Описание конфликта пример: Письменная характеристика конфликта. Пример конфликта и его разбор. Что такое конфликт

Конфликт: структура и динамика

Структура конфликта

Структура конфликта состоит из нескольких составляющих:

• конфликтная ситуация, под которой подразумевается объективное содержание конфликта, которое фиксирует начало реального противоречия в интересах сторон;
• объект конфликта, который является реальным или идеальным предметом, являющимся причиной спора;
• стороны конфликта или участники.

Каждая сторона, участвующая в конфликте, имеет ряд нюансов:

• внешняя позиция в конфликте, которая предстает в качестве открыто предъявляемой мотивировки;
• внутренняя позиция, которая скрывается не только от оппонентов, но в большинстве случаев о ней не знают и сами участники конфликта.

Схематически структура конфликта выглядит так:

Рисунок 1. Структура конфликта

Динамика конфликта

Динамика конфликта – это развитие конфликта в определенном временном промежутке.

Выделяется ряд этапов динамики конфликта:

1. Этап, на котором возникает конфликтная ситуация (противоречие). Появление противоречий считается закономерным процессом, который невозможно избежать. Противоречию свойственно возникать постепенно, поэтому, отмечается, что конфликт формируется еще задолго до того, как конфликт проявится ярко.
2. Этап, на котором происходит осознание конфликта. Важно отметить, что конфликт не всегда может осознаваться теми, кто в нем принимает участие. Причина в большинстве случаев кроется в том, что включаются психологические защитные механизмы. Но поведение участников определяется именно представлением участников о конфликте, а не самой реальной ситуацией. Существует несколько вариантов взаимоотношений между образами конфликтной ситуации и реальностью:
   • при адекватно понятном конфликте рассматриваются случаи, когда стороны, участвующие в конфликте, корректно понимают разногласия, могут оценить себя и ситуацию;
   • при неадекватно понятном конфликте рассматриваются ситуации, когда объективная конфликтная ситуация имеет место быть, участники конфликта воспринимают его с искажениями;
   • при ситуациях, когда психологически конфликт для участников не существует, конфликт имеет место быть, но участники не воспринимают его как конфликт;
   • при ложном конфликте рассматриваются ситуации, когда конфликта нет, но участники ошибочно воспринимают ситуацию как конфликтную;
   • случаи отсутствия конфликта характеризуются отсутствием конфликта на объективном уровне и уровне осознания.

К осознанию конфликта стороны часто приходят в результате возникновения инцидента. Под инцидентом понимаются ситуации взаимодействия, при которых участники осознают факт объективных противоречий. При открытом инциденте происходит серия действий, а при скрытом – все разворачивается на уровне осознания.

3. На третьем этапе происходит переход к конфликтному поведению. Во время конфликта участникам необходимо выбрать один из трех вариантов действий:
   • бороться, для того чтобы прийти к желаемой цели;
   • уход от конфликта;
   • начать переговоры, чтобы прийти к общему разрешению конфликта.

При выборе любой из предложенных возможностей есть стратегия поведения участников конфликта.

Существует практический подход, который используется в конфликтологии и при классификации стратегий конфликтного взаимодействия, в основе которого лежит уровень ориентации участников конфликта на свои личные интересы и интересы партнера.

1. Стратегия доминирования подразумевает желание добиться удовлетворения своих желаний, при возможном ущербе другому человеку.
2. Стратегия приспособления (уступчивости) является противоположной конкуренции и подразумевает ситуации, при которых возможно принести свои личные интересы в жертву ради другого человека.
3. Стратегия ухода, для которой характерно и отсутствие желания к соединению, и нежелание достигнуть собственных целей.
4. Стратегия компромисса, которая подразумевает тактику второстепенных уступок.
5. Стратегия сотрудничества, при которой участники конфликта находят альтернативу, которая полностью удовлетворяет интересы всех сторон.

Схематически модель конфликтного поведения Томаса-Килмена можно изобразить так:

Рисунок 2. Модель конфликтного поведения Томаса-Килмена

На выбор конкретной стратегии влияют особенности ситуации, поведение партнеров и собственные личностные особенности. Некорректно рассматривать однозначно какие-либо из приведенных стратегий в качестве неэффективных. При конкретных обстоятельствах любая из них может предстать в качестве адекватного выхода из конфликта. Также, важно отметить, что при анализе тех или иных решений, нельзя выделить из упомянутых стратегий приоритетную. По мнению Томаса наиболее оптимальным вариантом является стратегия сотрудничества, при которой предполагается полное удовлетворение интересов всех сторон. Если же невозможно прийти к полному удовлетворению всех требований, то в таком случае, более предпочтительной становится стратегия компромисса.

К стратегии сотрудничества возможно прийти при помощи ведения переговоров. Важно отметить, что исключительно переговоры, которые содействуют выработке компромиссных и интегративных решений, могут привести к разрешению конфликта. При использовании стратегии ухода от конфликта и решения противоречий, противоречия в большинстве случаев усугубляются и конфликт становится деструктивным.

М. П. Фоллет, американская исследователь, заложила и разработала основу интегративного подхода. Рассмотрим способы интегративного решения конфликта.

Два человека работают в одном кабинете библиотеки. Между ними возникает разногласие. Один человек хочет открыть окно, так как ему душно, а второй биться простудиться. Можно ли рассматривать данную ситуацию, как случай несовместимых интересов? Ответ неоднозначен: и да, и нет. Все будет зависеть от уровня, на котором мы ее будем рассматривать. При анализе данной ситуации «на уровне форточки», интересы участников являются несовместимыми, потому что форточка не может быть и закрыта и открыта в одно и тоже время. Но действительно ли интересы партнеров заключаются в этом?

Первый участник хочет открыть окно. Но, важно отметить, что его исконная задача не в том, чтобы открыть окно, а в том, чтобы получить свежий воздух. Желание же второго участника не в том, чтобы не открывать окна, а в том, чтобы не оказаться в ситуации, которая вызывает физический дискомфорт. Таким образом, один интерес допускает различные методы его удовлетворения, но партнеры видят только одну возможность, и так они в итоге оказываются несовместимыми.

Основа задачи интегративного решения конфликтных ситуаций в том, что иначе сформулировать предмет проблемы, перейти от ситуаций, которые предъявляются участниками конфликта к интересам, которые находятся за ними. Так, проблема конфликта в такой ситуации будет обозначаться не как «открыть окно или не открыть окно», а «как можно способствовать поступлению свежего воздуха для первого участника конфликта таким образом, чтобы не причинить физический дискомфорт второму участнику.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Рисунок 3. Обобщенная схема переговорного процесса

Успешное проведение переговоров, задача которых лежит в разрешение возникшего конфликта, возможна при следовании ряда условий:

• взаимодействие участников конфликта должно иметь для них значимый или вынужденно необходимый характер, так как они заинтересованы в том, чтобы его сохранить. Если же взаимодействие не необходимо, не значимо и не дорого для участников конфликта, то когда они окажутся в проблемной ситуации, они, скорее всего, выберут разорвать отношения;
• участники конфликта должны понимать всю важность решения проблемной ситуации. В случае, если один из участников не понимает факта наличия проблем во взаимодействии, это может затруднить переговоры или вовсе сделать их невозможными;
• каждый участник конфликта должен понимать общность личных интересов во время решения конфликта, понимать, что только при помощи совместных усилий возможно решить конфликт;
• одним из важных факторов является признание позиции другого участника конфликта, его интересов. Партнерам важно прийти к осознанию того, что необходимо принять во внимание интересы друг друга. В противном же случае все усилия будут направлены исключительно на свою личную позицию. 

Данная схема, которая предлагает поиск интегративных решений, несет в себе общую идею решения конфликта, а не является точным алгоритмом действий, потому как возможно варьирование их в зависимости от вида конфликта, о котором идет речь. 

Для того чтобы выбрать конкретную стратегию конфликтного поведения, важно учитывать тип конфликта. Метод урегулирования конфликтов зависит от возможности из совместимости. При несовместимых интересах участников конфликта применяется компромиссное решение, иными словами соглашение, которое строится на уступках.

При конфликтах, имеющих разногласия, которые касаются методов достижения целей и правил взаимодействия, ситуация урегулируется посредством согласования представлений и норм. Согласование происходит посредством компромисса, создания новых норм, поисках других вариантов, которые удовлетворят обе стороны.

Рассмотрим в схеме методы разрешения конфликтов разного типа:

Рисунок 4. Методы разрешения различных конфликтов

Еще один этап динамики конфликтной ситуации отводится разрешению конфликта. Существует несколько вариантов разрешения конфликтов:

• преобразовать ситуацию;
• преобразовать образы ситуации – переструктурировать имеющиеся мотивы, ценности, установки.

Под полным разрешением конфликта понимается устранение противоречий.

Под частичным разрешением конфликта понимается устранение конфликтного поведения, но поведение к нему остается прежним, просто предпринимаются меры по его сдерживанию.

Частичное разрешение конфликта, как правило, свойственно для ситуаций, когда обе стороны не хотят продолжать конфликт, но и к общему видению проблемы тоже не пришли.

