Мотивация деятельности: Урок 4. Мотивация деятельности человека

Автор: alexxlab · Опубликовано 12.04.1979 · Обновлено 20.10.2021

Содержание

Мотивация деятельности человека Часть 2 | by Ruslan Gafarov

Мотивы поведения в бизнесе и самореализации.
Изначально любой основатель своего дела всегда «достиженец».По-другому бизнес просто не создать. «Властник» с легкостью может зайти в уже существующую организацию и стать гендиректором. Но с задачей, когда надо налаживать процессы с нуля, до какого-то уровня могут справиться исключительно «достиженцы».

Компания выросла, и собственник стремится идти дальше в круги элиты. Чтобы попасть в топ-тусовку, ему нужно развивать в себе мотив власти, иначе его просто не примут за своего. У кого-то это получается легко, а у кого-то нет.

К примеру, Рей Крок, превративший McDonald’s во франшизу с мировым именем, обладает идеальным балансом мотива достижения и мотива власти. Если бы Крок не был «достиженецем», то не построил бы бизнес. Не будь он «властником», у него не получилось бы так масштабировать и распиарить свой проект. У братьев Макдоналдов этого не получилось как раз потому, что один из них был «достиженцем», а другой — «причастником».

Самый лучший учитель, наставник, тренер — это тоже «властник». «Властники» очень гибкие, их называют «хамелеонами». Они умеют легко подстраиваться под мотивы других людей, быстро реагируют на обратную связь, тонко чувствует подопечных и знают, в чем именно подыграть. «Достиженцу» обучать кого-то кажется пустой тратой времени. Он считает, что лучше справился бы с задачей сам и предъявляет слишком высокие требования к подопечным. «Достиженцы» не любят похвалу, им важна критика, потому что в ней они видят возможности для дальнейшего развития. Поэтому своих подчиненных они тоже отчаянно критикуют, доводя до эмоционального выгорания и увольнения. «Достиженцы» не любят быть руководителями. Зато в качестве исполнителя они неподражаемы. Можно дать 90% гарантии, что в проекте, который ведет «достиженец», он перепроверил каждую букву и лично держал все под контролем. И если вдруг обнаружатся ошибки, то не из-за того, что он недоработал, а потому, что ему не хватило квалификации либо же в процесс вкрался человеческий фактор.

Деловые связки: кому с кем выгоднее
Люди с разными мотивами поведения образуют «связки», выгодные как минимум одной из сторон. Так, «причастник» часто попадает в связку с «властником». «Причастник» верит, что перед ним друг, а «властник» стремится решить с его помощью свои задачи, подыгрывая дружбе.

«Достиженец» любит работать в одиночку или с таким же экспертом-достиженцем, как он сам. Два «достиженца» будут друг друга развивать, разговаривать исключительно о работе, не отвлекаясь на постороннее. Силиконовая Долина в США — место концентрации именно «достиженцев». Грамотные IT-специалисты, программисты сосредоточиваются на главном, работают на цель и понимают, как могут сотрудничать, чтобы расти в своей сфере дальше.

Война мотивов

Когда в одном месте встречаются люди, не понимающие мотивов поведения друг друга, возникают конфликты. В организациях за всеми нелогичными конфликтами стоит именно война мотивов. Например, «достиженцу» не понять «причастника», который сначала будет говорить о семье, друзьях, кошке и только потом о работе. Для «достиженца» все это пустая трата времени. «Причастник» не понимает, как можно все время посвящать только работе — а как же отношения и дружба? У «достиженца» есть потребность доказать каждому, что он ошибается, в соответствии со своей картой мира. Его цепляет, когда человек не разделяет его ценности. Этим умело пользуется «властник». Он намеренно несет перед «достиженцем» ерунду, чтобы тот в пылу спора, отстаивая свои ценности, выдал выгодную секретную информацию.

Как спорит «достиженец»?
Для «достиженца» спор — не просто разборка, а важная дискуссия. Победа будет за тем, кто экспертнее в обсуждаемой теме. Спорить с «достиженцем» очень интересно. Здесь все не про личность, а про правду. Если вы покажете «достиженцу» какую-то часть информации, которую он не слышал, то станете для него авторитетом, потому что тем самым поможете ему стать еще лучше, чем он был. Ведь «достиженец» пытается развить себя всеми способами, в том числе через коммуникацию.

Как спорит «властник»?
Человек с мотивом власти может быть 300 раз не прав, но все равно найдет способ доказать, что неправы вы. Для «властника» правда не важна. Ему хочется победить из чисто спортивного интереса, чтобы доказать свое полное превосходство. Если вы начнете сопротивляться, «властник» прибегнет к манипуляциям.

Как избежать конфликтов?
В человеческом поведении мотивы сменяют друг друга. Когда новый человек попадает в незнакомую среду, он может действовать как «властник». Это особенно распространено в мужской среде. Новичку нужно найти свое место, как-то проявить себя, помериться возможностями. Если при этом он произносит нечто, идущее в разрез с вашими ценностями, не торопитесь сразу вступать с ним в спор. У психологов распространена поговорка: «Без контракта не лечи». Прежде чем ввязываться в дискуссию, задайте себе два вопроса:

Зачем вы хотите что-то доказать?
Готов ли собеседник это услышать?

Нельзя менять человека без запроса с его стороны. Это нарушает одно из базовых убеждений в НЛП — «сопротивление=сила». Если вы доносите собеседнику свою правду, а он к ней не готов и в принципе не просил вас выражать свое мнение, он подсознательно начнет сопротивляться. Вы будете стараться доказать свою правоту еще эмоциональнее, и ситуация перерастет в конфликт. Поэтому четко осознавайте два момента — зачем вам этот спор и есть ли у человека запрос на ваше мнение, чтобы с его помощью расширить свои представления о мире.

Проведите тест. Дайте собеседнику какую-то мизерную долю информации, своего рода лид-магнит. На этом примере протестируйте, готов ли он вас слушать и получать ваши рекомендации. Если по калибровке очевидно, что он готов, дайте чуть больше информации. Если же видно, что человек закрыт, сопротивляется, нет никакого смысла перед ним открываться. Это нарушит еще один базовый принцип НЛП — «карта мира=территория». Если вы к тому же нарвались на «властника», то своими аргументами мгновенно включите у него стратегию: «Неважно, как дело на самом деле, главное победить». И тогда в одном разговоре вы будете преследовать совершенно разные цели.

Что делать, если конфликт уже разгорелся?
В каждом из конфликтов в вас могут включаться разные мотивы — где-то «причастник», где-то «властник», где-то «достиженец». Это нормально, в этом нет ничего плохого. Важно вовремя одернуть себя и задать себе вопрос: «Что для меня важно в конкретном споре — доказать свою правоту или победить любой ценой?» Если чувствуете, что победить и продемонстрировать свое превосходство, в вас говорит «властник». Если доказать правоту через факты, доказательства, донести свою правду, то «достиженец». Важно понимать, из какого мотива вырастают ваши конкретные поступки, соизмерять причины и следствия и отдавать себе отчет: «Что именно я сейчас пытаюсь доказать? Не лучше ли просто отойти в сторонку?» Ответственность за конфликт лежит на всех участниках. Поэтому прежде чем пытаться разбить оппонента в пух и прах, определитесь внутри самого себя, стоит ли игра свеч.

Мотивация деятельности в менеджменте — презентация онлайн

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»
Автор – ГОНЧАРОВА Светлана Георгиевна
ЭЛЕКТРОННЫЙ ЛИСТ ОСНОВНОГО СОДЕРЖАНИЯ
МОСКВА — 2006

3.

Место главы «Мотивация деятельности в менеджменте» в макроструктуре раздела «Функции менеджмента» Всё управление, в конечном счете,
сводится к стимулированию активности
других людей.
Ли Якокка
Раздел 2.
Функции
менеджмента
2.1. Целеполагание
и планирование
2.2. Организация
как функция
менеджмента
СЛС
2.4. Контроль и
регулирование
2.3. Мотивация
деятельности
в менеджменте
3

4. 2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. Содержание

7
2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации
12
2.3.2. Мотивационные теории
31
2.3.3. Мотивационный менеджмент
СЛС
4
2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. СЛС
2.3.1. МОТИВАЦИЯ. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
2. Потребность
1. МОТИВАЦИЯ
4. Мотив
3. Стимул
10. Удовлетворение
потребности
5. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
7. Поиск путей
8. Определение
направления
действия
2-я стадия
3-я стадия
9.

