всего. Узнайте, работают ли они волонтерами, занимаются спортом или любят заниматься хорошей книгой. Развлекательная деятельность раскрывает такие качества, как сострадание, состязательность и желание узнавать новое, и вы можете использовать эти качества, чтобы вдохновлять других.

Адаптируйте свой стиль руководства

Люди по-разному реагируют на разные мотиваторы. У людей также разные стили общения или метапрограммы, такие как внутренние и внешние системы координат и тенденции искать сходства или различия.Мотивация других — это адаптация вашего стиля лидерства к разным личностям и стилям общения.

Но вы должны начать с определения вашего естественного стиля лидерства. Пройдите тест DISC, чтобы узнать, какой вы лидер. Затем работайте над наращиванием своих слабых мест, таких как навыки коучинга или использование похвалы и поддержки. Когда вы сможете изменить свой стиль лидерства по своему желанию, вы узнаете, как мотивировать других, независимо от того, кто они.

Поставить цели

Это кажется противоречивым, но распределение ответственности является ключом к тому, как мотивировать других.Это показывает, что вы им доверяете и верите, что у них есть навыки, необходимые для выполнения работы, а это, в свою очередь, заставляет их хотеть оправдать ваши ожидания. Как и во всем остальном, связанном с лидерством, эффективное общение необходимо для получения желаемого результата.

Ставьте четкие цели, которые немного сложны, но достижимы в зависимости от набора навыков и опыта человека. Слишком простые цели не подтолкнут их к совершенствованию, но слишком сложные цели могут их расстроить и фактически привести к потере мотивации.Правильные цели дают им необходимый толчок, чтобы стать лучше.

Обеспечить поддержку

Мотивация других — это не просто вдохновляющие речи или написание потрясающего заявления о видении компании. Речь идет о последующих действиях и предоставлении людям поддержки, необходимой для достижения их целей. Это означает предоставление физических инструментов и программ, необходимых для достижения успеха, а также эмоциональную поддержку. Спросите их, чем вы можете помочь. Дайте им знать, что вы готовы помочь им. И всегда следите за ними и держите их на пути к успеху.

Когда люди достигают целей, они обретают уверенность. Когда они обретают уверенность, они начинают верить в себя и чувствуют вдохновение для достижения большего. Великие лидеры — это катализатор, разжигающий страсть внутри. Затем они используют это пламя, чтобы осветить правильный путь. В конечном итоге они вдохновляют других стать лидерами, передавая им огонь и помогая еще большему количеству людей.

Тони Роббинс

Тони Роббинс — предприниматель, автор бестселлеров, филантроп и специалист по стратегии жизни и бизнеса №1 в стране.Автор пяти международных бестселлеров, в том числе недавнего бестселлера №1 по версии New York Times UNSHAKEABLE, г-н Роббинс помог более чем 50 миллионам человек из 100 стран с помощью своих аудио-, видео- и обучающих программ. Он создал программу личного и профессионального развития №1 за все время, и более 4 миллионов человек посетили его живые семинары.

Помогая людям мотивировать себя и других

Разделы этой темы включают

Понимание мотивации
Разоблачение распространенных мифов о мотивации сотрудников
Основные принципы, которые следует помнить о мотивации
Шаги, которые вы можете предпринять, чтобы поддержать мотивацию других
Различные теории о мотивации

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Подробнее о мотивации читайте в блогах библиотеки

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть сообщения, связанные с мотивацией. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог коучинга
Библиотека Блог руководства
Блог надзора за библиотекой

Понимание мотивации

Основная функция лидеров — поддерживать мотивацию других людей. и группы.(Есть споры о том, может ли человек мотивировать другого, а не может ли человек поддерживать другого, чтобы мотивировать себя.) Есть подходы к мотивации людей, которые деструктивны, например, страх и запугивание. Хотя эти подходы могут показаться очень эффективными для быстрой мотивации людей, подходы обидны, а кроме того, они обычно только мотивируют на короткий срок. Есть и конструктивные подходы, например, эффективное делегирование и коучинг. Эти конструктивные подходы могут быть очень эффективен для мотивации других и в течение длительного периода времени. Разные люди могут иметь совершенно разные мотиваторы, например, больше денег, больше признания, свободный от работы, продвижение по службе, возможности для обучения или возможности для общения и отношений. Поэтому, пытаясь помочь мотивировать людей, важно определить, что мотивирует каждого из них. В конечном счете, тем не менее, долгосрочная мотивация исходит от людей, которые мотивируют себя.

