Как мотивировать: Как себя мотивировать: 5 подходов, проверенных временем
Как мотивировать сотрудников: 5 простых выводов из исследования Гарварда
Рассказываем, чем мотивирование детей похоже на мотивирование сотрудников в компаниях и как с задачей справляются российские менеджеры.
Колумнист Inc. Питер Кохан изучил исследование Harvard Graduate School of Education о мотивировании детей и сделал неожиданные наблюдения в своей колонке. Кохан считает, что находки Гарварда можно применить для мотивирования сотрудников в бизнесе. Нетология выбрала ключевые идеи из колонки Питера, подготовила их адаптированный перевод и разузнала, как российские менеджеры мотивируют своих сотрудников и борются с профессиональным выгоранием.
По мнению Питера Кохана, сотрудники работают эффективно в тех компаниях, которые:
- дают сотруднику понимание, в каком направлении движется компания;
- нанимают людей, которые разделяют ценности компании.
А для поддержания высокого уровня мотивации, автор советует применять простые приемы из детской психологии. В конце концов, все мы были детьми.
Итак, в исследовании выделено два источника мотивации: поиск вознаграждения и избегание наказания. Оба источника в равной степени важны, поэтому ученые указывают на важность удержания баланса. А отсутствие баланса приводит к импульсивному поведению, тревожности и депрессии.
Питер Кохан выделил пять ключевых факторов мотивации сотрудников. Это очевидные советы, но многие руководители о них часто забывают.
Поддерживайте стремления людей: у детей это изучение нового, желание играть, оттачивание мастерства в любимом деле и стремление к успеху. Взрослых по-прежнему влекут подобные желания.
Благодаря поддержке стремлений вы выстроите доверительные отношения с сотрудниками. При этом определите и установите небольшое количество границ, за которые нельзя заступать.
Это повысит мотивацию сотрудников.
Если сотрудника мотивируют только вознаграждения или наказания — это плохо. При этом внешняя мотивация, такая как позитивная обратная связь, может положительно сказываться на внутренней мотивации сотрудника.
Например, некоторые руководители компаний, у которых Питер Кохан брал интервью для Scaling Your Startup, регулярно проводят корпоративные встречи и отмечают на них заслуги сотрудников. Если человек приложил больше усилий, чтобы клиенты остались довольны, его ждут почести. Такое внешнее поощрение стимулирует внутреннюю мотивацию.
Вряд ли удастся мотивировать людей, которые не верят в реальность поставленной цели. Напоминайте об этом сотрудникам и приводите примеры достижения амбициозных целей.
При общении в организме высвобождаются допамин и серотонин, которые активизируют работу головного мозга. Исследователи из Гарварда заметили, что маленькие дети обучаются гораздо быстрее, когда взаимодействуют со взрослыми напрямую, чем во время просмотра обучающих видео.
Питер Кохан убедился в силе социального взаимодействия, работая со студентами и магистрами MBA.
«На занятиях я комбинирую обсуждения с командной работой. Так студенты проявляют больший интерес к материалу и лучше усваивают его», — Питер Кохан
Людьми движут разные интересы, сформированные на основе врожденных особенностей и жизненного опыта. В исследовании Гарварда пришли к выводу, что ребенок с внутренней мотивацией к занятиям спортом будет положительно реагировать на замечания тренера. В то же время другой ребенок может потерять уверенность в себе из-за критики и наставлений, — его лучше мотивировать похвалой.
Это относится и к сотрудникам вашей компании. Стоит узнать их лучше, чтобы найти подход к каждому. Хорошо, если ваши сотрудники в свою очередь займутся мотивацией своих подчиненных.
Не забывайте об этих простых приемах, адаптируйте их под конкретную рабочую ситуацию, и они помогут поддерживать мотивацию сотрудников.
Как мотивировать сотрудников на работу? Ужасная история моих провалов и ошибок
Менеджмент 58845 эксперт по системному управлениюСистема мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компанииВсе управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.
Ли Якокка
Почему я должен кого-то мотивировать?
“И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!“ — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?
Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!
Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти
Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай…Пример системы мотивации сотрудников: история “Открытой Студии”
Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может «откусить» у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!
Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, — для них совершенно не работают!
“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.
«Боже мой, что же делать?!» — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение.
“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.
Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию
Результаты отправили меня в глубокий нокдаун
Через 6 месяцев “применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно “левачить” в рабочее время.
Воспитательные беседы из разряда “ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы.
Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом
Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?
Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как “регулярный менеджмент” (подробнее в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”).
То есть, многие вещи типа “выполнения правил”, “соблюдение инструкций” и т.д. у них «
В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.
В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!
Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами “регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе).
После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся “за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.
д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.
Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать “верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из “западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий “Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).
Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!
Эволюция системы мотивации схематичноСистема мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды
В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:
- Первая ступень: “нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”.
- Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева “Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.
- Третья ступень: “Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.
- И наконец “четвёртая ступень
И для каждого человека в разных пропорциях.Но прежде чем начать “мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом “на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.
Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)
Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.
Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег
Читайте подробнее здесь: “Кадровая политика: «естественный отбор»”.Основной мотиватор — сработает или НЕТ?
Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.
Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций
Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.
На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.
Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет!
Сергей Александров
ген. директор компании
«ММКЦ»
Примеры нематериальной мотивации сотрудников
Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времениЛичные цели сотрудника на службе вашей компании
С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года.
В наше время они считаются “отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.
Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.
Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.
Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.
Помогайте строить подчинённым “горизонтальную карьеру”
Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая “горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи.
Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!
Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.
Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплексаДенежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)
Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов.
Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: “Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.
Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные):
- 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)
- 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист)
- 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)
- 4 класс: премия 80% от оклада — тяжелый умственный, тяжелый физический.
Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента!
Подробнее о денежной мотивации читайте “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.
Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкамКогда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду
Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.
Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.
Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).
Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд
Оси: материальная, социальная, ментальнаяТри оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы
Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:
- «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).
- «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).
- «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо»).
Руководитель — основной источник мотивации
Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.
- Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.
- Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.
- Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.
Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману
По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.
Измеряйте и выявляйте «сытых котов» среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель- Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.
- Школа выживания = Заинтересованность + БЕЗ поддержки + Принуждение.
- Выжженный менеджмент = БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.
Вместо заключения + сюрприз напоследок!
Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя): представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.
Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.
Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации
А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!
Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»
5 советов — Секрет фирмы
Создайте необычную атмосферу
«Перед Новым годом мы получили крупный и срочный заказ от ключевого клиента. По графику этап разработки нового продукта нужно было завершить 2 января. Чтобы успеть, многим инженерам пришлось выйти на работу 1 января. Мы решили устроить для них необычный день в офисе. Руководители готовили своим подчинённым кофе, дарили подарки, заказали праздничный обед. Уже глубоким вечером мы вместе отпраздновали успешное завершение работ. Кстати, инженерный центр был на работе практически в полном составе, пришли поддержать даже те, кто мог остаться дома».
–Роман, заместитель генерального директора приборостроительного предприятия из Башкортостана.
«Не пьёт, не курит, на Новый год дежурит…» – анекдот смешной, а ситуация грустная. Для сотрудников, которым приходится выйти на работу в праздники, стоит создать не совсем формальные условия. Например, прийти в необычных костюмах, а завершить рабочий день легким фуршетом. И при этом можно транслировать в корпоративных СМИ, социальных сетях и мобильных приложениях репортажи о «героях», которые «на посту».
Даже работа не в праздничный, а в обычный выходной требует проявления заботы – например, можно заказать для людей хороший обед.
Не скупитесь на благодарность
«Молодым специалистом часто выходил в праздники или подменял коллег в их смену. Выбор начальства падал на меня по понятной причине – я не был обременен семьей. Воспринималось это как должное, да я и сам понимал, что надо нарабатывать опыт. Но однажды попросил отгул по действительно важным личным обстоятельствам. Когда мне отказали, хотелось уволиться. Времени прошло много, но с тех пор для меня как руководителя существует золотое правило: я всегда стараюсь показывать, что поступок сотрудника ценен, благодарить его, а при необходимости – идти навстречу. И люди, как правило, не подводят!»
–Михаил, директор предприятия стройиндустрии из Самарской области.
Публично хвалить кого-то, как и «выделяться», в российской культуре не очень принято. Это связано с низким индивидуализмом и ориентацией больше на атмосферу, чем на достижения.
И всё же именно признание хорошо выполненной работы сотрудники ставят на одно из первых мест среди факторов, важных в профессиональной жизни. Не скупитесь на слова благодарности – переборщить в этом деле сложно. Главное, они должны быть конкретными и искренними.
Дайте больше свободы
«Люди ценят, что ты не дергаешь их по пустякам, даёшь возможность распоряжаться своим временем в рамках выполнения рабочих задач, и, когда случается что-то действительно важное, соглашаются остаться и работать до нормализации ситуации. Я ни разу не сталкивалась с отказом. Но думаю, что отнеслась бы с понимаем, если у человека действительно что-то запланировано, а не просто «не хочу»». Татьяна, HR-директор промышленной компании из Свердловской области.
Согласно исследованию LinkeDIn, именно уровень автономности во многом определяет готовность человека оставаться в компании – это сильный мотивирующий фактор. Уже классическим стал пример американской компании Ryan LLC, которая предложила «добиваться успеха не просто в работе, а в жизни» и перестала фиксировать проведённое сотрудником в офисе время в случае, если он справляется со своими задачами. В результате продуктивность, а вместе с ней удовлетворенность клиентов и финансовые показатели компании заметно выросли. Это, скорее, превентивная мера. Попросить сотрудников выйти в выходной и даже в отпуск проще, если в остальное время они обладают большой степенью свободы.
Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com
Как мотивировать подростка к обучению и саморазвитию
Вместе с психологом-конфликтологом Домашней школы «ИнтернетУрок» Дарьей Кузнецовой выясняем, как мотивировать ребёнка к обучению и саморазвитию. Как правильно действовать, чтобы не испортить отношения, а помочь.
Дарья Кузнецова
Практикующий психолог-конфликтолог. Имеет 12-летний опыт работы с детьми с различными особенностями психофизиологического развития.
Корр.: Ребенку не интересна школа. Не интересны секции, кружки и путешествия. Он ничего не хочет. Максимум – компьютерные игры. Что делать? Почему так происходит?
Дарья: Практика показывает, что он все-таки что-то хочет. Так устроена психика. Нужно уделить этому внимание и понять, что именно.
Свобода выбора поможет ребенку определиться быстрее
Дарья: В большинстве случаев причиной избегающего типа поведения являются отношения внутри семьи. Начиная лет с двенадцати у подростков включается сепарация (отделение) от родителей. До этого ребенок хотел того же, что и мама. Теперь начинается поиск себя: «Желания родителей понятны и, возможно, правильны. Но чего хочу я? Кто я? Я уже взрослый или еще маленький?» Психика еще не развита, нет четкого понимания, что именно интересно и почему. Это тонкий момент, когда необходимо терпение. Потому что если передавить с нравоучениями и предложениями, то, начав отрицание с деталей, подросток станет отказываться от всего. В его голове присутствует грубоватое «мама, отстань», которое он может и не озвучивать прямым текстом. Ведь родители продолжают кормить его и обеспечивать. Сказать просто, что ваши желания никуда не годятся и его не интересуют – «не комильфо».
Нужно понимать, что если ребенок живет в позиции отрицания или «ничего нехотения» более полугода, то он теряет драгоценное время. Тем не менее, если выбор будет правильным, если он будет соответствовать интересами склонностям подростка, то он все наверстает. В силу особенностей развития родительские инициативы в этот момент обесценены. Лучшая позиция: «Сиди. Думай. Решай. Вот тебе интернет. Ты можешь играть в игрушки, а можешь пойти и попробовать жить настоящей жизнью». Свобода выбора поможет быстрее разобраться в себе.
Понимание и поддержка родителей важны всегда!
Корр.: Но если позиция «мама, отстань» все же озвучивается прямым текстом, а отрицание всего и вся и нежелание заниматься непозволительно затянулись? Как выровнять ситуацию?
Дарья: Нужно внимательно разбираться в первопричинах. Скорее всего, такой ребенок когда-то уже приходил к маме с предложениями. Например: «Хочу стричь собак». Одна мысль, сколько может принести проблем такое занятие, вызвала бурный протест, а причины разъяснены не были. Было: «Нет, собак стричь ты не будешь». Через месяц от четырнадцатилетней дочери: «Может быть, я пойду заниматься стрип-пластикой?». У мамы – холодный пот по спине и снова отказ. Третий раз с подобным вопросом ребенок может быть еще и придет, но четвертого не будет точно. Далее вы получите отрицание.
Здесь родителю лучше всего аккуратно признать неправоту своего жесткого отказа, затем поговорить и обсудить плюсы и минусы. Перебрать желания ребенка еще раз, чтобы понять, были ли они действительно блажью. «Делай то, что ты хочешь, а я тебя поддержу!». Ребенок сейчас еще мал, и ему, на самом-то деле, страшно одному делать сложный выбор. Даже стричь собак он пошел бы с мамой. Его агрессия может являться свидетельством того, что он все еще ждет поддержки.
Корр.: Проблемы переходного возраста были всегда. Почему именно сейчас отрицание и избегающий тип поведения присутствуют у многих подростков?
