Теории процесса мотивации: Теории мотивации и их значение для управления персоналом

Автор: alexxlab · Опубликовано 15.07.1984 · Обновлено 06.12.2021

Содержание

Теории процесса мотивации — Энциклопедия по экономике

Теории процесса мотивации [c.132]

Теории процесса мотивации [c.114]

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными. и количественными характеристиками. На рис. 2.8 схематически показан этот процесс. [c.119]

Теории процесса мотивации Краткие выводы [c.76]

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых является динамика взаимодействия различных мотивов, т.

е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации. [c.153]

Теории процесса мотивации 171 [c.171]

Теории процесса мотивации 175 [c.175]

Теории процесса мотивации 179 [c.179]

Теории процесса мотивации 181 [c.181]

Теории процесса мотивации 183 [c.183]

Теории процесса мотивации 185 [c.185]

Теории процесса мотивации Теории содержания мотивации Теория двух групп факторов Теория ERG Альдерфера Теория иерархии потребностей Теория ожидания Теория партисипативного [c.189]

КРИТИКА ТЕОРИИ МАСЛОУ. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полно-24 — Основы менеджменте [c.369]

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. В следующем параграфе будут рассмотрены теории, основное внимание уделяющие процессу мотивации. [c.158]

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков 1) усилия 2) исполнение 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа. [c.160]

При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются 1) ожидания по цепочке усилия — исполнение 2) ожидания по цепочке исполнение — результаты второго уровня и 3) валентность результатов. [c.162]

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. [c.169]

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека вторые — на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации. [c.120]

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое число различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Далее будут рассмотрены основные теории мотивации, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации человека. Эта группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации. [c.112]

Эти теории говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, настраивает себя на определенное поведение, приводящее к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации теория ожидания, теория постановки целей, теория справедливости (равенства), теория партисипативного управления, модель Портера — Лоулера. [c.252]

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые — на процессе мотивации. [c.142]

Мотивация предполагает побуждение работника к деятельности для достижения его личных целей и целей организации. Чтобы успешно осуществлять мотивацию, нужно знать потребности людей и ожидаемое ими вознаграждение. Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые — на процессе мотивации. Мотивация должна осуществляться с учетом национальных особенностей менталитета работников. [c.149]

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. [c.133]

Рассмотренные выше теории были сконцентрированы в основном на сущности мотивации, но другой способ понимания мотивации заключается в определении стадий процесса мотивации агента или «команды» торговых агентов. Робертсон и Купер считают, что наиболее важный подход к процессу мотивации связан с тем, каких результатов своего поведения ожидают люди. [c.144]

Именно в этой связи в современной теории управления мотивация трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. [c.174]

ЗАНЯТИЕ 2 ТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ И ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ [c.114]

На втором занятии по теории содержания и процесса мотивации можно заслушать и обсудить рефераты, подготовленные студентами. В ходе выступлений участников занятия необходимо остановиться на практическом применении теоретических положений, возможностях, которые дает российская действительность. [c.121]

Назовите основные положения теорий содержания и процесса мотивации. [c.122]

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда относится к теориям процесса мотивации. [c.229]

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механиз ма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущ ности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. I современной управленческой мысли и практике существует ряд тео рий, которые достаточно подробно и на операционном уровне опи сывают процесс мотивации. В данном параграфе мы рассмотри четыре таких теории. Это теория ожидания, теория постановы целей, теория равенства и теория партисипативного управления.

[c.158]

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяс нить, почему люди готовы осуществлять определенные действия затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теорш постановки целей, теория равенства и теория партисипативного уп равления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобь побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ i построению действенной системы мотивирования людей. [c.178]

Проблемы и вопросы мотивации часто имеют центральное значение в жизни организации… Хотя многие вопросы такого рода зачастую имеют в своей основе индивидуальные мотивы, следует помнить о том, что и другие факторы, такие, как недостаточное обучение или опыт работы, личностная характеристика, несовершенная организационная структура или недостаточный контроль, также могут иметь значение.. ..Один из способов объяснения мотивов поведения и их классификации состоит в том, что предполагается существование определенных внутренних моти-вационных состояний, характеризующих склонности и потребности. . ..Некоторые теории мотивации концентрируют внимание на ее содержании и пытаются выделить такие потребности, как голод, чувство безопасности, корпоративный дух, стремление к самореализации, которые формируют и контролируют поведение. Другие теории — теории процесса — концентрируют внимание на тех процессах, через которые цели или потребности реализуют свое влияние…»1. [c.137]

3. Теории процесса мотивации. Мотивация и стимулирование деятельности в процессах менеджмента. Проектирование системы мотивации в Издательском доме «СК Пресс»

Теории процесса мотивации. Проектирование работы организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тихоокеанский государственный университет»

(ГОУВПО «ХГТУ»)

Кафедра

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему Теории процесса мотивации. Проектирование работы организации

По курсу Менеджмент

Исполнитель

студент курса группы

Проверил

Благовещенск 2006

Содержание

1. Теории процесса мотивации

1.1. Теория ожидания

1.2. Теория постановки целей

1.3. Теория равенства

2. Проектирование работы предприятия (организации)

2.1. Функции управления

2.2. Модели проектирования работы предприятия (организации)

1. ТЕОРИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют действовать, к чему он стремится, что хочет получит и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что всё это хорошо известно, всё равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, что это тем более трудно сделать в ситуации, когда узнать всё о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации

1.1 Теория ожидания

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдаёт то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Процесс мотивации по тории ожидания складывается как бы из взаимодействия трёх блоков

Усилие

Исполнение

Результат

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействие\я усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для неё категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкретный смысл.

1. Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и в количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.д. Результаты второго уровня – это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием со стороны руководства или окружающих на основе оценки ими результатов первого уровня

2. Валентость отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность, если человек безразличен к результату, то валентность результата равна нулю.

3. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия — исполнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго уровня» и 3) валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением ве-! личины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

1.2 Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде, базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учётом эмоциональной реакции осознаёт и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Т.е. ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение. Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Одаако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как утверждает теория постановки цели, результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повышению результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые бы делали цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

1.3 Теория равенства

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса — теории равенства.

Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т.п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

2.1 Функции управления

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.

Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс её осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление.

Таблица 1 – Критерии существования функции управления

Характеристики участка деятельности по управлению	Критерии существования функций управления
Самостоятельность	Содержание
Специализированность	Процесс реализации
Обособленность	Стуктура

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия осуществляются в рамках данной функции.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функций действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию.

Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится её анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из неё новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.

2.2 Модели проектирования работы предприятия (организации)

В данном пункте рассмотрим потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования работы.

Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

Рисунок 1 – Модели проектирования работы

2.2.1 Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной.

В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легким измерением результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

2.2.2 Расширение масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам.

2.2.3 Ротация работы

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

2.2.4 Обогащение работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы.

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

ü установление отношений с потребителем

ü планирование индивидом своей собственной работы

ü работник выступает собственником процесса работы

ü работник получает информацию о результатах работы (обратная связь)

ü в работу включено изучение нового

ü работа заключает в себе элемент уникальности.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно воспринять обогащенную работу необходимо изучить или провести диагноз самой работы с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такого диагноза: метод структурных решений, и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов дает возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень желательности для работника ее обогащения.

Ø Инспектора или проверяющие. Когда содержание работы проверяется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее характеристик, как автономность и непосредственность обратной связи.

Ø Разрешители проблем. Если в организации существуют специальные люди, которые занимаются только разрешением проблем, возникающих на разных работах, то это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких, как волнение при её освоении и вызов, который она ставит перед исполнителем. В этом случае теряется смысл в ответственности за последствия ее выполнения, а: также ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе.

Ø Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление коммуникации и связи с потребителем через специальные структурные подразделения удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.

Ø Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполнителей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы.

Ø Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР).

