Оптимальная фаза для разрешения конфликта: Основные этапы развития и динамика конфликта

7.2.2 Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними.

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на следующие виды:

· деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей;

· личные, затрагивающие неофициальные отношения.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги.

По характеру конфликты принято делить следующим образом:

· объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации;

· субъективные, обусловленные различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др.

По своим последствиям конфликты бывают следующие:

· конструктивные, которые предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию; обычно возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы;

· деструктивные, т. е. конфликты, не имеющие под собой реальной почвы, поскольку сначала разрушают систему отношений между людьми, а затем вносят дезорганизацию в ход производственных процессов.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения до разрешения:

1. Предконфликтная стадия (конфликтная ситуация или потенциальный конфликт). Нарастание социальной напряженности или формирование конфликта характеризуется осознанием несовместимости интересов и позиций, консолидацией сторон конфликта; выдвижением требований к оппоненту.

2. Инцидент.

3. Эскалация конфликта (конфликтные действия или расцвет конфликта, а также его развитие).

4. Сбалансированное противодействие.

5. Завершение конфликта (угасание или преобразование конфликта).

6. Послеконфликтная стадия.

7.2.3 Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

Различают такие методы разрешения конфликта, как структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены, главным образом, на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают следующие четыре основных варианта:

· разъяснение требований к работе;

· использование координационных и интеграционных механизмов;

· установление общеорганизационных комплексных целей;

· использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих негативные последствия, является своевременное разъяснение

того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий.

Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное, предупреждения его возникновения можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др.

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является установление

общеорганизационных комплексных целей. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Метод вознаграждения используется для оказания, прежде всего, положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.

Методы разрешения межличностных конфликтов приведены ниже.

1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.

2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, необходимость заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, обеспечение удовлетворенности другого человека путем сглаживания разногласий. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

4. Компромисс, сотрудничество. Действия в данном случае направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого человека в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме; на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Выбор стратегии компромисса является оптимальным путем к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Существуют следующие предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

· определить проблему в категориях целей, а не решений;

· после того, как проблема определена, найти решения, которые приемлемы для обеих сторон;

· сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

· во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Конфликтное поведение сотрудников или как решать конфликты на работе

Все, что нужно знать о конфликтных ситуациях на работе. Полезная статья про решение конфликтных ситуаций с вашими сотрудниками.

Все сталкиваются с конфликтными ситуациями на работе. Иногда здоровый конфликт идет на пользу, приводит к дискуссиям и открывает новые способы решения проблем. Но есть ситуации, когда конфликты негативно влияют на производительность и вовлеченность, что в целом плохо отражается на работе команды и эффективности всей компании.

В этой статье мы разберемся с темой конфликтного поведения и расскажем, как правильно себя вести в конфликтной ситуации.

Что такое конфликтное поведение

Конфликт – это столкновение между людьми из-за различий во взглядах, интересах, целях, восприятии, возникающее в процессе социального взаимодействия. Проще говоря, ситуация когда несколько людей или групп имеют разные взгляды и не могут прийти к соглашению.

Конфликтное поведение – это проявление в эмоциях, разговоре и действиях негативной реакции на конфликтную ситуацию. Такое поведение является следствием конфликта.

Конфликты не возникают на ровном месте, от первопричин до разрешения они проходят целых 5 фаз:

1. Прелюдия к конфликту включает в себя все факторы, из-за которых конфликт может возникнуть. Отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, культуре, религии, образовании – все это способствует возникновению конфликта.
2. Инициирующее событие. Сам по себе конфликт не возникает. Должно быть событие, которое его провоцирует.
3. Фаза инициации фактически является периодом, когда конфликт уже начался. Непреклонность во мнении, словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы, указывающие на то, что конфликт уже начался.
4. Фаза дифференциации начинается, когда люди высказывают друг другу свои претензии и показывают недовольство. На этом этапе поднимаются причины конфликта.
5. Фаза разрешения. Люди должны попытаться пойти на компромисс и разрешить конфликт. На этом этапе рассматриваются различные варианты разрешения конфликта.

Причины конфликтного поведения

• Разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне.

• Положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности.

• Несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам.

• Несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний.

• Экономика. Недостаточное вознаграждение работникам.

• Стресс. Конфликты от стресса из внешних источников.

• Плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы.

• Власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность.

• Слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником.

• Произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.

Почему важно уметь разрешать конфликты на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.

Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.

Конфликты также приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге – это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись компании.

Последствия рабочих конфликтов для лидеров:

• Потраченное время на слушание жалоб людей
• Потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации,
• Прогулы
• Текучесть кадров

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или каких-то других факторах, иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.

Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

Типы конфликтов

Конфликты взаимозависимости

Эти типы конфликтов случаются, когда работа одного сотрудника зависит от работы другого. Например, если продавец всегда опаздывает с вводом месячных данных о продажах, бухгалтер опаздывает с отчетами.

Конфликты взаимозависимости можно легко преодолеть, если:

• Сотрудники хорошо разбираются в навыках делегирования
• Умеют вести сложные переговоры и договариваться
• Срывы дедлайнов сопровождаются последствиями

Конфликты, основанные на взаимозависимости, возникают из-за рабочих причин. Проще говоря, сотрудники ругаются не потому, что не разделяют какие-то идеи друг друга, а потому что один подводит другого.

Разные подходы

Такие конфликты часто случаются, потому что сотрудники по-разному видят способы достижения цели. Например, один сотрудник хочет выполнить работу быстро (ориентируется на задачу) и как можно быстрее перейти к следующему делу. В то время как другой больше заботится о том, чтобы подогнать продукт под клиента и учитывать его мнение в процессе (ориентируется на людей).

Разные подходы к выполнению задач могут быть полезны для работы команды, поэтому очень важно находить компромиссы и использовать разногласия для пользы, а не во вред.

Разные стили управления

Лидеры по-разному руководят своими командами. Члены команды, которым приходится иметь дело с разными лидерами в течение дня, могут запутаться и раздражаться из-за разных способов руководства. Например, один лидер может быть более открытым, в то время как другой строгий и требует жесткой субординации.

Чтобы избежать такого рода конфликтов, убедитесь, что у лидеров компании одинаковые ценности и взгляды на основные вопросы управления. Лидеры должны быть последовательны в решениях, уважать подчиненных и оставаться человечными. Из-за деспотичного лидера может снизиться вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Личностные конфликты

Личные столкновения – это основная причина конфликтов на рабочем месте. Эти типы конфликтов возникают из-за эмоций и представлений о чьих-либо мотивах и характере. Например, руководитель команды критикует кого-то за опоздание, потому что считает члена команды ленивым и неуважительным. Член команды видит лидера команды, как несправедливого и предвзятого человека.

Справляться с личностными конфликтами можно только взглянув на ситуацию под другим углом, со стороны другого участника конфликта. Большинство людей в таких ситуациях перекладывают ответственность на других, но не видят, что отчасти и сами виноваты. В личностных конфликтах, чаще всего, обе стороны несправедливы друг к другу.

Тест на проработку личностного конфликта

1. Подумайте о конфликте, который у вас сейчас есть. Возьмите лист бумаги и нарисуйте линию посередине.
2. В одной колонке запишите все, что вас не устраивает. Все чувства, мысли, суждения, ярлыки, выводы, которые приходят в голову.
3. В другой колонке запишите все реальные факты. Факты наблюдаемые, объективные, конкретные действия и информация.
4. Затем запишите, как ваши реакции или действия могли повлиять на ситуацию.

Чтобы различать факты и личные суждения, используйте простой пример: небо голубое – это факт, небо красивого цвета – это личное суждение.

Просматривая список, вы можете обнаружить, что ваши претензии не подтверждаются фактами. Что вы сделали много предположений и толкований о том, что может значить поведение другого человека, но не факт, что значит. Это упражнение предназначено для того, чтобы стать более объективным в сложившейся ситуации.

Стили конфликта

Для того чтобы понять, как решать тот или иной конфликт нужно иметь представление о стилях конфликтов.

• Конкуренция – это стиль, в котором собственные потребности ставятся над потребностями других. Он опирается на агрессивный стиль общения. Те, кто использует конкурентный стиль, стремятся контролировать дискуссию. Они опасаются, что утрата контроля приведет к принятию решений, которые не будут отвечать их потребностям. Конкуренция, как правило, приводит к ответным мерам, усугублению ситуации и нарастанию напряжения в коллективе.

• Приспособление, также известное как сглаживание, противоположно конкуренции. Люди, использующие этот стиль, уступают другим, стараясь быть дипломатичными. Они, как правило, позволяют желаниям группы подавлять свои собственные, которые вообще редко выносятся на обсуждение, поскольку сохранение отношений является приоритетным.

• Избегание – это обычная реакция на негативное отношение к конфликтам в принципе. Люди, избегающие конфликтов, думают, что если они не будут поднимать эту тему, все уляжется само собой. Но, как правило, чувства сдерживаются, мнение остается невыраженным, и конфликт разрастается до тех пор, пока его уже невозможно будет игнорировать. Из-за того, что претензии остаются невыраженными, а отношения неизбежно портятся, вторая сторона часто даже не понимает, что произошло.

• Компромисс – это подход к конфликту, в котором люди обсуждают свои желания и договариваются. Хотя компромисс и является оптимальным решением, он, как правило, не приносит удовлетворения. Каждая сторона по-прежнему верна своим взглядам и не всегда достаточно хорошо понимает другую сторону.

• Сотрудничество – это объединение индивидуальных потребностей и целей для достижения общей цели. Часто называемое беспроигрышным решением проблем, сотрудничество требует общения, чтобы достичь оптимального решения. Сотрудничество дает возможность достичь консенсуса, интегрировать потребности и потенциально превысить бюджет возможностей, который ранее ограничивал конфликт.

Понимая каждый стиль и его последствия, больше шансов урегулировать конфликт наиболее подходящим путем:

• Если используется конкурирующий стиль, можно заставить других принять “удобное” решение, но это принятие может сопровождаться недовольством.
• Если мы приспосабливаемся, отношения могут быть хорошими, но остается разочарование, что наше мнение не учитывается.
• Если мы идем на компромисс, то хорошие отношения сохранятся, но обиды могут остаться надолго.
• Если мы сотрудничаем, то, скорее всего, будем более уверены в шансах продуктивно работать вместе и сохранять нормальные отношения.
• И если конфликт вообще не обсуждается, обе стороны могут остаться в неведении относительно реальных вопросов и проблем, что является наихудшим вариантом, потому что рано или поздно конфликт обострится.

7 шагов к разрешению конфликта

Понять природу конфликта

Не стоит строить теории и догадки по поводу причины конфликта. Стоит просто поговорить об этом и выяснить истинные причины разногласий.

Небольшой список вопросов, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

• Есть ли другие обстоятельства, которые могут усугубить конфликт?
• Не являются ли стили работы сторон конфликтными?
• Атмосфера в коллективе способствует повышению уровня стресса?
• Насколько сильная рабочая загрузка у обеих сторон?
• Как насчет трудного клиента?
• Распространяет ли кто-то слухи, чем провоцирует развитие конфликта?

Выяснение причин, которые лежат в основе разногласий, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликтов в будущем.

Поощрять сотрудников самим разбираться

Вы наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники были максимально самостоятельными. В конце концов, вы их руководитель, а не личный психолог. Имейте в виду, что реагирование на каждую жалобу работника может усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы предвзяты и выделяете кого-то среди остальных.

