Мотивирования: — Управление персоналом

1.9. Мотивирование как процесс воздействия на профессиональную деятельность. Нет мотива

1.9. Мотивирование как процесс воздействия на профессиональную деятельность

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется самомотивирование.

В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также то, каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь».

Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека или ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей – все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или то, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одним из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна.

Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

На что же в профессиональной деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:

1) усилия;

2) старания;

3) настойчивость;

4) добросовестность;

5) нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затраты усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью профессиональной деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способны привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.

Направленность на результат как особенность профессиональной деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей.

Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять профессиональную деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей, становится очевидным. Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.

д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т. п.).

В жизни нет четких разграничений «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда следует, что управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек, менее либо даже слабо мотивированный.

Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последний оказывают влияние много других факторов, в частности квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда – серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место, а ее решение отнюдь не является очевидным.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Потребность, мотив, мотивация, мотивирование: прояснение понятий

«Не знание, а другая сила вызывает действие согласно разуму» Аристотель Этот цикл небольших статей нацелен на раскрытие темы нематериального мотивирования персонала. Но так история исследований понятий «мотивирование», «мотивация», «мотив» в психологии, социальной психологии, менеджменте показывает, что существует много подходов к их определению, для начала давайте создадим общую понятийную сетку. Под мотивацией я понимаю внутренний процесс формования мотива, побуждения к действию, что основано на потребностях, инстинктах человека, а также связано с социально-культурными нормами, волевыми особенностями, убеждениями, ценностями, опытом, ожиданиями, опасениями, уровнем притязаний личности. Мотив – это то, для чего осуществляется деятельность (или не осуществляется), можно сказать – опорная точка для дальнейшего «прыжка» или «торможения». Мотивом может быть некая мысль, чувство, убеждение, объект из внешнего мира. Все, что связано с мотивом, имеет прямое отношение к такому понятию, как потребность, которая определяется как необходимость что-то иметь, делать, кем-то быть и ощущается в виде недостатка чего-либо. Так как у человека много потребностей, то соответственно и мотивов может быть несколько одновременно. Вполне нормально существование так называемойборьбы мотивов – когда нет однозначного понимания (чувствования), какой именно мотив есть более значимым. Таким образом, ключевым компонентом мотивации является принятие решения – что выбрать, как поступить. Влияние на возникновения мотива и развитие мотивации имеют два источника:внутренний и внешний. Они постоянно взаимодействуют между собой, но в какой то момент времени один из них является доминирующим. Внутренний источник касается того, что создает внутри себя сам человек, какими понятиями оперирует, как реагирует на окружающую среду, какие мотивы у него доминируют. Мотивирование – это внешний процесс влияния на формования у человека мотива к деятельности. Наряду с мотивирование так же говорят и остимулировании. Нет единого мнение о том, идентичные ли понятие «мотивирования» и «стимулирования», или же их следует четко разграничивать. Мне близка точка зрения российского психолога, исследователя теории мотивации В.Ильина, который считает, что «стимулирование направлено на усиление мотива». Т.е. это внешнее воздействие на силу мотива человека, которое ускоряет процесс принятия решения. Стимулом может быть любой объект внешнего мира, который будет «подталкивать» поступить определенным образом. Так вот, разницу в понятиях «мотивирование» и «стимулирование» я вижу следующую: стимулирование воздействует конкретным объектом (стимулом) на мотивацию человека, при этом его цель – вызвать желаемое поведение, но при этом не важно, меняется отношение человека к деятельности (работе) или нет; мотивирование – более сложный процесс, т.к. взаимодействует как раз с внутренней ориентацией человека и его целью является не просто «стимул-реакция», а и некоторые изменения намерений, установок, мыслей, эмоционального фона человека и т.п. Таким образом, в мотивирование заложен тонкий социально-психологический процесс, основанный на взаимодействии между людьми, но который также может в себя включать и элементы стимулирования для усиления процесса. Больше информации Вы сможете узнать, посетив тренинг «Управление и мотивирование персонала: коммуникативный базис», который состоится 25 марта 2013 г.   Вайнилович Наталия, тренер, арт-терапевт, преподаватель

5 английских букв:

Как внедрить систему мотивирования

Этапы внедрения системы

После того как была разработана система мотивирования, приступите к внедрению новых стандартов и норм мотивирования персонала на практике. Для этого необходимо:

— подготовить сотрудников к нововведениям;

— применить на практике правила и нормы системы мотивирования;

— получить подтверждение эффективности внедрения системы. 

Подготовка сотрудников

Для подготовки коллектива к нововведениям в системе их мотивирования рекомендуется:

— презентовать руководителям организации систему мотивации и обучить их ее основным правилам и требованиям;

— ознакомить рядовых сотрудников с системой мотивации.

Обучение руководителей

Первостепенно подготовьте для руководителей организации презентацию системы мотивации. Четко и просто изложите основные цели системы, опишите инструменты и методы мотивирования, используя которые руководители реализуют поставленные цели и задачи.

Презентацию можете провести на совещании с линейными руководителями в присутствии руководителя организации и его заместителей. Важно чтобы руководители подразделений видели, что руководитель организации разделяет взгляды службы персонала на способы мотивации персонала и относится к новой системе с большим вниманием. Это будет стимулом для самих руководителей выполнять правила системы.

В том случае если система мотивирования включает много новых элементов и сложна для понимания и запоминания за одну встречу-презентацию, организуйте для руководителей специальное обучение, на котором объясните, каким образом формируется компенсационный пакет и как распределяются бонусы для различных групп сотрудников, как нематериально мотивировать сотрудников, какие документы необходимо оформить для поощрения сотрудников, премирования и т. д.

Определите форму обучения в зависимости от пожеланий и возможностей руководителей, а так же с учетом требований руководителя организации к данному процессу.

Результат во многом будет зависеть от того, насколько руководители разделяют идеи и цели системы мотивации, так как именно они будут использовать ее инструменты для стимулирования подчиненного персонала. В связи с этим стремитесь понять отношение руководителей к данному процессу. В случае возникновения вопросов, предложений, несогласий со стороны руководителей, учтите их, найдите способы исключения возможных сопротивлений. 

Ознакомление сотрудников с системой

После презентации системы мотивирования руководителям, ознакомьте остальных сотрудников организации с новой системой. Для этого опубликуйте проекты документов, оформленных в результате разработки системы мотивации, или структуру компенсационного пакета на корпоративном сайте или в журнале, сделайте рассылку или раздайте документы в распечатанном виде в подразделения и т. д. Объясните сотрудникам, какие преимущества они получат после перехода на новую систему стимулирования. При гибкой системе распределения дополнительного компенсационного пакета предоставьте различные варианты его использования с подробными расчетами, объясните, что из различных вариантов может дать сотруднику. Ответьте на вопросы сотрудников и их возражения. 

Утверждение документов

После того как с системой мотивации ознакомятся все сотрудники организации, возможно, возникнут новые предложения или замечания, будут выявлены ошибки или недочеты методов мотивирования. В этом случае внесите в проект документов (Положение о мотивировании, Положение о поощрении и т.д.) необходимые изменения, согласуйте их с руководителем службы персонала и утвердите у руководителя организации.

Внедрение правил

После утверждения нормативных документов системы мотивирования, обучения руководителей организации основным методам и инструментам мотивирования, запустите систему в действие, начните на практике применять механизмы влияния на эффективность работы сотрудников.

Постепенно внедряйте новые отношения, методы работы и формы поведения сотрудников. На этой стадии внедрения системы существует два этапа:

• идентификация, когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;
• интернализация (усвоение), когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса.

Продумайте способы и сроки контроля правильности применения новых норм и правил мотивирования. Следите за процессом внедрения новой системы, сделайте анализ результатов, выявите на практике ошибки и устраните их.

Проверка эффективности внедрения

Регулярно проверяйте, насколько новые правила мотивации и стимуляции труда приняты руководителями и их подчиненными, как норма управления персоналом, выполняются ли цели и задачи, которые служили причиной разработки системы. Проверьте, были ли устранены проблемы с мотивацией персонала.

Для этого наблюдайте за поведением сотрудников, периодически проводите интервью с ключевыми и рядовыми сотрудниками, выявляйте их уровень удовлетворенности и т. д. Можете провести мини опрос удовлетворенности сотрудников новой системой мотивации и стимуляции труда на корпоративном сайте организации, по электронной почте или иным способом.

Мониторинг и изменение системы

В случаях изменения структуры организации, ее стратегических целей, размера зарплаты сотрудников с аналогичными должностями на рынке труда, показателей текучести кадров, проведите мониторинг системы мотивирования и стимулирования труда, обновите компенсационный пакет и основные инструменты мотивации персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга – один раз в год (на конкурентом, динамичном рынке – раз в полгода). Это позволит вовремя определить актуальность принятого компенсационного пакета в организации и эффективность применяемых инструментов нематериального стимулирования.

В случае если мониторинг показал, что компенсационный пакет организации недостаточно актуален, вернитесь к этапу разработки системы мотивации и стимуляции труда и проведите всю процедуру заново.  

Эффективная мотивация персонала | Статья в сборнике международной научной конференции

Библиографическое описание:

Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко. — Текст : непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Т. 0. — Чита : Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 21.05.2021).

Если Вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, Вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.

Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.

На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии.

Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.

В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как:

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками.