2.2.5 Модель социотехнической системы

Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения работы, концентрирует внимание на групповой работе внимание на групповой работе. Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работы. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.

Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами. В отношении существующих промышленных предприятий применение этой модели и трудно, и дорого, так как связано с проведением довольно радикальных изменений. Эффективнее эта модель может быть применена при проектировании всех работ для создающегося предприятия.

2.2.6 Выбор модели проектирования работы

Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели проектирования работы представляется достаточно сложным делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие. Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы.

Таблица 2 – Отношение между характером изменений в работе и моделями проектирования работы

Изменения в работе и её параметрах		Модель проектирования, обслуживающая данное измерение
В количестве работы	В масштабе работы	Построение работы
		Расширение масштаба работы
		Ротация работы
	В сложности работы	Обогащение работы
В качестве работы		Социотехническая система
	В отношениях по работе	Организационное развитие

Технология является важной переменной в проектировании работы. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций. Когда работу нельзя изменить, то должны использоваться другие подходы (например, введение гибкого графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую» работу. Также могут использоваться в этих целях новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым – необходимость ее перепроектирования. Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, подразделению или участку работы.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента. – С.-Петербург.: «Специальная литература», 1995.

4. Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 1998.

Процессуальные теории мотивации. Основы менеджмента

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания, прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия– результаты; результаты – вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15 %; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15 %, он получит премию в размере 10 % или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15 %, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, – валентность, т. е. ценность вознаграждения для человека. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 13.4):

Мотивация = У – Р ? Р – В ? валентность

Рис. 13.4. Модель мотивации Врума.

Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его. Например, с целью повышения мотивации агентов руководство одной страховой компании объявило, что те, кто выполнят план за две недели, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи. Каково же было удивление руководителей, когда оказалось, что некоторые самые лучшие работники перестали выполнять норму. Оказалось, что бесплатная поездка на Гавайи с женой воспринималась как вознаграждение не всеми сотрудниками.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает:

Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно – и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В общем и целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории. Во врезке 13.1 рассказывается, как можно создать климат, способствующий мотивации рабочей силы.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют свои усилия, достигая своих целей, дает теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т. е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

Врезка 13.1

Как создать климат, повышающий мотивацию персонала

Дебби Л. Ристон утверждает, что расположенная в Майями фирма Ryder System, Inc. сформулировала политику удержания работников, которая сделала эту компанию одной из наиболее передовых в сфере взаимоотношений с персоналом.

«Философия фирмы заключается в том, чтобы внушить людям, что их работа сложная и интересная. Они должны чувствовать, что вносят уникальный вклад в успех фирмы, а она признает это, отмечает и вознаграждает их», – говорит Ристон.

Ryder System – материнская компания, владеющая сетью сервисных фирм компаний в сфере грузоперевозок, оптовой торговли и других бизнес-услуг, в том числе фирмой Ryder Trucks. Зарплата у двухсот тысяч сотрудников Ryder в США и Канаде выше, чем у сотрудников других, более крупных компаний. Сотрудников компании часто повышают, предоставляя в качестве вознаграждения возможность развивать профессиональные навыки, даже если это связано с переходом в другой отдел.

Ryder предлагает своим сотрудникам программы покупки акций фирмы на льготных условиях, а кто хочет расширить навыки, может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Но фирма также признает, что сотрудники должны иметь право на личную жизнь. Здесь создан рекреационный комитет, организующий досуг работников и членов их семей, например поездки в Disney World.

По словам Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы, но сегодня мы понимаем, что отношение менеджмента к подчиненным невероятно важно для успеха компании. Именно от менеджера зависит создание климата, способствующего мотивации персонала. И очень важно помнить, что человек постоянно развивается».

Целевая группа сотрудников Ryder разработала следующие принципы отношения менеджмента к персоналу.

«Мы стремимся:

• создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

• дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков;

• устанавливать четкие цели и задачи и справедливые нормы;

• обеспечивать сотрудников обратной связью по результатам их деятельности;

• предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставлять всем равные возможности при найме и повышении по службе, исходя исключительно из компетентности, знаний и опыта сотрудников;

• подавать сотрудникам пример поведения, стимулирующий их к открытости, искренности и честности;

• признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьей и деятельностью в местном сообществе.»

Источник. Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Bene? ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник. Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Теории процесса мотивации Теория ожидания Теория

Теории процесса мотивации • Теория ожидания • Теория постановки целей • Теория равенства • Теория партисипативного управления

Теория ожидания • Процесс мотивации складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. • При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Ключевые категории теории ожидания • Результаты первого уровня — это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий (качество и количество произведенного продукта, величина затраченного времени и т. п. ) • Результаты второго уровня — это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня — возможное вознаграждение или наказание, которые последуют со стороны руководства и окружения. ( увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива

Ключевые категории теории ожидания • Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат • Положительная валентность — результат высоко ценится человеком • Отрицательная валентность — результат отрицается человеком • Валентность равна нулю человек безразличен к этому результату

Ключевые категории теории ожидания • Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам • Зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. • Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1 Человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий — ожидание равно 0. Человек считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание равно 1. • Выделяют две группы ожиданий: Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы Ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим

Теория ожидания УСИЛИЯ Ожидание результатов первого уровня Валентность результата ИСПОЛНЕНИЕ Ожидание результатов второго уровня Валентность результата ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ НАКАЗАНИЕ (удовлетворённость)

Теория ожидания • при выборе альтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. • Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. • И, наконец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т. е. он оценивает валентность результата второго уровня. • В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Основные положения теории ожидания • И = ВЧ * М • М = О 1 * В 1 • В 1 = В 2 * О 2 где И – исполнение ВМ – возможности человека М – мотивация О 1, О 2 – ожидания результатов первого и второго уровня соответственно В 1, В 2 – валентности результатов первого и второго уровня соответственно

Теория постановки целей Осознание окружения с учетом эмоционального состояния Определение цели, задающей направление и интенсивность действий Осуществление действий Удовлетворенность результатом

Теория постановки целей уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей: • • сложность; специфичность; приемлемость; приверженность.

Теория равенства • В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других • На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение • Сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение

Теория равенства • Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство, поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. • Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок • Если индивид считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности

Концепция партисипативного управления Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Концепция партисипативного управления • работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность • работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы • работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат • широкое участие работников в рационализаторской деятельности • предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе

102759 (Теории мотивации) — документ

Содержание

Введение

1. Содержательные теории мотивации

1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

1.2. Теория ERG Альдерфера

1.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

1.4. Теория двух факторов Фредерика Герцберга

2. Процессуальные теории мотивации

2.1. Теория ожидания В. Врума

2.2. Теория равенства (справедливости) Адамса

2.3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

2.4. Теория постановки целей Э. Лока

2.5. Концепция партисипативного управления

3. Мотивация и стимулирование труда на практике

Заключение

Литература

Введение

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях;
индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.

1. Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известные теории в этой группе: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

• социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три — вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Таблица №1.

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
самовыражение	стремление к достижению результатов	предоставление творческой работы
признание и самоутверждение	желание занимать определенное положение в коллективе	присвоение рангов или званий
безопасность	стремление к предотвращению опасных изменений	создание системы страхования
физиологические потребности	желание регулярно и качественно питаться	создание легкодоступных систем питания

1.2. Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер также считает, что потребности человека могут быть^{объединены в отдельные группы. В своей теории он различает 3 большие группы:}

— потребности существования (потребности безопасности и физиологические потребности)

— потребности связи (отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, врагов, начальников, подчиненных. Сюда можно также отнести часть потребностей из пирамиды Маслоу: признание и самоутверждение, которые связаны со стремлением человека занимать определенное место в окружающем мире).

— потребности роста (аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу).

Различие между теориями Маслоу и Альдерфера в том, что по Маслоу происходит движение от потребностей к потребностям только снизу вверх.

Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворяются потребности нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека не этот уровень. Например: человек никак не может удовлетворить потребность роста и у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер называет процессами удовлетворения, а процесс движения вниз – процессом фрустрации (т.е. поражением в стремлении удовлетворить потребность).

1.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования.

Эти потребности являются приобретенными в течение жизни и если они достаточно сильно присутствуют у человека, то оказывают заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать усилия на осуществление действий, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребности достижения – проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше.

Потребности соучастия – проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие.

Потребность властвования – стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Люди с высокой потребностью властвования могут быть поделены на 2 группы:

1 группа – те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность командования другими. Интересы организации в этом случае уходят на второй план, т.к. они концентрируют внимание только на свой позиции в организации.

2 группа – те, которые стремятся к власти ради того, чтобы решать групповые задачи, эти люди удовлетворяют свои потребности властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения этих задач.

1.4. Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

2. Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера — Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, концепция партисипативного управления.

2.1. Теория ожидания В. Врума

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

2.2. Теория равенства (справедливости) Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качество заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

2.3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

2.4. Теория постановки целей Э. Лока

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Теория процесса мотивации

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

2.3. Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопрсы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда по выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл. 3.).

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственяости
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и Делового роста

Таблица .1. Гигиенические факторы и мотивация.[3]

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию —это

иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Применимость теории Герцберга в практике управления

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо cocтавить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.[1]

Глава 3. Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

3.1. Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с максимальной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результ результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные ycилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их ycилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания

определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большуга степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис.3.).

рис. 3. Модель мотивации по Вруму.

Применимость теории ожиданий в практике управления

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с

женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко всеми воспринималась как награда. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом завесит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему Стерлинг Ливингстон известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов». Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению так экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные oco6eнности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

3.2. Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у на возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировав этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают. будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уриви или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

14.3 Процессные теории мотивации — принципы управления

Никакая теория не идеальна. Если бы это было так, это не было бы теорией. Это был бы набор фактов. Теории — это наборы утверждений, которые чаще верны, чем ошибочны, но они не безошибочны. Однако основные положения теории целей * близки к безошибочности. Действительно, это одна из сильнейших теорий организационного поведения.

Базовая модель постановки целей

Теория целей гласит, что люди будут работать лучше, если у них будут сложные, конкретные, общепринятые цели или задачи.²⁸, ²⁹ Первая и самая основная предпосылка теории целей состоит в том, что люди будут пытаться достичь тех целей, которые они намереваются достичь . Таким образом, если мы намерены что-то сделать (например, получить пятерку на экзамене), мы приложим усилия, чтобы выполнить это. Без таких целей наши усилия по выполнению задачи (учебы), необходимой для достижения цели, будут меньше. Учащиеся, которые хотят получить степень А, учатся усерднее, чем студенты, у которых нет этой цели, — все мы это знаем. Это не означает, что люди без целей немотивированы.Это просто означает, что люди с целями более мотивированы. Интенсивность их мотивации больше, и они более целенаправленны.

Вторая основная посылка заключается в том, что сложных голов и голов дают лучшие результаты, чем простые. Это не означает, что сложные цели всегда достигаются, но наши результаты обычно будут лучше, когда мы намерены достичь более сложных целей. Ваша цель по классической механике в Калифорнийском технологическом институте может не дать вам A, но может принести вам B +, чего вы бы не получили в противном случае.Сложные цели заставляют нас прилагать больше усилий, и это почти всегда приводит к повышению производительности.

Другая предпосылка теории целей состоит в том, что конкретных голов лучше, чем неопределенные цели. Мы часто задаемся вопросом, что нам нужно делать, чтобы добиться успеха. Вы когда-нибудь спрашивали профессора: «Что мне нужно сделать, чтобы получить пятёрку по этому курсу?» Если она ответила: «Сдавай хорошо на экзаменах», то тебе было не лучше, если ты попросил. Это расплывчатый ответ. Теория целей гласит, что мы работаем лучше, когда у нас есть конкретные цели.Если бы ваш профессор сказал вам основную идею курса: включить все наборов задач, уделять пристальное внимание вопросам эссе на экзаменах и стремиться к получению баллов в 90-е годы, у вас было бы что-то конкретное, на что можно было бы обратить внимание. построить стратегию.

Ключевой посылкой теории целей является то, что люди должны принять цель. Обычно мы ставим перед собой собственные цели. Но иногда другие ставят перед нами цели. Ваш профессор говорит вам, что ваша цель — «набрать не менее 90 процентов на экзаменах», не означает, что вы примете эту цель.Может быть, вы не чувствуете, что можете достичь результатов в 90-е годы. Или вы слышали, что 90 недостаточно для пятерки в этом классе. В рабочих организациях такое случается довольно часто. Наблюдатели приказывают, чтобы что-то было сделано к определенному сроку. Сотрудники могут полностью понимать, что от них требуется, но если они считают приказ необоснованным или невозможным, они могут не прилагать больших усилий для его выполнения. Таким образом, людям важно принять цель. Им нужно чувствовать, что это также их цель. Если они этого не сделают, теория целей предсказывает, что они не будут так усердно пытаться ее достичь.

Теория целей также утверждает, что людям нужно посвятить цели в дополнение к ее принятию. Приверженность цели — это степень, в которой мы посвящаем себя достижению цели. Приверженность цели — это расстановка приоритетов. Мы можем принять множество целей (ходить на все занятия, бодрствовать во время занятий, делать записи лекций), но часто в конечном итоге делаем только некоторые из них. Другими словами, одни цели важнее других. И мы прилагаем больше усилий для достижения определенных целей. Это также часто случается на работе.Основная цель аналитика программного обеспечения может состоять в том, чтобы написать новую программу. Ее второстепенной целью может быть поддержка ранее написанных программ. Это мелочь, потому что поддерживать старые программы скучно, а писать новые — весело. Теория целей предсказывает, что ее приверженность и, следовательно, ее стремление к главной цели будет больше.

Разрешение людям участвовать в процессе постановки целей часто приводит к более высокой приверженности цели. Это связано с владением. И когда люди участвуют в процессе, они, как правило, включают факторы, которые, по их мнению, сделают цель более интересной, сложной и достижимой.Таким образом, рекомендуется дать людям возможность внести свой вклад в процесс постановки целей. Навязывание им целей извне обычно приводит к меньшей приверженности (и принятию).

Базовая модель целеполагания представлена в приложении , Приложение 14.12 . Процесс начинается с наших ценностей. Ценности — это наши представления о том, каким должен быть мир или как он должен действовать, и часто включают такие слова, как «должен» или «должен». Мы сравниваем наши нынешние условия с этими ценностями. Например, Рэнди считает, что каждый должен быть трудолюбивым.Сопоставив свою текущую работу с этой ценностью, Рэнди приходит к выводу, что она не соответствует своей ценности. После этого начинается ее процесс постановки целей. Рэнди поставит перед собой цель, подтверждающую ее статус трудолюбивого человека. Приложение 14.12 перечисляет четыре типа целей. Некоторые цели устанавливаются самостоятельно. (Рэнди решает обрабатывать не менее 70 страниц в день.) Совместные цели устанавливаются совместно. (Рэнди идет к своему руководителю, и вместе они ставят перед ней несколько подходящих целей.) В других случаях цели назначаются.(Ее босс говорит ей, что она должна обрабатывать не менее 60 страниц в день.) Четвертый тип целей, которые могут быть установлены самостоятельно, совместно определены или назначены, — это цель «сделать все возможное». Но учтите, что эта цель расплывчата, поэтому обычно она не дает наилучшего результата.

Приложение 14.12 Процесс постановки целей (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

В зависимости от характеристик целей Рэнди она может прилагать или не прилагать много усилий.Для достижения максимального результата ее цели должны быть трудными, конкретными, принятыми и приверженными. Затем, если у нее есть достаточные способности и отсутствие ограничений, должна произойти максимальная производительность. Примерами ограничений могут быть то, что ее старый компьютер часто выходит из строя или ее начальник постоянно вмешивается.