Дополнительные статьи

Как я могу мотивировать своих сотрудников
Знание лидерства База: информация для улучшения ваших лидерских навыков.
Перекрестное обучение как инструмент мотивации
Празднование — это пауза, которая освежает
Лидеры подбадривают других
Талант & Фактор «неправильного понимания Маслоу»
Разъяснение наших основных ценностей
Разъяснение личных целей
Дисциплина может формировать привычку
Мотивация сотрудников
Мотивация Да и чья это работа?
Как влиять без должной власти и улучшать сотрудников Моральный дух с помощью 3 простых стратегий
14 правил, которые можно и чего нельзя делать для мотивации сотрудников 5 Sure Fire Способы мотивации себя
Мотивация сотрудников: один размер не подходит для всех
Как побудить всех выполнять свою работу наилучшим образом
Мотивация сотрудников: 7 способов сохранить энергию для своих сотрудников
Мотивируйте своих лучших сотрудников и не нарушайте банк
Подотчетность : Делают ли сотрудники то, что они должны делать?
Коучинг сотрудников: добивайтесь желаемых результатов
10 вещей, которые нужно сделать, чтобы заинтересовать и вдохновить сотрудников

Разоблачение распространенных мифов о мотивации сотрудников

Тема мотивации сотрудников чрезвычайно важна для руководителей и руководителей. Несмотря на важность темы, существует несколько мифов, особенно среди новые менеджеры и руководители. Прежде чем смотреть, что руководство может сделать для поддержки мотивации сотрудников, важно сначала развеять эти распространенные мифы.

1.

Миф №1 — «Я могу мотивировать людей»

Не совсем — они должны мотивировать себя. Вы больше не можете мотивировать людей чем вы можете наделить их полномочиями. Сотрудники должны мотивировать и расширять свои возможности.Однако вы можете создать среду, в которой они лучше всего мотивируют и расширяют возможности. самих себя. Ключ в том, чтобы знать, как настроить среду для каждого из ваших сотрудники.

2.

Миф №2 — «Деньги — хороший мотиватор»

Не совсем. Некоторые вещи, такие как деньги, красивый офис и безопасность работы, могут помочь люди не становятся менее мотивированными, но они обычно не помогают людям стать более мотивирован. Основная цель — понять мотивацию каждого из ваших сотрудники.

3.

Миф № 3 — «Страх — чертовски хороший мотиватор»

Страх — отличный мотиватор — на очень короткое время. Вот почему много криков от начальника, похоже, не «зажжет искру под сотрудниками» за очень долгое время.

4.

Миф № 4 — «Я знаю, что меня мотивирует, поэтому я знаю, что мотивирует мои сотрудники »

Не совсем. Разных людей мотивируют разные вещи. Я могу быть очень мотивирован тем, что отрабатывает время вдали от работы, чтобы проводить больше времени с семьей.Ты может быть мотивирован гораздо больше признанием хорошо выполненной работы. Люди не мотивированы одним и тем же. Опять же, ключевая цель — понять, что мотивирует каждый из ваших сотрудников.

5.

Миф № 5 — «Повышение удовлетворенности работой означает повышение ее производительности»

Исследования показывают, что это вовсе не обязательно так. Повышенное удовлетворение от работы не обязательно означает повышение производительности труда. Если цели организации не соответствуют целям сотрудников, значит, сотрудники неэффективны работая над миссией организации.

6. Миф № 6 — «Я не могу понять мотивацию сотрудников — это наука»
Нет. Не правда. Вы можете предпринять несколько очень простых шагов, которые потребуют длительного времени. способ поддержать ваших сотрудников, чтобы они мотивировали себя к увеличению производительность в своей работе. (Подробнее об этих шагах рассказывается далее в этом статья.)

Основные принципы, которые следует помнить о мотивации

1.

Мотивация сотрудников начинается с мотивации себя

Удивительно, как, если вы ненавидите свою работу, похоже, что и все остальные тоже. Если вы очень переживаете, похоже, что и все остальные тоже. Энтузиазм заразно. Если вы с энтузиазмом относитесь к своей работе, другим будет намного проще быть тоже. Кроме того, если вы хорошо заботитесь о себе и ваша собственная работа, у вас будет гораздо более четкое представление о том, как обстоят дела у других в их.

Отличное место для начала изучения мотивации — это начать понимать ваши собственные мотивы.Ключ к мотивации ваших сотрудников — это понимать что их мотивирует. Итак, что вас мотивирует? Рассмотрим, например, время с семья, признание, хорошо выполненная работа, услуги, обучение и т. д. Как ваша работа? настроен на поддержку ваших собственных мотивов? Что вы можете сделать, чтобы лучше мотивировать сам?

2.

Всегда работайте, чтобы согласовать цели организации с целями сотрудников

Как упоминалось выше, сотрудники могут быть воодушевлены своей работой и работать очень тяжело.Однако, если результаты их работы не способствуют достижению целей организации, то ее положение ничуть не лучше, чем если бы сотрудники сидели сложа руки — может и хуже! Поэтому очень важно что менеджеры и руководители знают, чего они хотят от своих сотрудников. Эти предпочтения должны быть сформулированы в терминах целей организации. Идентификация цели для организации обычно ставятся во время стратегического планирования. Что бы ни шаги, которые вы предпринимаете для поддержки мотивации ваших сотрудников (различные шаги предложенных ниже), убедитесь, что сотрудники вносят весомый вклад в определение своих целей и что эти цели согласованы с целями организации.(Цели должно быть сформулировано как «УМНЕЕ». Подробнее об этом позже.)

