Командный коучинг это: обучение групповому коучингу в Insight Group

Как достигать наилучших результатов в командной работе. (Н. Гульчевская)

 

Коуч-руководитель искренне верит, что с ним, его сотрудниками, его компанией все ОК, что у каждого есть все ресурсы для совершения наилучшего выбора, что намерения людей позитивны и изменения не только необходимы, но и неизбежны. И что сотрудники, соединенные с Миссией Компании, могут найти наилучшие пути решения задач, направленных на повышение эффективности, конкурентоспособности и благосостояния Компании и их самих. Для этого необходимо организовать процесс, позволяющий создать общее видение задачи всеми участниками и вовлечь их в поиск решения. Это возможно с помощью сессий командного коучинга.

 

Отличие командного коучинга от тренинга заключается в том, что тренинг направлен на передачу необходимых знаний и умений участникам, то есть сфокусирован на передаче готового содержания, а командный коучинг – это такая организация ПРОЦЕССА взаимодействия участников, при котором содержание создают они сами.

Таким образом, коуч не должен быть экспертом в рассматриваемой на сессии области, напротив, он максимально воздерживается от советов и несет ответственность за качество процесса.

 

Командный коучинг может проходить в различной форме, по разным сценариям, в зависимости от запроса, количества участников и желаемого результата. В этой статье мы поделимся практическим опытом проведения сессии командного кочинга с использованием мозгового штурма по методу Уолта Диснея, в результате которого участники сами разрабатывают план действий по достижению желаемых результатов.

Для того чтобы применять данную процедуру, необходимо, чтобы запрос заказчика (которым чаще выступает владелец или топ-менеджер компании) соответствовал формату конечного результата. То есть, во-первых, был сформулирован позитивно (например, не «как не отстать от конкурентов», а «как занять лидирующую позицию на рынке»). Во-вторых, и это очень важное условие для данной процедуры – запрос должен быть в зоне контроля всех участников.

Это значит, что для работы необходимо выбрать только ту часть задачи, на которую они реально могут повлиять. В-третьих, предполагается, что результатом сессии будет конкретный план действий, разработанный участниками. Примерами типичных запросов могут быть «Улучшение коммуникаций между сотрудниками», «Разработка эффективной кадровой политики на следующий год», «Повышение эффективности работы подразделений», «Улучшение качества обслуживания клиентов», а также другие вопросы, соответствующие приведенным выше критериям.

 

Описываемая в данной статье процедура рассчитана на участие от 8 до 40 человек, и длится около 4 часов, с перерывами. Оптимально, если есть возможность собраться не в привычном помещении, а сменить обстановку, например, выехать в загородный пансионат. В таком случае максимальный эффект достигается сочетанием трех видов мероприятий – в первый день активная командообразующая игра (веревочный курс, квест, сюжетная ролевая игра), затем вечерняя развлекательная программа, способствующая налаживанию неформальных отношений (с ограничениями по алкоголю, конечно), и на следующее утро – сессия командного коучинга.

Таким образом, участники в первый день получат свежий опыт командной работы, который поможет им более эффективно взаимодействовать на сессии.

Чтобы находить совместные решения, говорить на одном языке и понимать друг друга, участникам необходимо разделять общие ценности. Поэтому обычно сессии командного коучинга начинаются именно с создания общего видения командных ценностей. Тогда создается тот уровень доверия, который необходим для раскрытия творческого потенциала каждого участника сессии.

 

Достичь этого можно несколькими путями. Один из эффективных способов — когда участники объединяются в команды по 6-10 человек, и по кругу делятся историями из личного опыта, вспоминая яркие моменты своей жизни, связанные с эффективным командным взаимодействием. Для усиления эффекта, в каждой такой группе нужен фасилитатор, который будет с помощью вопросов вести рассказчика вверх по логическим уровням, выводя на уровень ценностей и выше. Из каждого рассказа формулируется «послание» — чему учит эта история, и почему она была рассказана именно сейчас именно в этой компании. Все послания выписываются на едином листе, и затем каждая команда делает презентацию посланий и командных ценностей. В данной технике содержится еще два мощных командообразующих момента. Во-первых, участники узнают друг друга с совершенно новой, иногда неожиданной, героической стороны, проникаются уважением и открывают для себя самые привлекательные стороны коллег. Во-вторых, через все истории обычно проходит общая связующая нить, замечаемая участниками, а при презентации разных команд оказывается, что ценности выписаны очень сходные. Это дает очень сильный объединяющий и вдохновляющий эффект.

 

Далее, необходимо создать общее видение решаемой задачи. Для этого в коучинге применяются такие наглядные и эффективные инструменты, как колесо баланса и шкалирование. Колесо баланса позволяет целостно увидеть все важные части, из которых состоит изучаемый вопрос, а шкала — оценить степень удовлетворенности каждой из этих частей от 1 до 10, где 10 — это максимальная удовлетворенность на данный временной период.

 

Таким образом, мозговой штурм начинается с определения текущего состояния дел. Коллектив разбивается на команды и сообща определяет, какую оценку от 1 до 10 можно поставить в настоящей ситуации по каждой из частей изучаемой проблемы,  и почему, в чем конкретно это выражается. Когда результаты работы команд переносятся на общий лист, могут возникнуть ситуации, когда оценки расходятся – например, одна команда оценила конкретную часть на «3», а другая – на «9». Это является важным поводом для дискуссии, когда каждая команда обосновывает, почему именно такую оценку они поставили. В этой ситуации наиболее ценным является сопоставление видения одной и той же проблемы разными сотрудниками, разными подразделениями, и уже это дает значительный эффект.

 

Когда текущее положение определено, команда уже замотивирована искать пути продвижения к максимальному результату. Для того чтобы процесс поиска путей был максимально эффективным, мы предлагаем участникам воспользоваться методом Уолта Диснея, который он применял при создании новых произведений.

 

Основным принципом этого метода является то, что над одной идеей должны последовательно работать три человека (три роли) — Мечтатель, Реалист и Критик. У Диснея для каждой роли отводилось свое, отдельное помещение.  Комната Мечтателя располагалась наверху и была украшена картинами, рисунками и цитатами, будящими воображение. По стенам висели чистые листы, на которых Мечтатели могли выражать любые приходящие им в голову идеи и фантазии, без какого-либо анализа, отбора и критики. Затем листы с идеями направлялись в комнату, где сидели Реалисты, оснащенные современным оборудованием и переводившими фантазии в конкретный детальный продукт.  Далее, первичные наброски Реалистов передавались Критику, который сидел в маленькой каморке под лестницей. Критик оценивал полученные материалы и давал обратную связь, как их можно улучшить. 

 

Применение такой метафоры как модели организации мозгового штурма позволяет полностью использовать творческие способности группы, и получить максимально реалистичный проработанный результат. Каждый участник, работая в команде, последовательно примерит на себя каждую из ролей – Мечтателя, Реалиста и Критика. Практическое освоение данного метода позволит участникам применять его и для решения собственных творческих задач – как профессиональных, так и личных.

 

Мозговой штурм проводится в четыре этапа. Все участники разбиваются на команды (минимум 4 команды, оптимальное количество 4-10 человек), и, в зависимости от рассматриваемой задачи, каждая команда берет себе свою часть (из колеса баланса), или все команды работают над одной темой.  

 

Для каждой команды выделяется отдельный стол или флип-чарт, и также желательно, чтобы была возможность развешивать на стенах все наработанные листы. И лист с крупно написанной темой должен висеть на самом видном месте, чтобы фокусировать внимание участников.

Первым делом выбирается Хозяин каждого стола. Его задача – принимая участие в командном обсуждении, внимательно слушать и наблюдать, консолидировать получаемую информацию, чтобы на следующем этапе в максимально компактной и понятной форме рассказать следующей команде, что здесь было наработано.

То есть по завершению каждого этапа вся команда переходит к следующему столу, а Хозяин стола всегда остается, являясь Хранителем накопленной информации. Продолжительность каждого этапа – 15-20 минут.

 

На первом этапе все команды выступают в роли Мечтателей, Генераторов идей, задача которых — найти как можно больше идей, как можно достичь состояния максимальной удовлетворенности решением данной задачи (как если бы по шкале от 1 до 10 это было на 10). Важно держать фокус внимания команд на том, что любая критика запрещена, и желательно использовать позитивные формулировки. Все идеи записываются на лист флип-чарта и затем вывешиваются около стола.

 

На втором этапе команды меняются столами, и входят в роль Реалистов, задача которых– выписать, какие конкретные шаги надо делать для реализации идей Мечтателей. Хозяин стола делает для новой команды вводную презентацию – какие идеи были предложены Мечтателями, при необходимости, поясняет и комментирует, что именно имелось ввиду в той или иной формулировке. Реалисты, опираясь на описанные идеи, конкретизируют и детализируют идеи, переводя их на уровень реальных действий и записывая на отдельном листе флип-чарта.

 

На третьем этапе все становятся Критиками, оценивают риски, ищут ресурсы, расставляют приоритеты. Снова происходит смена столов (по кругу, так чтобы каждая команда все время получала записи другой команды). Хозяин стола делает сводную презентацию наработок как Мечтателей, так и Реалистов. Критики могут для работы использовать лист, созданный Реалистами, добавляя туда свои комментарии, или создать новый, оформив в виде таблицы «приоритет — действие – риски – ресурсы».

 

Четвертый этап – финальный, на котором команды интегрируют наработки трех этапов мозгового штурма и готовят презентацию конкретных приоритетных шагов, обычно со сроками и ответственными, подводя итоги всей сессии. На четвертом этапе также происходит смена столов, и основная задача Хозяина стола – максимально полно и лаконично донести до новой команды наработки предыдущих трех команд. Интеграторы анализируют сделанные Критиками комментариями, при необходимости переформулируют действия, предложенные Реалистами, сопоставляют с изначальными идеями Мечтателей и заданной темой и на основании всего этого создают окончательный лист с конкретными прописанными по срокам шагами. Это конкретный план действий, рекомендуемый к реализации. И каждый из членов команды понимает, что он «подписывается» под его выполнением.

В завершение все команды объединяются для презентации своих решений. Обычно каждая команда выбирает по два представителя для презентации, и готовит их к выступлению.

 

Таким образом, в результате одной сессии командного коучинга создано несколько вариантов конкретных планов действий по достижению наилучшего результата, а их авторы вдохновлены на претворение планов в жизнь.  Кроме того, когда сотрудники были вовлечены в процесс нахождения наилучших путей решения задачи, и сами нашли ответы, они тем самым берут на себя ответственность за исполнение решений. А ощущение значимости собственного вклада значительно повышает их мотивацию и улучшает общий климат в коллективе.

 

Наталья Гульчевская,

сертифицированный коуч, бизнес-тренер,

кандидат психологических наук

 

 

 

 
 

 

 

Командный коучинг — когда и зачем он нужен?

Коучинг, как направление непринужденного развития человека без прямого вмешательства в принятие ним решений, и так занятие не из легких. Что уже говорить о сотрудничестве с целым коллективом. Командный коучинг требует активизации всех талантов и умений коуча. Ведь работать приходится с группой людей, у каждого из которых своя индивидуальность и взгляды на мир. Насколько это сложно? Что такое командный коучинг? Чем он отличается от группового и организационного? Какие виды командного коучинга бывают, и в каких случаях они могут пригодиться? Обо всем этом поговорим дальше.

Командный коучинг, что это?

Командный коучинг — это форма коучинга, направленная на взаимодействие с коллективом в целях его гармонизации и достижения поставленных общих целей. Этим команда отличается от группы людей, в которой каждый является независимой составляющей. Соответственно командный коучинг работает с коллективом, как единым механизмом. Потому он и непохож на групповой, задачей которого является индивидуальное развитие каждого участника без обобщенных результатов. Организационный, в отличие от командного, направлен на подготовку управляющего состава, а не целостного коллектива, являясь индивидуальным.

Виды командного коучинга

Бывают следующие разновидности командного коучинга:

• Teem-building – направлен на сплочение коллектива, поиск общих точек соприкосновения;
• Agile-коучинг – сравнительно новый вид, помогающий командам достигать впечатляющие результаты;
• Классический командный коучинг – основан на принципах модерации (управления коллективной работой) и фасилитации (командного решения проблемы).

Самым простой подвид – командообразование (Teem-building). Его суть заключается в создании таких условий, когда люди осознают важность объединения и синергии. Для реализации поставленной задачи, коучу совершенно не обязательно разбираться в специфике работы коллектива, поскольку принципы сплочения людей похожи. Стоит отметить, что Teem-building на бытовом уровне практиковался еще в советское время, и был очень популярен среди граждан. Только назывался он тогда сабантуй, чуть позже превратившись в корпоратив. Agile-коучинг – расширяет обязанности коуча, превращая его в наставника и учителя для команды. Он должен передать коллективу необходимый опыт и знания, а не только активизировать их личный потенциал. Таким образом, достигается двойной эффект. Люди лучше понимают самих себя и получают новую необходимую информацию, что позволяет им быстрее вырабатывать подходящие навыки. Встречается и классический командный коучинг. В этом случае работа ведется в двух взаимосвязанных направлениях фасилитации и модерации. Фасилитация – повышение коллективной эффективности в принятии решений. Модерация – помощь в налаживании диалога между различными участниками команды.

В каких случаях необходим командный коучинг?

Командный коучинг применяется для решения конкретных проблем и задач, которые возникают перед коллективом организации. В их числе можно выделить следующие:

• Отсутствие сплоченности и командного духа;
• Необходимость мотивации участников команды;
• Наличие конфликтных ситуаций и недопонимания;
• Излишний эгоцентризм и амбициозность сотрудников;
• Отсутствие общих целей и совместных задач;
• Амбициозные планы, для которых необходима мобилизация усилий;
• Непонимание проблем, мешающих работе коллектива;
• Слабая вовлеченность сотрудников в общее дело;
• Не налаженная коммуникация между структурными подразделениями;
• Отсутствие единой стратегии;
• Низкий уровень коллективного творчества;
• Игнорирование корпоративного стиля и правил;
• Неэффективное использование трудовых ресурсов;
• Деструктивная роль неформальных лидеров в коллективе.

В той или иной степени каждый коллектив сталкивается с такими проблемами. Не всегда удается наладить работу фирмы своими силами. В таких случаях и обращаются к коучам. Сразу отметим, что удовольствие это не из дешевых, но и результат такой коуч-сессии должен многократно улучшить работу компании.

Инструменты командного коучинга

Все методики построены на максимальном сплочении коллектива, когда каждый член команды вносит необходимую для общего дела лепту. Строится синергия многих самодостаточных личностей. Для этого могут быть задействованы любые предметы, игры, конкурсы и т.п.

Один из популярных приемов командного коучинга – мозговой штурм, позволяющий находить нужное решение в результате коллективного обсуждения. Главное условие мозгового штурма – полная свобода в высказывании своих идей. Никто никого не критикует, пока не прозвучит последняя мысль. Коучу совершенно не нужно что-то подсказывать. Его роль сводится к модерации общения. Сотрудники компании должны сами решить поставленную задачу, ведь это и есть одним из базовых принципов данного подхода.