Следствием попытки достичь своей цели будет то, что Рэнди будет довольна собой. Ее поведение соответствует ее ценностям. Она будет еще больше довольна, если начальник похвалит ее работу и повысит ей зарплату!

В случае Рэнди достижение цели принесло несколько преимуществ.Однако так бывает не всегда. Если цели не достигнуты, люди могут быть недовольны собой, и их работодатель также может быть недоволен. Такой опыт может заставить человека отказываться принимать цели в будущем. Таким образом, невозможно переоценить постановку сложных, но достижимых целей.

Теория целей может быть прекрасным мотивационным инструментом. Фактически, многие организации практикуют эффективное управление, используя технику, называемую «управление по целям» (MBO). MBO основан на теории целей и достаточно эффективен, если реализован в соответствии с основными предпосылками теории целей.

Несмотря на множество сильных сторон, некоторые предостережения относительно теории целей уместны. Локк идентифицировал большинство из них. ³⁰ Во-первых, постановка целей в одной области может привести к тому, что люди будут игнорировать другие области. (Рэнди может обрабатывать 70 страниц в день, но пренебрегает своими обязанностями по корректуре.) Важно, чтобы цели были поставлены для большинства основных обязанностей. Во-вторых, постановка целей иногда имеет непредвиденные последствия. Например, сотрудники ставят простые цели, чтобы хорошо выглядеть, когда их достигают.Или это вызывает нездоровую конкуренцию между сотрудниками. Или сотрудник саботирует работу других, чтобы только у нее было достижение цели.

Некоторые менеджеры неэтично используют постановку целей. Они могут манипулировать сотрудниками, ставя невыполнимые цели. Это позволяет им критиковать сотрудников, даже если они выполняют свою работу превосходно, и, конечно же, вызывает большой стресс. Не следует злоупотреблять постановкой целей. Возможно, главное предостережение относительно постановки целей состоит в том, что это часто приводит к слишком большому вниманию к количественным показателям эффективности.Качественными аспектами работы или задачи можно пренебречь, потому что их нелегко измерить. Руководители должны сосредоточивать внимание сотрудников не только на количественных, но и на качественных аспектах своей работы. Наконец, постановка индивидуальных целей в среде совместной работы может быть контрпродуктивной. ³¹ По возможности желательно иметь групповые цели в ситуациях, когда сотрудники зависят друг от друга в выполнении своей работы.

Приведенные здесь предостережения не предназначены для удержания вас от использования теории целей.Мы отмечаем их, чтобы вы могли избежать подводных камней. Помните, что сотрудники имеют право на разумные ожидания в отношении производительности и вознаграждения, связанные с их работой, а организации имеют право ожидать от сотрудников высокого уровня производительности. Для оптимизации трудовых отношений следует использовать теорию целей. Теория целей утверждает, что люди будут прилагать усилия для достижения целей, если эти цели труднодостижимы, принимаются индивидуумом и специфичны по своей природе.

Теория мотивации Адамса, основанная на справедливости: простое резюме

Что произойдет, если что-то будет несправедливо?

Все может быть несправедливым, если есть разрыв между ожиданиями и реальностью.

Теория мотивации Адамса утверждает, что люди испытывают «бедствие», когда вещи воспринимаются как несправедливые. Более того, чем выше уровень несправедливости, который воспринимается людьми, тем выше уровень их страданий.

Вообще говоря, когда люди находят что-то несправедливым, они стремятся вернуть это к состоянию справедливости. Это усилие по возвращению к справедливости может быть достигнуто двумя разными способами. Можно скорректировать либо фактические уровни вклада (например, путем изменения ролей или уровней усилий), либо восприятие того, сколько вкладов вносится (путем корректировки значений, приписываемых вкладу разных людей).Этот процесс корректировки восприятия часто известен как когнитивное искажение (подробнее о когнитивных искажениях вы можете прочитать здесь).

Оба этих метода реагирования на бедствие имеют одинаковый эффект для каждого человека. Однако они могут по-разному влиять на других в группе сверстников.

Лица, которые чувствуют чрезмерную компенсацию

Может показаться странным, что люди, которые считают, что им выплачивают чрезмерную компенсацию, испытывают страдания, но они это делают.Люди в этой ситуации часто испытывают чувство стыда или вины за свои обстоятельства и стремятся восстановить чувство справедливости.

Однако способы, которыми они стремятся достичь этой справедливости, различаются. Некоторые люди могут увеличивать свои усилия, не стремясь увеличить свою награду. Если они сделают это, они могут, следовательно, почувствовать, что справедливо заслужили свою награду. Такой подход полезен как для отдельного человека, так и для его сверстников.

Однако другие люди могут решить ту же проблему по-другому.Вместо того, чтобы изменять свой фактический вклад, они могут (неосознанно) корректировать свое восприятие относительной ценности вкладов, вносимых отдельными людьми. Это достигается посредством процесса, известного как когнитивное искажение.

Они могут искать справедливости через путь когнитивного искажения двумя разными способами. Они могут либо:

Раздуть свое восприятие того, что они вносят в организацию, либо
Понизить свое восприятие того, что другие вносят в организацию.

Хотя завышение того, что, по вашему мнению, вы стоите, и снижение того, чего, по вашему мнению, заслуживают другие, поможет избавиться от чувства несправедливости и сопутствующих ей страданий, эти решения часто бесполезны в долгосрочной перспективе. Когнитивные искажения, которые они создают, часто исчезают, когда они неизбежно переходят в новую группу сверстников. В новой группе им нужно будет пересмотреть свое мнение, и они могут узнать неприятные истины.

Люди, которые чувствуют себя недостаточно оплачиваемыми

Многие люди могут испытывать чувство недооценки или недооценки в какой-то момент своей жизни.Неудивительно, что когда это происходит, люди испытывают беспокойство. Люди в этой ситуации часто испытывают чувство унижения, гнева или несправедливости. В этом случае люди часто пытаются восстановить чувство справедливости.

Иногда мы не чувствуем компенсации за наше время.

Однако способы, которыми люди пытаются восстановить эту справедливость, различаются. Люди могут попытаться изменить свои уровни взносов и вознаграждений, чтобы они снова были справедливыми. Они могут увеличить свое вознаграждение, изменив условия своей текущей работы или получив новую работу.В качестве альтернативы они могут уменьшить свой вклад до тех пор, пока он не станет соизмеримым с уровнем вознаграждения, которое они получают в настоящее время.

В качестве альтернативы, некоторые люди вместо этого меняют свое восприятие своего вклада и вознаграждения, опять же через процесс когнитивного искажения. Они могут раздуть свое восприятие вклада других и ослабить восприятие ценности своего вклада до тех пор, пока их восприятие не согласуется с их чувством реальности.

Этот процесс может быть бесполезным и неудобным для вовлеченных лиц и может привести к потере самооценки и уверенности.

Как работает теория процессов при измерении мотивации к работе | Малый бизнес

Флора Ричардс-Густафсон

Используя теорию процессов, вид научного наблюдения, люди измеряют, как события в конкретном процессе приводят к результату. Согласно этой теории, когда компания хочет воспроизвести результат, компания должна продублировать процесс, используемый для получения этой цели. Когда дело доходит до мотивации, теория процессов позволяет объяснить, как меняются потребности работников.

Теория справедливости

Теория справедливости в рамках теории процессов измеряет трудовую мотивацию количеством навыков, которыми обладает сотрудник, и усилиями работодателя. Когда сотрудник чувствует, что он и ее работодатель в равной степени инвестируют друг в друга, у нее больше шансов почувствовать мотивацию. Инвестиции от имени работодателя могут включать выплаты работникам, заработную плату и продвижение по службе. Теория справедливости измеряет восприятие сотрудником справедливости и неравенства на рабочем месте и изучает, как каждый фактор может заставить сотрудника корректировать свое поведение.Когда сотрудник считает, что рабочая ситуация несправедлива, он может снизить уровень производительности, почувствовать, что имеет право на высокую компенсацию, или искать работу в другом месте.

