Пирамида ценностей человека по максвеллу: «Пять уровней лидерства» — как стать лидером по Джону Максвеллу

Содержание

«Пять уровней лидерства» — как стать лидером по Джону Максвеллу

Мы привыкли размышлять о том, как стать лидером с позиции власти и статуса, однако автор книги по лидерству «Пять уровней лидерства» Джон Максвелл убеждён, лидерство это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером. По мнению Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства — это изменения и развитие. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла о примерах и правилах лидерства. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Уровни лидерства

Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему пользу общему делу.

На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень — «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир.

1.1. Первый уровень. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления.

Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами.

Люди делают только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия. 

Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» — заставляют подчинённых задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтёрами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчинённый» — не аргумент.

По большому счету, лидерство — это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведёт людей за собой. Нет путешествия — нет лидерства.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный. Вот его основные характеристики:
  • не ценит людей;
  • склонен к микроменеджменту;
  • помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
  • как правило, одинок;
  • не терпит изменений;
  • в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.

Если лидер первого уровня хочет стать настоящим лидером и перейти на более высокий уровень, ему следует выполнить следующие пункты плана развития: 

  • поблагодарите людей, которые привели вас на лидерскую позицию;
  • старайтесь становиться лучше каждый день;
  • откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
  • подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
  • поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
  • сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
  • обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
  • реже упоминайте название своей должности;
  • научитесь говорить: «Я не знаю»;
  • найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.

1.2. Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнёров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определённый объем работы в заданное время. 

Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчинённых в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.

Для лидера второго уровня характерны:
  • стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
  • энергичность;
  • наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
  • понимание ценности каждого человека;
  • доверие к людям.

Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:

  • некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьёз, считая их слишком мягкими;
  • для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать всё и сразу;
  • лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
  • интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

Для перехода на третий уровень нужно много работать над собой:

  • даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
  • живите в ладу с собой — человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
  • хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
  • примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
  • научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
  • найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
  • станьте главным вдохновителем команды;
  • будьте заботливы и откровенны.

1.3. Третий уровень. Продуктивность

Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка — лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждёт, пока подчинённые выполнят задачу.

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведёт людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру.

Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:
  • они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
  • они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
  • они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
  • они создают сплочённые команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:

  • высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;
  • люди — это главный актив компании;
  • воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.

Для перехода на четвёртый уровень необходимо:

  • самому стать таким членом команды, о котором вы мечтали бы;
  • стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;
  • понимать, в чем силён каждый член команды;
  • как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
  • регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
  • создавать ситуации успеха;
  • стать агентом изменений — подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
  • не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.

1.4. Четвёртый уровень. Развитие

На четвёртом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвёртого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. 

На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвёртого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива. 

Лидер четвёртого уровня отличается тем, что:

  • сфокусирован на росте и развитии людей;
  • не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
  • старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
  • не страдает перфекционизмом;
  • для него процесс важнее результата.

Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:

  • рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;
  • позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
  • моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
  • поддержка — помощь в работе;
  • развитие — выход из зоны комфорта;
  • создание ситуации успеха;
  • оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

1.5. Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремлённым, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.

Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни. 

Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка — яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а Ли Якокка был вынужден покинуть свой пост.

Приведённые ниже советы Джона Максвелла помогут лидерам пятого уровня всегда быть на высоте:

  • оставьте на вершине место для других лидеров;
  • оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
  • создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
  • будьте примером для подражания;
  • создавайте наследие.

2. Портрет лидера пятого уровня

Лидер пятого уровня — не святой, над головой которого светится нимб. Это абсолютно реальный человек, который виртуозно использует инструменты всех пяти уровней лидерства и которого знают и уважают далеко за пределами места проживания и профессиональной сферы.  

Для автора примером великого лидера стал не известный политик или генерал, а тренер университетских баскетбольных команд Джон Вуден. За двадцать семь лет команды под руководством этого тренера выиграли 620 матчей. За последние 12 лет его карьеры подопечные Вудена 10 раз становились чемпионами США, причем в четырёх сезонах они не проиграли ни одного матча. Список его заслуг и наград огромен, однако главное его достижение в том, что он учил своих подопечных не только игре в баскетбол, но и успешной жизни. 

Джон Вуден неоднократно переходил на первый уровень и использовал властные полномочия в случае, когда заносчивый игрок мешал командной игре.

Когда в команде появился Сидни Викс, все игроки признавали, что он звезда. Однако в течение первого года тренер часто отправлял его на скамейку запасных, потому что Сидни вёл себя на поле так, будто других игроков не существует. Чтобы добиться сплочённой командной игры, тренер Вуден был вынужден действовать как лидер первого уровня, то есть использовать свое положение.

Великий тренер понимал, что отношения тренера с игроками — это улица с двухсторонним движением. Он говорил: «Люди будут прислушиваться к лидеру, только если лидер слышит людей».

Отношения тренера с игроками были настолько тёплыми и прочными, что даже через несколько десятилетий после окончания тренерской карьеры (Джон Вуден прожил 99 лет) он ежедневно был на связи с бывшими игроками. 

До начала тренерской карьеры он был одним из лучших игроков Национальной баскетбольной лиги. Он стал первым человеком, который стал членом баскетбольного Зала славы как игрок (1960) и как тренер (1973).

Тренер Вуден имел особый дар — находить талантливых игроков и воспитывать из них лидеров. Он гордился не только баскетбольными победами своих учеников, но и тем, чего они добились после окончания спортивной карьеры. 

Существует множество доказательств того, что Джон Вуден достиг пятого уровня лидерства: престижная баскетбольная премия носит его имя с 1977 года, в честь него названы два крупных ежегодных турнира, в 2003 году президент США вручил ему медаль Свободы. Однако главным доказательством того, что тренер Вуден был настоящим лидером пятого уровня, является тот факт, что, несмотря на все свои заслуги и награды, он до конца жизни оставался скромным, честным и принципиальным человеком, который обладал великолепным чувством юмора, помогал людям и умел сделать так, чтобы каждый его собеседник чувствовал себя особенным.

3. Законы лидерства

Постепенный переход с первого на пятый уровень лидерства — это идеальный вариант, но в реальной жизни случаются не только взлёты, но и падения. Многолетняя работа по развитию лидерства в сотнях компаний на разных континентах позволила Джону Максвеллу сформулировать 10 законов лидерства:

1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень всё равно останется с вами. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи. Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестаёт иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.

2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства. Дома вы можете быть лидером четвёртого уровня — заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол; любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает её на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом — вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчинённых и не терпите возражений.

3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей. Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнётся, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер — авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам. 

4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий. Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни. 

5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро. Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.

6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаёте окружающим и больше получаете. Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растёт продуктивность, а значит, увеличиваются доходы и перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.

7. Движение вверх требует постоянного развития.

Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдёт на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.

8. Если вы не повышаете свой уровень лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами. Люди выбирают в лидеры тех, кто сильнее их. Если вы будете лидером «на троечку», то те, кто следует за вами, будут плохо работать и развиваться. Такая команда никогда не будет эффективной.

9. При смене должности или места работы вы начинаете завоёвывать уровни лидерства заново. Ваши достижения — ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.

10. Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен. Быть лидером – значит, вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идёте к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.

Резюме

Быть лидером — не значит быть большим начальником, и наоборот, далеко не каждый начальник — лидер. Настоящий лидер — это тот, кто оказывает влияние на людей, увлекая их за собой. 

Джон Максвелл выделяет пять уровней лидерства, которые формируют пирамиду лидерства. На первый, нижний, уровень пирамиды человек попадает случайно, и сотрудники вынуждены подчиняться только из-за его вышестоящего положения. Настоящий лидер не задержится на первом уровне, а начнёт налаживать отношения в коллективе, чтобы перейти на второй ярус пирамиды, где люди будут добровольно следовать за ним. На третьем уровне члены команды видят в лидере сильного профессионала, на четвёртом — наставника, который многое сделал для них лично, а на пятом — человека, который вышел далеко за рамки места работы, жительства и отрасли, и имя которого стало брендом.

Взобравшись на вершину пирамиды лидерства, не стоит почивать на лаврах. Настоящие лидеры пятого уровня виртуозно используют приёмы всех пяти уровней, создают вокруг себя особую лидерскую атмосферу, помогают молодым талантливым лидерам добраться до вершины и щедро делятся опытом. 

Жизнь лидера подчиняется десяти законам:

  • Невозможно попасть на пятый уровень, разрушив предыдущие.
  • Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства. 
  • Чем выше вы поднимаетесь, тем охотнее следуют за вами люди. 
  • Переход на каждый новый уровень дольше и сложнее предыдущего. 
  • Подняться на новый уровень сложно, а утратить лидерские позиции легко.
  • Чем больше отдаёте окружающим, тем больше получаете взамен. 
  • Лидерство требует постоянного развития.
  • Если вы не стремитесь к вершинам лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
  • На новом месте придется завоевывать уровни лидерства заново.
  • В одиночку вы не сможете перейти на более высокий уровень.

 

Читайте также:

Саммари книги братьев Хис «Как изменить мир, несмотря на препятствия»
Саммари книги Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»
Саммари книги Нассима Талеба «Чёрный лебедь» 
biz360

Пирамида ценностей в B2B

Сегодня суббота, и генеральный директор, заключившая многомиллионную сделку на парк автомобилей для своей компании на прошлой неделе, чувствует себя отлично. Чтобы порадовать себя, она покупает спорткар с откидным верхом для покатушек на выходных. И мы уверены, что она сравнивала цену и ценность своей игрушки не так, как во время переговоров по многомиллионной сделке на работе, правильно?