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. [1]

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) очень важны. [5]

Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала. [3]

Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:

1. снизить затраты на управление:

• мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя

• требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ

• оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками

• меньше затрат на внутреннюю безопасность

2. быстрее достигнуть цели компании:

• мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры

• требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели

• сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений [2]

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

• Соответствие корпоративной культуре

• Реалистичность

• Прозрачность

• Логичность и сбалансированность

• Динамичность и гибкость

• Системность построения

• Соответствие ожиданиям сотрудников

• Нацеленность на определенный результат

• Внедрение только с профессиональных позиций

Рассмотрим их поподробнее. Реалистичность — надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима компании на данном этапе развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для её реализации. Прозрачность — система должна быть понятной и справедливой. Логичность — система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для различных должностей. Динамичность — система мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы. Системность построения — система должна охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех. Соответствие ожиданиям сотрудников — при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры персонала, сформулировать необходимые ожидания. Нацеленность на определенный результат — система должна поддерживать стратегию и цели компании. Внедрение только с профессиональных позиций — отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и важной. [2]

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [3]

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [6]

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. [6]

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». [6]

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. [6]

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [6]

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. [6]

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. [6]

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. [6]

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. [6]

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации. [6]

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. [4]

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. [6]

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. [7]

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании. [6]

Рис. 1. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)

Рис. 2. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями

Пример комплектования компенсационного пакета российской производственной компании для сотрудников и их семей:

1. Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу:

• Оплата единого проездного билета — ежемесячно

• Льготное питание

• Пользование спорткомплексом (аренда или покупка абонементов)

• Поздравления с днем рождения

• Поздравления с Новым Годом, 23 февраля, 8 Марта, Днем рождения компании

• Подарки детям на Новый Год, 1 сентября

• Предоставление трех дней без предъявления больничного листа за счет компании

• Скидка на театральные билеты

• Организация коллективных поездок на отдых

• Оплата обучения сотрудников

• Возможность предоставления практики и стажировок детям сотрудников компании

2. Компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы:

• Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка, похороны близкого родственника)

• Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (квартира, машина)

• Оплата путевок

• Выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года

• Добровольное медицинское страхование (для сотрудников и их семей)

• Негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении

3. Компенсационный пакет для сотрудников в зависимости от их категорий:

• Использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании

• Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях

• Оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании

• Организация поездок на отдых

• Представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчета)

Российские компании могут также доплачивать своим сотрудникам за:

• Обслуживание техники

• Совмещение профессий

• Материальную ответственность

• Участия в других проектах фирмы

• Отсутствие больничных листов в течение года

• Стаж работы на фирме

• Получение дополнительного образования

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.

Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация — это тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

Литература:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.

2. Кадис Ю. Нестандартные решения стандартных задач. Мотивация персонала. Екатеринбург, 2005.

3. Системы мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala

4. Мансуров Р. Е. Методы нематериальной мотивации персонала. Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm

5. Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm

6. Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://vakant.ru/article/71.html

7. Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://besonus.narod.ru/Motivation.htm

8. Котляренко О. Д. Журнал: Управление человеческим потенциалом, #2, 2006 г.

Шесть эффективных методов мотивирования персонала

Выбор методов мотивирования персонала зависит от задачи, которую необходимо решить. Обзор корпоративной практики от Алены Мачулиной.

 

Выполняя проекты в сфере HR-консультирования, и тесно общаясь с клиентами, наша компания видит различные практики и примеры в области мотивации персонала. Что реально работает? И в каких случаях методы мотивации оказываются неэффективными?

Бонусы

Начать хотелось бы с опыта нашей компании. У консалтинговых компаний есть свои особенности, одна и из наиболее ярких – это ненормированность во многих аспектах: график, загрузка, проекты, клиенты. Это очень гибкая и нестабильная среда, которая требует постоянной включенности и быстрой реакции. Если говорить о материальной мотивации, то, как и у многих консалтинговых компаний у нас работает бонусная система и уровень итоговой компенсации напрямую зависит от объема сделанной работы. Жесткие оклады здесь имеют малый вес и играют менее значимую роль. Такая система оплаты работает в компании давно и доказала свою эффективность. Основная цель заключается в том, чтобы стимулировать персонал повышать скорость работы, а значит повышать производительность и делать больший объем проектов за меньшее время (что непосредственно влияет на оборот). Косвенный бонус в том, что для повышения производительности каждому сотруднику необходимо повышать свою эффективность – а это стимул работать над собой, быстро учиться новому, помогать коллегам.

Минус такой системы – она не одинаково привлекательна для всех. Во-первых, для молодых и начинающих сотрудников сложно выйти на определенный уровень заработка в первое время, именно потому, что эффективность в период адаптации еще не та. Второй момент – это кризисные или сложные экономические времена: в этот период, при всем желании и готовности консультантов работать, проектов просто-напросто мало, и заработать, условно, не на чем.

Свободный график работы

Что касается нематериальной части мотивации, то в нашей компании гибко относятся к графику и месту работы консультантов. Ключевым моментом в работе является сдача проектов в срок: когда и где сотрудник это будет делать – утром в офисе, днем в кафе, вечером или ночью дома – неважно. Доступ в офис у всех сотрудников есть в любое время дня и любой день недели. Также есть доступ к рабочему телефону, корпоративной почте и серверу из любого места при наличии интернета. Такая свобода является сильным мотивирующим фактором – это возможность гибко планировать свое время, не тратить время на дорогу в офис и в целом создать себе максимально комфортные условия там и тогда, где хочется. Однако, опять же, не все могут собраться и организоваться без внешнего контроля, поэтому не все могут увидеть в этом плюс.

Гордость за продукт и система карьерного роста

Один из наших клиентов (компания, занимающаяся продажами, в том числе в секторе b2c через сеть своих брендовых магазинов) на сегодняшний день имеет высокомотивированный персонал фронт-линии (менеджеры магазинов). Всистеме мотивации этой компании есть два ключевых аспекта: Большое внимание уделяется тренингам по ценностям компании, проводится много продуктовых тренингов, что приводит к большой вовлеченности, влюбленности в продукт, вере, что это он действительно лучший в своей категории. Продавая его, менеджеры ощущают, что приносят реальную пользу клиенту: хороший продукт, качественный сервис, ценность партнерства, позитивный настрой и т.д. Прозрачная, понятная и единая для всех система выстраивания карьеры с четко прописанной лестницей должностей. При этом в системе прописана последовательная процедура продвижения и необходимые этапы оценки (центры оценки в том числе). Продвижение человека зависит от его активности, готовности брать дополнительные обязанности, инициативности.

Открытки с благодарностью

Другой наш клиент – западная телекоммуникационная компания – имея четко выстроенную систему материальной мотивации (конкурентная заработная плата, ДМС, страхование жизни, парковки и т.д.), уделяет не меньшее внимание и вовлеченности персонала. Например, в компании разработаны различные программы, культивирующие и поддерживающие корпоративные ценности и компетенции. Если сотрудник демонстрирует какую-то из ценностей (например, оперативно отвечает на важные запросы коллег или всегда приветлив и готов помогать), то коллега может отправить ему электронную открытку (через специальную систему) с благодарностью. Копия благодарности приходит и руководителю сотрудника. Когда у сотрудника накапливается определенное количество благодарностей – он получает небольшой денежный бонус. При этом у его менеджера накапливается положительная обратная связь по сотруднику из разных источников. Это очень хорошо работает для тех сотрудников, для которых важным является признание со стороны окружающих.

Завтрак с генеральным директором

Федеральная розничная компания запустила проект «Завтрак с генеральным директором» для лучших сотрудников розницы. Группа сотрудников отбирается из разных регионов России, по заранее определенным критериям. Им предлагается заранее составить перечень проблем, которые их волнуют и которые они могут обсудить лично с первым лицом компании. Перечень вопросов обрабатывается и направляется генеральному директору за некоторое время до встречи для ознакомления. На самой встрече он общается с сотрудниками в относительно неофициальной обстановке, отвечает на вопросы, спрашивает, как дела «в полях». Ответственный сотрудник из головного офиса ведет на встрече протокол, фиксирует идеи и задачи, которые нужно будет поставить различным дирекциям для исправления ситуации. Программа получает много хороших отзывов, в первую очередь, от самих сотрудников. Их мотивирует возможность высказывать идеи, личное внимание президента компании. Такой подход прекрасно работает в случае, когда генеральный директор действительно вовлечен в то, что происходит в компании и заинтересован в своих сотрудниках.

Неэффективные методы мотивации

На практике мы сталкивались и с неудачными примерами – ситуациями негативной мотивации или вовсе ее отсутствия в аспекте оценки, развития и обучения. В целом можно выделить три варианта:

• Угрозы. Порой, даже не имея цели оптимизировать персонал, многие руководители перед оценочными мероприятиями «пугают» своих подчиненных. По сути, напрямую или косвенно, это звучит так: «завалите оценку – уволю». Безусловно, даже у самых мотивированных и эффективных сотрудников в таких условиях могут сдать нервы и пропасть любой рабочий настрой.
• Отсутствие четкой коммуникации. Часто различные HR-проектыпроходят втихую, без подробной широкой коммуникации и разъяснений целей. У сотрудников нет понимания, для чего проводится та или иная инициатива со стороны HR-отдела и, самое главное – что за ней последует (нужно учитывать и особенности нашего менталитета: мы склонны готовиться к худшему). Неопределенность рождает страхи, тревожность, неуверенность и в целом – негативное отношение к подобным мероприятиям.
• Несистемный подход. Это может выражаться в размытых формулировках целей и планов типа «это вам поможет в развитии» (без объяснения, как именно это должно помочь) или же в непоследовательности, то есть невыполнении дальнейших шагов. Например, компания организует оценку с дальнейшей обратной связью и составлением планов индивидуального развития. В итоге в процессе выясняется, что сотрудники абсолютно не заинтересованы в составлении планов, потому что в компании не выстроена система/культура развития персонала. И в прошлом для части сотрудников уже составлялись планы, но их результаты никак не обсуждались (даже с запроса работника), никак не признавались достижения в плане развития. Таким образом, прошлый негативный опыт значительно снижает мотивацию к повторным похожим мероприятиям.