Осуществление
действия
6. Возникновение
потребности
1-я стадия
5-я стадия
4-я стадия
2.3.2. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
11. Содержательные
12. Процессуальные
13. Параллельные
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
14. Приоритеты
16. Уровни
15. Опора
5
2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. СЛС
2.3.1. МОТИВАЦИЯ. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
2. Потребность
1. МОТИВАЦИЯ
4. Мотив
3. Стимул
10. Удовлетворение
потребности
5. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
7. Поиск путей
8. Определение
направления
действия
2-я стадия

3-я стадия
9. Осуществление
действия
6. Возникновение
потребности
1-я стадия
5-я стадия
4-я стадия
2.3.2. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
11. Содержательные
12. Процессуальные
13. Параллельные
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
14. Приоритеты
16. Уровни
15. Опора
5a
2.3. Мотивация деятельности в менеджменте.

ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
Глава 2.3.
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
СЛС
6

8. 2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. Содержание

8
2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации
12
2.3.2. Мотивационные теории
31
2.3.3. Мотивационный менеджмент
СЛС
7

9. 2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации

2.3.1
МОТИВАЦИЯ
3. Мотив
1. Потребность
8
8а
9
2. Стимул
10
8. ОСОБЕННОСТИ
4. МОТИВ (М.) –
осознанное внутреннее
побуждение личности
к определенному поведению…
М. порождается
определенной
потребностью
БЫВАЮТ
Имеет место
борьба мотивов,
побеждает более
сильный мотив
5. Внутренние М.
Мотивы тесно
связаны со средой
жизнедеятельности
Получение
удовлетворения
от имеющегося
объекта
СЛС
33
7. ХАРАКТЕРИЗУЮТ
волевую сторону поведения
6. Внешние М.
Стремление обладать
какими-то не принадлежащими человеку
объектами

10.

2.1.1. Мотивация. Процесс мотивации 8
2.3.1
МОТИВАЦИЯ
Потребность
Мотив
Стимул
СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ
ПРЯМЫЕ
(на человека)
1. Нормативная М.
КОСВЕННЫЕ
(через стимулы)
2. Принудительная М.
убеждение
использование
власти
внушение
информирование
психологическое
заражение
СЛС
угроза в
удовлетворении
потребностей
3. Стимулирование
воздействие
с помощью
каких-либо
благ,
стимулов
8а
10

11. 2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации

8
ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
8а
Возникновение
потребности
1-я стадия
Поиск путей
Определение
направления
действия
2-я стадия
3-я стадия
Осуществление
действия
Удовлетворение
потребности
4-я стадия
5-я стадия
Психологические
Социальные
Подавить
Не замечать
Стадии процесса мотивации
Физиологические
1
ВОЗНИКНОВЕНИЕ П.

2
ПОИСКИ ПУТЕЙ
УДОВЛЕТВОРЕНИЯ П.
3
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВИЯ
4
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
ДЕЙСТВИЯ
5
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ П.
Потребности (П):
Устранить неудовлетворенность
Что получить, чтобы устранить П.
Что сделать, чтобы получить то, что желаю
В какой мере могу добиться того, чего желаю
Насколько то, что я могу получить, может удовлетворить П.
Затрата усилий для удовлетворения П.
СЛС
Продолжение осуществления действий по удовлетворению П.
Путем прекращения деятельности до появления новой П.
9

12. 2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации

10
2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации
8
ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
8а
Возникновение
потребности
Поиск путей
Определение
направления
действия
2-я стадия
3-я стадия
1-я стадия
Осуществление
действия
4-я стадия
Удовлетворение
потребности
5-я стадия
ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ
2.

Изменчивость мотивационного процесса
1. Неочевидность

мотивов
3. Мотивационный процесс
непредсказуем
Из-за различных инновационных структур различных людей
В чистом виде
«вычленить» невозможно
Как в ходе изменения поведения
человека, так и самой реакции
на мотивирующее воздействие
Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей
Различная степень зависимости
действия одних мотивов от других
СЛС
2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации. ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
§ 2.3.1.
СЛС
11

14. 2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. Содержание

7
2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации
13
2.3.2. Мотивационные теории
31
2.3.3. Мотивационный менеджмент
СЛС
12
2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. СЛС
2.3.1. МОТИВАЦИЯ. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
2. Потребность
1. МОТИВАЦИЯ
4. Мотив
3. Стимул
10. Удовлетворение
потребности
5.

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
7. Поиск путей
8. Определение
направления
действия
2-я стадия
3-я стадия
9. Осуществление
действия
6. Возникновение
потребности
1-я стадия
5-я стадия
4-я стадия
2.3.2. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
11. Содержательные
12. Процессуальные
13. Параллельные
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
14. Приоритеты
16. Уровни
15. Опора
13
2.3.2. Мотивационные теории
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
Люди – общий знаменатель прогресса.
Джон К. Гилберт
Потребность роста –
безгранична
Потребности
дефицита –
есть предел
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
5. В реализации своего потенциала и росте как личности
4. Уважение личных достижений, компетенции,
признание других, самоуважение
САМОРЕАЛИЗАЦИИ
УВАЖЕНИЯ
3.

Эмоциональные связи с другими:
дружба, любовь, принадлежность к группе
2. Чувствовать себя защищенным, избавится
от страха и неудач, от агрессивности
ПРИЧАСТНОСТИ
БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ
1. Еда, питье, жилье, отдых, секс
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
СЛС
14
15а

17. 2.3.2. Мотивационные теории

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
15
15а
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
39
1. ПРАВИЛО МАСЛОУ
«Следующая ступень мотивационной структуры имеет
значение лишь тогда, когда предыдущие реализованы.»
Потребность роста –
безгранична
Потребности
дефицита –
есть предел
САМОРЕАЛИЗАЦИИ
2. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЮ
УВАЖЕНИЯ
* В первую очередь, необходимо стремиться к
удовлетворению потребностей в нижней части
«пирамиды Маслоу».

ПРИЧАСТНОСТИ
БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
СЛС
3. Это: приемлемый уровень оплаты
труда, стабильность занятости,
безопасность труда
4. Далее можно подключать более
«высокие» стимулы.
40

18. 2.3.2. Мотивационные теории

14
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу

Теория мотивации
потребностей Д. Макклелланда
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
В ОРГАНИЗАЦИЯХ ЭТО ОЗНАЧАЕТ, ЧТО:
— люди входят в формальные и неформальные группы;
— сотрудничают с товарищами по работе.
Потребность роста –
безгранична
Потребности
дефицита –
есть предел
САМОРЕАЛИЗАЦИИ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ ЭТО ОЗНАЧАЕТ:
— борьба трудящихся за стабильную
занятость, безопасность работы;
— создание профсоюзов;
— социальное страхование;
— выходное пособие.
УВАЖЕНИЯ
ПРИЧАСТНОСТИ
БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
СЛС
ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПРОИЗВОДСТВУ:
— потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе;
— благоприятные рабочие условия:
освещение, отопление, вентиляция.

15а
39
40

19. 2.3.2. Мотивационные теории

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
Теория мотивации потребностей
Д. Мак Клелланда
2.ПОТРЕБНОСТЬ
В УСПЕХЕ
(к. 18)
1. ПОТРЕБНОСТЬ
ВО ВЛАСТИ
(к. 17)
СЛС
3. ПОТРЕБНОСТЬ
В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
(к.19)
16
19а

20. 2.3.2. Мотивационные теории

16
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
Вы обладаете властью, если другие
думают, что вы обладаете властью.
ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВЛАСТИ
Выражается в желании
влиять на других людей,
контролировать их поведение,
в готовности отвечать
за других (на руководящие посты)
СЛС
Уич Фаулер
17
19а

21.

2.3.2. Мотивационные теории 16
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
Мало обладать выдающимися качествами – надо еще уметь
ими пользоваться.
Ф. Ларошфуко
ПОТРЕБНОСТЬ В УСПЕХЕ
Человек, ориентированный
на достижение успеха,
обычно желает автономии
и готов нести ответственность за результаты своей
работы
СЛС
Ставит реально достижимые цели, избегает
необоснованного риска
Получает
удовлетворение
от самого процесса работы
18
19а

22. 2.3.2. Мотивационные теории

16
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
Теория двухфакторной
модели Ф.

Герцберга
Даже в обществе двух человек я непременно найду, чему у них поучиться.
Достоинствам их я постараюсь подражать, а на их недостатках сам буду учиться.
Конфуций
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Проявляется в желании
общаться, иметь дружеские
отношения с другими людьми
СЛС
19
19а

23. 2.3.2. Мотивационные теории

16
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
17
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. Макклелланда
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
18
Три типа менеджеров (по Д. МакКлелланду)
19
ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВЛАСТИ
1-й тип
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
2-й тип
3-й тип
Институциональные
менеджеры
Менеджеры у которых
П. во власти преобладает
над П. в принадлежности
Менеджеры у которых
П. в принадлежности
преобладает над П. во власти
Характерны
потребность во власти,
высокий уровень самоконтроля
Эти люди более открыты
и социально активны
Они также открыты
и социально активны
СЛС
19а
39
40

24.