А может быть, эти два решения не так уж и отличаются? Ее решение по автопарку, очевидно, включало объективные критерии, такие как цена, гарантии и уровень обслуживания, но учитывались и другие, более субъективные критерии. Например, автомобили должны соответствовать бренду компании. И их дизайн и управление должны нравиться сотрудникам, которые их водят. Или тем, кого возят как пассажира. Особенно в моделях премиум-класса для старших менеджеров.

В реальности, различия между решениями в B2B и B2C не так очевидны.

Действительно, поставщики в B2B должны оптимизировать ценообразование, соответствовать спецификациям, соблюдать регламенты и следовать этическим нормам. А отделы закупок и снабжения должны тщательно выбирать поставщиков и рассчитывать совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership), чтобы гарантировать рациональные, цифровые параметры отбора по цене и производительности.

Но сегодня, соответствие этим критериям — это необходимый минимум. Решения и продукты в B2B становятся все более похожими друг на друга. Поэтому, субъективные, а иногда довольно личные причины, которые клиенты вносят в процесс покупки, становятся все более важными при принятии решения.

Действительно, наше исследование показывает, что при некоторых закупках большую роль играют такие соображения, как улучшение репутации покупателя или снижение его тревожности. Знание всех рациональных и эмоциональных факторов выбора, и соответствующая адаптация ценностного предложения, имеют решающее значение для того, чтобы избежать ловушки «безликого товара» (commodity).

Чтобы помочь B2B-компаниям разобраться, что наиболее важно для их клиентов, мы проанализировали количественные и качественные исследования, которые вели на протяжении трех десятилетий. В результате мы выявили 40 фундаментальных «элементов ценности». Они делятся на пять категорий: минимально необходимые, функциональные, облегчающие ведение бизнеса, индивидуальные и мотивационные.

Наша модель ценностного предложения для B2B сортирует элементы по уровням пирамиды:

  • базовые объективные ценности,
  • субъективные, персональные ценности.

Концептуально, модель основана на иерархии потребностей, которую психолог Абрахам Маслоу впервые описал в 1943 году. Работая на факультете Бруклинского колледжа, Маслоу утверждал, что человеческие действия мотивированы врожденным желанием удовлетворить потребности, начиная от самых простых (безопасность, тепло, еда и отдых) к более комплексным и сложным (чувство собственного достоинства и альтруизм). Наша модель пирамиды ценностей касается людей, занимающих корпоративные должности, и объясняет их мотивы покупок и потребления в B2B.

Пирамида ценностей в B2B (The B2B Elements of Value Pyramid)

Ссылка на оригинал. Ссылка на русский вариант в Miro.

B2B Value Pyramid by Bain & company

Уровни пирамиды ценностей Bain

Уровень 1. Необходимый минимум

В основании пирамиды находятся минимально необходимые требования: обязательные технические характеристики по приемлемой цене в соответствии с законодательством и соблюдением этических норм.

Уровень 2. Функциональные ценности

На втором уровне находятся функциональные элементы, удовлетворяющие потребность компаний в операционной эффективности или производительности, такие как снижение издержек и масштабируемость. Они исторически стали основой предложения в консервативных отраслях, например промышленном производстве. И покупатели и продавцы в B2B по-прежнему сосредоточены на функциональных элементах.

Уровень 3. Легкость ведения бизнеса

Элементы третьего уровня облегчают ведение бизнеса. Некоторые предоставляют чисто рациональные типы ценности, например, увеличивают продуктивность (экономят время, сокращают усилия) или улучшают операционные характеристики (упрощают, систематизируют). Но на этом уровне уже появляются те, которые связаны с субъективными суждениями покупателей. К ним относятся факторы, которые улучшают отношения между сторонами: хорошая культурная совместимость и ответственность поставщика.

Уровень 4. Индивидуальные

Элементы на следующем уровне предоставляют дополнительные типы субъективной ценности, так как адресованы уже к приоритетам конкретного человека. Личные (снижение тревожности, привлекательный дизайн и эстетика) или деловые (повышение личной конкурентоспособности или расширение деловых связей).

Это уровень ценностей, касающийся очень эмоциональных состояний. Страх неудачного выбора часто терзает покупателей, которые ответственны за огромные бюджеты и принимают решения, влияющие на прибыль компании или касающееся интересов большого количества сотрудников.

Когда вы покупаете критически важное программное обеспечение, ведете переговоры по кредитам или аренде недвижимости — это всегда высокие риски.

Возьмем, к примеру, такое решение одного американского провайдера связи. Несколько лет назад компания решила модернизировать волоконно-оптические сети для своего видеосервиса. Выбрала поставщика из Китая, который, как это часто бывает с Китаем, предложил самую низкую цену и хорошо выглядел «на бумаге». Однако, сразу после установки, новая сеть начала страдать от постоянных сбоев, и этой компании пришлось решать вопросы с китайской технической поддержкой при 12-часовой разнице во времени.

С точки зрения этого клиента, слабые коммуникативные навыки и промахи поставщика в построении отношений — такие, как запуск больших апдейтов без уведомления клиента — были большими проблемами. Хотя в конечном итоге компания сменила поставщика, она потратила много времени и денег и получила удар по своей репутации. Вот почему некоторые B2B-поставщики преуспевают, предлагая клиентам минимизацию рисков и гарантируя успех своей репутацией.

Уровень 5. Вдохновляющие

На вершине пирамиды находятся ценности, которые усиливают видение будущего (помогает клиенту предвидеть изменения в своих рынках), дают уверенность в будущем организации или отдельного покупателя (например, они могут совершенствовать свою технологическую базу легко и недорого) или помогают повышать социальную ответственность компании.

Выводы

Базовые ценности в основании пирамиды уже давно легко измерить, поэтому их не сложно сравнивать. Более эмоциональные элементы на среднем и верхнем уровнях, традиционно трудно выделить и количественно оценить, и, следовательно, труднее реализовать.

Но битва за дифференциацию смещается в сторону этих менее транзакционных аспектов. Для стратега или менеджера по продукту намного сложнее понять нематериальные аспекты общего клиентского опыта (оказание услуги, поддержка, отношения и коммуникация), чем сделать стандартное предложение — быстрее, дешевле или надежнее.

Пирамида ценностного предложения в B2B помогает компаниям решить эту задачу. Если использовать опросы и статистический анализ для последовательной количественной оценки всех элементов, то компания сможет понять — что действительно ценят клиенты и за что они будут платить. Руководители компаний могут использовать научный подход там, где ранее все находилось в области интуиции, при принятии решений. Давайте посмотрим, как этого добиться.

Какие элементы ценностного предложения имеют наибольшее значение

Чтобы понять, как элементы предложения влияют на эффективность компаний и, в частности, на лояльность покупателей, мы в сотрудничестве с Research Now и Lucid опросили более 2300 корпоративных руководителей в двух отраслях — ИТ-инфраструктура и коммерческое страхование.

Мы собрали информацию об их восприятии того, как B2B-поставщики работают с 36 элементами ценности. Мы не включали в аналитику первый уровень пирамиды из четырех ценностей на первом уровне, потому что он является основой для ведения бизнеса, а не фактором дифференциации.

Анализ результатов показал реальную окупаемость превосходства в элементах ценностного предложения. В ИТ-инфраструктуре такое превосходство сильно коррелирует с более высокой лояльностью клиентов. Фактически, выполнение элементов ценностного предложения и лояльность клиентов статистически взаимосвязаны практически один к одному.

Больше ценностных элементов, гораздо выше лояльность

Вероятность того, что клиенты порекомендуют компанию, занимающуюся ИТ-инфраструктурой, как показывает Net Promoter Score, возрастает вместе с количеством представляемых ценностных элементов в предложении. Их высокую значимость в B2B-предложении (оценка 8 или выше по шкале от 0 до 10) выделили не менее 65% из 1050 опрошенных корпоративных руководителей. Вероятность повторной покупки продукта также возрастает с увеличением количества ценностных элементов пирамиды в предложении.

Влияние количества ценностных элементов предложения на NPS и готовность к повторным покупкам

Мы определили значимость элементов в пирамиде как получение оценки 8 или выше по шкале от 0 до 10. А хорошую производительность — как высокую оценку по шести или более элементам среди не менее 65% опрошенных. Затем мы посмотрели, как производительность коррелирует с лояльностью клиентов, сравнив показатели Net Promoter Scores (ключевой показатель лояльности, рассчитываемый путем вычитания процента клиентов, которые являются «критиками», из процента «промоутеров»). Мы обнаружили, что средний NPS у поставщиков производительных решений был на 60% выше, чем у компаний, преуспевающих только в одном-пяти элементах, и в несколько раз выше, чем у компаний, не преуспевших ни в каких элементах. Больше — лучше, хотя пытаться внедрить все ценностные элементы в продукт или услугу — явно нереально.

Мы также обнаружили, что покупатели ИТ-инфраструктуры более склонны совершать повторные покупки у поставщиков с сильным ценностным предложением. В среднем 43% респондентов заявили, что они с высокой вероятностью будут покупать у них снова, и только 21% с высокой вероятностью купят снова у компаний, не получивших отличных оценок.