Следующий способ – смена обстановки, выбивающая людей из «зоны комфорта». Командный коучинг может проходить в любой локации. От леса или пустыни, до гор или песчаного берега. Попадая в неожиданные условия, люди «снимают маски», проявляя себя настоящих. Тогда их намного проще объединить и синхронизировать, чем в привычной обстановке. Ведь становится понятно, кто есть кто, на самом деле

Групподинамический тренинг – имитирует реальные условия жизни коллектива, чтобы выявить его недостатки. Благодаря этому подходу удается выработать необходимые установки и нормы поведения в коллективе. В данном случае коуч не только модерирует общение, но и диагностирует причины возникших проблем. На этом арсенал командного коучинга не заканчивается. Каждый коуч разрабатывает свои личные методики. Но, даже применив указанные выше приемы можно в значительной мере адаптировать коллектив под выполнение общих задач. Рассмотрев командный коучинг, становится понятно, что направление актуально в условиях современного бизнеса. Жесткая конкуренция заставляет «выжимать все соки»  из своего коллектива. Без сплоченности и взаимопонимания этого достичь не возможно. Таким образом, командный коучинг становится не только средством развития, но и механизмом выживания. Поскольку, какой бы успешной ни была фирма, обязательно появятся те, кто будет дышать ей в затылок.

Мы готовы провести для вас диагностическую сессию/тренинг «Командное превосходство».
Контакты: тел. 8(960)76-444-13, [email protected], https://fb.com/axyst

Командный коучинг, который работает

Исследования показывают, что только одна из пяти команд эффективна в своей работе. Поэтому не удивительно, что командные коучи для поддержки, создания результатов и сдвигов в команде сейчас очень актуальны.

Знать как коучить команды для высокой эффективности — задача не из легких, ведь это дело достаточно новое и еще не стандартизировано, и методы могут варьироваться.

Что во время сессии покажется отличным решением для команда и коуча, не обязательно будет осуществлено в будущем, поэтому доверие к коучу начинает ослабляться. Кроме того, у более неосознанных команд, у тех, у которых мало ресурса времени, командный коучинг может принести больше вреда чем пользы. Поэтому не удивительно, что компании будут нанимать коучей со стажем, с уже сформированными подходами и большим списком их профессиональных результатов.

Для команды также очень важно доверие между ее членами — это результат длительного опыта чувствовать тебя в безопасности с другими. Безопасность влияет на каждый этап развития команды, на командный дух и даже на производительность. Командные коучи создают ее благодаря созданию и поощрению искренности и открытости.

Ричард Хэкман провел продолжительную работу исследователя командной эффективности и обнаружил что ударные 60 % эффективности команды — создание ее сильной исходной структуры, 30 % — эффективный старт, и 10 % — постоянный командный коучинг.

Хэкменом и Уэйгмен выяснили, что существует пять условий для успеха команды. Эти пять условий включают: структуру, человеческие ресурсы, поддержку и развитие (см. рисунок 1).

Этапы внедрения командного коучинга:

Старт
Хорошо продуманные старт команды может повысить ее эффективность на 30 %. Когда команда сформирована, после ключевого действия (постановки целей, внедрения нового проекта), коуч может помочь с работой над видением, целями, ценностями, миссией, рабочими договоренностями и измерением успеха.

Пересмотр и перестройка
Средина проекта — лучшее время чтобы сделать паузу, проанализировать прогресс, взять фитбэк внешних заинтересованных сторон и распланировать дальнейшие шаги. Здесь как минимум нужен коучинг для лидера. И все-таки коучи должны использовать техники задавания вопросов и другие инструменты, чтобы помочь всей команде исследовать внутренние моменты.

Затем коуч помогает отследить модели поведения и взаимодействия каждого и перейти на более новые и эффективные способы совместной работы.

Пересмотр и интеграция.
Когда проект достигает своей конечной точки, пришло время коуча помочь членам команды интегрировать их индивидуальную и групповую работу, выявить и использовать факторы успеха и оценить прогресс достижения целей.

Определение «конечной точки» полезно как и для лидеров, так и для команд. Ведь ограничение временных периодов может помочь направить энергию команды в нужное русло и сосредоточиться. Без временных рамок и этапов, команды могут теряться и показывать отсутствие сплоченности.

Цель заключается в том, чтобы помочь членам команды определить, насколько они достигли три ключевых показателя эффективности команды: индивидуальное вовлечение, возможности команды и отношения, и качество результатов. И, наконец, коуч помогает членам команды определить что дальше.

Командный коучинг может стать мощным инструментом для команд, которые стремятся к большим результатам и эффективному взаимодействию.

 

Автор: Катрин Карр, PCC, RCC и Жаклин Петерс, PCC, CHRP, (c 20-летним опытом работы индивидуального и командного коучинга для повышения их эффективности)

Групповой и командный коучинг.

В чем различия?

В чем смысл разделять групповой и командный коучинг? Клиенты, которые заказывают у нас коучинговые услуги, и студенты, которые обучаются на наших курсах, часто видят лишь два вида работ – индивидуальный и с группой. Недавно я натолкнулась на статью, в которой коуч с большим опытом делится своим пониманием командного и группового коучинга. Надеюсь, что примеры, которые приводит автор, дадут вам более ясное представление о различиях в этих подходах.

Что такое командный коучинг?

Персональный коучинг характеризуется тем, что общение происходит «один на один». Это и навык, и искусство. Требуется много часов освоения теории и отработки практики, во время которых накапливается опыт использования техник общения и понимания важных аспектов человеческого поведения и психологии. Коучинг с несколькими людьми одновременно — это еще более высокий уровень развития, который подразумевает тщательно выверенный подход. Он находится на грани между коучингом и другими вспомогательными дисциплинами. Порой это сбивает с толку даже самих специалистов. Спросите у двадцати коучей, в чем разница между командным и групповым коучингом, и вы получите двадцать разных ответов. Сложившаяся путаница очень мешает представителям бизнеса, которые заказывают эту услугу. Недавно у меня состоялся разговор на эту тему:

«Привет, Мартин, это Джон. Вы были коучем для моей коллеги Сары, и она очень высоко о вас отзывалась. Могли бы вы сделать что-то подобное для моей команды или провести тимбилдинг?»  «Рад знакомству, Джон.  Уточните, пожалуйста, что конкретно вы хотите получить в результате подобного мероприятия?»

Статья на тему «Коучинг команд»: Коучинг команд – новая эффективность бизнеса

Понимаете, различия очень тонкие. И после десятиминутного разговора с Джоном мне стало ясно, что у него нет задачи стоить команду или проводить командный коучинг. Ему нужно какое-то мероприятие, которое позволило бы вовлечь восьмерых человек, с которыми он работает. Его потребность состояла в том, чтобы помочь им сосредоточится на своих собственных целях и поделиться опытом друг с другом. По сути, он хотел, чтобы все члены команды получили такие ​​же результаты, как его коллега Сара после коучинга. На мой взгляд, он хотел групповой коучинг. Это различие, о котором он, естественно, не знал, и о котором большинство коучей либо не знают, либо не до конца осознают.

Больше информации о командном коучинге вы сможете получить на курсе «Основы коучинга для бизнеса и жизни», который пройдет в онлайн с 14 мая по 04 июня 2019 г. Присоединяйтесь!

Групповой и командный коучингом – в чем различия?

Коучинг все еще относительно новое явление. Поэтому неудивительно, что некоторые понятия еще до конца не определены — по крайней мере, в общепринятом смысле. Наиболее очевидное расхождение, и то, что вызывает наибольшую путаницу, заключается в разности толкования командного и группового коучинга. Это не одно и то же. Понятия не являются взаимозаменяемыми, и способы работы в коучинге с одним человеком или с несколькими одновременно — различаются. Поэтому давайте прямо сейчас разберемся с этим.

Я определяю командный коучинг как «одновременное содействие более чем одному человеку для достижение четко определенной и совместно достижимой цели с использованием методов коучинга». В отличие от группового коучинга, который является «одновременным содействием более чем одному человеку в достижение его личных целей с использованием коучинговых методов».

Статья на тему «Коучинг команд»: Вовлеченность сотрудников позволяет руководителю работать меньше

Любой эффективный коучинговый процесс должен основываться на последовательном задавании вопросов. Независимо от того, проводим ли мы коучинг «один на один» или работаем с несколькими людьми одновременно, коуч должен понимать, с какой темой пришел коучИ, какая его долгосрочная цель, цель на сессию, что происходит сейчас, какие есть препятствия, какие есть варианты действий и каковы критерии успеха. Клиент должен осознать, какие шаги ему необходимо совершить для достижения своей цели. Когда работаешь с человеком один на один, это происходит само собой. Но когда речь идет о нескольких человеках, это оказывается не так-то просто. Только потому, что несколько людей называют командой, это не означает, что они действуют как единое целое.

Что такое команда и как с ней работать

Обычно команды управленцев вообще не являются командами. Они могут иметь общую цель, но каждый будет идти к ней своим путем и оценивать его будут по его собственным результатам. Самым успешным из всех командных тренеров был покойный Джон Вуден (американский баскетболист и баскетбольный тренер). Он был успешным не потому, что в его команде было принято вместе отмечать успехи и делить поражения на всех. Нет, он сделал с точностью наоборот. Его команда достигла высот, до которых многим еще расти и расти, благодаря пониманию, что успешная команда состоит из высоко результативных индивидуальностей. Конечно, они должны играть друг с другом и друг для друга. Но успех заключается несколько в ином. Успех приходит, когда у каждого «есть своя игра в игре» для достижения общей цели. Успех приходит от улучшения индивидуальных показателей.

Когда дело доходит до командного коучинга, слишком часто кажется, что, собрав несколько людей, которые работают вместе, и поставив им объединяющую задачу, это уже позволит достичь выдающихся результатов. Предполагается, что так или иначе они будут выходить за пределы своего эго и вовлекаться в совместную деятельность просто потому, что коуч будет проводить с ними какие-то действия. Мой опыт подсказывает, что это маловероятно. В лучшем случае они могут раскрыться и обсудить вопросы, которые повлияют на достижение результата. В худшем случае — это просто хорошо проведенный день вне офиса. На самом деле результат зависит от того, насколько эффективно проводится последующая работа, как взятые на сессии обязательства превращаются в реальные действия.

Статья на тему «Коучинг команд»: Что нужно, чтобы построить слаженную и успешную команду

Командный коучинг работает, когда все разделяют определенную четко сформулированную краткосрочную цель. Предположим, что на командной сессии обсуждается конкретный проект и внимание каждого участника сконцентрировано на идее, что «мы здесь собрались, чтобы как можно скорее реализовать проект «Х». Тогда общая цель – запустить проект к 1 января и быть полностью к нему готовым. Тогда цель сессии легко установить: «Мы согласны, что к концу сессии у каждого из нас должен быть план действий, который ставит нас на путь достижения цели к 1 января». Затем коуч может задавать вопросы, чтобы установить, что происходит сейчас, где они и как складываются обстоятельства. Какие есть препятствия и как все члены команды поддерживают друг друга. В итоге участники помогут друг другу определить возможности и успешно завершить мероприятие, взяв на себя обязательство предпринять определенные действия. Совместными усилиями команда повышает производительность, распознавая и преодолевая общие барьеры на пути к успеху.

Более подробно разницу между индивидуальным, групповым и командным коучингом мы обсудим в рамках курса «Основы коучинга для бизнеса и жизни», который пройдет в онлайн с 14 мая по 04 июня 2019 г. Присоединяйтесь!

Особенности группового коучинга

Групповой коучинг требует, чтобы коуч использовал навыки фасилитации и коучинга: у членов группы есть общая цель, но у каждого внутри нее своя задача и, следовательно, каждый будет думать о чем-то своем: «Мы знаем, что мы должны повысить эффективность работы подразделений, но непросто понять, как именно».

Общая цель складывается из подцелей каждого человека: «Для меня важно то, что я достигаю цели Х через достижение цели Z». Поэтому каждый участник должен установить свою собственную цель на сессию. Это требует некоторой креативности от коуча, чтобы одновременно работать со всей командой и небольшими группами или парами. Участники делятся ресурсами, информацией, потребностями и желаниями. В результате должно быть достигнуто понимание, что успех каждого члена группы зависит от того, насколько быстро его коллега придет из пункта А в пункт В. Как правило, в конце коуч собирает все темы и идеи из того, что было сказано, чтобы обсудить возможные действия и ранжировать их по степени важности. Конечно, в такой работе люди нацелены в первую очередь на решение их собственных задач, которые относятся к достижению общей цели. Но по итогу взаимоотношения в команде улучшаются, повышается производительность каждого члена группы.

Статья на тему «Коучинг команд»: Как руководитель слышит сотрудника?

Как понять, какой коучинг нужен вам?

Важно признать, что командный коучинг отличается от группового коучинга. Это разные процессы, и это нужно учитывать. Коуч, который осознает эти различия, может быть полезен и лично клиенту, и его команде, так как он сможет учитывать и сложившуюся ситуацию, и задачи компании. Поэтому, чтобы понять насколько эффективен будет коуч для решения ваших задач, поспрашивайте его, насколько он признает различия между этими видами коучинга.

Источник

Перевод: Татьяна Руссу

Если тема командного коучинга актуальна для вас, то более подробно узнать, как командный коучинг поможет развиваться вашей компании вы можете на курсе «Основы коучинга для бизнеса и жизни», который пройдет в онлайн с 14 мая по 04 июня 2019 г. Присоединяйтесь!

Системный командный коучинг (Systemic Team Coaching®)

Системный командный коучинг (Systemic Team Coaching®)

Курс системного командного коучинга предназначен для коучей, независимых тренеров, фасилитаторов и организационных консультантов, стремящихся наработать практику командного коучинга. Это уникальный курс передает технологию Systemic Team Coaching®, разработанную Джон Лири-Джойсом и профессором Питером Хокинсом, помогающую организациям найти способы мотивировать свои команды и управлять ими в период значимых перемен и неопределенности.

С марта 2020 года тренинг полностью переработан и проводится в виртуальном формате. Изменилась структура тренинга, все сопутствующие материалы, увеличилось время, уделяемое тренером каждому индивидуальному участнику. Обновленный формат тренинга заслужил много положительных отзывов участников, и на настоящий момент возвращение назад к старому формату не планируется.
Продолжительность тренинга – пять дней.

16 марта, вторник	13:00 – 18:30
17 марта, среда	13:00 – 18:30
22 марта, понедельник	13:00 – 18:30
23 марта, вторник	13:00 – 18:30
24 марта, среда	13:00 – 18:30

Тренинг проводится с последовательным переводом на русский язык.

Тренинг дает участникам уникальную возможность:

• Приобрести понимание теории и практики Системного командного коучинга® по модели Академии управленческого коучинга (AoEC).
• Научиться процессу STC®, с помощью которого коуч контрактует с системой своего клиента, формирует глубокое понимание потребностей команды, формирует, разрабатывает и проводит коучинговую работу и фасилитирует анализ приобретенных знаний.
• Понять различие между группами и командами и то, чем Системный командный коучинг® отличается от других форм развития команды
• Разобрать Модель пяти дисциплин командного коучинга Хокинса: 1) задание, 2) уточнение, 3) совместное создание, 4) командная связь, 5) вынесение глубоких знаний; и действия системного командного коуча в этих дисциплинах.
• Узнать, что важно для командного коучинга в контракте на коучинг, особенно в плане конфиденциальности, когда коучируемый определяется рамками команды, а не является отдельным лицом.
• Получить доступ к моделям, которые изучают природу функционирования группы и позволяют воссоздать их вживую в учебной ситуации.
• Сосредоточиться на себе как инструменте – задействовать физические чувства, рациональность, интуицию и ощущение тела для получения и осмысления информации.
• Освоить диагностический инструмент Team Connect 360 для использования с клиентскими командами на втором шаге 2 процесса STC® – запрос / повторный контракт.