2.3.2. Мотивационные теории ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга
ДВЕ ГРУППЫ ФАКТОРОВ
1
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
(как предупреждение, а не лечение болезней)
2
МОТИВАТОРЫ
3. Отношения с коллегами, начальством и подчиненными
4. Вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты)
5. Способности руководителя
6. Физические условия труда
СЛС
20
22
23

25. 2.3.2. Мотивационные теории

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга
ДВЕ ГРУППЫ ФАКТОРОВ
1
2
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
(как предупреждение, а не лечение болезней)
МОТИВАТОРЫ
3. Достижение целей
4. Признание
5. Интересное содержание труда
6. Самостоятельность и ответственность
7. Профессионально-должностной рост
8. Потребности самореализации
СЛС
21
22
23

26. 2.3.2. Мотивационные теории

20
21
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга
ВЫВОДЫ Ф. ГЕРЦБЕРГА
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом
2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать
отсутствие факторов гигиены
3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается
как естественное и не оказывает мотивационного воздействия
4. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается
с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены
СЛС
22

27. 2.3.2. Мотивационные теории

20
21
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория иерархии
потребностей А. Маслоу
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации
потребностей Д. МакКлелланда
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория двухфакторной
модели Ф. Герцберга
23
28
29
39
Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга
40
ВЫВОДЫ Ф. ГЕРЦБЕРГА
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
1. Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы
2. Им необходимо создавать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологич. роста)
3. Им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы
4. Они должны нести определенную материальную ответственность
5. Они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней
6. Они должны отчитываться за работу на доверенном им участке
СЛС

28. 2.3.2. Мотивационные теории

24
2.3.2. Мотивационные теории
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Комплексная модель мотивации Л. Портера – Э. Лоулера
Требовать благодарности за каждое из своих благодеяний — значит торговать ими.
А. Декурсель
1. Ожидание того,
что усилия дадут
желаемые результаты
2. Ожидание того, что результаты
повлекут за собой ожидаемое
вознаграждение
3. Ожидаемая ценность
вознаграждения
«Затраты труда – результаты»
(З-Р)
«Результаты – вознаграждение»
(Р-В)
«Валентность», или «удовлетворенность вознаграждением» (УВ)
Формирование высокого,
но реалистичного уровня
результатов подчиненного
Установление твердого соотношения между результатом
и вознаграждением только
за эффективную работу
Сопоставление
вознаграждения
с потребностями,
их соответствие
СЛС
39
40
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА
Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ)
26

29. 2.3.2. Мотивационные теории

25
2.3.2. Мотивационные теории
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
40
Комплексная модель мотивации Л. Портера – Э. Лоулера
Справедливость заключается в том, чтобы воздать каждому свое.
Цицерон
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ
(разработана Дж. С. Адамсом)
1. Субъективная оценка
справедливости вознаграждения
2. Сопоставление
с вознаграждением других людей
Необходимо разъяснить работникам
зависимость вознаграждения от результатов
труда (интенсивности, эффективности, качества)
и перспективы роста (усилие – вознаграждение)
Если работник находит свое
вознаграждение несправедливым,
то он существенно снижает
производительность и качество труда
Работник (Р)
c вкладом (I)
сравнивает свое
OP / IR = ORP / IRP (справедливость)
вносит определенный
и результатом (O) и устанавсоотношение
OP / IR
вклад (I) и получает
значимого
ливает:
«вклад – результат»
OP / IR > ORP / IRP (несправедливость)
определенный результат (O),
другого (RP)
IP – вклад работника;
OP – результат работника;
IRP – вклад значимого другого;
ORP – результат значимого другого.
СЛС
39

30. 2.3.2. Мотивационные теории

24
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Комплексная модель мотивации Л. Портера – Э. Лоулера
Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами:
люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди.
Ли Якокка
КОМПЛЕКСНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ
Л. ПОРТЕРА – Э. ЛОУЛЕРА
1. ЭЛЕМЕНТ
ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ
2. ЭЛЕМЕНТ
ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ
Ценность
вознаграждения
Степень уверенности в том,
что уровень усилий сопутствует
уровню вознаграждения
Точное ее определение – основная
проблема и для работника,
и для руководителя
Оценка способностей и черт характера
субъективна и может не соответствовать
действительности
СЛС
26
39
40

31. 2.3.2. Мотивационные теории

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
Теория мотивации труда
Д. Макгрегора
Нельзя противопоставлять личные интересы общественному благу.
Джон Адамс
Теория мотивации труда Д. Макгрегора
Включает две теории:
Теория «X»
(к. 28)
СЛС
Теория «Y»
(к. 29)
27

32. 2.3.2. Мотивационные теории

23
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
27
Теория мотивации труда
Д. Макгрегора
Теория «X»
1. Средний человек стремится
избегать работы
2. Работники не очень честолюбивы, боятся
ответственности, хотят, чтобы ими руководили
3. Для достижения целей предприятия надо
вынуждать работников трудиться под
угрозой санкций, забывая о вознаграждении
4. Строгое руководство и контроль главные методы управления
5. В поведении работников доминирует
стремление к безопасности
ВЫВОД ТЕОРИИ «X» ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
6. В деятельности руководителя должна преобладать
негативная мотивация, основанная на страхе наказания
СЛС
28

33. 2.3.2. Мотивационные теории

23
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
27
Теория мотивации труда
Д. Макгрегора
Теория «Y»
— является дополнением к теории «X»;
— строится на противоположных принципах.
1. Нежелание работать – следствие плохих
условий труда, а не врожденное качество
работников
2. При успешном прошлом опыте работники
стремятся брать на себя ответственность
3. Лучшие средства осуществления целей
организации – вознаграждение и личностное
развитие
4. При наличии условий сотрудники
формируют в себе самодисциплину
и самоконтроль
5. Трудовой потенциал работников
выше, чем принято считать
ВЫВОД ТЕОРИИ «Y» ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
6. Необходимо предоставлять работникам больше свободы
для проявления самостоятельности и творчества
СЛС
29
2.3.2. Мотивационные теории. ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
§ 2.3.2.
СЛС
30
2.3.2. Мотивационные теории. ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
СЛС
30а
2.3.2. Мотивационные теории. ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
СЛС
30b
2.3.2. Мотивационные теории. ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
СЛС
30c

38. 2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. Содержание

7
2.3.1. Мотивация. Процесс мотивации
12
2.3.2. Мотивационные теории
32
2.3.3. Мотивационный менеджмент
СЛС
31
2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. СЛС
2.3.1. МОТИВАЦИЯ. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
2. Потребность
1. МОТИВАЦИЯ
4. Мотив
3. Стимул
10. Удовлетворение
потребности
5. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
7. Поиск путей
8. Определение
направления
действия
2-я стадия
3-я стадия
9. Осуществление
действия
6. Возникновение
потребности
1-я стадия
5-я стадия
4-я стадия
2.3.2. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
11. Содержательные
12. Процессуальные
13. Параллельные
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
14. Приоритеты
16. Уровни
15. Опора
32

40. 2.3.3. Мотивационный менеджмент

8
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Приоритеты
Опора
Уровни
1. МОТИВАЦИЯ
2. МОТИВАЦИОННЫЙ ТИП УПРАВЛЕНИЯ
Ожидается приоритет мотивации над
администрированием и жестким контролем
Побуждение человека
к определенным видам
деятельности, ее
результатам, отношению
к работе, качеству и пр.
3. ПОЛЕМИКА
Мотивация – необходимый элемент всякого управления.
Есть ли смысл говорить о мотивационном менеджменте?
Выбор приоритетов в менеджменте –
главная идея механизма менеджмента
СЛС
33
35
38

41. 2.3.3. Мотивационный менеджмент

2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Приоритеты
Опора
Уровни
Мотивация опасением
и дисциплинарной ответственностью
Виды мотивации в концепции менеджмента
2. Неустойчивое
управление, мотивирование
малообразованного
и неквалифицированного
персонала
4. Эффективное мотивирование
при высоком уровне осознания
ответственности
и заинтересованности
1. Низкая роль мотивации,
неразвитое примитивное
управление
3. Приоритет мотивированию
доверием, вознаграждением.
Самостоятельность и
саморегуляция в группах
Мотивация вознаграждением, доверием, авторитетом
СЛС
34
36
37

42. 2.3.3. Мотивационный менеджмент

33
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Приоритеты
Опора
Уровни
МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – это управление, построенное на приоритетах мотивации
делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его
достижению.
Э.М. Коротков
Мотивационный менеджмент
1. Установление мотивов
2. Построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов
ПРИОРИТЕТЫ
ОПОРА МОТИВАЦИИ
УРОВНИ МОТИВАЦИИ
СЛС
35
37