Дарья: Функции школьного воспитания ранее были более широкими. Туда входила и профессиональная ориентация и распределение социальных акцентов. Не всегда это было однозначно позитивно – слишком многое зависело от личности учителя, но давление на ребенка в большой мере оказывалось не родителями, а социумом.
Разумные родители в этом случае присутствуют рядом со школьником в качестве добрых советчиков и поддержки, а не в виде надзирателя или судьи.
Ситуацию для этого ничего не мешает создать и сейчас. Достаточно обеспечить ребенку общение в разных сообществах: кружки, секции, форумы (оффлайн и онлайн). В таком случае у него перед глазами будут разные примеры жизненных ситуаций и их решений. Тут помогут и родители, и братья с сестрами, и друзья-товарищи по увлечениям. Это могут быть герои, известные по видеосюжетам, или те, с кем знаком подросток лично или по переписке. Сейчас нам доступна любая информация, есть много возможностей определить, что именно подходит ребенку.
Первая неделя занятий бесплатно!
Начните заниматься, а по окончании пробного периода оплатите выбранный формат!
Как справиться с информационным перенасыщением
Корр.: Но если информации слишком много? Не станет ли это поводом для отрицания и потери интереса к окружающему?
Дарья: Да, от большого разнообразия часто происходят проблемы с выбором. Постоянно обрабатывая новую информацию, мозг устает и передает свое состояние телу. Тотальное напряжение приводит к затуманенности сознания. Получается некий психологический фаст-фуд. Информацию ты получил, а толку от нее нет.
С этим связаны и сложности выбора рода будущей деятельности у школьника. Если раньше были понятные, хорошо разграниченные формы деятельности и соответствующие профессии – повар, врач, экономист, дизайнер, инженер, актер – то сейчас их спектр стал гораздо шире. Вроде бы ты заинтересовался той или иной сферой, а тут выясняется, что нужно бы сразу сориентироваться и с конкретной подобластью. Каким ты хочешь стать дизайнером? Интерьеров, мебели или одежды? Сайтов или рекламы? Или вовсе пирожных? Или ты хочешь вести блоги о дизайне в целом и еще писать об этом? Каждая подобласть требует дополнительных знаний и навыков.
И не все профессии имеют тот смысл, который вкладывался в них изначально. И непонятно, что будет с некоторыми уже лет через пять. Будет ли она существовать через годы или с такой работой успешно будет справляться робот? А какие-то профессии могут появиться, хотя сейчас отсутствуют.
Открывая программу обучения по той же психологии, я вижу профессию «космический психолог». Она предполагает работу с людьми, которые летают в космос. Определить в подростковом возрасте, что ты хочешь заниматься именно этим, сложно. И когда человек не идет никуда, есть большая вероятность, что ему просто сложно сделать выбор.
Упражнение по восстановлению мотивации к занятиям:
- Если информации слишком много и выбор сделать сложно, составьте перечень того, что вас интересует.
- Выберите для себя три, максимум четыре наиболее интересных пункта. Это несложно сделать, даже если их десять. Выпишите каждый на лист А4.
- Разложите листы по комнате и постойте на каждом по пять-семь минут. Почувствуйте себя в профессии, с которой неразрывно связаны ваши интересы. Здесь очень пригодится полет фантазии.
- Представление себя в профессии обязательно даст эмоциональный отклик. Постарайтесь понять его. Если, стоя на месте, вы понимаете, что интерес растет и хочется пробовать, то это хороший знак. Если же через минуту стояния вам становится скучно, то едва ли это правильный выбор.
О вреде ложной информации
Дарья: Очень часто человек, записавшийся в какое-либо сообщество по интересам в социальных сетях, все время слышит, как там все прекрасно. Возникает ощущение, что повар всегда замечательно выглядит и хорошо зарабатывает, делая несложную работу. А тренер по фитнесу и вовсе получает непрерывное удовольствие, занимаясь лишь укреплением здоровья и оттачиванием фигуры. Путешествия несут только радостные эмоции и возможности созерцать сопутствующие красоты. А специалиста IT-сферы ждут с распростертыми объятиями в любой крупной компании, независимо от глубины его погружения в предмет.
Критичность восприятия и понимание степени ответственности и цены ошибки в этом возрасте отсутствует. В итоге подросток, начав заниматься тем или иным делом, сталкивается с незапланированными сложностями. И пройдя через это несколько раз он получает массу комплексов и нежелание пробовать что-то новое.
Здесь нужно внимательно относиться к собственным эмоциям. Возможно, протест вызван субъективной, не совсем правдивой подачей информации. Само же занятие по-прежнему вызывает интерес. Нужно учиться за эмоциями видеть суть и чувствовать собственный душевный отклик. Важно пробовать и отвечать честно на вопрос: «Мне это по-прежнему нравится?»
Корр.: Но это лучше, чем масштабный негатив и безысходность, присутствующие в социальных сетях и СМИ.
Дарья: Еще хуже, если школьник ежедневно слушает все тоже в своей квартире. Если в его окружении кто-то громко и постоянно «капает на мозг» о том, что, например, «в этой стране нет шансов на успех». У слушателя сформируется та же позиция, потому что говорящий старше и лучше знает.
Редкий ребенок решится на протест в этом случае. Подростковое желание жить подсознательно будет сопротивляться пессимистичному мнению, лишающему его перспектив в жизни. Но и полноценно отдаваться учебе такому школьнику будет сложно.
Подпишись на нашу рассылку
Вы успешно подписались на нашу рассылку
Скоро вы получите на почту электронное сообщение с подтверждением подписки
Мотивация родителей – шанс на успех для ребенка
Дарья: Родители – это все-таки первый пример. И если мама – тренер, то ребенок, скорее всего, будет увлекаться спортом. И если мама говорит, что ее работа плохая и что лучше идти учиться на врача, то возникает противоречие. Она ведь все равно продолжает работать тренером и приносить домой деньги. Возникает впечатление, что его пытаются столкнуть с накатанной колеи, а неизвестность рождает страх.
Очень заразно и пассивное, бездеятельное состояние. Если родители в упадническом настроении и не видят смысла в своих занятиях, но отказываются что-либо менять, то откуда взяться стремлению самосовершенствоваться в юной голове?
То есть главная рекомендация родителям, желающим мотивировать ребенка на обучение – начать с себя. Ваш опыт подскажет, каких знаний не хватает, какие навыки было бы неплохо обрести. Попробуйте освоить их. Ваш авторитет вырастет в детских глазах, и призывы к самосовершенствованию станут оправданными и продуктивными. Кроме того, эксперименты и поиск новый впечатлений будут нормой в семье. И пойти учиться на врача вместо понятной карьеры спортивного тренера окажется не так страшно.
Да и осознание, что выбор профессии – это не финал, не приговор, и позже можно научиться еще чему-нибудь, всегда вселяет оптимизм. Выбор, сделанный в семнадцать лет, редко бывает абсолютно точным. Важно осознавать, что ты, может быть, и не нашел самую лучшую для себя профессию с первой попытки, но обогатился полезным опытом.
Важным является и то, как справляются с неудачами в семье. Если полученная в школе тройка становится трагедией для мамы, причиной слез, переживаний и многодневных обсуждений, то можно не сомневаться, что и ребенок переймет такую манеру взаимодействия. Каждый раз при возникновении сложностей вместо дополнительной мотивации у него будет возникать стресс и упадок духа. Понятно, что до победы в таком состоянии тяжело добраться. Если же мама относится к ситуации легко и предлагает извлечь из нее полезный опыт, то это позитивно влияет на ребенка.
Корр.: Считается, что от ненужных побед остается усталость…
Дарья: Это называется «обесценивание». Оно тоже прививается родителями: «Ах, ну что это за победа?» Но смысл даже маленькой победы в том, что с ней приходит вдохновение. Это позитивный ресурс, заряжающий человека на успех. Возникает уверенность в том, что человеку все под силу. Важно осознание победы. Ее нужно хранить как трофей, а когда возникает действительно сложная ситуация, это помогает. Радуйтесь победам Вашего ребенка. Это способствует формированию мотивации.
Корр.: Многие родители считают продуктивным мотивировать детей к обучению деньгами. Получая пятерку, ребенок зарабатывает средства на развлечения. Как вы относитесь к такой практике?
Дарья: Плоха та мотивация, в которой только деньги. Успешными и богатыми становятся те люди, кому нравится профессия и кто готов работать много не только из-за зарплаты. Наша деятельность должна быть и эмоциональным ресурсом. И если работа не нравится, а мотивация носит исключительно финансовый характер, то обычно возникают проблемы. Однажды ты осознаешь, что застрял на неинтересной работе с неинтересными людьми. В худшем случае, это отражается на здоровье.
Как нивелировать сложности переходного возраста?
Корр.: Учитывая, что проблемы переходного возраста в большей или меньшей степени были всегда, может быть есть универсальное средство борьбы с ними?
Дарья: Чтобы с ними разобраться, нужно обратить внимание на первопричины их возникновения. Хотя обучение продолжается в течение всей жизни, имеется «наилучшее время» для продуктивного развития тех или иных способностей. Негативный опыт или отсутствие надлежащего стимулирования в определенные моменты жизни имеют более серьезные и долгосрочные последствия, чем нам кажется.
С трех до примерно девяти лет у человека получает активное развитие часть мозга, отвечающая за умение фантазировать. А с примерно одиннадцати и до семнадцати формируются мышление и логика. Умение логически мыслить, обрабатывать информацию и отстраивать цепочки в перспективу. То есть возникает понимание последствий совершаемых действий. В течение последующих пяти-семи лет формируются социально значимые психические функции, наращивается информационная база, происходит всплеск социальной активности. Появляется абстрактное мышление, оценка рисков и самоконтроль.
В силу отсутствия у подростков реальных познаний и представлений о мире, им свойственно находиться в фантазиях. Переходный возраст – тот момент, когда нужно совместить фантазии и реальность. И их столкновение бывает весьма болезненно. Умение принимать мир таким, какой он есть, не убегая в вымысел – ценно. Соответственно, нужно учиться думать и предполагать, строить перспективу из того, что есть в руках, в обороте, в окружении. А для этого нужно для начала научиться ощущать себя «здесь и сейчас», не убегая в выдуманную реальность. С этим поможет цепочка простых упражнений.
Находимся «здесь и сейчас». Психологические практики
1. Обращение к себе, внимание на себя. Задача – в течение пяти минут сидеть на стуле и «ощущать» этот процесс: как вы опираетесь на стул, как он вас держит. Обратите внимание на окружение, как тикают часы и как мама ходит в соседней комнате. Возможно, есть другие звуки, на которые обычно не обращаете внимания. Просто полностью осознайте себя в реальном времени.
2. Наблюдение реальности. Проще всего увидеть ее через людей, у каждого человека есть свои эмоции, каждый чем-то занят. Обращайте внимание на проходящих мимо, на эмоции тех, кто рядом. Так рождается система наблюдения за окружающим миром. Важно делать это безоценочно. Без попыток простроить какой-то план. План – это уже фантазия.
3. Спортивные тренировки помогают. Неумение находиться «здесь и сейчас» характеризуется большим количеством нечаянных ушибов, порезов и синяков. Однако любой спорт повышает концентрацию на текущем моменте, значит, возвращает в реальность.
4. Впишите фантазии в реальность. Нахождение в фантазиях приятно. Оно затягивает. Чтобы фантазирование не казалось бесполезной тратой времени, и тем более, если вы являетесь обладателем интересных фантазий, попытайтесь вписать их в реальность. Дать им точные определения и выражение в чертежах и рисунках, текстах. Напишите план реализации ваших фантазий.
Мотивация подростка – это командная игра.
С одной стороны, сложно всем: и ребенку, и маме, ведь родитель в это время живет своей взрослой жизнью, в которой надо сохранять мотивацию тоже. Очень здорово, если ребенок это понимает и ценит родительское желание помочь.
Но с другой стороны, родителю зачастую проще самому решить за ребенка, чем ждать, когда же он разберется в увлечениях. И тогда родитель рискует отнять право выбора, а вместе с ним и мотивацию.
Главная рекомендация – рассказывать, поддерживать, пробовать, бросать нелюбимое с легкостью и пробовать вновь. Сделать из этого процесса увлекательное приключение.
Как мотивировать ребенка, который ничего не хочет — Учёба.ру
Определяем проблему
Прежде всего, необходимо ответить на вопрос — почему ребенок не хочет учиться? Возможно, он просто не понимает зачем ему все эти формулы и что с ними дальше делать. Может быть у него проблемы с одноклассниками или учителями. Или среда, в которой он проводит большую часть времени, не располагает к учебе. Очень важно проявить чуткость и заинтересованность по отношению к ребенку, тем самым, расположив его к эффективному сотрудничеству.
- Разговор по душам. Разговор — первый шаг к решению проблемы. В этой ситуации лучше отказаться от позиции строгого родителя, советов и оценочных суждений. Так вы сможете спокойно выяснить причину нежелания учиться и вместе найти решение проблемы.
- Поддержка в начинаниях. Порой слова поддержки, сказанные в нужный момент, могут не только подбодрить, на и стать импульсом к развитию внутренней мотивации. Если вы заметили вспышку энтузиазма, предложите свою помощь. Если ребенок отказался от помощи, дайте ему свободу для реализации своих замыслов.