Теория ожидаемого результата

Использование теории ожидания в рамках теории процесса помогает объяснить, как конкретные усилия связаны с желанием получить конкретные результаты, поскольку они отслеживают успех результата. Теория ожидания использует предположение, что работодатели пытаются предсказать результаты и создать реалистичные ожидания относительно будущих событий.Следовательно, если результат кажется достижимым и сотрудник знает, как его достичь, он будет чувствовать мотивацию использовать известную информацию для воплощения прогнозируемых результатов в реальность. Три переменные в рамках теории ожидания могут влиять на теорию процессов и мотивацию работников — валентность, инструментальность и ожидание. Валентность фокусируется на результате или награде, которую ожидает сотрудник. Инструментальность — это вера сотрудника в то, что повторение определенных действий поможет ему достичь желаемого результата. Ожидание относится к вере сотрудника в свои способности.Таким образом, сотрудник находит удовлетворение от работы и мотивацию в своей работе.

Теория постановки целей

Постановка целей может помочь мотивировать сотрудника, потому что это заставляет ее чувствовать себя нужной. Это чувство может выражаться в целенаправленном поведении, которое продолжается до тех пор, пока сотрудник больше не чувствует себя нужным. Тип цели может определять уровень мотивации сотрудника, когда он сталкивается с более чем одной целью. Точно так же сотрудник будет повышать свой уровень участия в постановке цели, если он чувствует, что процесс включает в себя справедливость и автономию.

Теория отклонения

Теория отклонения в рамках теории процесса сравнивает мотивацию сотрудника с его поведением и потребностями. Сотрудник чувствует себя более мотивированным, когда он верит, что вознаграждение за достижение цели материализуется, удовлетворит его потребности и будет соответствовать энергии, которую он вкладывает в выполнение задач.

Ссылки

Биография писателя

Флора Ричардс-Густафсон профессионально пишет с 2003 года. Она создает копии для веб-сайтов, маркетинговых материалов и печатных публикаций.Ричардс-Густафсон специализируется на поисковой оптимизации и пишет о стратегиях малого бизнеса, здоровье и красоте, дизайне интерьеров, готовности к чрезвычайным ситуациям и образовании. Ричардс-Густафсон получила степень бакалавра искусств в Университете Джорджа Фокса в 2003 году и была признана Кембриджским журналом «Кто есть кто» в 2009 году как ведущая женщина-предприниматель.

Теории мотивации — теории содержания, теории процессов

Теории мотивации обычно нацелены на анализ процесса мотивации и указание того, как мотивировать людей. Мотивация определяется как внутреннее побуждение, которое активирует поведение и задает ему направление. Мотивация требует понимания человеческой природы и разработки стратегий выполнения работы. Был выдвинут ряд теорий мотивации. Таким образом, теория мотивации занимается процессами, которые объясняют, почему и как активируется человеческое поведение.

Типы теорий мотивации

Есть две разные категории мотивационных теорий:

Теории содержания : Теория содержания мотивации, также известная как теория потребности, в основном фокусируется на внутренних факторах, которые стимулируют и направляют поведение человека.В целом такие теории рассматривают мотивацию как продукт внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать или двигаться (следовательно, «мотивировать») для удовлетворения индивидуальных потребностей. Потребности — это недостатки, которые стимулируют или запускают поведение для удовлетворения этих потребностей. В какой-то момент вашей жизни вы можете сильно нуждаться в еде и крове. В других случаях ваши социальные потребности могут быть не удовлетворены. Неисполненные потребности создают напряжение, которое заставляет вас искать способы уменьшить или удовлетворить эти потребности.Чем сильнее ваши потребности, тем больше у вас мотивации для их удовлетворения. И наоборот, удовлетворенная потребность не мотивирует. Вот некоторые из основных теорий содержания:
Теории процессов : Теории мотивации процессов дают возможность понять мыслительные процессы, которые влияют на поведение. Он объясняет, как работники выбирают поведенческие действия для удовлетворения своих потребностей, и определяет свой выбор. Основные теории процесса мотивации:

Надеемся, вам понравилась эта статья.Вот несколько полезных статей, которые вы можете прочитать дальше:

Загрузить статью в формате PDF

Щелкните, чтобы перейти на страницу подготовки к классу B по RBI

Теги: теории мотивации, теории мотивации, контентные теории мотивации, процессуальные теории мотивации

Теории, основанные на процессах — Организационное поведение Старая версия

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности.Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 14 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев.Вы очень хороши в том, что делаете, придумываете творческие способы, чтобы упростить жизнь вокруг себя, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко менять часы работы. А теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, будет иметь такую же должность и будет выполнять такие же задачи. Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе.Начальная оплата для этого человека составит 18 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали свои чувства?

Рисунок 5.5

Справедливость определяется путем сравнения отношения затрат к результатам с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. У Л. Берковица (Ред.), Успехи экспериментальной социальной психологии: Вып. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение можно объяснить с помощью теории справедливости (Adams, 1965). Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях. Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей.Мы воспринимаем справедливость, если полагаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы вносим в ситуацию, аналогично соотношению затрат и результатов сравниваемого человека или референта. Восприятие несправедливости создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Каковы входы и результаты?

Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, они вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными.Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час. Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека здесь нет никакого опыта (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час.Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса. Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Другим референтом может быть как конкретное лицо, так и категория людей.Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла. Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство.Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие самих себя или исходных данных и результатов референта . Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большего вознаграждения), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с паршивым менеджером, так что ситуация не несправедливый).Другой вариант — иметь входы увеличения референта. Если другой человек привносит в ситуацию больше, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать усерднее или над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые ощущают несправедливость, снижают производительность своей работы или снижают качество своих ресурсов (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971).Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы (Greenberg, 1993). Другие варианты включают в себя смена лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения (Schmidt & Marwell, 1972). Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию и предпринять судебные иски, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица 5.1 Возможные реакции на неравенство

Реакция на несправедливость	Пример
Искажение восприятия	Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицированный, чем считалось ранее
Увеличить ввод референта	Поощрение референта к усердной работе
Уменьшить собственный ввод	Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
Повышение собственных результатов	Договор о повышении зарплаты для себя или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
Изменить референт	Сравнение себя с тем, кому хуже
Выйти из ситуации	Уволиться с работы
Обратиться в суд	Подать иск на компанию или подать жалобу, если рассматриваемая несправедливость находится под правовой защитой

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управленческого анализа , 3 , 202–210; Гудман, П. С., и Фридман, А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Административная наука Ежеквартально , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения (Austin & Walster, 1974). Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают (Evan & Simmons, 1969).

Индивидуальные различия в реакциях на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, у них появится мотивация на реакцию. Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на неравенство, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987). Люди, чувствительные к справедливости, рассчитывают на сохранение равноправных отношений, и они испытывают стресс, когда чувствуют, что их слишком или недостаточно.В то же время есть люди, которые являются благотворителями, те, кто жертвует, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и имеющие право, которые рассчитывают получить существенную компенсацию за относительно небольшой вклад. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Справедливость распределения относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, считаются справедливыми. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок 5.6 Размеры организационной юстиции

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше продвижение по службе справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя буквально из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы будете чувствовать, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Под процессуальной справедливостью понимается степень, в которой для принятия решения используются процедуры справедливого принятия решений. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате (Alge, 2001; Bauer et al., 1998; Кидвелл, 1995). Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают (Brockner & Wisenfeld, 1996). Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур (Brockner et al., 2007).