Последствия конфликта

На последствия конфликта влияет адекватность выбора поведения во время конфликта и средства его разрешения. Оценить последствия конфликта возможно по уровню разрешения противоречия.

При разрешении противоречия могут возникнуть функциональные последствия. Их можно рассматривать как решение проблемы – расположение к сотрудничеству, снижение синдрома покорности, рост эффективности в принятии решений.

Если же конфликт имеет деструктивный характер, то последствия будут дисфункциональными:

• состояние неудовлетворенности;
• нежелание сотрудничать в будущем;
• усиление непродуктивной конкуренции с другими группами при факте сильной преданности своей группе;
• создание представления о другом, как о неприятеле, принятие своих целей в положительном ключе, а целей другой стороны, как отрицательный фактор;
• уменьшение общения;
• победе отводится большее значение, чем разрешению конфликта.

Также выделяют ряд эмоциональных последствий деструктивного конфликта в случае его неверного разрешения или подавления: тревога, беспомощность, ощущение одиночества, повышенное кровяное давление, скрытый гнев, болезни, снижение производительности труда.

Организационный конфликт: значение и особенности

В большинстве случаев, конфликт воспринимается как зло в организациях. Он создает напряжение в отношениях среди сотрудников, внимание работников переключается на выяснение отношений с выполнения своих профессиональных задач. Все это тяжело сказывается на их нервно-психическом состоянии.

Но, следует отметить, что конфликт может служить толчком, развивающим компанию. При исследовании роли конфликта в компании были выявлены его функции:

• процесс группообразования, установления и поддержания нормативных и физических свойств группы;
• процесс установления и поддержания сравнительно стабильного положения внутригрупповых и межличностных взаимоотношений, процесс интеграции и идентификации, происходит социализация и адаптация как отдельного каждого человека, так и групп в целом;
• сбор данных об окружающем мире;
• формирование и сохранение баланса сил, власти, а также осуществление социального контроля;
• нормотворчество;
• формирование новых социальных институтов;
• проведение диагностики нарушения работы компании;
• повышения самосознания конфликтующих людей.

Компетентность при разрешении конфликтов

Для того чтобы управлять конфликтом необходимо иметь специальные знания и умения, способствующие своевременному обнаружению разногласий и применению адекватных методов их решения. Конфликтная компетентность как раз занимается этими вопросами.

Конфликтная компетентность является важной составляющей профессиональной компетентности практически всех специалистов, в особенности, работающих с людьми.

В состав конфликтной компетентности входит:

• осведомленность в области психологических закономерностей появления и хода конфликта;
• высокую способность к социально-психологической рефлексии;
• обладание способностью к эмпатии;
• способности к децентрации, то есть умению взглянуть на ситуацию со стороны партнера;
• уметь применять весь спектр стратегий решения конфликтных ситуаций, а также способность применить стратегию, которая соответствует ситуации;
• умение регулировать свое эмоциональное состояние.

что делать руководителю и как решить

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Конфликт между руководителем и подчиненным — примеры конфликтных ситуаций

• Главная
• Статьи
• Конфликты с подчинёнными — стратегия поведения руководителя

1. Причины конфликтов с подчинёнными

Конфликт — это наиболее острое разрешение противоречий между руководителем и подчинёнными. Конфликт, вторая по эффективности стратегия поведения, после стратегии «сотрудничество», но склонностью к сотрудничеству обладает примерно 10 % сотрудников.

Возможная, глубинная причина того, что подчинённый позволяет себе вступить в конфликт с начальником, подробнейшим образом разобрана в этой статье. И она не в подчинённом…

Остальные же 90% в лучшем случае только симулируют сотрудничество, а думают только о своём интересе. То есть поменьше работать и побольше получить. А скорее всего, ещё и украсть.

Вспомним любимую поговорку пролетариев — если ничего не принёс с работы, значит, рабочий день прошёл зря. Поэтому насчёт стратегии сотрудничества у руководителя не должно быть никаких иллюзий.

Остаётся стратегия конфронтации, то есть конфликта. Так как на третьем месте по эффективности, идёт стратегия нахождения компромисса. А сами понимаете, что нахождение компромисса между руководителем и подчинёнными это крайне невыгодно руководителю.

Его цель — это максимальная эффективность отдела, а цель подчинённых — поменьше работать.

У руководителя есть ещё одна причина идти на конфликт с подчинёнными, конечно же, если не срабатывает стратегия сотрудничества. Это то, что он практически всегда находится в преимущественном положении. Так как он обладает полномочиями, властью и информацией, он может предварительно проанализировать работу подчинённого, подготовиться, найти «косяки», и получить дополнительные рычаги давления.

Пример, как я проучил одного «упыря» в этой статье >>>

Естественно, чтобы действовать подобные образом, нужно иметь «стальные яйца», нужно уметь демонстрировать силу.

Если вы мягкотелы, боязливы и стеснительны, нужно сначала решить проблемы с вашей психикой. Подробно о причинах этих проблем и как их решать в этой статье.

Возможно, вам будет интересно:

Причины конфликтов в том, что руководители и сотрудники, сталкиваясь в пределах работы, да и не только в пределах работы, сталкиваются между собой, за какие-то ресурсы. За социальную позицию, за право занять то, или иное положение. То есть ведут некую «управленческую борьбу».

«Управленческая борьба» – это попытка занять в социальном пространстве наиболее выигрышное положение.

Итак, для продолжения карьеры, руководителю нужно в обязательном порядке освоить тактику и стратегию поведения в конфликте.

Также рекомендую избавиться от своих «теневых» частей личности, именно они создают неприязнь к другим людям и провоцируют конфликты. Описание причин конфликтов и ссылка на бесплатную технику из второй книги, в этой статье.

2.

Некоторые руководители любят конфликтовать, и «воюют» всё время там, где надо, и там, где не надо, получая удовольствие от борьбы. При этом зачастую они борются там, где не нужно. Наносят «тяжкие телесные повреждения» там, где этого совершенно не стоит делать.

И их путь усеян обиженными и побеждёнными. А ведь древние римляне говорили: «Бойся побеждённого», то есть обиженный человек опасен, он будет мстить.

Как лишний раз не обидеть подчинённого, читайте здесь >>>

Другие руководители бороться не любят, избегают конфликтов, идут на уступки там, где этого нельзя делать, и предпочитают решать вопросы мирным путём. Но это тоже крайне неэффективная стратегия.

Самое страшное, что им всё равно приходится бороться. На них всё рано нападают. Причём нападают даже чаще, чем на остальных, нападают в самый неподходящий момент.

То есть им всё равно приходится вести борьбу.

Но им приходится вести борьбу на невыгодных условиях, в тот момент, когда они к этому не готовы. В той позиции, которая не оптимальна.

И борются они неумело, неловко, и часто проигрывают в этой борьбе. И потом остаётся ощущение какой-то подавленности, стресса, проигрыша, что надо было сыграть по-другому. Надо было сказать, что ни будь не так.

И поэтому руководителям нужно учиться поведению в конфликтах. Первой группе, которой нравится бороться, надо учиться не бороться, если это не нужно. Скорее надо учиться ограничивать свои навыки борьбы, потому что она не всегда нужна.

А второй группе людей, надо наоборот, учиться бороться, чтобы на них не нападали. Потому что, если человек умеет бороться, бороться ему просто не приходится. На него не хотят нападать. Потому что по нему видно, что он умеет бороться, и как-то не возникает большого желания конфликтовать с ним, проще сотрудничать.

3. Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

• За настоящее
• За будущее
• За прошлое

Борьба за прошлое самая бесполезная — прошлое нельзя изменить, оно уже произошло. Борясь за прошлое, мы подсознательно надеемся, что это позволит изменить настоящее, а это ошибка.

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится оттуда слезть. И вот он кричит, зовя на помощь родителей. И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда-то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» и т.п.

Вопрос:

-Насколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно, он рассержен, что ребёнок нарушил какие-то его установки. Возможно, он испуган. И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение что оттого что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево. На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие-то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить? Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой, со всем справимся. Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке…»

Уместно ли сейчас пугать ребёнка:
-Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

4. Стратегии поведения в конфликтах — примеры

Борьба за прошлое всегда вытекает из позиции — «Потому что». Поступок «потому что», всегда от слабости. Происходит событие, и мы поэтому что-то делаем. То есть событие на нас влияет, это признак слабости. Лучшая стратегия поведения в конфликте из позиции — «Для того чтобы». То есть у руководителя должна быть цель, чего он хочет получить в результате конфликта?

Поступок от силы это всегда: «Для того чтобы». Руководитель по возможности должен учиться не совершать поступков, из позиции — «Потому что». Руководитель должен совершать поступки, имеющие цель.

Борьба за настоящее всегда самая жёсткая, она происходит здесь и сейчас. Здесь и сейчас, происходит поединок за место в пространстве. Поскольку это борьба самая жестокая, зачастую стараясь избежать этой борьбы, мы её конвертируем в будущее. То есть происходит какой-то диалог с сотрудником, и руководитель, подсознательно испытывая дискомфорт, от жёсткости диалога начинает говорить о будущем:

«Вот если ты ещё когда ни будь залезешь на дерево. Если ты ещё раз опоздаешь…» То есть борьба из настоящего, конвертировалась в будущее. Потому что здесь и сейчас она слишком жёсткая. И мы не знаем, как быть в этой ситуации, поэтому мы и переводим её в будущее. Поскольку борьба за будущее самая спокойная, она то ли будет, то ли нет.