Программа тренинга включает:

1. Подробный разбор различных аспектов системной командной работы и командного коучинга.
2. Знакомство с Системным командным коучингом® (STC®) по модели Академии управленческого коучинга (AoEC).
3. Бизнес-симуляцию, создающую и опыт коучинга команды, и опыт участия в работе коучируемой команды,
4. Освоение и применение диагностического инструмента Team Connect 360 .
5. Опыт выстраивания и проживания межличностных отношений, чтобы понять внутрикомандные связи
6. Работу в группе с наблюдателями для практики и разбора модели и методов пяти дисциплин Хокинса к команде, с которой вы работаете.
7. Работу с нашим собственным большим групповым процессом как способ живого вовлечения в межличностную динамику и психологические модели.

О тренере:

Джон Лири-Джойс (John Leary-Joyce) – коуч с мировым именем, один из первых обладателей степени Masters в коучинге, генеральный директор и основатель Академии управленческого коучинга (Academy Of Executive Coaching, Великобритания), обладающей международной известностью и правами полноценного западного университета. Джон обладает большим опытом в подготовке и оценке деятельности коучей и является аккредитованным коучем при ассоциациях профессиональных коучей Association of Professional Executive Coaches & Supervisors (APECS) и Association for Coaching (AC).  Джон является одним из разработчиков   Systemic Team Coaching®, который сейчас активно применяется во всем мире.

Системный командный коучинг  (Systemic Team Coaching®)

Командный коучинг – это эффективный инструмент работы с управленческими и лидерскими командами и это следующий большой шаг в развитии профессии коуча.

Джон Лири-Джойс и профессор Питер Хокинс создали интеграционную модель Системного командного коучинга®. Тренинг Системного командного коучинга передает участникам этот комплексный подход, который требует гораздо более широкого спектра компетенций, чем индивидуальный коучинг и традиционная работа по развитию команды.

От распространенного подхода, когда с командами проводятся разовые сессии и выездные командообразующие мероприятия, системный командный коучинг отличается постоянным циклом работы на протяжении нескольких месяцев, гарантирующим более глубокое обучение и устойчивые изменения.

Ключевой компонент подхода заключается в том, чтобы видеть команду и цель команды, как клиента и рассматривать отдельных членов команды, включая лидера, как подмножество этой клиентской системы. Одним из аспектов такого расширенного подходя является выдвижение новых требований к правилам конфиденциальности и работе в максимальных интересах клиента.

В ходе системного командного коучинга в команде создается понимание систем, в которых команде приходится оперировать. В то время как распространенные инструменты командного коучинга сосредотачиваются на связях и влияниях во внутренних взаимоотношениях команды; Systemic Team Coaching широко разбирает влияния и связи вне команды, оказывающие влияние на ее деятельность.

Эти влияния и связи включают непосредственных подчиненных и рабочие группы под управлением членов команды, внутренних стейкхолдеров, клиентов, акционеров и дальше, в том числе политические, экологические, экономические, социальные / культурные и технические системы, которые могут или должны влиять на них. Изучение этих систем является важной темой в программе подготовки командных коучей.

Основные особенности Системного командного коучинга:

• Превращает управленческие и руководящие команды в высокопроизводительные команды
• Гораздо более детализированный и проработанный подход чем традиционные мероприятия по построению команды
• Способствует согласованию общих целей и коллективного руководства и синхронизации команды
• Поддерживает эффективное взаимодействие со стейкхолдерами
• Фокусирует команду на ценности, которую они приносят своей организации
• Позволяет командам адаптироваться к изменениям в операционной среде
• Улучшает командную динамику и способы работы
• Улучшает, как команда учится и развивается.

Диагностический инструмент Team Connect 360 (TC 360)

В основе интерактивного инструмента диагностики команд Team Connect 360 лежит двадцать лет совместного опыта AoEC и профессора Питера Хокинса работы и исследования высокопроизводительных команд. Инструмент выстроен на модели пяти дисциплин. На тренинге участники работают с инструментом, и после обучения получают возможность применять его в своих проектах.

Организатор тренинга: IMPER Group, Консалтинговая компания «Имидж персонал»

Отзывы о тренинге:


Ксения Конева,  Директор офиса трансформации   Ростелеком Урал

 Что из себя представляет данная методика? Это когда ты обучаешься коучингу, не через теорию, а через коучинговую методику, то есть ты тут же    примеряешь на себя, тренируешься на других, у тебя есть возможность побывать в нескольких ролях одновременно и получить обратную связь.  То есть это обучение через погружение. 

Юлия Пархоменко, Генеральный директор Biztrain, фасилитатор, коуч

Спасибо Вам за тренинг Джона, мне нравится его идея подходить в работе с командой, сама идея  5 Дисциплин, мне она очень близка. Я много работаю с командами, мне было крайне полезно услышать ту практику, которую он описывает, поскольку есть культурологическая разница между нашими странами существует, в управленческой культуре и во взаимодействии команд, и коммуникации.

Леонид Богданов, Бизнес-тренер, организационный консультант, executive coach, фасилитатор, «Тренинг-решения»

Сразу после прохождения курса, я был в состоянии эйфории. Мне было интересно, а что произойдет с течением времени. Сейчас по прошествии нескольких недель и небольшого опыта применения знания, я ощущаю радость от того, что принципы и методы, заложенные в процессе курса проникли еще глубже в мою практику как тренера и коуча и пропитывают мою деятельность смыслом и видением результатов. Есть большое желание продолжать развиваться в этом направлении. Большое спасибо Джону и компании Имидж Персонал за уникальную возможность!!!

Ангелина Шам — Командный коучинг

Команда — это живой организм, капризный и быстро менющийся.

Чтобы команды была эффективной и результативной в любых задачах, она должна состоять из представителей, очень разных по стилю, компетенциям и предпочтениям.
Это обеспечивает ей гибкость в долгосрочной перспективе и способность к трансформации в изменяющихся условиях внешней среды.

Но по той же самой причине в такой команде неизбежны конфликты и непродуктивные издержки, вызванные отсутствием сплоченности и взаимодополнения, общего вектора движения, правил, ценностей, принципов.

Командный коучинг — это инструмент развития команды, ее потенциала и нацеленности на результаты бизнеса.

В процесс командных сессий я работаю

• с осознанностью команды относительно сильных и слабых сторон, 
• с отношением сотрудников к бренду компании, продукту и друг другу, 
• мы вырабатываем общие принципы и правила, формулируем командные ценности.

В результате такой работы 

• повышается уровень взаимного доверия и уважения, 
• появляется больше ответственности не только за свой результат, но и за результат каждого и всей команды.

Как следствие сотрудникам

• становится легче договариваться, 
• вместе принимать и внедрять решения, 
• снижается количество непродуктивных совещаний и неживых решений, 
• возрастает готовность достигать больших результатов минимальными усилиями.

Я провожу командный коучинг в трёх форматах:

1. Разовые командные сессии продолжительностью 1,5 — 3 часа
2. В процессе тренингов на любые темы, параллельно учебному процессу
3. В формате абонемента на 1-3 месяца. Абонемент включает 3-5 очных сессий в месяц, 3-5 онлайн сессий и сопровождение в групповом чате.

Командный коучинг с Шам

— это всегда динамично, вовлекающе, с большим количеством осознаний и эмоций, и с гарантированными последующими командными результатами.

Типы коучей и принципы их работы. Командный коучинг от девида клаттербака

Есть ряд принципов коучинга, которые важно принимать во внимание. Прежде всего есть 5 принципов Милтона Эриксона: Изначально со всеми людьми все в порядке, их не надо чинить, внутри каждого есть гений. У всех есть все необходимые ресурсы для достижения ваших целей. Каждый может научиться тому, чему он хочет. В каждый момент времени мы делаем наилучший выбор из всех возможных. У каждого действия есть изначально позитивное намерение. Одним из важнейших принципов работы является конфидециальность. Это фундамент отношений. Основная задача создать безопасное пространство, в котором можно будет смело искать ответы. Коучинг — это командный подход, работа в паре коуч-клиент. Это длительные развивающие отношения, союз ради ваших интересов и целей. Необходима поддержка в развитии и воодушевлении. Коучинг — это разделение ответственности. Каждый человек проживает свою жизнь самостоятельно, и только он сам знает наверняка, как наилучшим образом это сделать. Поэтому ответственность за принятие решений полностью на вас. Из этого вытекает еще один важный принцип — отсутствие советов со стороны коуча. Просто задаются сильные вопросы, которые стимулируют вас к поиску ответа. В процессе диалога ваш мозг начинает эффективно работать и вы сами находите наилучшие ответы на свои вопросы из всех возможных вариантов.

В процессе отношений коуч занимает безоценочную позицию — может принимать мнения и взгляды других людей такими, какие они есть. Все люди разные и каждый имеет право на свою уникальную точку зрения. Коучинг — работает с настоящим и будущим клиента. Коучинг помогает понимать, что вы уже точно умеете делать, и помогает развить то, что вы можете. Т.е. помогает создать новые возможности и способности, развить свой потенциал. Коучинг помогает быть лучше других, лучше себя. Прыгнуть выше головы. Возможность открыть в себе неизвестные ресурсы и возможности и работать больше чем на 100%. Идти на шаг впереди других.

Очень важно соблюдать экологичность при достижении цели. Ведь если вы пожертвуете чем-то значимым в своей жизни или жизни окружающих вас людей, ваш успех не будет полностью приносить удовлетворение. В коучинге также есть сильный акцент на действия, которые вы будете предпринимать для решения своих задач и достижения своих целей. Можно бесконечно строить планы, выражать желания и декларировать намерения. Но без действий они так и останутся нереализованными. Ваша жизнь — движение к цели, где будет очень полезна подотчетность, т.е. возможность сверять продвижения в своих шагах с коучем, получать от него отклик, поддержку и ободрение. Это будет дополнительным внешним стимулом для самостоятельной работы.

Ключевые слова коучинга — развитие, новое видение, раскрытие и реализация потенциала, личностный рост, достижение цели. Осуществляя работу со своим подопечным, коуч должен руководствоваться следующими принципами: коучинг потенциал персонал цель

Вера в способности человека

Джон Уитмор отмечает, что основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коуч верит, что внутри каждого человека есть ответы на волнующие его вопросы. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие.

Принцип единства и взаимосвязи

Здесь применим «закон единого поля». Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Решив самостоятельно и хорошо трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами.

Принцип равенства

Необходимое условие коучинга — это так называемое «коммуникативное сотрудничество» и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью поучать клиента чему-нибудь и наставлять его «на путь истинный». Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.

Отсутствие готовых ответов

Коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам до всего дойти, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента. Это связано с тем, что «знать дорогу и пройти ее — совсем не одно и то же». Если задачей является развитие, то предложение готовых ответов будет «медвежьей услугой» для клиента. Более того, предложение готового варианта просто провоцирует собеседника сказать «да, но…» и выложить тысячу и одну причину, почему он так не может сделать. В случае же, когда решение вырабатывается самим клиентом, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения. А руководитель, придерживающийся принципов коучинга, не дает жестких инструкций подчиненным относительно выполнения заданий, не объясняет подробно, как они должны выполнять данное им поручение, а если подчиненным что-то не понятно, задает вопросы.

Часто, чтобы достичь результатов, клиенту приходится «выходить из зоны собственного комфорта», где существует чёткая иерархия организационной структуры и календарный план работ. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге. Хотя тренинг и консалтинг в свое время нужны и даже необходимы компании, но они подразумевают несколько иную, меньшую «глубину погружения» и личной вовлеченности сотрудников в процесс изменения себя и своей деятельности в компании и в жизни. Кроме того, результаты тренинга, коучинга и консалтинга лежат в разных плоскостях: профессиональных навыков, функций и творчества. Именно творчеством и занимаются коуч и клиент.

Не смотря на отличия, коучинг ни в коем случае нельзя противопоставлять психотерапии, консалтингу, тренингу, проверенным временем стилям менеджмента. Все присутствует во всем. Как коучинг есть в работе менеджера, психотерапевта, консультанта, бизнес-тренера, так и в коучинге присутствуют элементы, техники разных направлений, течений, вариантов управления людьми, обучения, консультирования, коррекции. Отличия лишь в структуре работы, ее форме и последовательности, направляющих акцентах. Коучинг, это не самостоятельная дисциплина, это всего лишь метод консультирования, стиль менеджмента. Поэтому может быть коуч-психотерапия, коуч-консультирование, коуч-тренинг, коуч-менеджмент. Приставка «коуч» означает, что работа базируется на философии коучинга, принципах его работы.

Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения, и, в том числе, менеджмента состоит в том, что коуч не дает клиенту готовых решений и ответов, не указывает, что и как надо делать, а помогает ему найти наилучшее решение самостоятельно.

Задача коуча при этом — помочь клиенту активизировать оба полушария, задействовать все его возможности и способности, помочь клиенту повысить ясность восприятия, развить осознание. (Как правило, люди не следуют чужим советам. Если же следуют, то только лишь для того, чтобы было кого обвинить в случае неудачи).

Существует несколько типов коучей:

Внешний коуч. Его, как правило, приглашают для консультирования топ-менеджеров, и тогда они вместе с коучем ищут решение сложной проблемы. Основная цель — помочь руководителю осознать, что он хочет получить от своей деятельности, какие цели он перед собой ставит и как он будет их достигать. Вся работа сводится к общению с руководителем.

Внутренний коуч:

• · решает оперативные задачи, связанные с деятельностью компании, взаимодействует со специалистами различных отделов;
• · занимается постановкой системы коучинга в организации, проводит групповые и индивидуальные работы, призванные к формированию нового способа взаимодействия между людьми и лучшему пониманию себя каждым сотрудником организации. Такой подход дает ощутимый результат компании, позволяя сделать огромный рывок для достижения ее цели.

Коуч создает условия, побуждает клиента к расширению сознания и их совместную деятельность можно назвать сотворчеством. В своей работе коуч руководствуется следующими принципами :

• 1. Принцип ответственности. В профессиональной деятельности коуч должен взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на другого и не обвинять в своих ошибках других.
• 2. Принцип единства и взаимосвязи. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности в организации.
• 3. Принцип маятника. Формирование гибкости мышления, осознание стереотипов и алгоритмов своего поведения. Осознание собственной стратегии успеха.
• 4. Принцип равенства. Коммуникативное сотрудничество, так называемые — субъект — субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, внутри фирмой и клиентами.
• 5. Принцип иерархичности развития. Развитие каждой личности происходит поэтапно и соответствует определенному уровню.

Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В нашей стране он только получает развитие.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский гуманитарно-экономический институт

Тверской филиал

Кафедра общегуманитарных дисциплин

Реферат

«Виды коучинга. Этапы и содержание коучинга »

Выполнила:

Студентка группы П 552 ТФ МГЭИ

Хандамирян Ани Арамаисовна

Проверила:

Рубцова Надежда Евгеньевна

Тверь — 2017 год

Виды коучинга

коучинг менеджмент бизнес карьерный

В настоящее время существуют несколько классификаций (видов) коучинга. Основная классификация, которой придерживаюсь я, построена на выделении видов коучинга на основе количественного состава партнеров (клиентов), с которыми одновременно работает коуч, и масштабами «среды», вовлеченной в этот процесс. Исходя из этого основания, коучинг бывает:

1. Индивидуальный.