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины (Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Tyler, 1994; Tyler, Degoey, & Smith, 1996). Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие награды. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не контролируете процесс, и нет никаких гарантий, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо.В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Исследование выявило множество способов достижения процессуальной справедливости. Например, предоставление сотрудникам предварительного уведомления перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым (Kidwell, 1995). Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно (Alge, 2001; Kernan & Hanges, 2002; Lind, Kanfer, & Earley, 1990).При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, поскольку это усиливает восприятие справедливости. Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений помогает в укреплении процессуальной справедливости (Schaubroeck, May, & William, 1994). Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать (Bauer et al., 1998). Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение. Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством.Когда происходит обратное, мы злимся. Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное отношение к нам служит буфером и снимает стресс (Greenberg, 2006).

OB Toolbox: будь честным человеком!

При распределении вознаграждений обращайте внимание на разные уровни вклада сотрудников . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Более квалифицированные, опытные или те, кто сделал больше других, рассчитывают получить большую долю вознаграждения.
Иногда вам, возможно, придется не обращать внимания на вклад людей для распределения определенных наград . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены поровну (например, страхование здоровья) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло. Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей.Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать себя иначе, и имеет значение их восприятие . Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
Людей не волнует только уровень собственной справедливости .Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Таким образом, помимо внимания к тому, что чувствуют отдельные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С.W. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании. Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу (Greenberg, 2004; Tepper, 2001). Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников к организациям, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высоким уровнем организационной гражданственности (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов.И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке объединения в профсоюзы (Blader, 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Masterson, 2001; Masterson et al. , 2000; Moorman, 1991; Skarlicki & Folger, 1997).

Теория ожидания

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964).Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок 5.7 Краткое изложение теории ожиданий

Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех.Это восприятие называется ожиданием. Например, считаете ли вы, что усилия, которые вы прилагаете в классе, связаны с хорошей успеваемостью в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение от результата называется валентностью. Например, цените ли вы улучшение работы или одобрение своего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, которая привлекла большое внимание исследователей (Heneman & Schwab, 1972; Van Eerde & Thierry, 1996).Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будете ли вы мотивированы попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

Ожидаемая продолжительность : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и достигну ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
Возможности : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как вы, как руководитель, можете мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия (Cook, 1980).

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не верить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что их результат зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг к влиянию на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокоэффективных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они сочтут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими вознаграждениями может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рисунок 5.8. Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидаемую доходность, эффективность и валентность

Ожидаемая продолжительность	Оснащенность	Валентность
Убедитесь, что сотрудники обладают необходимыми навыками, способностями и знаниями Убедитесь, что окружающая среда способствует работе Ободрите людей, чтобы они поверили, что их усилия имеют значение	Поощрение сотрудников Сообщите заранее о наградах Попытаться исключить влияние неисполнения на награды	Найдите награды, которые желательны для сотрудников Убедитесь, что награды считаются справедливыми Дайте сотрудникам возможность выбора, а не вознаграждения

Теория армирования

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности (Скиннер, 1953). Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас пообедать и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена.Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторит такое поведение.Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как игнорировали положительное поведение или, что еще хуже, вознаграждали отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на противодействие.Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой. Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать A, надеясь на B» (Kerr, 1995). Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки.Поскольку люди учатся повторять свое поведение, основываясь на последствиях своей предыдущей деятельности, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости вмешиваться.

Вмешательства по усилению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а два оставшихся — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.9 Методы армирования

Положительное армирование	Отрицательное армирование
Позитивное поведение с последующими положительными последствиями (руководитель хвалит сотрудника)	Позитивное поведение с последующим снятием негативных последствий (руководитель перестает придираться к сотруднику)
Наказание	Вымирание
Негативное поведение с последующими негативными последствиями (руководитель понижает сотрудника в должности)	Отрицательное поведение с последующим устранением положительных последствий (Менеджер игнорирует поведение)

Положительное подкрепление — это метод повышения желаемого поведения (Beatty & Schneier, 1975).Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное подкрепление также используется для улучшения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление включает устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.Приставание к сотруднику заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение.Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения (Harvey & Sims, 1978). Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена. Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений.Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения. Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

График армирования

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений (Beatty & Schneier, 1975).Подкрепление предоставляется по непрерывному графику, если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссии за продажу каждый раз, когда он совершает продажу. Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. График с фиксированным соотношением предполагает предоставление вознаграждений каждые nth раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку.Переменное соотношение подразумевает предоставление подкрепления по случайному принципу, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя. В случае непрерывного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать вести себя желаемым образом. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывный график дает более высокую производительность, чем переменный график (Beatty & Schneier, 1975; Cherrington & Cerrington, 1974; Saari & Latham, 1982; Yukl & Latham, 1975). .

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы исключить нежелательное поведение. Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают.Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, узнавшие о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Имейте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем.Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать ему бесплатный пропуск.
Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет подвергнут дисциплинарному взысканию, доказательства должны выходить за рамки слухов.
Будьте своевременны с дисциплиной . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Ключевые вынос

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников. Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым.Восприятие справедливости формируется на основе сравнений, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их производительность приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за работой, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией своих последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую критику?

Ссылки

Адамс, Дж. С. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии (Том 2, стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Алге, Б. Дж. (2001). Влияние компьютерного наблюдения на восприятие конфиденциальности и процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 797–804.

Остин, В., и Уолстер, Э.(1974). Реакции на подтверждения и опровержения ожиданий справедливости и несправедливости. Журнал личности и социальной психологии , 30 , 208–216.

Бауэр, Т. Н., Марц, К. П., младший, Долен, М. Р., и Кэмпион, М. А. (1998). Продольная оценка реакции соискателей на тестирование при приеме на работу и отзывы о результатах тестирования. Журнал прикладной психологии , 83 , 892–903.

Битти, Р. В., и Шнайер, К. Э. (1975).Случай для положительного подкрепления. Business Horizons , 18 , 57–66.

Блейдер, С. Л. (2007). Что побуждает членов организации к коллективизации? Несправедливость и идентификация как предвестники профсоюзной сертификации. Организация науки , 18 , 108–126.

Брокнер, Дж., Фишман, А. Ю., Реб, Дж., Гольдман, Б., Шпигель, С., & Гарден, К. (2007). Процедурная справедливость, благоприятный исход и суждения об ответственности властей. Журнал прикладной психологии , 92 , 1657–1671.

Брокнер Дж. И Визенфельд Б. М. (1996). Интегративная структура для объяснения реакций на решения: интерактивные эффекты результатов и процедур. Психологический бюллетень , 120 , 189–208.

Каррелл М. Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210.

Черрингтон Д. Дж. И Черрингтон Дж. О. (1974). Участие, производительность и оценка. Business Horizons , 17 , 35–44.

Коэн-Чараш Ю. и Спектор П. Э. (2001). Роль правосудия в организациях: метаанализ. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 278–321.

Колкитт, Дж. А., Конлон, Д. Э., Вессон, М. Дж., Портер, К. О. Л. Х. и Нг, К. Ю. (2001). Правосудие в тысячелетии: метааналитический обзор 25-летнего исследования организационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 425–445.

Кук, К. В. (1980). Рекомендации по управлению мотивацией. Business Horizons , 23 , 61–69.

Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Эван В. М. и Симмонс Р. Г. (1969). Организационные эффекты несправедливых вознаграждений: два эксперимента с непоследовательностью статусов. Обзор инженерного менеджмента IEEE , 1 , 95–108.

Гудман, П. С., и Фридман, А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Административная наука Ежеквартально , 16 , 271–288.

Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103.

Гринберг, Дж. (2004). Управление стрессом на рабочем месте путем продвижения организационной справедливости. Организационная динамика , 33 , 352–365.

Гринберг, Дж. (2006). Недосыпание из-за организационной несправедливости: ослабление бессонных реакций на неравенство в оплате труда с помощью надзорного обучения интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 91 , 58–69.

Харви, Х. В. и Симс, Х. П. (1978). Некоторые детерминанты неэтичного поведения при принятии решения: эксперимент. Журнал прикладной психологии , 63 , 451–457.