Знаменитая притча про ишака, которого учат богословию. То есть будущее не определено, и очень часто, когда мы переводим борьбу в будущее, то мы испытываем некую иллюзию, что мы исполняем некоторую начальническую роль. Ну а наш подчинённый не против дать нам эту возможность, потому что ему от этого по большому счёту не тепло не холодно. Это называется: «Мели Емеля твоя неделя… «

Пример:

Руководитель говорит:

-Если ты ещё раз опоздаешь, то ты знаешь, что будет…

Что при этом думает подчинённый?

А думает он примерно следующее:

-Ну, может будет, может нет, сейчас главное от меня отстань, а потом посмотрим.

Поэтому избегая жёсткости в конфликте с подчинёнными, мы переводим конфликт в будущее, но на самом деле мы отступаем здесь и сейчас, то есть мы отдаём плацдарм здесь, за не совсем понятную идею в будущем. И если мы сейчас не добились успеха, навряд ли мы его добьёмся в будущем.

Борьба за будущее менее напряжённая, поэтому наиболее эффективным способом, будет его использование, например, если нам нужно человека склонить к какому-то действию. Ну, допустим, есть какой-то потенциальный заказчик. И вот мы встречаемся на каком-то светском приёме, и мне бы хотелось получить какой-то контракт.

И конечно, я сразу могу на приёме с бокалом заговорить о контракте. Но это как бы не очень уместно. И вряд ли это будет корректно, такое использование момента, захвата территории. Это довольно жёсткая манипуляция.

И если даже он согласится на встречу, сразу не сориентировавшись, скорее всего, он будет осознавать, что он проиграл. Что его атаковали, что он не смог достойно ответить, может быть, находясь в расслабленном состоянии духа.

И придя на встречу вас, не примут, так как секретарь получила чёткое указание, что придёт такой-то, гони его нафиг. Но с другой стороны, как-то подходить надо. И тогда, возможно, мы бы поступили по-другому.
Мы бы сказали:

-Знаете, очень хорошо, что мы встретились, я давно хотел завязать какие-то отношения, но сейчас приём, об этом говорить неуместно. Может быть, вы бы позволили вам сделать звонок через какое-то время. А вы бы уже тогда решили, встречаться со мной или нет, если вы не возражаете.

На это больше шансов, потому что это борьба за будущее. Я не назначаю встречу, а лишь спрашиваю разрешение позвонить ему. Таким образом, эта уступка очень маленькая, более того, она в конструктивном духе двух воспитанных людей. Ведь я обозначаю, зачем я хочу позвонить, не очень солидно интриговать в этом случае.

И скорее всего, это разрешение будет получено. А если он скажет, мы об этом пока не думали. Спросить, а уместно ли вообще в этот период поднимать этот разговор, или вы сочтёте лучше это сделать когда-то позже. Может быть, он скажет лучше это делать когда-то весной. Я скажу большое спасибо, очень хорошо, что вы это сказали. Позволите ли вы сделать звонок в начале весны вам. Он скажет, ну в принципе мы об этом не думали, но можно и поговорить.

То есть мы отказываемся от «нахрапа», мы получаем возможность согласия постепенного. И тем самым позиционируем себя как людей корректных и воспитанных. Которые не используют представившийся момент, чтобы сразу продвинуться глубоко в дамки. Хотя соблазн велик.

Конфликтные ситуации разделяются ещё на два, немного других вида борьбы:

• Деловая: борющиеся стороны борются за одну и ту же выгоду (пример: два отряда борются за одну и ту же деревню)
• Позиционная борьба: когда выгоды разные, когда каждый борется за своё.

Пример позиционной борьбы:

Диалог двух людей, допустим, один другого, просит отвезти его на машине. А второй не очень хочет это делать. Разная выгода в том что, тот который хочет, чтоб его подвезли, хочет чтоб его подвезли. А часто второй за то, чтоб его оставили в покое. То есть они борются за разное. Если бы они боролись за одну машину, кто за руль сядет, то это бы они боролись за одно. А так один хочет, чтоб его повезли, а второй хочет, чтоб от него отстали.

Ему неприятно отказывать, ему неудобно отказывать. Но везти тоже не хочется. И тогда он ведёт борьбу, за то, чтоб от него отвязались.

А вот когда выгоды разные, там часто не умеющий бороться, оказывается в проигрыше. Когда человек не в силах противостоять какой-то манипуляции, какой-то «разводке». Борьба за разные выгоды более жёсткая, потому что один хочет, чтоб его оставили в покое, а второй хочет нанести оскорбление. Один хочет, чтоб от него отвязались, а второй хочет, чтоб его подвезли.

-Ну что тебе, трудно что ли? Жалко что ли? У тебя же есть машина?
-Есть
-Ты едешь в ту сторону? Ну, возьми.
-Ну ты понимаешь, в принципе я бы хотел задержаться на работе…
-Ну нет проблем, я тебя подожду
-Ну ты понимаешь, я ещё не знаю, сколько я буду сидеть
-Ну я помогу. Давай какой там объём работы.

И вот тот уже не знает, что сказать. Но если сказать нет, тут уже начинается борьба, один за то, чтобы везти, а второй за то, чтобы не везти. Но часто мы боимся этого, мы не хотим вступать в конфликт. Надо уметь говорить нет. Надо уметь отказывать без ссылки на обстоятельства, из-за неправомерности самой просьбы. Надо уметь говорить, как профессор Преображенский говорил: «Не хочу». Вот это и есть борьба за одно и то же, хотя она менее напряжённая, она требует больше сил. Она требует открытого вступления в борьбу.

А борьба позиционная — это как бы человек не желающий бороться, пытается увернуться от борьбы, от обострения конфликта. Вот почему она более жёстко проходит. Фактически как ловят мышь, а она виляет в разные стороны. То есть он боится признаться, он боится сказать нет, он боится обнаружить свою позицию. Он хочет ускользнуть от борьбы, а его неумолимо настигают, «флажкуют», загоняют в угол. И вот он уже не знает вроде дураком выглядит.

Этот говорит:
-Так ты может не хочешь меня везти?
-Да что ты? Что ты?

Боится сказать нет, боится показать, что он борется. Он мирный человек, он хороший человек. И часто люди этим пользуются.

5. Конфликт с подчинённым — как себя вести

В конфликте между руководителем и подчинённым бороться за прошлое бесполезно. Вот почему на те, или иные действия сотрудников, руководителю можно не реагировать. Потому что они уже произошли. И мы видим, что уже не можем изменить ситуацию. Мы можем выбрать реакцию, если бороться сейчас, то за что бороться! Где там выгода? Бороться или не бороться, определяет в чём выгода. За что боретесь?

Почему поведение руководителя в конфликте должно быть осознанным? Потому что руководитель должен понимать, уметь разглядеть ту выгоду, за которую он собирался воевать. Если этой выгоды нет, то вопрос, зачем бороться?

Проще пропустить ситуацию мимо ушей, и на этом выигрыш взять. Помните сила в безразличии. Зачем бороться непонятно за что. Когда надо не реагировать на ситуацию? Когда не видишь выгоды. Надо уметь разглядывать выгоду, и при её отсутствии, или незаметности, в борьбу не вступать. Держать паузу. Спокойно ждать, когда человек продолжит какие-то свои намерения.

6. Конфликт в менеджменте — пример

В менеджменте одной компании возник конфликт. Была вакансия на должность финансового директора. И проанализировав ситуацию, менеджмент увидел, что сотрудника, который может занять эту должность в компании нет. И было решено выйти на рынок труда и дать объявление. Объявление появилось.

Один из соискателей на эту должность, он работал экономистом в этой же компании, подал заявление на эту вакансию внутри конкурса. Но ему отказали, спокойно объяснив. Он не обладал опытом, а мы пришли к выводу, что нужен человек с опытом. Нужен был человек, который бы поставил ситуацию, так как она должна быть. Бывает, когда нет ресурса разминаться сильно.

И что сделал этот сотрудник, он взял и по корпоративной сети распространил спам. Есть такой термин «боссинг» или «мовинг». Это такое явление, когда руководители сознательно третируют своих подчинённых. Некая такая сознательная политика третирования, дискредитирование, оказание силового воздействия.

На западе довольно модное слово, «боссинг» или «мовинг». Это когда руководитель целенаправленно кого-то изводит. И вот этот сотрудник скачал из интернета информацию, по этому «боссингу» и «мовингу», и распространил это по корпоративной сети. То есть как бы с явным намёком…

И в компании произошла интересная ситуация, там совет акционеров собрался, и первый вопрос: Что делать с Евгением?
Я говорю:
-А зачем что-то надо делать?
-Ну как же так, он распространил по всей компании…
-Ну распространил, и что?
-Ну все читали?
-Ну да, и что?
-Ну как бухгалтерия целый день не работала, все бегали и обсуждали…

-А вот это уже интересно, у бухгалтерии, наверное, много свободного времени, это интересный факт, вот это я обязательно взял бы на заметку. Что бухгалтерия может весь день позволить себе читать всякого рода спамовые материалы, причём обсуждать это с другими отделами. Это говорит о больших ресурсах, с моей точки зрения. И видимо, не об очень качественном управлении персоналом.