43. 2.3.3. Мотивационный менеджмент

34
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Приоритеты
Опора
Уровни
МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1. ПРИОРИТЕТЫ
МОТИВАЦИИ
стабильность развития
экономия времени, ресурсов
эффективность
производительность
качество
образование работников
творчество
групповая динамика
топ-менеджер
менеджер
каждый
человек
в отдельности
группы,
коллективы
3. УРОВНИ МОТИВАЦИИ
СЛС
2. ОПОРА
МОТИВАЦИИ
поиск альтернатив
поведения
исследования
возможности
мотивации
36
2.3.3. Мотивационный менеджмент
34
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Приоритеты
Опора
Уровни
35
Национальные особенности мотивационного менеджмента
1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
2. Отражают, главным образом, АМЕРИКАНСКУЮ СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ:
индивидуализм, рационализм, межличностную конкуренцию
3. МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ В РОССИИ должны учитывать внутриличностную
культуру, семейное положение, социальную обстановку, склонность к патриотизму
и энтузиазму, терпеливость
СЛС
37
39
40

45. 2.3.3. Мотивационный менеджмент

33
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Приоритеты
Опора
Уровни
Роль мотивации в управлении
Люди – главный источник эффективного развития
Мотивация – это деятельность, имеющая
целью активизировать трудовой коллектив
и каждого работающего в организации и побудить
их эффективно трудиться для выполнения
целей, сформулированных в планах
СЛС
Недооценка потенциала и
интеллектуальных ресурсов
людей, работающих в организациях, – существенный
недостаток руководства
российских предприятий
38
39
40
2.3.3. Мотивационный менеджмент
15
15а
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМНДАЦИИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Приоритеты
Опора
Уровни
19а Для успешного функционирования рекомендуется:
23
24
25
26
37
38
1. Устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но
реалистичный для сотрудника (В. Врум).
2. Устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения
(В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс).
3. Проблема: точное определение ценности вознаграждения
(Л.Портер – Э.Лоулер)
4. Сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника.
5. Обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу).
6. Создавать и контролировать рабочие условия: освещенность,
отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу).
7. Разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет):
различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии
(А.Маслоу, Ф. Герцберг).
СЛС
39

47. 2.3.3. Мотивационный менеджмент

15
15а
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Приоритеты
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМНДАЦИИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Опора
Уровни
19а
Для успешного развития рекомендуется:
23
24
25
26
37
38
1. Делегирование полномочий: право контроля за качеством
собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления
работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу).
2. Привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой
сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп
для совместной деятельности, по совершенствованию и
развитию деятельности организации (участие в постановке
целей) (А. Маслоу).
3. Обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А.
Маслоу).
СЛС
40
2.3.2. Мотивационный менеджмент. ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
§ 2.3.3.
СЛС
41
2.3. Мотивация деятельности в менеджменте. СЛС
2.3.1. МОТИВАЦИЯ. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
2. Потребность
1. МОТИВАЦИЯ
4. Мотив
3. Стимул
10. Удовлетворение
потребности
5. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
7. Поиск путей
8. Определение
направления
действия
2-я стадия
3-я стадия
9. Осуществление
действия
6. Возникновение
потребности
1-я стадия
5-я стадия
4-я стадия
2.3.2. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
11. Содержательные
12. Процессуальные
13. Параллельные
2.3.3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
14. Приоритеты
16. Уровни
15. Опора
42

6. Мотивация деятельности. Интенсивная подготовка менеджера

Мотивация деятельности руководителя

Психологические закономерности мотивации — побудительных сил личности — обычно рассматриваются в теории управления в связи с одной из основных управленческих функций — функцией мотивирования. Реализация руководителем данной функции, действительно, требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, Л. Якокка отмечает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Известен и основной в этом отношении тезис практики управления: лучшее средство заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать. Поэтому содержание функции мотивирования, а также те средства, действия, мероприятия — вся активность руководителя по ее обеспечению являются и важнейшим компонентом управленческой деятельности. Ее характеристика включает два аспекта. Во-первых, описание того, что должен делать руководитель при ее реализации. Во-вторых, описание того, на что должны быть направлены эти управленческие воздействия — т.е. описание мотивационной сферы исполнителей.го — общая закономерность, справедливая в отношении всех психических процессов и явлений в управленческой деятельности. Например, ранее отмечалось, что нет никаких оснований говорить об интеллекте руководителя как о каком-то особом образовании: это тот же общий интеллект, но взятый в специфической форме, а его общие механизмы, сохраняя свое действие, просто специфицируются по отношению к условиям управленческой деятельности. Точно так же обстоит дело и с мотивацией исполнения и руководства. И та и другая подчиняется одним и тем же общепсихологическим закономерностям, хотя и обладает определенной специфичностью (в содержании и характере мотивов, в общей интенсивности мотивации, ее направленности).

Более того, в силу свойства маргинальности практически любой руководитель одновременно является и подчиненным. Тем самым его мотивация одновременно выступает и как мотивация исполнительской деятельности, и как мотивация управленческой деятельности. Разделять ту и другую означало бы «раскалывать» мотивационную сферу надвое.

Таким образом, ключ к раскрытию мотивационной сферы руководителя — это наиболее общие, основные психологические особенности мотивационной регуляции как таковой. Для того чтобы по возможности более полно осветить данный вопрос, необходимо остановиться на наиболее общих и известных подходах — теориях мотивации, а также на их специфике по отношению к управленческой деятельности. При этом следует учитывать также одну из наиболее важных психологических закономерностей: чем более сложной и интеллектуально насыщенной является деятельность, тем большую роль в ее организации играют мотивационные процессы и факторы, тем полнее и многообразнее они в ней проявляются. Управленческая деятельность, будучи наиболее сложной и интеллектуализированной, максимально полно включает поэтому в себя весь спектр психологических закономерностей мотивации.

В каждой из рассматриваемых ниже концепций раскрывается та или иная важная сторона общей проблемы мотивации. Поэтому полное представление о мотивации деятельности руководителя требует их синтеза. Некоторые из концепций мотивации уже были рассмотрены — «теории X» и «теории Y» Д. МакГрегора, «теория Z» В. Оучи, двухфакторная теория Ф. Херцберга. Они, в основном, раскрывают мотивацию исполнения, выявляют тех адресатов, на которые должна быть направлена реализация мотивирующей функции. Рассматриваелше здесь подходы наряду с этим вскрывают и особенности мотивации самого руководителя.

Педагогика

Мотивация деятельности учителя — это… Что такое Мотивация деятельности учителя?

Мотивация деятельности учителя: это устойчивая система причин, способствующих успешной деятельности педагога на его рабочем месте и в соответствии с функциями и задачами деятельности, а также причин, влияющих на удовлетворенность трудом и его результатом. В качестве факторов мотивации учителя могут быть: качество управления (политика администрации учебного заведения, степень контроля, степень оценки результатов труда и др.), состояние рабочего места (дидактическое обеспечение учебного процесса, комфортность, гигиеничность и др.), качество взаимоотношений с детьми (взаимопонимание, этичность, сотрудничество), взаимоотношения с коллегами (профессиональная этика, коллективизм, признание успехов), степень самореализации личности (продвижение по работе, возможности творческого роста), личностные качества (духовно-нравственные, в первую очередь), оплата труда. У каждого учителя складывается своя система мотивации, со своими приоритетами и силой действия. Существенную роль в системе мотивации деятельности учителя играют понимание им своей миссии на Земле, сформированное представление о своей профессии как миссионерском служении людям, такие личные качества нравственности, как любовь, вера, надежда и др.

Мормоны
Мотивация

Смотреть что такое «Мотивация деятельности учителя» в других словарях:

Мотивация — В статье имеется список источников или внешних ссылок, но источники отдельных утверждений остаются неясными из за отсутствия сносок. Вы можете улу … Википедия
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ — – выработанный в психике механизм достижения, действующий по формуле: мотив – «жажда успеха» – активность – цель – «достижение успеха». М. д. отражает потребность личности всеми доступными средствами избежать неудачи и достичь желаемого… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
ОЦЕНИВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧАЩИХСЯ — В данном разделе работы анализируются: актуальность изучения процесса оценивания учащихся; проблемы оценивания, стоящие перед школой; критерии оценивания; функции оценивания; принципы и основные требования к оцениванию. Под процессом оценивания… … Энциклопедия педагогических технологий
Развитие мотивационной сферы, мотив, мотивация — Мотив (от французского mutiw) побудительная сила, причина, от латинского приводить в движение, толкать. Мотивация совокупность мотивов, побуждающих человека к основной деятельности, процесс действия мотива. Отношение учащихся к учебной… … Энциклопедия педагогических технологий
Мотив (психология) — Мотивация (от lat. movere ) 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность … Википедия
Пенсия — (Pension) Пенсия это регулярное денежное пособие, выплачиваемое лицам, имеющим инвалидность, достигшим пенсионного возраста, либо потерявшим кормильца История возникновения пенсии, пенсии в РФ, пенсия по старости, пенсия по инвалидности,… … Энциклопедия инвестора
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРИНЦИПОВ КОНСТРУИРОВАНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА — Педагогический принцип это основное, исходное положение, которым руководствуются при конструировании и применении педагогических технологий. В педагогической литературе описываются самые разные принципы. В данной работе представлены, как нам… … Энциклопедия педагогических технологий
Учение через обучение — Школьница приводит пример нового лексикона. Учение через обучение (нем. Lernen durch Lehren) методика обучения, разработанная и впервые применённая на практике профессором Айхштеттского универс … Википедия
ПСИХОЛОГИЯ — наука о психической реальности, о том, как индивид ощущает, воспринимает, чувствует, мыслит и действует. Для более глубокого понимания человеческой психики психологи исследуют психическую регуляцию поведения животных и функционирование таких… … Энциклопедия Кольера
усвоение — основной путь приобретения индивидом общественно исторического опыта. В процессе У. человек овладевает социальными значениями предметов и способами действия с ними, нравственными основаниями поведения и формами общения с другими людьми. У.… … Большая психологическая энциклопедия

Мотивация деятельности — СтудИзба

Тема 2.4. Мотивация деятельности

2.4.1. Мотивационный процесс, потребности, мотивация, мотив.