3.

Ключом к поддержанию мотивации ваших сотрудников является понимание что мотивирует каждого из них

Каждого человека мотивируют разные вещи. Какие бы шаги вы ни предприняли, чтобы поддержать мотивации ваших сотрудников, они должны сначала включить выяснение того, что это то, что действительно мотивирует каждого из ваших сотрудников. Вы можете узнать это спрашивая их, слушая их и наблюдая за ними.(Подробнее об этом позже ниже.)

4.

Признать, что поддержка мотивации сотрудников — это процесс, а не задача

Организации постоянно меняются, как и люди. Действительно, это непрерывный процесс поддерживать среду, в которой каждый сотрудник может сильно мотивировать себя. Если вы посмотрите на поддержание мотивации сотрудников как на непрерывный процесс, то вы быть более удовлетворенным и мотивированным.

5.

Поддерживать мотивацию сотрудников с помощью организационных систем (например, политики и процедур) — не рассчитывайте только на добрые намерения

Не рассчитывайте только на установление прочных межличностных отношений с сотрудниками чтобы помочь им мотивировать.Природа этих отношений может сильно измениться, например, во время стресса. Вместо этого используйте надежные и всеобъемлющие системы на рабочем месте, чтобы помочь мотивировать сотрудников. Например, установить системы вознаграждения, системы эффективности сотрудников, организационная политика процедуры и т. д. для поддержки мотивации сотрудников. Также создание различных системы и структуры помогают обеспечить четкое понимание и справедливое отношение из сотрудников.

Шаги, которые вы можете предпринять, чтобы поддержать мотивацию других

Следующие конкретные шаги могут помочь вам в долгом пути к поддержке вашего сотрудников, чтобы мотивировать себя в вашей организации.

1.

Сделайте больше, чем просто прочтите эту статью — примените то, что вы читаете здесь

Этот принцип верен при чтении любой управленческой публикации.

2.

Кратко запишите мотивационные факторы, которые поддерживают вас и какие вы можете сделать, чтобы поддержать их

Это небольшое «планирование мотивации» может дать вам сильную перспективу о том, как думать о поддержке мотивации ваших сотрудников.

3.

Составьте список из трех-пяти вещей, которые мотивируют каждого из ваших сотрудников

Прочтите список возможных мотиваторов.Заполните список сами для каждого из ваших сотрудников, а затем попросите каждого из ваших сотрудников заполнить список для себя. Сравните свои ответы с их. Признать различия между вашим впечатлением о том, что вы считаете важным для них, и тем, что они думаю, это важно для них. Затем встретитесь с каждым из ваших сотрудников, чтобы обсудить то, что они думают, является для них наиболее важными мотивационными факторами. Наконец, потратьте немного времени на то, чтобы записать, как вы измените свои подходы с помощью каждому сотруднику, чтобы обеспечить соблюдение их мотивационных факторов.(ПРИМЕЧАНИЕ: это может показаться вам «мягким, нежным упражнением». Если это так, затем поговорите об этом с коллегой или своим начальником. Многое из того, что важно в управлении во многом основан на «мягких, трогательных упражнениях». Научитесь становиться с ними удобнее. Для начала нужно признать их важность.)

4.

Работа с каждым сотрудником для обеспечения учета его мотивационных факторов. учёт в вашей системе вознаграждения

Например, их рабочие места могут быть изменены, чтобы они приносили больше удовлетворения.Ты можешь найти больше способов обеспечить признание, если это важно для них. Ты можешь разработать кадровую политику, поощряющую сотрудников уделять больше времени семье и т. д.

5.

Проведите индивидуальные встречи с каждым сотрудником

Сотрудников больше мотивирует ваша забота и забота о них, чем ваша внимание к ним. Познакомьтесь со своими сотрудниками, их семьями, их любимыми продукты, имена их детей и т. д. Это может показаться манипулятивным — и это будет быть, если не сделать искренне.Однако даже если вы искренне хотите узнать каждого из ваших сотрудников, этого может не произойти, если вы намеренно не отложите время побыть с каждым из них.

6.

Развитие навыков делегирования

Делегирование включает передачу ответственности и полномочий вашим сотрудникам чтобы они могли выполнять определенные задачи. Однако вы оставляете это на усмотрение своих сотрудников. решить, как они будут выполнять задачи. Навыки делегирования могут высвободить много времени для менеджеров и руководителей.Это также позволяет сотрудникам играть более активную роль в своей работе, что обычно означает большее удовлетворение а также мотивация в их работе.