-Ну надо же что-то делать?
-А зачем?
-Как зачем?
-Ну какую цель мы хотим достигнуть? Ну понятно произошёл поступок. Человек умно или глупо поступил?
-Глупо
-И что наказывать? Он что-то нарушил? Что?
-Сеть нельзя использовать в таком ключе
-Это где-то написано?
-Нет. Ну это же про нас
-Там адреса, фамилии, обвинения в «босинге» конкретных лиц?
-Нет, но это был намёк — это всем понятно
-Ну да, это всем понятно, но это можно признать или не признать, можно смотреть, что он на нас намекал, и мы крупно обиделись. Ах как он, посмел?

А можно посмотреть, что человек, распространил какой-то материал, для ознакомления персоналом. Наверное, не очень хороший вариант загружать корпоративную сеть, но можно рассмотреть это, как учебную функцию. Где преступление? С чем бороться надо? И главное, для чего? То есть, где выгода?

Эта дискуссия продолжалась часа полтора. То есть реакция была такая: надо было что-то делать «потому что».
-А для чего это надо было делать?
-Чтоб другим не повадно было
-Что не повадно?

Собственно состава преступления не видно, есть не очень умный поступок. Я считаю, что этим поступком человек подтвердил, что мы правильно его не взяли его на должность финансового директора. Если сотрудник способен на такие поступки, значит, ему ещё рано возглавлять финансовую службу компании. С другой стороны, некоторые предлагают его уволить, а я говорю:

-За что? Он нас устраивает как финансовый специалист?
-Да
-За что же увольнять-то человека?
-А что делать?

А это следующий вопрос, что делать? То есть когда мы видим, что нет выгоды, за которую надо бороться, наказывая человека, теперь мы можем поискать, какие ещё выгоды мы можем найти? То есть, избавившись от желания поступить «потому что», у нас, оказывается, есть большие возможности вынести из этого, какой-то плюс.

Плюс первый: спасибо человеку он подтвердил наше кадровое решение
Второй: видимо, нужно дополнить регламент о пользовании корпоративной сетью, а именно любой материал, который мы полагаем, является учебным или прикладным, рассылается с согласия IT-отдела, за нарушения соответствующие санкции. Так что спасибо ещё раз Евгению, благодаря ему обнаружили недоработку корпоративного регламента. Записали, кому полагается, приняли к исполнению.

Третий: Если я не ошибаюсь, неделю назад бухгалтерия подала заявку на поднятие зарплаты сотрудников, ввиду её сильной загрузки. А у нас и раньше были сомнения, что это так, мы просто не знали, как отказать, потому что мы договаривались, что до Нового года никаких внеплановых повышений не будет. Но бухгалтерия активно настаивала, что бухгалтерия трудится день и ночь.

Мы не отрицаем, что они трудятся день и ночь, но возможно это потому, что днём они заняты разнесением сплетен, остаётся трудиться ночью. Бывают сотрудники, которые в рабочее время так вальяжно точат лясы, а потом трудятся в сверхурочные и ещё предлагают им за это доплачивать.

И вот видите, какое это хорошее событие, и отказывать бухгалтерии есть повод, и есть причина. О чём мы сообщим главному бухгалтеру: «Ваше поведение в данной ситуации показало нам, что ваша просьба о повышении зарплаты несколько преждевременна, потому что мы не видим, что у вас не хватает ресурсов, а наоборот, их у вас большой избыток».

Теперь, а как себя вести, ведь у каждого акционера есть старые кореша, с которыми когда-то начинали бизнес, и которые обязательно подойдут и спросят: «Ну чего вы решили?» Теперь давайте договоримся о согласованном поведении, когда к нам будут подходить, чтобы компания получила урок, и мы тем самым укрепили власть. И когда подходили к акционерам и спрашивали:

-Ну чего?
-Чего, чего?
-Ну как вы отреагировали на вот это вот событие?
-Какое событие?
-Ну вот Евгений же…
-А, ну да, да, и чего?
-Ну вот он же послал это…
-А, ну почитали, посмеялись, интересно.
-А чего вы сделали?
-С кем?

И вот это искреннее непонимание: «О чём речь?» На компанию произвёл самое ошеломляющее впечатление. Совет акционеров на глупости не реагирует. То есть это типичный пример, что если отказаться от борьбы за прошлое, отказаться от реакции «потому что», и поискать выгоду, то окажется, что выгода находится совсем в другом месте.

В том, чтобы наказывать неразумного, выгоды абсолютно нет, и действуя подобным образом, компания показывает скорее свою слабость. Когда признала, что нас упрекнули справедливо, а теперь мы продолжаем это делать, наказывая существо неразумное.

За что? Нет повода для наказания, конечно, можно изобрести, но наказать-то, строго говоря, не за что. Тут нет состава преступления, тут есть глупость, убытки компании причинены? Нет. Человек выполняет свои обязанности? Выполняет. За что наказывать? Начинаем искать выгоды, но пути к ним совсем другие.

Естественно, что в состоянии эмоционального перенапряжения, в состоянии обиды или желании мстить, никакой выгоды для себя вы не найдёте.

Для разруливания конфликтов и сложных ситуаций нужно сначала выйти из деструктивного состояния и войти в ресурсное. Как работают подобные механизмы психики, описано в этой статье.

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

Как решать конфликты с клиентами по методике Боуэра

Мария Третьякова, менеджер проектов Tados, написала для блога «Нетологии» колонку, в которой рассказывает об успешной методике решения разногласий с заказчиками.

Не бойтесь конфликтов, бойтесь их отсутствия, конфликты – признак развития проекта. Так пишут в учебниках. Но мало кто правильно работает с разногласиями на практике. Методика Шарон и Гордона Боуэра помогает в этом нашей ИТ-компании. 

Проектные менеджеры компании в обязательном порядке обучаются методике улаживания инцидентов Шарон и Гордона Боуэр. Она простая, но эффективная. Методика заключается в строгой последовательности шагов:

Описание

Главные критерии шага – быть объективным и не допускать появления эмоций. Забудьте про недовольство, злость и нервы. Ваша задача — конструктивно описать ситуацию.

Выражение

Мы работаем с людьми. Не с должностями и бейджами, а людьми. Успех проекта зависит от человеческих отношений. Поэтому эмоции важны и самое время озвучить их на этом этапе.

Предложение

Это ваш вариант решения проблемы, план действий. Что вы предлагаете, чтобы уладить ситуацию? Опишите детально и по пунктам.

Вознаграждение

Гарантируете ли вы успех, если все пойдет по плану из пункта 3? Какие выгоды получит клиент? Этот пункт вызывает сложности, но с опытом вы научитесь его применять. Рассмотрим методику Боуэра с точки зрения НЛП и треугольника Стивена Карпмана.

Считается, что конфликтные ситуации разворачиваются между ролями жертвы-преследователя-спасителя. При этом участники конфликта могут меняться ролями и «ходить по кругу», а выход из конфликта — стремиться к бесконечности. Чтобы разорвать круг и выйти из конфликта, одной из сторон потребуется принять или отдать ответственность.

Попробуем разобрать две конфликтные ситуации и разрешить их по методике Боуэра.

Ситуация первая: клиент недоволен сроками

Классика жанра: после подписания договора изменилось ТЗ, а потом вы не рассчитали ресурсы – слишком многое пришлось переделывать. Итог: дедлайн прошел, а воз и ныне там. Что делать и как построить общение с клиентом при таком раскладе?

В этом случае клиент выступает в роли преследователя, поскольку находится в состоянии раздражения, гнева.

Неправильная реакция менеджера

Ответ из роли преследователя:

— Разве вы не думали, что это повлечет за собой дополнительные трудозатраты, когда предлагали изменить ТЗ? Мы сделали, что могли.

Ответ из роли жертвы:

— Мы так старались успеть к сроку, но не смогли. Появились новые критические задачи, на которые пришлось перекинуть ресурсы.

Ответ из роли спасителя:

— Мы передаем Ваш проект в аутсорсинговую компанию «N». Уверены, они смогут Вам помочь.

Примеры ответов слегка утрированы, но это нужно для лучшего понимания содержания ролей. Очевидно, что ни один из этих ответов клиента не устроит. Далее последуют еще более грозные письма и партнерские отношения будут потеряны окончательно.

Разрешаем конфликт с клиентом по методике Боуэра

1. Описание. Чем объективнее, тем лучше.

«Во время подписания договора мы ориентировались на определенный объем задач, который был изменен после запуска работ. Мы оценили доработки и исправления, но не так детально, как было нужно. Поэтому на текущем этапе мы не готовы перейти к демонстрации проекта – некоторые задачи не закончены».

Мы полностью признали, что несем ответственность за происходящее: некоторые задачи не закончены и оценка трудозатрат была некачественной.

2. Выражение. Мы люди, мы тоже переживаем.

«Мы понимаем, что вы хотели запустить систему на этой неделе. От лица команды приношу глубокие извинения за то, что не успели реализовать новые требования к проекту в заявленный срок». 