Кроме того, анализ показал, какие элементы имеют наибольшее значение.

ИТ-инфраструктура обычно считается рынком безликих «шкафов с железом» с одинаковым функционалом. И действительно, респонденты, когда их просили оценить важность элементов ценности, ставили сокращение издержек на первое место. Однако у поставщиков ИТ-инфраструктуры по-прежнему есть много возможностей для дифференциации, усиливая элементы на всех уровнях. Несмотря на то, что респонденты заявили, что снижение издержек было самым важным в их решениях, их ответы на другие вопросы говорили об обратном.

Когда мы подсчитали, насколько каждый элемент ценности влияет на NPS, то оказалось, что качество продукта, экспертиза и оперативное реагирование — самые сильные предикторы лояльности клиентов. Снижение издержек не вошло даже в топ-10!

Какие элементы наиболее важны для покупателей ИТ-инфраструктуры?

В ходе опросов клиенты заявили, что снижение издержек было для них наиболее важным элементом стоимости. Но статистический анализ оценок, которые они давали поставщикам по каждому элементу, и рейтингов Net Promoter Scores показал, что качество продукта, экспертиза поставщиков и оперативное реагирование на запросы влияют на лояльность клиентов в гораздо большей степени. Фактически, когда все элементы, помимо необходимого минимума, оценивались по их влиянию на лояльность, снижение издержек оказалось на 27-м месте.

7 из 10 наиболее важных элементов ценности находятся на уровне облегчения ведения бизнеса

7 из 10 наиболее важных элементов ценности находятся на уровне облегчения ведения бизнеса. Это позволяет предположить, что поставщики ИТ-инфраструктуры могут вырваться из ловушки «безликих товаров», если предоставят рациональные и субъективные ценностные элементы покупателю.

Возьмем, к примеру, платформу облачных вычислений Microsoft Azure. Она показала лучшие результаты среди 10 поставщиков ИТ-инфраструктуры, получив высокие баллы от респондентов по 20 из 36 элементов, включая экономию времени, беспроблемность и скорость реагирования. У Azure также был самый высокий NPS.

В последующих интервью респонденты рассказали, что Azure выделяется тем, что обеспечивает мгновенный возврат и восстановление удаленных или утерянных файлов, а также автоматизирует управление облаком — автоматически увеличивает производительность обработки данных или объемы хранилища по мере необходимости.

Какие элементы наиболее важны для B2B-клиентов страховых компаний?

Опрошенные клиенты коммерческого страхования продемонстрировали такую ​​же высокую лояльность по отношению к поставщикам услуг (в данном случае страховым компаниям), которые получили хорошие оценки по многим параметрам.

Однако разрыв между сильными и слабыми игроками был не таким большим, что свидетельствует о том, что страховым компаниям труднее завоевать лояльность клиентов. Это может быть связано с тем, что большая часть ценности в отрасли исторически создается брокерами, которые устанавливают прочные отношения непосредственно с клиентами.

В коммерческом страховании мы снова увидели, что элементы, которые, по мнению клиентов, были для них наиболее важными, отличаются от элементов, которые, согласно нашему статистическому анализу, определяют их лояльность.

На вопрос, чего они больше всего хотят от своих страховых компаний, респонденты составили довольно предсказуемый список:

  • минимизация рисков,
  • снижение издержек,
  • доступность,
  • стабильность,
  • снижение тревожности.

Тем не менее, когда мы использовали регрессионный анализ, чтобы определить, какие аспекты стимулировали лояльность к страховым компаниям, другие элементы ценности оказались более важными:

  • качество продукции,
  • отраслевая экспертиза,
  • оперативная обратная связь.

Очевидно, что элементы, относящиеся к легкости ведения бизнеса и представляющие как объективные, так и субъективные типы ценности, также представляют области дифференциации для страховщиков.

Использование элементов в работе

Улучшение элементов, которые являются источником основных преимуществ их предложений, позволит поставщикам лучше удовлетворять потребности клиентов. Они могут осознанно добавлять элементы для улучшения своего ценностного предложения, не изменяя сами продукты или услуги.

Внедрение любого из элементов ценности требует мышления «от клиента», а не наоборот. Продукт или услуга могут работать отлично, но если клиенты сочтут процесс покупки, отслеживания заказов или технической поддержки ужасным, они переключатся на других поставщиков.

Когда компании B2B проводят полный анализ элементов своего ценностного предложения, они часто с удивлением обнаруживают большой разрыв между своим опытом и мнением клиентов об их опыте покупки и использовании продуктов.

В коммерческом страховании, например, анализ элементов показывает, что брокеры особенно ценят стабильность перевозчиков, качество продукции, разнообразие предложений и оперативное реагирование.

Когда один крупный страховщик опросил своих брокеров, то обнаружил, что показывает хорошие показатели по качеству продукции по сравнению с ключевыми конкурентами, но отстает по элементам взаимоотношений, особенно по оперативной реакции. Этот оператор сейчас инвестирует в оперативную обратную связь и улучшение общего ценностного предложения для брокеров.

В другой отрасли, на сельскохозяйственных рынках, элементы указывают на широкий коммерческий потенциал развития новых видов услуг.

Производитель оборудования John Deere давно преуспел в экспертных знаниях и кастомизации своей продукции, а также набрал репутацию за счет качества своей продукции. Чтобы улучшить свое ценностное предложение, Deere инвестировал средства в улучшения, связанные с производительностью. К ним относятся удаленная диагностика и приложение MyJohnDeere, которое предоставляет фермерам информацию о состоянии почвы и погодных данных. Deere также уделяет внимание экономическим элементам ценности, которые могут повысить лояльность. Компания представила аналитику FarmSight, которая помогает клиентам сократить расходы на топливо, и тракторы AutoTrac с автономным управлением, сокращающие затраты на рабочую силу. Внося каждое усовершенствование, Deere систематически собирал отзывы как от клиентов, так и от своей сплоченной дилерской сети.

Обратите внимание, что каждое из нововведений Deere содержит компоненты цифрового анализа и анализа данных. Когда менеджеры не уверены, на чем сосредоточить свои усилия по внедрению инноваций с помощью технологий, может оказаться полезным анализ элементов ценности.

Допустим, технологический бюджет компании позволяет создать портал самообслуживания для восполнения запасов или серверную систему для управления цепочкой поставок, но не то и другое вместе.

Что выбрать фирме?

Чтобы ответить на этот вопрос, компания может провести опросы и интервью с клиентами об относительной важности каждого элемента, а также влиянии элементов на производительность для клиентов. Анализируя оба набора данных и проводя последующие интервью с выборкой респондентов, компания сможет определить, в чем заключаются приоритеты покупателей (и стейкхолдеров), где она проигрывает конкурентам и какие области заслуживают инвестиций.

FM Global, коммерческая страховая компания, занимающаяся имущественным страхованием, построила уникальное ценностное предложение в отношении минимизации рисков, опираясь на опыт нескольких тысяч инженеров. Фактически, компания помогает расставить приоритеты для потенциальных клиентов в соответствии с их готовностью выполнить её рекомендации и тем самым минимизировать риски.

Компания была одной из первых в отрасли, вложивших значительные средства в аналитику данных и машинное обучение. FM Global объединяет внутренние данные о недвижимости клиентов с общедоступными данными, создает алгоритмы, которые предсказывают, когда клиент может пострадать, например, от пожара или поломки трубы, а затем рассылает предупреждения. Клиенты избегают дорогостоящих перерывов в работе и потерь, а FM Global получает выгоду, поскольку показатель удержания клиентов является одним из самых высоких в отрасли.

Как работать с этой моделью

Любая компания B2B может использовать анализ элементов ценности, чтобы изучить и улучшить свое ценностное предложение. Чтобы определить элементы, которые больше всего ценят ваши клиенты, и понять, как лучше всего улучшить ваши предложения, выполните следующие пять шагов:

Шаг 1. Сравните

Сравните ценностное предложение вашей компании с конкурентами, опросив своих клиентов. Как ваши продукты и услуги работают по сравнению с предложениями конкурентов по 36 элементам, не связанным с необходимым минимумом. Количественный опрос с достаточной выборкой (100–200 клиентов), может дать поразительные выводы.

Шаг 2. Поговорите с клиентом

Поговорите с покупателями, чтобы понять их опыт. Проведите глубинные интервью, чтобы изучить их потребности, источники удовлетворения и разочарования, а также компромиссы, на которые они идут при использовании ваших продуктов и услуг.

Поскольку в принятии решений о покупке могут участвовать много людей, особенно в крупных организациях, стоит уточнить — кто входит в закупочный комитет, кто влияет на решение, а также различные приоритеты и источники ценности для каждого из них. (руководитель подразделения может стремиться выйти на рынок в Юго-Восточной Азии, в то время как конечный пользователь нуждается в продукте, который легко изучить). Обязательно проводите собеседования в различных компаниях, особенно в тех, кто находится на «переднем крае» в отрасли. Старайтесь не использовать опросы своих клиентов, так как они могут говорить то, что, по их мнению, вы хотите услышать.