7.

Награждайте его, когда вы видите это

Важный урок для новых менеджеров и руководителей — научиться сосредотачиваться на поведение сотрудников, а не личности сотрудников. Производительность на рабочем месте должно основываться на поведении по отношению к целям, а не на популярности сотрудников. Ты может попасть в большие неприятности (юридические, моральные и межличностные) из-за сосредотачиваясь только на том, что вы чувствуете к своим сотрудникам, а не на том, что вы видите глазами.

8.

Награждайте его сразу после того, как увидите

Это помогает укрепить представление о том, что вы очень предпочитаете поведение, которое вы сейчас видите от своих сотрудников. Часто, чем короче время между действия сотрудника и ваша награда за действие, тем яснее сотруднику, что вы очень предпочитаете это действие.

9.

Внедрение хотя бы основных принципов управления эффективностью

Хорошее управление эффективностью включает в себя определение целей, меры для обозначения если цели достигаются или нет, постоянное внимание и отзывы о мерах к целям, и корректирующие действия для перенаправления деятельности обратно к достижение целей при необходимости.Управление производительностью может быть сосредоточено на организациях, группы, процессы в организации и сотрудники.

10.

Ставьте разумные цели

РАЗУМНЫЕ цели: конкретные, измеримые, приемлемые, реалистичные, своевременные, расширяющиеся. возможностей и награды для всех, кто в этом участвует.

11.

Четко укажите, как результаты сотрудников влияют на результаты организации .

Сотрудники часто чувствуют удовлетворение от осознания того, что они на самом деле различать.Это осознание часто требует четкого сообщения о организационные цели, прогресс сотрудников в достижении этих целей и празднование, когда цели достигнуты.

12.

Празднуйте достижения

Об этом важном шаге часто забывают. Новые менеджеры и руководители часто сосредоточены на том, чтобы «сделать много». Обычно это означает определение и решение проблем. Опытные менеджеры понимают, что и празднование решения проблемы может быть не менее важным, чем само решение.Без постоянного признания успеха сотрудники становятся разочарованы, скептически и даже циничны в отношении усилий в организации.

13.

Дайте сотрудникам услышать мнение своих клиентов (внутренних или внешних)

Пусть сотрудники слышат, как клиенты заявляют о преимуществах усилий сотрудника . Например, если сотрудник работает над тем, чтобы внутренние компьютерные системы работает для других сотрудников (внутренних клиентов) в организации, затем другие сотрудники выражают сотруднику благодарность.Если сотрудник предоставляет продукт или услугу для внешних клиентов, а затем пригласите клиента, чтобы выразить их признательность сотруднику.

14.

Признайтесь себе (и соответствующему кому-то другому), если вы этого не сделаете. как сотрудник —

Менеджеры и супервайзеры — люди. Нет ничего необычного в том, чтобы просто не любить кого-то кто работает на вас. Что кто-то может, например, выглядеть как дядя, которого вы не нравиться. В этом случае признайтесь себе, что вам не нравится сотрудник.потом поговорите с кем-нибудь, кто может услышать о вашем отвращении к сотрудник, например, коллега, ваш начальник, ваша супруга и т. д. Укажите подходящего человека, которого вы хотите узнать, что вам не нравится в сотрудника и хотели бы получить более четкое представление о том, как вы можете достичь позитивные рабочие отношения с сотрудником. Часто это очень помогает просто чтобы вслух поговорить о том, что вы чувствуете, и узнать чье-то мнение о ситуация.Как отмечалось выше, если вы продолжите сосредотачиваться на том, что вы , увидите о производительности сотрудников, вы многое сделаете для обеспечения того, чтобы ваше лечение сотрудников остается справедливым и равноправным.

Различные теории о мотивации

Подробнее о Маслоу
Big Dog о мотивации
Поведенческие теории мотивации
Чего не следует делать при мотивации людей
Как не мотивировать своих самых лучших и талантливых людей
Мотивируйте своих людей своим ящиком банкнот на 100 долларов

Для категории лидерства:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные Темы из библиотеки

Рекомендуемые книги

Что мотивирует людей на работе: методы мотивации команд

Что мотивирует людей на работе?

Люди мотивированы в своей профессиональной жизни такими факторами, как деньги, признание и смысл.Эти факторы могут иметь большое влияние на производительность, и сотрудник может полагаться на одну или несколько из этих областей, чтобы пробудить страсть к своей работе.

По теме: Опросы удовлетворенности сотрудников: что это такое и почему они важны для вашего бизнеса

Методы мотивации вашей команды

Когда дело доходит до мотивации вашей команды, вы можете использовать множество методов, связанных с деньгами, признанием и смыслом, которые могут помочь в их личной самореализации и их желании внести свой вклад в усилия вашей компании.В следующем разделе рассматриваются несколько методов, которые вы можете применить на рабочем месте, чтобы оживить или развить фокус для мотивации команды.