 

Источник: E-xecutive

Персонализированная система мотивирования сотрудников IT подразделения

Ганичев А.С.

Выпускник группы MBA CIO-60B

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Актуальность исследования.

Стратегическое управление организацией, наличие долгосрочных целей и задач, а также быстро меняющиеся условия профессиональной деятельности сотрудников IT подразделений предполагает необходимость рассмотрения новых подходов к управлению ими в целом и мотивированию человеческих ресурсов в частности.

Процессы потери интереса сотрудников к деятельности, их пассивность, отчужденность от работы и т.д. приносят негативные последствия в виде несвоевременного и некачественного результата, срыва задач и текучесть кадров. В тоже время любая деятельность обуславливается системой персональных мотивов, у каждого сотрудника имеются собственные цели и потребности, которые часто могут не сочетаться с целями организации, в которой они работают. При этом одной из основных задач руководителя является формирование таких механизмов, которые позволили бы согласовать личные цели персонала и цели организации.

Для этого необходимо понимать, какими основными мотивами движим каждый конкретный сотрудник, после чего возможно реализовать системный комплекс мер управленческого воздействия.

Объектом исследования в данной работе является мотивационная сфера сотрудников IT подразделения организаций.

Предметом исследования является персонализированная система мотивирования профессиональной деятельности, основанная на особенностях мотивационной сферы сотрудников IT подразделения.

Цель – разработка модели персонализированного мотивирования сотрудников IT подразделения на основе анализа их мотивационной сферы, подготовка соответствующих рекомендаций руководителям данных подразделений, а также предложений по внесению корректив в существующую систему стимулирования.

Задачи:

1. Провести анализ подходов к изучению мотивационной сферы специалиста в организациях, а также систем мотивирования персонала.
2. Провести изучение мотивационной сферы сотрудников подразделения на примере персонала Управления IT поддержки в ПАО Банк Зенит.
3. Определить общую, а также индивидуальную иерархию мотивов профессиональной деятельности обследуемых сотрудников.
4. Разработать модель персонализированного мотивирования сотрудников IT подразделения с учетом особенностей иерархий их мотивов.
5. Подготовить рекомендации для руководителей IT подразделений по реализации методов мотивирования профессиональной деятельности.
6. Подготовить предложения по внесению корректив в существующую систему стимулирования на основе проведенного анализа и разработанной модели.

Для достижения поставленной цели при решении поставленных задач применялись следующие методы исследования: теоретический анализ литературы, психологическое тестирование, а также опрос.

Основное теоретическое назначение планируемых результатов исследования заключается в разработке организационно-методического обеспечения управления IT персоналом на основе разработанной системы персонализированного мотивирования сотрудников.

Таким образом, практическая значимость исследования заключается:

• разрабатываемая персонализированная система мотивирования может быть применена в качестве действенного инструментария поощрения тех типов поведения и уровня эффективности профессиональной деятельности, которая способствуют решению задач, возложенных на IT подразделения;
• методические рекомендации позволят повысить профессиональный уровень руководителей IT подразделений в области мотивирования профессиональной деятельности сотрудников.

Основные выводы по результатам исследования:

1. Мотивационная сфера личности сотрудника представляет собой иерархическую систему мотивов, потребностей и других компонентов личности, определяющих его деятельность.
2. Наиболее эффективным инструментом, диагностирующим мотивационную сферу личности сотрудника IT подразделений, является комплексная психологическая диагностика, основанная на использовании тестовых методик (в частности, ММИЛ).
3. Руководитель подразделения наиболее результативен в принятии управленческого решения при условии учета мотивационной сферы личности сотрудников, а также использовании соответствующего комплекса возможных инструментов стимулирования деятельности.
4. В целях роста эффективности выполнения поставленных перед организацией задач необходима разработка персонализированной системы мотивирования сотрудников не только IT подразделений, но и иных, принимающих участие в их достижении.

Навыки мотивирования персонала | Интернет-издание «Новости медицины и фармации»

Насильно мил не будешь.
Народная мудрость

Внимание к работникам
организации выступает
решающим фактором повышения
производительности.
Томас Дж. Питерс
и Роберт Х. Уотерман

Уважайте самую сокровенную потребность человека,
потребность в признании, —
и вы будете владеть душами людей.
Оскар Уайльд

Управленческий процесс всегда связан с воздействием субъекта, в роли которого выступает руководитель, на объект управления, в роли которого выступает сотрудник. Такое управленческое взаимодействие руководителя и сотрудника в сфере трудовой мотивации мы называем мотивированием. Мотивирование — это управленческая функция руководителя, это действия руководителя по созданию условий труда и внешних побудительных стимулов для работника с целью вызвать у него желание производительно работать и достигать желаемых целей и результата. Для руководителя важнейшей и центральной задачей является создание таких условий труда, которые помогут вызвать желание и готовность каждого сотрудника выполнять свою работу, обеспечив успех функционирования и процветания организации. Мотивировать поведение персонала означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивирование персонала является неотъемлемым элементом управления любой организации: коммерческого предприятия, государственного учреждения, общественной организации, а также любой неформальной организации. Мотивирующее воздействие руководителя на работника должно охватывать весь процесс труда и начинаться с выбора нужного сотрудника, включать влияние руководителя в процессе всех трудовых операций, оценку этих действий и вознаграждение за результат, добиваясь удовлетворения сотрудником своих целей и мотивов вместе с организацией.

Внутри каждого человека есть свои побудительные силы, заставляющие его действовать определенным образом и в конкретном направлении, они­то и называются мотивацией. Мотивацию нельзя создать извне. Она должна прийти изнутри. Человек должен хотеть, а руководство должно создать необходимые условия, чтобы работник мог воплотить свои желания в действии. Мотивация побуждает людей делать то, что нужно. Мотивация побуждает принимать необходимые решения. Мотивация побуждает людей отказываться от неправильных поступков. Мотивация побуждает человека находить тот единственный и нужный путь развития. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация побуждает человека к действию, делает поведение человека целесообразным и целенаправленным и регулирует его поведение. Мотивация делает человека заинтересованным и пристрастным к тому, что он делает, как он себя ведет в складывающейся ситуации. Трудовая мотивация есть сознательный процесс выбора человеком того или иного типа поведения в процессе труда, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процессы мотивации могут иметь различную направленность — достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее, что сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Состояние мотивации сопровождается определенным психофизическим напряжением, то есть состоянием возбуждения, приливом или упадком сил.

Мотивы трудовой деятельности делят на три группы [1]:
— мотивы собственно деятельности;
— мотивы выбора профессии;
— мотивы выбора места работы.

Среди мотивов трудовой деятельности наибольший вес имеют:
— побуждения общественного характера;
— потребность в получении материальных благ;
— потребность в достижении результата и успеха;
— потребность в самореализации и самовыражении и другие.

Среди мотивов выбора профессии главным образом отмечают:
— общественный престиж;
— интерес к профессии;
— возможность материального благополучия.

Мотивами выбора места работы чаще являются оценка внешней ситуации (производственные факторы, заработная плата, льготы, близость к дому, удобство транспортного сообщения, график работы и др.) и оценка собственных возможностей (состояние здоровья, профессиональные способности и др.).

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Поэтому мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Понять структуру мотивов и интересов сотрудника — важнейшая задача руководителя. А поняв потребности, желания и интересы сотрудника — дать ему возможность удовлетворить их, формируя у работника необходимую социально обоснованную целенаправленную модель поведения и давая работнику взамен то, что он хочет, в конкретном предметном воплощении.

Отношение работника к своей трудовой деятельности определяется различными сочетаниями материальной и нематериальной заинтересованности при исполнении конкретной работы, его интересом к непосредственному процессу труда и внутренним переживанием социальной ценности результата. Наиболее оптимальной комбинацией отношения работника к труду является наличие всех трех заинтересованностей: материальной, социальной и содержательной (А.А. Русалинова).

Таким образом, взаимодействие желаний и трудовой мотивации работника и мотивирующих стимулов, созданных руководителем, определяет исход этого взаимодействия в труде — либо его усилением и максимальной производительностью работника, если они совпадают или максимально близки, либо демотивацией и стремлением уклониться от работы вообще, если они вступают в явное противоречие. И чтобы избежать последнего, руководитель должен хорошо понимать и разбираться в нуждах, желаниях и мотивах каждого работника, чтобы своими усилиями помочь ему обрести то, что ему нужно.

Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман исследовали 62 успешные компании США, действующие в разных сферах человеческой деятельности, чтобы понять, что их отличает от других и делает передовыми. Они также установили, что происходит с мотивацией персонала этих компаний. Успешные компании демонстрируют очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная оценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями. В крупных организациях, как в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них — звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие состоит в том, что в преуспевающих организациях системы поощряют успехи сотрудников, а не карают за не­удачи. В таких компаниях сотрудники в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить. Управленческие системы в успешных компаниях проектируется не только для того, чтобы воспитать множество победителей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансовые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма. Если система убеждает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливаться на достигнутом. Успешные компании принимают во внимание, извлекая из этого выгоду, эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрицательном смысле). Они дают работнику возможность стать самым лучшим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку, даже больше — они предлагают признание, создают небольшие спаянные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищенных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться [2].

К. Бланшар и С. Джонсон в работе «Наилучший менеджер» отметили, что признаками оптимистического управления персоналом являются умелое целеполагание, сопоставление результатов деятельности персонала с поставленными задачами, организация обратной связи от подчиненных к руководителю, поощрение, стимулирование за высокие достижения.