Шаг 3. Разработайте гипотезы по улучшению

Предложите гипотезы — как повысить ценность для клиентов. После того, как вы определили набор элементов, требующих внимания, проводите однодневные сессии выработки идей, чтобы определить, на каких основных элементах следует сосредоточиться в первую очередь. В число участников сессии могут входить менеджеры продуктов, эксперты по ценообразованию, продавцы, представители службы поддержки и другой персонал, работающий с клиентами, и даже сами клиенты. Как правило, хороший способ подготовиться к таким занятиям — разработать материалы для предварительного чтения, такие как сравнительные опросы и интервью. Давайте участникам домашнее задание (например, «Придите с пятью идеями»). И много разговаривайте с лояльными клиентами ваших конкурентов.

Шаг 4. Улучшайте, тестируйте и учитесь

Выберите лучшие идеи, обсудив их привлекательность с клиентами и оцените их реализуемость. Это позволит вам пересмотреть концепции ценности перед внедрением. Понять, как они вписываются в клиентский опыт и определить реальные выгоды, которых клиенты будут ждать от улучшений. Это поможет в быстром и последовательном улучшении концепций перед рыночным тестированием или полным внедрением.

Шаг 5. Сделайте тест лакмусовой бумажкой

После внесения улучшений пересмотрите свои позиции по сравнению с конкурентами, в идеале — повторно проведите первоначальное исследование. Ваши конкуренты, особенно на быстроразвивающихся рынках, вероятно, уже внедрили свои собственные инновации, пока вы меняли свое ценностное предложение. Пост-анализ нужен, чтобы убедиться, что ваше ценностное предложение удовлетворяет потребности клиентов.

Пример

Давайте посмотрим на этот процесс в действии на примере глобальной компании по производству технологического оборудования, которая была приобретена частной инвестиционной компанией. Многие инвестиционные фонды (ИФ) используют свою версию анализа ценностного предложения в рамках комплексной проверки покупаемых компаний, чтобы получить представление об их перспективах роста. Однако в этом случае ИФ провел анализ элементов уже после приобретения, чтобы определить, как остановить падение продаж.

Локомотивные продукты компании, которые продавались в основном через дистрибьюторов и реселлеров, уступали позиции более дешевым конкурентам в Европе, особенно одной компании из развивающихся стран, чьи технологии стали достаточно хорошими, чтобы превратить категорию в коммодити. Ситуация стала критической в ​​2015 году, когда выручка упала более чем на 20%.

Работая с Bain, инвестиционный фонд задал три вопроса куда инвестировать.

Как наше ценностное предложение соотносится с предложениями конкурентов?

Опросы и интервью с продавцами и торговыми партнерами компании, а также с конечными клиентами выявили несколько важнейших элементов ценности, которые компания не предоставляла.

  • Во-первых, с компанией было непросто вести дела: она была не оперативна в обратной связи, и на поставку комплектующих уходило несколько недель.
  • Во-вторых, торговые партнеры считали, что компании не хватает лояльности в отношениях. Компания иногда продавала в обход партнеров, напрямую крупным клиентам.
  • В-третьих, интеграция с торговыми партнерами была не на должном уровне, потому что у компании не было точных данных о том, что и сколько партнеры продавали каждую неделю, что усугубляло проблемы с товарными запасами.

«Безусловно, это самый сложный производитель, с которым приходится иметь дело», — отметил один закупщик. Наконец, компании не хватало хороших продуктов начального уровня, чем с большой пользой воспользовался конкурент из развивающихся стран. Вдобавок ко всему этому, пришло осознание того, что продукты компании больше не имеют преимуществ в производительности, заслуживающих надбавку по стоимости.

Как преодолеть разрыв и использовать возможности для дифференциации на рынке?

  • Чтобы устранить недостатки, компания решила повысить уровень поддержки продаж для торговых партнеров, предоставив более качественное обучение и инструменты в таких областях, как сегментация клиентов, анализ рынка и ценообразование, чтобы упростить процесс продаж.
  • Чтобы восстановить отношения с партнерами, компания внедрила внутренние скидки, поощряющие рост и лояльность.
  • Чтобы мотивировать торговых партнеров, компания упростила структуру скидок и сделала продажи проще.
  • Чтобы решить проблемы с запасами, компания разместила своих сотрудников в офисах ключевых партнеров по сбыту, чтобы видеть поток реальных данных и предупреждать дефицит товарных запасов.
  • Чтобы восполнить пробел на начальном уровне рынка, компания увеличила инвестиции в семейство продуктов для новичков.

Можем ли мы запустить минимально жизнеспособный продукт не разорившись?

Внесение всех этих изменений сразу было бы очень дорого, а удержание торговых партнеров было критически важным. Поэтому компания провела региональные тесты экономических стимулов и новой поддержки продаж, внося коррективы на основе отзывов партнеров. Это сотрудничество дало толчок усилиям компании облегчить партнерам ведение бизнеса с ней. В то же время компания смоделировала, как изменения повлияют на экономику каждого из основных торговых партнеров и на собственные прибыли и убытки.

Как только поставщик технологического оборудования развернул изменения на всю сеть и улучшенное ценностное предложение закрепилось, он смог остановить падение продаж и вернуться к устойчивому росту прибыли. Показатели лояльности клиентов также улучшились, и компания движется к еще большим успехам.

В заключение

Старшие менеджеры B2B-компаний сталкиваются с десятками вариантов решений, пытаясь понять, на чем сфокусировать ограниченные ресурсы для улучшения и продвижения своих предложений.
Сочетание объективных и субъективных факторов выбора покупателей, а также, часто, противоречивые потребности в рамках одного корпоративного клиента создает реальную сложность выбора и принятия решений.

Пирамида элементов ценности в B2B позволяет менеджерам определить, что наиболее важно для каждой группы заинтересованных сторон и как компания может выделиться из группы конкурентов.

Оригинал статьи в Harvard Business Review.

Пирамида ценностей потребителя | Bain & Company

Оценивая товар, люди учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Маркетологов обычно интересует ценовая часть этого уравнения, ведь чем выше цены, тем больше прибыль. Но это-то как раз просто: ­обычно ценообразование ограничивается сравнительно небольшим набором цифр, а ценовая тактика и аналитика хорошо развиты.

Однако понять, что люди действительно ценят, куда труднее: это уже из области психологических загадок. Может ли руководство компании ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват, и последовательно придавать эту ценность своей продукции?

Если да, то как? Можно ли придумать, как сделать свою продукцию еще более полезной людям — в смысле ее функциональности (чтобы она экономила время, сокращала затраты) или эмоциональности (чтобы она позволяла не тревожиться или доставляла удовольствие)? Анализ дискретного выбора, то есть моделирование спроса на разные свойства продукта и их сочетания, цен и прочих факторов, и другие научные методы — нужные и надежные инструменты, но у них другое предназначение: проверять реакцию потребителей на то, что считают ценным компании — и их руководители. Чтобы предложить новую концепцию ценности продукции, надо предвидеть, что сочтут нужным и полезным сами потребители.

Конечно, о степени и характере полезности товара или услуги каждый судит по-своему. Однако есть универсальные «кирпичики» полезности, а значит, компании вполне могут укрепить свое положение на нынешних рынках или освоиться на новых. Научная модель привлекательности продукта для потребителя позволяет компании по-новому комбинировать эти «кирпичики». Как показывает наш анализ, правильные комбинации окупаются: у компании появляется все больше постоянных клиентов, они охотнее покупают продукты конкретного бренда, доходы стабильно растут.

Мы выявили 30 «элементов ценности» — фундаментальных свойств в их самой «сущностной» и дискретной форме (см. врезку «Пирамида элементов ценности»). Они делятся на четыре категории: функциональные, эмоциональные, улучшающие качество жизни и оказывающие влияние на социальную среду. Одни носят более «интровертный» характер и относятся прежде всего к личным потребностям покупателя. Например, на мотивации, улучшающем качество жизни элементе, «замешаны» фитнес-трекеры компании Fitbit. Другие элементы — более «экстравертные»: они помогают людям взаимодействовать или ориентироваться во внешнем мире. Функциональный элемент «порядок в делах» составляет суть ПО для управления бизнесом и личными финансами The Container Store и TurboTax компании Intuit, обе программы помогают пользователям просто решать трудные задачи.

Полная версия статьи доступна на сайте Harvard Business Review (требуется подписка)

Чем ценности молодых отличаются от ценностей старших поколений

Российская молодежь из Москвы и Санкт-Петербурга сохраняет общее ценностное ядро со старшими поколениями, имеющими опыт жизни при СССР, но в остальном молодые россияне больше ценят то, что не слишком востребовано у старших поколений и что сейчас получить не так-то просто: возможность реализовать себя, достойный заработок и свободу высказываний, следует из работы «Динамика ценностных ориентаций современной молодежи» Института социологии РАН.

Ядро терминальных ценностей (те, что относятся к смыслу жизни) у молодежи (18–29 лет) и старших поколений (30+) общее, совпадают и главные ценности – это семья и хорошие дети, отмечает автор исследования Марина Яковлева. Но дальше они расходятся: у молодежи на 2-м месте в 2016 г. самореализация (около 50%), на третьем – хороший заработок, чтобы достойно жить (около 42%). У старших поколений на 2-м месте хорошие заработки (38%), на третьем – уверенность в завтрашнем дне (около 38%). Разрыв поколений наглядно демонстрирует, например, разное отношение к мнению окружающих: для молодежи его значение уменьшается (в 2008 г. оно было значимо для 30,1% опрошенных, в 2016 г. – для 19,4%), для старших – увеличивается (в 2008 г. – 26%, в 2016 г. – 32,6%).