Создать программы мотивации сотрудников
Обеспечьте лидерство и возможности роста
Создайте уютное и веселое рабочее место
Оставляйте своим сотрудникам постоянные положительные отзывы
Обеспечение гибкого графика работы

Создать программы мотивации сотрудников

Вы можете вызвать мотивацию в своей команде, создав программы мотивации.Они могут включать ежемесячные бонусы для сотрудников с наивысшими показателями продаж, дополнительный отпуск для всего отдела, если определенные задачи выполняются к определенной дате, или вознаграждение тому, кто генерирует наибольший трафик через их контент.

Обеспечьте лидерство и возможности для роста

Предоставление возможностей для лидерства — отличный способ мотивировать ваших сотрудников. Показывая им, что они могут улучшить свое текущее положение и получить более высокие обязанности и более высокую заработную плату в вашей компании, вы даете им повод остаться в вашей компании и усердно работать.

Возможности для лидерства и роста могут включать в себя оплату работнику для получения отраслевой лицензии или сертификатов, предложение сотруднику рекламной должности или предоставление вашим сотрудникам определенного проекта, который нужно довести до завершения.

Создайте уютное и веселое рабочее место

Еще один отличный способ мотивировать вашу команду — сделать так, чтобы ваш офис выглядел как захватывающее и веселое место для работы.Подумайте о создании открытого, хорошо освещенного и эстетичного офисного пространства, в котором вашим сотрудникам будет легко работать, взаимодействовать друг с другом и вдохновляться.

Оставляйте своим сотрудникам постоянные положительные отзывы

Конструктивный способ повысить мотивационную атмосферу на рабочем месте — убедиться, что вы признаете упорный труд и талант каждого отдельного члена команды. Если у вас есть корректирующая обратная связь, обязательно завершите встречу позитивными усилиями, которые человек вносит в компанию и ее успех.

Уделяя время признательности за ежедневные усилия ваших сотрудников, вы можете помочь им почувствовать себя ценными и тем самым вдохновить их продолжать выполнять свои должностные обязанности.

Обеспечение гибкого графика работы

Уникальный способ мотивировать своих сотрудников — продемонстрировать свою поддержку и внимательное отношение к их личной жизни. Это можно сделать, предоставив сотруднику возможность работать удаленно, когда это необходимо, рано уходить или опаздывать на прием к врачу, семейные обязательства и другие события в их личной жизни, которые могут потребовать внимания.

Обеспечивая гибкость расписания, вы можете продемонстрировать, что рассматриваете сотрудника как человека с потребностями и обязанностями за пределами офиса. Это может помочь сотруднику почувствовать поддержку и ценность на рабочем месте и, таким образом, мотивировать его хорошо выполнять свою работу.

Мотивация на рабочем месте Часто задаваемые вопросы

В этом разделе рассматриваются дополнительные вопросы о мотивации на рабочем месте.

Можете ли вы применить единый метод мотивации, чтобы мотивировать всю свою команду?

Важно отметить, что не всех вдохновляют или мотивируют одни и те же стимулы или взаимодействия на рабочем месте. Некоторые сотрудники могут быть движимы деньгами и, таким образом, хорошо реагировать на программы мотивации, в то время как другие могут найти чистое и яркое рабочее место в качестве основного мотивационного фактора.

Некоторые члены вашей команды могут очень рассчитывать на признание и похвалу, чтобы хорошо выполнить свою работу, в то время как другие могут быть мотивированы вашим признанием и поддержкой их жизни за пределами офиса.Важно, чтобы вы наблюдали типы мотиваторов, на которые лучше всего реагируют ваши сотрудники, и установили использование более чем одного метода мотивации, чтобы максимально удовлетворить всех ваших сотрудников.

В чем разница между внутренней и внешней мотивацией и что более выгодно применять на рабочем месте?

Внешняя мотивация может быть определена как стимулы, такие как дополнительные дни отпуска или деньги в форме бонусов, комиссионных или повышения заработной платы, тогда как внутренняя ценность может быть определена как чувство смысла, счастья или гордости, возникающее в результате хорошего завершения работы.В частности, внутренняя мотивация связана с положительной обратной связью, чувством того, что вас понимают и ценят.

Как внутренние, так и внешние факторы могут быть мотиваторами для сотрудников и внушать чувство страсти к выполнению своих должностных обязанностей, но есть один фактор, который с большей вероятностью даст долгосрочное вдохновение и страсть к работе: внутренняя мотивация.

Это потому, что один из самых влиятельных факторов мотивации можно определить как чувство счастья и значимости по отношению к своей работе.Внешние мотиваторы по-прежнему могут быть очень полезными для создания смысла и стимула для тяжелой работы, но внутренние мотиваторы — это то, что действительно побуждает вашу команду продолжать выполнять отличную работу для вашей компании.