Анализ мотивации российских врачей, проведенный на основе интервью и опирающийся на интеграцию оценок самих медиков, показывает, что врачебная деятельность полимотивирована по своему характеру. Наиболее выраженными по силе мотивами выступают получение материальных благ, приверженность к профессии и профессиональное развитие, укрепление социальных связей, социальная защищенность, альтруизм и сострадание. Основной причиной наблюдаемой доминантной актуализации мотива получения материальных благ является, как правило, не внутреннее стремление врачей к максимизации доходов, а низкий уровень материального вознаграждения врачей и, соответственно, удовлетворения их материальных потребностей. Методы факторного анализа позволили выделить 4 структурных типа трудовой мотивации врачей:

1) социально­прагматический тип мотивации: врачи — социальные капиталисты; доминирование мотива развития социальных связей;
2) ценностно ориентированный тип мотивации: врачи — ценностно ориентированные профессионалы; доминирование мотивов профессионального развития и альтруизма;
3) деятельностно­утилитарный тип мотивации: врачи­утилитаристы; доминирование мотивов зарабатывания денег, профессионального развития, карьерного роста;
4) консервативно­сохранительный тип мотивации: врачи­консерваторы; доминирование мотивов зарабатывания денег и гарантии занятости.

Почти у двух третей врачей мотивационные структуры схожи, а каждая из трех других выделенных групп со значимыми мотивационными различиями (творцы, радетели профессии, карьеристы) охватывает небольшую часть врачей (по 12–13 %). Чистые мотивационные типы с сильным доминированием какого­то одного мотива встречаются среди врачей достаточно редко, поэтому решение задач мотивирования врачей к повышению качества, результативности их деятельности требует продумывания и применения комплексных стимулов. Изолированное применение отдельных видов стимулов малоэффективно (С.В. Шишкин, А.Л. Темницкий, А.Е. Чирикова [3]).

Социальные психологи утверждают, что социальное влияние на сотрудника, осуществляемое руководителем, может происходить в трех формах: подчинение, идентификация и интернализация [4] (Аронсон). Подчинение — это осознанное поведение человека, связанное с желанием получить поощрение и избежать наказания. Такое поведение человека сохраняется в тех временных рамках, пока существуют договоренности о поощрении и наказании или запрете. Поэтому в системе управления мотивацией особое значение имеет соотношение поощрения и наказания. При этом руководителю всегда следует помнить, что эффективность поощрения несоизмеримо больше любого наказания и именно поощрению необходимо отдавать предпочтение при управлении людьми. Идентификация — это поведение человека, связанное с желанием походить на того, кто является источником влияния. Подчинение воле и власти авторитета. Ключевыми факторами такого поведения работника являются высокая привлекательность руководителя и доверие к нему. Интернализация — это поведение, связанное с убеждениями человека, с его внутренней системой ценностей, которые он мог перенять от другого человека, оказывающего на него влияние, которым может быть и руководитель. А действия такого работника определяются мотивом, базирующимся на желании быть правым.

Концепция стимулирования сотрудников основана на том, что любые действия подчиненного могут иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет работу [5]. Результаты исследований показывают, что:
— поощрение улучшает работу в 89 % случаев;
— наказание улучшает работу в 11 % случаев;
— наказание ухудшает работу в 11 % случаев;
— угрозы на 99 % игнорируются.

Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения.

Действия руководителя, направленные на достижение трудового результата работником, составляют некий набор последовательных приемов воздействия, повторяющихся по кругу. Эти определенные действия могут многократно повторяться не только по отношению к разным сотрудникам в отдельности, но и по отношению к одному и тому же работнику, создавая управленческий процесс мотивирования, помогая каждому работнику достигнуть результата и ощутить себя победителем в занятом им деле. Следует помнить, что мотивирование, создаваемое руководителем, — это процесс и этот процесс начинается тогда, когда другой человек поймет идею руководителя, чего вы хотите, и начнет ее воплощать в жизнь. Этот управленческий процесс не следует путать с психологическим процессом формирования мотивации, который протекает внутри каждого человека и в зависимости от того, как его понимают разные ученые, может являться структурно­психологическим, морфофункциональным рефлекторным и гельштат­подходом.

Круг последовательных действий и приемов мотивирующего воздействия руководителя на работника можно назвать «кругом победы» (рис. 1). Наш «круг победы» состоит из десяти элементов — одного центрального элемента, связанного с особенностями работника, и девяти элементов, включающих следующие действия руководителя:

— выяснение руководителем интересов, желаний, мотивов сотрудника — диагностика мотивационного профиля каждого сотрудника;
— совместное определение целей труда каждого сотрудника и их соответствие общим целям и задачам;
— создание образа работника и исполняемых ролей;
— создание благоприятных и без­опасных условий труда;
— демонстрация каждому сотруднику его значение для организации, проявление внимания к работнику;
— поддержка и одобрение сотрудника на каждом этапе приближения к цели и получения желаемого результата;
— помощь сотруднику в преодолении препятствий и возникающих проблем;
— получение результата труда и его оценка;
— поощрение и вознаграждение работника.

Все эти элементы «круга победы» объединяет прежде всего ключевое условие успешной мотивации — положительное отношение к центральному элементу системы — каждому сотруднику. Только при положительном и уважительном отношении к работнику вы сможете сигнализировать свое доверие и искреннее доброе отношение, которое будет воспринято и сможет поддержать позитивный настрой ваших сотрудников. Успешных руководителей, считает Э. Мерманн [6] (2007, с. 48), отличает прежде всего уважительное отношение и внимание к подчиненным. Мотивация подчиненных — одна из самых сложных задач руководителя, и поэтому этим навыкам нужно все время учиться, совершенствуя себя. Мотивация действительно повышает производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает престиж организации. Р.Л. Дафт [7] (2008, с. 218) приводит результаты исследований Института Гелопа, которые свидетельствуют о том, что в тех организациях, где сотрудники мотивированы, на 70 % растет лояльность персонала, на 70 % уменьшается текучесть кадров и на 40 % увеличивается прибыль.

Первый этап — диагностика

Для руководителя очень важно знать и понимать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности людей могут меняться в зависимости от большого количества факторов. Поэтому нельзя надеяться, что мотивация, которая однажды сработала в одних условиях, будет эффективной всегда. Изучение психологического склада человека, необходимого для организации успешной трудовой деятельности, включает выяснение следующих вопросов:
— какие потребности присущи данному человеку?
— с помощью каких средств он предпочитает удовлетворить свои потребности?
— какие ситуации или состояния запускают то или иное поведение?
— что сильнее влияет на его мотивацию — имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности?
— какова направленность личности?

Для получения информации о трудовой мотивации и мотивах человека используются эксперимент, наблюдение, беседа, интервью, анкетирование, анализ продуктов деятельности, изучение документов, экспертные оценки и др. Традиционные психологические тесты и анкеты позволяют получить ответы на вопросы о том, как человек ведет себя в разных ситуациях, что он говорит о себе и о других людях. Очень важно, чтобы в организации была создана постоянно действующая целостная система оценки интересов, мотивов и удовлетворенности сотрудников трудом. Это позволяет руководителям понять, какую планку своих профессиональных достижений будет ставить сотрудник — низкую или высокую, на какое время ему может хватить его запаса энергии, энтузиазма, какие стимулы, материальные или социально­психологические, будут способствовать его трудовой активности и производительности.

Д. Зарецкий (2004) предлагает для интервью следующие вопросы:
— что вас привлекает в вашей работе?
— как вы представляете себе идеальную работу?
— что вам нравилось и не нравилось в предыдущем руководителе?
— что вам больше всего нравилось и не нравилось на предыдущей работе?
— после чего вы испытываете особый подъем и желание работать?
— что может заставить вас выйти за рамки должностной инструкции и сделать больше?
— что должен делать руководитель, чтобы вы стали полностью выкладываться на работе?
— если бы вы были руководителем, какие действия вы бы предприняли, чтобы ваши подчиненные работали лучше?
— как вы видите свое развитие в компании?
— ради чего вы стали бы двигаться по карьерной лестнице?

В ответах на все эти вопросы должна прослеживаться тенденция тяготения к одному­двум типам мотивации.

Важным диагностическим приемом является экспертный опрос, который при минимальных затратах может дать ценную информацию о важнейших демотиваторах — причинных факторах, в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе, и возможных путях их устранения. Для этого необходимо собрать группу экспертов — 8–10–15 человек в зависимости от размеров организации, среди которых будут представители основных категорий персонала, включая представителей администрации. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Какие факторы (причины), по Вашему мнению, в наибольшей степени в нашей организации снижают желание работников работать хорошо, с высокой отдачей?» От них требуется самостоятельно, не советуясь друг с другом, указать на 3–5 таких причин (факторов). Обобщение полученных таким образом ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала. Среди демотиваторов чаще всего, кроме низкой заработной платы, называют плохие условия труда, низкую информированность персонала, отсутствие четких задач и целей работника и др. Естественно, что в каждой организации свой перечень проблем, демотивирующих персонал. Начинать работу по изменению условий труда в организации нужно в первую очередь с этого списка. Диагностика мотивационного профиля работника позволит мотивировать людей именно таким образом, к чему они более всего расположены. Тех, кто ценит достижения, следует мотивировать новыми задачами и возможностями проявить себя. Тех, кто ценит внимание, следует мотивировать повышенным вниманием к их персоне. Тех, кто предпочитает самостоятельность, следует поощрять индивидуальными заданиями и большей самостоятельностью в работе. Тех же, кто стремится к коллективному труду и более эффективен в группе, следует стимулировать, давая групповое задание, в котором они могут лучше проявить себя.

