Виды наставничества: 5 типов наставнических отношений, которые важны для вашей карьеры

5 типов наставнических отношений, которые важны для вашей карьеры

Пять типов наставнических отношений, которые нужны в вашей карьере

1. Традиционный наставник/товарищ  

Когда люди думают о наставнике, они представляют именно такие отношения. Человек, который занимает должность на одну или две позиции выше вашей. Человек, который работает в вашей индустрии и сам недавно сталкивался с теми же трудностями, что и вы. Человек, который будет вдохновлять вас, давать хорошие советы по поводу того, как быть успешным, и объяснит некоторые скрытые правила вашей индустрии и компании.

Фото: rawpixel / Unsplash

Где их найти: В вашей организации или у компании-конкурента.

Как они могут вам помочь: Познакомят с ключевыми людьми, расскажут о  том, что нужно делать в компании и чего делать не следует, поделятся секретами своего успеха.

2.

«Наставник-сверстник»

Вероятно, это самый недооцененный тип наставнических отношений. Как часто вы пытаетесь наставлять своих коллег? Мотивировать, вдохновлять и поддерживать друг друга в целях и стремлениях.

Соберите с коллегами «рабочую команду». Мотивируйте и поддерживайте друг друга в сложных ситуациях, предлагайте новые идеи.

Я считаю, что мне было бы намного тяжелее, если бы не наставники-сверстники в моей компании.

Где их найти: Это люди, которые пришли в компанию в то же время, что и вы. Коллеги, которым вы доверяете и строите дружеские отношения. Посещая нетворкинговые мероприятия, вы сможете познакомиться с другими молодыми профессионалами.

Как они могут вам помочь: Вы можете проверять на них свои идеи и выражать недовольство и беспокойство, обсуждать новости компании или индустрии вместе, они смогут знакомить вас со своими друзьями.

Giphy

3.

«Обратный наставник»

Кем бы вы ни работали, очень важно иметь «обратного наставника» – то есть человека, который моложе вас. Конечно, многие думают, что такой тип наставничества является бесполезным, однако учитывая тот факт, как быстро в мир приходят инновации, следует обратить внимание и на него.

У меня у самой есть наставник, который младше меня – представитель поколения Z. Он рассказывает мне о трендах в социальных сетях и о том, чем сейчас интересуется молодежь. Это действительно здорово. Эти отношения не должны быть официальными. Кроме того, вы можете помогать друг другу. Всем есть чем поделиться.

Где их найти: Младшие родственники, друзья семьи или ученики средней школы.

Как они могут вам помочь: Расскажут о современных трендах и интересах молодежи.

4. Старший наставник/спонсор

Я считаю, что старший наставник или спонсор опережает вас в вашей индустрии как минимум на десять лет.

Желательно, чтобы такой человек работал в той же компании, что и вы. Он сможет помогать вам принимать более стратегические решения. Например: «Должна ли я принять это новое предложение о работе? Я хочу достичь точки X, кто мне может в этом помочь?» У них много опыта, которым они готовы с вами поделиться.

Где их найти: На нетворкинговых мероприятиях в компании, через традиционного ментора.

Как они могут вам помочь: Научат вас принимать стратегические карьерные решения и познакомят с полезными людьми.

5. Вы сами

Наставники переоценены. В мире с неограниченным доступом к различным ресурсам – к книгам, подкастам, биографиям, блогам – вы просто обязаны обучать себя и быть своим собственным наставником. При помощи этих ресурсов вам буквально будут давать советы Билл Гейтс и Ричард Брэнсон. Записывайте свои цели и отслеживайте результат. Выделите время на чтение. Научитесь слушать. Я считаю, что вы можете научиться чему-то у кого угодно, просто слушая то, что говорят.

Giphy

Где их найти: В книгах, подкастах, на YouTube.

Как это может вам помочь:

Вы научитесь чему-то у лучших наставников мира.

Ищите наставника, а) читая о них, отслеживая их успехи в карьере, просматривая информацию на их веб-сайте, б) наблюдая за ними в социальных сетях или в) принимая участие в мероприятиях, на которых они выступают.

Что вы можете сделать сегодня, чтобы начать строить такие отношения

1. Составьте заметку с этими типами наставнических отношений и попробуйте ответить на вопрос, есть ли они в вашей карьере.
2. Регулярно общайтесь с наставниками.
3. Регулярно записывайте то, чему научились.
4. Каждый год пересматривайте свои наставнические отношения: некоторые из них просто сойдут на нет, и это нормально.

Источники:

• Программы наставничества в вашей компании/университете –  в большинстве университетов есть программы наставничества, которые помогают установить связи между недавними выпускниками и студентами. Если вы уже работаете, не переживайте. В вашей компании также должны быть такие программы. Если такой программы нет, запустите ее сами.
• Наставничество/консультации по вопросу развития карьеры  в LinkedIn – сама еще этим не пользовалась, однако у LinkedIn появилась новая фича. Можете узнать о ней здесь.

Источник.

---

Материалы по теме:

Зачем стартапу наставник

Десять уроков, которым джиу-джитсу может научить предпринимателей

«Не будь руководителем, стань хозяином». Чему менторы учат своих подопечных

Шесть мифов о миллениалах (и как выстроить с ними работу)

Наставничество

План методической работы на 2019-2020 уч.год

План работы городского методического объединения «Школа молодого педагога»

 

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 27»

 

Наставничество

 — этот метод адаптации к профессии может осуществляться на любом этапе профессиональной карьеры;

• наставничество направлено на становление и повышение профессионализма в любой сфере практической деятельности;
• это одна из эффективных форм профессионального обучения, имеющая «обратную связь»;
• наставник может координировать, стимулировать адаптационный процесс, управлять им, используя дополнительно любые другие методы обучения.

Перечисленные признаки подтверждают значимость этого метода профессионального становления личности, его действенность и образовательную ценность.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Система наставничества складывается из четырех взаимообусловленных компонентов:

1. Заинтересованность организации–работодателя в профессиональном росте сотрудников.
2. Конкретные цели, задачи, программы деятельности субъектов, включенных в систему наставничества.
3. Процесс профессиональной адаптации молодого специалиста.
4. Межличностное общение между наставником и обучаемым в процессе взаимодействия.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

• обучение без отрыва от основной работы;
• научно-исследовательская работа;
• обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
• обучение на контрактной основе;
• заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
• участие в конференциях и семинарах;
• командировки с целью обмена опытом и т. п.

Наставничество как форма профессиональной адаптации и повышения квалификации педагога занимает среди этих форм обособленную позицию.

Дело в том, что эта деятельность включает в себя все вышеперечисленные формы, дополняет их и наполняет новым смыслом – оказание профессиональной помощи и поддержки молодому учителю.

Преимущества этой формы организации помощи очевидны: педагогическое наставничество имеет более широкую направленность, менее теоретизированно, обладает большей гибкостью, отличается многообразием форм и методов работы с молодыми специалистами в условиях реальной трудовой деятельности. Кроме того, в этом процессе осуществляется тесный межличностный контакт наставника и воспитанника, анализ сильных и слабых профессиональных позиций конкретного молодого учителя, а следовательно, и более строгий контроль за его практической деятельностью.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Чтобы осуществлять наставническую деятельность, мало быть просто опытным высококвалифицированным педагогом, со своей сложившейся системой педагогической деятельности. Необходимо развивать свой творческий потенциал, постоянно находиться в научном педагогическом поиске, совершенствовать свои формы и методы работы, осуществлять межличностное общение с коллегами (перенимать чужой опыт и делиться собственными разработками).
Принимая на себя обязанности наставника, педагог открывает для себя ряд преимуществ:

• во-первых, наставничество помогает опытному педагогу увидеть и наметить новые перспективы в сфере своей педагогической деятельности;
• во-вторых, при успешном осуществлении данных функций наставник ощущает свой вклад в систему профессиональной адаптации молодого учителя, получает удовлетворение от общения с педагогом-воспитанником;
• в-третьих, настоящий наставник всегда должен стремиться к самосовершенствованию;
• в-четвертых, выполнение функций наставника может (и должно!) помочь в развитии педагогической карьеры учителя, повышении его педагогической квалификации; способствует росту доверия к нему в педагогическом коллективе школы;
• в-пятых, поскольку наставничество носит субъект-субъектный характер, педагоги-наставники могут не только делиться собственным опытом с более молодыми коллегами, но также и учиться у них, расширять свой арсенал навыков и умений, осваивать современные технологии обучения, стили профессиональной деятельности и т. п. Главное – быть открытым для педагогических инноваций!

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здесь нужно оговориться: рассуждать о пользе наставничества уместно лишь при условии, что эта работа ведется планомерно, системно и систематически, имеет конкретную практическую цель – подготовить высококвалифицированного специалиста для работы в образовательном учреждении. Достижение этой цели и будет являться реальной пользой для образовательного учреждения.
Наиболее ощутимыми результатами такой работы могут быть:

• во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
• во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
• в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов. Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

1. Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
2. Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
3. Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
4. Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
5. Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
6. Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Если в школе сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.
Позиция «обязательного наставника» определяется целями развития образовательного учреждения. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности педагогами. Они соблюдают интересы образовательного учреждения, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого учителя.
«Плюсом» такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности педагога коллективом учителей и руководством школы; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Педагогом-Наставником, Молодым Учителем и Образовательным Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.
«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут вступать в противоречие, директивное назначение наставника может вызвать достаточно прохладное его отношение к порученной работе.

Другой вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого учителя. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого учителя со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.
«Плюсом» этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам чаще всего сами молодые учителя; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.
«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой администрации школы; результат работы может не получить признания в педагогическом коллективе школы.