Поощрение команды к самостоятельному решению проблем не означает, что от руководства не потребуется содействие. При необходимости предоставьте рекомендации или темы для разговора, чтобы помочь каждому сотруднику преодолеть ситуацию с минимальными эмоциональными затратами.  Не стоит решать проблему за сотрудников, просто помогите начать обсуждение.

Как подтолкнуть сотрудников к конструктивному разговору о своих разногласиях:

• Определите, является ли ситуация эмоционально напряженной и насколько она серьезна.
• После того как вы оценили проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником по отдельности, чтобы сообщить им, что вы осведомлены о ситуации.
• Поощряйте открытое общение среди вовлеченных в ситуацию сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, обращаясь к другому сотруднику и общаясь с ним один на один.

Разрешение конфликтов не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше согласиться не соглашаться, но с уважением. Когда это происходит, сотрудники должны признать, что у них разные взгляды или подходы, и совместно найти решение, как двигаться дальше.

Быстро реагировать

К сожалению, некоторые ситуации не выходит решить без участия менеджера или руководителя.  Если их игнорировать, споры между сотрудниками могут негативно повлиять на весь коллектив и даже испортить репутацию компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Это может привести к снижению производительности.

Следует четко дать понять, что конфликтное поведение неприемлемо и разногласия не должны мешать работе.

Выслушать обе стороны

Если пришлось вмешаться, не следует воспринимать ситуацию так, как вам рассказали. В первую очередь необходимо лично выслушать мнение обеих сторон и на основе этого принимать решение о том, как могут развиваться события.

Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали, поэтому попросите каждое причастное лицо объяснить свою сторону истории. Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, попытайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, что вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Что бы вы ни делали, не принимайте ничью сторону. Это только ухудшает положение. Вы должны быть максимально объективными.

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров методам работы с конфликтным поведением. Плохо подготовленные менеджеры могут ухудшить ситуацию, что приведет к увольнению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Определить реальную проблему

Часто истинная причина спора спрятана за эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники уже могли перейти к конфликтному поведению.

Чтобы выйти за пределы этой эмоциональной стены, попросите каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Разберитесь в сути дела, чтобы найти эффективное решение, которое поможет избежать подобных инцидентов.

Найти решение

Сотрудники не должны быть лучшими друзьями, им просто нужно выполнять свою работу. Иногда, единственный способ эффективно сгладить ситуацию – это реорганизация команд и минимизация рабочих контактов конфликтующих сотрудников. Также может быть полезно дать сотрудникам, вовлеченным в ситуацию, время остыть, прежде, чем они снова будут работать вместе.

Помните, что цели компании стоят на первом месте и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность. Один токсичный работник может нанести ущерб всей компании, поэтому не стоит держаться за него, если он мешает работать коллективу.

Подать пример

Формирование культуры, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Большая часть культуры вашей компании основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. И если менеджеры и руководители будут уважительно относиться друг к другу, и к подчиненным – конфликтное поведение будет возникать все реже.

Конфликт – это не всегда плохо

Не все конфликтные ситуации имеют негативные последствия. Здоровые конфликты, наоборот, иногда открывают новые пути решения задач и помогают посмотреть на вещи с другой стороны. Здоровая конкуренция отлично помогает быть более продуктивными и развиться.

Лучший способ минимизировать негативные конфликты – создавать правильную атмосферу в компании, регулярно работать с командами и сотрудниками по отдельности, проводить встречи 1:1, чтобы лучше понимать сотрудников и вовремя замечать, если что-то идет не так. Если каждый сотрудник будет знать, что отдел кадров и руководство готово его поддержать в сложной рабочей ситуации, он будет более вовлечен и случаи конфликтного поведения будут происходить реже.

Технология педагогического разрешения конфликта. Гродненское областное кадетское училище

Технология педагогического разрешения конфликта – технология конструктивного устранения противоречий в отношениях между субъектами. Критерий правильно разрешенного конфликта – обогащение внутреннего мира каждого из участников конфликта. Способы разрешения конфликта: юмор, «психологическое поглаживание», компромисс, анализ ситуации, подавление партнера, разрыв связи.

Понятие «педагогический конфликт».

Педагогический конфликт можно рассматривать как возникающую в результате профессионального и межличностного взаимодействия участников учебно-воспитательного процесса форму проявления обострившихся субъектно-субъектных противоречий, вызывающих чаще всего у них отрицательный эмоциональный фон общения, и предполагающую конструктивный перевод столкновения сторон конфликта в заинтересованное устранение его причин.

К педагогическим конфликтам относят межличностные конфликты между воспитателем и воспитанником (учителем и учеником, родителем и ребёнком), а также межгрупповые конфликты, если они возникают между учителем и классом например. Так же педагогические конфликты являются частью конфликта поколений. Педагогические конфликты отличаются и своими специфическими особенностями. Главная отличительная особенность педагогического конфликта состоит в противопоставлении социально-ролевых позиций. Позицию учителя можно условно выразить словами «Я призван тебя воспитывать!», позиция ученика отражена в классической фразе: «Я не хочу, чтобы меня воспитывали».

Педагогический конфликт – это тоже противоречие между субъектами, но субъектами являются воспитатель и воспитанник.

Конфликт как элемент педагогической технологии.

Основными элементами педагогической технологии являются: педагогическое общение, оценка, требование, конфликт и информативное воздействие.

Конфликт — это всякого рода противоречие, возникающее между субъектами. На основе противоречия осуществляется личностное развитие и развитие межличностных отношений. Различаются пустые и содержательные конфликты. Первый возникает на основе неустойчивого психического самочувствия. Его разрешение не требует сложной технологии, а лишь снятия психического напряжения собеседника путем проявления заботы, внимания. В зависимости от степени развития содержательного конфликта усложняется и технология его педагогического разрешения. Различие отношений порождает несовпадение норм, ценностей и интересов, что часто приводит к конфликтам.

Здесь можно выделить три фазы протекания педагогической ситуации:

1 ФАЗА — конфликтное острое начало с явным нарушением социально ценных норм и ценностей одним из участников ситуации.

2 ФАЗА — ответная реакция “соперника”, от формы и содержания которой зависит исход конфликта, и, самое главное, — последняя, т.е. направление перестройки сложившихся ранее отношений.

3 ФАЗА — относительно быстрое и радикальное изменение бытующих норм и ценностей в 2-х различных направлениях — улучшения или ухудшения ранее сложившихся отношений.

Конкретные педагогические ситуации, особенно острые и конфликтные, возникают и у опытных, и у начинающих учителей. Очень важно для учителя выйти из конфликтной ситуации с достоинством и творческой удовлетворенностью в своей работе.

Способы разрешения конфликта, особенно если он не зашел далеко, известны и доступны каждому — это нежность, юмор и шутка. В более сложных ситуациях мы прибегаем к компромиссу, делая уступки друг другу, или обращаемся к третьему, независимому лицу (третейский суд), или сами проводим анализ, стремясь разобраться в себе и своих поступках и только в исключительных случаях используем принуждение и временное расставание. Педагог не имеет права пойти на создание конфликта, если он не владеет технологией разрешения конфликта. Конфликт создается в тот момент или доводится до такого уровня, когда возникает обоюдная потребность в его разрешении.

Причины возникновения конфликтов.

Существует огромное количество причин возникновения конфликтов, в зависимости от места и действующих лиц участвующих в этом конфликте. Рассмотрим причины педагогических конфликтов.

С. Ю. Темина приводит следующие объективные и субъективные причины возникновения педагогических конфликтов.

1. Объективные причины педагогических конфликтов:

• Недостаточная степень удовлетворения базисных потребностей ребёнка.
• Противопоставление функционально-ролевых позиций учителя и ученика (задача первого  — учить, задача второго — учиться; учитель априорно считается превосходящим ученика умом, знаниями, опытом и наделяется властью над ним).
• Существенное ограничение степеней свободы (требования жёсткой дисциплины, подчинения, отсутствие возможности выбора учителя, предмета, класса, обязательное посещение уроков и т. д.).
• Различия в представлениях, ценностях, жизненном опыте, принадлежность к разным поколениям (проблема «отцов и детей»).
• Зависимость ученика от учителя.
• Необходимость оценивания учащихся учителем.
• Игнорирование личных проблем учащихся в формализованных образовательных системах.
• Множественность ролей, которые вынужден играть школьник в силу предъявляемых к нему разных, порой противоположных требований в учебном учреждении, родителями, товарищами, либо другими значимыми людьми.
• Различие между учебным материалом и явлениями, объектами реальной жизни.
• Социальная нестабильность и др.

2. К субъективным причинам относятся:

• Психологическая несовместимость учителя и ученика.
• Наличие у учителя или ученика определённых черт характера, определяющих так называемую «конфликтную личность» (агрессивность, раздражительность, нетактичность, ехидность, самоуверенность, грубость, жёсткость, придирчивость, скептицизм и т. д.).
• Отсутствие коммуникативной культуры у учителя или ученика.
• Необходимость изучения данного предмета всеми учащимися и отсутствие интереса к нему у конкретного ученика.
• Несоответствие интеллектуальных, физических возможностей данного ученика и предъявляемых к нему требований.
• Недостаточная компетентность учителя (отсутствие опыта, глубоких знаний по предмету, готовности к разрешению конфликтов, низкий уровень развития определённых профессиональных способностей).
• Наличие у учителя или ученика серьёзных личных проблем, сильного нервного напряжения, стресса.
• Чрезмерная загруженность учителя или ученика.
• Вынужденная бездеятельность ученика.
• Отсутствие самостоятельности, творческого начала в учебном процессе.
• Несоответствие самооценки ученика и оценки, данной ему учителем, и др.

А. Меняев в статье «Конфликты в обучении и воспитании» выделяет три объективные причины конфликтности взрослых:

1. взаимодействие консерватизма взрослых и новых культурных ценностей детей;
2. недостаточный культурный уровень взрослых (грубость, бестактность и тому подобное), его несоответствие уровню культуры народа;
3. изменения в психике педагогов или родителей, возникающие в процессе накопления опыта систематического управления поведением ребёнка; эти изменения можно образно назвать «развращением властью» — привычка постоянно запрещать, приказывать, поправлять, понуждать, упрекать, выговаривать, словом, «воспитывать» в строгости, покорности и дисциплине.

Понятия «конфликтная ситуация», «конфликт», «инцидент».

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы.

Конфликтная ситуация — ситуация, объективно содержащая явные предпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия, конфликт.

Конфликт – это и разрушение, и созидание одновременно, поскольку противоречие, лежащее в его основе, должно быть осмыслено субъектами, устранено, и взамен его должны быть созданы новые отношения.

Конфликт (от лат. Conflictus — столкновение) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, точек зрения, взглядов. Это такие особые отношения между людьми, которые переживаются участниками как некоторое негативное эмоциональное состояние.

Инцидент – это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Инциденты — ситуации, при которых один или несколько обучающихся (настойчиво) проявляют неадекватное поведение (несоблюдение указаний педагога и т.п.), нарушающее ежедневный распорядок дня. Такое поведение является обременительным, но его можно остановить или преломить.

• Технология разрешения педагогического конфликта.

Разрешение конфликта является творческим актом, и здесь не может быть уникального рецепта. Индивидуальный поиск решения и его реализация конкретным человеком осуществляется с учетом множества факторов складывающейся ситуации.

Этапы разрешения педагогического конфликта.

• Обнаружение конфликта.
• Анализ ситуации.
• Разрешение конфликта.

Первым этапом на пути разрешения конфликта является его обнаружение.