Выражение позволяет клиенту осознать, что мы встали на его место и понимаем, как он себя чувствует.

3. Предложение. Показываем план, предлагаем как скорректировать работу в дальнейшем.

«Мы реализуем оставшиеся функции к середине этого месяца. В следующий раз проработаем задачи на берегу и оценка будет более объективной».

Предложение подтверждает нашу готовность второй раз принять на себя ответственность.

4. Вознаграждение. Что будет, если клиент примет решение из предыдущего пункта.

«К середине месяца вы получите полную версию функционала, несмотря на то, что она отличается от первой версии ТЗ. За доработку мы не возьмем дополнительной оплаты и в дальнейшем не допустим подобных просчетов в оценке сроков».

В итоге ответственность берет на себя исполнитель, и выход из треугольника Карпмана осуществлен.  Конфликт разрешён.

Ситуация вторая: клиент не доволен оказанной услугой

Вы поддерживаете корпоративный сайт, но после сегодняшнего обновления у многих пользователей перестала работать важная функция бронирования мест на мероприятия. Как вести себя с недовольным клиентом?

Ответ:

«Сегодня ночью мы выкатили последнее обновление. После него у части пользователей перестал работать модуль бронирования (описание).

Нам жаль, что это произошло и мы готовы приложить все силы, чтобы исправить ситуацию и не допустить такого в дальнейшем (выражение).

Через пять минут мы восстановим файлы, и пользователи смогут работать в предыдущей версии. После этого мы оперативно устраним проблемы в новой (предложение).

Пользователям не придется ждать, а мы исправим ошибку за несколько часов. А также устраним причины, чтобы такого больше не произошло (вознаграждение)».

Вторая ситуация похода на первую: в роли преследователя выступает клиент, ответчик несколько раз берет ответственность на себя. Конфликт успешно исчерпан.

Такой алгоритм работает в любом канале связи, но работа с недовольными клиентами по телефону требует больших навыков, чтобы удерживать переговоры в нужном русле. Мы рекомендуем начать внедрять методику по разрешению конфликтов с писем. За пять лет практики развития конфликтов не происходило еще ни разу.

***

Интуитивная реакция на недовольство клиента — защищаться и оправдываться. Это нормальное желание, но, к сожалению, провальное. Поэтому первый шаг — конструктивное описание — отрезвляет и клиента, и вас. А дальше уже можно выразить эмоции — что вам жаль и вы приносите извинения. Заказчик ждет этого — недовольному человеку нужно, чтобы вы оказались в его шкуре.

Ваш следующий шаг — предложить оптимальный план действий и для вас, и для заказчика. Опишите преимущества этого решения, чтобы заказчик понял, почему ему выгодно следовать предложенному плану.

И помните, что какой бы ни была формула ответа, вы решите конфликт только когда поможете заказчику справиться с проблемой. Это статья не о том, как завуалировать вашу вину, а как быстро и эффективно убрать негативные последствия от проблемы и повернуть ситуацию в конструктивное русло. Не тратьте время на споры и перекладывание ответственности, войдите в положение клиента и оперативно решите вопрос.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Стратегии разрешения конфликта — урок. Обществознание, 8 класс.

Если у индивида или нескольких индивидов возникает проблемная противоречивая ситуация в какой-либо социальной группе, или же у одной социальной группы возникает проблемная ситуация с другой социальной группой, мы можем говорить о возникновении конфликта. Понятно, что в этом случае возникает необходимость устранить эти противоречия, то есть разрешить конфликт. А это означает, что перед каждым участником конфликта встаёт вопрос о выборе модели (стратегии) поведения.

Современная конфликтология выделяет пять стратегий возможного поведения индивида (или группы) в конфликтной ситуации:

Приспособление — это соглашательская политика.

Одна сторона конфликта соглашается с другой стороной, признавая её правоту несмотря на имеющиеся возражения. Зачастую это происходит потому, что индивид (или группа) просто боится высказать своё мнение. Поэтому, несмотря на внутренний протест, всё же соглашается с мнением оппонента.
Эта стратегия встречается нередко, однако, как ты понимаешь, конфликт не разрешается таким путём, он просто затухает на время, и есть вероятность его повторного возникновения.

Избегание конфликта — это уход от конфликтной ситуации

Соперничество — это активное противостояние одной конфликтующей стороны другой в борьбе за что-то ценное, имеющее значимость для обеих сторон.

Компромисс — это совместно найденное решение конфликтной ситуации, удовлетворяющее обе стороны.

5. Сотрудничество.

Сотрудничество — попытка разрешить конфликт, учитывая как интересы противоположной стороны, так и ценность межличностных отношений.

Поэтому при стратегии сотрудничества обе стороны конфликта могут отказаться от первоначальной позиции, а затем совместно выработать общую позицию, которой сообща же и будут придерживаться, или же станут осуществлять общую деятельность. В этом случае их общей задачей становится разрешение проблемы именно совместными усилиями.

Иногда при невозможности разрешить конфликт между сторонами прибегают к помощи тех, кто гарантированно не разделяет интересы ни одной из сторон, но кому доверяют обе стороны конфликта. Это — третьи лица, или «третейский суд» (совсем необязательно в рамках судебной системы). При социальном конфликте ими могут быть общие знакомые или люди, уважаемые всеми сторонами конфликта, например.

Обрати внимание!

Компромисс — это путь взаимных уступок.

На первый план при сотрудничестве выступают именно межличностные отношения.

Самые важные критерии «третейского суда» — объективность и признание его решения конфликтующими сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и неконструктивными.

При конструктивном конфликте стороны не выходят за рамки деловых отношений и не «переходят на личности».

При неконструктивном конфликте стороны могут, уходя от сути спора, прибегать к нравственно осуждаемым действиям, например, оскорблять друг друга, вспоминать противной стороне прошлые ошибки и неудачи, высмеивать её.

Осталось запомнить, что конфликты могут быть межличностными, о которых теперь ты знаешь, локальными, затрагивающими отдельные стороны общества, и глобальными — в которых принимает участие значительная часть государств.

10 фантастических примеров внутренних конфликтов

Внутренний конфликт — мощный и абсолютно необходимый инструмент, используемый писателями и режиссерами в драмах. Эти десять примеров, а также приведенное ниже определение внутреннего конфликта окончательно подтверждают это.

Большинство, если не все, великие телешоу и фильмы изобилуют внутренними конфликтами.

Определение внутреннего конфликта :

психологическая борьба в сознании литературного или драматического персонажа, разрешение которой создает интригу сюжета.

В то время как внешний конфликт имеет место между человеком и кем-то или чем-то еще, внутренние конфликты являются характером vs.себя.

Внутренний конфликт важен для отличной характеристики.

• Недостатки и внутренняя борьба делают персонажей более реалистичными и отзывчивыми.
• Обычно он присутствует в драме, а не, например, в боевике или триллере, который обычно больше связан с внешним конфликтом.
• Очевидно, что могут быть совпадения, и часто лучшие фильмы и сериалы содержат как большие внешние, так и внутренние конфликты.

Преодоление внутреннего конфликта с точки зрения написания сценария может быть важной частью построения драмы.

Мы рассмотрим 10 отличных примеров внутренних конфликтов, которые лучше всего иллюстрируют на экране неотразимые внутренние конфликты.

В первом фильме ИГРУШЕЧНАЯ ИСТОРИЯ Базз Лайтер представляет основной внутренний конфликт фильма. Он игрушка, который не понимает, что он игрушка.

Этот конфликт определяет его роль в составе ансамбля, поскольку другие игрушки знают об их существовании.Вуди, в частности, пытается заставить Базза понять, что он игрушка.

«Ты игрушка!»

Хотя это может показаться легкомысленным внутренним конфликтом, он представляет собой нечто более широкое и понятное. Это конфликт между тем, кем вы себя представляете, и тем, кем вы являетесь на самом деле.

Базз в конце концов принимает то, кем он является, и становится более счастливым.

Он находит свое место среди других игрушек, а не в более изолированной фигуре, которой он является в начале фильма, когда думает, что он «настоящий космонавт».

Эта внутренняя арка конфликта разворачивается дальше в ИСТОРИИ ИГРУШЕК 2. Баззу нужно заставить другую куклу Базза Лайтера понять, что он игрушка, как Вуди сделал с ним в первом фильме.

У озлобленного полицейского детектива из сериала HBO «ПРОВОД» есть внутренний конфликт, который разыгрывается на протяжении пяти сезонов сериала.

• Джимми считает себя «хорошей полицейской», борющейся за то, что он считает правильным, перед лицом своих коррумпированных и гоняющихся за цифрами боссов.
• Однако его поведение постоянно выходит за рамки приемлемости как в профессиональной, так и в личной жизни.
• На работе он постоянно не подчиняется приказам своего начальства, никогда не соблюдая «цепочку командования», как ему проповедовали.
• В личной жизни он изменяет жене, бросает детей и пьет как рыба.

Проще говоря, Внутренний конфликт Джимми связан с конфликтом между его работой и личной жизнью.

Он стремится делать свою работу правильно. Однако его работа вредит его здоровью, не позволяя ему вести здоровую личную жизнь.