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

Как правило, назначение педагогов-наставников осуществляет администрация школы. Однако нельзя пренебрегать советом психолога, который поможет правильно сформировать пару «наставник – подопечный» на основе их психологической совместимости (это можно сделать с помощью элементарного тестирования). Стоит прислушаться и к мнению молодого учителя. Кроме того, при назначении наставника необходимо учитывать следующие показатели:

• место жительства: хорошо, если наставник и молодой учитель проживают недалеко друг от друга, общение в неформальной обстановке способствует качеству педагогической деятельности;
• общность интересов: если наставник и подопечный проявляют интерес к одним и тем же вещам, имеют одинаковое хобби, это превращает их в сплоченную пару единомышленников;
• общая увлеченность конкретной педагогической проблемой: если наставник не заинтересован в ее разрешении, если эта проблема «не его конек», педагогическая помощь не будет эффективной.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

Оптимальным приемом формирования пары «педагог-наставник – молодой учитель» может стать анкетирование и психологический тест.
Анкета для педагога-наставника поможет определить готовность педагога к выполнению должности наставника, навыки межличностного общения, уровень профессиональной компетентности.
Анкета для молодого специалиста выявит пробелы в педагогической подготовке выпускника вуза, поможет определить, насколько он готов повышать свой профессиональный уровень.
Тест на выявление психологической совместимости определит степень их психологической совместимости в профессиональной педагогической деятельности.

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют педагогической деятельности молодого специалиста, осуществляется подбор опытного педагога на роль наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.
С учетом профессиональных потребностей молодого учителя можно выделить следующие роли педагогов-наставников.

1. «ПРОВОДНИК». Обеспечит подопечному знакомство с системой данного общеобразовательного учреждения «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений школы, рассказать о государственно-общественном управлении образовательным учреждением. Наставник поможет молодому учителю осознать свое место в системе школы, будет осуществлять пошаговое руководство его педагогической деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет более 80 %.
2. «ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе педагогической деятельности молодого специалиста; организует вокруг профессиональной деятельности молодого учителя атмосферу взаимопомощии сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет учителя от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого специалиста о его участии в различных внутри- и внешкольных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 60–80 %.
3. «КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого учителя. Подопечный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации педагогической деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 40–60 %.
4. «КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого специалиста. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подопечный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 30–40 %.
5. «КОНТРОЛЕР». В организованной таким образом наставнической поддержке молодой учитель самостоятельно осуществляет педагогическую деятельность, а наставник контролирует правильность ее организации, эффективность форм, методов, приемов работы, проверяет его успехи с помощью системы тестов, творческих заданий, проблемных ситуаций и т. п. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 10–30 %.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.
На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

• основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
• цель и задачи профессионального взаимодействия;
• этапы работы;
• основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
• промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

1. Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
2. Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

• умения управлять поведением;
• умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
• умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.
Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.
Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным и приносило желаемый эффект, педагогу-наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
3. Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
4. Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру….»).
5. Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
6. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
7. Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
8. Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

Если в локальных актах образовательного учреждения зафиксирован факт организации наставнической помощи молодым специалистам, то там должны быть оговорены и формы этой работы. Желательно, чтобы в профессиональном становлении молодых учителей принимал участие весь педагогический коллектив школы, а не только закрепленные за ними учителя-наставники. Для этого необходимо использовать все многообразие форм организации учебной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Коллективная работа, направленная на оказание педагогической помощи молодым специалистам, к сожалению, редко используется в практике образовательных учреждений. Считается, что реально помочь молодому учителю можно только в индивидуальной работе с ним, не афишируя его профессиональные трудности.
Однако у выпускников педвуза, впервые приступивших к работе по специальности, существуют проблемы общего порядка, решить которые педагог-наставник не в состоянии. Это – трудности адаптации в педагогическом коллективе. Поиск путей разрешения этих проблем является основной задачей коллективной работы с молодыми специалистами.

Педагогический совет

Участие в педагогическом совете является обязательным для всех членов педагогического коллектива образовательного учреждения. Как правило, первый для вновь прибывших молодых учителей педагогический совет проводится в конце августа, перед началом нового учебного года. Именно здесь выпускники вуза впервые видят своих новых коллег. Растерянность молодых педагогов от обилия незнакомых лиц усугубляется тем, что все окружающие обращают внимание на новичков.
Для администрации должно быть важно как можно скорее стереть барьеры между «вновь прибывшими» и «старожилами». Можно заранее придумать и организовать небольшое театрализованное приветствие для молодых специалистов с кратким рассказом о традициях школы, о педагогах, их достижениях и т. п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения. Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

Педагогический семинар

Основной задачей этой формы работы является расширение знаний молодых учителей обо всех сферах педагогической деятельности, о педагогических приемах взаимодействия с детьми, с родителями учащихся; изменение отношения к самому процессу образования. На семинарах учителя вовлекаются в обсуждение и осмысление своих профессиональных проблем, обмениваются опытом, рассказывают о своих «педагогических находках», самостоятельно в ходе групповых дискуссий вырабатывают пути разрешения внутришкольных конфликтов.

 

 Памятка для молодого учителя

1.Приходите в кабинет немного раньше звонка, убедитесь, всё ли готово к уроку, хорошо ли расставлена мебель, чиста ли доска, подготовлены ли ТСО, наглядные пособия. Входите в класс последним. Добивайтесь, чтобы все учащиеся приветствовали Вас организованно. Осмотрите класс, особенно — недисциплинированных ребят. Старайтесь показать учащимся красоту и привлекательность организованного начала урока, стремитесь к тому, чтобы на это уходило каждый раз все меньше и меньше времени.

2.Не тратьте времена на поиски страницы Вашего предмета в классном журнале, ее можно приготовить на перемене. Не приучайте дежурных оставлять на столе учителя записку с фамилиями отсутствующих.

3.Начинайте урок энергично. Не задавайте вопрос: «Кто не выполнил домашнее задание?» — это приучает учащихся к мысли, будто невыполнение домашнего задания — дело неизбежное. Ведите урок так, чтобы каждый ученик постоянно был занят делом, помните: паузы, медлительность, безделье — бич дисциплины.

4.Увлекайте учащихся интересным содержанием материала, созданием проблемных ситуаций,умственным напряжением. Контролируйте темп урока, помогайте слабым поверить в свои силы. Держите в поле зрения весь класс. Особенно следите за теми, у кого внимание неустойчивое, кто отвлекается. Предотвращайте попытки нарушить рабочий порядок.

5.Обращайтесь с просьбами, вопросами несколько чаще к тем учащимся, которые могут заниматься на уроке посторонними делами.

6.Мотивируя оценки знаний, придайте своим словам деловой, заинтересованный характер. Укажите ученику над чем ему следует поработать, чтобы заслужить более высокую оценку.

7.Заканчивайте урок общей оценкой класса и отдельных учащихся. Пусть они испытывают удовлетворение от результатов своего труда. Постарайтесь заметить положительное в работе недисциплинированных ребят, но не делайте это слишком часто и за небольшие усилия.

8.Прекращайте урок со звонком. Напомните об обязанностях дежурного.

9.Удерживайтесь от излишних замечаний.

10.При недисциплинированности учащихся старайтесь обходиться без помощи других. Помните: налаживание дисциплины при помощи чужого авторитета не дает вам пользы, а скорее вредит. Лучше обратитесь за поддержкой классу.

 Рекомендации молодому учителю

1. Умей радоваться маленьким успехам своих учеников и сопереживать их неудачам.
2. Ты очень близкий человек для своего ученика. Постарайся, чтобы он был всегда открыт для тебя. Стань ему другом и наставником.
3. Не бойся признаться в своем незнании какого-нибудь вопроса. Будь вместе с ними в поиске.
4. Постарайся вселить в ученика веру в себя, в его успех. Тогда многие вершины для него станут преодолимыми.
5. Не требуй на уроке «идеальной дисциплины». Не будь авторитарным. Помни, урок — это частичка жизни ребенка. Он не должен быть скованным и зажатым. Формируй в нем личность открытую, увлеченную, раскованную, способную творить, всесторонне развитую.
6. Стремись к тому, чтобы твои уроки не стали шаблонными, проведенными «по трафарету». Пусть на уроках свершаются открытия, рождаются истины, покоряются вершины, продолжаются поиски.
7. Каждая встреча с учителем для родителей должна стать полезной и результативной. Каждое собрание — вооружить их новыми знаниями из области педагогики, психологии, процесса обучения.
8. Входи в класс с улыбкой. При встрече загляни каждому в глаза, узнай его настроение и поддержи, если ему грустно.
9. Неси детям добрую энергию и всегда помни, что «ученик — это не сосуд, который необходимо наполнить, а факел, который надобно зажечь».
10. Помни, двойка очень вредна и для формирования характера. Найди возможным не увлекаться этой отметкой. Будь в поиске возможности найти путь преодоления постигшей неудачи.
11. Помни, каждый твой урок должен быть пусть маленьким, но шагом вперед, к узнаванию нового, неведомого.
12. Ученик всегда в обучении должен преодолевать трудность. Ибо только в трудности развиваются способности, необходимые для их преодоления. Умей определить «планку» трудности. Она не должна быть завышенной или заниженной.
13. Учи своих учеников трудиться. Не ищи легкого пути в обучении. Но помни, как важно поддержать, ободрить, быть рядом в трудной ситуации. Чувствуй, где необходимы твое плечо, твои знания, твой опыт.
14. Если из двух баллов думаешь, какой выбрать, — не сомневайся, поставь высший. Поверь в ребенка. Дай ему крылья. Дай ему надежду.
15. Не скрывай от детей своих добрых чувств, но помни: среди них никогда не должно быть особого места для «любимчиков». Постарайся в каждом ребенке увидеть предначертанное ему, открой его ему самому и развей в нем то скрытое, о чем он и не подозревает.
16. Помни о том, что ребенку должно быть интересно на уроке. Только когда интересно, ребенок становится внимательным.
17. В общении с родителями своих учеников помни, что их дети — самое дорогое в жизни. Будь умен и тактичен. Находи нужные слова. Постарайся не обидеть и не унизить их достоинство.
18. Не бойся извиниться, если оказался неправ. Твой авторитет в глазах учеников только повысится. Будь терпелив и к их ошибкам.
19. Живи с детьми полной жизнью. Радуйся и огорчайся вместе с ними. Увлекайся и удивляйся. Шути и наставляй. Учи быть нетерпеливыми ко лжи и насилию. Учи справедливости, упорству, правдивости.
20. Не воспитывай слишком самонадеянных — их будут избегать; слишком скромных — их не будут уважать; слишком болтливых — на них не будут обращать внимания; слишком молчаливых — с ними не будут считаться; слишком суровых — от них отмахнутся; слишком добрых — их растопчут.