2.4.2. Иерархия потребностей.

2.4.1. Мотивационный процесс, потребности, мотивация, мотив.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направление, ориентированное на достижение определенных целей.

Потребности – то, что возникает и находится внутри человека, что является достаточно общим для разных людей, но в то же время имеет определенные индивидуальные проявления у каждого человека.

Мотив – то, что вызывает определенные действия у человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивационный процесс может быть представлен в виде 6 следующих друг за другом стадий:

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика

В учебнике рассмотрены история развития научных подходов, объясняющих трудовое поведение людей на основе их мотивационных установок, вопросы управления персоналом организации на основе использования материальных и иных стимулов к труду, управления системой мотивации. Теоретический материал проиллюстрирован рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. В конце каждой главы представлены выводы. В издании приведены тесты с закрытыми вопросами, которые помогут учащимся проверить знание теории, а также вопросы и задания для обсуждения. Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий быстро сориентироваться в содержании понятий, выносимых на экзамен или зачет.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

УГС

46.00.00 «ИСТОРИЯ И АРХЕОЛОГИЯ»44.00.00 «ОБРАЗОВАНИЕ И ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»42.00.00 «СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОЕ ДЕЛО»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Деятельность: Мотивация — определение личных мотиваторов

Следующее упражнение было предоставлено Шей МакКоннон («Еще лучше место для работы») и является одним из серии безопасных, коротких и увлекательных заданий по ряду ключевых тем взаимодействия, таких как предоставление обратной связи, управление различиями, сопричастность, открытость и т. Д. мотивация и чувство своей ценности. Он идеально подходит для случаев, когда время ограничено, и вы ищете быстрое занятие для повышения уровня вовлеченности, и его можно использовать как часть собрания команды, сессий обеда и обучения и т. Д. Или в сочетании с другими занятиями для более длительного занятия.

Это конкретное действие может быть использовано для определения личных мотиваторов.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: ИДЕАЛЬНАЯ РАБОТА

Цель: Помочь людям понять их мотивационные движущие силы и изучить способы еще более полного их удовлетворения в команде. Эта конкретная деятельность направлена на выявление личных мотиваторов.

Размер группы: Группы по 3-4 человека

Время: 20+ минут

Материалы: Пакет мотивационных карточек для каждой группы и лист мотивации @ Work.

Инструкции:

Фаза 1

Сформируйте группы по 3-4 человека и раздайте каждой группе по пачке мотивационной карты.
Эти карты выкладываются на стол лицевой стороной вверх.
Прокрутите ручку, чтобы выбрать кого-нибудь для начала.
Этот человек думает об идеальной работе для него / нее, но не говорит команде, что это за работа.
Работа может или не может быть связана с их текущей ролью или компанией, например, телепродюсер, профессиональный теннисист и др.
Он выбирает 6 карт, которые имеют какое-то отношение к их идеальной работе.
Пустые карточки могут использоваться для представления аспектов работы, не охваченных этими карточками.
Ранжируйте эти 6 карт.
Остальные должны угадать, какой была бы эта идеальная работа из этих 6 карт.
Выбранный человек раскрывает свою безупречную работу только после того, как все обсудили и угадали ответ.

Фаза 2

Выбранный человек теперь просматривает каждую карточку по очереди, показывая, присутствует ли этот мотивационный драйвер в его / ее текущей работе.
Выбранный человек перемещает карточку вправо, чтобы обозначить пробел, т.е. когда потребность не удовлетворяется в текущей работе — немного вправо, чтобы указать небольшой пробел, и много вправо, чтобы показать больший пробел.
Остальные теперь исследуют с выбранным человеком, как он / она может быть еще более мотивированным, то есть решить проблему, как уменьшить размер разрыва.
Выдайте выбранному человеку лист «Мотивация @ работа» для заполнения.
Повторите это упражнение с остальными в группе.

Фаза 3

Соберите команду и обсудите
- Насколько полезным было это мероприятие?
- Было бы полезно поделиться заполненными листами Motivation @ Work с руководителем группы?
- Что мы можем сделать, чтобы поддерживать высокий уровень мотивации в команде?
- Есть ли какие-то командные или личные цели, о которых мы хотим договориться?
Запишите любые согласованные командные или личные цели

Посмотреть и скачать

Ознакомьтесь с нашими соответствующими сообщениями:

Frontiers | Профили мотивации к физической активности офисных работников

Введение

Польза для здоровья, получаемая от регулярной физической активности, хорошо задокументирована (Rhodes et al., 2017). Несмотря на убедительные доказательства, большое количество взрослых не могут быть физически активными (Hallal et al., 2012). Ситуация еще хуже для офисных работников, поскольку они обычно ведут малоподвижный образ жизни в рабочее время, которое занимает значительную часть времени их бодрствования. Следовательно, эта подгруппа взрослого населения должна вызывать особую озабоченность в кампаниях по пропаганде физической активности. На сегодняшний день было показано, что мотивация является важным психосоциальным фактором, определяющим поведение при физической активности (Quested et al., 2017). Теория самоопределения (SDT), как широко используемая теоретическая основа мотивации, может быть полезна для объяснения поведения при физической активности. В отличие от других теорий мотивации, уникальность SDT заключается в том, что он делает упор на качестве, а не на количестве мотивации, лежащей в основе поведения. Он постулирует, что существуют различные типы мотивации, варьирующиеся по континууму в зависимости от степени самоопределения (Ryan and Deci, 2000). От самой до наименее самоопределенной формы это внутренняя мотивация, интегрированная регуляция, идентифицированная регуляция, интроецированная регуляция, внешняя регуляция и амотивация (Deci and Ryan, 2008).

Внутренняя мотивация указывает на людей, которые участвуют в деятельности из-за врожденного интереса или удовольствия от деятельности per se (Ryan and Deci, 2000). Интегрированное регулирование относится к участию в определенном поведении, когда оно полностью интегрировано с людьми, и поведение задумывается в соответствии с личными целями, ценностями или убеждениями индивидов (Wilson et al., 2006). Выявленное регулирование происходит, когда людьми движут лично ценные результаты, сопровождаемые определенным поведением (Markland and Tobin, 2004).Интроецированная регуляция, как еще одна форма мотивации, имеет место, когда поведение регулируется внутренним давлением, таким как уменьшение вины и стыда и повышение самооценки (Mullan et al., 1997; Gillison et al., 2009). Что касается внешнего регулирования, то, когда оно направляется им, люди проявляют определенное поведение из-за налагаемых внешних требований (Ryan and Deci, 2006). Наконец, амотивация — это состояние отсутствия какой-либо мотивации для участия в определенной деятельности (Markland and Tobin, 2004).

Предыдущие исследования в основном изучали влияние одной поведенческой мотивации на физическую активность с использованием подхода, ориентированного на переменные (Teixeira et al., 2012). На основании результатов, касающихся взаимосвязи между различными типами поведенческой мотивации и поведением, связанным с физической активностью, в целом был выявлен положительный эффект более автономных форм поведенческой мотивации, включая внутреннюю мотивацию, интегрированное регулирование и выявленное регулирование для вовлечения поведения, связанного с физической активностью (Wininger, 2007). ; Сильва и др., 2010), что указывает на важность развития этих типов поведенческих мотиваций. Что касается интроецированной регуляции и ее связи с поведением при физической активности, обычно результаты делятся на две категории, а именно: положительную (Wininger, 2007) и нулевую ассоциацию (Craike, 2008). В то время как для внешнего регулирования была показана его отрицательная связь (Ingledew and Markland, 2008) или нулевая связь (Peddle et al., 2008) с поведением при физической активности. Наконец, когда дело доходит до связи между амотивацией и поведением при физической активности, обычно наблюдается отрицательная связь (Teixeira et al., 2012).