2. Групповой (командный).

3. Организационный.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных видов коучинга.

1. Индивидуальный коучинг

Данный вид коучинга — это работа один на один. Никто не должен вмешиваться, так как коучинг — очень тонкий процесс и посторонние звуки, звонки, запахи будут отвлекать внимание партнера (клиента). В ходе работы с партнером (клиентом) решаются конкретные индивидуальные задачи.

Этот вид коучинга может затрагивать различные сферы жизни: бизнес, карьера, семья, взаимоотношения, здоровье, спорт, постановка целей, личные качества, творчество, дети, деньги и т.д.

Коучинг «один на один» может быть разовой встречей или системным процессом. Все зависит от потребностей самого клиента. Если нужно решить 1-2 относительно «несложных» вопроса, то это займет от 1-2 до 8 сессий , если же клиенту необходимо ускоренное развитие и формирование гармоничной модели жизни, то необходимо использовать системный подход. Для этого необходимо работать с коучем 1-2 раза в неделю в течение более длительного срока. Как правило — это 10 сессий и более .

2.Групповой (командный) коучинг

Данный тип работы предполагает работу не с одним партнером (клиентом), а с целой группой людей.

«Да как же это возможно?!» — спросите вы. «Ведь у каждого свои вопросы?!». Особенность данной сессии состоит в том, что у этих людей имеется общий (сходный) вопрос (цель , задача). Они могут быть семьей, спортивной командой, партнерами по бизнесу или общественной организацией. Не имеет значения, сколько их, главное чтобы цель была одна на всех, и каждый был заинтересован в ее достижении и принимал полную ответственность за это.

Командный коучинг , как правило, рассматривают как частный случай группового коучинга, хотя это и не всегда так.

3. Организационный коучинг

Организационный коучинг основан на взаимодействии с ключевым лицом организации, и предполагает применение системных вопросных методик, направленных на выявление потенциала первого лица проекта, ключевых сотрудников, и всей организации в целом. Это вопросы о том, что уже достигли люди и организация, о том, чего они могли бы достигнуть к сегодняшнему дню. И самое главное — о том, что поможет им сохранить свое лидерство завтра.

Кардинальное отличие организационного коучинга от других его видов состоит в том, что он затрагивает интересы всей организации (компании), а не отдельного подразделения (группы людей) и проводится как с первыми лицами компании, так и с ключевыми топ-менеджерами и их командами. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Не секрет, что личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации.

Вторым основанием классификации коучинга является область его применения. По этому основанию выделяют множество видов коучинга: лайф-коучинг, коучинг топ-менеджмента (первых лиц), бизнес-коучинг, карьерный коучинг, коучинг изменений (инноваций), мотивационный коучинг и т.д.

Лайф-коучинг — индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на достижение баланса во всех жизненных сферах (улучшение качества жизни, личностный рост, здоровье, взаимоотношения, творческая самореализация).

Коучинг первых лиц (Executive-coaching , VIP-coaching) — персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности.

Бизнес-коучинг — работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей данного подразделения (компании) и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными).

Карьерный коучинг — помогает человеку определиться с долгосрочными карьерными планами — минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но в применении к личному плану развития.

Для кого-то коучинг — это техника, позволяющая расставить приоритеты в жизни.

Коучинг позволяет сбалансировать жизнь, выделить наиболее важные задачи, составить так называемый план действий, который позволит учесть все свои интересы, а также цели и задачи компании.

Коучинг также необходим тому, кто находится в «кризисной (трудной) ситуации». Не все идет гладко, но человек понимает, что из любой ситуации можно найти выход, которого он в одиночку просто сейчас не видит. Это так называемое «коробочное мышление» (ограниченное, как если бы человек смотрел в щель в небольшой коробке и больше ничего не видел). Коуч помогает руководителю увидеть картину действительности полностью и понять, как в этой ситуации нужно действовать, расширяя ее границы.

Коуч-технологии также необходимы для развития лидерских качеств. Здесь мнения расходятся: некоторые полагают, что лидерство — это врожденное качество, другие — что приобретенное. Есть также мнение, что, имея задатки к лидерству, человек может это качество развить и «отшлифовать». Коучинг действительно позволяет это сделать, но здесь важно осознанное желание клиента стать лидером. И часто, на этапе формирования запроса выясняется, что клиент хотел стать лидером, но не задумывался, что означает это понятие, а также что даст ему лидерство в будущем.

Коучинг обязательно необходим любому первому лицу организации (крупного структурного подразделения).

Ни для кого не секрет, что успех компании зависит от того, насколько личные цели сотрудников и цели компании согласованы между собой и осознанны. Нельзя одновременно забраться на две вершины одной горы, если они находятся на расстоянии друг от друга.

С помощью коучинга собственник бизнеса (генеральный директор) может создать видение будущего компании с учетом интересов всех сторон и на несколько лет вперед, составить более эффективный план развития и оптимизировать текущую работу компании.

Первым лицам компании (владельцы, топ-менеджеры, генеральные директора) коучинг нужен в большей мере, чем рядовым сотрудникам. То, как руководитель видит свою компанию, ее будущее проецируется на сотрудников и их поведение. И достаточно часто руководители не совсем ясно себе представляют, что и как нужно делать, а подчиненные, к сожалению, мыслей читать не умеют. Или наоборот — руководители четко и ясно знают, что и как делать, но перед сотрудником ставят «размытую» цель. Соответственно результат отличается от ожиданий руководителя, и очень часто в худшую сторону. От ясности поставленных целей и правильности принятых решений руководителем — зависит успех и будущее компании.

Этапы и содержание коучинга

Первый этап коучинга — это наблюдение за поведением сотрудника, которому, на ваш взгляд, нужна поддержка. Менеджер-коуч должен сам быть уверенным в том, что он правильно оценивает ситуацию, поведенческие проявления и набор компетенций, которыми обладает подчиненный. На этом этапе крайне важно увидеть как сильные, так и слабые стороны работника, а также оценить, какое влияние его поведение оказывает на окружающих и на его способность достигать поставленные перед ним цели.

На этом этапе, пожалуй, самое главное удержаться от оценочных суждений, например, таких:

Анна — активный «сопротивленец» переменам;

Алексей никогда не сможет делегировать ответственность своим подчиненным.

Подобные суждения никогда не помогут дойти до первопричин проблем, какими в вышеописанных случаях могли бы быть:

· непонимание целей изменений, стартовавших в организации;

· повышенное чувство ответственности за результат и нехватка времени на обучение и информирование подчиненных.

Один-два случая проявления некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения могут заставить сделать ошибочные выводы, поэтому коучу необходимо несколько раз проверить свою гипотезу.

Здесь очень важно быть внимательным ко всем симптомам организационной проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили.

К примеру, такие фразы как «Он, может быть, и справится…» или «Спасибо за то, что вы мне рассказали о проблемах отдела работы с клиентами, но мне это не интересно…» могут свидетельствовать о том, что в первом случае у вашего подчиненного недостаточно навыков и знаний, чтобы выполнить ту или иную работу, а во втором — работник не понимает, сколь важны кросс-функциональные связи в организации, особенно, при реализации проектов долгосрочных широкомасштабных перемен.

Вторым этапом эффективного коучинга должна стать беседа с подчиненным, проводимая скорее в стиле диалога, а не дебатов. До того как приступить к беседе, необходимо ясно себе представить ее цель и возможные последствия. В качестве результата дискуссии может быть разработан план действий как подчиненного, так и коуча, который в перспективе должен привести к повышению результативности деятельности работника, которому требуется коучинговая поддержка.

Менеджер-коуч будет раз в две недели со своим подопечным обсуждать, насколько они продвинулись к успеху Первый и самый важный шаг данного этапа — проговорить и придти к согласию относительно того, какую цель подопечный коуча стремится достичь. Задача коуча — выявить все возможные несоответствия и существенные преграды с помощью все тех же открытых вопросов.

· Каким путем Вы идете к цели?

· Есть ли какие-либо цели, с которыми вам внутренне сложно согласиться?

· Какие препятствия мешают вам двигаться к цели так быстро, как хотелось бы?

Здесь также могут помочь и закрытые вопросы, позволяющие коучу уточнить, насколько правильно он «услышал» своего подопечного.

Если коуч и его подопечный достигли соглашения, что далее они идут вместе, их встречи должны стать более частыми и регулярными, при этом и та и другая сторона должны быть уверены в том, что они слышат, понимают друг друга и, что самое главное, считают такой путь достижения цели важным и необходимым.

Обратная связь в коучинге — понятие гораздо более емкое, чем в менеджменте.

Оно обязательно подразумевает наличие единых целей и эмоционального взаимопонимания.

Часто менеджеры-непсихологи попадают в одну из тривиальных ловушек — при регулярных встречах оценивают не поведение и его последствия (к примеру, то, как сопротивляющийся переменам работник негативно настраивал своих коллег, представляя им превратную информацию о планах руководства), а конкретную личность («Нерадивый Иванов», «Саботажник Петров»).

Описывая поведение работника, менеджер-коуч должен олицетворять собой желание поддержать, помочь преодолеть сложности, идти дальше вместе. Особенно поддержка и доверие важны, когда в компании реализуются проекты, которые нигде и никогда ранее не внедрялись, и сам менеджер на все 100% не был уверен, что поведение его подчиненных необходимо менять так, а не иначе. В подобных беседах и диалогах и коуч, и его подопечный обретают почву под ногами, чтобы сделать еще шаг вперед, в неизведанное.

Более того, чтобы не становиться «психологом-дилетантом», рекомендуется меньше внимания уделять обсуждению вопросов «Почему» или «Зачем» и гораздо больше — тому, что именно делает или делал «подопечный» коуча.

· Попробовали ли вы это…?

· Как вы думаете, каково будет наилучшее решение?

· Что, по вашему мнению, произойдет, если вы …?

· Вы попробовали и у вас не получилось. Почему, на ваш взгляд, это произошло именно так?

· Если бы вы смогли вернуться к тому совещанию, что бы вы сделали по-другому?

Подопечный менеджера-коуча должен чувствовать, что у него есть «право на ошибку», что его дополнительные усилия и энергия не пропадают зря, что его пробы и ошибки — это пробы и ошибки и его руководителя, и организации в целом, ступившей на путь преобразований. Подчиненный ни в коем случае не должен «защищаться» от критических ремарок, а менеджер-коуч — «нападать». Поиск причин возникших проблем должен восприниматься как общее дело, и у обеих сторон процесса должно возникнуть ощущение, что проблема не коренится в одной из них, она — в стороне, и на нее должны быть направлены усилия и каждой из сторон. А для этого коучу необходимо концентрироваться только на существенных для бизнеса и/или команды отклонениях, а также вознаграждать своего подопечного за его открытость и желание решить проблему хотя бы в форме простого «Спасибо».

Менеджер-коуч поймет, что продуктивное единодушие достигнуто, если:

· подчиненный будет достаточно легко выражать несогласие либо предлагать альтернативные решения;

· если предложения работника будут касаться решения проблемы как таковой, а не отдельных «виноватых», что часто происходит в России, к примеру, где укоренилась глубоко в сознании бывших Homo Советикус «презумпция виновности».

Обязательным этапом коучингового сотрудничества являются сессии обратной связи, и здесь обязательно выявление и вознаграждение тех «маленьких побед», которые демонстрируют, что подопечный не сбился с пути достижения поставленных целей. В ряде случаев, особенно тогда, когда мы говорим о вовлечении людей в процесс пионерных изменений, на этом этапе возможно и изменение плана действий, корректировка с обоюдного согласия пути в будущее.

· менеджеру-коучу необходимо сфокусироваться на тех улучшениях деятельности подопечного, которых он сможет достичь в будущем. Критика того, что сейчас идет «не так» в коучинге не только не приемлема, но и губительна;

· необходимо сократить время между наблюдением некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения и беседой с подчиненным, посвященной возможным корректировкам поведения;

· стоит избегать обобщений «Вы хорошо поработали», «Вы справились с непростой задачей» и т.д., сообщение должно быть более конкретным и точно отражающим специфику реальной ситуации.

Директивный и поддерживающий стили коучинга. Выделяют два основных вида коучинга «низших по званию» — директивный и поддерживающий. Если директивный коучинг применим к новому сотруднику, пришедшему в компанию извне, то поддерживающий — к вашим подчиненным, которые демонстрируют достаточно высокий потенциал и смогут в перспективе занять новую для них должность или взять на себя новые зоны ответственности, если вы как менеджер готовы им делегировать определенные полномочия либо хотите вовлечь их в процесс перемен, и им потребуется при вашей поддержке осваивать terra incognita — новые навыки, технологии, идеи. Продемонстрируем эти два подхода с целью выявить особенности поддерживающего коучинга, являющегося незаменимым инструментом лидера изменений.

Если среди подчиненных менеджера-коуча появляется самоотверженный сторонник планируемых изменений, рекомендуется не только вознаграждать его за успех и способствующее продвижению перемен поведение, но и стараться подвигнуть его к использованию своего позитивного опыта в целях коучинга остальных членов команды.

Как правило, для удержания подобных людей лучше продумать возможные пути развития его/ее карьеры, о чем также лучше откровенно побеседовать, настроив подопечного на выявление и анализ потенциальных сложностей и барьеров на пути к новой позиции в организации.

Коучинг подчиненных руководителем принесет успех только при выполнении следующих условий.

Между менеджером-коучем и подопечным устанавливаются отношения взаимного доверия и взаимопонимания.

И та, и другая сторона чувствуют свою ответственность за результат, к которому они стремятся. Согласно Дж.К. Смарт, менеджеры «должны работать с коучингом как с процессом поддержки/помощи, а не управления подчиненными» (в первом случае вся ответственность лежит на менеджере, во втором — на его подопечном).

И у коуча, и у его подопечного велико желание учиться и совершенствоваться.

Менеджер-коуч будет стараться быть, насколько это возможно, беспристрастным, однако в реальности, крайне сложно бывает избавиться от «влияния» своей точки зрения, поэтому наилучший выход — заранее сказать себе, что имеют право на существование и другие точки зрения, другие убеждения.

Коучинг руководителей высшего звена Индивидуальная работа с первым лицом с самого начала его работы в организации обеспечивает его личностные изменения, которые послужат толчком, отправной точкой для организационных перемен. Трансперсональный коучинг имеет своей целью именно трансформацию, кардинальные изменения личности, без которых невозможна трансформация организации.

Во время первых встреч профессионального коуча и топ-менеджера обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов, какая роль отводится консультанту. Усилия консультанта-коуча направлены на то, чтобы выявить подлинную потребность его высокопоставленного клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна «длина шага», который готов сделать руководитель высшего звена. На вопрос: «Если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что тогда?» — можно услышать ответ: «Будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост». Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности «первого лица», то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию даже трансляционных изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов менеджера.

Именно во время этой работы первого лица со своими ожиданиями при поддержке коуча и определяется возможный путь развития бизнеса. Если четко формулируется необходимость именно радикальных изменений, если осознается имеющийся «кризис», хотя внешне все может быть благополучно, если есть готовность рисковать, какое-то время нести неизбежные потери, если действительно «так дальше жить нельзя» и есть четкое видение того, как «жить надо», то можно двигаться дальше, к трансформации.