- Мотивация на процесс, а не на успех. Важно, чтобы ребенок понимал, что он учится не ради оценок, а ради знаний. Нет ничего страшного в том, что школьник получил тройку по алгебре. Зато он любит читать и пишет прекрасные сочинения. Определите сильные и слабые стороны, акцентируя внимание на сильных. Объясните подростку, как важно развивать свои способности чтобы стать интересным, самостоятельным и самодостаточным человеком. А когда ребенок будет искренне вовлечен в процесс, то и результат не заставит себя ждать.
Развиваем интересы
Цель развития интересов — построить учебный процесс на увлечениях ребенка. Любознательность и неподдельный интерес порождают способность ребенка обучаться самостоятельно. В отличие от детей младшего возраста, интересы подростка более устойчивые, глубокие и осознанные. Поговорите о его интересах, любимых фильмах и книгах, играх, темах для разговоров с друзьями. Предложите ему записаться в кружок по интересам — посещение секций и мастер-классов позволит расширить кругозор.
Актуальная проблема для многих родителей — постоянное зависание подростка в гаджетах. Важно принять тот факт, что мир меняется и мы меняемся вместе с ним. Профессии будущего так или иначе связаны с современными технологиями, а уход в виртуальную реальность не всегда означает отсутствие интересов. Если ребенок постоянно сидит в социальных сетях, порекомендуйте ему курсы фотосъемки, монтажа видео или smm-продвижения. Посетите выставку профессий диджитал сферы, предложите отправиться в лагерь блогеров.
Меняем окружение
Если ребенок учится в 7-9 классе, можно попробовать поступить в хорошую школу: лицей, гимназию или школу при вузе. При выборе школы важно понять, насколько программа, коллектив и обстановка подходят подростку. Как правило, общение и учеба в кругу отобранных мотивированных детей сразу меняет картину мира у ребенка. Он видит, что другие ребята учатся и ответственно относятся к своему будущему, хочет этому соответствовать. А благоприятная атмосфера и социальная обстановка настраивают на учебный процесс.
В подобных учебных заведениях, как правило, помимо основной школьной программы, есть еще и факультативные занятия, которые позволяют развить индивидуальные таланты. Еще один важный плюс — разделение на профили в старших классах. Профильная система дает более глубокие знания по выбранным дисциплинам, помогает определиться с будущей профессией и развивает самостоятельность. Чувство принадлежности к профессиональному сообществу (в данном случае — к одноклассникам по профилю), становится дополнительной мотивацией к учебе в кругу единомышленников.
Выбираем профессию
Выбор профессии — это важное решение, которое ребенок должен принять самостоятельно. Но вы можете ему помочь в расстановке приоритетов и определении личных особенностей. Спросите у подростка о его мечтах и планах на будущее. Поинтересуйтесь, кем бы он хотел себя видеть и чем заниматься через несколько лет.
- Максимум информации. Расскажите ребенку о профессиях, которые соответствуют его интересам. Вместе оцените плюсы и минусы профессий, определите их востребованность, узнайте больше о специальности изнутри.
- Профессиональная ориентация. Важно понимать, что профориентация — это не разовый тест, а процесс, растянутый во времени. Тем не менее, тесты позволят больше узнать о разных профессиях и готовят к принятию осознанного решения.
- День открытых дверей. Предложите ребенку вместе посетить день открытых дверей в университете. Там вы сможете не только узнать про факультеты и процесс поступления, но и посмотреть на вуз изнутри. Возможно, современный дизайн библиотеки, комфортные аудитории и университетская столовая станут дополнительной мотивацией для поступления в хороший вуз.
- Поиск возможностей. Существует множество возможностей попробовать профессию на себе: летние стажировки, волонтерские проекты и экскурсии, которые устраивают крупные компании. Возможность получения опыта дает новый импульс профессиональному выбору. Конечно, существует вероятность, что профессия не подойдёт или не оправдает ожиданий. В любом случае, подобная практика — не только про получение новых навыков, но и про понимание того, чем именно хочет и не хочет заниматься ребёнок.
Как мотивировать учащихся до, во время и после курса электронного обучения
На чтение 6 мин. Просмотров 1.7k. Опубликовано
Поддержание мотивации учеников на протяжении всего онлайн-курса является сложной задачей даже для самых опытных авторов. Мало того, что трудно зацепить и удержать учащихся активными в автономном режиме, асинхронное обучение порождает еще больший набор проблем.
Итак, что является ключом к мотивации учеников и их вовлеченности на протяжении всего курса?
Хитрость заключается в том, чтобы добавить в содержание программы обучения элементы, которые способствуют мотивации до, во время и даже после завершения курса.
В конце концов, вы не можете заставить кого-то учиться, но можете создать среду, которая способствует обучению.
Вот несколько способов поддержания мотивации учеников до, во время и даже после вашего онлайн-курса.
Перед началом курса
Техника №1:
Заложите основы и создайте предвкушение курсаПридумайте способ зацепить учеников еще до того, как они начнут курс. Это может быть сделано с помощью предварительной работы или короткого видео, которое познакомит с содержанием будущего обучения. Создавая предвкушение, вы вызываете волнение у учеников и мотивируете их еще до того, как они получат доступ к контенту.
Дайте курсу привлекательное название. Это должно вызвать интерес, а также привлечь внимание людей.
Техника №2: Сообщите об ожиданиях и целях до начала курса
Делясь с учениками тем, что они могут ожидать от обучения, вы уже мотивируете их соответствовать установленным стандартам. Четко укажите, как будет организован контент, и изложите ожидаемые результаты. Это снимает некоторую тревогу и начинает увлекать учеников выполнением поставленных задач.
Есть несколько способов сделать это:
- предоставьте письменный учебный план с ожиданиями и заданиями
- перечислите ожидания с первых слайдов презентации вашего курса
- опишите ожидания в онлайн-обзоре курса
Техника №3: Знайте свою аудиторию
Выясните, кто ваши ученики и оцените их потребности, прежде чем разрабатывать курс. Если возможно, разошлите опрос, чтобы определить, какие задачи ученики должны будут выполнить. Выясните, насколько подкован технически и какой имеет опыт ваш среднестатистический ученик.
Тщательная оценка может дать ключ к пониманию того, какие факторы будут их мотивировать. Это понимание может быть учтено для построения эмоциональной связи между учениками и содержанием курса, что еще больше усилит внутреннюю мотивацию.
Техника №4: Заранее объясните ценность вашего курса
Расскажите ученикам, каким образом этот курс электронного обучения может улучшить навыки, связанные с эффективностью их работы. Отображение актуальности контента напрямую увеличит заинтересованность учащихся. Объясните, как курс может помочь им овладеть определенным навыком или решить проблему. Свяжите контент с текущими событиями и реальными сценариями, чтобы увидеть их актуальность.
В течение курса
Техника №1: Разработка курса для активного участия
Недавнее исследование показало, что активное обучение повышает уровень удержания, понимания и завершаемости. Оно также улучшает мотивацию учеников.
Создавайте занятия, которые стимулируют к практике и исследованию. Люди лучше всего учатся на собственном опыте, и чем более достоверным и интерактивным будет этот опыт, тем лучше будет обучение.
Покажите общую проблему и предоставьте ученикам ресурсы для поиска собственных решений. Контроль над процессом обучения обеспечивает самомотивацию и более глубокое вовлечение в содержание.
Техника №2: Дайте соответствующую обратную связь и визуализируйте прогресс
Включите викторины, игры или другие интерактивные упражнения, обеспечивающие обратную связь, которая помогает ученикам отслеживать свой прогресс. Обеспечьте немедленную обратную связь, чтобы учащиеся могли использовать эту информацию в последующих упражнениях.
Найдите способ включить визуальный элемент, показывающий продвижение, например индикатор прогресса, который заполняется по мере завершения модулей. Мотивация будет расти, когда успех будет визуальным.
Техника №3: Используйте сочетание обучающих стратегий
Разнообразие не только повышает вовлеченность, но и некоторые учащиеся могут добиться большего успеха с помощью различных стратегий, основанных на их личных стилях обучения.
Смешайте примеры, тематические исследования, изображения и инфографику, сценарии, видео, совместную работу и игры, которые различными способами побуждают учащихся проявлять инициативу. Благодаря доступу к разнообразному контенту они будут оставаться вовлеченными и, следовательно, мотивированными.
Техника №4: Поощряйте общение
Хотя это может быть непросто с помощью электронного обучения, найдите способы, с помощью которых ученики могут связываться друг с другом, например, через социальные сети, блоги или форумы. На платформе АнтиТренинги ваши ученики смогут общаться в групповых и личных чатах.
Обучение носит социальный характер, и люди более успешны в сотрудничестве, чем в изоляции.
Обмен идеями и получение обратной связи от других людей поддерживает мотивацию ученика к обучению.
Техника №5: Разбейте содержание обучения на части
Хороший дизайн электронного обучения разбивает контент таким образом, чтобы помочь людям запомнить то, что они узнали. Небольшие фрагменты информации не только легче усваиваются, но и позволяют ученикам быстро и удобным для них способом выполнять задания.
Разделение на части помогает создать внутреннюю структуру для обработки информации, что делает ученика не только более успешным, но и более мотивированным к продолжению обучения.
После курса
Техника №1: Отпразднуйте окончание курса
Люди остаются мотивированными, когда осознают свои достижения. Вы должны не только найти способы, чтобы ученик получал обратную связь на протяжении всего курса, но и стремиться поощрять обучение даже после завершения курса. Предложите аудитории продолжить свои исследования или научиться решать еще более сложные задачи. Предоставьте сертификат о прохождении курса, небольшой приз или признание за хорошо выполненную работу.
Техника №2: Делайте выводы
Дайте ученикам что-нибудь, что они могли бы взять с собой дальше после обучения, например, пособие, цитату или инфографику. Без какого-либо подкрепления ученики могут забыть до 90% курса в течение нескольких дней. Помогите им вспомнить что-то конкретное, что напрямую связано с содержанием. Чем больше они будут помнить, тем больше у них будет мотивации применять навыки, приобретенные на протяжении всего курса.
Поддержание мотивации учеников – это сложный процесс, особенно – с курсами электронного обучения. Решите проблему мотивации, создав предвкушение перед курсом, последовательно вовлекая учеников на протяжении всего обучения и стимулируя их применять полученные знания еще долго после его окончания. Ученики всегда должны быть на первом плане в вашем фокусе внимания, поскольку их успех приводит к внутренней мотивации, которая ведет к конечной цели обучения.
11 советов о том, как мотивировать себя тренироваться дома
Хотите начать тренироваться дома, но никак не можете заставить себя? Возможно вам просто не хватает мотивации! Ознакомьтесь с 11 советами о том, как мотивировать себя для занятий спортом дома, и какие факторы влияют на желание тренироваться или препятствуют вашему прогрессу.
11 советов о том, как мотивировать себя заниматься спортом
Мотивация – это психологический процесс, который активизирует поведение человека и определяет его направление. Это так называемая внутренняя “движущая сила”, которая приводит к удовлетворению желаний. Проще говоря, это желание чего-то достичь. Узнайте, как мотивировать себя для достижения своих целей в фитнесе и как развить желание тренироваться дома.
1. Ставьте перед собой конкретные и реалистичные цели
Люди терпят неудачу в своих попытках похудеть или улучшить спортивные результаты, в том числе потому, что они ставят слишком нереальные цели. Разница заключается в том, обещаете ли вы себе похудеть на 2 или 20 кг за месяц. Существует также разница между выбором тренировок три раза в неделю по 30 минут и тренировками 6 раз в неделю по 120 минут. Если ваши недостижимые цели не будут достигнуты, вы будете демотивированы, и неудача отрицательно скажется на вашем желании продолжать. Поэтому ставьте пере собой конкретные цели, которые можно достичь физически и умственно. Кроме того, постарайтесь планировать только на короткий срок, особенно если вы только начинаете. Начните медленно, с домашних тренировок и постепенно увеличивайте свои требования. [2] [3]
2. Создайте свой план тренировок
Тренируетесь ли вы дома или в тренажерном зале, без плана тренировок достичь целей будет гораздо сложнее. Если вы хотите похудеть, набрать мышечную массу или силу, вам следует составить график тренировок и упражнений на неделю. Благодаря этому вы будете знать, что именно вас ждет и сможете подготовиться к этому заранее. Таким образом, когда вы увидите в своем дневнике, что вечер среды посвящен тренировке, ваша мотивация станет еще сильнее. [1]
Чтобы получить максимальную пользу от плана тренировок,
вы должны выполнить следующие 7 шагов:- поставьте перед собой измеряемую цель
- выберите структуру тренировок
- выберите подходящие упражнения для определенных тренировок
- выберите количество повторений и подходов
- создайте комбинации упражнений
- на основании этих пунктов составьте план тренировок
- запланируйте распределение и периодичность тренировок
Для дополнительной информации об этих шагах и правильного составления плана тренировки, прочитайте нашу статью Как составить качественный план домашних тренировок?