Хотя вышеупомянутый подход, ориентированный на переменные, может предоставить ценную информацию о вкладе каждой отдельной поведенческой мотивации в поведение при физической активности, такой подход неизбежно влечет за собой потерю информации о том, как различные поведенческие мотивации могут быть сконфигурированы у человека (Castonguay and Miquelon, 2017; Miquelon et al., 2017). Учитывая, что мотивацию следует рассматривать как динамическую концепцию, люди могут одновременно поддерживать несколько типов мотивации (Cox et al., 2013), тот факт, что предыдущие исследования в значительной степени основывались на подходе, ориентированном на переменные, подорвет наше понимание того, как различные типы мотивации могут функционировать вместе у человека, побуждая людей к физической активности (Friederichs et al., 2015). Например, человек может быть мотивирован как внутренней мотивацией, так и установленным регулированием участия в физической активности, поскольку человек может заниматься физической активностью из-за своего врожденного удовольствия и лично одобрять сопутствующие результаты (например,г., оздоровление) тем временем. Для устранения этого ограничения многообещающим является подход, ориентированный на человека, поскольку он имеет теоретическое преимущество, помогая нам понять, как различные типы поведенческих мотиваций могут сосуществовать у разных людей (Moran et al., 2012). Людей со схожей конфигурацией мотивации можно сгруппировать, образуя уникальный профиль мотивации. Определив потенциальные профили мотивации в популяции, можно добиться более глубокого понимания того, как люди мотивированы к определенной деятельности (например,г., физическая активность). Кроме того, с точки зрения приложения, основанного на знаниях о профилях мотивации, вмешательство может быть более эффективным, если оно будет адаптировано к потребностям конкретной группы людей, которые имеют схожий образец профиля мотивации (Friederichs et al., 2015).

На сегодняшний день были предприняты некоторые попытки исследовать профили мотивации к физической активности (Stephan et al., 2010; Guerin and Fortier, 2012; Ferrand et al., 2014; Friederichs et al., 2015; Castonguay and Miquelon, 2017; Miquelon et al., 2017). Однако есть несколько ограничений, которые можно отметить из предыдущих исследований, что дает возможность для дальнейшего развития исследований. Во-первых, из-за используемого инструмента мотивации многочисленные исследования не охватывают весь спектр различных мотиваций при построении профилей. Например, в некоторых исследованиях для построения профилей мотивации используется шкала поведенческой регуляции для упражнений (BREQ), влекущая за собой внутреннюю мотивацию, выявленную регуляцию, интроецированную регуляцию и внешнюю регуляцию, без учета интегрированной регуляции и амотивации (Friederichs et al., 2015). Некоторые другие исследования включают использование BREQ-2, который добавляет одну дополнительную мотивацию (т.е. амотивацию) в BREQ при построении профилей мотивации (Matsumoto и Takenaka, 2004; Guerin and Fortier, 2012; Ferrand et al., 2014; Castonguay and Miquelon, 2017). Однако в инструменте до сих пор отсутствует интегрированная регуляция как разновидность поведенческой мотивации при построении мотивационного профиля. В очень немногих исследованиях использовался BREQ-3, охватывающий все поведенческие мотивации, особенно интегрированную регуляцию, для построения профилей мотивации (Miquelon et al., 2017). Фактически предполагается, что интегрированная регуляция как глубоко интернализованная форма мотивации важна для поведения взрослых при физической активности (Wilson et al., 2006; McLachlan et al., 2011). Следовательно, будет иметь смысл задействовать все мотивации, включая упущенную из виду амотивацию и, в частности, интегрированное регулирование, для определения профилей мотивации людей, которые могут дать полную картину профилей мотивации людей к физической активности.

Во-вторых, исследования, основанные на личностно-ориентированном подходе к изучению профилей мотивации к физической активности, в основном проводятся среди людей в западных странах, в то время как очень мало исследований проводится на лицах из незападных стран (например.г., Китай). Таким образом, выводы о профилях мотивации к физической активности среди незападных групп населения, например среди взрослого населения Китая, неясны. Необходимы исследования по этой теме среди конкретной группы населения, поскольку прошлые данные о мотивационных профилях для физической активности среди западных выборок нельзя просто предположить, что они применимы и могут быть обобщены на другие группы населения. Настоящее исследование может восполнить пробел в знаниях, изучив, какие мотивационные профили к физической активности могут возникнуть и могут ли мотивационные профили среди целевого взрослого населения Китая иметь свои особенности и отличаться от того, что было обнаружено среди людей из западных стран. .Более того, с практической точки зрения, данные о мотивационных профилях физической активности среди целевой группы населения могут внести вклад в базу знаний для разработки будущих мероприятий, направленных на улучшение их поведения, связанного с физической активностью. В-третьих, с методологической точки зрения, традиционный кластерный анализ является основным статистическим методом, используемым для исследования с использованием личностно-ориентированного подхода для изучения профиля мотивации (Matsumoto, Takenaka, 2004; Boiché et al., 2008; Guerin and Fortier, 2012; Gillet. и другие., 2013; Ferrand et al., 2014). Кластерный анализ — это статистический метод для группировки случаев на основе сходства и несходства (Gore, 2000; Hair and Black, 2000). Несмотря на то, что эта традиционная стратегия широко использовалась в предыдущих исследованиях, эта традиционная стратегия подверглась критике из-за ее недостатков, таких как субъективный характер, связанный с ней (Pastor et al., 2007). Чтобы преодолеть свои ограничения, латентный анализ профиля как метод кластерного анализа на основе смешанной модели в последние годы приобрел популярность в исследованиях с использованием личностно-ориентированного подхода (Gerber et al., 2014). Вместо кластеризации лиц с использованием произвольно выбранных мер расстояния из восходящего подхода (т. Е. Нахождения сходства между случаями), как в случае с кластерным анализом, в латентном профильном анализе применяется нисходящий подход (т. Е. Моделирование распределения данных) для получения кластеры с использованием вероятностной модели (Pastor et al., 2007). Он может предоставлять статистические данные, такие как индексы соответствия модели, для оценки соответствия модели и выбора оптимального решения, которое может лучше улавливать неопределенность в процессе классификации (Pastor et al., 2007). Таким образом, может быть полезно использовать анализ латентного профиля для оценки потенциальных профилей мотивации к физической активности для людей.

В целом, цель настоящего исследования состояла в том, чтобы изучить профили мотивации к физической активности у китайских офисных работников с помощью анализа латентного профиля и изучить потенциальные различия между сгенерированными профилями мотивации в отношении различных поведенческих мотиваций и физической активности. поведение.Информация о профилях мотивации к физической активности, полученная в результате исследования, может использоваться в будущих исследованиях вмешательства для оптимизации эффективности за счет удовлетворения конкретных потребностей людей с различными профилями мотивации.

Материалы и методы

Участники и процедура

В выборке исследования приняли участие 636 человек. Они были офисными работниками в Китае. Возраст участников = 30,50 ± 5,13, диапазон от 20 до 60, с 249 мужчинами и 386 женщинами (один участник не указал пол).Из общей выборки подвыборка ( N = 504) завершила измерение поведения при физической активности.

Исследование проводилось в соответствии с рекомендациями Комитета по этике исследований Колледжа спорта и здоровья Хэнаньского педагогического университета. Электронный исследовательский опрос с введением был создан на китайской платформе для онлайн-опросов. Во введении к онлайн-опросу участники были проинформированы о цели исследования. Также были подчеркнуты анонимность, конфиденциальность и добровольность исследования.Заинтересованные участники могли получить доступ и заполнить анкету. Информированное согласие было получено от участников. Протокол исследования был одобрен Комитетом по этике исследований Колледжа спорта и здоровья Хэнаньского педагогического университета.

Меры

Мотивация к физической активности

Китайская версия BREQ-3 была принята в настоящем исследовании. Он включает утвержденную подшкалу интегрированного регулирования (McLachlan et al., 2011) в китайскую версию BREQ-2 (Chung and Liu, 2012), которая была переведена и валидирована с оригинальной английской версии (Markland and Tobin, 2004).Китайская версия подшкалы интегрированной регуляции была создана с помощью техники перевода и обратного перевода (Sperber, 2004). Китайский BREQ-3 состоит из 22 пунктов, включая подшкалу внутренней мотивации (четыре пункта), интегрированную подшкалу регулирования (четыре пункта), идентифицированную подшкалу регулирования (три пункта), подшкалу интроецированного регулирования (три пункта), подшкалу внешнего регулирования (четыре пункта). , и подшкала мотивации (четыре пункта). Пятибалльная шкала Лайкерта (от 1 = «не верно для меня» до «5 = очень верно для меня») используется для определения того, насколько конкретный элемент подходит участнику.В настоящем исследовании надежность внутренней согласованности каждой подшкалы китайского BREQ-3 составляла: α = 0,78 для внутренней мотивации, α = 0,72 для интегрированного регулирования, α = 0,60 для идентифицированного регулирования, α = 0,69 для интроецированной регуляции, α = 0,77 для внешней регуляции и α = 0,78 для амотивации. Все значения альфа Кронбаха были больше или равны 0,60, что было сопоставимо с предыдущими результатами (Verloigne et al., 2011; Segatto et al., 2013). Что касается достоверности шкалы, факторный анализ предоставил некоторую поддержку модели согласия, где χ ² (194) = 565,46, p <0,001, χ ²/ df = 2,91, CFI = 0,90, TLI = 0,88, RMSEA = 0,055 (90% CI = 0,050–0,060) и SRMR = 0,06. Стандартизированные факторные нагрузки всех элементов были больше 0,55, при этом p <0,001. Средние значения, стандартные отклонения, стандартизованные факторные нагрузки и стандартные ошибки элементов весов показаны в таблице 1.Кроме того, корреляции между субшкалами китайского BREQ-3 представлены в таблице 2.