Уже во время первых сессий лидер принимает решения и начинает осуществлять конкретные действия. Только когда изменения в лидере становятся «читаемы» окружающими, можно перейти к следующим этапам.

По мере внедрения коучинг становится системным методом трансформации как организации, так и отдельно взятых сотрудников. Способность топ-менеджера подключать к работе своих подчиненных и иметь ясное представление о цели и методах, необходимых для осуществления изменений, — его ключевые факторы успешности.

Приглашая сегодня профессионального коуча, руководители высшего звена чаще всего ставят следующие задачи:

· улучшить систему коммуникаций и связанных с ней навыков;

· повысить ментальные способности, найти нестандартные решения;

· получить поддержку для преодоления кризисного периода;

· расчистить путь для значительных организационных изменений;

· определить необходимость в обучении специальным навыкам и компетенциям;

· поддержать топ-менеджеров для достижения наилучших результатов;

· усовершенствовать систему отчетности по организации;

· стимулировать изменения и инновации;

· сформулировать и внедрить миссию и видение;

· усовершенствовать работу ключевых команд на предприятии.

Список литературы

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. — М., 2007.

2. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / М.А. Данилова, Е.В. Фролова. — СПб., 2007.

3. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. — СПб., 2008.

4. Никитина Т.А., Шаталина М.А. Основы коучинга. Учебное пособие. — Самара, 2007.

5. Огнев А.В. Организационное консультирование в стиле коучинг. — С-Пб.: Речь, 2008.

6. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

7. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. — С-Пб.: Речь, 2008.

9. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. — 2003. — №1.

10. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. — 2007. — №7.

Размещено на Allbest.ru

…

Подобные документы

Понятие коучинга как инструмента развития сотрудников организации. Краткая история коучинга, сферы применения, принципы, содержание, основные задачи. Отличие коучинга от всех видов консультирования. Профессиональный бизнес-коучинг, его разновидности.

курсовая работа , добавлен 07.03.2012


Периодизация социальной концепции коучинга. Его особенности и отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Коучинг как инструмент управления поведением персонала организации. Актуальные направления применения и развития коучинга.

дипломная работа , добавлен 08.12.2011


Коучинг: сущность, виды, роль и значение в системе управления персоналом. Отличительные черты коучинга от наставничества. Характеристика деятельности и кадрового состава ООО «Интерос»; направления эффективности внедрения технологий коучинга в компании.

курсовая работа , добавлен 12.05.2014


Понятие и сущность коучинга, его основные задачи и принципы. Понятия наставничества, тренинга, консультирования и линейного менеджмента. Краткая характеристика ЗАО «Промо Группа Новосибирск». Анализ проведения тренингов, мероприятия по внедрению коучинга.

курсовая работа , добавлен 15.01.2011


Основа и инструменты коучинга. Обзор и анализ обширной практики коучинга в российских компаниях, особенности этапов его проведения. Практические моменты работы и результаты применения коучинга. Сфера эффективного использования коучинга в настоящее время.

реферат , добавлен 04.05.2010


Роль человеческого фактора в организации. Изучение коучинга как инструмента для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности. Достоинства применения коучинга в профессиональной деятельности. Кадровая политика ОАО «Сургутнефтегаза».

презентация , добавлен 04.05.2017


Понятие коучинга и его основные виды. Вопросно-ответный метод для формирования осознанности и ответственности у клиента. Особенности коучинга как стиля управления персоналом организации. Определение пути для достижения профессиональных и личных целей.

контрольная работа , добавлен 30.09.2016


Новые прогрессивные формы и способы обучения и развития персонала. Понятие и история возникновения коучинга как стиля управления, его уникальность, процесс работы и достоинства. Управленческая решетка Блейка и Моутон. Коучинг в компании «Мэри Кэй».

реферат , добавлен 27.11.2014


Определение и оценка возможности влияния бизнеса на развитие государства посредством эволюции сотруднических отношений между сферой бизнеса и политикой. Положительные и отрицательные стороны GR коучинга и GR менеджмента, перспективы его развития.

дипломная работа , добавлен 05.07.2017


История появления коучинга как новой формы консультационной поддержки. Его сущность, модели, виды, задачи. Основные плюсы данной технологии, ее значение в области организационного развития. Эффекты, полученные от применения тренинга в некоторых компаниях.

Коучинг команд всегда направлен на повышение эффективности команды, улучшение результатов. Исследователи предлагают два совершенно разных подхода к формированию команд. Вашему вниманию реферат Джудит Росс на эту тему. Не смотря на то, что он был опубликован в 2005 году, различие подходов по прежнему актуально.

Джудит Росс:
Реферат статьиHow to Be the Best Coach for Your Team , опубликованной в Harvard Management Update 1 ноября 2005 г.

В отличие от индивидуального коучинга, где коуч лично помогает сотруднику развить нужные навыки, работа командного коуча сложнее: он должен повысить коллективную продуктивность. В реферате рассматриваются две недавно предложенные исследователями модели командного коучинга, которые подходят к проблеме с разных сторон. Какой тип командного коучинга лучше подходит для вашей команды? Сделайте свои выводы.

Коучинг: групповая командная терапия

Когда Майлз Рэк стал во главе южноафриканской компании Liberty Life, он приступил к созданию новой управленческой команды, которая помогла бы ему реструктурировать бизнес, сократив количество отделов с пяти до двух. Доставшийся новому руководителю коллектив состоял почти наполовину из новичков и «старожилов», причем последние в команде работать совершенно не умели. «Между бизнес-направлениями компании существовало недоверие – каждый вырыл себе свою «шахту» и вылезать из нее не хотел. — вспоминает Майлз Рэк. – Руководители направлений думали только о пользе для своих отделов, и никого не заботили нужды бизнеса в целом».

На предыдущем месте своей работы Рэк прошел курс по командному коучингу, основанный на усовершенствовании межличностных отношений, и для сплочения своей новой команды решил попробовать провести аналогичный курс. Он обратился к идеям Манфреда Кетса Де Вриса, психолога и директора Центра глобального лидерства INSEAD. Цель командного коучинга, по его теории, — улучшить межличностные отношения в команде. Достигается она коллективной работой над улучшением поведенческих особенностей каждого члена коллектива. Этот подход требует специально подготовленного тренера, который знает толк в психологических техниках и обладает глубоким пониманием жизни организации. Он собирает команду на двухдневную сессию, в ходе которой участники обсуждают сильные и слабые стороны друг друга. Все это заставляет повысить доверие и взаимопонимание в коллективе, что, в свою очередь, учит беспристрастно обсуждать трудные рабочие вопросы.

Первым делом, соберите информацию

Перед сессией каждый член команды отвечает на подробные анкеты, которые помогут оценить их личные и лидерские качества с помощью ряда параметров, среди которых: энергичность, упорство в достижении целей, эмоциональная грамотность, стрессоустойчивость, способность делегировать полномочия, планировать свое время и силы, умение мотивировать и сплачивать команду, глобально мыслить и т.д.
Коллеги и партнеры со стороны экзаменуют каждого из членов команды. К примеру, звучат следующие вопросы: «Какие черты своего поведения этот руководитель должен развивать, и от каких должен избавиться?» Сторонние люди, в свою очередь, должны ответить на вопросы вроде: «Что первое приходит на ум, когда вы слышите об этом человеке?» и т. п. Вся собранная информация изучается и обрабатывается тренером непосредственно перед сессией.

На следующем этапе обсудите собранную информацию.

В первый день -сессии Коуч обсуждает с группой вопросы эффективного лидерства, приводит характеристики высокопрофессиональных команд. В конце первого дня членам команды предоставляются обобщенные выводы из собранной о них информации. На второй день собранные эти выводы уже подробнее обсуждаются всей командой. Цель каждого обсуждения – определить, над чем нужно поработать сотруднику в целях личного развития. Команда Рэка определила цели для каждого – от обычных, касающихся развития навыков коммуникации, до избавления от вредных привычек. Чтобы помочь в достижении целей, каждый участник выбирает одного-двух коллег и просит его проконтролировать его работу над собой.
Кетс Де Врис утверждает, что групповая динамика в дискуссиях помогает пролить свет на те роли, которые играют члены команды, и на эффективность их лидерских стилей. «Приходит понимание того, как именно члены команды могут дополнять друг друга с помощью сильных своих сторон. В результате команда становится эффективнее», – пишет он в своей статье.

Коучинг, сконцентрированный на решении задач

Если подход Кетса де Вриса заключается в повышении продуктивности команды с помощью улучшения межличностных отношений, то профессора Ричарда Хакмана (Гарвард) и Рут Уэйджман (Дартмут) предлагают подходить к проблеме с другой стороны, а именно – сфокусироваться на задачах бизнеса, и развивать те навыки, которые для этого необходимы. В этой модели коучами являются все – и лидеры команды, и ее рядовые сотрудники, и внешние участники.
Суть данного функционального подхода – выстроить команду, которая состояла бы из правильно подобранных игроков, четко знала направление своего движения, получала бы продуманную систему вознаграждений. И тогда для достижения высокой производительности останется только провести хорошо спланированный и сосредоточенный на задачах компании коучинг.
Тренинг этого типа начинается с собрания, на котором руководитель помогает всем членам команды сориентироваться в общих задачах и понять суть собственных задач. Анализируя проблемы, команда повышает качество своей аналитической работы. А уже после того, как работа над поставленными целями будет завершена, следует снова провести встречу, на которой будет проанализировано, что и почему было сделано – это поможет группе эффективнее применять свои знания и опыт в дальнейшем.

Дейв Буши, вице-президент нью-йоркоской компании JetBlue Airways использует этот подход к коучингу уже в течение нескольких лет, создавая проектные команды из 1100 пилотов. Когда JetBlue расширяла свой авиапарк с 77 до 300 самолетов, Буши сформировал команду, окрестив ее «4P» (philosophy, policy, procedures and practices) – так он сразу сориентировал коллектив на выработку новой «операционной философии», политики, процедур и практик.
Перед тем как начать работу, он собрал команду, и с помощью презентаций и обсуждений постарался сфокусировать внимание людей на стоящих перед ними задачах. «Необходимо очень много времени потратить на подготовку», – говорит он. – «Команда должна знать не только что ей следует делать, но и почему». Он заметил, что дополнительным мотивирующим фактором было то, что почти все сотрудники уже имели опыт работы в организациях, где политику и процедуры пересматривали и исправляли только после того, как сервис «падал».
В ходе работы Буши спланировал несколько тренингов с участием руководителей рабочих групп, которые проходили каждые три недели. На этих сессиях подводились итоги очередного этапа и делались выводы о том, есть ли прогресс, а также обсуждалась дальнейшая стратегия бизнеса – надо ли менять приоритеты, по-новому распределять ресурсы? Эти встречи помогли Буши удержать команду в рабочем состоянии и менять стратегию в нужном направлении.

Как выбрать правильную модель?

Модель Хакмана и Уэйджман сконцентрирована на совершенствовании процесса решения стоящих перед командой задач, и межличностным отношениям внимание почти не уделяется. «Отношения очень важны, но я не думаю, что работа над ними улучшит показатели эффективности, – говорит Уэйджман. – Хорошие отношения в коллективе как раз тогда и появляются, когда люди вместе заняты интересной и важной работой». Вместо того, чтобы искать проблему эффективности команды в «неправильных» отношениях, Уэйджман предлагает руководителям пересмотреть модель своей команды и задать себе следующие вопросы:

1. Ясна ли членам моей команды наша главная цель?
2. Сформулировал ли я задачу таким образом, чтобы она мотивировала людей и была для них значима?
3. Правильно ли я подобрал состав персонала?
4. Продумал ли я адекватное вознаграждение?

И все же для многих руководителей межличностные отношения – источник здоровья команды. Памела Уолберг, директор и глава регионального представительства Pfizer, попыталась скомбинировать оба подхода. Она полагает, что межличностный подход может быть эффективным в следующих случаях:

Если вы формируете новую команду из людей, пришедших из совершенно разных корпоративных культур (например, вы создаете команду после слияния компаний)

Если в коллективе непропорционально распределена ответственность и команда держится только за счет «талантливого меньшинства», людей, которые работают и над стратегией, и над операционными вопросами

Если некоторые вопросы или решаются неэффективно, или не решаются вообще, что негативно сказывается на результатах

Если продуктивность находится на низком уровне, но плохими работниками все равно никто не занимается.

Тимбилдинг (англ. team building — построение команды, командообразование) стал уже достаточно популярным словом в компаниях, уделяющих серьезное внимание сплочению коллектива и осознающих эффективность командной работы. Многие компании организуют для своих сотрудников «Веревочные курсы» и корпоративные мероприятия, направленные на улучшения взаимоотношений в коллективе.

Эффект от тимбилдинга очевиден, но насколько он долгосрочен? Бесспорно, командообразование способствует более тесному знакомству сотрудников компании, устанавливаются более теплые и уважительные взаимоотношения. Но насколько это способствует повышению мотивации на достижение общих целей? Повышается ли эффективность командной работы? Возможно да!?

Но на сколько этот эффект долгосрочен и как это связано с выполнением производственных задач?
В одной из компаний, где были проведены необходимые мероприятия тимбилдинга, был достигнут заметный эффект сплочения – сотрудники узнали друг друга ближе, каждый проявил себя в командной работе, в соответствии с привычной ему ролью, и даже получилось справиться с некоторыми конфликтными ситуациями, возникшими при распределении функций и ответственности в одном из упражнений.

Это продиктовано естественным первобытным инстинктом человека – объединиться, чтобы выжить! Иногда последствия такого сплочения под лозунгами «мы вместе против других» может привести к определенным проблемам при взаимодействии команды с остальной организацией. И естественным образом, на уровне сильного эмоционального подъема, команда склонна преувеличивать свои конкурентные преимущества, что лишает ее объективности и может привести к обратному эффекту, претерпев несколько неудач. Есть несколько основных отличий тимбилдинга и командного коучинга .

Итак, какие задачи решает тимбилдинг:

• повышает мотивацию к сотрудничеству
• улучшает понимание и уважение внутри коллектива
• помогает распределить роли и выстроить коммуникацию

Основные отличия задач командного коучинга это:

• эффективная мотивация на выполнение производственных задач
• выстраивание эффективных коммуникаций как внутри команды, так и вовне
• распределение ролей и создание механизмов обучения и развития команды

И еще один из минусов командообразования – это краткосрочность мероприятий и большие интервалы между ними! Чаще всего это проявляется через месяц рутинной работы, когда эмоциональный всплеск прошел и начинают всплывать более глубокие проблемы с межличностным общением и стилями поведения, которые приводят к конфликтам?

Коучинг сопровождение помогает постепенно решать более глубокие проблемы, поддерживает интерес членов команды к друг другу, к внешней среде, к достижению результатов, находя все новые ресурсы для самореализации. В одной из компаний, где мне пришлось работать в роли приглашенного коуча произошел интересный случай. Ко мне подошел руководитель и сказал, что 3 месяца назад он даже и не думал, что возможен такой рывок в развитии, и что только сейчас он начал представлять как будет развиваться его компания в долгосрочной перспективе. А результаты таковы: за 6 месяцев работы штат компании увеличился в 2 раза, прибыль выросла на 30% , была сформирована новая структура, отвечающая за обучение молодых сотрудников и быструю их адаптацию, а также была выстроена новая система взаимоотношений и мотивации.