Чтобы управлять мотивацией, необходимо научиться измерять мотивацию сотрудников. Не располагая данными о силе и направленности интересов и мотивов работника, побуждающих его к деятельности, вы никогда не сможете повлиять на это. Необходимо проводить измерение мотивации и удовлетворенности трудом сотрудников в каждой организации не реже одного раза в год и при найме работника. И эта задача должна в первую очередь решаться линейными руководителями, непосредственно связанными с сотрудниками. Свидетельством того, что вы правильно определили истинные потребности подчиненного, будет изменение неэффективного поведения на эффективное после того как вы найдете способ удовлетворения его потребностей.

Продолжение следует 

мотивирующих синонимов, мотивирующих антонимов | Тезаурус Мерриам-Вебстера

Тезаурус

Синонимы и антонимы слова

мотивирующий

(запись 1 из 2)

служит или может вызвать действие или активность
• Самым большим мотивирующим фактором ее решения сменить работу было повышение заработной платы.
• Положительные отзывы, которые он получил, были очень мотивирующими .

Синонимы и близкие синонимы к слову мотивация

Антонимы и близкие к ним антонимы для мотивации

Синонимы и антонимы слова мотивирующий (Запись 2 из 2)

побудить к действию или активности
• Наличие угощений побудило собак подчиняться командам хозяев.
• Они провели кампанию , чтобы мотивировать избирателей явиться на избирательные участки.

Синонимы и близкие синонимы к слову мотивация

• возбуждение,
• обнадеживающая,
• захватывающий,
• стрельба (вверх),
• страстный,
• подстрекательство,
• подстрекательство,
• движущийся,
• пикинг,
• провокация,
• обороты (вверх),
• искрообразование,
• шпора,
• стимулирующий,
• перемешивание
• активирующая,
• анимация,
• вождение,
• возбуждающий,
• цинкование,
• индукция,
• вдохновляющая,
• ключ (вверх),
• мотивирующая,
• метательный,
• накачка,
• ускорение,
• выезд,
• оживление

Антонимы и близкие к ним антонимы для мотивации

См. Определение словаря

Определение, важность для карьеры, способы улучшения

Способность побуждать кого-то делать что-то с энтузиазмом, предлагая внутренние или внешние вознаграждения, известна как навыки мотивации.Другими словами, это означает побуждение к действию путем предоставления стимула или причины для него.

Мотивационные навыки иногда путают с вдохновляющими. Однако их различие заключается в том, что в отличие от кого-то воодушевления, мотивация требует убеждения с помощью соответствующей системы вознаграждения, т.е. предложения им «пряника», такого как повышение зарплаты или повышение по службе и т. Д. Вдохновление кого-то, с другой стороны, приводит к желание развивается изнутри человека без какого-либо убеждения.

Почему важны мотивирующие навыки

В идеале, когда организация способна нанять нужного человека (с нужными навыками) для выполнения нужной работы, достигается оптимальный уровень производительности. Это потому, что сотрудники делают то, что у них лучше всего получается, поэтому они с энтузиазмом относятся к выполнению всех этих важных задач.

Однако в действительности все иначе. Обязанности на работе, как правило, очень однообразны и утомительны для сотрудников, несмотря на то, что они занимаются тем, что им интересно.Поэтому очень важно мотивировать таких сотрудников организации. Это может принести пользу организации следующим образом:

• Повышена производительность. После того, как организация наняла сотрудников, «способных» выполнять определенные задачи, пора добавить «готовность» к уравнению для повышения эффективности сотрудников. Их образование и подготовка, возможно, дали им способности, но мотивация — это то, что поможет обрести готовность. Как только уравнение будет завершено, производительность обязательно улучшится.
• Изменилось безразличное отношение сотрудников . Никогда ничего не достигнутое для хорошей работы на работе, как правило, делает сотрудников равнодушными к любым необходимым улучшениям. Такое отношение можно легко изменить, заставив их осознать связь между усилиями и результатами / наградами.
• Снижение невыходов на работу и текучести кадров . При наличии соответствующего плана стимулирования с денежными и неденежными вознаграждениями, а также возможностями продвижения по службе, сотрудники не только будут иметь большую готовность повышать эффективность, но и получать большее удовлетворение от работы.
Как улучшить свои мотивирующие навыки

Теперь, когда вы прочитали и поняли важность навыков мотивации, вот как вы можете улучшить их и добиться значительных изменений в деятельности организации:

• Обеспечьте как сложную, так и продуктивную работу. Как руководитель, вы должны понимать, что независимо от того, насколько самомотивированы ваши сотрудники или насколько велики награды, их будет сложно мотивировать, если работа спроектирована плохо, а сотрудники находят ее по своей сути неудовлетворительной.Вы должны быть в состоянии предоставить интересную работу с разнообразием, вызовом и автономией, чтобы мотивировать людей быть более эффективными.
• Управляйте процессом постановки целей. Важно иметь четкие и достижимые цели, над достижением которых работают сотрудники. Установленные цели будут эффективными, если в них будет указано, что именно должно быть достигнуто и когда это будет считаться «достигнутым». Более того, постановка целей организации таким образом, чтобы они соответствовали личным целям сотрудников, также может помочь в их мотивации более чем когда-либо.
• Разберитесь в индивидуальных особенностях . Если вы стремитесь их мотивировать, вы должны иметь возможность взглянуть на сотрудников на индивидуальном уровне. Это поможет вам сосредоточиться на их различных потребностях и желаниях и предложить соответствующие стимулы. Например, вы можете предложить больше свободного времени в качестве стимула тем, кто стремится к балансу между работой и личной жизнью, продвижение по службе тем, кто стремится к статусу и признанию в организации, и повышение заработной платы тому, кто ищет только денежное вознаграждение.

Профили вакансий, требующие этого навыка

Мотивация синонимов | 41 лучший синоним к слову мотивация

mō’tə-vā’shən

Фильтры (0)

Ободрение или поощрение

Побуждение написать или сказать что-то

Все, что стимулирует или оживляет; пикантный элемент

Определение импульса — это сила, которая заставляет что-то произойти или заставляет тело двигаться.

То, что побуждает человека действовать, усерднее работать и т. Д .; стимул

Побуждение — это акт силы или толчка, или желание чего-то.

Побуждение к действию, возникающее из-за состояния души или какого-либо внешнего стимула.

Точечное кружево, сеть маленьких сеток, на которые накладывается вышитый узор.

(физиология) Что-то, что может вызвать или вызвать физиологический ответ в клетке, ткани или организме.Стимул может быть внутренним или внешним. Органы чувств, такие как ухо, и сенсорные рецепторы, например, на коже, чувствительны к внешним раздражителям, таким как звук и прикосновение.

Устройство (теперь часто электрическое), используемое для побуждения домашнего скота к переезду.

То, что способствует активности, интересу или энтузиазму.

Состояние бедности или несчастья:

акт мотивации; обеспечение стимула

Расстройство настроения, обычно характеризующееся ангедонией, крайней грустью, плохой концентрацией, проблемами со сном, потерей аппетита и чувствами вины, беспомощности и безнадежности.

Провокация к действию; стимул:

Акт начала; начальное усилие:

Некоторое внутреннее побуждение, импульс, намерение и т. д., которое заставляет человека что-то делать или действовать определенным образом; стимул; цель

Основание для действия или ответа; причина:

Причина — это причина того, что что-то должно произойти, или способность вашего мозга думать, понимать и заниматься логическим мышлением.

(— Архаичный) Человек, нанятый для оказания помощи, особенно сельскохозяйственный рабочий или домашняя прислуга.

(Судостроение) Изогнутый кусок дерева, служащий половиной для поддержки палубы, где нельзя разместить целую балку.

Найдите другое слово для мотивации . На этой странице вы можете найти 41 синоним, антоним, идиоматическое выражение и родственные слова для мотивация , например: поощрение, вдохновение, движущая сила, толчок, побуждение, стимуляция, стимул, подстрекательство, побуждение, побуждение и основание.

ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ. Как мотивировать людей, мотивировать сотрудников, что мотивирует людей