Памятка для наставника молодого педагога

1. Вместе с начинающим учителем глубоко проанализируйте учебные программы и объяснительные записки к ним.
2. Помочь составить тематический план, обратив особое внимание на подбор материала для систематического повторения, практических и лабораторных работ, экскурсий.
3. Оказывать помощь в подготовке к урокам, особенно к первым, к первой встрече с учащимися. Наиболее трудные темы разрабатывать вместе. В своем классе постараться изучать материал с опережением на 2-3 урока, с тем, чтобы дать молодому учителю возможность методике раскрытия наиболее сложных тем.
4. Вместе готовить и подбирать дидактический материал, наглядные пособия, тексты задач, упражнений, контрольных работ.
5. Посещать уроки молодого учителя с последующим тщательным анализом, приглашать его на свои уроки, совместно их обсуждать.
6. Помочь в подборе методической литературы для самообразования и в его организации.
7. Делиться опытом без назидания, а путем доброжелательного показа образцов работы.
8. Помогать своевременно, терпеливо, настойчиво. Никогда не забывать отмечать положительное в работе.
9. Учить не копировать, не надеяться на готовые разработки, а вырабатывать собственный педагогический почерк.

 

Современный взгляд на систему наставничества

Современный взгляд на систему наставничества

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису, наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества

Элементы системы	Определение	Цели и задачи
Адаптация	Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды	Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
Обучение	Процесс освоения знаний и навыков	Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
Сопровождение	Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль	Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном. 

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.  

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.  

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями. 

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.  

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

1. • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
   • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
   • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.   

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.  

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Читайте также:

 

Наставничество

Подробности

Категория: главная

Комплект нормативных документов, для внедрения целевой модели наставничества в Российской Федерации

Распоряжение Минпросвещения России от 25.12.2019 N Р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися»

Информационное письмо в субъекты о внедрении методологии (целевой модели) наставничества и методические рекомендации по внедрению и реализации целевой модели наставничество

Копия информационного письма в субъекты — номер регистрационного входящего: 19.12.2019 №100-9844

Методология (целевая модель) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися

Презентация целевой модели наставничества

Письмо Минпросвещения России от 23.01.2020 № МР 42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций»

Методические рекомендации по внедрению методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися

Материалы для проведения мониторинга и оценки эффективности программы наставничества

Комплект нормативных документов, для внедрения целевой модели наставничества в Республике Хакасия

Приказ Министерства образования и науки Республики Хакасия от 03 апреля 2020 №100-302 «О внедрении целевой модели наставничества в Республике Хакасия»

Письмо Министерства образования и науки Республики Хакасия от 22 июня 2020 №100-4581 о сроках организации работы по внедрению целевой модели наставничества, назначении регионального координатора, утверждении Дорожной карты

Дорожная карта внедрения целевой модели наставничества (утв. 19 мая 2020)

Положение о мерах поощрения лучших наставников среднего профессионального образования Республики Хакасия (утв. МОиН РХ 20.04.2020)

Комплект нормативных документов, для внедрения целевой модели наставничества в ГБПОУ РХ ХКПТЭС

Положение о наставничестве в ГБПОУ РХ ХКПТЭС

Приказ о внедрении целевой модели наставничества

Дорожная карта внедрения модели наставничества в ГБПОУ РХ ХКПТЭС

 Приказ №127-п/а от 02.11.2020 «Об утверждении наставнических пар (групп)»

 Выписка из протокола заседания педагогического совета от 31.08.2020

 Рабочая тетрадь наставника (ментора) 

 Программа наставничества Государственного бюджетного профессионального образовательного учреждения Республики Хакасия «Хакасский колледж профессиональных технологий, экономики и сервиса»

 Качина О.С. «Описание системы работы  по наставничеству»

 Презентация Качина О.С.  «Использование приема наставничества «ученик-ученик» на уроках производственного обучения в Инклюзивной группе по профессии мастер Садово-паркового и ландшафтного строительства»

 Презентация Лазарева М.В.  «Республиканский конкурс лучший наставник детей и молодежи — 2020»

Наставничество в компетенции «Предпринимательство»

Ролевые типы наставников — Наставничество

«Навигатор» – помогает молодому учителю ознакомиться с деятельностью всех структурных подразделений образовательного учреждения; дает возможность осознать ему свое место в системе школы; осуществляет пошаговое руководство процессом профессионального становления.

«Эталон» – для молодого учителя наставник становится примером для подражания в организации педагогической деятельности, что позволяет стимулировать процесс профессионального становления начинающего педагога.

«Консультант» – участвует в процессе профессионального становления молодого учителя эпизодически, когда он об этом попросит.

«Контролер» – постоянно контролирует процесс профессионального становления молодого учителя, предоставляя ему возможность самостоятельно осуществлять педагогическую деятельность.

«Активист» – считает, что «жизнь научит», поэтому свою роль сводит к тому, чтобы создать ситуации для молодого учителя максимального получения опыта. Нужно отдать ему должное – он весьма изобретателен в том, чтобы каждый раз находить разные способы «бросить в воду» и предоставить возможность «выплыть самому». Именно с таким наставником можно стать по-настоящему «бывалым». Однако количество набитых шишек при этом может быть больше, чем это необходимо.

Конечно, наибольший вклад в развитие процесса профессионального становления молодого учителя вносил наставник, выполнявший ролевую функцию «навигатора». Осуществляя пошагово руководство этим процессом, он своевременно выявлял трудности, с которыми сталкивался начинающий учитель в педагогической деятельности, помогал анализировать и проектировать ее дальнейшее развитие. Наставник, выполнявший роль «эталона», не только стимулировал процесс профессионального становления начинающего педагога, но и способствовал укреплению мотивации к выбранной специальности, успешной адаптации молодого учителя. Ролевые функции наставников «консультант» и «контролер» задерживали профессиональный рост молодого учителя, так как эпизодическая помощь или чрезмерный контроль негативно влияли на процесс адаптации начинающего педагога, на качество преподавания и воспитания обучаемых им школьников, а также создавали «текучесть» молодых педагогических кадров.

Наставничество | ЭПЭК

Торжественное награждение победителей и участников финала V «Всероссийской олимпиады по 3D технологиям»

(сезон 2019-2020 года)
на базе Регионального ресурсного центра «3D образования» Энгельсского промышленно-экономического колледжа

22 января на базе Регионального ресурсного центра «3D образования» Энгельсского промышленно-экономического колледжа состоялась торжественная церемония награждения победителей и участников финала V «Всероссийской олимпиады по 3D технологиям» (сезон 2019-2020 года).

Соревнования проходили по 2 направлениям:
-Объемное рисование — 3D Art,
-3D моделирование с последующей печатью — 3D PRO.

Читать далее →

2021.01.22 Информационный центр, Мероприятия, Наставничество, Цифровая трансформация

12 декабря 2020 года состоялся Финал V «Всероссийской олимпиады по 3D технологиям». В связи с введенными ограничительными мерами финал проходил в дистанционном формате. В Саратовской области на базе регионального ресурсного центра в ГАПОУ СО «Энгельсский промышленно-экономический колледж». В олимпиаде приняли участие 149 команд, 312 участников из 24 субъектов Российской Федерации, которые победители в региональных отборочных этапах.

Тема Финала V «Всероссийской олимпиады по 3D технологиям» — «Индивидуальный транспорт будущего». Участники олимпиады соревновались по 2 направлениям: объемное рисование — 3D Art и 3D моделирование с последующей печатью — 3D PRO.

Саратовскую область представляли 5 команд школьников.
Направление 3D Art: Лукин Иван и Долженко Екатерина (МБОУ СОШ с.Шумейка), Фридрих Екатерина и Романец Ирина (МБОУ СОШ № 18), Кузнецова Анна (МБОУ СОШ № 18) и Пукас Дарья (МЭЛ им.А,Г. Шнитке).
Направление 3D PRO: Журкин Дмитрий и Орлов Вячеслав (МБОУ СОШ № 1), Яковлева Виктория и Головчанский Тимофей (МБОУ СОШ № 18).
Читать далее →

2020.12.14 Информационный центр, Мероприятия, Наставничество, Цифровая трансформация

24 ноября 2020 года на базе ГАПОУ СО «ЭПЭК» состоялось заседание Регионального центра наставничества по направлению «Наставничество на производстве – инструмент формирования компетенций в среднем профессиональном образовании».

На мероприятии выступали:

— директор колледжа М.А. Кукушкин с докладом «Институт наставничества как новое качество кластерного взаимодействия организаций СПО и предприятий в подготовке квалифицированных специалистов»;

 

— заместитель директора по учебно-производственной работе О.В. Штефанова с докладом «Итоги мониторинга эффективности программ наставничества, реализуемых в ПОО Саратовской области за 2020 год».

В работе заседания Регионального центра наставничества приняли участие 26 образовательных учреждений СПО Саратовской области.

Материалы заседания

2020.11.24 Информационный центр, Методическая работа, Наставничество

18 ноября 2020 года на базе ГАПОУ СО «Саратовский колледж кулинарного искусства» в дистанционном формате была организована Олимпиада по математике и информатике среди студентов профессиональных образовательных учреждений (ПОУ) г. Саратова и Саратовской области, в которой приняли активное участие обучающиеся ГАПОУ СО «ЭПЭК».
Была проведена предварительная подготовка участников Олимпиады на базе Регионального центра наставничества в рамках учебно-профессионального наставничества по модели «Преподаватель/мастер производственного обучения – Обучающийся/группа обучающихся» по направлениям:
– «Математика»;
– «Информатика».