Какие три компонента составляют внутреннюю мотивацию?

Три компонента внутренней мотивации — это взаимосвязь, компетентность и автономия. Связанность относится к способности человека общаться с другими людьми и чувствовать с ними связь.Компетентность относится к количеству опыта или навыков, которые человек может применить в ситуации, а автономия — это степень, в которой человек чувствует, что он контролирует свою повседневную жизнь и будущее.

Что мотивирует людей? Семь секретов мотивации вас и вашей команды

Что мотивирует людей? В этой статье рассказывается о семи способах мотивации себя и своей команды.

Вы действительно понимаете, что движет людьми? Вы все еще пытаетесь расшифровать и применить теории Маслоу или Герцберга, но изо всех сил?

Мотивационные психологи и исследователи в последние годы открыли больше о том, что нас мотивирует, чем то, что мы знаем из прошлых десятилетий исследований.В частности, они обнаружили, что все мы рождены с тремя врожденными универсальными потребностями (Деци и Райан):

Потребность в Компетентность … мастерство
Потребность в Автономности .. свобода делать свой собственный выбор
Потребность в Родство … признание и уважение других

Затем, когда мы созреем, мы добавляем дополнительные потребности, такие как Цель , Значение и да, даже Деньги / Имущество и Сила .Иногда мы даже усваиваем эти дополнительные потребности до такой степени, что они превращаются из внешних в внутренние.

Прежде чем вы попытаетесь ответить на этот вопрос, подумайте, как вы проводите свое время. Например, чтобы понять, что вас мотивирует на работе, возьмите обычный день и проверьте, какой тип работы вас привлекает, а какой вы избегаете.

Работа, которая вас привлекает, происходит потому, что она отвечает вашим врожденным или внутренним потребностям. Это происходит потому, что вы достигли одного или нескольких из следующих показателей:

укрепление силы,
на свободе выбора,
узнают,
преследуя цель,
познает более глубокий смысл,
получение материальных наград,
получение или удержание власти

Вы, вероятно, можете добавить в этот список больше мотиваторов, но перечисленные выше семь, как правило, являются основными.Они являются хорошей отправной точкой.

Если кто-то из вашей команды кажется недостаточно мотивированным, то, вероятно, в их работе не хватает одного или нескольких из этих мотиваторов. Вы можете получить представление об этом, задав несколько простых вопросов:

Рассчитаны ли работы на…

Дать людям возможность развить свои сильные стороны?
Обеспечить высокую степень контроля над выполнением работы?
Обеспечить достаточное, надлежащее и своевременное признание хорошо выполненной работы?
Способствовать достижению высшей цели, в частности, организации Миссия / Видение / Стратегические цели?
Произвести результат или результат, который имеет глубокое значение для человека, выполняющего работу?
Наградить человека, выполняющего работу, тем, что ему кажется справедливым вознаграждением за произведенную ими ценность?
Предоставить человеку, выполняющему работу, возможности для продвижения по службе?

Итак, у вас есть … семь ключевых факторов мотивации, которые, если уделить внимание, зарядят вас и вашу команду энергией!

7 способов, которыми менеджеры могут мотивировать своих сотрудников

У менеджера много обязанностей.Один из самых важных — мотивировать и вдохновлять сотрудников. Только мотивированные сотрудники будут работать с максимальной отдачей и работать максимально продуктивно. Вот семь способов, которыми менеджеры могут мотивировать своих сотрудников.

1. Хвала. Люди хотят знать, хорошо ли они поработали. Положительная оценка с более высокого положения может стать мощным стимулом к повышению производительности. Хотя вы не должны говорить работнику, что он хорошо справился, когда он этого не сделал, честная похвала — ценный инструмент мотивации.Положительные отзывы заставят сотрудника продолжить свой успех и перейти к следующему проекту. Знание, что ваша работа ценится, поможет мотивировать любого.

2. Поощряйте автономию. Люди становятся более счастливыми и более мотивированными, если чувствуют, что сами отвечают за свою судьбу. Не будьте микроменеджером или помешанным на контроле — властное отношение разрушит моральный дух. Если сотрудник может с этим справиться, дайте ему более свободное правление. Вам не нужно оглядываться через их плечо на каждый проект.Ваши работники будут больше получать удовольствие от своей работы (и работать лучше), если у них будет больше свободы.

3. Относитесь к ним уважительно. Может помочь просто отношение к своим сотрудникам, как к умным взрослым. К сожалению, многие корпоративные кампании по мотивации несовершеннолетних и оскорбительны. Мотивационные плакаты никогда никого не мотивировали, а упражнения на командообразование часто являются пустой тратой времени. Простое поведение так, будто ваши сотрудники компетентны, разумны и заслуживают доверия, само по себе может стать мощным мотиватором.