Вас можуть зацікавити ці продукти:
3. Оборудуйте место для домашних тренировок
Не у всех есть возможность попасть в спортзал, а некоторым не нравится, когда кто-то смотрит на него во время тренировки. В этом случае домашние тренировки являются идеальным выбором. Но для того, чтобы найти в себе немного мотивации, вы также должны приспособить свою среду. Исследования показали, что мотивация к домашним тренировкам увеличивается, если вы оборудуете свой дом хотя бы базовыми аксессуарами для фитнеса. Обратите внимание на: [2]
- Коврик для тренировок – благодаря этому аксессуару тренировки будут намного удобнее, а кроме того, коврик поможет предотвратить травмы и неприятные ушибы.
- Гимнастический ролик – поможет задействовать все группы мышц во время тренировки. В основном он используется для тренировки пресса.
- Фитбол – помогает укрепить все тело, улучшить тонус, гибкость, баланс и осанку.
- Резиновые петли и эспандеры – используются для укрепления мышц груди, ягодиц, пресса, ног и спины. Также подходят для тренировки всего тела.
- Скакалка – скакалка положительно влияет на сердечно-сосудистую систему, улучшает физическое состояние, а также укрепляет мышечную систему.
- Массажный ролик – в дополнение к массажу напряженных мышц, вы можете использовать его для тренировки ягодиц, спины или для выполнения планки и приседаний.
- Гантели и гири – их можно использовать для многих видов упражнений, они помогут укрепить бицепс, трицепс, плечи и спину. Их также можно заменить бутылками с водой.
4. Обеспечьте себе уединение и тишину
Нам нужна тишина во время работы, и таким же образом следует обеспечить спокойную обстановку во время тренировок.
Это время, которое вы посвящаете себе, и ваше психическое и физическое состояние должно быть готово к этому. Когда вы обеспечите уединение и тишину, мотивация к тренировкам станет сильнее, и сама тренировка станет намного эффективней, поскольку вы будете сосредоточены только на выполнении упражнений, а не на каких-либо отвлекающих элементах. Также обязательно уберите телефон из поля зрения. Убедитесь, что никто не мешает вам, и вы не прерываете тренировки, бегая к телефону. [3] [4]
5. Одевайте спортивную одежду
Спортивная одежда во время тренировок выполняет несколько функций. Помимо стильного внешнего вида, она также поможет:
- предотвратить травмы – многие спортивные травмы вызваны неправильным оборудованием или спортивной одеждой. Если вы находитесь в тренажерном зале, дома или тренируетесь на свежем воздухе, у вас должна быть подходящая одежда. Нужно защитить себя от ударов, перегрева или переохлаждения. Кроме того, не следует заниматься дома босиком, обувь должна быть достаточно прочной.
- повысить уверенность в себе – определенно есть разница, тренируетесь ли вы в растянутой футболке и спортивных штанах, или в леггинсах и спортивном топе. Спортивная одежда отличается качественным кроем и материалом, который адаптирован для эффективного отведения пота и укрепления мышц. Кроме того, вы почувствуете, что находитесь как будто в тренажерном зале, что будет мотивировать вас к более активным тренировкам. Проще говоря, если вы увидите в зеркале, как хорошо вы выглядите в спортивном костюме, желание тренироваться будет сильнее. [3] [4]
6. Похвастайтесь своей формой в социальных сетях
Социальные сети, несомненно, негативно влияют на нас в некоторых аспектах, но, с другой стороны, их можно использовать в качестве отличного мотиватора для тренировок. Многие исследования показали, что социальные сети значительно повышают уверенность в себе и мотивацию тренироваться.
Похвастайтесь фоткой своей формы и, например, реакция людей на попытки похудеть или укрепить мышцы, как правило, очень мотивирует. Также можно подписаться на фитнес-сообщества, которые в первую очередь помогают повысить уверенность в себе и мотивацию заниматься спортом. Еще можно следить за прогрессом, достигнутым другими, что, конечно, также послужит мотивацией тренироваться еще усерднее. [3] [4] [5]
7. Слушайте правильную музыку
Прослушивание музыки во время тренировок может повысить их качество, улучшить настроение и мотивировать вас.
Музыка, предназначенная в основном для тренировок, обычно имеет сильный и равномерный ритм, который вы можете использовать для выполнения упражнений. [6] [7]
Исследования показывают, что более быстрый темп музыки помогает улучшить спортивные результаты во время тренировок с низким и средним уровнем нагрузки.
Кроме того, музыка отвлекает от боли с помощью конкурентных сенсорных стимулов, таким образом, во время прослушивания любимой музыки легче забыть о боли и усталости. [7]
Музыка также поможет развить ощущение счастья и изменить мыслительные процессы. Этот психологический эффект проявляется в изменении уровня гормонов.
Например, недавнее исследование показало, что у участников, которые слушали приятную и популярную музыку во время тренировок, был обнаружен более высокий уровень серотонина, известного как «гормон хорошего самочувствия».
Это означает, что выбор правильной музыки во время тренировок не только будет мотивировать вас, но и наполнит вас ощущением счастья.
8. Отслеживайте свой прогресс
Недостаточно фотографироваться и добавлять свои фотографии в социальные сети. Чтобы полностью мотивировать себя продолжать тренироваться, следует вести дневник своего прогресса. Особенно если вы тренируетесь дома, в одиночку, без присутствия опытного тренера. Чтобы выяснить, какие упражнения являются идеальными для вас, в какой день у вас была лучшая производительность и сколько килограммов вам удалось скинуть, следует правильно записывать каждую тренировку. [2] [3]
Вы должны сосредоточиться на следующих факторах:
- вес после тренировки
- рацион в течение дня
- измерение определенных частей тела – диаметра бицепса, груди, живота, бедер и т. д.
- ощущения перед тренировкой
- ощущения после тренировки
- план тренировок
- количество сожженных калорий
Отслеживая эти критерии, вы сможете определить свой прогресс с течением времени, ошибки, которые вы делаете, или, наоборот, выяснить, каковы ваши сильные стороны. Если вы увидите свой прогресс, желание тренироваться гарантированно возрастет. Также можно использовать фитнес-дневник, который обычно содержит различные фитнес-советы, полезные рецепты и мотивационные фразы.
9. Попробуйте онлайн-тренировки
Онлайн-тренировки набирают популярность и являются одним из самых быстрорастущих сегментов фитнес-индустрии. Мало того, что фитнес-приложения предлагают возможность приобрести онлайн план тренировок, но становится все более популярным использование онлайн-тренировок авторитетных тренеров по фитнесу.
Еще один формат, который стал особенно популярным в период карантина, – это прямые трансляции тренировок лучших спортсменов или фитнес-тренеров. Преимуществом онлайн-тренировок является их разумная цена и гибкость, так как вы можете тренироваться где угодно и когда угодно, все, что вам нужно, – это Wi-Fi соединение. Кроме того, большинство прямых трансляций сохраняются на каналах отдельных компаний или тренеров, поэтому вы можете перейти к просмотру тренировок позже. Сегодня можно выбрать из очень широкого спектра тренировок, от онлайн-йоги, пилатеса до HIIT-тренировок. Цена на такие тренировки обычно ниже, чем за тренировки с тренером в спортзале. Это связано с более низкими расходами и частично из-за более широкой аудитории. [9]
10. Варьируйте свои тренировки
Не следует концентрироваться только на одном типе домашних тренировок. Может случиться так, что вам будут надоедать однотипные тренировки и ваша мотивация заниматься спортом исчезнет. Лучший способ улучшить свои домашние тренировки и получать от них удовольствие – регулярно менять план тренировок.
Лучше всего сочетать силовые, кардио тренировки и дни отдыха. Таким образом, следует спланировать, какой день будет посвящен силовым тренировкам, таким как тренировка с весами или тренировка с собственным весом. Следующий день должен быть посвящен кардио-тренировкам. Вы можете попробовать тренировку HIIT, прогулку на велосипеде, пилатес, зумбу или другие танцевальные тренировки. В дни отдыха следует сосредоточиться на правильном растяжении мышц, физическом и психологическом отдыхе, например, попробовав йогу и медитации. Также как разнообразие рациона порадует ваши вкусовые рецепторы, разнообразие тренировок порадует ваше тело и разум. [2] [3]
11. Преимущества регулярных тренировок
Мы подготовили для вас краткое изложение основных преимуществ регулярных тренировок, которые также являются основной движущей силой вашей мотивации. [10]
Регулярные тренировки:
- снижают риск хронических заболеваний, таких как диабет или высокое артериальное давление,
- улучшают настроение и психическое здоровье,
- улучшают качество сна и уменьшают колебание уровня энергии в течение дня,
- улучшают сексуальную жизнь,
- оказывают положительное влияние на деятельность мозга,
- повышают физическую форму и помогают похудеть,
- замедляют процесс старения,
- укрепляют и тонизируют фигуру,
- повышают уверенность в себе,
- поддерживают здоровье тела и ума.
Итак, вам не хватает мотивации для тренировок дома? Мы верим, что вам помогут наши советы о том, как увеличить желание и мотивацию тренироваться. Если вам понравилась наша статья и она была полезной, тогда обязательно поддержите нас репостом.
Источники:
[1] Bryan Kenny – Creating the perfect bodybuilding program! – https://www.bodybuilding.com/fun/teen-kenny4.htm
[2] ROZALYNN S. FRAZIER – The 15 Must-Have Pieces of Fitness Equipment for Home Workouts – https://www.health.com/fitness/best-home-workout-equipment
[3] Julie Chiou Why – I Workout at Home + Tips on Staying Motivated – https://www.tablefortwoblog.com/why-i-workout-at-home/
[4] Molly Ritterbeck – Tips for Working Out at Home When It’s The Last Thing You Want To Do – https://greatist.com/move/workout-motivation-for-home-workouts#1
[5] Jingwen Zhang, PhD, Devon Brackbill, P – Support or competition? How online social networks increase physical activity: A randomized controlled trial – https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5008041/
[6] Jenny Markell – Can Listening to Music Improve Your Workout? – http://www.center4research.org/can-listening-music-improve-workout/
[7] Avinash E Thakare, Ranjeeta Mehrotra and Ayushi Singh – Effect of music tempo on exercise performance and heart rate among young adults – https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5435671/
[8] Baldari C, Macone D, Bonavolontà V, Guidetti L. – Effects of music during exercise in different training status. – https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20842088
[9] Laura Williams, MSEd, ASCM-CEP – Benefits and Drawbacks of Online Fitness Training – https://www.verywellfit.com/online-fitness-benefits-drawbacks-86048
[10] Arlene Semeco, MS, RD – The Top 10 Benefits of Regular Exercise – https://www.healthline.com/nutrition/10-benefits-of-exercise
Как мотивировать людей: 4 шага, подкрепленных наукой
Сотрудники, супруги, дети — что нужно, чтобы мотивировать людей, чтобы вам не приходилось их пилить?
Мотивация сильна. Он предсказывает успех лучше, чем интеллект, способности или зарплата.
Через 100 простых секретов успешных людей:
При тестировании в национальных опросах с учетом таких, казалось бы, решающих факторов, как интеллект, способности и заработная плата, уровень мотивации оказывается более значимым компонентом в прогнозировании карьерного успеха.Хотя уровень мотивации сильно коррелирует с успехом, важно, что источник мотивации сильно различается у разных людей и не связан с успехом. — Башоу и Грант 1994
Я рассказал об убеждении, лидерстве, улучшении привычек и борьбе с прокрастинацией, но что нужно сделать, чтобы другие действительно выкладывались на полную?
Получите краткую информацию.Подпишитесь, чтобы получать самые важные новости, которые вам нужно знать прямо сейчас.
Спасибо!
В целях вашей безопасности мы отправили письмо с подтверждением на указанный вами адрес. Щелкните ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени.Если вы не получите подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом. 1) Перестаньте их подкупатьКогда актеры спрашивали великого кинорежиссера Альфреда Хичкока: «Что меня побуждает?» он отвечал: «Ваша зарплата».
Награды определенно работают.
Через 100 простых секретов успешных людей:
Исследователи обнаруживают, что предполагаемый личный интерес, вознаграждение, которое, как считается, поставлено на карту, является наиболее важным фактором в прогнозировании преданности делу и удовлетворенности работой.На его долю приходится около 75 процентов личной мотивации к достижениям. — Дикинсон 1999
Но, как объясняет Дэн Пинк в книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», существует проблема с этим уравнением:
Награды просто мотивируют людей получать вознаграждения.
Когда награды уходят, люди останавливаются.
И если вы хотите чего-то другого, кроме простого ручного труда — , если вы хотите творческую или аналитическую работу, — награды на самом деле могут иметь обратный эффект .
Дэн Пинк объясняет здесь:
Да, вам нужно платить людям, но вы должны платить им ровно столько, чтобы проблема денег не обсуждалась.
Pink показывает, что для сложных задач нас больше мотивирует потребность в автономии, мастерстве и целеустремленности.
Итак, если награды проблематичны, что сработает?
2) Заставьте их что-то почувствоватьМы часто говорим о людях, которых мотивирует месть, ревность, страх, страсть… Что у них общего?
Да, это все чувства.И все они мощные мотиваторы.
Мы редко делаем то, чего не чувствуем, и очень трудно сопротивляться тому, что мы действительно чувствуем. Так устроен ваш мозг.
Чип и Дэн Хит подводят итоги исследования в своей книге «Переключатель: как изменить ситуацию, когда перемены трудны»:
Ориентация на эмоции. Недостаточно знать что-то, чтобы вызвать изменения. Заставьте людей (или себя) что-то почувствовать.