В Лучший исполнители не те, кто опытный лучше, но те, кто мотивирован наиболее. >>> «Мотивация — это развитие человеческого капитала.Проблема не в это сама работа, но в вы , человек, который создает и руководит работой среда.» ~ Марк Стивенс 9 Знаков из Убыточная организация ❺ Отсутствие Инициатива: бедных мотивация и поощрение; люди не чувствуют, что их вклад имеет значение; управление не может эффективно вовлечь организацию; люди работают в обороне и не творчески, они делают свое дело, и не более того…. Подробнее 5 правил из Самомотивация Сила мотивации Успех приходит через людей. если ты понять, что мотивирует людей, в вашем распоряжении самые сильные инструмент для работы с ними, чтобы добиться от них выдающихся результатов. Для → новый менеджер, который умеет → заряжать энергией людей и поддерживать их энтузиазм, искусство мотивации является одним из его или ее секреты успеха … Более Синергетическая мотивация → Синергия три величайших стимулы: дать людям возможность делать то, что им нравится делать; использовать различные формы признания вкладов людей; предоставлять финансовые и нефинансовые вознаграждения. Для стратегический мотивация, люди должны быть сообщил стратегический направление и знаю, что независимо от того, что они достигли до сих пор есть гораздо больше чего они могут достичь… Подробнее Мотивация одна из самых важных Задачи управления → Синергия лидерства и управления Мотивация заставляет других что-то делать потому что они хотят это сделать.Мотивировать других — одно из самых важных управленческие задачи. Он включает в себя способности понимать что движет люди, чтобы общаться, чтобы вовлекать, оспаривать, поощрять, чтобы показать пример, развивать и → тренер, чтобы получить обратная связь и предоставить справедливую вознаграждение. Мотивация человека → Мотивируйте себя У каждого человека, включая вас, есть больший потенциал, чем он демонстрирует. Как лидер, это ваша ответственность максимально использовать их потенциал и производительность и результаты каждого члена вашей команда. → Творчество часто заключается в том, чтобы включить то, что уже есть, и помочь человеку пробуди его / ее внутренний гений . Чтобы заводить людей, вы должны сначала выяснить, чего они действительно хотят, а затем показать им, как получить это и предоставить мотивационный коучинг … Более Отношение Мотивация Мотивация отношения о ченнелинге мысли и чувства людей в желаемом направлении.Речь идет о том, чтобы сделать они больше думают о будущем и прошлом → положительно, воспитание их стремление к достижению и повышение их уверенность в себе и вера в себя … Подробнее Вы получаете то, что награждаете Не думайте, что сотрудники будут растяните сами , чтобы делать то, что вы хотите, надеяться или просить. Величайший принцип управления заключается в том, что вещи которые получают вознаграждение, сделайте это … Подробнее Поощрительная мотивация Успешная программа мотивации не только увеличит прибыль, но и может также поднять моральный дух и вдохновить сотрудников на лояльность. Ваша программа должна включить все три главных стимула: дать людям возможность делать то, что вам нравится действия, признание во всех его различных формах, и Деньги… Подробнее Вдохновляющее лидерство : 10 Роли Вдохновляющие лидеры создать вдохновляющая культура внутри своей организации. Они предоставляют общий зрение а также вдохновлять люди, чтобы достичь большего, чем они когда-либо могли мечтать.Они могут сформулировать общее видение в способ, который вдохновляет других действовать. Люди делают то, что должны, ради менеджера, они делают все возможное, чтобы быть вдохновляющим лидером … Узнайте больше Мотивационный Коучинг Помогите игроку создать вдохновляющее видение того, насколько хорошо он / она мог выступить. Побуждать игрок взять → первый шаг к его / ее видению и учиться → Обратная связь… Подробнее В Джаз инноваций Поколение идеи вознаграждения . Люди хотят знать, что их идеи имеют значение. Признание и награды мотивировать и поощрять людей к участию и повышению качества взносы. Они также демонстрируют приверженность руководства инновационной программе и сотрудникам … Подробнее >> Подробнее о сотруднике Мотивация

Помогая людям мотивировать себя и других

Разделы этой темы включают

Понимание мотивации
Разоблачение распространенных мифов о мотивации сотрудников
Основные принципы, которые следует помнить о мотивации
Шаги, которые вы можете предпринять, чтобы поддержать мотивацию других
Различные теории о мотивации

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Подробнее о мотивации читайте в блогах библиотеки

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть сообщения, связанные с мотивацией.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог коучинга
Библиотека Блог руководства
Блог надзора за библиотекой

---

Понимание мотивации

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Основная функция лидеров — поддерживать мотивацию других людей. и группы.(Есть споры о том, может ли один человек мотивировать другого по сравнению с может ли человек поддерживать другого, только чтобы мотивировать себя.) подходы к мотивации людей, которые деструктивны, например, страх и запугивание. Хотя эти подходы могут показаться очень эффективными для быстрой мотивации людей, подходы вредны, а кроме того, они обычно только мотивируют на короткий срок. Есть и конструктивные подходы, например, эффективное делегирование и коучинг.Эти конструктивные подходы могут быть очень эффективен для мотивации других и в течение длительного периода времени. Разные люди могут иметь совершенно разные мотиваторы, например, больше денег, больше признания, свободный от работы, продвижение по службе, возможности для обучения или возможности для общения и отношений. Поэтому, пытаясь помочь мотивировать людей, важно определить, что мотивирует каждого из них. В конечном счете, тем не менее, долгосрочная мотивация исходит от людей, которые мотивируют себя.

Рекомендуемые статьи

Вечный Вопрос … Как я могу мотивировать своих сотрудников?
Лидеры вдохновляют других
14 Менеджмент Что можно и чего нельзя делать для мотивации сотрудников
Руководство и мотивация сотрудников старше 20 лет

Дополнительные статьи

Как я могу мотивировать своих сотрудников
Знание лидерства База: информация для улучшения ваших лидерских навыков.
Кросс-тренинг как инструмент мотивации
Празднование — это пауза, которая освежает
Лидеры вдохновляют других
Талант И фактор «неправильного понимания Маслоу»
Уточнение наших основных ценностей
Уточнение личных целей
Дисциплина может формировать привычку
Мотивация сотрудников
Мотивация Да и чья это работа?
Как влиять, не обладая должной властью, и улучшать сотрудников Моральный дух с использованием 3 простых стратегий
14 правил, которые можно и нельзя делать для мотивации сотрудников 5 Sure Fire Способы мотивировать себя
Мотивация сотрудников: один размер не подходит для всех
Как побудить всех выполнять свою работу наилучшим образом
Мотивация сотрудников: 7 способов сохранить энергию для своих сотрудников
Мотивируйте своих лучших сотрудников и не нарушайте финансовые возможности
Подотчетность : Делают ли сотрудники то, что они должны делать?
Коучинг сотрудников: добивайтесь желаемых результатов
10 вещей, которые нужно сделать, чтобы заинтересовать и вдохновить сотрудников

Разоблачение распространенных мифов о мотивации сотрудников

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Тема мотивации сотрудников чрезвычайно важна для руководителей и руководителей.Несмотря на важность темы, существует несколько мифов, особенно среди новые менеджеры и контролеры. Прежде чем смотреть, что руководство может сделать для поддержки мотивации сотрудников, важно в первую очередь развеять эти распространенные мифы.

1.

Миф №1 — «Я могу мотивировать людей»

Не совсем — они должны мотивировать себя. Вы больше не можете мотивировать людей чем вы можете наделить их полномочиями. Сотрудники должны мотивировать и расширять свои возможности.Однако вы можете создать среду, в которой они лучше всего мотивируют и расширяют возможности. сами себя. Ключ в том, чтобы знать, как настроить среду для каждого из ваших сотрудники.

2.

Миф № 2 — «Деньги — хороший мотиватор»

Не совсем. Некоторые вещи, такие как деньги, красивый офис и безопасность работы, могут помочь люди не становятся менее мотивированными, но они обычно не помогают людям стать более мотивирован. Основная цель — понять мотивацию каждого из ваших сотрудники.

3.

Миф № 3 — «Страх — чертовски хороший мотиватор»

Страх — отличный мотиватор — на очень короткое время. Вот почему много криков от начальника, похоже, не «зажжет искру под сотрудниками» за очень долгое время.

4.

Миф №4 — «Я знаю, что меня мотивирует, поэтому я знаю, что мотивирует мои сотрудники »

Не совсем. Разных людей мотивируют разные вещи. Я могу быть очень мотивирован тем, что зарабатывает время вдали от работы, чтобы проводить больше времени с семьей.Ты может быть мотивирован гораздо больше признанием хорошо выполненной работы. Люди не мотивированы одним и тем же. Опять же, ключевая цель — понять, что мотивирует каждый из ваших сотрудников.

5.

Миф № 5 — «Повышение удовлетворенности работой означает повышение ее производительности»

Исследования показывают, что это вовсе не всегда так. Повышенное удовлетворение от работы не обязательно означает повышение производительности труда. Если цели организации не соответствуют целям сотрудников, то сотрудники неэффективны работая над миссией организации.

6. Миф № 6 — «Я не могу понять мотивацию сотрудников — это наука»
Нет. Не правда. Вы можете предпринять несколько очень простых шагов, которые потребуют длительного времени. способ поддержать ваших сотрудников, чтобы они мотивировали себя к увеличению производительность в своей работе. (Подробнее об этих шагах рассказывается далее в этом статья.)

---

Основные принципы мотивации, которые следует помнить

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

1.

Мотивация сотрудников начинается с мотивации себя

Удивительно, как, если вы ненавидите свою работу, похоже, что и все остальные тоже. Если вы очень нервничаете, похоже, что и все остальные тоже. Энтузиазм заразно. Если вы с энтузиазмом относитесь к своей работе, другим будет намного проще быть тоже. Кроме того, если вы хорошо заботитесь о себе и ваша собственная работа, у вас будет гораздо более четкое представление о том, как другие делают в их.

Отличное место для начала изучения мотивации — это начать понимать ваши собственные мотивы.Ключ к мотивации ваших сотрудников — это понимать что их мотивирует. Итак, что вас мотивирует? Рассмотрим, например, время с семья, признание, хорошо выполненная работа, услуги, обучение и т. д. Как ваша работа настроен на поддержку ваших собственных мотивов? Что вы можете сделать, чтобы лучше мотивировать сам?

2.

Всегда работайте, чтобы согласовать цели организации с целями сотрудников

Как упоминалось выше, сотрудники могут быть воодушевлены своей работой и работать очень тяжело.Однако, если результаты их работы не способствуют достижению целей организации, то ее положение ничуть не лучше, чем если бы сотрудники сидели сложа руки — может и хуже! Поэтому очень важно что менеджеры и руководители знают, чего они хотят от своих сотрудников. Эти предпочтения должны быть сформулированы с точки зрения целей организации. Идентификация цели для организации обычно ставятся во время стратегического планирования. Что бы ни шаги, которые вы предпринимаете для поддержки мотивации ваших сотрудников (различные шаги предложенных ниже), убедитесь, что сотрудники вносят весомый вклад в определение своих целей и что эти цели согласованы с целями организации.(Цели должно быть сформулировано как «УМНЕЕ». Подробнее об этом ниже.)