Ценность моральных ориентиров – «жить по правде, совести», «стремление к Богу» – у молодежи в целом падает, отмечает Яковлева. Для молодежи в 1,5 раза важнее, чем для старшего поколения, свобода в высказываниях и действиях (авторы маркировали ее в вопросе как «полную, неограниченную»). В целом, полагает Яковлева, ответы молодых свидетельствуют «о достаточно прагматическом отношении к жизни». Так, в рейтинге того, что важно для достижения успеха в современной России, у молодежи в 2008 и 2016 гг. устойчиво лидируют «связи» и «деньги», но снижается значение «трудолюбия», «таланта», «честности и принципиальности». У старших поколений также падает значимость этических представлений о путях достижения успеха, только в меньшем масштабе (надежд, видимо, меньше, чем у молодежи). Авторы объясняют это «нецивилизованным характером» социально-трудовых отношений, но проблема, очевидно, глубже: неработающие социальные лифты, напряжение в социуме, отсутствие значимых перемен, поступательного движения вперед. Остановившееся время – это действительно примета социального самочувствия не только молодежи, но и всех россиян, отмечает руководитель Центра молодежных исследований ВШЭ Елена Омельченко. Неудивительно, что желающих эмигрировать из России в развитые страны становится больше. Без колебаний и навсегда, будь там работа и жилье, в 2008 г. уехало бы 14,6% молодежи, в 2016 г. – 30,8%. Реально уезжает меньше, отмечает Яковлева, но делают это наиболее активные и способные.

Harvard Business Review Россия

Оценивая товар, люди учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Маркетологов обычно интересует ценовая часть этого уравнения, ведь чем выше цены, тем больше прибыль. Но это-то как раз просто: ­обычно ценообразование ограничивается сравнительно небольшим набором цифр, а ценовая тактика и аналитика хорошо развиты.

Однако понять, что люди действительно ценят, куда труднее: это уже из области психологических загадок. Может ли руководство компании ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват, и последовательно придавать эту ценность своей продукции?

Если да, то как? Можно ли придумать, как сделать свою продукцию еще более полезной людям — в смысле ее функциональности (чтобы она экономила время, сокращала затраты) или эмоциональности (чтобы она позволяла не тревожиться или доставляла удовольствие)? Анализ дискретного выбора, то есть моделирование спроса на разные свойства продукта и их сочетания, цен и прочих факторов, и другие научные методы — нужные и надежные инструменты, но у них другое предназначение: проверять реакцию потребителей на то, что считают ценным компании — и их руководители. Чтобы предложить новую концепцию ценности продукции, надо предвидеть, что сочтут нужным и полезным сами потребители.

Конечно, о степени и характере полезности товара или услуги каждый судит по-своему. Однако есть универсальные «кирпичики» полезности, а значит, компании вполне могут укрепить свое положение на нынешних рынках или освоиться на новых. Научная модель привлекательности продукта для потребителя позволяет компании по-новому комбинировать эти «кирпичики». Как показывает наш анализ, правильные комбинации окупаются: у компании появляется все больше постоянных клиентов, они охотнее покупают продукты конкретного бренда, доходы стабильно растут.

Мы выявили 30 «элементов ценности» — фундаментальных свойств в их самой «сущностной» и дискретной форме (см. врезку «Пирамида элементов ценности»). Они делятся на четыре категории: функциональные, эмоциональные, улучшающие качество жизни и оказывающие влияние на социальную среду. Одни носят более «интровертный» характер и относятся прежде всего к личным потребностям покупателя. Например, на мотивации, улучшающем качество жизни элементе, «замешаны» фитнес-трекеры компании Fitbit. Другие элементы — более «экстравертные»: они помогают людям взаимодействовать или ориентироваться во внешнем мире. Функциональный элемент «порядок в делах» составляет суть ПО для управления бизнесом и личными финансами The Container Store и TurboTax компании Intuit, обе программы помогают пользователям просто решать трудные задачи.

Интернет-банкинг одного ламера | InterRight

Поскольку сайт все еще не открыт, мы, к сожалению, вынуждены цитировать по памяти и без ссылок.

На сайте сообщалось, что у владельца Банка 2Т Артура Перепелкина есть неформальные связи в Центробанке. Названы Валентин Драгонин, его дочь Екатерина (по мужу — Шехавцова) и начальник МГТУ Константин Шор. При этом было отмечено, что Драгонины — не более, чем «стрелочники», которые в результате сядут, фактически, вместо Шора.

Эта информация была почерпнута редакцией сайта в блогах и на сетевых форумах, где обсуждается банковская тема. Кстати, на форуме портала Banki.ru обсуждение Драгониных и Шора было быстро «зачищено» — известно, что Перепелкин влияет на работу этого портала. Другие площадки, однако, продолжают «светить» центробанковскую «лапу» Перепелкина.

Но сайт, посвященный лично ему, Перепелкин решил прикрыть, пожаловавшись хостеру. Хостер, как сообщила администрация сайта, сперва пошел на поводу у Перепелкина, но потом передумал, получив от администрации письмо с указанием: сайт — всего лишь агрегатор уже ранее публиковавшихся материалов. Когда сайт вновь открыли, на нем появился материал, где, в частности, предполагалось, что письма с жалобами пришли хоть и с разных почтовых аккаунтов и были подписаны разными именами, но отправлялись с одного IP.

История с «одним IP» уже повеселила однажды администрацию сайта. К различным материалам были даны комментарии читателей — под разными именами, но присланные с одного и того же IP-адреса. Администратор сайта сперва предположил, что у Перепелкина не осталось денег на нормальную PR-службу, в связи с чем ему приходится для этой цели «юзать» полуграмотную секретаршу. Но потом при помощи службы определения физического адреса по IP, выяснилось, что это — какая-то контора в Полтаве.

Но вопиющая компьютерная безграмотность — все равно налицо. Странно, как г-н Перепелкин умудряется оказывать услуги интернет-банкинга, если совсем не разбирается в теме. Ведь это означает, что он, к примеру, не может сам, «на глаз», определить, не обманул ли его сисадмин, не поставил ли некудышную защиту.

Таким образом, все сетевые операции Банка 2Т могут оказаться незащищенными перед угрозой со стороны каких-нибудь не самых даже опытных хакеров.

Сейчас сайт снова закрыт — видимо, Перепелкин распорядился закидать хостера очередной пачкой жалоб. Ну, как закрыли, так и вновь откроют. Мы, по крайней мере, будем на это надеяться. Ведь помимо материалов непосредственно об А. Перепелкине и Банке 2Т, на сайте публикуются прогнозы финансовых аналитиков, а также полезные советы — что делать, если ваш банк обанкротился.

Понятно, что все это делается какими-то недоброжелателями Перепелкина (о чем честно сообщается в материале, описывающим цели и задачи сайта). Но для вкладчиков Банка 2Т этот сайт весьма полезен, как можно полагать.

Сейчас, когда кризис подползает практически незаметно, когда политические катаклизмы отвлекают людей от менее интересной, но более актуальной финансовой информации, банкротство банка может для кого-то оказаться полной неожиданностью. Между тем, Перепелкину есть, куда выводить активы (на Кипр в фирму «Тилдеа», например). Перепелкин, как предполагают многие независимые эксперты, основной доход получает от «серых» схем с малоизвестными клиентами, сохранившимися у банка еще с тех времен, когда он был кэптивным и звался «Максвелл». А это значит, что в случае чего — концы оказываются глубоко в воде, а деньги клиентов-физлиц «рассасываются».

Причем почти открыто: поскольку работа с физлицами для Перепелкина является не более, чем камуфляжем его реальной деятельности.

Тогда оказывается объяснимой компьютерная безграмотность Перепелкина: его «интернет-банкинг» — такой же «фантик», «конфетка» от которого не имеет ко всем этим высоким технологиям никакого отношения.

Равным образом объяснима и та суета, которую Перепелкин разводит в связи с упоминанием Драгониных и Шора. Видимо, его реальные дела плотно завязаны на этих деятелей. И в данном случае он уже не может себе позволить никакого «ламерства». Тут не интернет, а жизнь. 

Восемь основных потребностей Маслоу и восьмиступенчатая модель развития

Большинство из нас знакомы с иерархией потребностей Маслоу. Хотя мы склонны думать о них как о пяти основных потребностях, Маслоу позже изменил иерархию, включив три другие потребности наверху, в результате чего их общее количество достигло восьми. Модифицированная диаграмма приведена ниже.

Из них первые четыре потребности Маслоу определил как потребности дефицита: то есть, если потребности не удовлетворяются, они вызывают у нас дискомфорт, и мы мотивированы или движимы этими потребностями в той мере, в какой мы в состоянии удовлетворить эти потребности в достаточной степени.

Последние четыре потребности он определяет как потребности роста: то есть мы никогда не получим их в достаточном количестве. Эти потребности постоянно мотивируют нас, поскольку они связаны с нашим ростом и развитием.

Он также организовал их в иерархию, так что мы в первую очередь мотивированы потребностями только в том случае, если потребности более низкого уровня были удовлетворены. Таким образом, прежде чем кто-то будет мотивирован познавательными потребностями или потребностями самоактуализации, он должен позаботиться о базовых дефицитных потребностях, таких как физиологические потребности, безопасность, принадлежность и уважение.

Теперь все знают, что я продана восьмиступенчатой ​​модели развития. Таким образом, я вижу здесь четкие параллели между достигнутыми задачами развития и удовлетворяемыми потребностями.