4. Разрешить честную критику и жалобы. Нет ничего более разочаровывающего для работника, чем чувство, что он не может открыто выразить свое мнение по щекотливому вопросу. Ваши подчиненные будут намного счастливее, если вы позволите им открыто и прямо высказывать свои жалобы. Не отрывайте голову сотруднику, если он приходит к вам с критикой. Конечно, вы должны сохранить свое положение власти, но вы можете позволить себе большую свободу действий, прежде чем ваш авторитет будет скомпрометирован.

5.Обеспечьте здоровый баланс между работой и личной жизнью. Ваши сотрудники не хотят, чтобы их работали до мозга костей. Хотя усердная работа ваших сотрудников может временно повысить производительность, сопутствующее снижение мотивации в конечном итоге будет более значительным. Работники могут быть счастливы и полны энергии только в среде, которая уважает необходимость совмещать работу и свободное время. Так что не требуйте сверхурочных каждую неделю и позвольте своим сотрудникам брать отпуск, если у них есть веская причина.

6. Будьте честны. Босс, придерживающийся двойных стандартов в отношении домашних питомцев, разрушит моральный дух офиса.Один человек, получающий больше справедливой доли кредита (или денег), обесценивает усилия всех остальных. Сотрудники, оставленные без внимания, будут чувствовать себя подавленными и недооцененными. Рассматривайте любые споры между сотрудниками беспристрастно и беспристрастно. Вы будете особенно ценить некоторых сотрудников, но не давайте им льгот, которых они не заслуживают — менеджеры должны мотивировать всех своих подчиненных.

7. Платите им больше. В конечном счете, самый эффективный мотиватор — это деньги.Люди выполняют свою работу за вознаграждение, которое они получают взамен. Конечно, не всегда можно повысить зарплату, но если вам действительно нужно поднять боевой дух, повышение — лучшая стратегия. Речь идет не только о том, чтобы иметь больше денег — зарплата сотрудника также является признаком того, насколько компания их ценит. Люди более мотивированы работать в компаниях, которые их высоко ценят.

Чтобы быть менеджером по качеству, вы должны посвятить себя мотивации сотрудников. Рабочие являются источником жизненной силы любой компании, но они не будут работать хорошо, если они не будут чувствовать себя заинтересованными.Напротив, вдохновленный сотрудник действительно захочет приложить максимум усилий. Посмотрите, помогут ли перечисленные выше советы мотивировать вашу команду.

Распечатать эту статью

20 вещей, которые мотивируют людей

Вы когда-нибудь спрашивали себя: что мотивирует людей или как я могу мотивировать кого-то?

Точно так же, как спортсмену нужно настраивать себя, чтобы противостоять противнику, вам также необходимо найти способ психологизировать себя, когда вы сталкиваетесь с противником каждый день.Не только для себя, но и для своих товарищей по команде, потому что как предприниматель вы также должны подготовить свою команду.

Патрик Бет-Дэвид хочет рассказать о том, что движет вами и что движет вашей командой. Вы можете использовать эту информацию, чтобы улучшить свою команду, она покажет вам, как они работают, а также позволит вам создать более сильную команду, нанимая людей, которые имеют дополнительную мотивацию. Патрик выделил четыре области, которые движут людьми.

Продвижение — Эти люди считают достижение новых высот лучшей формой мотивации.

1. Следующее продвижение по службе

Если все, что вы хотите сделать, это попасть в следующее повышение, сядьте с руководителем группы или товарищем по команде и выясните, какие цели вам нужно достичь, чтобы этого добиться.

2. Завершение задачи

Это люди, которые должны завершить начатое. Если члены вашей команды такие же, разбейте их обязанности на задачи, чтобы они оставались мотивированными.

3. Уложиться в срок

Некоторых людей мотивирует только приближающийся срок.Крайний срок дает им четкую цель, на которой нужно сосредоточиться, и многие из них работают до последней секунды перед достижением крайнего срока. Дайте им больше сроков или сдвиньте крайний срок раньше, чтобы получить больше результатов.

4. Достижение цели командой

Не каждый в команде станет MVP, многие люди мотивированы тем, что команда вместе достигает новых высот. Как лидер, вы должны ставить своей команде более важные вехи, чтобы поддерживать мотивацию этих людей, потому что они преуспевают в командном успехе.

Индивидуальный — — Эти люди видят личные цели и желания как лучшую форму мотивации.

5. Образ жизни

Этому человеку нравятся хорошие вещи, но он не эгоистичен в негативном смысле. Люди, которых движет образ жизни, знают, чего они хотят от упорного труда. Их цель осязаема. Мотивация людей, движимых образом жизни, заключается в понимании их конечной цели.