Кажется, он никогда не сможет получить и то, и другое одновременно.

Внутренний конфликт Джимми становится центральной темой сериала. Он представляет собой хитрый баланс между тем, чтобы делать правильные вещи для себя и делать правильные вещи для общества — ключевая тема шоу.

Из сериала HBO БАРРИ, главный герой, Барри Блок, пронизан внутренним конфликтом.

• Барри — бывший морской пехотинец, который по возвращении в гражданский мир использует свои навыки, чтобы стать высокооплачиваемым убийцей.
• Эта жизнь всегда терзала его совесть. Никогда больше, чем когда он находит новую страсть, наткнувшись на актерский класс.

Внутренний конфликт Барри заключается в том, может ли он действовать в мире как «хороший», «нормальный» человек.

Цель его главного героя — жить «хорошей» жизнью, но его безжалостное стремление к этой цели в конечном итоге становится тем, что мешает ему ее достичь.

• Что дает ему право думать, что он «хороший» человек, когда он совершил столько ужасных вещей? Это внутренний вопрос, о котором он вынужден думать на протяжении всего сериала.
• Он тот, кто заботится о тех, кто его окружает, или просто заботится о себе?

Кроме того, Барри постоянно проходит испытания на протяжении всей серии.

Как раз когда он думает, что уходит из своей старой жизни, он вынужден принимать решения, которые затрагивают самую суть того, сможет ли он жить «нормальной» жизнью.

Марло (играет Шарлиз Терон) — главный герой TULLY.

• Марло только что родила дочь в результате незапланированной беременности.
• Она изо всех сил пытается справиться с этим новым ребенком, своим третьим ребенком, и ей рекомендуется няня — Талли.

Внутренний конфликт Марло — это давление, которое она оказывает на себя, чтобы справиться с тремя детьми . Это также расстояние, которое она чувствует от себя в молодости, и тревога, которую она испытывает по поводу того, чтобы стать тем человеком, о котором она никогда не думала.

Ее внутренний конфликт проявляется динамично, кинематографично.

Ее борьба с собой проявляется в Талли, молодой няне, на которую она проецирует все, чем она не является.

Последний поворот в заключительном акте фильма (который мы не хотим портить) показывает, насколько интуитивен этот внутренний конфликт.

Пример внутреннего конфликта 5: Ребекка Банч

Главный герой сериала CRAZY EX-GIRLFRIEND — замечательно изобретательный и динамичный пример внутреннего конфликта.

• Сначала сериал рассказывает о проблемах Ребекки в отношениях и работе. Затем с ней справились с диагнозом пограничное расстройство личности .
• Ее внутренний конфликт часто изображается в спектакле с музыкальными номерами. Эти музыкальные числа стремятся передать состояние ее ума.

Ее внутренний конфликт показан в развлекательной, комедийной форме.

Можно узнать правду о том, что значит жить с проблемами психического здоровья.

В частности, музыкальные числа — удивительно динамичный способ проявления конфликта в уме. Они оказываются занимательными, но, тем не менее, глубоко мощными и резонансными.

В MOONLIGHT главный герой, Хирон, борется со своей сексуальностью и собственным принятием ее .

Эта борьба проявляется во внешнем конфликте в том, как он должен бороться с предрассудками, с которыми он сталкивается.

Однако его внутренний конфликт также отражает эту тему.

• В первом акте, будучи маленьким мальчиком, он изо всех сил пытается справиться со своей сексуальностью.
• Во втором акте, будучи подростком, он изо всех сил пытается проявить свою сексуальность и полностью смириться с ней.
• Затем, в третьем акте, его внутренний конфликт отразился на нем самом, поскольку он изо всех сил пытается признать, что он на самом деле чувствует, и справиться с этим как взрослый человек.

На протяжении всего фильма мы видим проявление внутреннего конфликта Хирона с самим собой.

• Сначала он созерцательный, тихий и любопытный.
• Тогда он зол и нетерпелив.
• Наконец, мы видим, как он перенес свой внутренний конфликт на себя. Это проявляется в том, насколько он физически хорошо сложен, и в перформативной мужской роли, которую он взял на себя как торговец наркотиками.

Внутренний конфликт Хирона — один из самых сильных на экране за последние годы.

Размах и успех MOONLIGHT показывают, насколько мощным и ощутимым эффектом внутренний конфликт может оказать на аудиторию.

Внутренний конфликт, пример 7: Шерил заблудилась

В WILD главная героиня Шерил Стрейд намеревается пройти длинный и сложный маршрут Пасифик Крест протяженностью 2650 миль.

• След указывает на явный внешний конфликт, через который она должна пройти. Однако настоящее драматическое напряжение возникает из-за борьбы в ее собственном уме.
• Она борется с прошлыми травмами, одиночеством и депрессией, путешествуя по ней, в основном в одиночку.
• По мере того, как фильм продолжается, мы видим все больше и больше внутренних конфликтов Шерил (прежде всего в воспоминаниях), раскрывающих терапевтическую причину, по которой она изначально стремилась идти по тропе.
• Трагическая смерть матери Шерил, ее собственная борьба с зависимостью и ее прошлые отношения — все это упоминается и изображается в сознании Шерил.

Лисица, которую Шерил постоянно видит на своем пути, служит проявлением ее внутреннего конфликта, поскольку она считает, что это дух ее матери, наблюдающей за ней.

Внутренний конфликт, пример 8: Рассказчик

Пожалуй, самый известный и динамичный пример внутреннего конфликта в этом списке — Рассказчик (играет Эдвард Нортон).

Предположим, вы видели FIGHT CLUB, так что впереди спойлеры…

• При просмотре фильма мы понимаем, что внутренний конфликт Рассказчика возникает между комфортной, но скучной жизнью или жизнью с большим количеством острых ощущений. Мы узнаем это в основном из его голоса за кадром.
• Мы наблюдаем, как он все больше и больше идет по пути своей последней жизни, в основном с помощью харизматичного друга, которого он встречает, Тайлера Дердена (которого играет Брэд Питт).
• Тайлер представляет Рассказчика титулованному Бойцовскому клубу.Затем это превращается в анархическую группу, которая стремится разрушить все, что представляла жизнь Рассказчика до встречи с Тайлером.

Встреча Рассказчика с Тайлером — один из величайших инцидентов в кино. Тайлер представляет собой изменение в жизни Рассказчика, которое он едва ли знал, что ему нужно, пока оно не произошло.

В заключительном акте фильма внутренний конфликт Рассказчика оказывается более серьезным, чем мы даже думали, когда выясняется, что Тайлер все время был проявлением своего собственного разума.

• Тайлер Дерден — это буквально проявление внутреннего конфликта Рассказчика.
• Он тот человек, которым он хотел бы быть больше похожим на его психическое расстройство.

Твист FIGHT CLUB надолго живет в памяти.

То, как он так идеально представляет внутренний конфликт главного героя, а аудитория не знает об этом, пока он не произойдет, является большой причиной для этого.

Пример внутреннего конфликта 9: Карл Фредриксен

У сварливого главного героя Pixar’s UP есть внутренний конфликт, который лежит в основе сюжетного элемента истории.

• Карл начинает фильм одиноким, замкнутым и сварливым — причиной этого состояния стала смерть его многолетней жены.
• Мы видим эти характеристики очень ощутимо, когда Карл впервые встречает Рассела, маленького мальчика, с которым Карл будет нечаянно катапультирован в путешествие.
• Авантюрный дух Рассела напоминает Карла о самом себе, что поначалу кажется не очень хорошим.
• Однако, чем глубже эти двое погружаются в свое путешествие, тем больше Карлу приходится искать молодого, идеалистичного авантюриста, которым он сам когда-то был.

Внутренний конфликт Карла — это циничный старик, которым он стал, против авантюрного духа, которым он когда-то был и остается в глубине души.

Карл вынужден помочь Расселу и наталкивается на настоящего циника, злодея Чарльза Мунца. Благодаря этому Карл понимает, что его изолированное состояние было его собственным способом защитить себя от дальнейшей печали.

Рассел заставляет Карла понять, что он все еще может быть идеалистом, которым всегда хотел быть, несмотря на то, что он жил в осенние годы.

Это очень интересный конфликт, и именно поэтому фильм так эмоционально правдоподобен для стольких зрителей.

Пример внутреннего конфликта 10: Малкольм Кроу и Коул Сир

В фильме «ШЕСТОЕ ЧУВСТВО» Малкольм Кроу (которого играет Брюс Уиллис) — детский психолог. Он занят мальчиком по имени Коул Сир (которого играет Хейли Джоэл-Осмент), который утверждает, что может видеть призраков.

Мы снова предположим, что это фильм, который большинство из вас уже видели, но если нет, то впереди спойлеры!

• Внутренний конфликт на протяжении всего фильма изначально, кажется, вызван Коулом, когда он изо всех сил пытается справиться со своей тревожной способностью видеть и разговаривать с мертвыми людьми.
• Роль Малькольма в этом — помочь Коулу решить эту проблему. Внутренний конфликт для Коула состоит в том, что он хочет помочь людям мертвым, но в то же время хочет, чтобы эти люди оставили его в покое.
• Однако знаменитый поворот в финале фильма о смерти Малькольма делает внутренний конфликт фильма и его внутренним конфликтом.
• Конфликт Малькольма связан с его принятием собственной смерти , и роль Коула в конечном итоге состоит в том, чтобы заставить его это увидеть.