За несколько стратегических коучинг-сессий с руководством компании было выработано общее видение и направления развития компании, запущено 3 новых проекта и утвержден план мероприятий по внедрению нового стиля управления и поддержки уже достигнутых результатов.

Коуч заинтересован в создании условий для самостоятельного развития компании, а не установление зависимых отношений. Ведь основная идея коучинга это стимулировать способности к обучению, «научить учиться» и поддержать в этом увлекательном процессе развития.

Командный коучинг может справиться с недостатками, характерными для тимбилдинга. Командный коучинг поможет не просто узнать друг друга, но и научиться эффективно управлять процессами, способствующими достижению общей цели. Командный коучинг поможет осознать сильные и слабые стороны, гармонично распределить роли и ответственность, найти наиболее эффективный механизм взаимодействия и реализации внутренних ресурсов каждого члена команды.

С помощью инновационных технологий коучинга и стратегического планирования ваша компания уже сейчас может начать двигаться к открытию новых перспектив развития, увеличению доходности вашего бизнеса и созданию команды профессионалов, готовых покорять новые вершины!

Понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. Все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга.

Что такое коучинг команд?

В последнее время понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. С запросом на внедрение схемы коучинга в организациях стали обращаться уже не только руководители крупных зарубежных представительств, но, все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга. Но, в то же время, информации об этой методике все еще не достаточно, в особенности, если сравнивать с другими направлениями личностного развития. Так, под определением «коучинг команд» принято подразумевать самые разные вещи. В частности, многие используют этот термин для описания командообразования (teambuilding), либо же индивидуального коучинга совместно работающих людей и т.д. Но, с точки зрения воздействия на развитие группы и коллективного потенциала, все эти понятия отличаются друг от друга. Командообразование, например, призвано помочь людям наладить контакт для улучшения результата совместной деятельности. В то время, как при коучинге команд основной акцент — усовершенствование основных групповых навыков и процессов. Если говорить кратко, то определение «коучинг команд» обозначает обучение команды людей, направленное на усиление коллективного потенциала посредством применения таких инструментов как размышление, анализ и мотивация.

Основные отличия команд от групп.

Примечательным является то, что термины «команда» и «группа» часто используют как тождественные понятия. Однако между ними существует разница. В команду, как правило, входит от 3-х до 25 человек, которые:

• совместно работают над выполнением общих задач;
• имеют одно руководство;
• сообща несут ответственность за результат;
• видят себя частью команды с общими целями и судьбой.

В соответствии с данным описанием 2 человека не являются командой. Это объясняется тем, что динамика отношений между двумя людьми гораздо проще, чем между группой. Также данное определение предполагает, что люди используют одну «ментальную модель», т.е. идентифицируют себя как члены одного сообщества и их восприятие событий идентично. В то же время, количество человек в команде не может быть очень велико. Большие сообщества людей (футбольные клубы, например) могут называть себя командами, однако зачастую представляют собой группы, состоящие из подкоманд (нападение, защита и т. д.). Наглядными примерами команд являются экипажи самолетов, пожарные команды, военные подразделения, команды по разработке новой продукции, рабочие одной смены на производстве, персонал ресторанов быстрого питания и т.д. Каждый человек из выше перечисленных сообществ разделяет общие цели команды, зависит от других членов команды, они имеют общее руководство и судьбу и, что наиболее важно, отождествляют себя со своими командами. Группы не соответствуют вышеперечисленному описанию в такой же степени как команды.

Приведу пример группы:

Компания, реализующая страховые полисы и другие финансовые услуги местному населению в регионах, с точки зрения коучинга, является группой. В этой, так называемой команде, каждый торговый представитель имеет индивидуальные цели по получению прибыли с определенной географической территории. Возможность отдельно взятого человека достичь результата не зависит от деятельности других торговых представителей. Напротив, она полностью зависит от его личной активности. Хотя каждый человек вносит свой вклад в работу компании, результат отдельного региона не является суммой усилий каждого торгового представителя. Если руководитель регионального отделения хочет увеличить доход, он/она может нанять больше представителей, расширить территорию деятельности, поднять цены, изменить ассортимент услуг и т.д. Требование к представителям работать в более тесном контакте друг с другом будет иметь минимальное, если не сказать, нулевое влияние на финансовые показатели региона.

Какие вопросы решают командные коучи?

Командный коуч, как правило, может решить довольно большой спектр вопросов. Это такие аспекты как:

• управление ключевыми командными процессами: постановка цели, принятие решений, внедрение инноваций, анализ текущей деятельности и пр.;
• межличностная динамика коммуникаций: выявление скрытых и явных конфликтов и управление ими, создание микроклимата, способствующего повышению эффективности, повышение уровня конструктивного эмоционального интеллекта команды;
• вопросы управления временем: расстановка акцентов на прошлом, настоящем и будущем, эффективное планирование времени и пр.

Чем хорош коучинг команд?

Приведем 5 основных аргументов «за» коучинг команд:

1. Командный коучинг более эффективен для достижения коллективных целей.

Индивидуальный коучинг является не настолько действенным, т.к. не оказывает влияние на среду, в которой человек функционирует. Проходя коуч-сессию, а затем возвращаясь в реальный мир своих команд, человеку надо совсем немного времени для того, чтобы его поведение вернулось в обычное русло. Каждый человек, возвращаясь в коллектив, попадает в зону своего комфорта и начинает действовать по уже привычной для него схеме. Т.е., желательно прилагать усилия для изменения как индивидуального, так коллективного мышления.

Командное же обучение направлено на развитие коллективных норм. Например, при обзоре прошлого, настоящего, а также размышлении о ближайшем или отдаленном будущем формируется некоторая коллективная закономерность. Одна из ключевых ролей коуча заключается в том, чтобы помочь команде определить эти неосознанные нормы и задаться вопросом, будут они способствовать развитию или мешать ему.

1. 2. Коучинг — важный элемент комплексной системы обучения и развития.

Коучинг очень хорошо совместим с другими формами обучения и развития в организациях. Если умело интегрировать коучинг в уже традиционную систему тренингового обучения, — то общий эффект будет весьма существенным. Это даже с большой вероятностью сократит бюджет на 10-20%. При этом достигнут будет не меньший, а, скорее, даже больший результат.

Можно сказать, что коучинг команд не только усиливает в целом схемы обучения, но и делает их более сбалансированными. Коучинг может быть полезным дополнением к дистанционному обучению, наставничеству, внутрикорпоративному обучению, курсу МВА и пр. Он смягчает и делает более доступным и адаптационным консалтинг.

1. 3. Командный коучинг — катализатор внутренней мотивации.

Коучинг команд помогает выявить и активизировать внутреннюю мотивацию каждого из членов команды.

На практике уже не раз доказано, что для формирования внутренней мотивации обязательным является выполнение, как минимум, четырёх условий:

1. У каждого члена команды есть четкое представление о результате.

2. Каждый ощущает себя полезным и компетентным, и это чувство усиливается по мере приближения к командной цели.

3. Человек в команде не чувствует себя одиноким, он знает что ему окажут поддержку и поощрят на каждом из промежуточных этапов.

4. Член команды видит смысл в том, чем он занимается и чувствует свою сопричастность к общему делу.

Перечисленные пункты не являются теоретическими выкладками, подогнанными под теорию коучинга. Они — результат успешной бизнес практики одних из лучших менеджеров-практиков. Но смысл любой профессиональной коуч-сессии как раз и заключается в том, чтобы выявить и усилить внутреннюю, нематериальную мотивацию. Таким образом, можно сказать. Что инвестиции в командный коучинг — это увеличение мотивационного капитала членов команды.

4. Коучинг — усовершенствованный инструмент управления.

В наше время полноценно руководить коллективом невозможно не применяя современные методы, направленные на развитие, учитывающее индивидуальность каждого из сотрудников. То есть, использовать только контролирующие инструменты воздействия уже не достаточно. Управленец должен способствовать обучению подчиненных и мотивировать к максимально возможной самостоятельности в принятии решений и самоорганизации.

В это же время коучинг команд – это всегда обучение на рабочем месте, которое делает членов команды более осознанными и ответственными. Коучинг призван к тому, чтобы развивать в человеке так называемую «эго-функцию» (в противовес детской позиции). Благодаря ей он лучше и критичней контролирует себя и свою работу.

Да, коучингом нельзя заменить классическое управление. Но управление в стиле коучинг, коуч-менеджмент – это то, что реально работает, и работает на благо: менеджмента, менеджера и тех, кем он управляет.

1. 5. Коучинг способствует решению экзистенциальных вопросов.

Коучинг всегда помогал справляться с экзистенциальными трудностями. Как в личной жизни, та и на работе. И к командному коучингу это имеет самое непосредственное отношение. Ведь любой коучинг, даже суровый проектный — всегда экзистенциально ориентирован.

Любой участник команды всегда сталкивается, как минимум, с тремя экзистенциальными данностями бытия. А именно: с данностью выбора и принятия отвественности за него, с данностью несовершенства и стремления к усовершенствованию, с данностью поиска смысла своей деятельности.

В результате грамотного коучинга всегда повышается осознанность, нарабатывается способность к зответсвенному выбору. Команда в целом становится эмоционально и экзистенциально более зрелой.

Принимая во внимание то значение, которое компании придают эффективности работы команд, можно с уверенностью утверждать, что сейчас потенциал для развития командного коучинга очень высок. Особенно полезен коучинг в тех случаях, когда команда любого уровня преодолевает переходный период и сталкивается с серьезными проблемами. Сейчас для внутренних коучей компаний появляются надежные источники получения навыков ведения командного коучинга. В результате, в ближайшее время ожидается бурное развитие устойчивой культуры коучинга

Что такое командный коучинг? | Lead Global | Развитие лидеров

Что такое командный коучинг?

Командный коучинг помогает командам достигать своих целей, создавая при этом устойчивую среду, которая способствует долгосрочному совершенству и успеху. Процесс командного коучинга помогает командам объединяться вокруг общей цели, формировать вдохновляющий дух и видение, определять четкие роли, брать на себя ответственность за командную ответственность, делать эффективный выбор и принимать позитивные меры.

Команда — это группа людей, объединенных общей целью с определенными функциональными ролями и идентифицируемыми целями. Ожидается, что команды дадут результат. Но многие команды терпят неудачу, не могут добиться успеха с течением времени или уступают внутреннему давлению и конфликтам.

Аспекты командного коучинга
В Lead Global мы помогаем командам стать устойчивыми к постоянно меняющейся динамике организационного мира. Мы предлагаем программы развития команды, которые способствуют выдающимся результатам, обеспечивают согласованность между командами и их организационными целями и повышают коллективную проактивность.

• Совместное лидерство — необходимое условие для экстраординарного производства в командах. Благодаря совместному лидерству команды находят свою уникальную цель, набор сильных лидерских качеств внутри команды и вдохновляющую сущность команды.
• Все высокоэффективные команды получают высокие баллы по двум важнейшим параметрам: Продуктивность и Позитивность. Согласно результатам исследования Team Diagnostic Assessment ™ и связанных с ним исследований, измерение позитивности выражается в доверии, оптимизме, разнообразии, конструктивном взаимодействии, общении и многом другом.Измерение производительности измеряется проактивностью, лидерством, подотчетностью, согласованностью и конечными результатами. Коучинг команды начинается с повышения осведомленности команды до ее уровней позитивности и продуктивности и продолжается с изучения и поиска наилучшего конкретного плана действий для развития команды там, где это необходимо.
• Lead Global применяет уникальный Системный подход к развитию команды. Мы рассматриваем команду как живой динамичный организм, характеристики которого превосходят характеристики отдельных членов.Команда рассматривается как сущность с устными и невысказанными правилами, видением, идеями, слепыми пятнами, ожиданиями и потребностями. Дух команды играет важную роль в том, как команда работает вместе и что она производит.

Кому может быть полезен командный коучинг?
Наши программы предназначены для управленческих команд высшего и среднего звена, совета директоров, многонациональных и межкультурных команд, виртуальных команд, групп с несколькими интерфейсами, кадровых групп, семейных бизнес-команд, образовательных групп и т. Д.

Когда команда получит выгоду от командного коучинга?

• Когда требуется новая стратегия или план работы
• Когда необходимо решать бесконечные командные конфликты
• Когда эффективность команды должна возрасти
• Когда выгорание и стресс команды снижают продуктивность
• Когда команда не может достичь поставленных целей и сроков
• Когда необходима повторная стабилизация в связи с организационными изменениями, ростом, слиянием или сокращением штатов
• Когда успешная команда стремится к следующему уровню роста
• Когда культурные и коммуникационные пробелы мешают рабочему процессу
• Когда принятие решений слабое и мешает
• Когда разнообразие блокирует команду, а не продвигает ее вперед

Четыре квадранта развития команды от Team Coaching International Ltd.

Командный коучинг, ориентированный на результат — будущее работы

Сколько из вас привыкли присоединяться к команде или строить ее, и первое, что вы делаете, это работаете со своей командой над разработкой надежного устава команды, карты заинтересованных сторон и норм команды (согласованные способы, которыми вы будете регулярно взаимодействовать и преодолевать конфликты) ? Я редко вижу, чтобы хоть одна рука поднималась в комнате, когда я задаю этот вопрос.

Большинство организаций, с которыми я работаю, заявляют, что ценят сотрудничество — и они действительно так ценят — и недоумевают, когда проекты останавливаются, а борьба за власть изобилует.«Командная работа и сотрудничество являются частью наших основных ценностей! Мы все согласны! Так почему же мы так застряли?»

Смена культуры труда

За последние 15 лет в рабочей культуре произошел агрессивный сдвиг от формирования культуры первопроходцев к нацеливанию на создание сотрудников. От того, как разрабатываются проекты (мыслите гибко), до открытых планов этажей и пространств для совместной работы, все, что связано с работой, говорит о том, что мы должны собраться вместе, чтобы выполнить работу. Но большинство из нас потратили десятилетия на развитие нашего индивидуального вклада и имели очень мало сознательного опыта или целенаправленного обучения тому, как мы делаем больше вместе и через друг с другом.

Смена руководства

Ваша способность достигать ваших индивидуальных целей является частью того, что в первую очередь принесло вам ваше лидерское место. Итак, давайте отметим этот флажок! Но где-то в пути происходит что-то действительно интересное и немного сдержанное (поначалу). Как руководители, буквально в мгновение ока, с одним повышением по службе, мы переходим от управления для выполнения работы — иногда проталкиваясь локтями через бюрократию и преграды — к требованию элегантно и в некоторой степени дипломатично выполнять почти 100% работы через другие .Слава больше не только твоя. Тактика, которая раньше работала для вас как отдельного человека или небольшой команды (из трех или меньше), просто больше не работает.

Я наблюдаю, как лидеры в моей практике борются с этим переходом, и когда я отмечаю, что их операционная парадигма изменилась в мгновение ока, загорается лампочка. Если вы читаете это и предполагаете, что я говорю в основном о начинающих менеджерах, позвольте мне расширить ваше мышление. Я работаю со многими, многими руководителями, которые руководят большими командами, уделяя мало внимания потребностям и динамике команды.Они продолжали получать вознаграждение за то, что проталкивали вещи по конвейеру. Но они достигают исполнительного уровня, и их старые методы не работают. Их несколько болезненно призывают проверить свои командные лидерские привычки.