От умения увидеть конфликт на начальных стадиях развития зависит многое: его продолжительность и острота, возможность или невозможность корректирования взаимоотношений, а также способ разрешения противоречия. Здесь нет и не может быть мелочей, так как первые проявления конфликта бывают очень незначительными и, как правило, не улавливаются сознанием, но именно они и являются наиболее значимыми для процесса разрешения. При этом нужно помнить, что формы проявления конфликта чрезвычайно разнообразны и каждая из них характеризует соответствующую степень изменения отношений.

Результатом противоборства, как поступательного движения в рамках обострения взаимоотношений, становится одна из двух форм: разрыв отношений (если соперники равны по силе и позиции) или принуждение (когда одна из сторон обладает большими возможностями).

Вторым этапом разрешения конфликта становится анализ ситуации. Анализ начинается с четкого обрисовывания события. Здесь учитывается все: обстоятельства, реплики, психологический настрой, история развития взаимоотношений, возраст, уровень индивидуального развития и многое другое. Четкому обрисовыванию события способствует профессионально-педагогическая память педагога. Его умение распределять внимание, выделять главное и второстепенное, способность видеть, улавливать мелочи.

После того как картина события воссоздана, педагогу следует проанализировать сложившуюся коллизию, то есть определить взгляды, стремления и интересы каждой из сторон.

Третьим этапом становится непосредственно разрешение конфликта. Первым шагом в этом направлении будет снятие психического напряжения. До тех пор, пока оно сохраняется в отношениях между людьми, конфликт не разрешить. Снятие напряжения осуществляется разнообразными способами: просьбой о прощении, демонстрацией симпатии, шуткой, отвлечением, переключением на другие объекты и деятельность, предоставление права на несогласие; соответственно изменяются интонации, избирается оптимальная дистанция общения (физическая и социальная) и многое другое.

Формы разрешения конфликта.

Выделяют несколько форм разрешения конфликта:

• проявление нежности по отношению к партнеру. Нежностью легко удается разрядить обстановку, снять напряжение, погасить агрессию и другие неблагоприятные проявления психики.
• использование юмора. Ограничения, которые здесь существуют, связаны с тем, что шутка должна быть доступна детям и не оскорбительна для них.
• Компромисс. Под компромиссом понимается взаимная обоюдная уступка субъектов друг другу на основе соглашения между ними. Используя эту форму, педагог не только разрешает конфликт, но и повышает самооценку детей, поскольку апеллирует к их достоинствам, приглашая к совместному поиску выхода из сложившейся ситуации.
• «третейский суд»— суть его заключается в том, что конфликтующие стороны обращаются за советом к третьему, независимому лицу. Третьим независимым лицом (или группой лиц) должен стать человек, которому право «судить» делегируется всеми членами коллектива. В состав третейского суда могут войти ученики, педагоги, родители, представители общественности, но все они должны быть хорошо знакомы детям и пользоваться их доверием.
• ультиматум, временное расставание и принуждение. При этом следует иметь в виду, что форма временного расставания будет эффективной только в коллективе, а в диффузной группе она дискредитирует себя и подрывает авторитет воспитателя. Использование же ультиматума и принуждения оправдано только в экстраординарных условиях, когда требуется резкое изменение поведения ребенка, ибо дальнейшее развитие событий может нанести вред здоровью и жизни.

Владея технологией разрешения конфликта и используя его позитивную роль в развитии личности, педагог получает большие возможности использования этого феномена в воспитательном процессе.

6 шагов к разрешению конфликтов на рабочем месте

Разрешение конфликтов на рабочем месте можно разбить на этапы, чтобы упростить процесс. Таким образом, HR и менеджеры могут обеспечить более эффективное общение и более эффективный процесс разрешения конфликтов.

Шесть шагов к процессу разрешения конфликтов

1. Уточните, в чем заключается несогласие. Прояснение предполагает проникновение в суть конфликта. Цель этого шага — заставить обе стороны прийти к согласию в отношении разногласий.Для этого нужно обсудить, какие потребности не удовлетворяются с обеих сторон конфликта, и обеспечить взаимопонимание. Во время процесса получите как можно больше информации о точке зрения каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все вовлеченные стороны (вы и те, кто находится по обе стороны конфликта) понимают проблему.
2. Установите общую цель для обеих сторон. На этом этапе процесса обе стороны договариваются о желаемом исходе конфликта.«Когда люди знают, что они стремятся к одной цели, они более склонны к честному участию, чтобы быть уверенными, что они достигают этой конечной цели вместе». Кимберли А. Бенджамин объяснила на недавнем вебинаре BLR. Для этого обсудите, что каждая сторона хотела бы видеть, и найдите общие черты в обеих сторонах как отправную точку для общего результата. Эта общность может быть такой же простой, как «обе стороны хотят положить конец конфликту».
3. Обсудите способы достижения общей цели. Это включает слушание, общение и совместный мозговой штурм. Продолжайте совместную работу обеих сторон, чтобы обсудить способы достижения цели, о которой они договорились на шаге 2. Продолжайте, пока не будут исчерпаны все варианты.
4. Определите преграды на пути к общей цели. На этом этапе процесса обе стороны осознают, что привело их к конфликту, и говорят о том, какие проблемы могут помешать разрешению. Понимание возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе, позволяет вам заранее находить решения и иметь планы по их устранению.Определите, что можно, а что нельзя изменить в ситуации. Что касается предметов, которые нельзя изменить, обсудите способы обхода этих препятствий.
5. Договоритесь о том, как лучше всего разрешить конфликт. Обе стороны должны прийти к выводу о наилучшем разрешении. Начните с определения решений, с которыми могут согласиться обе стороны. Спросите обе стороны и посмотрите, где есть точки соприкосновения. Затем начните обсуждать ответственность каждой стороны за поддержание решения. Также важно использовать эту возможность, чтобы найти первопричину, чтобы этот конфликт больше не повторился.«Часто, когда мы пытаемся исправить проблемы, мы настолько увлечены их исправлением, что не понимаем, что нам нужно делать, поэтому этого не происходит». — предупредил Бенджамин.
6. Подтвердите согласованное решение и определите обязанности каждой стороны в этом решении. Обе стороны должны признать свою ответственность за разрешение конфликта и вслух заявить о том, на что они согласились. После того, как обе стороны признают беспроигрышную ситуацию, попросите обе стороны использовать такие фразы, как «Я согласен…» и «Я подтверждаю, что несу ответственность за…».

Кимберли А.Бенджамин, PHR, основал HR Strategies Plus LLC. Г-жа Бенджамин также является исполнительным директором A Purposed Transition, некоммерческой организации, созданной для того, чтобы помогать людям в достижении своих целей через исследования карьеры и предпринимательства.

Шестиступенчатый метод разрешения конфликта: конструктивные аспекты AWCI

Norb Slowikowski / Август 2016

На рабочем месте от конфликта никуда не деться.Это просто часть ведения бизнеса. Таким образом, выбор сводится к тому, как мы реагируем на моменты трения. Мы можем либо позволить этому гноиться и тормозить всю работу, либо мы можем проявить инициативу и придумать решение.

Несколько месяцев назад в моей предыдущей статье «От конфликта к сотрудничеству» мы рассмотрели некоторые общие подходы к конфликтным ситуациям. Лучший стиль маневрирования в конфликте — это сотрудничество. Если мы сможем добраться до этой конечной точки, это будет лучше для всех, и продуктивность может выйти на первый план там, где она принадлежит.

Когда дело доходит до разрешения конфликта, мы можем предпринять более конкретные шаги. Давайте посмотрим на шестиступенчатый метод разрешения конфликта.

1. Определите проблему. Прежде чем мы сделаем что-либо еще, мы должны спросить себя: «В чем реальная основная проблема?» Проведите расследование, чтобы определить первопричины конфликта. Итак, первый шаг — собрать всю доступную информацию от вовлеченных сторон. Самое главное, будьте конкретны.Любой ценой избегайте общих слов. Чтобы определить проблему, мы должны быть точными в ее причине. Если мы не докопаемся до сути ситуации в самом начале, мы в конечном итоге зря потратим время, создавая дальнейший конфликт в будущем.

2. Соберитесь и пообщайтесь. Каждому участнику конфликта необходимо предоставить «эфирное время». Проведите встречу, на которой они смогут выразить свои опасения, не прерываясь. Как только они разложат его на столе, могут быть заданы вопросы.Но шаг первый — внимательно слушать. Убедитесь, что вы слышите всю версию событий, прежде чем судить или принимать какие-либо решения.

3. Наладить отношения. Несмотря на то, что мы начинаем враждовать друг с другом, конечная цель — наладить открытое и честное двустороннее общение. То, что мы начинаем ссориться, не означает, что мы не можем прорваться к доверию. Для этого мы должны сохранять уважение к другому человеку. Посреднику также необходимо помнить об этой атмосфере почтения.Не позволяйте крику и крику выйти из-под контроля. Поощряйте прислушиваться к каждому, даже если они не согласны. Цель состоит в том, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности каждого человека. Это не «мы против них», это «мы».

4. Разработайте план действий. Это настоящий ключ. После того, как вы выяснили, в чем заключаются основные проблемы, и сообщили о жалобах, важно, чтобы все участвовали в решении. Каждый человек должен предложить разумное решение, которое позволит каждому уйти, по крайней мере, в некоторой степени удовлетворенным.Мы никогда не получим всего, что хотим, но если мы сможем провести мозговой штурм по конкретным выводам для людей, они получат вложения в решение. Это не игра с нулевой суммой.

5. Получите обязательство. После того, как у вас есть взаимно согласованное решение или план действий, должны быть установлены условия для продолжения. Слова «я постараюсь» не должны входить в наш лексикон на данном этапе. Этого недостаточно. «Я попробую» означает, что вы практически не сделаете этого. Вместо этого давайте перейдем к фразе «Я сделаю.«Таким образом, не будет серой зоны. Нам нужно уйти с чем-то конкретным, чтобы ситуация не повторялась. Установите крайний срок, указав дату и время для выполнения действий. Это дает всем участвующим сторонам над чем работать. Опять же, это не эзотерическая идея; речь идет о принятии мер по взаимно согласованному плану. Придерживайтесь плана и используйте его как ориентир.

6. Оставьте отзыв. Назначьте дополнительную встречу, на которой обе стороны соберутся вместе, чтобы оценить результаты.Все ли сделали то, что обещали? Придерживается ли каждый человек согласованного плана или за прошедший период возникли другие препятствия? Если да, то с этим нужно немедленно разобраться. Найдите способ вернуться к окончательному решению. Будьте готовы вмешаться и, при необходимости, подотчетности. Подотчетность — особенно полезный инструмент после того, как вы настроили процесс разрешения конфликтов. Вы можете указать на процесс и согласованное решение при предоставлении отчетности.Каждой партии была дана возможность исправить ситуацию до принятия карательных мер. Это также создает атмосферу справедливости.

Разрешение конфликта — непростой и легкий процесс. Но то, что этого нелегко достичь, не означает, что мы должны позволить сохраняться ядовитому статус-кво. Люди на всех уровнях должны найти способ работать вместе, чтобы мы исключили двусмысленность и сделали разрешение поэтапным процессом. Сделайте это простым для людей, и вы добьетесь лучших результатов.