Heneman, H. G., & Schwab, D. P. (1972). Оценка исследований по прогнозам теории ожидания производительности сотрудников. Психологический бюллетень , 78 , 1–9.

Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). Новый взгляд на теорию капитала: конструкция чувствительности к собственному капиталу. Академия управления обзором , 12 , 222–234.

Кернан, М.К. и Хангес П. Дж. (2002). Реакции выживших на реорганизацию: предпосылки и последствия процессуальной, межличностной и информационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 87 , 916–928.

Керр, С. (1995). О безрассудстве награждать A, надеясь на B. Academy of Management Executive , 9 , 7–14.

Кидвелл Р. Э. (1995). Розовые промахи без слез. Исполнительная академия управления , 9 , 69–70.

Линд Э. А., Канфер Р. и Эрли К. П. (1990). Голос, контроль и процессуальная справедливость: инструментальные и неинструментальные проблемы в суждениях о справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 59 , 952–959.

Лютанс, Ф., и Стайкович, А. Д. (1999). Повышение эффективности: необходимость выходить за рамки оплаты и даже вознаграждений. Исполнительная академия управления , 13 , 49–57.

Мастерсон, С. С. (2001). Нисходящая модель организационной справедливости: взаимосвязь между восприятием и реакцией сотрудников и клиентов на справедливость. Журнал прикладной психологии , 86 , 594–604.

Мастерсон, С. С., Льюис, К., Голдман, Б. М., и Тейлор, С. М. (2000). Интеграция справедливости и социального обмена: различное влияние справедливых процедур и обращения на рабочие отношения. Журнал Академии управления , 43 , 738–748.

Мурман Р. Х. (1991). Взаимосвязь между организационной справедливостью и гражданским поведением в организации: влияет ли восприятие справедливости на гражданство сотрудников? Журнал прикладной психологии , 76 , 845–855.

Портер, Л. В., и Лоулер, Э. Э. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин.

Саари, Л. М., и Лэтэм, Г. П. (1982). Реакция сотрудников на постоянные и изменяемые графики подкрепления, включающие денежные стимулы. Журнал прикладной психологии , 67 , 506–508.

Шаубрук Дж., Мэй Д. Р. и Уильям Б. Ф. (1994). Объяснения процессуальной справедливости и реакции сотрудников на экономические трудности: полевой эксперимент. Журнал прикладной психологии , 79 , 455–460.

Шмидт Д. Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Скарлицки Д. П. и Фолгер Р. (1997). Возмездие на рабочем месте: роль распределительной, процедурной и интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 82 , 434–443.

Скиннер, Б.Ф. (1953). Наука и поведение человека . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Стайкович, А. Д., & Лутанс, Ф. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Теппер, Б. Дж. (2001). Последствия для здоровья организационной несправедливости: тесты основных и интерактивных эффектов. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 197–215.

Тайлер Т. Р. (1994). Психологические модели мотива справедливости: предшественники распределительной и процессуальной справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 67 , 850–863.

Тайлер Т., Дегоуи П. и Смит Х. (1996). Понимание того, почему важна справедливость групповых процедур: проверка психологической динамики модели групповых ценностей. Журнал личности и социальной психологии , 70 , 913–930.

Ван Эрде, W., И Тьерри, Х. (1996). Модели ожидания Врума и критерии, связанные с работой: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 81 , 575–586.

Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Юкл, Г. А., и Лэтэм, Г. П. (1975). Последствия графиков подкрепления и величины стимулов для производительности сотрудников: проблемы, возникающие в промышленных условиях. Журнал прикладной психологии , 60 , 294–298.

Теории мотивации процесса — Oxford Reference

Страница из

НАПЕЧАТАНО ИЗ СПРАВОЧНИКА ОКСФОРДА (www.oxfordreference.com). (c) Авторские права Oxford University Press, 2021. Все права защищены. В соответствии с условиями лицензионного соглашения, отдельный пользователь может распечатать PDF-файл с отдельной записью из справочника в операционной для личного использования (подробности см. В Политике конфиденциальности и Правовом уведомлении).

дата: 06 декабря 2021 г.

Источник:: Словарь организационного поведения

Автор (ы):: Эмма Джинс

Теории, изучающие процессы, посредством которых поведение стимулируется и поддерживается в определенное направление.Теории процессов пытаются показать нам, как мы решаем (или рассчитываем), как себя вести и куда направлять наши усилия. Существует ряд теорий процессов, включая теорию справедливости (утверждающую, что мы мотивированы к уменьшению неравенства в том, как мы получаем вознаграждение), теорию ожидания (которая исследует, как мы вычисляем вероятность достижения желаемого результата до принятия решения, как действовать), подкрепление. теория (которая изучает, как закрепленное поведение с большей вероятностью будет поддерживаться) и теория постановки целей (которая утверждает, что людям нужны ясные и ясные цели, чтобы управлять своим поведением).Теории процессов критикуются за чрезмерное упрощение способов, которыми люди решают, когда и куда направить свои усилия … …

Для доступа к полному контенту Oxford Reference требуется подписка или покупка. Общедоступные пользователи могут искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы без подписки.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите, чтобы получить доступ к полному тексту.

Если вы приобрели печатное издание, содержащее токен доступа, просмотрите этот токен для получения информации о том, как зарегистрировать свой код.

По вопросам доступа или устранения неполадок, пожалуйста, ознакомьтесь с нашими часто задаваемыми вопросами, а если вы не можете найти там ответ, свяжитесь с нами.

Процессные теории мотивации

У нас также могут быть теории процессов, которые касаются мыслительных процессов, влияющих на наше поведение. Можно выделить две такие теории:

Теория ожидания
Теория капитала

Теория ожидания: Виктор Врум

Теория ожидания — это теория, впервые разработанная Виктором Врумом в 1964 году, а затем развитая Портером и Лоулором в 1968 году.Эта теория утверждает, что работники будут действовать только тогда, когда у них есть разумные ожидания, что их работа приведет к желаемому результату. Им нужно верить, что они обладают необходимыми способностями и навыками для достижения поставленной цели.

Теория ожидания предсказывает, что сотрудники в организации будут мотивированы, если они верят, что:

приложив больше усилий, вы повысите производительность труда
Лучшая производительность труда приведет к организационным вознаграждениям, таким как повышение заработной платы или пособий
эти прогнозируемые организационные вознаграждения оцениваются соответствующим сотрудником

Врум предположил, что взаимосвязь между поведением людей на работе и их целями не так проста, как сначала представляли другие ученые.Врум понял, что производительность сотрудника зависит от индивидуальных факторов, таких как личность, навыки, знания, опыт и способности.

Для повышения производительности менеджеры должны использовать системы вознаграждения, которые очень тесно увязывают вознаграждение с производительностью.

Практические меры, основанные на теории ожидания

Определите, какие результаты оценивают сотрудники
Решите, какая производительность требуется от сотрудников
Обеспечение достижения желаемого уровня производительности
Свяжите желаемый результат с желаемой производительностью
Проверьте ситуацию на наличие противоречивых ожиданий
Убедитесь, что результаты рассматриваются как достаточное вознаграждение
Убедитесь, что система работает честно и справедливо

Эти заповеди можно претворить в жизнь

Должны быть разработаны системы оплаты и вознаграждения, которые вознаграждали бы сотрудников за служебные усилия
Рабочие места должны быть гибко спроектированы с учетом потребностей сотрудников
Менеджеры должны быть обучены ставить четкие и достижимые цели, которые четко связаны с системой вознаграждения, и использовать положительное подкрепление желаемых ответов
Необходимо регулярно контролировать мотивацию во всей организации
Должна быть предусмотрена гибкость, позволяющая сотрудникам самостоятельно выбирать вознаграждение

Надлер и Лоулор, 1977

Теория капитала: Джон Стейси Адамс

Джон Стейси Адамс, психолог по месту работы и поведенческий психолог, в 1963 году выдвинул свою теорию справедливости о мотивации работы.Есть сходство с предыдущими теориями Маслоу и Герцберга в том, что эта теория признает, что тонкие и изменчивые факторы влияют на оценку и восприятие каждым человеком своих отношений со своей работой и своим работодателем.