К сожалению, большинство из нас не прошли активного обучения до такого рода повышения или перехода. Их не направляют на тренинг, который знакомит их со структурами командного лидерства, условиями и факторами, которые приводят к успеху команды, или тем, как управлять несколькими людьми, имеющими противоречивые ценности, приоритеты и личные потребности.Мы все ходили в школу «Вы разберетесь. Посмотрите, как вы добились успеха до этого момента!» Ой.

Если вы чувствуете жар, вот три быстрых средства:

1. Прочтите (или поищите обучение) и примените принципы лидерства, которые помогут вам расширить возможности своих людей и выполнять работу с их помощью.

2. Я коуч, поэтому, конечно, я рекомендую коучинг руководителей как модель поддержки и для этого. В рамках коучингового процесса получите обратную связь от своих команд о том, как вы руководите.Это может в одночасье изменить правила игры, если вы готовы принять отзывы и сразу же применить их.

3. Прочтите, как работают команды. Вот несколько рекомендаций: Пять дисфункций команды ; Формирование, штурм, нормирование и исполнение ; и Команда команд .

Как личность, вы настолько уникальны своими ценностями, убеждениями, опытом, потребностями и фильтрами вашего взгляда на мир. То же верно для каждой команды. Здоровая команда работает со всем вышеупомянутым определением.Нет ничего «плохого» в том, что мы сталкиваемся с конфликтами в командах или нуждаемся в стандартах для работы и взаимодействия. На самом деле это совершенно нормально!

Коучинговая смена

По данным Высшие руководящие команды: что нужно, чтобы сделать их великими , из 120 руководящих команд, изученных по всему миру, 42% работали плохо, 37% показали посредственные результаты и только 21% добились выдающихся результатов.

Поскольку потребности наших клиентов и условия работы изменились (как это произошло за последние 15 лет), изменилась и профессия коучинга.Возникла явная потребность в командном коучинге, и поэтому наука о групповой / командной психологии и коучинговых командах набирает обороты.

Командный коучинг ориентирован на результат. Коуч работает в тесном сотрудничестве с командой, чтобы преобразовать данные и идеи, полученные в результате командных оценок, в программу коучинга, которая часто фокусируется на заинтересованных сторонах команды, целях, процессах, совместном опыте и коллективной межличностной осведомленности таким образом, чтобы поддерживать общие цели и задачи. .

Эта коучинговая специальность достаточно нова, поэтому многие тренеры по-прежнему сосредоточены исключительно на коучинге взаимоотношений внутри команды, вместо того, чтобы в первую очередь тренировать команду, чтобы создать условия для их успеха и создать программу, которая позволяет им сфокусироваться на желаемых конечных целях.Коучинговые отношения — это взрыв для большинства тренеров, но исследования показали, что не здесь происходят глубокие и устойчивые изменения. Команды растут и объединяются через процесс несогласия и выполнения поставленных задач.

Если какое-либо из представленных здесь понятий кажется вам чуждым, значит, вы не одиноки. Однако будущее работы предполагает интенсивную командную работу и сотрудничество. Пришло время начать изучать основы командной динамики, функций и дисфункций. Самое главное, пришло время изучить наши собственные роли в командах, членами которых мы являемся.

Как для вас будет выглядеть результативность следующего уровня в руководстве вашей командой (ами)?

Что такое командный коучинг? | Колледж исполнительного коучинга

Кому может быть полезен командный коучинг?

• Рабочие единицы
• Филиалы
• Старшие команды
• Совет директоров
• Медицинская клиника
• Профессиональные практики
• Многонациональные команды
• Межкультурные команды
• Виртуальные команды
• Команды малого бизнеса
• Семейный бизнес
• Учебные кафедры
• Исследовательские группы
• Военные команды
• и др.

Скачать бесплатный отчет

6 основных факторов, которые следует учитывать при выборе тренинга для руководителей или лайф-коуча

Конфиденциальность: мы не разглашаем контактную информацию.

Каковы примеры того, когда команда может выиграть от командного коучинга?

• Когда требуется новый план работы
• Когда команды объединяются
• Когда к команде приходит новый менеджер
• Когда необходимо разрешить командные конфликты
• Когда эффективность команды должна возрасти
• На устранение и обратное выгорание
• Когда конфликт или бедствие снижает производительность
• Когда команда не достигает целей
• При низком уровне вовлеченности
• В случае серьезных организационных изменений, таких как слияние, быстрый рост или сокращение штатов
• Когда успешная команда приступает к новому сложному проекту
• Чтобы лучше понимать и ценить разнообразие.

Требует ли командный коучинг иных навыков, чем индивидуальный коучинг?

Хотя любой коучинг может быть сложной и стимулирующей для тренера, фундаментальное отличие от командного коучинга состоит в том, что коучинг команды по своей сути включает в себя больше проблем и нюансов, поскольку команда представляет собой сложную, динамичную систему и больше, чем совокупность людей. Каждый отдельный член команды имеет разные типы взаимодействия с другими членами команды, отчасти в результате различий в личном стиле, стиле работы, истории, межличностных потребностях и культуре.

Когда тренер тренирует команду, тренер входит в систему, в которой есть сложные правила, касающиеся принадлежности и поведения, которые не ясны и не задокументированы.

Обычно члены команды узнают, как добиться успеха в корпоративной культуре, наблюдая, «как здесь все устроено». Командный тренер играет сложную и полезную роль в изучении команды, ее характеристик, ролей и уникальных «правил» этой конкретной команды.

Командный тренер использует профессиональные коучинговые компетенции, в том числе «командные» коучинговые компетенции, наряду с пониманием динамики команды, чтобы помочь команде развивать свой коллективный потенциал.

Стать командным тренером требует обучения, приверженности, практики и обратной связи. Вознаграждение за то, чтобы стать командным тренером, огромно, поскольку команды достигают потрясающих достижений — и даже более вероятно, что они смогут сделать это, если им поможет профессиональный командный тренер.

Думаете о тренерском обучении?

Узнать больше

Командный коучинг | Crowe Associates

За последние пару лет я стал все активнее участвовать в коучинговых командах, помимо коучинга 1: 1 с людьми, и стал больше интересоваться разнообразием подходов к эффективной работе с Teams.Я также подумал, что, хотя некоторые принципы кажутся работающими, есть несколько различных способов выполнения работы; то, что работает с одной командой, часто не работает с другой.

Чак ​​и Синди описывают командный коучинг как «процесс индивидуального и командного развития, который использует интегрированную комбинацию вмешательств для улучшения навыков совместного лидерства и командной работы».

По сути, Коучинг Команды работает с Командой как с системой, а не с набором отдельных лиц, и представляет собой непрерывный процесс, поддерживающий изменения с течением времени, в отличие от разового мероприятия по созданию команды.Меня все больше беспокоит идея подхода к построению команды «исправить все за один день», поскольку снова и снова вопрос о поддержании действий и поведения, согласованных командой в первый день, требует постоянного уровня размышлений и времени. из команды.

Командный коучинг помогает людям понять, как лучше работать с другими. Это эффективный метод показать командам, как уменьшить конфликты и улучшить рабочие отношения. Есть некоторые вмешательства в командный коучинг, которые в первую очередь сосредоточены на взаимодействии и рабочих отношениях: то, как люди действуют со своими товарищами по команде, и как они общаются друг с другом — это важные движущие силы эффективной работы команды.Однако есть и другие, которые подчеркивают необходимость начать с выяснения основной цели команды, ее целей и задач, а также роли людей в команде, прежде чем рассматривать динамику и взаимоотношения в команде.

Мой подход заключался бы в обеспечении высокого уровня согласованности с видением и стратегией организации, а также с тем, как команда планирует работать в этом направлении. Это облегчает измерение вмешательства. Подходы, которые я использовал с командным коучингом, заключались в том, чтобы повторно изучить цель и видение команды и, при необходимости, поддержать команду в создании плана команды с целями в областях стратегии, финансов, маркетинга, работы с внешними заинтересованными сторонами и т. Д.Очевидно, это зависит от заявленных потребностей команды, но часто важно заставить команду сосредоточиться на некоторых основных функциях команды.

Жизненно важно включить такие области развития команды, как «более мягкие» навыки, такие как улучшение командной работы и морального духа, улучшение коммуникативных навыков или усиление вовлеченности персонала в более широкую команду (особенно, если тренируемая команда является командой лидеров).

Что касается показателей для коучинга команды, они могут включать такие области, как:

• Развитие ключевых лидерских навыков в команде
• Улучшение отношений и повышение доверия
• Чувство общих проблем
• Оценка того, как коучинг стал средством изменения культуры
• Количество времени, потраченного на «настоящие / неотложные» вопросы
• Создание подходов к устойчивому развитию, таких как долгосрочный коучинг

Обычно полезно сочетать командные задачи и рабочие отношения / командную динамику

Большинство моделей, которые я исследовал, и моя собственная практика охватили некоторые или все основные шаги, перечисленные ниже, и диаграмма выше — это мой рекомендуемый подход. Эти шаги являются ориентировочными, и не все шаги являются обязательными или последовательными, в зависимости от потребностей Команды.

Фонд

Создать основу для инициативы; стратегические цели, характер динамики команды, сроки

Диагностические подходы

• Часто начальные конфиденциальные встречи 1-1 с членами команды, чтобы выяснить, что хорошо работает в команде, а что нет и почему; выработать свои идеи о подходах, которые будут работать, и о том, как их можно измерить
• Вступить в любую инициативу по развитию команды, не имея возможности взаимодействовать с командой, очень сложно

С точки зрения подходов к «диагностической оценке», оценки личности и поведения, такие как Insights, являются хорошими инструментами для улучшения понимания командой собственной динамики, и они позволяют членам команды лучше понять, почему они определенным образом реагируют на своих коллег.Это новое понимание помогает им задуматься о том, как они могут более эффективно взаимодействовать друг с другом, и в то же время воспитывает терпимость, помогая людям понять, что разные подходы могут быть применимы в разных ситуациях.

360 отзывов членов команды — также потенциально полезная отправная точка, чтобы помочь людям понять себя и то, как они работают с другими.

«Начало»

• Сосредоточьтесь на более широком организационном аспекте, а также на командных задачах
• Контракт на создание команды, включая метрики и оценку программы (индивидуальную и командную)
• Определите направления и обязательства для сессий

Текущие тренировки

• Размер группы — от 6 до 8 — идеальный размер для команды, максимум около 11/12
• Периодичность — примерно раз в месяц
• Продолжительность — часто около 6 месяцев, но может быть короче или дольше
• Решение о том, как проводить сеансы с точки зрения уровня формальности.Подход на основе набора действий по обучению фокусируется на улучшении вопросов и размышлений членов команды и доказал свою способность быстро укреплять доверие, но некоторые занятия могут быть более формальными, чем другие, когда используется инструмент коучинга, такой как Insights или Belbin, или колесо командного коучинга.

Что происходит между сеансами

• Частные лица часто получают коучинговую поддержку 1-1 в перерывах между занятиями
• Устойчивый способ поощрения постоянной коучинговой поддержки — это коучинг со сверстниками, который помогает сохранять концентрацию между сессиями, и развитие подотчетности с коллегами
• Членам команды предлагается обмениваться информацией с непосредственными подчиненными и получать обратную связь

Оценка и устойчивость

• Очень важно проанализировать «пройденное расстояние» проекта коучинга команды для всей команды и отдельных участников, и самый надежный способ сделать это — повторить базовую оценку, будь то 360 баллов или психометрический
• Важно искать пути, выходящие за рамки проекта Коучинга Команды, чтобы поддерживать рефлексивную практику Команды; е.грамм. регулярные обзоры с использованием принципов обучающего набора, постоянный коучинг

Создание ценностей команды

360 отзывов

Психометрия

Быстрый и инновационный бесплатный подход к типам личности Майерс Бриггс

Светофор Модель

Лиз Скотт рекомендует модель светофора. Если вы хотите, чтобы члены команды давали друг другу полезную и полезную обратную связь, тогда это отличный инструмент.«Обратная связь», если она дана ненадлежащим образом, может нанести невероятный ущерб. Это может показаться личной атакой. Это может вызвать защитную реакцию и ответную контратаку. Однако, когда команда настроена на поддержку, обратная связь неоценима. Это углубит доверие и разовьет поддержку.

Потратьте некоторое время на развитие командной динамики, прежде чем использовать модель обратной связи светофора. Команде часто выгодно провести вместе целый день.

От каждого члена команды требуется как давать обратную связь, так и получать обратную связь.Обратная связь обеспечивается тренером. Тренеру также рекомендуется делать заметки во время процесса.

Этот процесс обратной связи лучше всего работает с небольшими группами (шесть или меньше).

Каждый член команды по очереди занимает «горячее место». Они не могут ничего сказать, спросить что-либо (если они не слышали комментарий) по любому из полученных отзывов.

Оказавшись на горячем сиденье, они слушают отзывы каждого члена команды. Обратная связь связана с тем, что команда хотела бы, чтобы человек, сидящий в кресле, «остановился, начал и продолжил».

Член команды встает с «горячего места», и его место занимает другой член команды.

Процесс обучения светофора модель

1. Выдайте каждому члену команды стикер
2. Напишите на флип-чарте.

 Остановка

 Старт

 Продолжить

3. Объясните: через мгновение каждый член команды сядет на «горячее сиденье» (выставит сиденье в передней части комнаты).
4. Затем остальная часть команды по очереди скажет одну вещь, которую они хотели бы, чтобы этот член команды «начал, остановил и продолжил».
5. Оказавшись на «горячем месте», этот член команды будет выслушивать отзывы (без комментариев).
6. Попросите команду осмотреть комнату и на каждой табличке начать записывать то, что они хотели бы, чтобы каждый член команды «остановился, начал и продолжил».
7. Вероятно, это вызовет дискомфорт у некоторых членов команды.Я всегда говорю, что отзывы, которые они дают, не «правда», это просто восприятие. Получатель может проигнорировать или принять во внимание обратную связь.
8. Дайте группе 5 минут, чтобы записать некоторые идеи.
9. Попросите первого добровольца занять «горячее кресло».
10. Как ведущий делайте заметки, чтобы записать комментарии как часть своих заметок

Как (и почему) работает командный коучинг | Крис Дэвис

Фото Остина Дистела на Unsplash

Вы когда-нибудь работали в действительно выдающейся команде? Если это так, вы узнаете то чувство азарта, драйва и мотивации, которое пронизывает всю команду, это чувство цели, выполнения миссии, то, как команда общается вместе, делится всем и чувствует себя счастливой семьей.Это похоже на волшебство.

А вы когда-нибудь работали в команде, от которой не терпелось уйти? Если это так, вы можете вспомнить аргументы, указание пальцем, уклонение от ответственности, низкую продуктивность, опоздавших и рано уезжающих, уклончивость и то, как вы ненавидели утро понедельника. Ужасно, правда?

Великие команды не возникают случайно. Они созданы.

Команда — это гораздо больше, чем просто собрание людей. У команды есть общая цель, разнообразные навыки, на которые полагаются другие, и способ взаимодействия и поведения, который позволяет им выполнять больше, чем просто сумма их частей.

Но не всем командам удается выступать на этом уровне. Почему нет? Причин слишком много, чтобы упоминать их, и некоторые из них сложны. Индивидуальная и коллективная мотивация, ясность миссии и цели команды, их лидерство, физическая и эмоциональная среда, в которой они находятся … — все это так или иначе способствует работе команды.