Разрешение конфликтов должно быть частью более широкой темы совместной работы на рабочем месте. Как лидеру, вам необходимо ежедневно задавать тон открытости и сотрудничества. Это также означает совместную работу в самые трудные моменты. Конфликт лучше всего разрешается, если сосредоточить внимание на взаимовыгодных целях, найти области для компромисса, придерживаться фактов и не допускать личных / мелких разногласий в обсуждение. Сосредоточьтесь на процессе, а не на споре, и вы получите желаемый результат.

Норб Словиковски — президент Slowikowski & Associates, Inc., Дариен, Иллинойс, http://www.making-it-happen.net/. Чтобы связаться с ним, напишите на [email protected].

4 шага к разрешению конфликтов

За годы работы со многими лидерами и командами, испытывающими конфликты, мы обнаружили, что простая структура, если помнить о ней, увеличивает успех в конфликтных ситуациях. Шаги:

1. Узнайте о проблеме
2.Установите видение
3. Изучите альтернативы
4. Согласитесь на действие

С учетом сказанного, трудно всегда точно следовать этому правилу. Он предназначен для использования в качестве руководства по ключевым аспектам конфликтных ситуаций. Эти 4 шага описаны ниже:

1. Основные сведения о проблеме

Если вы рассматриваете начало как возможность понять проблему, а не ссору или спор, это облегчит начало. Вот ключевые элементы этого шага:

Спросите о встрече : Прежде чем говорить, мы предлагаем попросить о встрече.Лучше всего, если вы и ваш коллега сможете сосредоточиться на проблеме, не отвлекаясь. Кроме того, вы можете подготовиться, чтобы эффективно провести встречу.

Есть еще один ключевой момент, который следует учитывать. Возможно, вы не захотите раскрывать какие-либо детали темы разговора в электронном письме или телефонном звонке при настройке встречи. Как только вы поднимете вопрос, разговор начнется. Если вы оба не находитесь в месте или пространстве, чтобы полностью обсудить это, разговор может иметь неприятные последствия, потому что вы не можете должным образом оценить сложность и эмоции темы.

Скорее сказать что-то вроде «Я хотел бы встретиться с вами, чтобы обсудить важный вопрос». Затем, когда они спросят вас, что это, лучше сказать что-то вроде «Было бы лучше обсудить это, когда мы оба сможем сосредоточиться на этом». Это говорит о том, что тема небыстрая, важная и может быть сложной и эмоциональной, что помогает им определить время и место для такого разговора. Это также вызывает любопытство у другой стороны. Они любопытны и готовы слушать.

Вот пример:

Сотрудник: «__________________________ (имя) Я хотел бы назначить встречу с вами, чтобы обсудить важный вопрос». [Уменьшение статики. / Сохраняйте любопытство.]

Босс: «Что это?»

Сотрудник: «Я лучше расскажу об этом, когда у нас будет время поговорить с обоими, полностью сосредоточив свое внимание. Когда у вас будет 30 минут? »

Босс: «Мне нужно знать, что это такое, чтобы я мог подготовиться».

Сотрудник: «Я понимаю это. Однако, если я начну разговор сейчас, это только усложнит ситуацию.Вы готовы мне поверить, и мы сможем провести на встрече столько времени, сколько нам нужно? »

Поднимите вопрос : Когда начнется собрание, вам нужно будет поднять вопрос.

Поднять вопрос — первую часть любой конфликтной ситуации — часто бывает труднее всего. Можно легко найти причины, чтобы отложить сложные разговоры. Вот несколько дополнительных шагов, которые помогут вам:

а. Открытое обсуждение: помогает найти нейтральный или позитивный способ начать обсуждение, например, поговорить о других вещах, деловых или личных.

г. Поделитесь особенностями: убедитесь, что вы пришли на обсуждение подготовленным. Имейте в виду конкретные примеры и случаи, чтобы сделать разговор конкретным и предотвратить его перерастание в обвинения и обвинения.

Поднимите вопрос, указав как можно более конкретную информацию. Назовите конкретные ситуации или события, которые вас расстраивают. Если вы можете определить поведение, например, что открытый человек сделал / не сказал или сделал, это будет особенно полезно. Это поможет сфокусировать разговор, а не другой человек, который будет воспринимать вас как нападающего.

г. Обсудите влияние: если возможно, объясните влияние события на вас, команду, других людей, бизнес или клиентов. Опять же, это поможет другому человеку понять, что вы поднимаете этот вопрос не только для того, чтобы усложнить задачу.

г. Слушайте: ключевая часть понимания проблемы — понять точку зрения другого человека. Задавать вопросы. Полюбопытствовать. Следуйте рекомендациям, которые мы изложили ранее в этой главе о слушании. Это будет иметь большое значение для достижения взаимопонимания и, в конечном итоге, разрешения конфликта.

2. Установите видение

Теперь, когда все проблемы вынесены на обсуждение, и прежде чем вы перейдете к решению проблемы, вам необходимо четко обсудить с другими сторонами, каковы цели ее решения. Они в:

* Улучшить отношения
* Решить бизнес-проблему
* Обеспечить лучшее качество обслуживания / обеспечить лучшее обслуживание клиентов
* Продвигать себя
* Упростить будущую жизнь на работе
* Обеспечить соблюдение процесса, за который вы отвечаете, с

Совместная работа над обсуждением и формулированием видения будущего поможет обеим сторонам отойти от прошлого и начать думать о будущем в более позитивном настроении.

3. Изучить альтернативы

Как только видение согласовано, обе стороны могут открыто обсудить, как его достичь.

Некоторые вопросы для обсуждения, которые вы можете задать, включают:

* Как вы собираетесь это делать?
* Чем могу помочь?
* Какие у вас есть идеи, чтобы предотвратить это в будущем?
* Что вы можете сделать, чтобы этого больше не повторилось?

Или вы можете внести предложения:

* Мне нужно немного времени, чтобы осмыслить это, прежде чем мы поговорим еще немного.
* Не могли бы вы в будущем включить меня в ________, прежде чем принимать меры?
* Что, по вашему мнению, мы встретим в следующем проекте, когда начнем и четко определим роли, обязанности и процесс принятия решений.
* Мне может понадобиться поговорить с _______, если мы не сможем это решить.
Используйте одно из них или оба, как того требует ситуация.

4. Согласиться на действие

Если вы зашли так далеко, вы обязательно придете к соглашению. Единственное исключение — если вы не можете договориться о том, как решить проблему.В этом случае вы можете попросить о возможности подумать и встретиться снова. Или вам может потребоваться сообщить им о своем намерении обострить проблему. В любом случае, в конце обязательно укажите, кто и что будет делать.

Это было впервые опубликовано в нашей книге «Идеальные фразы для разрешения конфликтов» (McGraw-Hill).

Разрешение конфликтов в действии | Онлайн-колледж Champlain College

Для использования этой формы у вас должен быть включен JavaScript.

Имя

Фамилия

Эл. адрес

Мобильный телефон

Почтовый индекс

Организация Выберите OrganizationAddison County Home Health & HospiceAdirondack HealthAlice Hyde Медицинский CenterAlice День Пек Мемориал HospitalAllscriptsAltepAT и TathenahealthAutoTraderBank из AmericaBen & Джерри Самодельный, Inc.Big Y FoodsBlack реки ProduceBlueCross и BlueShield из VermontBosch SecurityBrattleboro Мемориал HospitalBright Horizons EdAssist SolutionsBurke гора ResortBurlington Город ArtsBurlington Корпус AuthorityBurlington полиции DepartmentBurton SnowboardsCDPHPCellebrite США, Медицинский центр и хоспис в Центральном Вермонте Медицинский центр в Центральном Вермонте Общество управления человеческими ресурсами в районе Шарлотт, Чеширский медицинский центр, Синья, Город Аврора (Колорадо), город Берлингтон, мэрия, Департамент полиции Нью-Йорка, ClickMotiveComcast, Community Bank, N.A.Copley Health Systems Inc.Cox AutomotiveCVPH Медицинский центрDartmouth-Hitchcock Medical CenterDealer.comDealertrack TechnologieseCarlistEdcorElevation ConnectElizabethtown Community Hospital и услуги по обучению (ISTS) Jay Peak ResortKelley Blue BookКелли ServicesKeurig Dr PepperKeyBankLamoille Home Health & HospiceLarkin HospitalityLarkin RealtyLogic SupplyManheim AuctionsMerchants BankMetLifeМиссисипи State Troopers AssociationБольница Маунт-ЭскатниМайвортская столичная больница в ЛондонеБольница Новой столицы nLogicOtherPC Construction CompanyPFB ConnectPillsbury Senior CommunitiesPorter Medical CenterRed HatRex HealthcareРатлендский региональный медицинский центрSage CommunicationsScholarship AmericaСедьмое поколениеSpectrum HealthStudy.ComTetra Tech ARD Детский семинар Медицинский центр Университета ВермонтаБольница Верхнего Коннектикута Долина Региональная больницаВеризонВермонт Эйр Национальная гвардияVermont Electric Power Company (VELCO) Фонд здравоохранения Вермонта Обработка информации ВермонтаПолицейская ассоциация ВермонтаVNA и хоспис VT и NHVNA округов Читтенден и Гранд-Айл Мейсон, Управление по транзиту столичного округа Вашингтона (WMATA) Западно-центральное управление поведенческим здоровьем Westwood InternationalWoodridge Rehab & NursingYankee Medical CorporationОрганизация, не указанная в списке

сообщение

Другое название организации

Отношение к организации Отношение к организации Сотрудник Супруг сотрудника Взрослый иждивенец Нет Член Супруг участника / Сотрудник Взрослый иждивенец члена / Сотрудника