Позвольте мне теперь представить восемь потребностей Маслоу и объяснить их, используя аналогии с другими восьмиступенчатыми моделями.

  1. Физиологические потребности: это основные потребности животных в таких вещах, как еда, тепло, кров, секс, вода и другие потребности организма. Если человек голоден, хочет пить или его тело химически неуравновешено, вся его энергия направляется на устранение этих недостатков, а другие потребности остаются в бездействии.Если основные биологические потребности человека не удовлетворяются, он никогда не сможет доверять окружающей среде и застрянет с высоким невротизмом и тревогой.
  2. Потребности в безопасности: когда его физические потребности относительно удовлетворены, потребности человека в безопасности преобладают и доминируют в его поведении. Эти потребности связаны с стремлением человека к предсказуемому, упорядоченному миру, в котором несправедливость и непоследовательность находятся под контролем, знакомое — частым, а незнакомое — редким. Эта потребность в последовательности, если ее не удовлетворить, приводит к чувству сомнения и стыда (в отличие от чувства автономии или контроля) и ведет к высокой сознательности или потребности в дисциплине и упорядоченности.
  3. Принадлежащие потребности: После удовлетворения физиологических потребностей и потребностей безопасности третий уровень человеческих потребностей становится социальным. Этот психологический аспект иерархии Маслоу включает в себя эмоционально основанные отношения в целом, такие как дружба, сексуальная близость и наличие поддерживающей и коммуникативной семьи. Если кто-то обнаруживает неудачу в таких близких отношениях, его одолевают такие негативные социальные эмоции, как чувство вины (по отношению к инициативе), и у него низкие ценности экстраверсии.
  4. Потребности в самооценке: Все люди нуждаются в уважении, в чувстве собственного достоинства, самоуважении и уважении других.Людям необходимо заниматься своим делом, чтобы добиться признания, и заниматься чем-то или делом, которое дает человеку чувство вклада, чувство признания и самооценки, будь то профессия или хобби. Эта потребность, если ее не удовлетворить, приводит к чувству неполноценности по сравнению с чувством промышленности. Чувство неполноценности, в свою очередь, может привести к снижению покладистости.
  5. Когнитивные потребности: Маслоу считал, что у людей есть потребность в повышении своего интеллекта и, таким образом, в погоне за знаниями. Познавательные потребности — это выражение естественной потребности человека учиться, исследовать, открывать и творить, чтобы лучше понимать окружающий мир.Эта растущая потребность в самоактуализации и обучении, когда она не удовлетворена, приводит к замешательству и кризису идентичности. Кроме того, это напрямую связано с необходимостью исследования или открытостью опыту.
  6. Эстетические потребности: Основываясь на убеждениях Маслоу, в иерархии утверждается, что людям нужны красивые образы или что-то новое и эстетически приятное, чтобы продолжить путь к Самоактуализации. Людям нужно освежиться в присутствии и красоте природы, внимательно впитывая и наблюдая за своим окружением, чтобы извлечь красоту, которую может предложить мир.Это потребность более высокого уровня в прекрасном взаимодействии с окружающей средой, которая приводит к прекрасному ощущению близости с природой и всем прекрасным.
  7. Потребности в самоактуализации: Самоактуализация — это инстинктивная потребность людей максимально использовать свои способности и стремиться быть лучшими, на которые они способны. Эта потребность, когда удовлетворяется, приводит к чувству генерации.
  8. Потребности в самопревосхождении: Позже Маслоу разделил вершину треугольника, чтобы добавить самопревосхождение, которое также иногда называют духовными потребностями.Духовные потребности немного отличаются от других потребностей, доступных на многих уровнях. Когда эта потребность удовлетворена, она вызывает чувство целостности и выводит вещи на другой уровень бытия.

Я, как обычно, очень взволнован этими параллелями и умоляю своих читателей исследовать их дальше. В моем следующем посте я расскажу о теории основных социальных мотивов, которая, как и теория Маслоу, является теорией потребностей, и о том, как это соотносится с пятью начальными стадиями развития.

GD Star Рейтинг
загрузка…

Восемь основных потребностей Маслоу и восьмиступенчатая модель развития, 7,8 из 10 на основе 72 оценок

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Эффективные похожие сообщения:

Иерархия потребностей Маслоу — человеческий бизнес

Иерархия потребностей, разработанная Абрахамом Х. Маслоу, упрощенно дает понимание мотивации человеческой природы и стремления к личному росту.

Когда нам нечего есть, наше первое побуждение — не пойти в художественную галерею и насладиться красотой художественных рисунков, но все, чего мы жаждем в этот момент, — это пища, чтобы накормить свой пустой желудок.

Иерархия потребностей Маслоу

Иерархия потребностей

Иерархия потребностей Маслоу представляет собой простую категоризацию человеческих потребностей, в которой наши основные биологические потребности расположены внизу, а потребности, более связанные с психологией, расположены вверху.Эта иерархия выражает то, что человеческие существа сначала стремятся к удовлетворению Потребностей в Недостатках, прежде чем посвятить себя удовлетворению Потребностей Существа. Однако отождествление с высшими потребностями можно найти у любого человека, особенно у добродетельных людей с сильным характером, даже если их потребности в недостатках не удовлетворены полностью.

Маслоу заявил, что «высшая» [потребность] означает также самую слабую, наиболее расходуемую, наименее срочную, наименее сознательную, наиболее легко подавляемую ». Это означает, что мы потратили больше времени на удовлетворение основных потребностей, и вероятность достижения стадии самоактуализации или даже самопревосхождения ниже, по крайней мере, это было в то время, когда Маслоу опубликовал «Теорию человеческой мотивации» в 1943 году. .В современном развитом западном мире с существующими социальными системами нам не нужно беспокоиться о еде или жилье и мы можем свободно выбирать свою принадлежность к различным группам интересов. Вместо этого мы уделяем больше внимания психологическому здоровью и потребностям существования.

Полностью человек

Иерархия потребностей визуализирует, что нас естественным образом тянет к достижению наивысшего возможного состояния; состояние, которое Маслоу описал как достижение нашей полной человечности. Он говорит о психическом здоровье и о том, что наша природа — быть исследователем, быть выбирающим, ищущим и решающим животным.Каждому ребенку присуща внутренняя тяга к росту и самореализации.

«Разумно предположить, что практически у каждого человека и, конечно, почти у каждого новорожденного ребенка есть активная воля к здоровью, импульс к росту, к актуализации человеческих возможностей».

Ответственность жизни в своих руках

Чтобы достичь стадии самоактуализации, когда мы совершаем так называемые «пиковые переживания» или находимся в потоке, требуется знание себя.

«Знание собственной глубинной природы — это одновременно и знание человеческой природы в целом».

Каждый здоровый человек имеет потенциал достичь того состояния самостоятельной жизни, как он выразился в общепринятом для того времени стиле доминирования мужчин:

«Да, человек — это в некотором роде его собственный проект, и он действительно реализует себя. Но также есть пределы тому, во что он может превратиться. Проект биологически предопределен для всех мужчин; это стать мужчиной.”

Страх собственного величия

Что мешает нам самореализоваться, по-настоящему выразить то, что мы есть, и найти свой собственный путь, так это страх перед нашим собственным потенциалом. Мы ищем истину, но в то же время боимся ее.

«Если вы намеренно планируете быть меньше, чем вы способны быть, то я предупреждаю вас, что вы будете глубоко несчастны всю оставшуюся жизнь. Вы будете уклоняться от своих собственных возможностей, своих возможностей.”

Предельные условия

Маслоу также заявляет, что социально-экономическая и политическая среда, в которой мы находимся, влияет на нашу способность достигать вершины иерархии потребностей. Во время развития искусственного интеллекта (ИИ), возможно, необходимо также подчеркнуть важность технологической среды. Маслоу спрашивает, верим ли мы в добро людей, почему так много людей делают «плохие» или «неправильные» поступки? Может ли окружающая среда, в которой мы находимся, быть проблемой? Он подчеркивает, что мы несем ответственность за создание среды, которая подталкивает людей к более здоровому состоянию, чтобы больше людей делали добро.Маслоу определяет добро «как степень, в которой объект соответствует своему определению или концепции».

Самоактуализация

«Личный интерес — основа всей человеческой природы, но не является достаточным описанием всех человеческих мотивов».

Стадия самоактуализации в иерархии потребностей не понимается в том буквальном смысле, в котором ее часто называют в настоящее время. Это не означает просто достижение наивысшего собственного потенциала за счет других.Маслоу подчеркивает, что «удовлетворение основных потребностей может происходить только с помощью других людей». Он говорит о стратегии сострадания и ценит сочувствие по отношению к другим людям.

Самоактуализация — это раскрытие всего человеческого потенциала человека путем работы над чем-то, что находится за пределами его «я». B-ценности, как их называет Маслоу. Находясь в пике переживаний, я или эго фактически уменьшаются. Эта внимательность к познанию себя и принятию всех аспектов ищет того, чего требует текущая ситуация.В идеале достигается синергетическое состояние .

«[Синергетическая среда] — это социальные институциональные условия, которые объединяют эгоизм и бескорыстие, организуя их таким образом, чтобы, преследуя« эгоистичные удовольствия », я автоматически помогал другим, а когда я пытаюсь быть альтруистом, я автоматически награждаю и удовлетворяю себя также.»