Допустим, вы хотите повысить эффективность своей команды или команд. Как вы это делаете? Вы даете им целевые стимулы, бонусы или льготы? Вы угрожаете им и выманиваете их все возрастающие усилия? Следует отметить, что ни один из этих способов не подходит ни для чего, кроме самых элементарных механических работ.Любая команда, которая использует свои коллективные знания, навыки и интеллект, не мотивируется ни пряником, ни кнутом. Чтобы узнать больше об этом, прочтите книгу Дэниела Пинка «Драйв» или просто посмотрите видео.

Но если вы не знаете, как добиться максимальной отдачи от своих команд и заставить их работать на пике своих возможностей, возможно, стоит нанять командного тренера.

Командный тренер рассматривает команду как систему взаимоотношений — сложную и высоко адаптивную группу, которая требует высокого уровня социального эмоционального интеллекта для процветания.Подумайте на минутку о худшей команде, в которой вы когда-либо работали. Возможно, было много обвинений, уклонения от ответственности, невыполнения обязательств по результатам или дедлайнам, пренебрежительного высказывания, отстраненности и чего-то еще.

В то время как члены команды должны иметь правильные навыки и опыт, четкую цель и задачи, а также четко ограниченную автономию, только тогда, когда члены команды полностью уважают друг друга и доверяют друг другу, производительность команды может превысить сумму ее составляющих. .

Члены команды должны приложить дополнительные усилия друг для друга, для команды. И никакие уговоры этого не добьются. А вот тренерская команда могла.

Члены команды должны приложить дополнительные усилия друг для друга, для команды.

Определения

На данном этапе, я думаю, важно дать определение коучингу в целом и коучингу команды в частности.

Международная федерация коучей определяет коучинг как « партнерство с клиентами в заставляющем задуматься и творческом процессе, который вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала, что особенно важно в сегодняшней нестабильной и сложной среде.Коучи уважают клиента как эксперта в своей жизни и работе и верят, что каждый клиент творческий, находчивый и цельный ».

Дэвид Клаттербак, автор книги «Coaching Teams at Work», говорит: «Тренеры действуют как внешние стимуляторы для потенциала, которым обладают другие люди. Они используют сочетание терпения, проницательности, настойчивости и заботы, чтобы помочь клиенту (подопечному) найти внутренние и внешние ресурсы, необходимые для улучшения ».

Питер Хокинс определяет коучинг команды как , «позволяющий команде функционировать больше, чем сумма ее частей, за счет разъяснения ее миссии и улучшения внешних и внутренних отношений.Таким образом, он отличается от обучения руководителей команд тому, как руководить их командами, или обучения отдельных лиц в групповой обстановке ».

Из них очевидно, что коуч нанимается не для обучения, консультирования или даже для наставничества, хотя элементы всего этого иногда могут быть включены. Что наиболее важно, очень важно осознавать, что для повышения производительности команды требуются изменения. И ответственность за это изменение лежит на клиенте — команде, которую тренирует, и спонсоре, который нанимает тренера.Тренер не может заставить кого-либо измениться. Никто не может.

Коучинг — это процесс. Редко, когда одна встреча или сессия может привести к трансформационным результатам; часто требуется множество сеансов или вмешательств, чтобы закрепить устойчивые изменения.

Хотя исследования показывают, что незначительные различия между одним процессом и другим мало влияют на результат (все дело в отношениях), мой базовый подход к командному коучингу состоит из пяти шагов:

Заключение контракта (или ввод в эксплуатацию)

Это первый этап, на котором тренер и спонсор определяют, кто входит в команду, а кто нет, а также их заинтересованные стороны.Мы также определяем цели спонсора для команды, цели команды и цели их заинтересованных сторон, и все это необходимо учитывать, чтобы убедиться, что они не конфликтуют друг с другом. Совершенно необходимо иметь четко определенную цель коучинга, чтобы можно было нацелить его и измерить прогресс. Наконец, мы согласовываем подотчетность, логистику и так далее.

Исследование (или открытие)

На этом этапе тренер начинает выяснять, почему команда еще не достигает поставленных перед ней целей.Что встает у них на пути, как они работают вместе, в чем их сильные стороны и проблемы? Это может включать интервью, структурированные оценки, опросы и анкеты и / или прямое наблюдение. Этот этап завершается отчетом для спонсора, в котором подчеркиваются сильные стороны команды, которые можно использовать, и проблемы, с которыми они сталкиваются, а также предложение о том, как коучинг может помочь им преодолеть эти проблемы.

Организации часто получают от этого многое, поскольку внешняя точка зрения может выявить проблемы, которые принимаются как должное, игнорируются, игнорируются или просто принимаются.

Создание альянса

Этот этап посвящен созданию или укреплению командного альянса — созданию коллективного мышления, которое ставит на первое место команду и ее цели, заключая соглашения о поведении и ритуалах, за которые члены команды несут взаимную ответственность.

Также необходимо создать альянс между командой как ее собственным субъектом и тренером, потому что в командном коучинге команда в целом является клиентом, а не отдельными людьми в ней .

Execution

На этом этапе происходит собственно коучинг. В течение любого согласованного периода коуч обычно способствует проведению ряда регулярных мероприятий — семинаров, опросов, дискуссионных групп и т. Д. — для анализа данных и недавнего прогресса, получения новых идей и знаний, а также для согласования того, что необходимо сделать, путем кого и когда. Хотя тренер активно участвует в этих занятиях, большая часть работы приходится на периоды между занятиями, когда члены команды выполняют действия, на которые они согласились, часто в его отсутствие.

В зависимости от срочности необходимости, доступности команды (и тренера) тренер может работать полный рабочий день для одного клиента, проводя большую часть времени, наблюдая за командой в действии, при необходимости вмешиваясь на временной основе. В таких ситуациях тренеру необходимо выбирать между несколькими стилями вмешательства, от простого упоминания того, что было замечено, и доведения этого до сведения команды, путем запроса объяснений или вопросов, есть ли альтернативы, до более директивных подходов, предлагающих решения или варианты. .В большинстве случаев коуч склоняется к фасилитационному подходу, поскольку коуч редко бывает более осведомленным, чем обучаемые люди; в конце концов, они эксперты в своей работе.

Однако, как правило, тренеры команд присутствуют — и, следовательно, получают оплату — только в течение времени, затраченного на запланированные вмешательства, то есть на неполный рабочий день. Это означает, что клиент максимизирует соотношение цены и качества и позволяет коучу выстраивать отношения с более чем одной командой или клиентом одновременно.

Просмотр

Этот и предыдущий этапы повторяются. После согласованного количества времени, затраченного на выполнение, проводится обзор, в ходе которого команда оценивается по согласованным результатам для коучингового задания, чтобы увидеть, какой прогресс был достигнут. Это ключевое событие для гарантии того, что а) спонсор получает ценность от инвестиций в коучинг, б) команда прогрессирует, в) команда может предоставить обратную связь тренеру и спонсору с их точки зрения, и г) существует возможность прекратить взаимодействие, если не наблюдается прогресса.

Может быть ряд причин, по которым прогресс может быть медленнее, чем ожидалось: команда может не захотеть, чтобы ее инструктировали (хотя тренер должен определить это на ранних этапах задания), или заявленным целям могут противостоять другие неустановленные организационные или личные силы.

Проверив прогресс на сегодняшний день, команда, тренер и спонсор могут договориться о продолжении работы, изменении целей или прекращении задания.

10 эффективных стратегий коучинга, которые приведут вашу команду к успеху

Сотрудники, которым не хватает должного руководства и сплоченности команды, имеют тенденцию к сбоям, когда дело доходит до достижения командных или организационных целей любого рода.Напротив, когда сотрудники понимают, чего от них ждут, целей, которые они пытаются достичь, и как они способствуют успеху команды, у компаний появляется больше возможностей для повышения лояльности клиентов, затмения конкурентов и увеличения прибыли.

Создание своего управленческого репертуара с помощью 10 эффективных стратегий коучинга, описанных ниже, поможет вам лучше поддерживать своих сотрудников и стать более эффективным менеджером для членов вашей команды.

1) Знай своих сотрудников

Чтобы быть отличным менеджером, вы должны действительно знать свою команду.Приложите согласованные усилия, чтобы узнать каждого из своих сотрудников на более глубоком уровне. Узнайте о сильных и слабых сторонах каждого человека; в чем они преуспевают и что бросает им вызов; что их мотивирует, а что их разочаровывает. Наряду с формальным личностным тестированием подумайте о том, чтобы каждый из членов вашей команды проходил регулярную самооценку и использовал результаты, чтобы убедиться, что вы используете каждого сотрудника наиболее эффективным способом.

2) Foster Transparency

Прозрачность в отношениях с сотрудниками помогает строить доверительные отношения, строить отношения и гарантировать, что все находятся на одной волне.Начав с прозрачности наверху, вы содействуете развитию корпоративной культуры открытого общения. Поощряйте прозрачность в своей команде, задав себе следующие ключевые вопросы:

• «Как часто я открываюсь другим и позволяю им узнать меня поближе?»
• «Я ясно объяснил свои ценности и мотивацию членам моей команды?»
• «Ясно и последовательно ли я принимаю решения и делаю выбор?»
• «Сообщаю ли я членам команды, когда я совершаю ошибку или обнаруживаю ошибку в своей базе знаний?»

Как и в большинстве случаев на руководящей должности, вы не можете ожидать, что члены вашей команды сделают то, чего вы бы не сделали.Подавать пример.

3) Сотрудничество имеет ключевое значение

Люди по своей природе склонны к соперничеству. Таким образом, соревнование в офисе часто является второй натурой. Однако, препятствуя нездоровой конкуренции и поощряя сотрудничество и признание групповых достижений, а не индивидуального успеха, вы сможете развить культуру, которая не только процветает как команда, но и вдохновляет членов полагаться друг на друга.

4) Четко сформулируйте цели и задачи

Четкое определение целей и задач практически невозможно без стратегического планирования.После того, как вы соберете команду, начните с общей картины и поощряйте участников к обсуждению и поиску путей достижения ваших долгосрочных целей. Это хорошее время, чтобы использовать сильные стороны каждого и попросить команду об самоотверженности, целеустремленности и творчестве. После определения более крупных целей разработайте временную шкалу, которая включает в себя этапы и контрольные показатели, чтобы держать всех подотчетными и помочь вам оценить сплоченность, прогресс и достижения вашей команды.

5) Празднуйте успех

Отмечать важные вехи и контрольные цели — один из лучших способов поддерживать, мотивировать и вдохновлять вашу команду.Помимо празднования этих достижений, постарайтесь отметить индивидуальные успехи членов вашей команды, а также успехи всей группы. Выделение всего, от рабочих годовщин и личных достижений до профессиональных достижений и побед сотрудников, является мощным инструментом для поддержки индивидуальной и командной мотивации и морального духа.

6) Создание взаимного доверия

В основе всех эффективных коучинговых отношений лежит фундамент сбалансированного доверия. Хотя такие вещи, как содействие прозрачности, могут помочь установить это доверие, вы также можете захотеть иметь политику открытых дверей; быть ясным, дружелюбным и непредвзятым на каждой тренерской встрече; и приложите усилия, чтобы показать своим сотрудникам, что вы заботитесь о них, считаете их ценными членами команды и искренне заинтересованы в них и их успехе.

7) Проложите путь к успеху

Нельзя ожидать, что ваша команда будет работать эффективно, если не заложит для нее основу. Следовательно, для вашей команды критически важно иметь доступ к обучению, программному обеспечению, ресурсам, стратегиям, материалам и всему остальному, что им может понадобиться для достижения успеха в своей роли, — а если чего-то не хватает, восполните пробел как можно быстрее.

8) Поделиться конструктивной обратной связью

Как один из наиболее важных аспектов коучинга сотрудников, обратная связь может сделать или разрушить успех команды.Что ваши сотрудники сделали хорошо? Какие стратегии не сработали? Что нужно улучшить? Давать (и получать) конструктивную обратную связь может быть непросто. Не забудьте тщательно составить свое сообщение, со временем работайте над совершенствованием своих навыков обратной связи и будьте открыты для отзывов других (см. №9).

9) Запросить отзыв

Лучшие и самые эффективные тренеры — тренеры. Во время встреч и индивидуальных занятий с сотрудниками спрашивайте, как вы можете улучшить свою роль наставника, чтобы помочь своим сотрудникам достичь поставленных вами целей в области производительности и поведения.Во время обсуждения сохраняйте непредвзятость, гибкость и перспективу.

10) Управление спорами между командами

Несмотря на ваши усилия по созданию единой коммуникативной команды, между членами вашей команды неизбежно возникнут конфликты. Будь то проблема, связанная с тем, что некоторые сотрудники не напрягаются, или случай незначительного издевательства в офисе, вы обязаны следить за межличностными потрясениями в вашей команде. Постарайтесь полностью разобраться в этих проблемах, а затем внедрить процедуру для решения и предотвращения подобных проблем в будущем.

Сводка

Чтобы убедиться, что вы используете все свои ресурсы для оптимального управления командой, подумайте о разработке «набора инструментов» для стратегий обучения сотрудников. Это не только будет действовать как быстрый справочник в случае необходимости, но и будет ценным активом, который вы можете продолжать наращивать по мере приобретения дополнительного опыта в лидерстве и управлении. Разрабатывая более эффективные методы коучинга, продолжайте спрашивать себя: «Какие стратегии я могу придумать, чтобы улучшить свои коучинговые навыки?» Если вы по-прежнему стремитесь к постоянному совершенствованию, со временем вы станете только лучше.

Совершенствуйте свой стиль коучинга. Загрузите этот коучинговый ресурс, чтобы улучшить свои коучинговые навыки.

Курсы по развитию команды и коучингу

Бизнес-преимущества командного коучинга

Наши программы командного развития создают высокопроизводительные команды:

• высокомотивированные и наделенные полномочиями команды, которые могут «делать больше с меньшими затратами»
• гибкие и совместные команды, которые могут зрело справляться с конфликтами, когда они возникают
• улучшение коммуникации и доверия, ведущие к более позитивным и продуктивным отношениям в команде
• рост в межкультурная компетенция внутри команды, которая сводит к минимуму конфликт
• сильная согласованность и связь между командой и остальной частью организации, ведущая к повышению эффективности организации
• расширенная способность создавать и реализовывать успешные процессы изменений
• удержание ключевых талантов

Программы развития команды

Являясь лидером отрасли в предоставлении решений по повышению производительности во всем мире, консультанты по производительности предоставляют уникальное сочетание возможностей и интегрированных предложений по лидерству и наставничеству для команд и организаций.

Наши опытные, сертифицированные коучи и фасилитаторы могут разрабатывать и предлагать индивидуальные программы и пакеты развития команды, которые сочетают в себе командный коучинг, обучение навыкам, проверенные инструменты диагностики и новейшие разработки в области работы с организационными системами. Свяжитесь с нами, чтобы узнать, как мы могли бы сотрудничать, чтобы помочь вашей команде реализовать свой потенциал.

Групповой коучинг

Групповой коучинг — это процесс обучения и развития менеджеров, которые сталкиваются с одними и теми же проблемами и которые хотят развить свою лидерскую идентичность и эффективность.

Групповой коучинг может быть использован для усиления способности лидеров:

• решает аналогичные проблемы в своем профессиональном развитии
• управляет коллективной работой и обеспечивает ее
• ведет группы к совершенствованию мышления и принятия решений — также известное как использование коллективного разума

Групповой коучинг предлагает преимущество, заключающееся в том, что он является более экономичным способом повышения эффективности обучения, чем индивидуальный коучинг.