Агентство Выберите агентствоАдминистрация для проживания в сообществеS. Courts Консультативный совет по сохранению исторического наследияАфриканский фонд развитияАгентство по исследованиям и качеству в области здравоохранения (AHRQ) Агентство по регистрации токсичных веществ и заболеванийСлужба сельскохозяйственного маркетингаСлужба сельскохозяйственных исследованийAIDS.govAIDsinfoБюро по налогу на алкоголь и табак и торговое бюроАмериканская комиссия по боевым памятникамАмериканские граждане с линией защиты прав инвалидов Служба инспекции здоровья растенийАнтимонопольный отдел Аппалачская региональная комиссияАрхитектор Капитолия Дом престарелых вооруженных сил Контроль над вооружениями и международная безопасность Межведомственный координационный комитет по артриту и костно-мышечной системеСуды о банкротствеБарри М.Стипендия Голдуотера и программа повышения квалификации в области образования Энергетическая администрация БонневилляРасширенный совет управляющихБюро по алкоголю, табаку, огнестрельному оружию и взрывчатым веществамБюро консульских делБюро экономического анализа (BEA) Бюро гравировки и печати (BEP) Бюро по делам ИндииБюро промышленности и безопасностиБюро по международным трудовым отношениям Статистического управления юстицииБюро статистики трудаБюро управления земельными ресурсами (BLM) Бюро управления океанской энергией (BOEM) Бюро тюремБюро мелиорацииБюро безопасности и охраны окружающей среды (BSEE) Бюро переписиБюро фискальной службыБюро государственного долгаБюро статистики транспорта CDC Национальный STD Горячая линия Центр безопасности пищевых продуктов и прикладного питания Центр политики и продвижения в области питания (CNPP) Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC) Центры служб Medicare и Medicaid (CMS) Центральное разведывательное управление (CIA) Совет по химической безопасности и расследованию опасностей Главный сотрудник по закупкам Совет директоров по финансовым вопросам Совет руководителей по человеческому капиталу Совет руководителей по вопросам информации Совет по социальным вопросам детей Консультативный комитет по гербовым маркамКомиссия по гражданским правамКомиссия по безопасности и сотрудничеству в Европе (Хельсинкская комиссия) Комитет по выполнению текстильных соглашенийКомитет по иностранным инвестициям в США COPS) Группа готовности к компьютерным чрезвычайным ситуациям (US CERT) Бюджетное управление Конгресса (CBO) Служба исследований Конгресса Потребительский центрБюро финансовой защиты потребителейКомиссия по безопасности потребительских товаров (CPSC) Координационный совет по вопросам ювенальной юстиции и предотвращения правонарушенийКорпорация по вопросам правосудия в отношении несовершеннолетних и предотвращения правонарушенийСовет экономических советниковСовет генеральных инспекторов о добросовестности и эффективности Совет по качеству окружающей среды Апелляционный суд вооруженных сил Апелляционный суд федерального округа Суд по федеральным претензиям Суд международной торговлиC Наши услуги и Агентство по надзору за правонарушителями округа Колумбия Контактный центр для клиентовЗащитный университет Агентство перспективных исследовательских проектов (DARPA) Агентство военного комиссариата Агентство по аудиту оборонных контрактов (DCAA) Агентство по управлению контрактами на местахЗащита от полевых операцийСлужба финансов и бухгалтерского учета (DFAS) Обеспечение финансовой и бухгалтерской службы обороны Операционный центр Финансовая и бухгалтерская служба обороны Центр управления долгом вне службы Агентство информационных систем обороны (DISA) Агентство военной разведки (DIA) Агентство юридических услуг обороны Агентство материально-технического обеспечения обороны (DLA) Совет по безопасности ядерных объектов обороны Агентство сотрудничества в области безопасности (DSCA) Служба безопасности обороны ( DSS) Центр технической информации обороны (DTRA) Комиссия по бассейну реки Делавэр Комиссия Денали Департамент обороны Департамент образования (ED) Департамент энергетики (DOE) Департамент внутренней безопасности (DHS) Департамент жилищного строительства и городского развития pment (HUD) Департамент юстиции (DOJ) Департамент труда (DOL) Государственный департамент (DOS) Департамент внутренних дел (DOI) Департамент транспорта (DOT) Департамент по делам ветеранов (VA) Совет по внутренней политике Управление по борьбе с наркотиками Дуайт Д.Школа Эйзенхауэра по национальной безопасности и стратегии ресурсов (EERE) Управление энергетической информации Программа Energy StarEnglish Language Acquisition OfficeEnvironmental Management (Energy Department) Environment Protection Agency (EPA) Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) Европейское командованиеИсполнительное управление по иммиграцииЭкспортно-импортный банк СШАFair Housing and Equal Opportunity (FHEO) Farm Кредитная администрацияСтраховая корпорация по кредитной системе для хозяйствАгентство сельскохозяйственных услугКонсультативный совет по стандартам федерального учета Федеральное авиационное управление (FAA) Федеральное бюро расследований (ФБР) Федеральный информационный центр для граждан Федеральная комиссия по коммуникациям (FCC) Федеральная консультационная группа Федеральная корпорация по страхованию вкладов (FDIC) Федеральная избирательная комиссия Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA) Федеральная комиссия по регулированию энергетики Корпорация (Freddie Mac) Федеральное управление жилищного строительства (FHA) Федеральное агентство жилищного финансирования Комитет Информационного центра Федеральная морская комиссия Федеральная служба посредничества и примирения Обзор безопасности и здоровья Федеральной шахты C ommission Федеральное управление по безопасности автотранспортных средств (FMCSA) Федеральная национальная ипотечная ассоциация (Fannie Mae) Федеральная служба защиты Федеральная служба железных дорог (FRA) Федеральная резервная система помощи потребителямФедеральная резервная система Федеральный совет по сберегательным инвестициям в пенсионный фондФедеральный центр помощи студентамФедеральная торговая комиссия (FTC) Федеральное управление транзита (FTA) Программа помощи в голосованииFEMA Помощь в случае стихийных бедствий ) Счетная палата правительства (GAO) Государственная национальная ипотечная ассоциация (Ginnie Mae) Государственное издательское управление Зерновая инспекция, упаковщики и администрация складских дворов Гарри С.Стипендиальный фонд Трумена Библиотечные услуги Институт мира Межамериканский фонд Межведомственная рабочая группа по альтернативному разрешению споров Межведомственный совет по бездомности Служба внутренних доходов (IRS) Управление международной торговли (ITA) Мемориальный фонд Джеймса Мэдисона (James Madison Memorial Fellowship Foundation) Комиссия по дружбе между Японией и СШАЦентр исполнительских искусств им. Кеннеди, Объединенный совет по приему актуариев, Объединенный комитет начальников штабов, Объединенный комитет Конгресса по церемониям инаугурации, Объединенная научная программа по пожарной безопасности, Колледж сотрудников объединенных сил, Объединенный исполнительный офис программы по химической и биологической защите, Судебная коллегия по межрайонным судебным разбирательствам, Корпорация юридических услуг, Библиотека Конгресса (LOC), Комиссия по морским млекопитающим (MARAD) Маркетинговые и регуляторные программы (Департамент сельского хозяйства) Marshals ServiceMedicaid и CHIP Комиссия по платежам и доступу Консультативная комиссия по платежам MedicareMerit Systems Protection BoardКомиссия по сохранению перелетных птиц Агентство военной почтовой службыMillennium Challenge CorporationMine Safety and Health AdministrationMinority Business Development AgencyM Missile Defense Agency (MDA) Mississippi River CommissionMorris K.Фонд Удалла и Стюарта Л. Удалл Многосемейное жилищное управление Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) Национальная служба сельскохозяйственной статистики Национальное управление по политике в области СПИДа Национальное управление архивов и документации (NARA) Национальная двухпартийная комиссия по будущему медицинской помощи Национальный институт рака (NCI) Национальная комиссия по планированию капиталовложений Национальная администрация кладбищ Национальная комиссия о фискальной ответственности и реформе Национальный конституционный центр Национальный контактный центр Национальный совет по вопросам инвалидности (НИЗ) Исполнительный орган национальной контрразведки, Управление национального кредитного союза Национальный университет обороны Национальный центр наркологической разведки Национальный экономический совет Национальный фонд искусств Национальный фонд гуманитарных наук Национальная программа страхования от наводнений (NFIP) Национальная галерея искусства Национальная геопространственная — Агентство разведки; Национальная охрана; Национальный информационный центр здравоохранения (NHIC); Национальное управление безопасности дорожного движения; Национальная комиссия по азартным играм Индии. Национальный институт аллергии и инфекционных заболеваний (NIAID) Национальный институт исправительных учреждений Национальный институт продовольствия и сельского хозяйства Национальный институт юстиции Национальный институт психического здоровья (NIMH) Национальный институт безопасности и гигиены труда Национальный институт стандартов и технологий (NIST) Национальные институты здравоохранения (NIH) ) Национальный разведывательный университет Национальный межведомственный пожарный центр Национальный совет по трудовым отношениям (NLRB) Национальные лаборатории (Департамент энергетики) Национальная служба морского рыболовстваНациональный посреднический советНациональное управление ядерной безопасности Информационный центр Национальная железнодорожная пассажирская корпорация (AMTRAK) Национальная разведка ледовый центр экологических публикаций (NSCEP) Национальная служба технической информации Национальное управление по телекоммуникациям и информации Национальный совет по безопасности на транспорте Национальный военный колледж Национальная метеорологическая служба (NOAA) Служба сохранения природных ресурсов Северное командованиеСеверо-западный совет по энергетике и сохранению ядерной энергии, науки и технологий Комиссия по ядерному регулированию (NRC) Совет по техническому обзору ядерных отходов Дуб Риджская национальная лаборатория Администрация по охране труда (OSHA) Комиссия по безопасности и гигиене труда Управление по гражданским правам, Департамент образования, Управление по гражданским правам, Департамент здравоохранения и социальных служб, Управление по обеспечению соблюдения алиментов (OCSE), Управление общественного планирования и развития, Управление по вопросам инвалидности Политика в области занятости: Управление начального и среднего образования (OESE); Управление справедливого жилищного строительства и равных возможностей; Управление государственной этики; Жилищное управление; Управление по обучению и защите интересов инвесторов. (OIEA) Управление программ правосудия Управление ювенальной юстиции и предотвращения правонарушений Управление по управлению и бюджету (OMB) Управление по программам промышленного жилья Управление национальной политики по контролю за наркотиками (ONDCP) Управление доходов от природных ресурсов Управление персонала (OPM) Управление послесреднего образования (OPE) ) Управление общественных запросов Управление по переселению беженцев Управление RESPA и Управление по продаже земли между штатами Управление по науке и технологиям Управление научно-технической информации Управление по делам военнослужащих Управление специального совета Управление специального образования и реабилитационных услуг (OSERS) Управление финансового контролера (OCC) директора национального разведывательного управления Федерального реестра. n (PBGC) Агентство по защите сил Пентагона Управление по безопасности трубопроводов и опасных материалов (HUD) Политические вопросы (Государственный департамент) Комиссия по почтовому регулированиюВластные администрацииПрезидентский совет по физической культуре и спортуPresidio TrustPrisoner of War / Missing Personnel Office Public Relations Public and Indian Housing Public Diplomacy and Public Relations (Государственный департамент) Public Records / Disclosure Office Radio Free Asia (RFA) Radio Free Europe / Radio Liberty (RFE / RL) Железнодорожный пенсионный совет (RRB) Регулирующий информационный центр Службы реабилитации (Департамент образования) Управление исследований и инновационных технологий Агентство по управлению рисками (сельское хозяйство Департамент) Сельский бизнес и программы сотрудничества Система обслуживания (SSS) Администрация малого бизнеса (SBA) Смитсоновский институт Администрация социальной безопасности (SSA) Консультативный совет по социальному обеспечениюЮго-восточная энергетическая администрацияЮжное командованиеЮго-западная энергетическая администрацияУправление операциями спецназаГосударственный институт правосудияСтратегический центр государственной службыСтратегическое командованиеСтратегическое управление по борьбе со злоупотреблением психоактивными веществами и управление службами психического здоровья Верховный суд СШАПромышленная добыча, Рекультивация и правоприменение Совет по наземному транспортуПродажа излишка федеральной собственности Комиссия по бассейну реки СускуэханнаНалоговый суд Группа по защите интересов налогоплательщиков Управление долины Теннесси Центр образовательных публикаций (EDPUBS) Транспортное командование Управление транспортной безопасности (TSA) TRICARE ManagementU.S. AbilityOne Комиссия Плата доступа Агентство международного развития (USAID) США. ВВС США. Командование резерва ВВС США. Комиссия по арктическим исследованиям Армия Инженерный корпус армии США. Ботанический сад Капитолий полиции США. Центр посетителей Капитолия Центральное командование (CENTCOM) США. Окружные апелляционные суды США. Служба гражданства и иммиграции США. Береговая охрана США. Комиссия изящных искусств США. Комиссия по международной религиозной свободе США. Комиссия по торговле товарными фьючерсами (CFTC) U.S. Апелляционный суд по искам ветеранов Таможенная и пограничная охрана США. Министерство сельского хозяйства США (USDA) Министерство торговли США. Департамент здравоохранения и социальных служб (HHS) США. Департамент казначейства США. Комиссия по содействию выборам (EAC) США. Командование силами флота США. Геологическая служба США. Палата представителей США Иммиграционная и таможенная служба США. Комиссия по международной торговле США Корпус морской пехоты США. Военная академия, Вест-Пойнт, США. Миссия в ООН.S. Национальное центральное бюро — Интерпол (Управление юстиции) США. ВМС США. Бюро по патентам и товарным знакам США. Почтовая служба (USPS) США. Сенат Комиссия по назначению наказания Агентство по торговле и развитию США. Торговый представитель Программа попечителей Объединенные боевые команды (министерство обороны) Военные службы Университета медицинских наук Монетный двор США Служба почтовой инспекции США Служба выплаты пособий ветеранам Национальный комитет по случаю празднования Дня ветеранов Служба занятости и обучения ветеранов (VETS) Служба занятости и обучения ветеранов (VHA) Служба по трудоустройству и обучению ветеранов Служба по трудоустройству и обучению ветеранов Служба по обучению вьетнамского образования Visa Services Управление энергетики Западного региона Белый дом Комиссия Белого дома по президентским стипендиатам Офис Белого дома Администрации Бюро беспроводной связи (WTB) Женское бюро (Департамент труда) Международный центр ученых Вудро Вильсона Агентство, не внесенное в список