Мы часто думаем о рабочем месте как о менее эмоциональном, более формальном и серьезном. Что касается мотивации, — ужасная идея .
Какие стратегии действительно улучшают организации? Исследование с участием 400 человек из 130 компаний дало простой ответ:
Вы должны изменить индивидуальное поведение, обращаясь к чувствам сотрудников.
С помощью коммутатора: как изменить ситуацию, когда перемены жесткие:
… суть дела всегда заключается в изменении поведения людей, а изменение поведения происходит в очень успешных ситуациях, главным образом, если говорить с чувствами людей.
Так что же самое сильное, что могут чувствовать люди, если вы хотите повысить мотивацию?
3) Подчеркнуть прогрессГарвардское исследование Терезы Амабиле показало, что нет ничего более мотивирующего, чем прогресс .
Via The Progress Principle: Использование небольших достижений для зажигания радости, вовлеченности и творчества на работе:
Этот паттерн мы называем принципом прогресса: из всех положительных событий, влияющих на внутреннюю трудовую жизнь, самое сильное — это прогресс в осмысленной работе; из всех негативных событий самое сильное — это противоположность прогрессу — неудачи в работе. Мы считаем это основополагающим принципом управления: содействие прогрессу — самый эффективный способ для менеджеров влиять на внутреннюю рабочую жизнь.
Постоянное количество незначительных успехов приносит гораздо больше счастья , чем случайная добыча слона.
Через 100 простых секретов успешных людей:
Удовлетворенность жизнью на 22 процента выше у тех, у кого есть постоянный поток незначительных достижений, чем у тех, кто проявляет интерес только к крупным достижениям.- Орлик 1998
Вы хотите постоянно решать задачи, достижения и обратную связь:
Прогресс силен.Поощряйте людей размышлять о том, как далеко они продвинулись и какую хорошую работу они проделали.
Это не снисходительный или пушистый — настойчивых людей тратят вдвое больше времени на размышления о своих достижениях.
Через 100 простых секретов успешных людей:
Сравнивая людей, которые склонны легко сдаваться, с людьми, которые склонны продолжать, даже преодолевая сложные проблемы, исследователи обнаруживают, что настойчивые люди тратят вдвое больше времени на размышления не о том, что нужно сделать, а о том, чего они уже достигли. , то, что задача выполнима, и что они на это способны.- Воробей 1998
Дэн Ариэли, автор книги «Предсказуемо иррационально», объясняет, как, когда мы не чувствуем прогресса, когда мы чувствуем, что наша работа бесполезна, мотивация умирает:
Значит, вы заставили их что-то почувствовать. Вы продемонстрировали прогресс. Как вы поддерживаете мотивацию?
4) Сформировать культ (ну, почти)Не буквально.Никаких модных мантий или жертвоприношений животных не требуется. Но , что же еще объединяет культ?
Общая вера. Рассказ.
Венчурный капиталист Бен Горовиц объясняет, что лучшие рабочие культуры на самом деле являются культами: группой, объединенной провокационной идеей.
Через The Hard Thing о сложных вещах: создание бизнеса, когда нет простых ответов:
В своем бестселлере Built to Last Джим Коллинз написал, что одна из вещей, которые объединяет долгоживущие компании, которые он изучал, — это «культовая культура». … Коллинз был прав в том, что правильно спроектированная культура часто в ретроспективе выглядит культовой, но это не изначальный принцип дизайна. Вам не нужно много думать о том, как сделать так, чтобы ваша компания показалась посторонним странной. Однако вам нужно подумать о том, как вы можете быть достаточно провокационными, чтобы изменить то, что люди делают каждый день.
Глядя на исследование: Что придает смысл жизни? Истории.Что придает смысл работе? Истории. Что создает единство и моральный дух? Истории :
Учреждения, которые могут передать убедительный исторический рассказ, часто вызывают у сотрудников особую приверженность. Именно эта преданность делу напрямую влияет на успех компании и имеет решающее значение для создания прочного корпоративного наследия …
В своей книге Leading Minds: Anatomy Of Leadership Говард Гарднер говорит, что «истории — самое мощное оружие в литературном арсенале лидера.
Одной из причин, по которой Линкольн был таким хорошим президентом, было то, что он был прекрасным рассказчиком.
Итак, как создать хорошую историю, которая объединяет и мотивирует людей?
Саймон Синек, автор книги «Начни с чего: как великие лидеры побуждают всех к действию», выдвигает интересную теорию:
Люди вовлечены и мотивированы , почему мы делаем вещи больше, чем то, что мы делаем.
Все мотивирующие сообщения, от маркетинга Apple до речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», делают одно и то же: они начинаются с « Почему ».
Подведение итогов
Исследования на самом деле показывают, что надоедает:
Руководители, которые намеренно лишены избыточности, поскольку коммуникаторы продвигают свои проекты быстрее и плавнее, чем те, кто этого не делает.
Но выполняли ли вы когда-нибудь свою лучшую работу из-за того, что кто-то вас приставал? Я так не думал.
Вот что можно сделать вместо этого:
- Прекратить подкуп
- Заставить их что-нибудь почувствовать
- Подчеркнуть прогресс
- Start A Cult — (With A Story) 064 с сильными чувствами.
Эта часть впервые появилась на Лай не на то дерево .
Присоединяйтесь к более чем 45 тысячам читателей. Получите бесплатное еженедельное обновление по электронной почте здесь.
Похожие сообщения:
4 лайфхака от древних философов, которые сделают вас счастливее
Какие 10 вещей вы должны делать каждый день, чтобы улучшить свою жизнь?
Как сделать свою жизнь лучше, отправив пять простых писем
Читать дальше: 5 способов мотивировать себя работать усерднее
Получите краткую информацию.Подпишитесь, чтобы получать самые важные новости, которые вам нужно знать прямо сейчас.
Спасибо!
В целях вашей безопасности мы отправили письмо с подтверждением на указанный вами адрес. Щелкните ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени.Если вы не получите подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом.Слушайте самые важные истории дня.
Больше историй, которые необходимо прочитать от TIME
Свяжитесь с нами в письмах в любое время.com.
Как мотивировать окружающих и вдохновлять их
Интернет наводнен статьями об удаленной работе, ее преимуществах и недостатках. Но на самом деле опыт удаленной работы настолько субъективен, что невозможно сделать общие выводы и дать универсальный совет по этому поводу. Однако одна вещь, которая универсальна и надежна, — это данные. Подтвержденные данными выводы и исследования производительности удаленной работы дают нам четкое представление о том, как изменился наш рабочий день и как работа из дома влияет на нас, потому что данные не лгут.
В этой статье мы рассмотрим три решающих вывода недавнего исследования данных и два отчета об исследованиях, касающихся производительности удаленной работы и благополучия сотрудников.
1. Мы делаем перерывы реже
Ваш дом может быть тихим или отвлекающим местом в зависимости от ваших жилищных и семейных условий. В то время как некоторым из нас может быть трудно сосредоточиться среди звуков нашей повседневной жизни, другие люди скажут вам, что тишина и покой при работе из дома (WFH) является серьезным ускорителем производительности.Кроме того, есть те, кому трудно делать нормальные перерывы дома и отключаться в конце рабочего дня.
Но что говорят данные о производительности удаленной работы? Работаем ли мы более или менее удаленно?
Давайте вернемся к периоду, предшествующему пандемии (точнее, к 2014 году), когда приложение для учета рабочего времени DeskTime обнаружило, что 10% наиболее продуктивных людей работают 52 минуты, а затем делают перерыв на 17 минут.
Недавно то же самое приложение для отслеживания времени повторило это исследование, чтобы выявить рабочие и критические модели во время пандемии.Они обнаружили, что удаленная работа привела к увеличению рабочего времени: наиболее продуктивные люди теперь работают 112 минут, а отдыхают 26 минут.
Поначалу это может показаться довольно невинным — а что, если мы работаем в течение продолжительных периодов времени, но при этом делаем более длительные перерывы? Но давайте подробнее рассмотрим эту пропорцию.
В то время как перерывы стали длиннее всего на девять минут, количество рабочих спринтов увеличилось более чем вдвое. Это почти два часа работы, а это значит, что самые трудолюбивые люди делают только три-четыре перерыва в 8-часовой рабочий день.Это открытие заставляет нас задуматься, действительно ли работа из дома (WFH) так хорошо влияет на наше благополучие, как мы думали. Кроме того, в формате WFH перерывы больше не являются удовольствием, а, скорее, временем, чтобы втиснуться в домашнюю работу или помочь детям в учебе.
Онлайн-встречи — одна из основных причин менее частых перерывов. Собрания перед пандемией означали, что нужно пойти в другую комнату, размять ноги и дать глазам отдохнуть от компьютера. В удаленных условиях все встречи проходят на экране, иногда подряд, что может быть одним из основных факторов, объясняющих более продолжительное рабочее время.
2. Мы сталкиваемся с более высоким риском выгорания
Сначала многие с оптимизмом смотрели на преимущества удаленной работы с точки зрения баланса между работой и личной жизнью, поскольку мы экономим время на поездках на работу и больше времени проводим с семьей — по крайней мере, теоретически. Но для многих людей это быстро уравновешивалось борьбой за разделение работы и личной жизни. Опрос Buffer за 2021 год для отчета о состоянии удаленной работы показал, что самая большая проблема удаленных сотрудников — это неспособность отключиться, на втором месте находятся трудности с совместной работой и одиночество.
РеспондентовBuffer также спросили, работают ли они более или менее после перехода на удаленную работу, и 45 процентов признались, что работают больше. 42% заявили, что работают столько же, а 13% ответили, что работают меньше.
Более продолжительное рабочее время и меньшее количество качественных перерывов могут существенно повлиять на наше здоровье, поскольку длительное сидение и использование компьютера могут вызвать напряжение глаз, умственную усталость и другие проблемы. Это, в свою очередь, может привести к более серьезным последствиям, таким как выгорание и болезни сердца.
Давайте подробнее рассмотрим связь между выгоранием и удаленной работой.
В отчете McKinsey о будущем работы говорится, что 49% людей говорят, что испытывают некоторые симптомы выгорания. И это может быть преуменьшением, поскольку сотрудники, испытывающие выгорание, с меньшей вероятностью ответят на запросы опроса и, возможно, даже уволились.
С точки зрения работодателя, удаленные сотрудники могут показаться более продуктивными и работать дольше.Однако менеджеры должны осознавать риски, связанные с повышенным беспокойством сотрудников. В противном случае рост производительности не будет продолжительным. Не секрет, что длительное беспокойство может снизить удовлетворенность работой, снизить производительность труда и негативно повлиять на межличностные отношения с коллегами.
3. Несмотря ни на что, мы любим удаленную работу
Подавляющее большинство — 97 процентов — респондентов опроса Buffer Report говорят, что они хотели бы в какой-то степени продолжить удаленную работу.Респонденты отметили два основных преимущества: возможность иметь гибкий график и возможность работать из любого места.
Отчет McKinsey показал, что более половины сотрудников хотели бы, чтобы на их рабочем месте была принята более гибкая гибридная модель виртуальной работы, при которой некоторые дни работают локально, а некоторые — удаленно. Точнее, более половины сотрудников сообщают, что после окончания пандемии они хотели бы как минимум три дня в неделю работать на дому.
Компании будут все больше вынуждены искать способы удовлетворения этих потребностей в рабочей силе, реализуя политику, направленную на минимизацию рисков, связанных с перегрузкой и выгоранием.Умные компании воспользуются этой новой тенденцией и поймут, что внедрение гибридных моделей также может быть для них выгодой — например, для доступа к талантам в разных местах и с меньшими затратами.
Удаленная работа: благо или беда?
Понятно, что работники во всем мире стремятся сохранить хорошие аспекты работы и личной жизни, которые возникли в результате пандемии, — профессиональную гибкость, меньше поездок на работу и дополнительное время с семьей. Но с исчезновением когда-то жестких границ между работой и жизнью, мы должны оставаться осторожными.Во время перерывов стараемся втиснуться в домашние дела. Мы проводим онлайн-встречи на кухне или на том же диване, с которого смотрим телепередачи, и многие из нас сообщают о трудностях с отключением после работы.
Итак, как нам уберечь нашу личную и профессиональную жизнь от безнадежного слияния?
Ответ заключается в том, что мы пытаемся воспроизвести физические и виртуальные границы, которые естественным образом возникают в офисе. Это не только означает наличие выделенного рабочего места, но также отслеживание вашего рабочего времени и прекращение его работы по окончании рабочего времени.Кроме того, это означает, что в вашем расписании будут перерывы в работе, потому что разговоры с кулером не всегда случаются дома.
При необходимости нам нужно ввести новые ритуалы, которые напоминают обычный рабочий день — например, прогулка по кварталу утром, чтобы имитировать «прибытие на работу». Удаленная работа никуда не денется. Если мы хотим пользоваться преимуществами, которые он предлагает, нам нужно научиться справляться с личными проблемами, которые с этим связаны.
Узнайте, как оставаться продуктивным при удаленной работе, с помощью этих советов: Как работать из дома: 10 советов, как оставаться продуктивным
Изображение предоставлено: Дженни Юберберг через unsplash.com
Как мотивировать проблемы Люди
Вкратце об идее
Великолепный образ: все ваши сотрудники идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой. Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с и уже мотивированными людьми.