Самопревосхождение

«Идеал человека и самоощущение сближаются, чтобы позволить себе самоуважение и любовь к себе.”

На стадии самопревосхождения происходит полная потеря самосознания. Цель и процесс становятся одинаковыми, ожидания становятся реальностью, работа и игра выходят за рамки. Между человеком и работой существует естественная гармония, в которой пересекаются внутренние и внешние потребности. Вознаграждение за выполнение работы само по себе является наградой. Средства превращаются в цель. Самопревосхождение означает проникновение в суть вещей или людей. Объективация вещей и людей скрывает личные отношения или смысл.

«Если вы недовольны своей работой, вы потеряли одно из важнейших средств самореализации».

Бытовые ценности

Метамотивация всего, что мы делаем, основывается на ценностях бытия (B-ценности). Маслоу описывает наивысшее и наиболее приятное удовлетворение потребностей, которым мы, люди, восхищаемся, как превосходство между собой и этими B-ценностями. B-значения:

  • Правда / честность
  • Доброта / справедливость / правота
  • Beauty (форма / совершенство / простота / уникальность)
  • Целостность (единство / интеграция / взаимосвязанность / единство)
  • Живость (процесс / спонтанность / самовыражение)
  • Уникальность / индивидуальность
  • Perfection (ничего не хватает)
  • Завершение (завершение / исполнение судьбы)
  • Справедливость / Справедливость
  • Простота (только то, что нужно)
  • Богатство (дифференциация / все одинаково важно)
  • Легкость (легкость)
  • Игривость (веселье / радость)
  • Самодостаточность (автономия / независимость / самоопределение / идентичность)

Например, в состоянии самопревосхождения ложь, сказанная незнакомцу, также причиняет мне боль, когда я ценю правду.В конечном итоге то, что мы делаем, является выражением этих воплощенных внутренних ценностей. Мы любим свою работу или отождествляем себя с ней, потому что задачи, которые мы выполняем, воплощают эти ценности. Если я юрист, мне нравится то, что я делаю каждый день, потому что это дает мне возможность добиться справедливости. Каждая задача важна для достижения справедливости сейчас и в будущем. Цель и процесс растаяли, наша работа и B-ценности выходят за рамки.

Важность и предпочтение отдельных ценностей основаны на талантах и ​​навыках человека.Что интересно, денежная мотивация больше не играет роли на данном этапе, если удовлетворяются наши основные потребности. Мы также должны помнить, что B-ценности представляют собой идеалы, которые могут никогда не быть достигнуты. Тем не менее, это помогает нам понять, что наша человеческая природа — стремиться к ним как можно ближе.

Как самореализоваться?

Как мы можем достичь стадии самоактуализации в Иерархии потребностей после того, как наши потребности удовлетворены? Маслоу представляет восемь возможностей:

  1. Попади в пиковое состояние или в поток
  2. Сделайте выбор роста вместо выбора страха
  3. Слушать внутренний голос
  4. Если есть сомнения, будьте честны и берите на себя ответственность
  5. Будьте смелыми, чтобы быть непопулярным или непопулярным
  6. Делаем то, что у нас хорошо получается, в любое время (см. Также следующий пункт)
  7. Изучение того, что у нас хорошо получается, а что нет, и использование этих знаний для создания среды, а также передачи ее другим
  8. Выявление защиты и отказ от нее (Полезный инструмент — отражение)


К какой потребности или B-ценности вы стремитесь в настоящее время?


Эта статья основана на книге Маслоу «Дальние пределы человеческой природы».

[amazon asin = 0140194703 & template = thumbnail & chan = humanbusiness]

Amazon.com Amazon DE Amazon UK


Он видит в мигрантах «современных рабов» и посвятил свою жизнь помощи им.

Куда бы он ни пошел в церкви Св. Иоанна Крестителя в Брюсселе, преподобный Даниэль Аллиет быстро оказывается в окружении толпы. необычное зрелище для римско-католической церкви в большей части светской Западной Европы.

Но церковь Св. Иоанна необычна. Впечатляющий фасад в стиле барокко украшает экстерьер, но внутри нет скамеек, свечей по обету или даже прихожан. Религиозные статуи 17-го века задрапированы плакатами, призывающими к социальной справедливости, а мраморный пол заставлен матрасами и спальными мешками для мигрантов, которые там укрываются, которые часто собираются вокруг священника, когда он пробирается вокруг.

Для 77-летнего Аллиета ядро ​​христианства — помощь тем, кто находится на обочине общества, и он посвятил большую часть своей жизни помощи мигрантам, живущим в стране без законного разрешения — большинство из которых мусульмане — и городской бедноте.Хотя его церковь все еще освящена, с тех пор, как он вышел на пенсию в 2019 году, там не проводилось ни одной мессы. Это неортодоксальный подход, который усилил напряженность между ним и более консервативными членами римско-католического духовенства в Бельгии.

Он называет мигрантов «современными рабами» и в интервью в церкви сказал, что их бедственное положение отражает глобальную несправедливость, за которую западный мир несет ответственность. По оценкам гуманитарных организаций, в Бельгии, стране с населением 10 миллионов человек, насчитывается до 200 000 мигрантов с неурегулированным статусом.

Аллит практикует то, что он проповедовал.

Последние 35 лет он жил в общественном жилье вместе с мигрантами в брюссельском районе Моленбек, сильно мусульманском районе, печально известном как плацдарм для террористических атак в Париже в 2015 году и в Брюсселе в следующем году. Его нынешние соседи по дому — выходцы из Марокко, Руанды, Конго, Гвинеи и Сенегала. В какой-то момент, сказал он, он был единственным в доме, кто не праздновал Рамадан.

Иногда Аллит больше похож на политика, чем на священника.

Аллиет сделал миссией своей жизни борьбу за права мигрантов без документов, к огорчению некоторых других членов духовенства. (Ксения Кулешова / The New York Times)

«Мигранты — жертвы, и мы получаем прибыль от системы», — сказал он, стукнув кулаком по столу для подчеркивания. Он отклонил предложения вступить в политические партии, но признает, что его призвание по своей сути политическое.

«В конце концов, Христос тоже был политическим революционером», — сказал он. «Это то, что в первую очередь убило его.”

В стране, где проблема миграции стала настолько разобщенной, что спровоцировала крах правительства, работа священника получила широкую похвалу, но также подверглась резкой критике со стороны противников иммиграции. Правый политик Тео Франкен назвал недавнюю двухмесячную голодовку около 250 мигрантов в церкви «лоббированием открытых границ» и назвал их сторонников «сверхъестественным».

(Протест, требующий юридического статуса и свободного доступа к бельгийской резиденции, был приостановлен в июле, но бастующие иммигранты, многие из которых были бездомными, остались на территории церкви.)

Приход священника встревожил и церковную иерархию.

«Это определенно не мой подход», — сказал в интервью преподобный Жан Кокерольс, вспомогательный епископ Брюсселя. По словам Кокеролса, католическая церковь обязана защищать наиболее уязвимых, но такие действия, как проведение голодовок, не являются «одними из лучших средств для этого». В 2014 году архиепископ Брюсселя Андре Леонар хотел переместить Аллиет в другую церковь, но отказался от этой идеи после протестов местных жителей.

«Иисус в основном занимался общественной работой, — сказал Аллит, пожимая плечами. «Каждый раз, когда он заходил в синагогу, у него были проблемы». Он добавил, что проведение мессы «не обязательно».

Неудивительно, что Аллиет имеет сильных поклонников среди иммигрантов, а также в окрестностях. Ахмед Манар, один из участников голодовки, который родился и вырос в Марокко, сказал, что услышал о священнике почти сразу после его прибытия в Бельгию 10 лет назад.

«Он для всех нас как отец», — сказал 53-летний Манар, который еще не получил статус постоянного жителя.«Это не имеет ничего общего с религией. Это показывает его человечность ».

Это была пятая голодовка мигрантов в церкви с тех пор, как Аллит стал там пастором в 1986 году. Но по мере того, как политическое и социальное отношение к миграции в Бельгии усилилось, протесты стали менее успешными. В прошлом они приводили к крупным уступкам со стороны правительства, таким как безоговорочное предоставление вида на жительство всем протестующим.

Священник признал, что в последние годы его работа стала более напряженной, но, похоже, это не уменьшило его энтузиазма.Когда в прошлом году ему поставили диагноз «рак», он не переставал работать даже во время химиотерапии. «Моя миссия — это то, что меня поддерживает», — сказал он.

Каждый год Аллиет позволяет себе отдохнуть от своей миссии и совершить четырехдневную экскурсию по Арденнам, бельгийским горам. Он также является преданным байкером, хотя его регулярно поражает печально известное брюссельское проклятие: воры велосипедов. «За последние 35 лет у меня украли 16 велосипедов», — сказал он.

Он родился в бедной крестьянской семье из 10 человек в небольшой деревне во Фландрии, голландскоязычном регионе Бельгии, и сказал, что был католиком только из-за того, откуда он приехал.«Если бы я родился в другом месте, я был бы хорошим мусульманином», — сказал он. «Бог слишком велик, чтобы запереть его в одной религии».

Аллиет благодарит свою мать за его стойкость и сильные ценности. Ей было 33 года, когда ее муж погиб в результате несчастного случая, оставшись одна с восьмью детьми и беременная девятым. «Она научила нас, что быть людьми — значит помогать другим, а не иметь большой дом», — сказал он.