Другое название агентства

Отношение к У.S. Федеральное правительство Отношения с федеральным правительством США Гражданский служащий Супруга гражданского служащегоВзрослый иждивенец гражданского служащегоВоенный служащийСупруга военного служащегоВзрослый иждивенец военного служащегоНет

Трудные разговоры с трудными людьми

Реферат

Конфликты часто возникают на любом рабочем месте; здравоохранение не исключение. Негативные последствия включают дисфункциональную командную работу, снижение удовлетворенности пациентов и увеличение текучести кадров.Исследования показывают, что обучение навыкам разрешения конфликтов может привести к улучшению командной работы, производительности, а также удовлетворенности пациентов и сотрудников. Обсуждаются стратегии обращения к врачу-подрывнику, особенно в сложной конфликтной ситуации в сфере здравоохранения.

Ключевые слова: Управление конфликтами, навыки разрешения

Цели: По завершении статьи читатель: (1) поймет важность разрешения конфликтов и управления ими.(2) Признать набор навыков, применимых к управлению конфликтами. (3) Обобщите шаги, необходимые для успешного конфронтационного разговора.

Часто возникают конфликты разной степени тяжести. Вы делите рабочее место с коллегой, который постоянно оставляет его в беспорядке и беспорядке, что кажется вам непрофессиональным, поскольку пациенты находятся в этом офисе. Или старший коллега настаивает на том, чтобы стать первым автором исследовательской работы, когда вы выполнили всю работу. В предоперационной зоне анестезиолог не соглашается с вашим планом операции в присутствии пациента.Более ярким примером может служить подрывной врач, который кричит или бросает диаграммы или инструменты.

Частота конфликтов измерялась в нескольких параметрах. В обсервационном исследовании операционных, конфликты были описаны как «события высокого напряжения»; во всех наблюдаемых хирургических случаях было от одного до четырех событий высокого напряжения. ¹ Другое исследование показало, что в среднем у членов операционной бригады возникало четыре конфликта на операцию. ² При опросе 5000 сотрудников, занятых полный рабочий день, в девяти разных странах, 85% сотрудников имели дело с конфликтами на работе в той или иной степени, а 29% имели дело с конфликтами часто или всегда. ³ Другая точка зрения сосредоточена на «токсичных личностях», определяемых как «любой, кто демонстрирует образец контрпродуктивного поведения на работе, который ослабляет людей, команды и даже организации в долгосрочной перспективе». ⁴ При работе с такими людьми часто возникают конфликты. В ходе опроса 64% респондентов столкнулись с токсичной личностью в своей нынешней рабочей среде, а 94% работали с кем-то подобным в течение своей карьеры. ⁴ В другом исследовании 91% медсестер сообщили о словесных оскорблениях. ⁵ Влияние этих взаимодействий на настроение значительно. В исследовании в режиме реального времени сотрудники регистрировали взаимодействия с коллегой или руководителем с четырьмя случайными интервалами в день; сотрудники оценили взаимодействие как положительное или отрицательное и записали свое настроение. Негативные взаимодействия повлияли на настроение сотрудника в пять раз сильнее, чем позитивные встречи. ⁶

Некоторые утверждают, что конфликт может быть полезным в определенных ситуациях, но в других он имеет негативные последствия. ⁷ Предлагаемые преимущества конфликта включают лучшее понимание задачи, развитие команды и качество принятия групповых решений. Другая точка зрения предполагает, что конфликт отвлекает от насущных задач и тратит ресурсы на разрешение конфликта. Независимо от того, приносит ли это иногда пользу, ясно, что многие случаи конфликта вредны.

Конфликт связан со значительными расходами для организаций. В исследовании, проведенном сотрудниками из девяти стран, среднее количество часов, затрачиваемых на конфликты на рабочем месте в неделю, варьировалось от 0.От 9 до 3,3 часов. В США средний показатель составил 2,8 часа. ³ Расчетные расходы на основе средней почасовой заработной платы в 2008 году составили 359 миллиардов долларов потерянного времени. Высокая текучесть кадров и прогулы связаны со средой, в которой конфликты не решаются.

Здравоохранение — это сложная система, которая требует эффективной командной работы и сотрудничества для хорошего функционирования. Исследования безопасности пациентов показывают, что на исходы пациентов негативно влияет неумелое управление конфликтом и другие дисфункции. ^{8 9 10} Еще одно последствие плохо управляемого конфликта — нарушение медицинского обслуживания. В общенациональном опросе врачей почти две трети респондентов сообщили, что видели, как другие врачи нарушали уход за пациентами не реже одного раза в месяц. ¹¹ Более 10% респондентов сообщили, что ежедневно наблюдали такое поведение.

Частые причины конфликта включают отсутствие ясности в ожиданиях или руководящих принципах, плохое общение, отсутствие четкой юрисдикции, личностные различия, конфликты интересов и изменения в организации. ¹² Поведение, которое приводит к конфликту, может включать запугивание, ограниченное общение или отказ от обмена важной информацией, а также словесное или физическое насилие. ¹³ Наиболее частыми причинами конфликтов сотрудники называют конфликты между личностями, стресс, тяжелую рабочую нагрузку, плохое руководство на высшем и управленческом уровнях, отсутствие честности и открытости, а также отсутствие четкости ролей. ³

Хотя конфликта нельзя избежать, им можно управлять. Поскольку конфликт всегда будет присутствовать на индивидуальном и организационном уровне, важно развить навыки, чтобы надлежащим образом управлять сложным разговором или взаимодействием.Эксперты сходятся во мнении, что необходимые навыки можно получить; они верят, что конфликтная компетенция может быть определена и изучена. Одно из определений конфликтной компетенции — это «способность развивать и использовать когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, которые улучшают продуктивные результаты конфликта, снижая при этом вероятность его эскалации или вреда». ¹⁴ Цель — уметь вести сложные разговоры. В одной из моделей используется терминология «важные разговоры и« решающие столкновения ».«Важный разговор» определяется как «обсуждение между двумя или более людьми, в котором (1) ставки высоки, (2) мнения расходятся и (3) сильны эмоции». ¹⁵ Конфронтации — это разговоры лицом к лицу, в которых кто-то привлекается к ответственности. ¹⁶

Примеры из реальной жизни подтверждают их утверждения и преимущества улучшенного управления конфликтами. Одна группа продемонстрировала, что обучение необходимым коммуникативным навыкам привело к улучшению их привычки решать сложные проблемы на 10%. ¹⁶ С этими изменениями также повысились удовлетворенность клиентов и сотрудников, производительность и качество. Группа информационных технологий (ИТ) обнаружила, что улучшение практики коммуникации привело к повышению качества на 30%, повышению производительности почти на 40% и снижению затрат почти на 50%. ¹⁶ Глобальный отчет CPP «Конфликт на рабочем месте и как бизнес может использовать его для процветания», исследование показало, что «обучение не снижает вероятность конфликта, но явно влияет на восприятие конфликта и может смягчить негативные последствия, связанные с конфликтом. .” ³

Были предложены различные модели успешного управления конфликтами. ^{14 16} Модели обычно включают обсуждение общих реакций на конфликт и способов эффективного разрешения конфликта. Эти модели будут объединены и обобщены в этой статье.

Общие принципы, лежащие в основе всех моделей, заключаются в том, что

1. Конфликт неизбежен и что могут возникнуть как положительные, так и отрицательные последствия в зависимости от того, как разрешается конфликт.

2. Результаты, вероятно, будут лучше при активном участии, чем при избегании.

3. У людей должна быть мотивация для разрешения конфликта.

4. Поведенческие, когнитивные и эмоциональные навыки могут быть приобретены.

5. Эмоциональные навыки требуют самосознания.

6. Окружающая среда должна быть нейтральной и безопасной.

Реакция на конфликт

Чтобы начать этот процесс, важно развивать самосознание в отношении своей физической и эмоциональной реакции на ситуации, связанные с конфликтом.Наиболее распространенные реакции на приближающийся конфликт включают: избегание, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество. ¹⁷ Избегание (или молчание) означает, что человек осознает конфликт в ситуации и активно решает не заниматься проблемой и не заниматься ею. Избегание может быть благоразумным, когда проблема незначительна по своему характеру, в качестве временной реакции, когда эмоции сильны или когда другие могут решить проблему более эффективно. Такой подход был бы противоположностью того, чьей реакцией является конкуренция, которая классифицируется как принуждение, отказ от сотрудничества и напористость в ситуации.Конкуренция может быть уместной в чрезвычайных ситуациях или заведомо непопулярные действия по важному вопросу. Люди, чья реакция заключается в том, чтобы приспосабливаться к другим, обычно не удовлетворяют свои собственные потребности. Приспособление может быть необходимо, когда один ошибается, если проблема более важна для других или если ценность гармонии в ситуации перевешивает пользу конфликта. Когда используется приспособление, конфликт разрешается, но если шаблон повторяется часто, остаточное негодование может повлиять на отношения.Аккомодация также называется уступкой. ¹⁸ Компромисс и сотрудничество — это баланс напористости и сотрудничества. Разница между ними заключается в том, что компромисс часто представляет собой переговоры между двумя сторонами с равными полномочиями, тогда как сотрудничество направлено на поиск решения, при котором потребности всех участвующих сторон удовлетворяются. Компромисс направлен на решение проблемы с помощью определенного количества ресурсов, а совместная работа позволяет получить более широкий взгляд на решение проблем.Комбинация компромисса и сотрудничества также определяется как решение проблемы. ¹⁸ Хотя правильного ответа нет, ответы, характеризующиеся открытостью к идеям и взглядам других, способствуют положительным результатам. ¹⁷

Навыки управления конфликтами

Когда существует конфликт, первым делом нужно решить, следует ли его устранять. Это решение включает баланс между вознаграждением и ценой решения проблемы; этот баланс уникален для каждого обстоятельства.Некоторые общие правила заключаются в том, что, если проблема достаточно неприятна, что влияет на ваше поведение или давит на вашу совесть, ее следует решить. Важно не путать предполагаемую сложность беседы с определением того, будет ли она полезна и целесообразна. Воспринимаемые различия во власти часто влияют на решение разрешить конфликт; тем не менее, уроки авиации и других отраслей показывают преимущества открытого общения и риски молчания даже в ситуациях разного уровня власти или власти. ^{19 20}

После того, как решено разрешить конфликт, подготовка к разговору включает несколько этапов. Первый шаг — определить точную природу конфликта. Рассматривая точную природу конфликта, некоторые авторы предлагают следующие рекомендации. ¹⁶ Если проблема возникает один раз, целесообразно обсудить ее содержание; если это повторялось неоднократно, следует сосредоточиться на схеме событий. Если проблема влияет на ваши отношения с другим человеком или членами команды, то темой должны быть ваши отношения.Одна из ловушек управления конфликтами — позволить конфликту типа задачи или шаблона перерасти в конфликт отношений из-за чрезмерной персонализации проблемы. Другая система, подходящая для командных конфликтов, разделяет конфликт на конфликты задач, процессов и отношений. Конфликт задач аналогичен конфликту содержимого, а конфликт процессов относится к разногласиям по поводу командных процессов. ²¹

Также нужно досконально понимать свою позицию. Очень важно собрать всю справочную информацию и любые данные, необходимые для обсуждения конфликта.Затем нужно достичь ясности в отношении того, чего вы хотите от конфронтации, а также того, от чего он готов отказаться или пойти на компромисс. Другой ключевой элемент — осознание того, какие результаты вы считаете нежелательными. Частью подготовки является рассмотрение собственных мотивов и целей, а также мотивов и целей другой стороны. Этот шаг кажется очевидным, но часто не выполняется или оценивается лишь поверхностно. Рассмотрение того, почему рациональный и этичный человек повел бы себя так, как вас беспокоит, часто открывает альтернативный взгляд на ситуацию.Авторы книги Crucial Confrontations называют эту подготовку «овладением своей историей». ¹⁶ Короче говоря, это понимание с максимально возможного количества точек зрения, как могла возникнуть проблемная ситуация.