Читать далее →

2020.11.18 Информационный центр, Мероприятия, Методическая работа, Наставничество

15 октября 2020 года в колледже, в рамках социально-педагогического наставничества, была проведена тематическая встреча для наставника и наставляемых, с участием Шаминой Ксении Александровны — заведующей отделом социальной (постинтернатской) адаптации выпускников из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей по вопросу социальной защиты детей различных категорий и путей решения вопросов жилищно- бытового характера. В конце встречи были даны индивидуальные юридические консультации.

2020.10.15 Информационный центр, Мероприятия, Наставничество

Наставничество (менторство)

Процесс развития человека:

Неосознанная некомпетентность — человек не знает, что он не знает.

Осознанная некомпетентность — человек знает, что он не знает и хочет узнать.

Осознанная компетентность — человек знает, что он знает, но применение этого знания постоянно контролируется и осознается.

Неосознанная компетентность — человек знает и применяет свое знание автоматически, на уровне навыков.

Цель наставника перевести стажера из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности.

С примером такого развития человека мы сталкиваемся довольно часто. Например, в компанию пришел новый сотрудник. Он хочет работать по профессии.

На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания.

Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность.

Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность.

Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность.

Задача наставника провести сотрудника по всем 4 этапам развития. Сначала показать ему, что ему необходим новый опыт и знания. Другими словами, замотивировать его на обучение и развитие (первый этап развития). Далее дать сотруднику необходимые знания, научить его (второй этап развития). На остальных этапах развития наставник находится рядом, поддерживая и направляя «ученика».

Чтобы наставничество было эффективным, следует соблюдать несколько правил.

Правила наставничества:

1. Старайтесь создать доверительные отношения с партнером.

2. Эффективнее работать «тет-а-тет». У каждого сотрудника свой наставник.

3. Правильная мотивация. Покажите обучаемому, насколько эффективно саморазвитие, объясните, что он учится для самого себя, для самосовершенствования. Научите его получать обратную связь от окружающих его людей, извлекать уроки из собственного опыта.

4. Научите его использовать все возможности для развития и роста.

5. Эффективная система поддержки. Подкрепляйте успехи обучаемого, поддерживайте упорство и желание получать новые знания и умения.

Наставник формулирует цель обучения. Он оговаривает, что сотрудник должен уметь по окончании обучения из того, что он не умел делать до этого. 

РАССКАЖИ (TELL). Наставник объясняет задание обучаемому, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания. 

ПОКАЖИ (SHOW). Наставник показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет. По окончании он спрашивает, все ли было понятно. 

СДЕЛАЙ (DO). Сотрудник сам выполняет задание. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и договаривается с ним, по каким критериям будут оцениваться полученные навыки. 

Елена Любовинкина — психолог, консультант. 

Консультанты Mental Skills всегда готовы предоставить услуги наставничества и коучинга онлайн или очно. Подробнее:

Различные виды наставничества и способы их использования

Наставничество — это устоявшиеся отношения с целью обучения и личного или карьерного роста. Формализованное наставничество имеет место во многих организациях, таких как предприятия, школы и университеты, для поддержки и облегчения роста людей.

Организации могут использовать наставничество для самых разных целей, и существуют разные типы наставничества, которые могут помочь в достижении различных целей. Поэтому, если вы хотите начать программу наставничества, может быть трудно понять, с чего начать.В этом руководстве мы сначала объясним различные способы использования наставничества, а затем различные типы наставничества, которые вы можете использовать для их достижения.

Сразу видно различие формального и неформального наставничества. Неформальное наставничество — это наставнические отношения, которые развиваются органически, почти как дружба. Коллеги, члены семьи и друзья могут быть неформальными наставниками; это люди, к которым вы обращаетесь за советом или бросаете вам вызов.

Напротив, формальное наставничество обычно представляет собой организованную программу, которая подбирает людей с наставниками, которые могут помочь им в достижении цели или задачи.Формальное наставничество в организациях, естественно, более справедливо и инклюзивно, так как оно меньше полагается на то, что старшие менеджеры или учителя «блещут» по отношению к отдельным людям и одобряют их.

В этой статье мы сосредоточимся на формальном наставничестве внутри организаций …

‍

Использование наставничества

Мы знаем, что наставничество имеет много преимуществ как для вовлеченных лиц, так и для самой организации. Такие проблемы, как текучесть кадров, вовлеченность и удовлетворенность, можно решить с помощью эффективной программы наставничества.

Но помимо этого, наставничество можно использовать для самых разных целей внутри организаций. Начиная программу наставничества, важно с самого начала определить ее причину, чтобы вы могли отслеживать прогресс и успехи.

Вот 10 применений наставничества:

‍

1. Развитие лидерства — Наставничество — отличный способ развития лидерских навыков у людей. Выдающиеся лидеры могут передать свои знания и ключевые уроки кому-то менее опытному или кому-то, кто собирается вступить в руководящую роль.Совместное использование проблем и создание системы поддержки лидеров — эффективный способ обучения людей.
   ‍
2. Введение в должность / прием на работу — Начало новой работы может быть сложной задачей, и в зависимости от размера компании и количества новичков эти первые несколько дней могут оказаться хаотичными, запутанными и разочаровывающими. Организации могут использовать наставничество для адаптации своих новых сотрудников, объединяя их с кем-то, кто может показать им дорогу в дружеской и понятной форме.
   ‍
3. Выпускники — Точно так же наставничество выпускников — это очень эффективный способ заставить выпускников почувствовать себя желанными, поддержанными и вдохновляющими.Этот тип программ особенно актуален, учитывая, что 43% миллениалов уходят с работы в течение первых двух лет. Молодые люди возлагают большие надежды на свою трудовую жизнь, поэтому инвестирование в их развитие будет иметь большое значение.
   ‍
4. Женщины в руководстве — Многие организации используют наставничество для поддержки и расширения возможностей женщин в их карьере. В связи с отсутствием гендерного паритета на руководящих должностях в большинстве организаций по всему миру необходимо приложить усилия для продвижения вверх по служебной лестнице для женщин.Наставничество может направлять и вдохновлять женщин на решающих этапах их карьеры, помогая создать более прочный карьерный канал для женщин в организациях. Здесь, в Guider, мы гордимся тем, что работаем с LVMH, чтобы помочь им достичь гендерного баланса 50/50 на руководящих должностях в 2020 году. Подробнее читайте здесь.
   ‍
5. Разнообразие и инклюзивность — Точно так же наставничество может поддерживать усилия по разнообразию и вовлечению в организациях. Чтобы справиться с дисбалансом разнообразия, люди из недостаточно представленной группы могут получить наставничество и поддержку, что, как оказалось, улучшает представительство меньшинств на уровне управления.Кроме того, наставничество может способствовать развитию культуры включения, в которой все одинаково учитываются.
   ‍
6. Планирование преемственности — Подобно развитию лидерства, наставничество для планирования преемственности включает в себя выявление высокоэффективных людей и их подготовку через наставничество к руководящим должностям в организации. Это создает поток талантов по всему бизнесу, а потенциальные преемники получают информацию и поддержку из первых рук.
   ‍
7. Сохранение знаний — Точно так же, когда старшие поколения ваших сотрудников выходят на пенсию, важно следить за тем, чтобы их отраслевые знания и опыт не были потеряны.Создав программу наставничества по сохранению / обмену знаниями, вы можете облегчить передачу этой информации по всем аспектам бизнеса, а также создать сообщество в процессе.
   ‍
8. Наставничество по материнству и отцовству — Подготовка к отпуску по беременности и родам / отцовству, а затем возвращение на работу может быть очень сложной задачей. Создание программы наставничества, в рамках которой пожилые работающие родители, которые уже прошли этот процесс, наставляют новых работающих родителей, очень ценно для их психического здоровья, удовлетворения от работы и счастья.Точно так же очень ценно объединение новых родителей в группу или наставничество между сверстниками для обмена опытом.
   ‍
9. Обмен навыками — Наставничество может способствовать инициативам по повышению квалификации в организациях. Если группе необходимо повысить свои навыки в определенной области, им могут быть назначены наставники, которые уже обладают этими знаниями и опытом, чтобы помочь им достичь этого. Обычно это проявляется в цифровых навыках в организациях и в сообществе разработчиков программного обеспечения.
   ‍
10. Переходные периоды — Еще одно полезное использование наставничества в организациях действительно во время любых изменений или переходных периодов.Будь то новое руководство, капитальный ремонт структуры, перераспределение и т. Д., Наставничество может помочь восстановить культуру сообщества во всей организации за короткий период времени.

‍

‍

Типы наставничества

Итак, вот вам несколько примеров использования наставничества в организации. Но существует также ряд различных типов или «моделей» наставничества.

Наставничество может быть реализовано по-разному для разных целей, потому что некоторые виды наставничества могут быть лучше других для достижения определенных целей.

Например, там, где высокопотенциальные выпускники могут получить наибольшую пользу от наставничества 1: 1, те, кто возвращается на работу после декретного отпуска или отпуска по уходу за ребенком, могут получить больше от совместного опыта наставничества со стороны сверстников.

Точно так же, если вы сосредотачиваетесь на сохранении знаний, обратное наставничество не будет лучшей моделью для использования. Однако когда дело доходит до обмена цифровыми навыками, для более молодых сотрудников может быть идеально наставлять сотрудников старшего возраста.