Урок продолжился. Один из его братьев сейчас священник, работающий в Сальвадоре, а сестра работает в христианской организации помощи в Конго.

Аллиет рассматривает свою работу отчасти как попытку искупить жестокое колониальное прошлое Бельгии, которое он только начал рассматривать. (Нью Йорк Таймс)

После того, как Аллиет окончил семинарию, начальство убедило его устроиться на работу в академию, а затем и в благотворительный сектор. Он работал профессором философии в Левенском университете и руководил фландрским отделением Каритас, римско-католической группы помощи.

Но он хотел большего.

«Я стал священником, чтобы помогать нуждающимся», — сказал он.«Мы пошли на компромисс, и когда мне исполнилось 40 лет, я уволился и переехал в Брюссель».

Бельгия — одна из самых богатых стран Европы, но Брюссель — город резких контрастов: 30% его жителей живут за чертой бедности. Уровень бедности еще выше среди тех, кто имеет иностранные корни, многие из которых живут недалеко от церкви Святого Иоанна Крестителя.

Аллиет рассматривает свою работу отчасти как попытку искупить жестокое колониальное прошлое Бельгии, которое он только начал рассматривать. «Когда Бельгия колонизировала Конго, никто не подумал показывать какие-либо документы», — сказал он.«Мы просто шли, куда хотели, и брали все, что хотели».

После ухода Аллиета в отставку в 2019 году вспомогательный епископ Кокеролс хотел превратить церковь в музей религии, но священник сопротивлялся. «Я сказал ему, что это не то, как вы общаетесь с людьми», — сказал он. «Я ходил посмотреть пирамиды в Египте. Это было очень впечатляюще, но это не превратило меня в поклонника Тутанхамона ».

В конце концов, церковные власти отступили. Архиепископ назвал преемника Аллиета, но роль этого священника до сих пор была в основном символической.

По словам Аллиет, существует диссонанс между учением Христа и позицией некоторых священнослужителей. Он считает, что, хотя избрание Папы Франциска помогло исправить дисбаланс, многое еще предстоит сделать. «Но нам повезло», — пошутил он. «Наконец-то у нас появился папа, который пытается быть христианином».

Несмотря на трудности, священник не теряет надежды на будущее.

«Эта работа похожа на процессию Эхтернаха», — сказал он, имея в виду римско-католическую традицию из соседнего Люксембурга, когда участники делают три шага вперед и два назад.«Вы продвигаетесь медленно, но тем не менее продвигаетесь вперед», — сказал он.

«Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу становится еще более актуальной в эпоху COVID-19

Цитируйте это

Пармвир Сингх, (2020, 8 апреля). «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу становится еще более актуальной в эпоху COVID-19. Психрег по социальной психологии . https://www.psychreg.org/hierarchy-of-needs-covid-19/

Время чтения: 4 минуты

Страх заражения COVID-19 распространился по всему миру.Эта пандемия угрожает всем сферам жизни, таким как психологическая, физическая, социальная, финансовая и т. Д. Во всем мире правительства объявили о блокировках, чтобы предотвратить дальнейшие вспышки COVID-19.

Всемирная организация здравоохранения выпустила специальные инструкции, связанные с симптоматикой и профилактикой (например, часто мыть руки, поддерживать социальное дистанцирование, избегать прикосновений к глазам, носу и рту, соблюдать респираторную гигиену, обращаться за медицинской помощью как можно раньше, оставаться в курсе и следовать советам здравоохранения провайдеры).

Все образовательные и религиозные учреждения, рестораны, клубы, театры, парки и транспортная система остановлены, чтобы прекратить общественные собрания. Ожидается, что люди будут оставаться в своих домах, чтобы поддерживать социальное дистанцирование и принимать максимальные меры предосторожности.

Тем не менее, это не совсем соблюдается. Возникает вопрос, не понимают ли люди концепцию социального дистанцирования или у такой тенденции есть неизбежный предшественник.Распространение коронавируса угрожает и требует принятия максимальных мер предосторожности.

Возможно, полезно понять мотивирующие факторы, которые могут влиять на нежелание людей следовать мерам социального дистанцирования. Это может помочь понять, почему люди рискуют своей жизнью и игнорируют природу коронавируса.

Нам необходимо понять теоретическую связь между теорией потребностей Абрахама Маслоу и тревогой, вызванной COVID19 в беспрецедентные времена.

Хорошо известная теория человеческих потребностей Маслоу хорошо вписывается в контекст COVID-19, поскольку он цитировал в своей теории, что человеческие потребности упорядочены иерархически и вытесняют другие, когда одни удовлетворяются. Маслоу классифицировал потребности, такие как физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации.

Риск для жизни и его понимание сильно различаются в зависимости от возраста человека, личных качеств, иммунитета, принятия мер предосторожности, факторов окружающей среды.Интересно установить (эмпирически), что для удовлетворения каких потребностей человек идет на риск жизни и в какой степени в таких экстремальных условиях. Это также может помочь понять, что для удовлетворения таких потребностей человек может нарушить правила защиты. Неудовлетворенные потребности в себе на первичном уровне могут быть ограничивающим фактором глобального кризиса, даже если люди игнорируют инструкции правительства и поставщиков медицинских услуг.

Классификация потребностей Принадлежность и любовь потребности
Теория потребностей Маслоу Потребности низшего порядка Физиологические потребности
Потребности в безопасности
Потребности высшего порядка Принадлежность и любовь
Самоактуализация

Основные физиологические потребности являются самыми низкими и важными для выживания людей.В этом случае кажется, что эти потребности частично совпадают с потребностями в безопасности. Такие потребности обычно возникают из-за лишений, отсутствие которых вызывает чувство тревоги и стресса. Это можно объяснить идеей о том, что люди могут думать, что пустой желудок (без еды, воды и других повседневных вещей во время изоляции) унесет их жизнь до того, как коронавирус.

Примечательные примеры — паническая покупка продуктовой и туалетной бумаги оптом. Накопление таких предметов подчеркивает предполагаемую непредсказуемость будущего наличия таких товаров.Чтобы получить эти предметы, люди все равно выходят из своих домов, чтобы купить, и пытаются подвергнуть свою жизнь опасности ценой своей жизни, пока эти предметы не будут закуплены. Поэтому люди стремятся удовлетворить свои элементарные потребности любой ценой, несмотря на то, что осознают суровую реальность коронавируса.

Потребности в безопасности в случае COVID19 можно отнести к чувству защищенности и безопасности, чтобы избежать заражения вирусом короны. Это включает в себя потребность в чистой жилой зоне, масках, дезинфицирующих средствах для рук, поддержании социального дистанцирования и туалетной бумаги — это необходимые меры безопасности для людей, которые помогают им обезопасить себя от COVID19.

Потребность в принадлежности и любви: уменьшая страх перед COVID-19, могут быть люди, чьи близкие находятся вдали от членов семьи, могут вызывать некоторую степень страха, чем те, кто вместе в этих исключительных обстоятельствах. Потребность в принадлежности к семье, друзьям и родственникам снижает беспокойство и страх. Эмоциональные потребности удовлетворяются с помощью офлайн и онлайн-средств общения с близкими и близкими. Регулярный контакт с членами семьи и друзьями избавляет от чувства тревоги, стресса и страха.

Четвертый уровень — потребности в уважении. Эти потребности бывают двух типов: внутренние (например, самоудовлетворение) и потребности во внешнем уважении (общественное признание). Люди стремятся получить удовлетворение, признание и статус. Только после того, как люди достигнут первых трех потребностей, им будет предложено достичь и достичь этих потребностей. На этот раз люди работают из дома, делают и представляют, представляют работу онлайн, отчитываются перед официальными лицами, записывают необходимые, проводят видеоконференции.

Например, многие люди загружают видео и фотографии в социальные сети, делая пожертвования людям, находящимся в кризисной ситуации. Всегда спорный вопрос, удовлетворяют ли они таким образом внутренние или внешние потребности. Таким образом, они вносят свой вклад в общество в возможном качестве.

Высший этап — самореализация. Стремление помочь сообществу, услуги, предоставляемые передовыми работниками (например, медицинское братство, полицейские и т. Д.), Максимально поддержать людей.Благодаря таким усилиям они отражают достижение наивысшего состояния человеческих потребностей — самоактуализации. Эти люди подвергают жизнь опасности в угрожающих обстоятельствах, оказывая свои лучшие услуги для спасения жизни многих людей.

Заключение

Эта теория также актуальна во время пандемии для понимания иерархии потребностей. Тем не менее, он должен быть протестирован на выборке населения в разных регионах, и его связь со страхом перед COVID19 может быть определена. Это будет подходящим для того, чтобы предложить способы удовлетворения человеческих потребностей в травмирующих состояниях, чтобы люди не подвергались риску жизни.

***

Изображение предоставлено: Unsplash


Пармвир Сингх — доцент кафедры дополнительного образования в колледже Халса в Амритсаре в Индии. Вы можете связаться с ним в Twitter @ Parmsingh92

ПОСМОТРЕТЬ ПРОФИЛЬ АВТОРА


Заявление об ограничении ответственности: Psychreg предназначен в основном для информационных целей. Материалы на этом веб-сайте не предназначены для замены профессиональных рекомендаций, диагностики, лечения или терапии.Никогда не пренебрегайте профессиональными психологическими или медицинскими советами и не откладывайте обращение за профессиональным советом или лечением из-за того, что вы прочитали на этом веб-сайте.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.