3.

Ключом к поддержанию мотивации ваших сотрудников является понимание что мотивирует каждого из них

Каждого человека мотивируют разные вещи. Какие бы шаги вы ни предприняли, чтобы поддержать мотивации ваших сотрудников, они должны сначала включить выяснение того, что это то, что действительно мотивирует каждого из ваших сотрудников. Вы можете узнать это спрашивать их, слушать их и наблюдать за ними.(Подробнее об этом позже ниже.)

4.

Осознайте, что поддержка мотивации сотрудников — это процесс, а не задача

Организации постоянно меняются, как и люди. Действительно, это непрерывный процесс поддерживать среду, в которой каждый сотрудник может сильно мотивировать себя. Если вы посмотрите на поддержание мотивации сотрудников как на непрерывный процесс, то вы быть более удовлетворенным и мотивированным.

5.

Поддерживать мотивацию сотрудников с помощью организационных систем (например, политики и процедур) — не рассчитывайте только на добрые намерения

Не рассчитывайте только на установление прочных межличностных отношений с сотрудниками чтобы помочь им мотивировать.Природа этих отношений может сильно измениться, например, во время стресса. Вместо этого используйте надежные и всеобъемлющие системы на рабочем месте, чтобы помочь мотивировать сотрудников. Например, установить системы вознаграждения, системы эффективности сотрудников, организационная политика процедуры и т. д. для поддержки мотивации сотрудников. Также создание различных системы и структуры помогают обеспечить четкое понимание и справедливое отношение сотрудников.

---

шагов, которые вы можете предпринять, чтобы поддержать мотивацию других людей

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Следующие конкретные шаги могут помочь вам в долгом пути к поддержке вашего сотрудников, чтобы мотивировать себя в вашей организации.

1.

Делайте больше, чем просто прочтите эту статью — примените то, что вы читаете здесь

Этот принцип верен при чтении любой управленческой публикации.

2.

Кратко запишите мотивационные факторы, которые поддерживают вас и какие вы можете сделать, чтобы поддержать их

Это небольшое «планирование мотивации» может дать вам сильную перспективу о том, как думать о поддержке мотивации ваших сотрудников.

3.

Составьте список из трех-пяти вещей, которые мотивируют каждого из ваших сотрудников

Прочтите список возможных мотиваторов.Заполните список сами для каждого из ваших сотрудников, а затем попросите каждого из ваших сотрудников заполнить список для себя. Сравните свои ответы с их. Признать различия между вашим впечатлением о том, что вы считаете важным для них, и тем, что они думаю, это важно для них. Затем встретитесь с каждым из ваших сотрудников, чтобы обсудить то, что они думают, является для них наиболее важными мотивационными факторами. Наконец, потратьте немного времени на то, чтобы записать, как вы измените свои подходы с помощью каждому сотруднику, чтобы обеспечить соблюдение их мотивационных факторов.(ПРИМЕЧАНИЕ: это может показаться вам «мягким, нежным упражнением». Если это так, затем поговорите об этом с коллегой или своим начальником. Многое из того, что важно в управлении во многом основан на «мягких, трогательных упражнениях». Научитесь становиться с ними удобнее. Начнем с осознания их важности.)

4.

Работайте с каждым сотрудником, чтобы убедиться в учете его мотивационных факторов. учтите в вашей системе вознаграждения

Например, их рабочие места могут быть изменены, чтобы они приносили больше удовлетворения.Ты можешь найти больше способов обеспечить признание, если это важно для них. Ты можешь разработать кадровую политику, поощряющую сотрудников уделять больше времени семье и т. д.

5.

Проведите индивидуальные встречи с каждым сотрудником

Сотрудников больше мотивирует ваша забота и забота о них, чем ваша внимание к ним. Познакомьтесь со своими сотрудниками, их семьями, их любимыми продукты питания, имена их детей и т. д. Это может показаться манипулятивным — и это будет будь, если не сделать искренне.Однако даже если вы искренне хотите узнать каждого из ваших сотрудников, этого может не произойти, если вы намеренно не отложите время побыть с каждым из них.

6.

Развитие навыков делегирования полномочий

Делегирование включает передачу ответственности и полномочий вашим сотрудникам чтобы они могли выполнять определенные задачи. Однако вы оставляете это на усмотрение своих сотрудников. решить, как они будут выполнять поставленные задачи. Навыки делегирования могут высвободить много времени для менеджеров и руководителей.Это также позволяет сотрудникам играть более активную роль в своей работе, что обычно означает большее удовлетворение а также мотивация в их работе.

7.

Награждайте, когда вы видите это

Важный урок для новых менеджеров и руководителей — научиться сосредотачиваться на поведение сотрудников, а не личности сотрудников. Производительность на рабочем месте должны основываться на поведении по отношению к целям, а не на популярности сотрудников. Ты может попасть в большие неприятности (юридические, моральные и межличностные) из-за сосредотачиваясь только на том, как вы чувствуете к своим сотрудникам, а не на том, что вы видите глазами.

8.

Награждайте его сразу после того, как увидите

Это помогает укрепить представление о том, что вы очень предпочитаете поведение, которое вы сейчас видите от своих сотрудников. Часто, чем короче время между действия сотрудника и ваша награда за это действие, тем яснее сотруднику, что вы очень предпочитаете это действие.

9.

Внедрение хотя бы основных принципов управления эффективностью

Хорошее управление производительностью включает в себя определение целей, меры для обозначения если цели достигаются или нет, постоянное внимание и отзывы о мерах к целям и корректирующие действия для перенаправления деятельности обратно к достижение целей при необходимости.Управление производительностью может быть сосредоточено на организациях, группы, процессы в организации и сотрудники.

10.

Ставьте разумные цели

РАЗУМНЫЕ цели: конкретные, измеримые, приемлемые, реалистичные, своевременные, расширяющиеся. возможностей и награды для тех, кто участвует.

11.

Четко укажите, как результаты сотрудников влияют на результаты организации .

Сотрудники часто чувствуют удовлетворение от осознания того, что они на самом деле различать.Это осознание часто требует четкого сообщения о организационные цели, прогресс сотрудников в достижении этих целей и празднование, когда цели достигнуты.

12.

Празднуйте достижения

Об этом важном шаге часто забывают. Новые менеджеры и руководители часто сосредоточены на том, чтобы «сделать много». Обычно это означает определение и решение проблем. Опытные менеджеры понимают, что и празднование решения проблемы может быть не менее важным, чем само решение.Без постоянного признания успеха сотрудники становятся разочарованы, скептичны и даже циничны по отношению к усилиям в организации.

13.

Позвольте сотрудникам услышать мнение своих клиентов (внутренних или внешних)

Пусть сотрудники слышат, как клиенты заявляют о преимуществах усилий сотрудника . Например, если сотрудник работает над тем, чтобы внутренние компьютерные системы работает для других сотрудников (внутренних клиентов) в организации, затем другие сотрудники выражают сотруднику благодарность.Если сотрудник предоставляет продукт или услугу для внешних клиентов, а затем пригласите клиента, чтобы выразить их признательность сотруднику.

14.

Признайтесь себе (и соответствующему кому-то другому), если вы этого не сделаете. как сотрудник —

Менеджеры и супервайзеры — люди. Нет ничего необычного в том, чтобы просто не любить кого-то кто работает на вас. Что кто-то может, например, выглядеть как дядя, которого вы не нравиться. В этом случае признайтесь себе, что вам не нравится сотрудник.потом поговорите с кем-нибудь, кто может услышать о вашем отвращении к сотрудник, например, коллега, ваш начальник, ваша супруга и т. д. Укажите подходящего человека, которого вы хотите узнать, что вам не нравится в сотрудника и хотели бы получить более четкое представление о том, как вы можете достичь позитивные рабочие отношения с сотрудником. Часто это очень помогает просто чтобы громко рассказать о своих чувствах и узнать мнение других о ситуация.Как отмечалось выше, если вы продолжите сосредотачиваться на том, что вы , увидите о производительности сотрудников, вы многое сделаете для обеспечения того, чтобы ваше лечение сотрудников остается справедливым и равноправным.

Различные теории о мотивации

Подробнее о Маслоу
Big Dog о мотивации
Поведенческие теории мотивации
Чего не следует делать при мотивации людей
Как не мотивировать своих самых лучших и талантливых людей
Мотивируйте своих людей своим ящиком банкнот на 100 долларов

---

По категории лидерства:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные Темы библиотеки

Рекомендуемые книги




Михай Чиксентмихайи: Мотивация людей к обучению

Михай Чиксентмихайи, доктор философии, психолог и автор книги « Поток: Психология оптимального опыта » описывает, что школы и родители могут сделать для обеспечения оптимального обучения.

1. Как лучше всего мотивировать людей учиться?
2. Что такое «опыт потока» и какое отношение он имеет к мотивации?
3. Какие виды школьных занятий с наибольшей (или наименьшей) вероятностью способствуют потоку?
4. Можете ли вы описать школу, которая преуспела в продвижении потока?
5. Наблюдали ли вы какие-либо особо инновационные методы работы в The Key Learning Community?
6. Какие уроки можно извлечь из успеха ключевого обучающегося сообщества?
7. Что родители могут сделать, чтобы помочь детям вовлечься в «поток» дома?
8. В чем вы видите главную проблему для государственного образования?

1.Как лучше всего мотивировать людей учиться?

Как правило, нами движут две разные причины. Мы либо делаем что-то по тем, что мы называем внешними причинами. А именно, вы работаете по сорок часов в неделю, чтобы в конце получить зарплату. И вам не очень нравится эта работа, но вы хотите, чтобы зарплата позволяла делать то, что вам понравится. Так что это внешнее, потому что награда приходит за действиями извне.