Таблица 1 . Описательная статистика, стандартизованная факторная нагрузка и стандартная ошибка китайского BREQ-3.

Таблица 2 . Корреляции между субшкалами китайского BREQ-3.

Поведение при физической активности

Поведение участников при физической активности оценивалось с помощью Глобального вопросника по физической активности (GPAQ), разработанного Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ).Он получил широкое распространение, а его надежность и валидность хорошо известны (Bull et al., 2009; Cleland et al., 2014). GPAQ из 19 пунктов измеряет умеренную и интенсивную физическую активность (MVPA), имеющую место в суб-доменах, включая работу, путешествия и отдых, продолжительностью не менее 10 минут на бой. Оценка MVPA рассчитывается путем суммирования времени, проведенного в течение недели при умеренной физической активности (с весом 1) и высокой физической активности (с весом 2) по поддоменам в единицах минут (Powell et al., 2011).

Анализ данных

Анализ скрытого профиля был выполнен для получения оптимального количества профилей мотивации для физической активности через Mplus 7. Использовалась надежная оценка максимального правдоподобия. Анализ может лучше всего описать различные категории участников на основе моделей ответов, связанных с непрерывно измеряемыми переменными (Geiser et al., 2014). На основании предыдущих исследований ряда извлеченных профилей физической активности (Matsumoto and Takenaka, 2004; Stephan et al., 2010; Герен и Фортье, 2012; Ферран и др., 2014; Friederichs et al., 2015; Кастонгуай и Микелон, 2017 год; Miquelon et al., 2017), предварительные решения с двумя, тремя и четырьмя профилями были оценены и сравнены для поиска оптимального решения с вероятным латентным профилем. Для оценки соответствия режиму он был оценен на основе нескольких индексов (Tein et al., 2013). Во-первых, тест отношения правдоподобия Ло-Менделла-Рубина (LMRT) использовался в качестве индикатора оптимального количества профилей, которые обеспечивают наилучшее соответствие данным.В частности, он сравнивает целевую модель с k профилями (например, трехпрофильная модель) с моделью с k-1 профилями (то есть двухпрофильная модель). p LMRT меньше 0,05 означает, что модель с более высоким номером профиля лучше. Во-вторых, были введены информационный критерий Акаике (AIC) и скорректированный байесовский информационный критерий размера выборки (aBIC) для обеспечения наилучшего решения профиля. Лучшее соответствие модели определяется более низкими значениями AIC и aBIC (т. Е. Близкими к 0). Наконец, также использовался энтропийный критерий.Энтропия — это индикатор, отражающий, насколько точно определенное решение профиля классифицирует людей по их соответствующим профилям. Более высокое значение энтропии указывает на лучшее решение профиля (т.е. близко к 1,0). Их показатели, вместе с существенной интерпретацией профилей, будут рассматриваться совместно для определения наилучшего решения профиля (Geiser et al., 2014).

Последовательно извлеченные профили сравнивали в баллах субшкал BREQ-3, включая внутреннюю мотивацию, интегрированную регуляцию, идентифицированную регуляцию, интроецированную регуляцию, внешнюю регуляцию и амотивацию.Ожидалось, что все переменные мотивации, используемые для построения профилей, продемонстрируют статистически значимый вклад. Более того, уровень физической активности сравнивался по профилям, чтобы изучить возможные различия. ANOVA в SPSS 22.0 использовались для вышеупомянутого сравнительного анализа. Статистически значимый уровень был установлен на уровне 0,05. Этот квадрат ( η ²) использовался для представления размера эффекта с применением следующего правила Коэна (Miles and Shevlin, 2001): маленький (0.01 ≤ η ² ≤ 0,05), умеренный (0,06 ≤ η ² ≤ 0,13) и большой ( η ² ≥ 0,14).

Результаты

Анализ латентного профиля показал, что решение с двумя профилями превосходит решение с одним профилем, что подтверждается значительным значением p LMRT. Трехпрофильное решение, несмотря на несколько более низкие значения AIC и aBIC, имело значение p LMRT, что указывает на то, что оно не лучше, чем двухпрофильное решение.Этот результат был дополнительно подтвержден значением энтропии, поскольку трехпрофильное решение имело более низкое значение, чем двухпрофильное решение, что указывало на худшие результаты при классификации людей. Учитывая статистический результат и готовность к содержательной интерпретации решения, двухпрофильное решение было признано оптимальной моделью. Подробные статистические результаты представлены в Таблице 3. Первый профиль состоял из 521 участника, а второй — из 115 участников.Основываясь на оценках индивидуальных подшкал поведенческой мотивации каждого профиля, первый профиль был назван профилем автономной / интроецированной мотивации, тогда как второй профиль был назван профилем внешней / амотивации. Профили мотивации к физической активности показаны на Рисунке 1.

Таблица 3 . Показатели соответствия модели для двух-, трех- и четырехпрофильных решений.

Рисунок 1 . Баллы двух профилей мотивации к физической активности.

Последовательные ANOVA показали, что все поведенческие мотивации способствовали дифференциации латентных профилей ( p <0,001), что указывает на включение всего спектра поведенческих мотиваций, включая каким-то образом упущенную из виду амотивацию и особенно интегрированную регуляцию, для установления профилей мотивации физической активности. , было значимым. Более того, была отображена разница в поведении при физической активности двух профилей мотивации. То есть профиль автономной / интроецированной мотивации был более благоприятным в отношении более высокого уровня физической активности по сравнению с профилем внешней / амотивации.Статистические результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4 . Различия между профилями мотивации.

Обсуждение

Настоящее исследование было направлено на выявление профилей мотивации к физической активности среди относительно малоподвижных офисных работников в Китае; и изучить различия в различных поведенческих мотивациях и поведении при физической активности в рамках установленных профилей мотивации.

В настоящем исследовании для изучения профилей мотивации к физической активности был использован подход, ориентированный на человека.Этот подход основан на целостной интерактивной структуре (Бергман и Андерссон, 2010). В рамках этой концепции индивид рассматривается как единое целое, интерактивные элементы которого работают вместе, чтобы функционировать как паттерны операционных факторов в динамической системе (Bergman and Wångby, 2014). В подходе, ориентированном на человека, «шаблоны операционных факторов» операционализируются как то, как набор переменных может настраиваться вместе для формирования определенных шаблонов. Эти модели являются взаимоисключающими и отражают характеристики подгрупп людей (Wångby-Lundh et al., 2018).

Ранее преобладал другой подход — подход, ориентированный на переменные, который широко использовался при изучении связи между поведенческими мотивациями и поведением, связанным с физической активностью (Teixeira et al., 2012). С методологической точки зрения такой подход основан на использовании линейных статистических моделей в корреляционном анализе (Bergman, Trost, 2006; Bergman and Andersson, 2010). Хотя этот подход может предоставить информацию о том, как различные переменные (поведенческие мотивации) могут влиять на поведение при физической активности, он рассматривает людей как сумму переменных, что не учитывает возможность того, что человека можно рассматривать как интегрированную совокупность (Bergman and Trost, 2006). ; Бергман, Андерссон, 2010).В нашем исследовании, путем построения профилей мотивации к физической активности на индивидуальном уровне с использованием личностно-ориентированного подхода, можно получить лучшее понимание того, как различные поведенческие мотивации могут формироваться вместе на индивидуальном уровне в рамках целостной интерактивной структуры. Кроме того, можно получить полезную информацию о том, как более эффективно разрабатывать и проводить мероприятия по физической активности, ориентируясь на людей с различными характеристиками.

На основе анализа латентного профиля были выявлены два различных профиля мотивации для физической активности, а именно профиль автономной / интроецированной мотивации и профиль внешней / амотивации. В дополнение к усовершенствованию применяемой аналитической стратегии (латентный анализ профиля, а не традиционный кластерный анализ), настоящее исследование расширяет предыдущие исследования, принимая во внимание все поведенческие мотивации, включая относительно менее используемую мотивацию и особенно интегрированное регулирование, чтобы информировать построение мотивационных профилей.Результаты показывают, что все поведенческие мотивации способствовали созданию более полной картины профилей мотивации в контексте физической активности.