Уровень интенсивности конфликта — еще один фактор, влияющий на определение наилучшего подхода к проблеме. Одна модель делит интенсивность конфликта на пять уровней. ¹⁴ Уровень 1 — отличия. Это ситуации, в которых два или более человека имеют разные взгляды на ситуацию; они понимают точку зрения другого человека и чувствуют разницу.Этот уровень конфликта может быть преимуществом для команды или организации, потому что он позволяет людям сравнивать или анализировать без эмоционального наложения. Уровень 2 — недопонимание, при котором два человека по-разному понимают ситуацию. Недоразумения являются обычным явлением и могут быть незначительными, но также могут усиливаться, когда ставки высоки. Если есть негативные последствия, такие как пропущенные события или обязательства, люди склонны винить и обвинять друг друга, что усиливает негативные эмоции. Если недопонимание случается часто, это может указывать на проблемы со связью.Уровень 3 — разногласия; это времена, когда люди имеют разные точки зрения на ситуацию, и, несмотря на понимание позиции другого, им не нравится эта разница. Этот уровень также может легко возрасти, если его игнорировать. Уровень 4 — раздор. В этих случаях конфликт приводит к проблемам во взаимоотношениях между вовлеченными людьми даже после того, как конкретный конфликт разрешен. Между этими людьми часто возникает постоянная напряженность. Уровень 5 — это поляризация, которая описывает ситуации с сильными негативными чувствами и поведением, в которых практически нет надежды на разрешение.Для таких конфликтов обязательным первым шагом является согласие на общение.

Еще один аспект подготовки — распознать свою эмоциональную реакцию и то, как она может повлиять на ваш взгляд на ситуацию. Решение сложной ситуации, когда человек зол или разочарован, с большей вероятностью будет неэффективным, чем когда он спокоен. Это подтверждают несколько известных цитат.

«Говори, когда злишься, и произнешь самую лучшую речь, о которой когда-либо пожалеешь».

–Ambrose Bierce

Поэтому важно отложить обсуждение до тех пор, пока человек не научится думать более спокойно и ясно.Полезно осознавать поведение, которое «нажимает на ваши кнопки». Один список возможностей исходит из инструмента оценки «Динамический профиль конфликта (Центр динамики конфликтов, Колледж Экерд, Санкт-Петербург, Флорида)», который включает в себя следующие модели поведения: резкое, отчужденное, враждебное, микроуправление, чрезмерно аналитический, эгоцентричный, неблагодарный, ненадежный и ненадежный. ²² Техника снижения напряжения — это когнитивная переоценка или переосмысление, которое относится к рассмотрению альтернативных перспектив и результатов ситуации, чтобы «переосмыслить» ее в ином, в целом положительном свете.Некоторые другие предлагаемые методы управления эмоциями — это сознательное выявление и устранение страхов по поводу исхода конфликта или возможных последствий. Техники центрирования, основанные на боевых искусствах, предлагают способ успокоиться и сосредоточиться на положительных сторонах ситуации. ¹⁴

«Великое лекарство от гнева — промедление»

–Томас Пейн

Все исследования по управлению конфликтами подтверждают, что создание безопасной среды является критически важным элементом успешного управления конфликтом.В безопасной среде все участники верят, что к ним будут относиться справедливо и уважать. Авторы книги Доверие и предательство на рабочем месте представляют модель, которая включает три различных типа необходимого доверия. ²³ Одно из них — это договорное доверие или доверие характера, то есть уверенность в намерениях других. Второй — доверие коммуникации или доверие раскрытия информации. В среде с доверительным общением всем комфортно, что люди будут делиться информацией, быть честными и сохранять конфиденциальность личной информации.Последний тип — это доверие к возможностям; когда присутствуют, участники уверены в способности других выполнять обещания. Эта модель признает, что предательство может подорвать доверие, но его также можно восстановить.

Еще одно описание безопасной среды — это среда, основанная на взаимном уважении и взаимной цели. ¹⁶ Взаимное уважение предполагает использование тона голоса, слов и выражений лица, которые выражают уважение к другим людям как к людям. Взаимная цель — это общая цель решения проблем.Хотя первая модель может показаться труднодостижимой во всех ситуациях, взаимное уважение и взаимная цель являются основными необходимыми элементами для эффективного обсуждения конфликта.

Как создать безопасную среду? Разговор должен проходить в приватной, желательно нейтральной обстановке с достаточно защищенным временем для обсуждения. Некоторые эксперты предполагают, что потенциально нейтральный способ установить цель совместного решения проблемы — начать обсуждение с описания разрыва между ожидаемым и наблюдаемым поведением.Другие варианты включают запрос разрешения обсудить тему или начать с фактов с вашей точки зрения или ваших наблюдений. Он задает неправильный тон, чтобы начать разговор с вашего заключения, особенно если оно резкое. Следует делиться всей соответствующей и актуальной информацией и избегать расплывчатости. ¹⁶ Другие советы по поддержанию безопасной среды включают в себя задавать открытые вопросы, сначала сосредотачиваясь на точках согласия и используя утверждения «я». Вот некоторые примеры утверждений «я»: «Я расстроен» и «Я обеспокоен.«Нужно знать язык своего тела, а также тон и громкость голоса.

Распространенные ошибки, которых следует избегать, — это попытка смягчить сообщение, смешав его с комплиментарными утверждениями или используя слишком знакомый тон голоса на начальном этапе перед тем, как приступить к решению проблемы. Большинство людей чувствуют, что ими манипулируют или обращаются с ними нечестно, когда сообщения смешанные. Неуместный юмор или комментарии нарушают взаимопонимание, необходимое для создания безопасной обстановки. Другая распространенная ошибка — использование невербальных намеков или тонких комментариев с верой в то, что они могут успешно разрешить конфликт.Этот метод является рискованным, потому что никто не может четко понять интерпретацию намеков или комментариев другим человеком. Также не годится обвинять кого-то в решении или просьбе, которую вы делаете. В конечном итоге это подрывает ваше уважение или авторитет. Просить людей угадать причину встречи, по сути, прочитать ваши мысли, раздражает и неэффективно при решении проблем.

После принятия решения и выбора нейтральной среды для разговора появляются ключевые элементы для ведения разговора.Одна организация (Резолюции CMP) называет этот первый этап определением объема работ. ²⁴ Это включает время, чтобы понять, что происходит, точку зрения каждого человека на конфликт и то, что для него важно, а также определить способы, которыми вовлеченные стороны могут работать над решением. Первый шаг в разговоре — дать возможность всем сторонам высказать свое мнение и точку зрения на конфликт. Перед тем, как начать, следует изложить основные правила, касающиеся конфиденциальности и принятия решений.Слушание, соответственно, каждого участника на этом этапе очень важно. Задавать уточняющие вопросы, не навязывая собственное мнение о ситуации, — это навык, который часто требует практики. Необходимо знать тон и громкость голоса, чтобы окружение оставалось уважительным. Выражения сочувствия, такие как «это звучит действительно сложно», помогают задать тон и поощрить обмен информацией. Следует избегать осуждающих или обвиняющих высказываний. Навыки аудирования — один из основных навыков, который необходимо развивать при работе над своей способностью управлять конфликтом.Использование «AMPP» помогает запомнить четыре основных навыка слушания, которые полезны при столкновении с проблемой. ¹⁶ «А» означает вопрос, который начинает разговор и позволяет другому человеку обсудить свои чувства по поводу ситуации. Зеркальное отображение (M) — это инструмент, который побуждает говорящего продолжать или предлагать дополнительную информацию, когда он кажется неохотно. Техника включает в себя утверждения о том, что вы наблюдаете (например, вы сегодня кажетесь подавленным) в другом человеке, а затем задаете вопрос. Третий прием, перефразирование (P), заключается в перефразировании их ответов своими словами, что демонстрирует активное слушание и проясняет, одинаково ли понимаете вы оба.Наконец, заливка (P) относится к заливке насоса. Это полезно, когда кто-то явно эмоционально относится к проблеме, но не хочет говорить, несмотря на использование первых трех техник. С помощью этого метода человек вслух делает предположение о том, что другой человек может думать или чувствовать. Следует тщательно подбирать слова и использовать спокойный тон, чтобы не усугубить ситуацию. Цель состоит в том, чтобы заставить собеседника чувствовать себя комфортно при разговоре. Другие потенциально полезные сокращения для использования во время управления конфликтами можно увидеть в.

Таблица 1

Полезные сокращения, связанные с управлением конфликтами ^{14 16}

VALUED модель конфликта

В алидат

A sk (открытые вопросы)

L isten (для проверки предположений)

U Обложка процентов

E Возможности для исследования

D ecide (по решениям)

Четыре основных умения слушать

A sk

M кольцевое

P арафразирование

P rime

Четыре правила управления конфликтами TSA

R узнать

R соответствует R espect

R Разрешить и управлять

R eflect

Следующая часть разговора — определение проблемы.Согласие в определении проблемы необходимо участникам, чтобы иметь возможность сравнивать и обсуждать решения. Как отмечалось ранее, проблема может быть определена как проблема с одним событием, схемой эпизодов или рабочими отношениями. После выработки взаимно согласованного определения следующим шагом будет мозговой штурм возможных решений конфликта. Если возможно, эти решения должны учитывать потребности всех вовлеченных сторон.

После создания списка альтернативных решений каждый участник должен обсудить свое предпочтительное решение.Лица, принимающие решения, также должны «проверить реальность». Возможно, идеальное решение слишком дорогое или неосуществимо из-за существующего регулирования или политики организации. Цель состоит в том, чтобы найти общие черты и приемлемые компромиссы, которые позволят всем участникам почувствовать, что их потребности удовлетворены и конфликт разрешен. После того, как это решение выбрано, необходимо разработать план действий, в котором излагается, «кто, что и когда» для устранения проблемы. Убедиться, что все участники понимают свою роль и задачи, — важный шаг на пути к решению.

Многие модели предполагают, что размышления о способах предотвращения или более эффективного разрешения подобных конфликтов в будущем в конце разговора полезны. План последующих действий имеет решающее значение. Если план с временными рамками не разработан и не реализован, поведение обычно на какое-то время меняется, но затем возвращается к старым шаблонам. Независимо от того, является ли план очередной встречей, выполнением определенных задач или системой мониторинга, он должен быть четко определен.

Особенно сложной проблемой в управлении конфликтами является подрывной врач.Исторически этот вопрос решался неохотно, если вообще решался. Врач часто является производителем с высокими доходами, и руководители организаций опасаются последствий враждебности к врачу или опасения по поводу потенциального конфликта интересов. Термин определяется по-разному. Одно из определений деструктивного поведения врача — это «практический образец личностных качеств, который мешает эффективной клинической деятельности врачей». ²⁵ Колледж врачей и хирургов Онтарио определил это как «ненадлежащее поведение, выраженное словами или действиями, которое мешает или может помешать качественному оказанию медицинской помощи. ²⁶ Случайный плохой день или чрезмерная реакция не являются нарушением порядка. Скорее, это повторяющиеся эпизоды существенного неадекватного поведения.

Типичное поведение часто делится на категории агрессивного и пассивно-агрессивного. Агрессивное поведение включает крик, оскорбления, запугивание и физически агрессивные действия. Пассивно-агрессивное поведение включает намеренное недопонимание, нетерпеливость к вопросам, расовые, общие или религиозные шутки и подразумеваемые угрозы.Несмотря на оценки, что только от 3 до 6% врачей квалифицируются как врачи-подрывники, ²⁷ негативное влияние на систему здравоохранения является значительным. Такое поведение подрывает моральный дух и производительность, а также качество ухода и безопасность пациентов. Например, медсестры с меньшей вероятностью будут вызывать врачей с историей деструктивного поведения, даже когда им нужно уточнить приказ или сообщить об изменении состояния пациента. Согласно Совместной комиссии, такое поведение «может способствовать врачебным ошибкам, ухудшать удовлетворенность пациентов и предотвращать неблагоприятные исходы, увеличивать стоимость лечения и побуждать квалифицированных врачей, администраторов и менеджеров искать новые должности в более профессиональной среде. ²⁸ В академической среде такое поведение ассоциируется с плохим ролевым моделированием студентов и обучаемых. Из-за воздействия и Совместная комиссия, и Федерация государственных медицинских комиссий рассмотрели этот вопрос в своих стандартах и ​​политике. ^{28 29}

Если образец поведения распознан на ранней стадии, разговора с доверенным коллегой или врачом-руководителем с использованием описанных выше методов может быть достаточно для изменения модели поведения.Одна из моделей корректирующей обратной связи начинается с подготовки врача к встрече с предварительным уведомлением и обеспечением частной обстановки и уважительной атмосферы. Часто просьба к врачу дать самооценку их взаимодействия с другими людьми является хорошей отправной точкой, за которой можно следить, наблюдая за конкретным деструктивным поведением. Перед завершением встречи необходимо обсудить и сформулировать стратегии изменений и улучшений, а также установленные ожидания и программу мониторинга. ³⁰

Есть свидетельства того, что организация, устанавливающая стандарты поведения и использующая принципы «практического обучения» для устранения различий, добьется желаемых результатов с врачами, которые подрывают ее. Вкратце, принципы практического обучения, разработанные Реджинальдом Ревансом, заключаются в том, что лучшее обучение происходит через активные вопросы и размышления, а не инструкции. ³¹ Участвующие люди решают реальную проблему, задавая вопросы, обсуждая альтернативные решения, размышляя об изменениях и отслеживая прогресс.В ходе интервью с независимыми специализированными хирургическими практиками, в которых участвовало 350 врачей, исследователь определил, коррелирует ли использование принципов практического обучения с желаемыми результатами у врачей-подрывников. ³² Желательные результаты включают удержание врача с изменением проблемного поведения. В 20 практиках практическое обучение привело к успешному решению проблемы.

Однако большинству врачей-подрывников требуется более интенсивное вмешательство.Рейнольдс утверждает, что «конструктивные изменения в подрывных врачах происходят через требование соблюдения ожидаемого поведения при одновременном предоставлении образовательной и другой поддержки, чтобы научить врача новым навыкам преодоления трудностей для достижения желаемого поведения». ²⁵ Всестороннее обследование, включая медицинское, химическое и психиатрическое обследование, является первым шагом. Важно определить основное излечимое состояние. Обрисована программа реабилитации, включающая образовательную и психологическую подготовку для развития новых навыков преодоления трудностей.Важнейшая часть программы — долгосрочное наблюдение и мониторинг. Для большинства врачей, ведущих подрывную деятельность, именно угроза навязанных последствий, а не внутренняя мотивация к совершенствованию, определяет их соблюдение программы. ²⁵ Несколько хорошо зарекомендовавших себя программ предлагают ресурсы для обучения, включая программу оценки врачей и клинического образования (PACE) в Медицинской школе Калифорнийского университета, Сан-Диего, ³³ и программу для нуждающихся врачей в Медицинской школе Университета Вандербильта в Нэшвилл. ³⁴ Составное тематическое исследование трансформирующего обучения, направленного на преодоление деструктивного поведения врача, иллюстрирует используемый процесс. ³⁵

Конфликты возникают часто и часто приводят к значительным сбоям и расходам для отдельных лиц и организаций. Несмотря на то, что их часто избегают или плохо управляют, данные свидетельствуют о том, что можно научиться навыкам эффективного управления конфликтами. Многочисленные исследования подтверждают, что конфликт успешно разрешен и организация и отдельные лица получают многочисленные выгоды.

Управление конфликтами | Правильное решение конфликтов

Когда люди собираются вместе, часто возникают мелкие или серьезные конфликты. Даже если сотрудник не начинает с плохих намерений, могут обнаружиться неожиданные факторы, которые усугубят ситуацию, которая ранее была безвредной. Эти конфликты связи отнюдь не редкость. Чтобы справиться с конфликтом, необходимо выявить ошибки связи.

Иная ситуация, если нет рационально понятных причин конфликта.Иногда конфликты возникают просто потому, что сталкиваются разные личности, и люди не могут быть вместе без проблем. Эти проблемы взаимоотношений являются человеческой природой, и их трудно избежать. Это делает еще более важной работу с осмысленными шагами по управлению конфликтом, когда сталкиваются две разные личности.

Если дело не в личностях, то это может быть роль участника , которая может вызвать конфликт. В группе людей, как в профессиональной команде, вы автоматически берете на себя разные роли — запланированные или незапланированные.Время от времени вас могут подталкивать к роли, которая вам не нравится (пример: на основании опыта работы, руководство может видеть кого-то в роли менеджера отдела в будущем, однако сам сотрудник не считает себя таковым. обладают лидерскими качествами ). Сотрудник видит себя в роли, отличной от назначенной ему роли — возникает конфликт человек-роль .

Ситуация аналогична конфликту власти . Это часто возникает, когда сотрудники, занимающие одинаково высокие должности, должны работать вместе.Конфликт возникает из-за того, что один человек считает, что он должен быть выше другого. Однако другой человек также считает себя выше. Это создает борьбу за власть, от которой ни один не хочет отказываться.

Могут быть и рациональные причины конфликта. Как в личной, так и в профессиональной жизни взгляды могут различаться внутри группы. Проблема часто вызвана разными точками зрения. Следовательно, материальный конфликт возникает, когда, например, кто-то хочет преследовать различные решения или цели.

Конфликт ценностей , с другой стороны, касается отношения и убеждений участников. Часто они возникают в результате таких вопросов: как поступать в ситуациях? Какие меры следует принять? Если при ответе на эти вопросы возникают разные убеждения, это иногда может привести к конфликтам, поскольку никто не любит идти на компромисс в отношении своих ценностей. Это затрудняет достижение решения. В этом случае должно вмешаться управление конфликтом, чтобы ситуация не обострилась.

Подход 5 «C» к разрешению конфликтов на рабочем месте

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Все мы сталкиваемся с конфликтами в какой-то момент в наши дни, будь то профессиональные или личные. Конфликт на работе, хотя и неприятен, вполне ожидаем. Все разные. Разногласия приводят к конфликту, когда люди не могут прийти к согласию. А поскольку конфликт неизбежен, лучше подготовиться, чтобы справиться с самим собой в случае возникновения споров.Как консультант по лидерству, который работал с небольшими компаниями и компаниями из списка Fortune 500, я разработал то, что я называю подходом «5С» к разрешению конфликтов.

физкес | Getty Images

Вот пять способов разрешения конфликта на рабочем месте.

1. Внимательно слушайте.

У каждого конфликта есть стороны. Прежде чем решать, как разрешить конфликт, внимательно слушайте, что говорит каждая из сторон. Внимательное слушание — один из лучших способов разрешения конфликта, поскольку оно позволяет вам подтверждать идеи других и давать им знать, что их слышат, независимо от того, согласны вы с ними или нет.

Связано: Как урегулировать конфликт между вашими сотрудниками

Пусть обе стороны представят свои идеи. Убедитесь, что одна группа не прерывает работу другой, оставляя комментарии на этом этапе. Это представление идей не о том, чтобы установить, чей аргумент лучше, а о том, чтобы внимательно выслушать каждую сторону. Возможно, эти, казалось бы, противоположные идеи можно объединить для более эффективного результата — но вы и ваша команда не узнаете этого, пока все не научатся внимательно слушать друг друга.

2. Внимательно посмотрите на ситуацию.

Когда возникают конфликты, обостряются эмоции и беспокойство. Чтобы не усугубить ситуацию, убедитесь, что ваши команды научились понимать друг друга, даже если они не согласны. Часть умения внимательно слушать — это способность понимать и принимать идеи других. Помните, что вы не всегда правы, и ваши идеи не обязательно самые лучшие. Напоминайте об этом своей команде, когда вы будете посредником в конфликте.

Связано: 5 способов помочь вашей команде лучше разрешать конфликты

Тщательное обдумывание и рассмотрение важны.После того, как ваша команда выслушает друг друга, дайте им время обдумать то, что они сказали. Попросите их кратко изложить свои мнения и разногласия и попросите их вместе поработать над компромиссом. Сохраняйте непредвзятость и убедитесь, что члены вашей команды открыты для мнений и идей других.

3. Спокойно обсудите противоречивые точки зрения.

То, как мы реагируем на конфликт, может усилить напряженность. Конфликты обостряются, когда спорящие стороны становятся эмоциональными, а спор становится личным.Лучший способ справиться с конфликтом — сохранять спокойствие: более спокойные умы рождают более ясные идеи. Сохраняйте спокойствие и свою команду. Избегайте признаков того, что вы согласны с одной группой, а не с другой. Покажите своей команде, что вы умеете сохранять спокойствие и рассудительность. Настаивайте на том, чтобы все стороны разговаривали друг с другом в непринужденной и вежливой манере. Не позволяйте эмоциям захлестнуть ситуацию, убедившись, что никто не кричит, не делает оскорбительных комментариев и не обвиняет.

4. Сознательно смотрите на факты.

Убедитесь, что у вас есть все факты, прежде чем принимать какие-либо решения по разрешению конфликта.Сначала проясните моменты, принимая во внимание разные точки зрения каждого человека. Например, если конфликт возникает, когда команда решает, как решить проблему, попытайтесь определить, что каждый член команды воспринимает как проблему. Различные взгляды на одну и ту же проблему заставят каждого рассмотреть разные решения. Позвольте каждому представить свои идеи без перерыва, чтобы вы все могли получить важные факты, необходимые для принятия обоснованного решения.