А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как подать энергию им ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только , а могут.
У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников являются управляемыми и совершенными, но только за пределами офиса . Рабочее место — особенно, казалось бы, безразличное начальство — может блокировать эту врожденную мотивацию .
Вот как устранить эти блокировки и направить внутреннюю мотивацию на достижение целей вашей компании.
Идея на практике
Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергнуть их как «плохих персонажей».«Эти ошибки проистекают из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые необходимо решать.
Лучший способ
Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.
1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого изучите три фактора:
Сотрудник: В неформальных беседах определите, что им движет, что блокирует эти диски, и что может случиться, если блокировки будут устранены.Пример:
Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением. Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.
Сам: Как вы, , могли бы выявить худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы себя чувствуете. Что-то элементарное — например, как вы говорите — может не подходить для него, но подходить для других.
Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.
2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — новое поведение, требующееся с угрозой увольнения, если он не подчиняется — на меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:
Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.
3. Проведите встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так не может продолжаться, и заявите о своем желании достичь взаимовыгодного результата.
Затем проверьте догадки о том, как использовать пристрастия человека к продуктивным целям. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из собеседника. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:
Когда ученый Бернар говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.
Когда вы высвобождаете врожденную мотивацию людей, вы повышаете моральный дух во всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.
Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.
Это отличный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и неадекватности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное воздействие. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.
Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?
После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь этого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, включая, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.
Знакомая проблема
Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой столкнулась Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Колин всегда был в некотором роде индивидуалистом, тем не менее, у него хорошая история работы. Но команда чувствует себя неуютно, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и ускорить сроки выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что она будет тем, кто поговорит с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.
СтратегияАннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей следует сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.
Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и создании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.
Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющей улыбкой, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.
Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может стать результатом конфронтации.Он и дальше будет получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свой образ действий и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить его отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?
Менеджеры по ошибкам делают
Эти два случая имеют общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый босс думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, на которое многие из нас покупаются: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.
Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несовпадение представлений приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать некоторую мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток начальника, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Вспомните Джорджа и его неуловимые обещания. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к еще большей части той же старой проблемы, и человек не меняет ни единой строчки.
На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило менеджмента — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.
Новый подход к мотивации
Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, с которым я сталкивался снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также предполагает изменение точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения в перспективе см. На боковой панели «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:
У каждого есть мотивационная энергия.
Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества, как правило, сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим сторонним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.
Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.
Разнообразные факторы могут блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут возникать внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно с годами, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.
Для устранения засоров необходимо участие сотрудников.
Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно использовать подход дзюдоиста: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.
Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».
Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих взаимоотношений с проблемными людьми.
Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете преобразовать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мной трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не задумывались. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели или согласиться с тем, что решение невозможно.
Шаг 1:
Создание насыщенного изображения
Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.
Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, удручающе распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил руководителя или не доверял ему.
Таким образом, первый шаг требует, чтобы менеджер поработал над тем, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.
Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Очевидно, этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на занятиях для руководителей, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.
Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!
Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственное начальство — самый мощный источник неудовлетворенности сотрудников и главная причина, по которой люди уходят с работы.На самом деле, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, скорее худшее, чем лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить воедино картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.
Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его коллега, который является другом, отвечает: «Ну, Паоло, я уверен, что он ошибается в отношении преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».
То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.
Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, и в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?
Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто навесить на людей ярлык «трудных», чем выяснить, как они дошли до этого, или вовлечь себя в эту неразбериху.
Но если вы сможете вырваться из этого узкого мировоззрения, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите то, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.
Шаг 2:
Пересмотрите свои цели
Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает учетные записи клиентов, имеет мало контактов с клиентами. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особо любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую же антипатию к Гансу.
Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы достичь большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но в результате неофициального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и прекратил играть в офисную политику.
Возможно, вы не понаслышке знаете о том разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может просто сделать ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав заблудшего. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.
В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, который ему нужен для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крыс в клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Ганса к инициативам по построению команды.
С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке нужно восстановить мосты с секретарем, не говоря уже о Хансе, но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.
Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, не думали.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы определенно получите больше, чем раньше.
Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.
Шаг 3:
Устроить встречу
Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард — как и Джерри, которому за тридцать — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый человек. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается четко определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, выходящее за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.
Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у тебя всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.
Надеясь помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый шаг метода, представленного здесь: по кусочкам сложил воедино многослойную картину этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, заявить о своей власти и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию провала, и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.
В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы, и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.
Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального взаимодействия, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите встречу на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на нее как минимум час. (На самом деле, это может занять не одну встречу, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.
Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему так, как она вам кажется, и утверждаете, что все не может и не будет продолжаться так, как сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:
.«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы реагировали на меня несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я не позволю им ».
Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о кредитном плече . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.
Здесь нужна осторожность: очень легко снова вернуться к рассказу и продаже, переложив факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.
Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »
Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае, никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».
Джерри видит брешь: «Ну и дела! Вы так себя чувствуете? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы получили в ней должное ».
Подготовка к моменту истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение, которое играет на тех качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве импульса для движения к целям Джерри:
«Бернар. Спасибо за то, что были так откровенны со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли делать то, что в полной мере использовало бы ваши исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться в нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»
Более широкие преимущества
Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление усилится только в том случае, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.
Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно больше отвечать за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки текущей ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом месте, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с его момента истины с Паоло.
Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.
Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и тщетности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любых попыток улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.
Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также являются сильным сигналом. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших усилиях изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят печать менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, быстрое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация отказывается, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?
Преимущества вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но по крайней мере они будут двигаться в правильном направлении своими собственными силами.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.Как мотивировать и вдохновлять вашу команду для достижения лучших результатов
Мотивация и вдохновение — это две обязанности лидера, которые слишком часто не получают должного внимания. Процесс найма и поиск подходящих талантов — большая часть головоломки.Но мотивация команды или сотрудников — постоянная задача и жизненно важный приоритет для любого, кто хочет быть лидером мирового класса.
Поиск продуманных способов мотивации вашей команды также полезен для прибыли, поскольку напрямую связан с успехом вашей компании. Если вам интересно, как добиться большей мотивации и вдохновить свою команду на то, чтобы стать лучше, вот несколько мест, с которых вы можете начать.
1. Ставьте четкие и измеримые цели
Сотрудникам и командам нужно знать, что они работают над чем-то конкретным — иначе какой смысл появляться? Иногда руководство компании точно знает, какова общая картина и как они хотят ее достичь.В других случаях ваша команда может определить промежуточные шаги или цели. В любом случае, задача лидера — помочь сделать миссию понятной для всех людей, работающих над ней, а затем превратить эту миссию в конкретные и измеримые пошаговые цели.
Вопрос в том, что делает хорошую цель? Это конкретный, привязанный ко времени, легко измеримый и, что самое главное, реалистичный тест. Ваша команда должна иметь возможность четко представлять себе, как их повседневная работа вписывается в общую картину, и они хотят знать, что работа, которую они делают, актуальна.Коучинг по постановке целей — важный элемент мотивации, о котором многие руководители на рабочем месте не уделяют достаточно времени.
2. Предлагайте личное общение и регулярные отзывы
Мы можем отчасти поблагодарить миллениалов за это изменение настроения, но большинство сотрудников в наши дни — по некоторым оценкам — 65 процентов — хотят получить больше отзывов о своей работе, чем они получают в настоящее время. Нетрудно представить, почему. Если ясная и прозрачная постановка целей является приоритетной задачей, то информирование сотрудников об их работе и их положении в компании является второй по важности целью повышения мотивации.
Инерция — вещь опасная на рабочем месте. Но мудрые лидеры могут бороться с этим чувством, регулярно проверяя себя, делая себя более доступными и предлагая неформальные, персонализированные, честные и частые отзывы. Без такого диалога у сотрудников также не будет возможности поделиться своими мыслями. В конце концов, обратная связь — это улица с двусторонним движением, и от непрерывного разговора выигрывают обе стороны.
Если вы чувствуете, что ваша команда просто выполняет какие-то действия, заново откройте для себя мотивационную силу одного из старейших приемов в книге: попробуйте больше говорить.
3. Обеспечение гибкости и баланса между работой и личной жизнью
Одна из причин, по которой ваши сотрудники могут чувствовать себя отключенными и немотивированными, может заключаться в том, что они хотят выполнять свою работу на своих условиях, но не имеют реальных возможностей для этого. Хотя это довольно современное явление, можно выполнять огромное количество различных функций на рабочем месте, не выходя из дома. Это стало достаточно распространенным и достаточно доступным, что решающее большинство миллениалов, поколения X и бэби-бумеров теперь хотят работать удаленно, по крайней мере, часть времени.
Более гибкий рабочий день и возможности удаленной работы — один из лучших способов повысить продуктивность и мотивировать сотрудников. Неудивительно, что сотрудники, которые достигли более мирного баланса между своей жизнью дома и своей жизнью на работе, обнаруживают, что они более мотивированы, более вовлечены и в целом более удовлетворены своей карьерой.
4. Честно компенсируйте их
В 2017 году, по данным Федеральной резервной системы, 40 процентов американцев столкнутся с серьезными трудностями при оплате неожиданных расходов в размере 400 долларов.Было бы ошибкой списывать это на политический вопрос, а не на гуманистический. Любой руководитель несет ответственность за то, чтобы знать, что их сотрудники забирают домой, и учитывать, сколько будет стоить их время, если ситуация изменится против них. В опросах, проведенных в Атлантическом океане, менеджеры по найму показали, что посредственная оплата труда является причиной смены места работы 45% сотрудников.
Есть также несколько типов «компенсации», и некоторые из них могут быть более ценными, чем зарплата.Оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, оплачиваемое медицинское обслуживание, достаточное количество больничных и гибкий график — все это немного менее ощутимо, чем двухнедельная зарплата, но они могут быть действительно мотивирующими факторами, когда члены вашей команды задумываются о смене карьеры.
В этом вопросе, как и в случае с другими, льготы принадлежат не только сотруднику. Текучка кадров обходится дорого для любого вида бизнеса — 15 000 долларов для сотрудника, который зарабатывает 45 000 долларов в год, — и ее часто можно предотвратить. Если вашу компанию беспокоит мотивация сотрудников, запомните эти цифры.Сотрудники, которые чувствуют ценности своего работодателя и справедливо компенсируют их, остаются на работе дольше, более вовлечены в свою работу и, в конечном итоге, в конечном итоге обходятся дешевле.
5. Обеспечьте рабочую среду, достойную гордости сотрудников
Наконец, давайте поговорим еще об одном фрагменте мотивационной головоломки, который остается незамеченным: здоровая рабочая среда. Но что мы подразумеваем под «здоровым»?
Если ваша компания борется с мотивацией, стоит спросить, способствует ли ваше рабочее место творческому мышлению, удовлетворению и даже гордости за свою работу.Наиболее мотивированные сотрудники — это те, кто считает, что работодатель каким-то образом отражает их ценности и даже их личность. Это должно быть место, в котором во главу угла ставятся личное пространство, качество воздуха, низкий уровень шума, естественное освещение и многие другие факторы. Если вы хотите узнать больше, рассмотрите возможность распространения среди ваших команд опроса, чтобы узнать, чего ваши сотрудники хотят от вашего офиса и что они бы изменили.
Нет, возможно, нет смысла покупать музыкальный автомат или волновой бассейн для вашей комнаты отдыха.Но есть много других изменений, которые вы можете рассмотреть, начиная от введения политики в отношении растений в горшках и заканчивая переосмыслением выбора мебели и рассмотрением альтернативных планировок, которые подчеркивают конфиденциальность или контроль шума. Даже что-то вроде поощрения сотрудников к прослушиванию музыки или снятие ограничений на это может помочь вашим командам заново открыть для себя их мотивацию и с нетерпением ждать прихода на работу по новому набору причин.
Это предложение, как и другие здесь, предлагает относительно недорогой способ повысить вовлеченность сотрудников и обеспечить максимальную производительность вашей команды.Самая важная вещь, о которой следует помнить, — это то, что люди лучше всего развиваются, когда вы относитесь к ним как к людям.
10 простых способов мотивировать людей, когда они упали
Неважно, кто вы, будут времена, когда вы будете чувствовать себя совершенно подавленным и нет мотивации что-либо делать. И это происходит не просто с тобой, это может случиться с кем угодно вокруг — с вашей командой, вашей семьей, вашими друзьями, вашими детей, ваших коллег и т. д. Из этой статьи вы узнаете, как мотивировать людей и вдохновляют их на достижение своих целей и осуществление своей мечты.
Если вы хотите добиться успеха в жизни, вам нужно сделать шаг вперед и стать лидер. Вы должны играть роль уверенного лидера, чтобы вдохновлять и завоевать сотрудничество людей.
Это особенно верно, если у вас есть команда или группа людей, которые работаю на вас. Но даже если с вами нет сотрудников, бывают времена, когда людям, которые для вас близки, может понадобиться ваша помощь.
Ваши друзья, ваша супруга, ваши дети, ваши родственники и ваши коллеги, будут времена, когда они не почувствуют мотивации или потеряются в жизнь.