Это внутренний конфликт Малькольма, который в первую очередь сближает его и Коула.Это не способность Малькольма помочь Коулу, как первоначально полагал Малькольм.

ШЕСТОЕ ЧУВСТВО — великий блеф во внутреннем конфликте. Мы не видим, чтобы Малкольм Кроу боролся с тем, мертв он или нет.

Именно его отсутствие делает финальный поворот таким удивительным и мощным.

В конце концов, два персонажа помогают друг другу преодолеть собственные внутренние конфликты. И это несмотря на то, что Малькольм (и зрители) не знали об этом на протяжении всего фильма.

— Что вы думаете об этой статье? Поделитесь им, поставьте лайк, поставьте оценку и поделитесь своими мыслями в поле для комментариев ниже…
— Проблемы со сценарием или книгой? Анализ историй — это то, чем мы занимаемся весь день, каждый день… ознакомьтесь с нашим спектром услуг по освещению сценариев для писателей и режиссеров.

Получите * ВСЕ * наши БЕСПЛАТНЫЕ ресурсы

Разберитесь в самых сложных областях написания сценариев с нашими эксклюзивными электронными книгами. Получите все наши БЕСПЛАТНЫЕ ресурсы, присоединившись к 60 000 режиссеров в нашем списке рассылки!

Успех! Спасибо за регистрацию, теперь проверьте все папки электронной почты, включая нежелательную почту!

Что-то пошло не так.

Что такое внешний конфликт? Определение, примеры внешнего конфликта в литературе

Определение внешнего конфликта: Внешний конфликт — это тип конфликта, в котором персонаж борется с внешней силой.

Что такое внешний конфликт в литературе?

Внешний конфликт — это конфликт, в котором персонаж борется с силой вне себя. Силы, которые персонаж может пытаться преодолеть, могут быть против других персонажей, общественных сил или природы.

Пример внешнего конфликта

В сериале Дж. К. Роулинг « Гарри Поттер » есть заметный внешний конфликт, который главный герой, Гарри Поттер, должен преодолеть. На протяжении всей книги он пытается победить своего антагониста, лорда Волан-де-Морта.Поскольку этот конфликт происходит с силой за пределами Гарри Поттера (другого человека), он будет считаться внешним конфликтом между персонажем и персонажем.

Различные типы внешних конфликтов

Существует три различных типа внешнего конфликта:

Персонаж против персонажа : Персонаж против персонажа конфликт — это когда два персонажа сражаются друг с другом.

• Примером конфликта такого типа является Симба против Шрама в диснеевском фильме « Король Лев ».Симба пытается восстановить контроль над своим королевством, захваченным Шрамом.

Персонаж против общества : Конфликт между персонажем и обществом возникает, когда персонаж не в ладах с общественными институтами, которые противоречат его убеждениям, например, с правительством или религиозным институтом.

• Примером конфликта такого типа является книга Рэя Брэдбери « по Фаренгейту 451 ». В этом романе главный герой Гай Монтэг находится в конфликте с обществом, которое отвергает образование, в то время как он его поддерживает.

Персонаж против природы : Персонаж против природы — это тип внешнего конфликта, в котором персонаж борется с силами природы.

• Примером противостояния персонажей является фильм Twister , в котором персонажи сталкиваются с борьбой с торнадо. В этом фильме они пытаются спасти свою жизнь, преследуя торнадо.

Примеры внешних конфликтов в литературе

В романе Уильяма Шекспира «« Ромео и Джульетта »» вражда между двумя семьями, Капулетти и Монтекки, является внешним конфликтом.Борьба идет между двумя группами людей и служит основным препятствием, которое влюбленные, Ромео и Джульетта, пытаются преодолеть, чтобы быть вместе. Поскольку борьба ведется против других персонажей, это будет внешний конфликт персонажа против персонажа.

В романе-антиутопии Сюзанны Коллинз Голодные игры главная героиня Китнисс Эвердин сталкивается с внешним конфликтом. Она борется с коррумпированным обществом, которое совершает такие злые поступки, как отправка детей убивать друг друга в ежегодной игре под названием «Голодные игры».Благодаря своей решимости и сильной воле она делает большие шаги в их преодолении. Поскольку она ведет борьбу против своего правительства, этот конфликт будет рассматриваться как характер противостояния общества.

Функция внешнего конфликта

Внешние конфликты важны, потому что истории вращаются вокруг конфликтов. Это добавляет интереса и волнения читателям, поскольку они следуют за персонажами через их препятствия. Читатели эмоционально погружаются в борьбу персонажей, что заставляет их продолжать читать отрывок до решения.

Резюме: что означает внешний конфликт?

Определите внешний конфликт в литературе: Внешний конфликт — это конфликт, в котором персонаж борется с внешней силой, такой как другой персонаж, общество или природная сила.

Последний пример:

В телесериале Ходячие мертвецы персонажи борются с зомби, чтобы выжить. Этот конфликт будет считаться внешним конфликтом, потому что персонажи расходятся с другими персонажами.

Что такое конфликт? | Типы и примеры конфликтов

Что такое конфликт?

Чтобы разобраться в значении конфликта, важно взглянуть на различные синонимы конфликта, предлагаемые некоторыми словарями и руководящими текстами. Согласно этим источникам, конфликт означает

• √ конфликтовать, не соглашаться,
• √ битва или борьба,
• √ антагонизм или оппозиция,
• √ несовместимость или интерференция, а
• √ мысленная борьба.

Пытаясь дать определение конфликта, социальные психологи решаются на более подробное исследование и предлагают следующие описания:

• Конфликт возникает при возникновении несовместимых действий.
• Конфликт — это ситуация, в которой взаимозависимые люди выражают (явные или скрытые) различия в удовлетворении своих индивидуальных потребностей и интересов, и они испытывают взаимное вмешательство в достижении этих целей.
• Конфликт — это соревнование между взаимозависимыми сторонами, которые считают, что у них несовместимые потребности, цели, желания или идеи.
• Конфликт — это выраженная борьба между как минимум двумя взаимозависимыми сторонами , которые воспринимают несовместимых целей, ограниченных ресурсов и вмешательство других в достижение своих целей.

Для целей этой статьи мы подробно остановимся на последнем определении, предложенном профессором Уильямом Уилмотом и профессиональным посредником Джойс Хокер, чтобы объяснить следующие заголовки как детерминанты конфликта.

1. Конфликт предполагает выраженную борьбу или несогласие

В их определение включено положение о том, что борьба между сторонами должна быть выражена, чтобы считаться конфликтом.Важно отметить, что борьба или несогласие не всегда могут быть выражены устно. Иногда это может быть выражено невербально довольно тонко.

Кроме того, выражение лица может быть направлено не на другого участника конфликта. Чаще конфликтующие стороны «выходят» на третью сторону. Не каждый конфликт требует прямого устного признания сторон.

2. Конфликт существует в ситуации взаимозависимости

Определение Уилмота и Хокера также требует, чтобы конфликтующие стороны были взаимозависимыми.Взаимозависимость означает, что конфликтующие люди в некотором важном смысле зависят друг от друга. Это влечет за собой связь между сторонами в конфликте, когда потребности одной стороны могут быть удовлетворены за счет ресурсов другой стороны, и такая передача ресурсов работает в обоих направлениях (т.е. обе стороны нуждаются в ресурсах друг друга для удовлетворения своих потребностей). Такое совместное использование ресурсов создает ощущение взаимозависимости.

3. Несовместимые цели

Еще один детерминант конфликта, заслуживающий объяснения, — это термин «цели».«По сути, цель — это то, чего вы стремитесь достичь. Интенсивность конфликта зависит от того, насколько цели, лежащие в основе конфликта, значат для участвующих сторон. Цели бывают разных типов, включая цели содержания, цели процесса, цели отношений, цели идентичности и цели ценности.

Порог конфликта

Источником конфликта является несовместимость, но конфликт не обязательно возникает просто из-за несовместимости, разногласий или различий внутри социальных образований или между ними.Чтобы конфликт возник, он должен превысить пороговый уровень интенсивности, прежде чем стороны испытают (или узнают) какой-либо конфликт.

Другими словами, несовместимость, разногласия или разногласия должны быть достаточно серьезными, прежде чем стороны столкнутся с конфликтом. Между людьми существуют различия в пороге осознания конфликта или терпимости. Таким образом, в аналогичных ситуациях одни люди могут оказаться вовлеченными в конфликт раньше, чем другие.

Типы конфликтов

Конфликты — будь то в команде, на работе или в нашей личной жизни — происходят как минимум в двух основных формах: существенной и эмоциональной.Оба типа распространены, всегда присутствуют и сложны. Таким образом, нам нужно узнать о них и, что более важно, как успешно с ними бороться.

1. Материальный конфликт

Существенный конфликт — это фундаментальное разногласие по поводу целей или целей, которые необходимо преследовать, и средств их достижения. Спор с начальником или другими членами команды по поводу плана действий, которому необходимо следовать, например маркетинговой стратегии для нового продукта, является примером существенного конфликта.