Итак, поток — это тип внутренней мотивации, то есть вы делаете то, что делаете, в первую очередь потому, что вам нравится то, что вы делаете.Если вы учитесь только по внешним причинам, вы, вероятно, забудете об этом, как только вам больше не придется вспоминать, что вы хотите делать. У вас также не будет мотивации учиться ради обучения. Тогда как если вы внутренне мотивированы, вы будете продолжать учиться по мере продвижения, и поэтому вы находитесь в этом режиме обучения на протяжении всей жизни, который был бы идеальным.

2. Что такое «опыт потока» и какое отношение он имеет к мотивации?

Переживание потока — это когда человек полностью вовлечен в то, что он или она делает, когда концентрация очень высока, когда человек момент за моментом знает, какими должны быть следующие шаги, например, если вы играете в теннис, вы знаете, где вы хотите, чтобы мяч двигался, если вы играете на музыкальном инструменте, вы знаете, какие ноты вы хотите сыграть, почти каждую миллисекунду.И вы получаете обратную связь о том, что делаете. То есть, если вы играете музыку, вы можете услышать, правильно ли выходит то, что вы пытаетесь сделать, или в теннисе вы видите, куда летит мяч и так далее. Итак, есть концентрация, четкие цели, обратная связь, есть ощущение, что то, что вы можете сделать, более или менее соответствует тому, что нужно сделать, то есть проблемы и навыки в значительной степени сбалансированы.

Когда присутствуют эти характеристики, человек хочет делать то, что заставляет его или ее чувствовать это, это вызывает почти привыкание, и вы пытаетесь повторить это чувство, и это, кажется, объясняет, почему люди готовы делать что-то без уважительной причины. — нет ни денег, ни признания — просто потому, что этот опыт очень полезен, и это опыт потока.

3. Какие школьные мероприятия с наибольшей (или наименьшей) вероятностью способствуют потоку?

Если вы думаете о том, где дети наиболее активны в школе, так это в основном во внеклассных мероприятиях, таких как музыкальные группы, музыка, атлетика, газеты. Кроме того, если вы посмотрите на академические классы, они будут сообщать о потоке, особенно когда они работают над командными проектами. Это самая приятная часть учебы. Затем идет самостоятельная работа над проектом, и вы можете спуститься, и самый низкий [в продвижении потока] — это прослушивание лекции и аудио / видео.Все, что связано с ними, имеет цели, которых они могут попытаться достичь, решить проблему или сделать что-то, с большей вероятностью приведет к потоку.

4. Можете ли вы описать школу, которая преуспела в продвижении потока?

Ключевое обучающееся сообщество в Индианаполисе, которое вы, вероятно, также изучаете, они также очень стеснительно пытались включить поток в свои методы обучения и, я думаю, очень успешно. По сути, они делают это двумя разными способами.Во-первых, у них есть пространство, которое называется «Flow Room», где студенты могут тратить не менее часа в неделю на изучение новых материалов, и им не нужно ничего делать, кроме как заниматься тем, что им интересно. И это одно из самых любимых мест в школе для детей.

Но что еще более важно, каждый учитель, преподает ли он немецкий язык, музыку или математику, осознает, насколько важно для ребенка испытать поток во время обучения, потому что это может побудить его узнать больше.Учителя пытаются воплотить свой собственный предмет в способы, которыми ребенок может быть действительно вовлечен немедленно, и они получают четкие цели и обратную связь, и они получают задачу, соответствующую их способностям. Это делает повседневное обучение гораздо более мотивирующим для ребенка, так что он будет с нетерпением ждать урока, а не бояться или скучать по нему.

5. Наблюдали ли вы какие-либо особо новаторские методы работы в The Key Learning Community?

Ключевая школа с самого начала наняла видеотехника и видеокамеру, и в начале учебного года они брали интервью и записывали на видео каждого ребенка, спрашивая их, почему они хотят пойти в школу, чего они надеются достичь. в конце того же года.И до конца года все проекты, в которых участвовал ребенок, записывались на одной и той же ленте. В конце года ребенок мог получить документальный фильм о том, чего он хотел достичь и что на самом деле произошло. Теперь для меня, — знаете, вы говорите, ну и что? — Я считаю, что психологически это очень важно, потому что вы перекладываете ответственность за обучение на ребенка. Они несут ответственность за то, чему они собираются научиться.

6. Какие уроки можно извлечь из успеха ключевого обучающегося сообщества?

Замечательно то, что восемь учителей, которые основали ключевые школы, ни в чем не были особенными.Это были типичные хорошие учителя государственных школ, которые просто так устали бороться с неэффективностью обычных школ, что объединились, чтобы начать что-то новое. Им удалось найти что-то очень редкое, а именно, они создали среду, в которой дети любят учиться, где вы идете в школу и видите, как они смеются и счастливы так, как вы редко видите их в школе и участвуют в их жизни. серьезные вещи, они делают очень и очень интересные проекты.

Так что это возможно, но вам нужна такая целеустремленность, целеустремленность, как у этих восьми человек, потому что в противном случае это не произойдет само по себе.И вложение денег не обязательно поможет, если только вы не дадите деньги людям, у которых уже есть такая решимость.

7. Что родители могут сделать, чтобы помочь детям «течь» дома?

Родители могут: во-первых, поддерживать; во-вторых, вызов. Почти все дети, которые часто находятся в потоке, их родители очень многого ждут от них и верят, что смогут это сделать. И они дают им возможности. Например, мы обнаруживаем, что дети, которые часто находятся в потоке дома, имеют место, где они чувствуют себя уединенными, где они могут быть одни.И сначала мы подумали: «Ну, это есть у богатых детей». Нет. У богатых детей не больше шансов на уединение, чем у бедных. У него не большое место, это просто место, где вы чувствуете: «Хорошо, здесь я могу делать то, что хочу». Это может быть подвал, угол подвала, что угодно.

а

Иметь телевизор в детской спальне — одна из худших вещей, потому что в конечном итоге они выбирают легкий путь, а когда им скучно, они включают телевизор и так далее.

8.В чем вы видите главную проблему для государственного образования?

[Вы] видите, в прошлом вы научились становиться охотником или фермером, каковыми были все наши предки на протяжении миллионов лет. Они учились на практике в реальной обстановке, когда чувствовали: «Эй, то, что я делаю, важно». Я имею в виду, вы возьмете двухлетнего ребенка-инуита, у него есть лук и стрелы, и они стреляют в птиц — сначала сидящих птиц. Но потом они начинают стрелять в тюленей и белых медведей, но это своего рода постепенное вовлечение в реальную жизнь, и мы не нашли, как это сделать.

В каком-то смысле это не удивительно, потому что, я имею в виду, как вы научите ребенка понимать, что делает консультант по финансовым инвестициям или инженер-ракетчик. Их действительно сложно вводить постепенно. Итак, мы находим абстрактные способы сделать это, читая о принципах физики, финансов или чего-то еще. Но для большинства детей это настолько скучно, что они не чувствуют, что делают настоящие вещи. Итак, вопрос о том, как вовлечь детей в собственное обучение и собственное развитие достаточно рано, вместо того, чтобы пытаться делать это таким абстрактным способом.Кажется, это главная проблема.

10 наиболее распространенных проблем с мотивацией и простые решения — ну, так организовано

5. Истощение

Сон необходим для оптимального функционирования ума и тела. Когда мы истощены, трудно сохранять мотивацию.

Совет: Проверьте свой текущий режим сна и потребности. Если недостаток сна способствует отсутствию мотивации, внесите необходимые коррективы. Поэкспериментируйте с тем, сколько вам нужно спать, чтобы чувствовать себя отдохнувшим, бодрым и готовым к новому дню.

6. Сравнение

Сосредоточение внимания на том, как мы, , оцениваем или не оцениваем по сравнению с нашими коллегами, семьей, друзьями, соседями или кем-либо еще, что способствует непродуктивному мышлению. Это верная формула демотивации. Как сказал Теодор Рузвельт, «Сравнение — вор радости». Также может быть похитителем мотивации.

Совет: Забудьте о концепции «трава зеленее». Этого никогда не бывает. Вместо этого практикуйте благодарность.Сосредоточьтесь на своих дарах, успехах, мечтах и ​​желаниях. Постройте жизнь, которая будет уникальной для вас.

7. Отговорки

Мы все их делаем. Это негативные сообщения, которые мы постоянно говорим себе, которые мешают нам сделать. Мы говорим что-то вроде: «Я хотел бы сделать« х », но я слишком устал или слишком занят или недостаточно умен или…»

Совет: Установите внутреннее оповещение. Осознавайте бесполезные, реальные или правдивые отговорки.Начните бросать им вызов, когда они появятся. Измените диалог на позитив.

8. Утомительная работа

Рутинные действия могут быть полезными, но они также могут стать настолько утомительными, что у нас не будет мотивации их поддерживать.

Совет: Если вам скучно, найдите способы добавить фактор удовольствия обратно в уравнение. Включая оптимистичную музыку, добавляя приятные цвета или привнося бодрящие ароматы в вашу среду, вы могли бы изменить ваши привычки? Как насчет изменения темпа или последовательности распорядка? Поэкспериментируйте с изменением одного элемента и посмотрите, как это повлияет на вашу мотивацию.

9. Терпение

Мы многого ожидаем от самих себя и хотим мгновенных результатов. Когда что-то происходит не так быстро, как мы думаем, это может лишить нас мотивации продолжать.

Совет: Стремление достичь, стать и делать требует времени.

No related posts.