6. Признание

Работа с людьми, движимыми признанием, — это все о том, чтобы приложить дополнительные усилия, чтобы обратить на них внимание, когда это возможно.Они будут сиять и превзойти всех, если получат признание за их работу. Это может быть так же просто, как поговорить один на один и дать им понять, насколько вы цените те усилия, которые они прилагают.

7. Безопасность

Есть люди, которые эгоистично хотят быть в безопасности на своей работе, в своем образе жизни или в своей отрасли. Эти люди хотят жить в сообществах и странах, которые дают им чувство безопасности.

Безумие — Эти люди видят нетрадиционные факторы как лучшую форму мотивации.

8. Оппозиция

Этим лидерам нужно противостоять кому-то, им нужна оппозиция. В определенных условиях представление этим людям того, что может сделать их противник, будет мотивировать их действовать на высоком уровне.

9. Конкуренция

Создайте конкурентную среду в своей команде и посмотрите, кто живет за счет конкуренции. Сразитесь друг с другом в команде, чтобы добиться наилучшего результата.Речь идет не о боевых действиях, а о соревновании как о мотивации к победе.

10. Контроль

Некоторые люди хотят контролировать свое пространство, свою команду или свою отрасль. Получение и сохранение контроля над своей территорией — вот что заставляет их побеждать. Вы можете сказать этим людям, что они могут сделать, чтобы контролировать то, что они делают.

11. Власть и слава

Было много людей, которые говорили: «Я хочу зарабатывать деньги, потому что, заработав деньги, я хочу баллотироваться на пост губернатора.»Или« Я хочу иметь власть и влияние, чтобы быть на обложке журнала Time и принимать важные решения ». Некоторые люди могут подумать, что слава — не самое благородное дело, но главное — добиться максимальной отдачи от своей команды и себя. Вам необходимо научить свою команду правильным ценностям и правильным принципам, которые позволят им позитивно применять все эти мотивы.

12. Доказывать неправоту других

Барбара Коркоран — прекрасный пример этого человека.Ее бывший парень сказал ей, что без него она ничего не добьется. Итак, она оставила его построенным и продала компанию за миллион долларов и теперь каждую неделю принимает участие в Shark Tank. Доказывая неправоту других, разжигает огонь под определенными людьми, чтобы побудить их к победе.

13. Необходимость избегать смущения

Этот человек готовится к выступлению, потому что ему нужно так сильно прибить эту речь, чтобы не смущать себя. Они собираются сделать все возможное, чтобы избежать ситуации, потому что их потребность так велика.

14. Мастерство

Мастерство немного отличается от контроля. Мастерство — это быть лучшим во всех аспектах. Нет такой техники, урока истории или новой технологии, о которых эти люди не знали бы. Это требует повторения и много времени. Если бы мастера публично рассказали вам свое расписание, вы бы испугались их. 99,9% людей не хотят быть мастерами из-за обязательств. Мастера сумасшедшие.

15. Будь лучшим [Бей рекорды]

Это не мастерство или контроль.Этих людей мотивирует битье рекордов, достигнутых другими людьми. Они хотят, чтобы их имя было в верхней части каждой категории, или чтобы они вошли в комнату со своими сверстниками и все трепетали перед ними. Неважно, как они это делают, их волнует только достижение. Они хотят быть лучшими, как никто никогда.

Цель. Эти люди видят в чем-то большем, чем они сами, как лучшую форму мотивации.

16. История

Люди, движимые историей, хотят, чтобы их помнили еще долго после их смерти.Они не хотят быть похожими на бесчисленных давно умерших миллиардеров, которых никто не помнит. Они думают, что это здорово, что эти мертвые миллиардеры достигли богатства, но для людей, движимых историей, для них важно наследие.

17. Помогать другим

Мотивация служить другим заключается в том, чтобы использовать полученные вами богатство и успех на благо общества. Будь то возвращение времени и денег менее удачливым или наставничество молодых предпринимателей, которые только начинают расти, служение другим мотивирует людей на успех.

18. Изменения

Для некоторых людей изменения являются движущим фактором. Они хотят изменить отрасль, процесс, то, как мы смотрим на мир, или даже изменить цели, которые может преследовать команда. Изменения как мотиватор сводятся к результатам и к тому, как вы, как руководитель группы, помогаете этим агентам изменений достичь результатов, которые им нравятся.

19. Воздействие

Некоторые люди не хотят приходить и занимать какую-то роль или место. Они хотят оказать долгосрочное влияние на компанию или команду.Речь идет о создании эффекта ряби, который распространяется повсюду.

20. Просветление

Просветленные люди спрашивают: «Как мне стать более просветленным, собирая информацию и данные, чтобы я мог принимать более правильные решения?» Как только вы дадите им нужные знания, все откроется, и они будут стимулировать рост.

Следующие шаги: Загрузите PDF-файл и оцените себя в этих областях, затем сравните свои оценки с тем, что о вас думают другие люди.Прочтите две книги, которые Патрик рекомендует: Дэниела Х.