Появление специфической модели двух профилей мотивации к физической активности в выборке офисных работников в Китае отличается от предыдущих исследований среди западных выборок взрослых (Stephan et al., 2010; Guerin and Fortier, 2012; Friederichs et al. , 2015; Castonguay, Miquelon, 2017; Miquelon et al., 2017). Что касается профиля автономной / интроецированной мотивации, то он был относительно высоким в отношении более автономной мотивации, включая внутреннюю мотивацию, интегрированное регулирование, выявленное регулирование и регуляцию интроекта, в то время как относительно низкий уровень внешней регуляции и амотивации.Результат показывает, что люди с таким профилем мотивации могут одновременно поддерживать внутреннюю мотивацию, интегрированные, идентифицированные и интроецированные регуляции физической активности. Имеет смысл, что внутренняя мотивация, интегрированная и идентифицированная регуляция настроена вместе в подгруппе людей, поскольку SDT утверждает, что три поведенческих мотивации в целом рассматриваются как автономная мотивация. Следовательно, три поведенческих мотивации обладают относительно высоким уровнем самоопределения, независимо от их конкретных причин (например,g., удовольствие или ценный результат) для задания. Интересно отметить, что несколько менее самоопределенная поведенческая мотивация, а именно интроектная регуляция, также способствовала формированию отчетливого мотивационного профиля наряду с автономной мотивацией. Интроецированное регулируемое поведение инициируется избеганием вины и стыда или чувством собственного достоинства (Gillison et al., 2009). Его сочетание с автономной мотивацией для формирования мотивационного профиля может находиться под влиянием культуры.В китайской культуре «лицо» высоко ценится, и китайцы более склонны избегать риска «потерять лицо» и признавать важность «сохранения лица» (Ting-Toomey et al., 1991; Li and Su, 2007). Таким образом, в контексте физической активности китаец может заниматься физической активностью, потому что он или она боится потенциального негативного результата, такого как негативная реакция со стороны сверстников, которая может привести к предполагаемому проявлению его или ее неудачи и «потере лица». Такие культурные ценности могут существенно повлиять на то, что китайцы делают упор на интроецированную регуляцию как на тип мотивации поведения, связанного с физической активностью.Таким образом, помимо автономной мотивации, такая поведенческая мотивация внесла значительный вклад в формирование отчетливого профиля мотивации к физической активности, чего не наблюдалось в предыдущих исследованиях западных выборок.

Что касается комбинации внешнего регулирования и амотивации во внешнем / амотивационном профиле, оказывается, что люди, которые имеют внешнюю мотивацию для участия в физической активности, также могут быть амотивированы, что характеризуется отсутствием компетентности и непониманием ценности деятельности. (Маркланд и Тобин, 2004 г.).Поскольку внешне регулируемое поведение находится вне внешнего давления и требований (Markland and Tobin, 2004), а люди с такой поведенческой мотивацией вряд ли будут чувствовать себя компетентными и ценить поведение, неудивительно, что наблюдаются две более контролируемые формы мотивации. связываются вместе, чтобы сформировать отчетливый профиль мотивации.

Что касается связи между профилями мотивации и физической активностью, результаты показали, что люди с автономным / интроецированным профилем мотивации были более физически активными, что подтверждает положительное влияние автономной мотивации и интроецированной регуляции на участие в физической активности (Stephan et al., 2010; Friederichs et al., 2015). Результаты исследования подчеркивают положительный эффект поощрения автономной мотивации и интроецированного регулирования в улучшении поведения при физической активности среди китайских офисных работников.

Ограничения и будущие направления должны быть рассмотрены. Во-первых, был использован план перекрестного исследования, который ограничивает возможность изучения лонгитюдного взаимодействия между профилями мотивации и поведением при физической активности. Поэтому в будущих исследованиях рекомендуется использовать продольный план.Во-вторых, в настоящем исследовании участвовали только добровольцы, что может вызвать эффект самоотбора (Brown et al., 2017). Поэтому к обобщению вывода следует подходить с осторожностью. Рекомендуется, чтобы будущие исследования были направлены на определение профилей мотивации к физической активности среди расширенной репрезентативной выборки. Таким образом может быть лучше представлена некоторая потенциально неопознанная подгруппа людей. Более того, такое исследование дало бы возможность проверить, можно ли воспроизвести два профиля, представленных в настоящем исследовании (Tanaka and Nolan, 2018).В-третьих, в настоящем исследовании было принято самооценка физической активности, а именно GPAQ ВОЗ. Несмотря на то, что GPAQ зарекомендовал себя как валидный и надежный инструмент (Cleland et al., 2014), он все еще страдает от некоторых предубеждений, таких как предвзятость воспоминаний (Baranowski, 1988; Sallis and Saelens, 2000). Следовательно, следует рассмотреть возможность использования объективных измерений (например, акселерометра). Наконец, хотя факториальная валидность и надежность внутренней согласованности BREQ-3 в выборке китайских офисных работников были в целом установлены, следует отметить, что коэффициент альфа Кронбаха для выбранной подшкалы регулирования был относительно низким (0.60). В предыдущем исследовании с участием взрослых китайцев значение надежности внутренней согласованности для выделенной подшкалы регулирования составляло 0,72 (Liu et al., 2015). Однако более низкие значения надежности внутренней согласованности для подшкалы также сообщалось в некоторых предыдущих исследованиях (Segatto et al., 2013). Например, в одном исследовании сообщалось о значении альфа Кронбаха 0,61 для подшкалы (Verloigne et al., 2011). Следовательно, в этом аспекте есть некоторая несогласованность, и надежность внутренней согласованности подшкалы кажется менее оптимальной.Одна из возможных причин может заключаться в ограниченном количестве элементов в подшкале (всего три элемента). Как указано в предшествующей литературе, альфа Кронбаха, показывающая надежность внутренней согласованности, в некоторой степени зависит от количества элементов. Ограниченное количество пунктов в шкале (например, три) может увеличить риск нарушения надежности внутренней согласованности шкалы (Cortina, 1993). Таким образом, относительно низкое значение альфы Кронбаха идентифицированной подшкалы регулирования, свидетельствующее о ее менее оптимальной надежности внутренней согласованности, можно частично приписать ограниченному количеству пунктов подшкалы.В будущих исследованиях может быть рассмотрен вопрос о пересмотре подшкалы, например, путем включения в подшкалу вновь разработанных и проверенных элементов и тестирования, можно ли улучшить надежность внутренней согласованности подшкалы.

Подводя итог, настоящее исследование показывает, что у китайских офисных работников существует два профиля мотивации к физической активности. Профили, характеризующиеся внутренней мотивацией, интегрированными, идентифицированными и интроецированными регуляторами, более благоприятны, чем профили, характеризующиеся внешней регуляцией и амотивацией, в отношении участия в физической активности.В свете этих результатов практикующие физическую активность не должны подчеркивать использование внешних обстоятельств (например, наказания или вознаграждения) для поощрения физической активности. Несмотря на то, что исследование SDT подтвердило, что внешнее регулирование может быть полезным для начального восприятия поведения, оно может поставить под угрозу долгосрочное соблюдение физической активности. Вместо этого он выступает за создание автономной среды, поддерживающей поведение при физической активности, поскольку считается, что это полезно для интернализации поведенческой мотивации и может способствовать более самостоятельной поведенческой мотивации (Teixeira et al., 2012). Более того, можно использовать разные стратегии вмешательства для адаптации к людям с разными типами мотивационных профилей, что, в свою очередь, может повысить эффективность вмешательства. Например, для тех, кто имел умеренно автономную мотивацию, они могут извлечь выгоду из усиления своей автономной мотивации. Что касается людей с внешним профилем / без мотивации, они могут извлечь выгоду из изучения целей, связанных с личными основными ценностями. В целом, полезная информация может быть предоставлена для планирования вмешательства в области физической активности на основе информации о профилях мотивации.

Заявление об этике

Исследование проводилось в соответствии с рекомендациями Комитета по этике исследований Колледжа спорта и здоровья Хэнаньского педагогического университета. Во введении к онлайн-опросу участники были проинформированы о цели исследования. Также были подчеркнуты анонимность, конфиденциальность и добровольность исследования. Заинтересованные участники могли получить доступ и заполнить анкету. Информированное согласие было получено от участников. Протокол исследования был одобрен Комитетом по этике исследований Колледжа спорта и здоровья Хэнаньского педагогического университета.

Взносы авторов

TZ провела исследование и подготовила рукопись. HW участвовал в разработке исследования и помог отредактировать рукопись. Авторы прочитали и утвердили окончательную рукопись.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Сноски

Список литературы

Барановский, Т.(1988). Достоверность и надежность самоотчетов о физической активности: перспективы обработки информации. Res. В. Упражнение. Спорт 59, 314–327. DOI: 10.1080 / 02701367.1988.10609379