И если вы сможете показать им и помочь им вернуть искру, вы сделали великое дело.
На самом деле, когда вы мотивируете других, вы на самом деле мотивируете себя тоже. Когда вы говорите людям воплощать в жизнь свои мечты, вы косвенно говорите себе такое же сообщение.
Вот почему мне нравится вдохновлять людей. И поэтому я начал этот блог. Я хочу мотивировать людей на достижение своих целей и вдохновлять их на жить своей мечтой.
Итак, что вы можете сделать, когда люди вокруг вас не в себе? Вот 10 способы, как мотивировать людей и помочь им выбраться из колеи…
1.Искренне хвалите их усилия
Один из самых простых способов мотивировать людей — это хвалить и хвалить их усилия, конечно, искренне.
Теперь вы должны понять, что все мы любим получать похвалы и комплименты. Никто не любит получать жалобы и обвинять.
Здесь важнее отметить то, что вы хотите похвалить усилия людей, а не только результаты.
Представьте, что у вашего друга днем и ночью есть работа над созданием электронной коммерции. бизнес, но в итоге он потерпел неудачу.Итак, что вы можете сделать, так это похвалить его усилие. Вы хотите, чтобы он знал, что он много работал, чтобы это произошло. это усилия, которые имеют значение.
Помните, вы не хотите быть здесь фальшивкой. Просто искренне хвалите и хвалите. Скажите хорошие слова об усилиях людей, и они почувствуют вдохновение.
11 комплиментов, от которых люди, с которыми вы встречаетесь, всегда будут чувствовать себя невероятно
2. Узнайте, что ими движет
Еще один способ мотивировать людей — это узнать, что движет их.Как и вы, вы мотивированы на достижение своих целей, и на это есть причина сзади, да?
Следовательно, узнайте эту цель. Узнайте, что заставляет людей делать то, что они делают. Почему они хотят начать свой бизнес или почему они хотят присоединиться к вам как одна команда?
Когда вы знаете их цель, вы можете напомнить им об их цели. Раньше я занимался продажей недвижимости. Многие люди присоединились к недвижимости промышленность, потому что это прибыльно. Они могут заработать много денег, если им удастся чтобы закрыть несколько крупных сделок.
Но почему они вообще хотят зарабатывать деньги? Это потому что они хотят купить более крупную и роскошную машину, чтобы произвести впечатление на своих друзья и семья? Потому что они хотят гордиться?
Когда вы знаете эти причины, напомните тем, кого вы хотите мотивировать. Расскажите им об их снах, поговорите с ними об их цели и напомните, почему.
Что движет вами в жизни? 6 общих факторов, которые движут людьми
3. Начните с меньших и достижимых целей
В большинстве случаев людям не хватает мотивации, потому что они не могут производить результаты, достижения.Подумайте, почему люди отказываются от своих целей, таких как проигрыш? вес или построение бизнеса? Ну, потому что им не удается сбросить лишний жир или им не удается сделать бизнес прибыльным.
Однако, если они смогут добиться результатов заранее, они не почувствуют удрученный. Они будут ведомы, потому что то, что они сделали, работает.
Поэтому, если вы хотите вдохновить людей на действия, попросите их начните с меньших и более достижимых целей.
Когда вы ставите цель, которая слишком далека от вашего настоящего момента, многие все может случиться.Кроме того, когда цель нереалистична, становится невозможным достигать. И угадай, что с тобой будет, если ты знаешь, что твоя цель невозможна достигать?
Ну, вы сами саботируете свои усилия. Вы не почувствуете мотивации потому что вы знаете, что не сможете этого добиться, как бы вы ни старались, так почему даже попробуй, да?
Вот почему вы хотите сосредоточиться на меньших и более достижимых целях. В моем мастер-классе по формуле постановки целей я покажу вам, как именно вы можете превратить свои цели в практические шаги.Узнайте больше о формуле постановки целей здесь.
Таким образом, заставьте ваших сотрудников или вашу команду придумывать еженедельные цели и определить их ежедневные шаги действия.
Заставьте их сосредоточиться на том, что принесет им желаемые результаты. И когда они увидят результаты, они почувствуют мотивацию.
Почему так важны маленькие цели и как их ставить
4. Помогите им с необходимыми ресурсами
Да, один из самых простых способов мотивировать людей — помочь им с необходимые им ресурсы.
Будут времена, когда люди будут чувствовать себя застрявшими и у них будут проблемы, которые они не знаю, как решить. Будет хорошо, если вы сможете оказать им помощь и ресурсы, необходимые им для решения своих проблем.
Например, я не технический специалист. И много раз я чувствую себя демотивированным, потому что я хотел изменить некоторые вещи на своем веб-сайте, но я просто не знаю, как это сделать.
Замечательно то, что я знаю, где искать решение. Иногда, Я буду размещать свои вопросы на форумах, в остальное время я проверю свой хостинг команда и попросите их решения.И много раз я просто буду искать решения в Google и научусь решать их самостоятельно.
Я не могу сказать, насколько это помогло мне и вдохновило меня на снова принять меры. Как только мои проблемы решены, я чувствую себя легче и готов принять снова в мире.
Поэтому помогайте людям, которых вы хотите мотивировать, решениями и Ресурсы.
5. Дайте им правильные стимулы
Если вы пытаетесь мотивировать свою команду работать над общей целью, то возможно, использование правильного стимула может оказаться полезным.
Другими словами, вы хотите использовать награды, чтобы побудить людей действие. Это простой для понимания метод, но его нужно проводить в правильно с правильной наградой, иначе она потеряет свою эффективность.
Ниже приведены 2 статьи, которые помогут вам лучше понять систему вознаграждений:
Когда задействованы правильные стимулы, людей станет больше мотивирован выступать.
6. Покажи им возможности
Знаете, что нам больше всего нравится? Мечты.Мы любим представлять все большие возможности в жизни, и каждый раз, когда мы думаем о достижении величие, живя идеальной жизнью и достигая наших целей, мы чувствуем мотивирован.
Вот почему продавать мечты эффективно. Вы хотите дать людям позитивный взгляд на свое будущее, чтобы они снова обрели надежду.
Большинство людей теряют мотивацию, потому что не могут соединить свои настоящий момент с тем, чего они хотят достичь в будущем. И если ты сможешь свяжите их с их мечтами и снова надейтесь, они однажды станут мотивированными более.
Вот почему визуализация — такой мощный инструмент. Когда вы представляете какое будущее вы желаете, например, вести успешный бизнес, гордиться поскольку вы наконец-то финансово свободны, вы можете путешествовать по миру в первоклассный, вы едете на работу на роскошной машине и т.д.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей, покажите им возможности. Заставьте их снова мечтать. Дайте им представить желаемый успех и дайте им почувствовать надежду.
10 главных ключей к успеху в жизни — как воплотить в жизнь свои мечты
7.Излучающая позитивность
Никто не любит плохие новости. Все мы любим слышать и получать хорошие новости. Представьте, что вы собираетесь на встречу со своей командой, вдруг приходит другой участник. в комнату и сказать вам что-то плохое, как бы вы себя чувствовали?
Мы не любим отрицательные эмоции, мы хотим, чтобы любовь была рядом с людьми. кто счастлив и позитивен.
Итак, не засоряйте негатив, вместо этого излучайте позитивную энергию. Станьте позитивным человеком, и окружающие автоматически воспрянут позитивной энергией.
Если вы хотите мотивировать людей, вы должны быть позитивным человеком. Вы не сможете кого-то вдохновить, если у вас нет энергии вдохновлять. Следовательно, всегда транслируйте позитив. Доносите до людей хорошие и положительные новости.
Преимущество позитивного мышления №1 согласно исследованию
8. Будь хорошим слушателем
Да, первое, что вам нужно сделать, чтобы мотивировать людей, — это стать хороший слушатель. Не ведите себя так, будто вы уже все это знаете и знаете, что за человеку нужно делать.
Во-первых, завоюйте доверие и уважение людей, прежде чем вы сможете мотивировать им что-то делать.
Представьте себе встречу с кем-то, кто пытается продать вам что-то, давая длинная речь, как вы отреагируете? Вы в конечном итоге купите то, что он продам?
Вы знаете ответ. Если вы хотите мотивировать людей, начните с их прислушивания. Узнайте их цели, их мечты и почему они не чувствуют себя мотивированными. Когда вы знаете причину, вы можете предложить лучшее и более эффективное решение.
Как быть хорошим слушателем: руководство для экспертов
9. Воодушевляйте людей мечтать о большом
Большие мечты вдохновляют. Вот почему большинство людей предпочитают работать в крупных компаниях, таких как Google, Tesla, Apple и т. д., потому что у компаний есть большие видения.
И один отличный способ мотивировать людей — это побудить их мечтать. большой. Чем масштабнее мечта, тем более возбужденным она будет.
Подумайте, вы думаете, что посетить торговый центр рядом с вашим домом, или что интереснее посетить магазины? район в стране, в которой вы никогда раньше не были?
Многие люди не осмеливаются мечтать о многом, потому что боятся того, следует.Они беспокоятся о том, что, если они потерпят неудачу, и сомневаются в своих силах.
И вот здесь вы вступаете. Вы можете вдохновлять людей, поощряя им мечтать по-крупному.
Итак, хотите научиться мечтать по-крупному? Прочтите эту книгу: Правило 10X.
10. Будьте хорошим примером
И наконец, хороший пример. Вы не можете мотивировать людей, если не чувствуете мотивировал себя. Если вы хотите быть хорошим лидером, вы должны хороший пример.
Не бросайте мусор, перестаньте искать виноватых и не жалуйтесь.Вместо этого ведите себя как уверенный в себе лидер, позитивный и всегда полезный.
Это особенно актуально, если у вас есть команда. Вы не можете вдохновить людей, если ты не подаешь хороший пример. Люди следуют за теми, кто настроен позитивно и с хорошие характеристики.
Подумайте обо всех великих лидерах мира. Такие люди, как Стив Джобс, Илон Маск, Ричард Брэнсон, Нельсон Мандела, Мартин Лютер Кинг, Альберт Эйнштейн, Билл Гейтс, Уоррен Баффет, Уинстон Черчилль и другие.
Эти выдающиеся люди — великие лидеры, и их слова вдохновляющий.Люди хотят следовать за ними, потому что они дальновидные, и они показали себя отличным примером для подражания.
Сводка
Мотивации — это эмоции. А значит, мы справимся. Вы можете мотивируйте себя и окружающих, если хотите. Воспользуйтесь этими 10 советами выше, чтобы вдохновлять людей добиваться лучших результатов и жить лучше жизнь:
- Хвалите и хвалите их усилия
- Узнайте, что их мотивирует
- Начните с меньших целей и покажите им, что нужно сделать
- Помогите им с необходимыми ресурсами
- Дайте им правильные стимулы и награды
- Покажите им возможностей и вселить в них надежду
- Излучайте позитив
- Будьте хорошим слушателем
- Побуждайте людей мечтать о большом
- Будьте хорошим примером
Это статья может содержать партнерские ссылки.Это означает, что без дополнительных затрат на вы, я заработаю комиссию, если вы нажмете на ссылку и сделаете покупка. Как всегда, я рекомендую только те продукты и услуги, которым доверяю.
23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году
Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:
Наконец-то у вас есть команда вашей мечты. Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека.Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.
К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.
Но в последнее время… не так много.
В наши дни ваша команда, кажется, в порядке. Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.
Печально то, что вы знаете, насколько они хороши. Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла
Что здесь происходит?
Что ж, время хороших / плохих новостей.
Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.
Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.
Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.
Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их эффективность до оптимального уровня.
Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.
Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!
1. Признать хорошо выполненную работу
Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.
Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент взаимодействия сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.
Наши друзья из Bonusly, программы для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.
Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд.Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их счета расходов на образ жизни.
Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.
Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и принятия заставляет и дающего, и получающего чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».
Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.
Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:
«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это признательность и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».
Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.
Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»
Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — это понять ».
Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и адаптировать методы, подходящие для каждого человека.
Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с Bonusly
- Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно легко.)
- Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.
2. Сделайте свою культуру виртуальной
Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.
Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современной рабочей силы имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.
Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие отношение к культуре. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.
Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных преимуществ на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.
Попробуйте следующее: Используйте Fond для проведения конкурса распознавания
Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:
- Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
- Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
- Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете делать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Корпоративные товары более высокого уровня (подумайте о фирменных AirPods) и экскурсии за пределами офиса (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
- Готовься, ставь, узнавай! Имея все это на месте, вы можете запустить свой вызов и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.
3. Создание дополнительных целей
Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).
Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.
Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.
Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и последовательных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».
У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде убрать ногу с лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.
Попробуйте следующее: Стреляйте, чтобы на 4% превысить лимит вашей команды
- Рост в пределах этого диапазона обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.
4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски
Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.
В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.
Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступеньки на лестнице, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые ваши дополнительные цели должны включать для достижения результатов.
- Специальный
- Измеримый
- достижимо
- Реалистичный
- Хронология
Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы
Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.
Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.
- Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
- Измеряемый: Легкий; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
- Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
- Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
- Сроки: Вы выделяете не менее 2 часов на сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.
5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ
Представим себе следующую ситуацию:
Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?
Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».
Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, окажут значительное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».
Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?
Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.
Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.