Вот некоторые из ключевых типов наставничества, которые следует учитывать при запуске программы:

• Индивидуальное наставничество — Это традиционная модель наставничества, когда один наставник и один подопечный соглашаются вступить в отношения наставничества. чтобы помочь подопечному развиваться, совершенствоваться и достигать результатов.В этом типе наставничества наставник имеет больше опыта в области, которая интересует подопечного, и поэтому может действовать как советник и проводник.
  ‍
• Равное наставничество — Равное наставничество предполагает наставничество коллег одного возраста и уровня опыта. Они могут по очереди выступать в роли «наставника» и «подопечного», но в целом равноправное наставничество заключается в создании формальной системы поддержки, совместном обучении и привлечении друг друга к ответственности.
  ‍
• Групповое наставничество — Этот стиль наставничества предполагает, что один наставник работает с несколькими подопечными в группе.Групповое наставничество помогает охватить и повлиять на большее количество подопечных за короткий промежуток времени и особенно полезно, если организациям не хватает хороших наставников, помогая продвигать культуру включения. Практика наставничества в группе также помогает улучшить навыки работы в команде.
  ‍
• Обратное наставничество — Как бы то ни было, обратное наставничество — это когда более младший человек наставляет более старшего человека. Все отношения наставничества один на один могут использовать обратное наставничество, поскольку мы всегда можем многому научиться друг у друга.Однако программа обратного наставничества формализует и делает этот процесс более доступным. Прочтите наше полное руководство по обратному наставничеству.
  ‍
• Командное наставничество — Командное наставничество, как и в спорте, включает группу наставников и подопечных, которые проводят наставнические занятия как команда. Этот тип наставничества может способствовать развитию разнообразия и инклюзивности, поскольку он создает пространство для множества разных людей с разными мнениями и взглядами, которые могут собраться вместе и учиться друг у друга.Как и в случае с групповым наставничеством, это хорошо для совместной работы и устраняет любой потенциал фаворитизма или элитарности, который иногда может быть связан с индивидуальным наставничеством.
  ‍
• Виртуальное наставничество — Наконец, когда удаленная работа становится все более распространенной и необходимой, виртуальное наставничество является еще одним типом наставничества, который могут использовать предприятия. Тот факт, что не все ваши люди работают в офисе, не означает, что программы наставничества должны быть приостановлены. Использование программного обеспечения для наставничества означает, что наставничество все еще может иметь место и оказывать влияние.Прочтите: Виртуальное наставничество: как заставить его работать

‍

Все эти различные типы наставничества действительны и могут служить различным целям в вашей организации. Может потребоваться несколько проб и ошибок, пока вы не найдете лучший тип наставничества для ваших людей и ваших целей, но все они помогут внести свой вклад в культуру обучения и обмена знаниями.

5 типов программ наставничества для рабочих мест, которые вам нужны сейчас

Когда люди думают о программах наставничества, большинство думают о традиционных отношениях один на один между опытным руководителем и сотрудником.Хотя это популярный тип программ, наставничество бывает различных форм и может быть адаптировано к потребностям вашей организации.

В этом посте мы расскажем о пяти различных типах программ наставничества, которые вы можете внедрить на своем рабочем месте, и объясним, как они могут помочь в достижении целей вашей компании.

5 типов программ наставничества на рабочем месте

1. Программа наставничества по развитию (карьере)

Это наиболее распространенный тип программ наставничества. Обычно это отношения между старшим руководителем и более младшим сотрудником с целью поддержки подопечного в их профессиональном развитии для дальнейшей карьеры.

Это отличный вариант для компаний, которые хотят впервые окунуться в мир наставничества или предложить своим сотрудникам больше возможностей для роста.

Льготы

Может повысить удовлетворенность работой. Наличие поддержки наставника может помочь сотрудникам чувствовать себя более выполненными в своей роли. Это демонстрирует, что их организация заботится об их успехе и дает им руководство, необходимое для достижения их карьерных целей.Вероятно, поэтому более девяти из 10 сотрудников, у которых есть наставник, довольны своей работой.

Приводит к лучшим результатам карьеры сотрудников. Менторство — это не только возможность обратиться за советом к кому-нибудь. Это также может привести к ощутимым результатам для ваших сотрудников. Фактически, исследование показало, что людей с наставниками продвигают в пять раз чаще, чем людей без наставников.

Применимо для всех уровней стажа. Наставничество, вопреки распространенному мнению, может помочь сотрудникам всех уровней, даже генеральным директорам.Исследование показало, что даже самые старшие руководители быстрее овладевают своими ролями с помощью наставника.

2. Программа наставничества, ориентированная на разнообразие.

Программы наставничества особенно важны для женщин и людей из недостаточно представленных групп. Согласно исследованию, проведенному компанией Heidrick & Struggles, занимающейся поиском руководителей, 30% женщин заявили, что их отношения наставничества чрезвычайно важны, по сравнению с 23% мужчин. Точно так же 32% меньшинств сочли это чрезвычайно важным по сравнению с 27% от общей выборки.

Программа наставничества, ориентированная на разнообразие, направлена ​​на удовлетворение этих потребностей путем нацеливания на недопредставленные группы и создания равных возможностей для карьерного роста.

Преимущества

Увеличивает капитал. Хорошо известно, что женщины и представители меньшинств не имеют равного доступа к возможностям карьерного роста. Целевые программы наставничества, которые, как было установлено, увеличивают представленность чернокожих, латиноамериканских и азиатско-американских сотрудников на управленческом уровне от 9% до 24%, могут преодолеть эти препятствия и создать больше справедливости.

Приводит к улучшению бизнес-результатов. Исследование, проведенное McKinsey & Company, показало, что у организаций с этническим и гендерным разнообразием вероятность получения финансовой прибыли выше среднего на 35% и 15% соответственно. Вместе с нашим клиентом Best Buy мы увидели, что его внутренняя программа наставничества помогла 87% недопредставленных меньшинств и женщин улучшить качество своей работы и подготовить их к тому, чтобы брать на себя большую ответственность.

3. Программа наставничества для новых менеджеров

Хотя программы наставничества могут быть полезны для всех в организации, они особенно актуальны для новых менеджеров.Отношения наставничества могут помочь начинающим менеджерам развить навыки, необходимые им для успешной работы и более качественного обслуживания своих команд и непосредственных подчиненных.

Преимущества

Поддерживает управленческие навыки. Первое повышение до управленческой должности требует огромного повышения квалификации. Крутая кривая обучения может быть ошеломляющей для сотрудников, но поддержка наставника может немного облегчить переход. Мы обнаружили, что 92% наших подопечных чувствовали, что благодаря наставнику у них повысились навыки для работы.

Создает уверенность. Новые менеджеры могут испытывать неуверенность в своей новой роли. Без внимания это может привести к плохой работе, низкой самооценке и неспособности дать полезные рекомендации непосредственным подчиненным. Наставники могут помочь менеджерам преодолеть эту неуверенность, поддерживая, делясь объективными отзывами и направляя их в преодолении трудностей. 92% подопечных Torch сообщают о повышении уверенности в решении проблем

4. Программа наставничества сотрудников с высоким потенциалом

Хотя большинство организаций признают ценность своих сотрудников с высоким потенциалом (HiPos), многие не предоставляют им поддержку и возможности роста нужно быть успешным.Специальная программа наставничества HiPo, которая является одной из самых неудовлетворенных потребностей этой группы, может помочь вашим лучшим исполнителям найти выполнение своих ролей.

Преимущества

Повышение ценности для организаций. Исследования показывают, что сотрудники HiPo работают на 21% больше, чем их коллеги, не говоря уже о том, что они также приносят организации на 91% больше ценности, чем сотрудники, не занимающиеся HiPo. Это означает, что чем дольше вы сохраните свои HiPos с такими ресурсами, как наставничество, тем большую ценность они принесут вашей компании.

Создает возможности для роста. Наш клиент, PennyMac, использует программу наставничества для создания и развития своей скамейки запасных. Программа, которая предлагает качественные матчи наставников и подопечных и индивидуальные учебные программы, помогает выявлять и давать возможность сотрудникам HiPo развиваться в будущих лидеров.

5. Программа обратного наставничества

Как следует из названия, обратное наставничество — это когда более опытный руководитель работает в паре с более молодым сотрудником. Цель этих отношений для наставника и подопечного — обмениваться информацией с использованием восходящего подхода для обеспечения большей прозрачности, обмена знаниями и сотрудничества.

Преимущества

Повышает уровень удержания. Программы обратного наставничества могут быть мощным инструментом удержания сотрудников. Финансовая компания Pershing представила программу обратного наставничества, чтобы включить новые и свежие взгляды на более высокие уровни организации, и обеспечила 96% -ный уровень удержания для 77 участвовавших в ней представителей поколения миллениума.

Помогите преодолеть предубеждения. Многие компании испытывают напряжение между несколькими поколениями, которые сосуществуют в их рабочей силе.Эта напряженность обычно возникает из-за неправильных представлений каждой демографической группы о другой. Обратное наставничество — отличный способ преодолеть эти существующие препятствия и заставить сотрудников всех возрастных групп и уровней стажа работать друг с другом, а не против.

Рекомендации по укреплению ваших программ наставничества

Какую бы из этих программ наставничества вы ни выбрали, вы хотите подойти к процессу осмысленно. Ниже приведены несколько рекомендаций, которые помогут вам начать работу по программе наставничества.

1. Внимательно относитесь к процессу сопоставления

Одним из наиболее важных аспектов программы наставничества является создание целостного и эффективного процесса сопоставления. В целом, для большинства организаций доступны три варианта:

1. Разрешить сотрудникам самостоятельно выбирать своих наставников
2. Попросить администратора программы принимать эти решения
3. Использовать соответствующий опрос, основанный на алгоритмическом подходе

Для когорт старше 30 сотрудников, мы настоятельно рекомендуем третий вариант.Сопоставительный опрос не только облегчает поиск сопоставлений вручную, но и может устранить существенные предубеждения в процессе. Кроме того, важно помнить, что подбор — это больше, чем просто навыки, интересы и должностные обязанности — также важно помнить о целях подопечного.

2. Ставьте и измеряйте цели

Очень важно, чтобы сотрудники определяли и измеряли свои цели с течением времени. Лучший способ добиться этого — сочетание самооценки и обратной связи с наставником.Причина, по которой так важно отслеживать прогресс, заключается в том, что это может помочь мотивировать сотрудников, продемонстрировать рентабельность инвестиций программы наставничества для команды HR и предоставить полную картину возможностей ваших сотрудников.

3. Выберите правильную платформу наставничества

Выбор правильного программного обеспечения наставничества может иметь огромное значение для опыта ваших наставников и подопечных. Комплексная платформа наставничества может упростить масштабирование ваших программ, предоставить вам визуальную панель управления, чтобы легко отслеживать прогресс, и даже предоставить вашей организации доступ к внешним наставникам — на случай, если у вас недостаточно внутренних наставников, к которым можно подключиться.

В зависимости от целей вашей организации программы наставничества могут быть разработаны для удовлетворения ваших потребностей. Независимо от того, какой тип программы вы выберете для продвижения вперед, обязательно применяйте наши рекомендации, чтобы обеспечить наилучшие результаты. Чтобы узнать больше о платформе наставничества Torch, запросите демонстрацию.

Сколько существует видов наставничества?

Этот пост был обновлен 8 июля 2020 г.

---

Наставничество — важная вещь в современном деловом мире, но очень немногие люди знают, где и как все это началось.Наставник на самом деле является греческим мифическим персонажем. Он был верным другом и советником Одиссея, царя Итаки. Ментор помогал вырастить сына Одиссея, Телемаха, пока Одиссей участвовал в Троянской войне. Наставник стал учителем, наставником, советником и защитником Телемаха, выстраивая отношения, основанные на привязанности и доверии. Ментор был почти вторым отцом Телемаха и позже доказал, что временами Афина, сама богиня мудрости, принимала форму этого доверенного советника, чтобы направить молодого лидера на правильный путь.

Реальный современный наставник — это, как сказано в старом добром словаре Merriam Webster, «надежный советник или проводник». Такой человек может творить чудеса для профессионального развития, и поэтому многие организации начали осознавать это и создали программы, чтобы помочь более молодым сотрудникам связаться и получить рекомендации от более опытных коллег.

Наставничество — это не коучинг

Важно не путать наставничество с коучингом. Эти два термина часто считаются синонимами, и хотя они имеют некоторое сходство — оба являются практиками, нацеленными на личное или профессиональное развитие, — в конечном итоге это разные, отдельные вещи.

Наставничество требует долгосрочных отношений, основная цель которых — поддержать рост подопечного. Наставник должен давать советы, обучать и поддерживать, не требуя конкретных поведенческих изменений или предписывая определенный курс действий. Если можно использовать другое «странное» сравнение из вневременной (и бесконечной) франшизы «Звездных войн», наставник больше похож на Йоду, а не на Падме.

Коучинг, с другой стороны, обычно является краткосрочным делом, направленным либо на формирование, либо на устранение определенного поведения.Тренер дает советы и обратную связь и точно знает, когда его работа сделана.

Как наставничество, так и наставничество очень ценны в оказании поддержки в развитии, но один предлагает руководство высокого уровня для долгосрочного развития, а другой фокусируется на немедленном и очень конкретном улучшении.

---

Подробнее: Успешное управление изменениями через коучинговую культуру

---

Виды наставничества

Теперь, когда мы установили разницу между коучингом и наставничеством, давайте посмотрим, что такое наставничество в современном деловом мире.Вашингтонский университет Сент-Луиса разработал академическую классификацию этой практики:

.

• Официальное наставничество
  • Структурированные программы составлены для наставников и стажеров
  • Форматы зависят от программы
  • Обеспечивает подотчетность на основе официальных контрактов между наставником и обучаемым
• Естественное наставничество
  • По инициативе наставника — один человек (обычно старший) обращается к другому
  • Неявный — обычно люди, у которых много общего
• Экспертное наставничество
  • Лица того же уровня, обеспечивающие повышение квалификации
  • Физические лица, занимающие аналогичные должности (например,g., иметь маленьких детей) оказывая поддержку, сочувствие и совет
  • Лица, находящиеся на аналогичном этапе карьерного наставничества по вариантам и карьерным целям
• Ситуационное наставничество
  • Наставничество с определенной целью / навыком
  • Общее на всех этапах карьеры
• Кураторское наставничество
  • Советник в качестве наставника и непосредственного руководителя
  • Не всем руководителям комфортно быть наставником
  • Возможность конфликта интересов
• Стажер инициировал наставничество
  • Начинается с взаимодействия с выбранным наставником — оно может перерасти в наставнические отношения: наводить мосты

Виды наставничества с другой точки зрения

Хотя эта таксономия имеет смысл, она не имеет большого значения для профессионалов L&D, которые в основном работают с формальным наставничеством и должны разрабатывать программы таким образом, чтобы приносить пользу всем участникам.Итак, вот разбивка версий для бизнеса:

Индивидуальное наставничество

Это наиболее распространенный режим наставничества, поскольку он объединяет одного наставника с одним подопечным. Это позволяет им развивать личные отношения, в которых наставник может предоставить индивидуальное руководство и поддержку подопечному. Этот тип наставничества также требует минимального участия отдела кадров, поскольку графики легко согласовываются между заинтересованными сторонами.

Ресурсное наставничество

Наставничество на основе ресурсов во многом похоже на наставничество один на один.Наиболее важным отличием является то, что наставники и подопечные не проходят собеседование и не подбираются лицом, ответственным за программу. В этой версии наставники соглашаются, чтобы их имена были добавлены в список, из которого подопечные могут выбирать. Тот факт, что человек, нуждающийся в совете и поддержке, инициирует взаимодействие, гарантирует его участие в программе, но, поскольку специализированный надзор не участвует в процессе, существует риск несовпадения пары наставник-подопечный.

Групповое наставничество

Как следует из названия, групповое наставничество требует, чтобы наставник работал с несколькими подопечными одновременно.Группа регулярно проводит встречи для обсуждения определенных тем. Это сочетание высшего и коллегиального наставничества, когда все высказывают свое мнение и делятся опытом. Однако, как это часто бывает с группами, бывает довольно сложно запланировать встречи, подходящие для всех. Кроме того, личные отношения теряются, поэтому многие организации предпочитают комбинировать этот тип с наставничеством один на один — устанавливая индивидуальные встречи между наставником и каждым подопечным в группе.

Наставничество на основе обучения

Эта версия сочетает в себе наставничество с конкретной программой обучения.Наставник назначается подопечному, чтобы помочь ему развить навыки и компетенции, которые также охватываются курсами, на которые подопечный зачислен. Однако наставничество, основанное на обучении, довольно ограничено (и немного противоречит классическому определению наставничества), поскольку основное внимание уделяется преподаваемым предметам, а не общему развитию подопечного.

---

Подробнее: Использование наставничества как ускорителя лидерства в вашей организации

---

Исполнительное наставничество

Эта модель обеспечивает создание культуры наставничества в организации.Руководители, которые явно достигли высокого уровня успеха и опыта, могут поделиться своими знаниями и опытом, чтобы все, что они знали, не покинуло компанию после выхода на пенсию.

---

Подробнее: Как облегчить передачу знаний между поколениями

---

Исполнительное наставничество лучше всего работает индивидуально, особенно в тех случаях, когда наставник на самом деле готовит подопечного к тому, чтобы взять на себя ответственность.

Не забывай!

Независимо от того, какой тип лучше всего подходит для вашей организации, развитие культуры наставничества приносит огромные преимущества как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Будьте в курсе событий! Мы будем держать вас в курсе самых ценных советов и ресурсов по электронному обучению. Подпишитесь и никогда не пропустите!

Ралука Кристеску — выпускник факультета письма с более чем десятилетним опытом корпоративного обучения, ориентированного в основном на мягкие навыки для обслуживания клиентов и прямых продаж.

Связанные

Различные типы наставничества и их использование

Наставники предлагают понимание и знания, основанные на собственном опыте, другим, желающим учиться и развивать свои собственные навыки.Как в формальной, так и в неформальной обстановке роль наставника имеет решающее значение для роста — как личного, так и корпоративного. Итак, то, как люди знакомятся с концепцией наставничества, имеет важное значение для того, что они хотят или должны получить от этого.

Формальное и неформальное наставничество

Здесь важно отметить различие между формальным и неформальным наставничеством, поскольку наличие наставника не всегда означает, что процесс должен иметь структуру или быть формально организованным. В неформальном смысле этот тип отношений имеет тенденцию к естественному развитию, как и дружба, и совет и руководство нужно искать случайно, особенно вначале.Неформальные наставники, как правило, являются друзьями, членами семьи и коллегами, но эти отношения могут развиваться между руководителями компании и даже «конкурирующими» руководителями, чтобы обеспечить более четкое руководство при принятии бизнес-решений.

Известно, что когда Стив Джобс был генеральным директором Apple, он был наставником Марка Цукерберга, который в то время разрабатывал Facebook. Цукерберг поблагодарил Джобса после его смерти в 2011 году за то, что он был отличным наставником и другом.

Если смотреть на формальное наставничество, есть более методические подходы и структурированные методы, которые позволяют измерять и достигать цели ясным и кратким путем.Формальное наставничество обычно используется в компаниях, которые осознают, что способ защитить будущее бизнеса — это обмен и передача знаний и навыков. Очень важно видеть продолжение тех же ценностей, которые определяют компанию, при этом наполняя бизнес свежими идеями и перспективами. Способ сделать это — поддержать развитие сотрудников с помощью официальных программ, таких как наставничество.

Типы наставничества

Начиная с типов наставничества и того, как они работают для каждой участвующей стороны, компании, внедряющие программы наставничества, должны сначала определить, что лучше всего для их конечной цели и людей, в которые они инвестируют.Ресурсы и время играют здесь большую роль, а некоторые методы просто больше подходят для разных целей.

Индивидуальное наставничество — Самый известный и традиционный метод наставничества — индивидуальный подход. Здесь один наставник и подопечный вступают в отношения наставничества с целью руководства и поддержки, которые обычно находятся в сфере компетенции наставника. Наставник может напрямую делиться знаниями и предлагать советы по развитию, которые, например, помогают подопечному достичь своей цели в прогрессе.

Групповое наставничество — Это также довольно распространенная практика, которая помогает, когда коучинг и наставничество необходимы для воздействия на большее количество подопечных в более короткие сроки. Этот тип наставничества полезен, если есть нехватка наставников или если что-то нужно доставить быстро и эффективно. Групповое наставничество также предлагает преимущества командной работы, поддержки и вовлечения, что может быть особенно полезно при вводных курсах и адаптации.

Виртуальное наставничество — В настоящее время виртуальное наставничество становится все более и более популярным и жизнеспособным, оно основывается на тех же принципах и индивидуальном наставничестве без ограничений по местоположению для любой из сторон.Наставничество может работать так же эффективно, даже если оно предлагается виртуально. Компании, предлагающие это в качестве метода наставничества, сильно конкурируют с продолжающейся пандемией и необходимостью удаленной работы.

Существующее наставничество может перейти к виртуальному наставничеству, а в новых наставнических отношениях обе стороны могут вместе перемещаться по этой незнакомой территории.

Групповое наставничество — Этот метод очень похож на групповое наставничество, только с привлечением большего количества наставников в группе.Этот тип наставничества обслуживает подопечных с разными потребностями и качествами и способствует разнообразию. Обычно используется в спорте, командное наставничество позволяет услышать разные точки зрения и дает возможность руководствоваться целым рядом точек зрения.

Обратное наставничество — Точно так же, как работает индивидуальное наставничество, обратное наставничество имеет такую ​​же структуру, только более младший человек наставляет более старшего человека. Обе стороны могут учиться друг у друга и вносить свой вклад, но конструкция обратного наставничества делает его формальным процессом, поэтому он не заканчивается тем, что младший слушает старшего.Этот тип наставничества особенно полезен сегодня, когда компаниям требуется обновление или свежие идеи для поддержания своего успеха.

Как используется наставничество и почему оно работает

Различные типы наставничества прокладывают четкий путь для тех, кто в нем участвует, и они должны точно понимать, почему они участвуют и что они надеются получить от программы. Компании важно сформировать правильные ожидания для наставников и когорт, чтобы они понимали, какой тип наставничества был выбран специально для их дела.

Например, включение кого-либо в программу группового наставничества, который надеялся заменить конкретного наставника в соответствии с его карьерным путем, не будет иметь желаемого эффекта. Это может фактически отпугнуть подопечного и потерять доверие к своей организации. Индивидуальное наставничество было бы более подходящим и полезным.

Если посмотреть на использование наставничества, становится ясно, какой тип наставничества будет работать в каждом сценарии.

Развитие лидерства — Сотрудники компаний, стремящиеся продолжить свою карьеру, могут значительно выиграть от наличия наставника.Исследования показали, что у людей с наставниками в пять раз больше шансов получить продвижение по службе, чем у людей без наставников (Forbes), и успех таких программ означает, что спрос на наставников на рабочем месте выше, чем когда-либо прежде.

Быть лидером — это больше, чем просто продвигаться по службе и разбираться в финансах и бизнесе. Мягкие навыки, нетворкинг и принятие решений — все это важные факторы лидерства, и наставник с опытом в этой области полезен, но почти необходим, чтобы увидеть, как это связано с управленческим аспектом роли.

Учиться видеть и делать — это то, что позволяет каждому учиться в практической среде. Наставник, который может делиться знаниями в области управления людьми, развития других и ответственности за их работу, может повлиять на кого-то, кто хочет стать лидером.

Наблюдение за наставником в роли лидера также дает представление о том, что он занимает более высокое положение, а также о том, что к нему как к менеджеру относятся и относятся иначе. Это важно, поскольку способ взаимодействия людей может измениться почти сразу после продвижения по службе, и это понимание предлагает полезную подготовку к нему.

Планирование преемственности — В соответствии с концепцией, аналогичной развитию лидерства, наставничество важно для руководителей и руководителей компании, которые готовятся к новым ролям в рамках бизнеса и обычно нацелены на конкретных людей для потенциальной преемственности.

Планирование преемственности, как правило, предполагает обсуждение на высоком уровне существующих талантов и того, как наставничество может помочь им научиться и адаптироваться к будущим ролям, когда они появятся. Поскольку люди склонны приходить в бизнес и уходить из него в связи с изменениями в карьере, планировании семьи, выходе на пенсию и повышении по службе, все компании должны иметь действующую стратегию для непрерывного планирования преемственности и наставничества сотрудников, обладающих талантом и желанием прогрессировать, чтобы роли могли быть заполнены с легкостью.

Когда компании принимают программы наставничества для такого использования, это дает сотрудникам понять, что их ценят и что к их развитию относятся серьезно. Хотя подготовка к более высоким ролям в рамках такого плана не обязательно означает, что должность станет доступной сразу, большинство сотрудников рассматривают это как положительный шаг. Они, как правило, получают удовольствие от обучения и чувствуют, что их компания инвестирует в их будущее.

Адаптация — Другое широко распространенное использование наставничества в организации — адаптация или вводный курс.Когда люди думают о программе наставничества, это может быть автоматическим предположением, что компании будут инвестировать в этот тип обучения только для более старших или более длительных сотрудников. Но предоставление структурированной программы адаптации может быть успешным стилем наставничества и дает сотрудникам надежный прием в бизнес с четким видением своего будущего там.

Специалисты по персоналу говорят, что если в компании действует эффективный процесс адаптации, 91 процент сотрудников с большей вероятностью останутся с ними в течение года, а 69 процентов с большей вероятностью останутся в компании более трех лет.Принимая во внимание удержание сотрудников и их удовлетворение, адаптация в качестве формы наставничества является отличным первым шагом для работодателей, чтобы представить себя компанией, серьезно относящейся к своим людям и их будущему.

Адаптация дает новым сотрудникам возможность попасть в организацию, в которой они нуждаются, чтобы с легкостью перейти от обучения и наставничества к своей реальной работе. Для многих это может быть тревожное или неловкое время. Такой подход помогает облегчить это. Это также отличная возможность пригласить опытных сотрудников в мир наставничества, позволяя отслеживать их должностные роли и делиться своими знаниями для поддержки новых сотрудников.

Наставничество в переходный период — Здесь наставничество группы или команды может работать эффективно, поскольку цель состоит в том, чтобы доставить сообщение в выбранные временные рамки. Наставничество в переходный период призвано помочь сотрудникам легко адаптироваться к новым процессам и процедурам.

Хорошим примером этого является ситуация, когда в начале 2020 года многие предприятия были вынуждены закрыть свои двери и приказать сотрудникам работать из дома из-за продолжающейся пандемии. Непредвиденные изменения стали шоком для многих и потребовали переходного периода для всех.Наставничество при переходе было широко внедрено, чтобы помочь сотрудникам справиться с внезапными изменениями, обеспечить поддержку и форум для обсуждения проблем, а также регулярные проверки для обеспечения продолжения рабочего процесса. Это также помогло сотрудникам освоиться с новыми настройками.

Наставничество в переходный период также является отличным способом поощрения сотрудничества между членами команды и более широкого распространения сообщения, которое доносится. Работа в команде в наставничестве хорошо работает в таких ситуациях, поскольку устраняет взгляды на потенциальный фаворитизм и одновременно выводит всех на один и тот же уровень.

Повышение квалификации — Согласно исследованию Джоша Берсина, стоимость найма новобранцев для выполнения ролей в рамках бизнеса может стоить организации в шесть раз дороже, чем найм изнутри. Имея это в виду, многие компании поощряют программы по удержанию талантов.

В отличие от планирования преемственности, повышение квалификации предполагает сохранение существующих сотрудников в уже существующих ролях. Эти роли могут быть очень востребованы выпускниками, которые хотят использовать свои знания о современных технологиях и практиках в своих интересах, чтобы получить признание на этих должностях.Использование наставничества при повышении квалификации помогает уравнять правила игры и гарантировать, что текущие сотрудники имеют равные шансы на продвижение своей должности.

Опять же, групповое наставничество хорошо работает при повышении квалификации, особенно когда оно включает в себя коучинг в одних и тех же областях, поскольку он более эффективен для обучения нескольких человек. Но обратное наставничество может быть очень успешным в обмене знаниями между старшими и младшими сотрудниками.

Наставничество для разнообразия и вовлечения — Это всегда актуальная тема для наставничества.Благодаря тому, что компании обеспечивают учет в своих программах интересов людей из всех слоев общества, это способствует справедливости в отношении возможностей внутри организации.

Сила наставничества для сотрудников из недостаточно представленных слоев общества особенно необходима для обеспечения того, чтобы все перспективы карьерного роста были доступны для всех. Одноранговое наставничество способствует инклюзивности, давая людям из меньшинств опыт и сосредотачиваясь на том, чтобы поставить их в положение, при котором продвижение по службе возможно и вероятно.Наставничество не обязательно должно быть только для тех, кто ожидает повышения по службе. Его можно использовать для нового взгляда и понимания препятствий, с которыми ежедневно сталкиваются недопредставленные люди.

Существуют также программы для женщин-лидеров, которые продвигают наставничество женщин на рабочем месте аналогичного характера, по причинам продвижения, но также и для того, чтобы получить понимание трудностей, с которыми они, возможно, столкнулись в своей карьере. Чтобы программы такого типа работали, они должны быть элитными и должны быть структурированы таким образом, чтобы позволять рост и обучение обеим сторонам, а не только подопечным.

Непрерывное взаимодействие жизненно важно для того, чтобы такие программы работали хорошо, поддерживали доверительные отношения между работодателем и сотрудником и положительную репутацию компании. Наставничество в интересах разнообразия и инклюзивности устраняет дисбаланс, который, к сожалению, существует уже много лет, и обеспечивает поддержку всем признанным талантам любого пола или культурного происхождения.

7 типов наставников

7 типов наставников

Какой наставник вам подходит?

Решение найти наставника может быть волнующим, освобождающим и пугающим — и все это одновременно.Кого вы должны спросить? На чем следует сосредоточиться? Как узнать, подходит ли он? Еще один вопрос, который стоит добавить в свой список: наставника какого типа вам следует искать?

Отношения наставничества динамичны, индивидуальны и изменчивы. Они должны соответствовать вашим потребностям и со временем меняться по мере необходимости. Идея личного совета консультантов часто используется для описания того, как несколько наставников могут создать сеть, на которую вы полагаетесь в разных делах в разное время. Каждый наставник в вашем совете консультантов приносит с собой уникальную точку зрения, набор навыков и историю опыта, которые вы можете использовать.Состав вашего личного совета консультантов будет полностью зависеть от типов наставников, которых вы ищете и с которыми общаетесь. В то время как многие люди представляют себе более старшего и более старшего человека в качестве наставника, распространение обратного наставничества перевернуло этот образ с ног на голову.

Итак, каковы еще идеи для того, кто может быть наставником? Вот семь типов наставников, которых вы могли бы искать в своей организации, когда начинаете наставнические отношения.

Традиционный наставник Традиционный наставник — это тот, кто соответствует идее, наиболее тесно связанной с наставничеством: пожилой, более высокопоставленный человек в вашей организации, у которого больше опыта, чем у вас, в определенной области. Обратный наставник Наставник в отношениях обратного наставничества — это младший, менее старший человек в организации. Ключевым моментом здесь является то, что они по-прежнему являются более опытным человеком в какой-то критической области, о которой подопечный (старший, более старший человек) хочет узнать. Однако не стоит зацикливаться на возрасте. Человек может быть того же возраста, что и вы, или даже старше; это больше связано с тем, где вы оба вписываетесь в иерархию вашей организации.

Коллегиальный наставник Равный наставник — это коллега, который несет такой же уровень ответственности, как и вы в своей организации. С точки зрения иерархии они находятся на одном уровне с вами, и они часто сталкиваются с аналогичными типами рабочих проблем и ситуаций, как и вы. Стремительный наставник Целеустремленный наставник — это тот, к кому вы можете обратиться за вдохновением.Это люди на любом уровне организации, обладающие качествами, которыми вы восхищаетесь и над которыми вы хотите работать внутри себя. Брене Браун — это тот, кто вдохновляет людей своей работой (и, вероятно, миллионы людей считают ее наставником, хотя никогда не встречались). Они учатся, наблюдая за ней, слушая ее и читая ее книги. Практический наставник Практический наставник — это тот, кого вы можете найти, если вам нужен реальный взгляд на то, как подойти к проблеме или ситуации.Хотя практический наставник может вдохновить вас, его главная цель — дать вам прагматический совет, который вы можете сразу применить в своей работе или жизни. Доктор Трэвис Брэдберри приходит на ум как практический наставник, к которому многие люди могут обратиться за советом. Его качественные идеи об эмоциональном интеллекте могут помочь решить бесчисленное количество межличностных проблем в организациях и командах.

Копинг-наставник Наставник по преодолению трудностей — это тот, кто может помочь вам разработать способы снятия стресса или найти способы справиться с трудными проблемами или ситуациями.Эти люди — отличные слушатели, которые дают прагматические советы, которые вы действительно можете реализовать. Они также могут предоставить вам безопасное место, чтобы высказать свое разочарование, не опасаясь репрессий на работе. Персональный наставник Наставник по идентичности — это человек, на которого вы рассчитываете, потому что попадаете в определенную группу (например, мама, женщина-лидер) или потому, что хотите узнать больше об определенной группе идентичности (например, ЛГБТК, ветераны). Наставники по идентификации могут помочь вам узнать больше о себе, если вы вписываетесь в это сообщество, предоставляя поддержку и советы от тех, кто понимает, что вы испытываете.Или они могут помочь вам лучше понять реалии, с которыми сталкивается группа людей, которых вы не идентифицируете, но которых вы хотите понять и оценить более полно.

Довольно часто — и рекомендуется — иметь более одного наставника. Поиск людей из этих категорий может оказать вам поддержку в отношении того, кем вы являетесь, и помочь вам решить проблемы в различных аспектах вашей жизни.

Вы хотите увидеть, как программы наставничества, основанные на программном обеспечении наставничества, могут помочь вашим наставникам и помочь вашей программе наставничества взлететь? Свяжитесь с MentorcliQ, чтобы узнать больше.

Автор: Лаура Фрэнсис

25 марта 2021 г., 13:08:48

Привет, я Лаура Фрэнсис

Лаура Фрэнсис — директор по знаниям MentorcliQ. Как гордая мама ребенка-инвалида, она любит писать о связях, которые она видит в своей личной и профессиональной жизни. Ее статьи можно найти в блоге MentorcliQ, в журнале Training Journal и в журнале Chief Learning Officer, а также на сайтах ATD, Training Industry и других веб-сайтах, посвященных обучению и развитию.

Обратная связь

Это информационное модальное окно.

Что такое наставничество?

Где найти наставника

Запишитесь на программу наставничества : Если вы участвуете в официальной программе наставничества, вам будет предложен наставник. Это может быть ваша организация, социальная группа, сеть выпускников из вашей альма-матер или организация профессионального развития, членом которой вы являетесь.

Обратитесь в отдел кадров. : Назначьте встречу со своим менеджером по персоналу или директором и попросите их сопоставить вас с внутренним старшим руководителем или директором.Составьте заранее список своих целей и обязательных вещей от наставника и передайте его своему менеджеру по персоналу.

Найдите профессионалов, которых вы уважаете : Составьте список из пяти-десяти человек, которыми вы восхищаетесь и с которыми вы связаны. Подумайте, что из их опыта вы уважаете и восхищаетесь больше всего. У вас может быть несколько наставников для разных наборов навыков, которые вы хотите развивать дальше. Например, может быть один человек, которым вы восхищаетесь и который хотите использовать в качестве наставника в публичных выступлениях, другой — для написания статей или публикаций, а третий — для развития лидерских качеств.

Спросите надежного друга или коллегу: Найдите кого-нибудь из друзей или коллег в сети. Желательно, чтобы человек, который вам подходил, очень хорошо знал вас и мог передать ваши амбиции и цели вашему потенциальному наставнику. Также желательно иметь в виду кого-то или кого-то, кого вы ранее встречали или знаете в каком-либо качестве.

Присоединяйтесь к ATD Глава : Многие отделения имеют официальные программы наставничества, которые предлагаются в качестве преимущества членства.В общем, главы — отличный способ построить вашу сеть и наладить карьерные связи на местном уровне, в том числе с наставниками. Используйте указатель глав, чтобы определить ближайшую к вам главу, и обратитесь к руководству главы, чтобы узнать больше о вариантах наставничества, доступных в этой главе.

Остерегайтесь просить начальника стать вашим наставником. Хотя во многих случаях ваш босс кажется естественным, его наставником может быть много недостатков. Например, ваш начальник может не сказать вам честно, что уход из компании — ваш лучший вариант для карьерного роста, или он может не подтолкнуть вас просить о повышении или повышении по службе из-за страха перед их бюджетом.Помните, что наставничество ориентировано на долгосрочный рост, а не на повседневную работу.

Не спрашивайте случайных незнакомцев в LinkedIn или на конференциях, которые вы посещаете, стать вашим наставником. Убедитесь, что вы каким-то образом связаны с этим человеком, кроме слепого восхищения.

Типы функций наставничества | EDUCAUSE

Карьера	Определение	Преимущества Mentee	Ментор Преимущества / риск
Спонсорство	Активно номинирует младшего коллегу на желательные боковые движения и продвижение по службе	Повышает репутацию и открывает возможности трудоустройства	Имеет отличное суждение, умеет находить и развивать таланты; может улучшить или нанести ущерб репутации наставника, в зависимости от того, как подопечный работает
Экспозиция / Видимость	Возлагает на младших коллег обязанности, которые позволяют развивать отношения с ключевыми фигурами	Узнает о других частях организации и организационной жизни на более высоком уровне, повышает личную заметность и получает знания о будущих возможностях; социализирующая сила	Может улучшить репутацию наставника или повредить ей, в зависимости от того, как подопечный работает
Коучинг	Обрисовывает в общих чертах конкретные стратегии для достижения рабочих целей и достижения карьерных устремлений; разделяет понимание важных вопросов и игроков	Предоставляет неформальные знания об организации, расширяет кругозор и повышает способность ориентироваться в организации	Передача знаний подтверждает ценность опыта; чувствует себя эффективным; гарантирует, что личный взгляд в будущее передается на
Защита	Защищает от несвоевременных или потенциально вредных контактов с руководителями высшего звена, беря на себя заслуги или обвиняя в спорных ситуациях или вмешиваясь, когда подопечный недостаточно подготовлен для достижения удовлетворительного решения проблемы	Снижает риск, но может поддерживать или подавлять; также может предотвратить разоблачение, которое может улучшить репутацию; В отношениях между мужчинами и женщинами бывает труднее найти баланс	Подтверждает способность позитивно вмешиваться и использовать влияние; однако может быть корыстным, если используется для создания собственной репутации за счет роста подопечного
Сложные задания	Поручает подопечным сложную работу, подкрепленную обучением и постоянной обратной связью	Основные технические и управленческие навыки, развиваемые в процессе работы, поддерживаемые путем обучения трудным задачам	Может избавить старшего менеджера от задач; получает поддержку, позволяющую уделить внимание другим задачам

.