Когда люди работают вместе каждый день, это нормально, что возникают разные точки зрения по множеству существенных вопросов на рабочем месте.Иногда люди расходятся во мнениях по таким вопросам, как цели команды и организации, распределение ресурсов, распределение вознаграждений, политики и процедуры, а также назначение задач.

2. Эмоциональный конфликт

Эмоциональный конфликт включает в себя межличностные трудности, возникающие из-за чувства гнева, недоверия, неприязни, страха, негодования и тому подобного. Этот конфликт широко известен как «столкновение личностей». Например, сколько раз вы слышали такие комментарии, как «Я терпеть не могу работать с ним» или «Она всегда меня неправильно третирует» или «Я бы не сделал то, что он просил, если бы вы меня умоляли»?

Когда эмоциональные конфликты проникают в рабочие ситуации, они могут истощать энергию и отвлекать людей от приоритетов задач и целей.Тем не менее, они возникают в самых разных условиях и обычны в командах, среди сотрудников и в отношениях «начальник-подчиненный».

Функциональный и дисфункциональный конфликт

Конфликт всегда возникает в любой интерактивной ситуации. Это может привести к пагубным побочным эффектам для вовлеченных сторон и других лиц, пострадавших от его возникновения. Например, может быть довольно неудобно работать в среде, в которой два сотрудника постоянно враждебно настроены друг к другу или две команды всегда борются за внимание высшего руководства.

По нашим наблюдениям, мы признаем, что конфликт может иметь как функциональную или конструктивную сторону, так и дисфункциональную или деструктивную.

Функциональный конфликт

Функциональный конфликт, также называемый конструктивным конфликтом, приносит пользу отдельным лицам, команде или организации. С положительной стороны,

• Конфликт может выявить важные проблемы, чтобы их можно было решить.
• Это может привести к тщательному рассмотрению решений и, возможно, их пересмотру, чтобы обеспечить соблюдение правильного пути действий.
• Может увеличить объем информации, используемой для принятия решений.
• И это может предложить возможности для творчества, которые могут улучшить производительность.

Действительно, эффективный менеджер или руководитель группы способен стимулировать конструктивный конфликт в ситуациях, когда удовлетворенность существующим положением вещей сдерживает необходимые изменения и развитие.

Дисфункциональный конфликт

Дисфункциональный конфликт или деструктивный конфликт наносит ущерб отдельному человеку или группе.Это отвлекает внимание, нарушает сплоченность группы, способствует межличностной вражде и в целом создает негативную среду для рабочих.

Этот тип конфликта возникает, например, когда два члена команды не могут работать вместе из-за межличностных различий — деструктивный эмоциональный конфликт — или когда члены рабочего подразделения не могут действовать из-за того, что они не могут договориться о целях задачи — деструктивный существенный конфликт.

Разрушительные конфликты этих типов могут снизить производительность и удовлетворенность работой, а также способствовать невыходам на работу Открывается в новом окне и текучести кадров.Менеджеры и руководители команд должны быть готовы к деструктивным конфликтам и быстро принимать меры для их предотвращения или устранения или, по крайней мере, минимизировать любой причиненный вред.

Уровни конфликтов

Конфликт — это интерактивный процесс. Таким образом, мы можем думать о конфликте как о чем-то, что происходит между двумя людьми, что является убедительным примером того, что мы называем межличностным конфликтомOpens in new window . Но ученые отмечают, что конфликты в командах и организациях необходимо признавать и понимать и в других формах.

Полный спектр конфликтов, которые мы пережили на работе, включает конфликты, возникающие на межличностном, внутриличностном, межгрупповом, внутригрупповом и межорганизационном уровнях. Управление конфликтом на этих различных социальных уровнях включает поддержание умеренного количества конфликта на любом из этих уровней, как описано ниже.

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликтОткрывается в новом окне происходит в пределах индивидуума и характеризуется когнитивными и / или аффективными аспектами.Обычно это включает два конкурирующих желания или цели, но в этом случае желания или цели конкурируют внутри одного человека.

Решение о том, сообщать ли коллега о ненадлежащей финансовой практике, например, может вызвать внутриличностный конфликт между ценностями справедливости и ответственности и ценностями лояльности и дружбы по отношению к коллеге.

Внутриличностный конфликт может принимать одну из нескольких форм: приближение-приближение, приближение-уклонение и избегание-уклонение.Мы рассмотрим основные особенности каждого из них по очереди здесьOpens in new window .

Межличностный конфликт

Межличностный конфликтОткрывается в новом окне относится к проявлению несовместимости, непоследовательности или разногласий в социальном контексте между человеком — например, конфликты между коллегами или между начальниками и подчиненными на рабочем месте.

Контексты межличностных конфликтов могут включать изучение конфликтов в знакомствах, дружбе, свиданиях, супружеских отношениях, семейной социализации, здравоохранении, работе, продолжительности жизни и / или межкультурном контексте.Подробнее здесьОткрывается в новом окне

Внутригрупповой конфликт

Внутригрупповой конфликтОткрывается в новом окне по определению Рахима (2001) «относится к несовместимости, несоответствию или разногласиям между членами группы или ее подгрупп относительно целей, функций или деятельности группы» (стр. 143).

Некоторые примеры включают конфликт между тренерами на кафедре легкой атлетики, конфликт между преподавателями кардиологии в университетской больнице и конфликт между студентами, которые являются членами сената студентов бакалавриата.Конфликт сосредоточен внутри группы и может иметь незначительные последствия для тех, кто не входит в эту группу, хотя такие конфликты могут иметь пагубное влияние на общую эффективность организации, если ими не управлять должным образом.

Внутригрупповой конфликт часто связан с тем, как решать проблемы и как распределять ограниченные ресурсы. Подробнее здесьОткрывается в новом окне

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликтОткрывается в новом окне рассматривает совокупность людей в организации (например,ж., рабочие бригады, отделы) как стороны конфликта. В качестве иллюстрации, два подразделения, борющиеся за ограниченные финансовые ресурсы, вовлечены в межгрупповой конфликт.

Неудивительно, что межгрупповой конфликтОткрывается в новом окне может стать сложным, когда члены одной группы придерживаются разных взглядов на конфликт. Например, в трудовых переговорах между членами профсоюза или членами управленческой команды часто возникают разногласия по поводу того, как следует разрешить конфликт.

Внутриорганизационный конфликт

Внутриорганизационный конфликт включает разногласия между (а не внутри) организационных подсистем. Факультет кардиологии может не соглашаться с факультетом педиатрии в отношении приоритетов при заказе нового медицинского оборудования. В этом случае конфликт затрагивает несколько отделов или подразделений организации.

Колледжи и университеты часто имеют официальные площадки для разрешения внутриорганизационных конфликтов. Бюджетные комитеты, например, могут выносить решения по конфликтным претензиям на ресурсы.В других случаях, однако, внутриорганизационный конфликт остается неурегулированным — иногда с разрушительными последствиями.

Межорганизационный конфликт

Межорганизационный конфликт включает споры между двумя или более организациями. Межорганизационные конфликты часто возникают в результате конкуренции и соперничества, которое характерно для двух или более фирм, работающих на одном рынке или конкурирующих за один и тот же консалтинговый контракт. Например, разные поставщики энергии могут вступать в межорганизационный конфликт, когда они конкурируют за большую долю рынка.

Цитаты

Цитаты:

Источник этой записи взят из книг:

Organizational Behavior Джона Р. Шермерхорна-младшего, Ричарда Н. Осборна, Мэри Ул-Бьен, Джеймса Дж. Ханта

Модуль 3: Управление конфликтами и взаимоотношениями на рабочем месте , Джеймс О’Рурк, Сандра Коллинз

типов конфликтов в рассказах — Рабочие листы и уроки

Какой была бы история без конфликта? Было бы скучно.Возможно, поэтому во всех историях, которые стоит рассказать, есть проблема. Большинство ученых сходятся во мнении, что в литературе выделяет шесть основных типов конфликтов . Я определю каждую из них. Затем я предоставлю уроки PowerPoint и рабочие листы, которые подкрепят эти идеи. Используйте эти ресурсы, чтобы помочь своим ученикам овладеть концепцией конфликта в литературе.

Человек против человека

В конфликте этого типа центральный персонаж сталкивается с другим человеком . Не обязательно быть человеком.Например, это могут быть животные. Думаю, проще сказать «человек», а не «сущность».

Не все конфликты происходят между персонажами.

 <описание конфликтов>
    <конфликт>
    <тип>
      <конфигурация>
        <описание-причины>
          <обязательное-описание-ресурса>
             
          

          
          
          
             реселлер 
             30 
             93dbe1b1-cff5-430f-8466-5b810099772f 
          
          
        

        
           
           
           
        
        

      
    

    <конфликтующие объекты>
    
      <узел children-processing-type = "" name = "домен">
        <атрибуты>
           
           
           
           
        
      
    
    

    <обзор>
    
      <объект>
         backup__restore__conflict_object_name 
        <имя> пример.ru 
         домен 
        <причины>
          <причина>
             backup__restore__conflict_configuration_reason_ip