«Проблема номер один, с которой сталкиваются менеджеры, когда они пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.
Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”
Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Наличие четкого обоснования миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.
Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.
Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Эта причина лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.
Попробуйте следующее: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи
- Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
- Убедитесь, что они связывают все свои задачи с важным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.
6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях
Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот
Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.
Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан является архитектором одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:
«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».
Хорошо. Итак, если внешние награды не имеют значения, что делать?
Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:
«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это не только самое важное, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т.е. устойчивое счастье).”
Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.
Попробуйте следующее: Сплотитесь вокруг основных ценностей
- Создавайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и поведение определяют подход вашей команды?
- Сделайте эти ценности более заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.
7. Повысьте командный дух с помощью подходящей атрибутики
Почему спортивные команды носят одинаковую форму?
Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.
Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.
Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.
Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия
- Поощряйте команды напечатать подходящие футболки с названиями их отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите разыграть тему спортивной команды.
- Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
- Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.
Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.
8. Дайте вашей команде автономию
Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс микроуправляет каждым аспектом моей работы».
Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.
Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.
Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.
Победивший лидерSnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.
Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.
В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».
Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнутом рассматривается как способ предотвратить ослабление.
Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:
«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.
Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам проявлять себя и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».
Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.
Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы
- Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу без того, чтобы начальство постоянно оглядывалось им через плечо.
- Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы удивитесь, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.
9. Определите, что движет вашими сотрудниками
Мы можем практически гарантировать одно: все ваши сотрудники очень разные.
Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.
Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.
Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.
Президент и соучредительTaskUs Джаспар Вейр соглашается.
«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».
Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.
«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто встречаться с каждым сотрудником и задавать им вопросы о том, как идут дела.
Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».
Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне
- Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
- Не спрашивайте просто о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
- Вопросы, которые вы можете задать:
- Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
- Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
- Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
- Что заставляет вас встать с постели по утрам?
10.Геймифицируйте свои самые важные задачи
Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.
Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.
Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.
Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой гудит весь офис.
Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.
Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:
- Медали за участие в ежемесячных общекомандных акциях.
- Значки, которые отдельные представители MST открывают за выполнение определенных вех, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
- Ежемесячно присуждаются призы за выдающиеся достижения, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.
Одна из причин успеха программы заключается в том, что Челси, Брендан и Клей внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.
Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых изображено имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).
Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!
- У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является полностью бесплатной !
11. Создайте впечатляющую рабочую среду
Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.
Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.
Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.
В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.
Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, а кухня становится центром офисной жизни.
Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.
Попробуйте это: Сделайте свою мебель
- Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
- Генеральный директор Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.
12. Товарищеские соревнования чемпионов
Здесь акцент делается на дружественный к . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.
Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.
Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.
Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:
- Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
- Вознаграждайте команды, а не отдельных лиц
- Иметь систему сдержек и противовесов
Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:
«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям в работе заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании вашей команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».
Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач
- Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединиться в поисках возможностей для роста.
- Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.
13. Не настраивайте сотрудников друг против друга
Как мы уже видели, товарищеское соревнование может быть хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.
Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.
Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:
«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет производительность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».
Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде
14.Ведите с Vision
Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и появляется видение.
Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.
«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».
Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.
«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.
Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».
Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.
- Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
- Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.
15. Помните золотое правило
Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги The Optimistic Workplace , объясняет:
«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »
Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.
«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”
Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были
- Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
- А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
- Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
- Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы он мог быть честным с вами).
16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию
На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.
Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают казаться транзакционными. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»
С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.
Попробуйте следующее: Предложите сотруднику опционные программы на акции (ESOP)
- Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
- Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.
17.Предложите чистый путь для продвижения
Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла на безвыходной работе.
Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!
Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.
Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.
Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.
Попробуйте это: Реализуйте индивидуальные планы развития (IDP)
- Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
- Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
- Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
- Поощряйте их изучать бесплатные ресурсы, например информационный бюллетень для бизнеса, для получения дополнительных идей и советов.
- Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation .
18. Представляем новинку
Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам путем принятия нового проекта, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга меняться.
Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он радостно принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, которые он должен решать.
Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над
Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.
19. Изменить местонахождение
Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:
«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, которые эмигрировали по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».
Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.
Попробуйте следующее: Запланируйте отступление, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды
Спланируйте уединение, которое унесет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.
Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в произвольной форме, подбегите, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.
20. Экспресс-благодарность
Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.
В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.
Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.
Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.
Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.
Лучшее настроение и лучше функционирующие мозги = более мотивированная команда.
Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой
- В SnackNation мы каждую пятницу собираемся как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
- Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон для выходных.
- В SnackNation мы каждую пятницу собираемся как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
- Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.
21. Практика прозрачности
Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.
Меньше всего вам нужно, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.
В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.
Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.
И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!
Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.
- Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
- Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.
22. Выработайте привычку хвалить себя
Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.
Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.
Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.
Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.
Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.
- Вспомните свою работу предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.
23. Празднуйте победы
«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.
Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Встречи с друзьями и коллегами приносят большое удовлетворение и обязательно поддерживают мотивацию вашей команды.
Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях
- В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.
Заключение
Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.
Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?
Дайте нам знать в комментариях ниже.
Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.
Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы: 141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы 11 невероятно мощных и мотивационных видео для вашей команды Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять 17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры Как провести продуктивную встречу один на один 14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров Повысьте продуктивность ваших встреч с этими 26 ледокольными играми 45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы 31 то, что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работепризнаков демотивации и 10 способов мотивации вашей команды
Как работодатели могут создать мотивирующее рабочее место? Мы рассмотрим некоторые факторы, которые могут вызвать демотивацию, и дадим советы по созданию счастливой и мотивированной команды.
Что заставляет сотрудников терять мотивацию?Отсутствие мотивации может быть вызвано многими факторами, в том числе:
- скука
- Недоверие к управленческим решениям
- Неуправляемая рабочая нагрузка
- Неподходящая рабочая среда
- Отсутствие карьерного роста
- Чувство недооценки
- Проблемы, не связанные с работой, такие как болезнь в семье, тяжелая утрата или финансовые затруднения
Как распознать демотивацию?Следите за любыми изменениями в поведении или отношении — вы, как руководитель, выстраиваете прочные отношения со своими сотрудниками, чтобы заметить, когда что-то не так.
Некоторые контрольные признаки демотивирования сотрудника включают:
- Отсутствие пунктуальности — опоздание на работу или увеличенное время для начала работы после прибытия в офис
- Изменение настроения по отношению к коллегам
- Повышенное отсутствие на работе
- Отсутствие внимания и отстраненность от коллег
- Неуместные или отрицательные комментарии
- Отсутствие участия во встречах команды
- Растущее нежелание брать на себя больше ответственности, чем «абсолютный минимум»
Какое влияние оказывает демотивация?Помимо влияния на производительность отдельного человека, демотивированный сотрудник может также повлиять на всю команду, создавая негативную атмосферу.Кроме того, из-за увеличения числа прогулов или опозданий на работу, а также недостаточного внимания к повседневным задачам, другие сотрудники могут испытывать стресс, пытаясь восполнить провал. Со временем это может привести к дальнейшей демотивации в команде, поскольку коллеги чувствуют себя перегруженными и недооцененными.
Как повысить мотивацию сотрудников- Познакомьтесь со своей командой.
Работайте над своими отношениями с отдельными сотрудниками и всей командой; Это не только поможет вам раньше обнаружить демотивацию, но и тесные, поддерживающие отношения с вашей командой могут помочь сохранить мотивацию сотрудников, гарантируя, что они чувствуют себя ценными, уважаемыми и выслушиваемыми. - Будьте прозрачным, уважительным и отзывчивым менеджером.
Опросы показывают, что до половины сотрудников увольняются с работы из-за проблем с руководителями. Менеджеры в огромной степени влияют на общий опыт работы сотрудника — они помогают определить, с кем вы работаете, над какими проектами вы работаете, если и когда вы получите повышение. Своими действиями или бездействием менеджеры могут подорвать моральный дух, мотивацию и производительность своей команды, поэтому важно развивать их лидерские навыки.Не думайте, что лидерские качества приходят от рождения — компаниям следует проводить тренинги по менеджменту для тех, кто продвигается на руководящие должности, а также обеспечивать постоянную поддержку и развитие. - Познакомьтесь со своей командой.
Поскольку вы не можете настроить каждую цель или проект в соответствии с мотивацией отдельных сотрудников, постарайтесь хотя бы дать им свободу осмысленного выбора — это, в свою очередь, вызывает желание, согласно гуру мотивации Эдварду Деси.Например, позвольте им выбрать способ подхода к проекту или проблеме, и вы также можете спросить их мнение при постановке целей. Недавний опрос Gallup показал, что сотрудники, руководители которых включали их в процесс постановки целей, были более чем в три раза более вовлечены, чем те, кому не было дано право голоса. - Сообщайте цели и регулярно предлагайте обратную связь.
Цели должны быть ограниченными по времени, измеримыми и реалистичными. Если ваша команда знает, как их отдельные роли вносят вклад в общую картину, это может помочь с мотивацией, поскольку они увидят, насколько ценны и важны их усилия в достижении целей организации.Сделайте себя доступным для своей команды и дайте конструктивную обратную связь: позвольте двусторонней обратной связи, которая будет частой, неформальной и честной. От индивидуальных встреч до командных встреч, аттестации и планирования личного развития — наличие ряда возможностей для обратной связи и постановки целей поможет вашей команде не сбиться с пути и быть уверенным в своем прогрессе. Это также гарантирует, что у сотрудников будет возможность обсудить любые проблемы или заботы, прежде чем они станут подавляющими, влияя на их счастье и мотивацию в их роли.
- Признать большую работу.
Кто в вашей команде делает все возможное, постоянно работает выше ожиданий или ведет себя так, чтобы отражать ценности вашей компании? От тех, кто находит время, чтобы помочь новым сотрудникам освоиться, до тех, кто никогда не пропускает дедлайн, найдите время, чтобы сообщить сотрудникам, насколько вы цените их усилия. Постарайтесь распознать отношение, а также производительность; Сотрудник с фантастической трудовой этикой и позитивным мировоззрением может сделать столько же для морального духа и мотивации команды, как и тот, кто постоянно добивается поставленных целей, поэтому покажите им, насколько они ценны.Простое «спасибо» или «хорошо сделано» может помочь, если у вас нет формальной схемы признания — просто важно показать признание своевременно, последовательно и осмысленно. - Признайте вызовы.
Будь то затягивание проекта или нехватка ресурсов, сотрудники легко могут деморализоваться, когда они чувствуют себя застрявшими в тупике или из-за того, что у них нет нужных инструментов для выполнения своей работы. Признавайте проблемы и работайте над решениями вместе, как одна команда.Достаточно дать людям время, чтобы выругаться или что-то снять с их груди — вам не нужно все исправлять, просто возможность выслушать и посочувствовать может творить чудеса. - Расширьте рабочее пространство.
Не упускайте из виду влияние улучшения рабочего пространства. Такие штрихи, как добавление мебели, растений или произведений искусства, которые украсят рабочие места, могут помочь создать место, куда ваши сотрудники захотят приходить каждый день и где, по их мнению, они могут выполнять свою работу наилучшим образом. - Предложите карьерный рост.
Большинство сотрудников захотят получить возможность продвигаться по своим ролям, и если возможности для продвижения отсутствуют, они, вероятно, потеряют мотивацию и в конечном итоге будут искать новую работу. Сообщите сотрудникам, что у них есть карьерный путь в компании, и поощряйте их участвовать в дополнительных проектах, где это возможно, брать на себя больше ответственности и приобретать новые навыки.Постарайтесь организовать обучение — на рабочем месте или внешнее — и обсудите любые возможности продвижения по службе, над которыми они могут работать. Узнайте об их карьерных целях и о том, как вы можете поддержать их развитие; это показывает, что вы в них вкладываете и цените их вклад. - Ввести гибкий график работы.
Все больше и больше сотрудников ценят гибкий график работы, который может включать в себя возможность работать из дома или изменять рабочее время, а также сменную работу, разделение рабочих мест и сжатые часы.Гибкая работа может улучшить чувство баланса между работой и личной жизнью, а также повысить моральный дух и мотивацию. Предоставление сотрудникам возможности работать более гибко может дать им почувствовать, что их работодатель ценит их и которым доверяет, что приведет к повышению удовлетворенности работой и продуктивности на работе. Гибкая работа — популярное и ценное преимущество на рабочем месте, которое также дает ряд преимуществ для бизнеса.Узнайте, возможны ли гибкие методы работы для вашего бизнеса — вам нужно будет учитывать такие вещи, как оборудование для удаленного персонала, способы управления и контроля производительности, а также влияние на сотрудников, которые не хотят работать гибко.
- Предложите справедливый компенсационный пакет.
Хотя такие факторы, как корпоративная культура, карьерный рост и местонахождение работы, все влияют на выбор места работы, справедливая компенсация является одним из наиболее важных — она включает конкурентоспособную заработную плату в дополнение к таким льготам, как здравоохранение, отпуск по уходу за ребенком и оплачиваемый отпуск. Льготы играют важную роль в удовлетворении работой — исследование, проведенное Bersin Group, показало, что производительность в компаниях с хорошими льготами и пакетами стимулов была на 14% выше, чем в компаниях без них.Если сотрудники чувствуют, что их ценят на работе за счет предлагаемых больших преимуществ, они, вероятно, будут более счастливы и более мотивированы на своей должности.