В этой конкретной модели акцент сделан на «то, что справедливо и разумно». Как люди, мы ищем справедливый баланс между тем, что мы вкладываем в нашу работу, и тем, что мы получаем от нее. Адамс называет эти входами и выходами .Люди формируют представления о том, что представляет собой справедливый баланс или торговлю входами и выходами, сравнивая свою собственную ситуацию с коллегами, друзьями и партнерами при установлении ориентиров и своей собственной реакции на них.

Адамс использовал термин «референт» , чтобы описать ориентиры или людей, с которыми мы сравниваем нашу собственную ситуацию, что является стержневой частью теории. Таким образом, теория справедливости помогает объяснить, почему только оплата и условия не определяют мотивацию.Равенство зависит не только от нашего соотношения затрат и выпуска, но и от сравнения отношения одного человека с соотношением других.

На практике это помогает объяснить, почему на людей так сильно влияют ситуации (а также взгляды и сплетни) коллег, друзей, партнеров и т. Д. При формировании у них собственного личного чувства справедливости или равноправия в их рабочих ситуациях.

Входы		Выходы
Входными данными обычно являются: усилия, преданность, тяжелая работа, приверженность, навыки, способности, адаптивность, гибкость и т. Д.	Люди должны чувствовать, что существует справедливый баланс между затратами и результатами.	Выходы обычно представляют собой финансовые вознаграждения — зарплату, расходы, бонусы и комиссионные — плюс нематериальные активы — признание, репутацию, похвалу, продвижение по службе и т. Д.

Если сотрудники считают, что вклады справедливо и адекватно вознаграждаются результатами (эталон справедливости субъективно воспринимается на основе рыночных норм и других сопоставимых ссылок), то они довольны нашей работой и мотивированы продолжать вводить данные на том же уровне.

Если они чувствуют, что наши вклады перевешивают результаты, они теряют мотивацию по отношению к своей работе и работодателю и могут почувствовать сильное чувство несправедливости. Люди реагируют на это чувство по-разному: обычно степень демотивации пропорциональна воспринимаемому несоответствию между входами и ожидаемыми результатами. Некоторые люди сокращают усилия и приложения и становятся внутренне недовольными, или внешне трудными, непокорными или даже деструктивными. Другие люди стремятся улучшить результаты, предъявляя претензии или требуя большего вознаграждения или ища альтернативную работу.

Для BBC была выпущена отличная серия по теориям управления. Чарльз Хэнди проведет вас через жизнь и работу выбранных им гуру менеджмента. Щелкните по ссылкам ниже, чтобы получить доступ к этим сводкам:

BBC series — Удобное руководство для гуру менеджмента

Чарльз Хэнди Чарльз Хэнди много лет был профессором Лондонской школы бизнеса. Теперь он независимый писатель и телеведущий.В наши дни он описывает себя как социального философа.
Питер ДрукерПитер Друкер известен во всем мире как выдающийся мыслитель, писатель и лектор по вопросам современной организации.
Том Питерс Том Питерс не философ или социальный историк, как Питер Друкер. У него больше нет никаких всеобъемлющих теорий мира организаций или каких-либо формул для изменений, но он проникает сквозь кожу организации.
Уоррен Беннис Уоррен Беннис посвятил большую часть своей жизни изучению лидеров всех мастей.
Сумантра Гошал За его популярность и влияние среди лидеров бизнеса журнал The Economist назвал Гошала одним из еврогуру.
Кеничи Омаэ Кеничи Омае оставил след двадцать лет назад своей книгой о корпоративной стратегии. Это по-прежнему набор здравого смысла и ясных советов, хотя некоторые примеры могут показаться немного устаревшими.
Гэри Хэмел в своей книге «Конкуренция за будущее», которая вышла в 1995 году.Хамель и Прахалад начинают с того, что указывают на то, что вы можете улучшить свои результаты двумя способами: сократив расходы или увеличив отдачу.
Розабет Мосс Кантер Розабет входит в передовые корпорации, учится у них, а затем преподносит то, что она узнала, в хорошо усваиваемых сообщениях для всех нас.
Билл Гейтс Билл Гейтс — выдающийся пример гуру другого типа, гуру, проповедующего больше делами, чем словами. Он наслаждается переменами и черпает вдохновение в кризисах.
Рикардо Семлер Рикардо Семлер, писатель и бизнес-менеджер, известен как образец для подражания главного исполнительного директора, который нарушает все традиционные правила и добивается огромных успехов.
Майкл ПортерПортер предположил, что одна из стратегий, из которых могут выбрать менеджеры для получения конкурентного преимущества, — это предложить что-то особенное или иное, что позволит вам установить более высокую цену.
Фонс Тромпенаар и Чарльз Хэмпден Тернер В течение двадцати лет эти два ученых, представляющие межкультурное англо-голландское партнерство, брали интервью у менеджеров по всему миру, давали им анкеты для ответов, проводили семинары и консультировали свои компании.

Теории процесса мотивации: Теории мотивации и их значение для управления персоналом

Теории процесса мотивации — Энциклопедия по экономике

3. Теории процесса мотивации. Мотивация и стимулирование деятельности в процессах менеджмента. Проектирование системы мотивации в Издательском доме «СК Пресс»

Похожие главы из других работ:

1.3 Теории мотивации

1.1 Понятие потребности, мотива и мотивации, теории мотивации

1.3 Теории процесса мотивации

1.2 Теории мотивации

2.2 Теории процесса мотивации

1.2 Теории мотивации

3. Теории процесса мотивации

4. Основные теории мотивации. Картины человека в теориях трудовой мотивации

1.2 Теории мотивации

1.2 Теории мотивации

1.2.2 Теории процесса мотивации

1 РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ. СОВРЕМЕНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала и теории мотивации

1.3 Теории мотивации и методы мотивации

1.2 Теории мотивации

Теории процесса мотивации. Проектирование работы организации

Теории процесса мотивации. Проектирование работы организации

Процессуальные теории мотивации. Основы менеджмента

Теории процесса мотивации Теория ожидания Теория

102759 (Теории мотивации) — документ

Теория процесса мотивации

Применимость теории Герцберга в практике управления

Применимость теории ожиданий в практике управления

14.3 Процессные теории мотивации — принципы управления

Базовая модель постановки целей

Теория мотивации Адамса, основанная на справедливости: простое резюме

Что произойдет, если что-то будет несправедливо?

Лица, которые чувствуют чрезмерную компенсацию

Люди, которые чувствуют себя недостаточно оплачиваемыми

Как работает теория процессов при измерении мотивации к работе | Малый бизнес

Теория справедливости

Теория ожидаемого результата

Теория постановки целей

Теория отклонения

Теории мотивации — теории содержания, теории процессов

Типы теорий мотивации

Теории, основанные на процессах — Организационное поведение Старая версия

Теория капитала

Каковы входы и результаты?

Кто референт?

Реакция на несправедливость

Неравенство по переплате

Индивидуальные различия в реакциях на несправедливость

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

OB Toolbox: будь честным человеком!

Теория ожидания

Влияние на восприятие ожиданий

Влияние на восприятие инструментальности

Влияние на валентность

Теория армирования

Вмешательства по усилению

График армирования

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Ключевые вынос

Упражнения

Ссылки

Теории мотивации процесса — Oxford Reference

Эмма Джинс

Процессные теории мотивации

Процессные теории мотивации

Теория ожидания: Виктор Врум

Теория капитала: Джон Стейси Адамс

Читайте также:

Мотивационная теория маслоу: 11.2. Теория мотивации и управления А. Маслоу

Рост мотивации персонала: Карьерный коучинг и мотивация персонала

Мотивация и цели: Page not found — CogniFit

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики